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Resumen Selección de Personal
Resumen Selección de Personal
CONTEXTO INTERNO
El contexto interno
1. El individuo es concebido como un sistema abierto (se vincula e interactúa con el
entorno).
2. Su conducta tiene una finalidad, puesto que es capaz de fijar objetivos, tener
aspiraciones, etc.
3. El comportamiento del hombre es complejo y depende de factores internos
(valores, motivación) y externos (políticas, cultura empresarial)
Tratar a las personas como objetos y no como sujetos es uno de los principales errores de
los directivos de las organizaciones, que conllevan al fracaso más o menos intenso de las
mismas, ya que tal actitud no es concordante con el enfoque de sistemas y con la
concepción de individuo integral.
3 son las etapas por los que ha pasado la gestión de Recursos Humanos:
En este marco, afirmar que la correcta gestión y administración de los recursos humanos
es la base de la competitividad en el tercer milenio no es una afirmación exagerada sino la
expresión de una evidencia cada vez más irrefutable.
Las personas, por lo tanto, deben ser eficazmente gestionadas y conducidas, es necesario
elegirlas correctamente, retribuir sus esfuerzos y su dedicación con justicia, detectar y
premiar los desempeños distintivos, permitirles progresar siempre en un marco de justicia
interna, monitorear su grado de satisfacción, mantener un armónico clima de trabajo,
mantener actualizadas sus competencias laborales, etc.
MOTIVACIÓ N
¿Qué es la motivación?
La motivación se refiere a estados internos que energizan y dirigen su conducta hacia
metas específicas, la insatisfacción de ciertas necesidades genera un estado de tensión
que nos impulsa a actuar de determinada manera con la finalidad de satisfacer dicha
necesidad y recuperar el equilibrio interno. Hablar de motivación no solo significa dinero
sino también de otras cosas que van más allá de eso.
Teorías motivacionales
Teoría de Maslow
Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran
organizadas como una pirámide que consta de 5 niveles: los 4 primeros pueden ser
agrupados como “necesidades de déficit o básicas”; al nivel superior lo denominó “auto-
realización”. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser
satisfechas, la necesidad de auto realización es una fuerza impelente contínua.
Necesidades:
EL CONTEXTO EXTERNO
Características del mercado laboral
El desempleo es un problema de orden político, económico, educativo y cultural y que,
por lo tanto, debe ser afrontado y resulto conjunta y generosamente por: el Estado en
todas sus manifestaciones, la religión en todos sus credos, la política en todas sus
banderas, etc.
A esto hay que agregar el viraje de las organizaciones hacia la “gestión por competencias”,
la cual requiere, como punto de partida, que cada compañía elabore su propio directorio
de competencias clave y que diseñe acciones de entrenamiento para desarrollar y
mantener actualizadas dichas competencias. Por lo tanto, las preferencias se orientan
hacia la incorporación de personas con potencial de aprendizaje y desarrollo, antes que
con formación y estudios complementarios, ya que dichas organizaciones prefieren ir
formando a su personal, adaptándolos a sus necesidades y retribuirles en función de estas
competencias.
Las nuevas estrategias de Recursos Humanos deben enfocarse en atraer talento con base
en competencias más que en funciones; y en poner en práctica la gestión por
competencias creando condiciones más atractivas que sean capaces de retener al
personal con mayor potencial.
Iniciativa
Flexibilidad
Capacidad para asumir desafíos
Disposición para el trabajo
Cooperación y trabajo en equipo
Interés por aprender
Capacidad de relación interpersonal
Orientación hacia la satisfacción del cliente
Según Martha Alles, si bien el desempleo en Argentina como en muchos otros países
constituye un grave problema de orden social, no es menos cierto que también existen
puestos de trabajo vacantes que no logran cubrirse.
Los pobres no pueden garantizarse aspectos esenciales para la vida y dignidad humana:
salud, vestido, vivienda, alimentación y ello constituye un contra sentido ya que la
Argentina es uno de los mayores países productores de alimentos del mundo.
Contar con un empleo digno es esencial para sostener el equilibrio psíquico, el desempleo
genera una gran dosis de violencia social que hoy vivimos cotidianamente, porque es la
causa de la marginación y de la destrucción de los lazos sociales de afiliación y pertenencia
que todo ser humano necesita tener y crea un caldo de cultivo para todo tipo de
trasgresiones a los diques morales impuestos por la cultura.
Empleables
Poco empleables
Inempleables
Reempleables
El sexo
La edad
Nivel de instrucción
Dimensiones de la empleabilidad
2 componentes:
Componentes de la empleabilidad
M. Alles menciona 4 pilares:
Una vez establecidos el tipo y cantidad de empleados necesarios, las estimaciones deben
ser analizadas de acuerdo al personal que actualmente revista en la empresa y a los
previstos por la organización.
Por ejemplo:
Si se trata de cubrir vacantes jerárquicas a futuro, será necesario planear los cuadros de
reemplazo potencial, comenzando por identificar a los potenciales de la organización.
interpretaciones erróneas.
Para seguir el proceso se debe seleccionar a los expertos. Pueden encontrarse
personas “expertas” entre quienes desempeñan el trabajo, formadores,
especialistas en seguridad, dirección y personas del equipo de proyectos y diseño.
Los expertos a los que se recurre tienen que ser capaces de traducir su valoración
en términos de probabilidades. Pueden ser desde 4 hasta 6 expertos.
a) Método del consenso grupal o juicio experto propiamente dicho: Se necesita
reunir a los expertos en un lugar determinado. Entonces se indica al grupo que su
tarea consiste en lograr una estimación de las necesidades de personal en función
de los objetivos organizacionales que sea satisfactoria para todos los expertos.
b) Técnica Delphi: Es una conocida técnica de predicción del futuro que consiste
en reunir a un grupo de expertos para abordar un tema determinado. Se da por
supuesto que estos expertos son los que mejor conocen y, por tanto, los más
indicados para responder a las cuestiones que plantea el futuro.
c) Técnica del grupo nominal: Consiste en reunir entre 8 y 10 expertos y pedirle
que registren individualmente y sin intercambiar opiniones, sus propias
puntuaciones y considerandos respecto a las necesidades de personal. Después
cada experto expone a los demás las puntuaciones registradas y al acabar esta
ronda, todos disponen de la relación común del grupo.
2. Técnicas de pronóstico basadas en tendencias :
a) Extrapolación: Por medio de esta técnica se prolongan las tendencias del
pasado hacia el futuro, partiendo del supuesto de que las condiciones del entorno
y de la organización se mantendrán inamovibles.
b) Indexación: Mediante este método se calculan las necesidades futuras de
personal haciendo coincidir la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un
índice determinado.
3. Otros métodos:
a) Análisis de presupuestos: Un estudio de presupuestos por departamento revela
las autorizaciones financieras para contratar más personal o para reducirlo en
algunas áreas.
b) Modelos informatizados: Estas técnicas son una serie de fórmulas matemáticas
que emplean simultáneamente, las técnicas de extrapolación, indexación, los
resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de
trabajo.
Los SIRH son mucho más que una base de datos eficaz, ya que no solo incluye información
sobre el personal de una empresa, sino que requiere además de información proveniente
de Manuales de Puestos y de Funciones, información general sobre el sistema de
regulaciones de la compañía (normas, contratos, reglamentos), y sobre el entorno social
en el cual opera. La información que incluye es la siguiente:
Reclutamiento de personal
Definición del proceso
Es una invitación amplia, difundida mediante el medio de comunicación que resulte más
eficaz teniendo en cuenta el tipo de candidatos buscados y la fuente de provisión,
mediante la cual la organización da a conocer que tiene una vacante que necesita cubrir.
Investigación interna
Por lo general, esta investigación interna es reemplazada por un proceso de planeación de
personal y comienza con la pregunta ¿Dónde nos encontramos ahora? En principio
consiste en determinar con cuantas personas cuentan en ese momento en cada puesto de
trabajo, luego se calcula cuantas personas permanecerán en dichos puestos, cuantos
cambiaran de puestos, etc.
de personal, a saber:
> Volumen de producción planificado
> Cambios en la tecnología que afectarán a la plantilla
> Comportamiento de los clientes en cuanto a la regulación oferta/demanda
> Planeación de carreras en la compañía
Investigación externa
Se efectúa cuando la organización decide optar por el aprovisionamiento externo, su
finalidad es conocer las características del mercado de Recursos Humanos y proporciona
información útil para pronosticar la disponibilidad estimada del tipo de personas que
reúnan los requerimientos del perfil de cada puesto.
2 aspectos importantes:
Proceso de reclutamiento
Principios fundamentales:
Reclutamiento interno
La fuente de aprovisionamiento más cercana es la propia organización. Por lo tanto, el
reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos
(movimiento diagonal)
Desarrollo de carreras
Milkovich y Boudreau aportan un conjunto de conceptos vinculados a los planes de
carrera:
Carrera:
> Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo que una persona realiza a
lo largo del tiempo.
> Está vinculada con intereses personales y oportunidades del contexto.
Planificación de carrera:
> Proceso mediante el cual la persona identifica y pone en marcha las acciones
para alcanzar sus metas.
Dirección de carrera:
> Proceso mediante el cual las empresas seleccionan, asignan y desarrollan a los
empleados, a fin de contar con personas calificadas que satisfagan las necesidades
futuras de la organización.
Desarrollo de carrera:
> Involucra la planificación y dirección de carreras.
Anclaje de carrera:
> Las aspiraciones e intereses de las personas forman patrones que orientan las
carreras reflejando capacidades y motivos fundamentales que con el tiempo
constituirán “anclajes”. 5 anclajes de carrera:
1- Competencia técnica o funcional
2- Competencia de dirección
3- Seguridad
4- Creatividad
5- Independencia o autonomía
Etapas de carrera:
> Consta de 4 etapas:
1- Exploración (definición de intereses y habilidades de los jóvenes)
2- Establecimiento (es una fase de asentamiento y estabilización laboral)
3- Mantenimiento (estabilidad del sujeto en la organización)
4- Descenso (desciende la actividad y la influencia en el trabajo, se prepara para la
jubilación)
Reclutamiento externo
Es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.
1. Por un puesto cuyo perfil es muy exigido y confíe en la mayor pericia de la empresa
de selección.
2. Para evitar el congestionamiento y pérdida de tiempo en el proceso de selección.
3. Para evitar problemas que puedan surgir por “recomendaciones” y hacer la
selección lo más objetiva posible.
Es importante verificar que todos los datos estén correctamente escritos y que no falte
información en esta documentación.
Perfil de requerimientos
El perfil de requerimientos de un puesto consiste en la enumeración exhaustiva y
detallada de dichas condiciones personales que deberá reunir el candidato, expresado en
términos de:
Estudios formales
Experiencia laboral
Habilidades físicas
Edad mínima y máxima
Estado civil
El selector de personal cuenta con diversas fuentes de información a las cuales debe
recurrir a la hora de definir el perfil de requerimientos que luego dará a conocer al realizar
la convocatoria para cubrir el puesto, entre ellas la descripción del puesto.
a) Compara las condiciones del candidato con los requerimientos del perfil
b) Compara a los candidatos entre sí
Citación a entrevistas
Como en esta instancia todavía se tendrá una cantidad importante de candidatos para
entrevistar, es aconsejable que se disponga de un tiempo no muy amplio para cada
instancia: se sugiere 20 minutos para cada entrevista, con 10 minutos adicionales para
que se pueda hacer todas las anotaciones que se crea conveniente
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Las dificultades que afronta todo selector cuando en la interacción con cada uno de los
candidatos que se presentaron para cubrir una vacante, debe utilizar toda su pericia
profesional a fin de identificar y preseleccionar a aquellos que verdaderamente son los
más competentes para ocupar el puesto.
Prepare preguntas: Lo primero que tendrá que hacer es releer los antecedentes de
los candidatos citados para refrescar las dudas que anotó en ocasión de la lectura
de estos datos.
Cree “clima” para la entrevista: Muéstrese agradable, el mejor resultado de una
entrevista se obtiene cuando el selector logra debilitar la “coraza defensiva” y el
temor o la ansiedad que siente el entrevistado.
Evite sentirse poderoso: Este es uno de los defectos más comunes. No hay razón
alguna que justifique que un selector haga sentir a los candidatos que se
presentan, que él es quien tiene la decisión de incorporarlo o no a su pleno antojo.
Evite distracciones: Evite que le interrumpan, apague su celular, no se distraiga.
No hay nada peor para cualquier persona que estar hablando con otro y percibir
que éste no le está escuchando realmente.
Busque privacidad: La entrevista nunca debe ser realizada en ambientes abiertos,
no solo se distraerá, sino que pondrá muy incómodo a su entrevistado.
No pretenda hacer beneficencia: Evite tomar decisiones por “solidaridad”,
recuerde que alguien le está pagando para que seleccione al candidato más idóneo
y no para solucionar el problema a todas las personas desempleadas.
No incurra en conductas extrañas
Aprenda a escuchar con los ojos: Un buen selector debe ser un excelente
observador, si aprende a observar a las personas mientras dialogan con usted, se
dará cuenta que todos, sin excepciones, damos señales diversas mediante el
lenguaje corporal.
Practique la “escucha activa”: Oír es una función fisiológica, escuchar es un acto
voluntario porque usted prestaba atención al estímulo auditivo. Escuchar
activamente es prestar atención e ir mentalmente vinculando los elementos de
información que escucha para efectuar la siguiente pregunta.
Evita hablar de usted mismo: Al entrevistado no le interesan sus problemas, él
tiene los suyos, no utilice la entrevista para hablarle de su propia vida.
No haga preguntas sobre temas delicados: No puede usted efectuar preguntas
sobre convicciones religiosas, políticas ni sexuales.
No permita que el candidato “cope” la entrevista: Ya sea porque se trata de un
charlatán que intenta distraer y causar una buena impresión, ya sea porque está
muy nervioso y se puso verborrágico, no debe permitir que sea el entrevistado
quien conduzca la entrevista.
No juzgue ni haga juicios de valor: No puede enjuiciar la conducta de los
entrevistados por muy reprobables que le parezcan, no es su función.
No compita en sagacidad con el entrevistado: No quiera mostrarle a los
candidatos que usted es más vivo que ellos, no incurra en conductas de tipo “a mí
no me pueden engañar, porque estoy de vuelta”.
No efectúe comparaciones: Ni se le ocurra decirle a un candidato, “la verdad es
que usted está en inferioridad de condiciones con el resto.”
Procedimiento de selección
Copertari, Franco Pá gina 26
Resumen Selección de Personal
Pasos:
como dudas, pero no aborde aún la indagación sobre su historia laboral. Deberá
dar a los candidatos información sobre la organización, sobre el puesto vacante,
condiciones de trabajo y remuneración ofrecida porque podría ocurrir aquí que
alguno de los postulantes le exprese que no le gusta el horario o que en su trabajo
actual tiene un sueldo igual o mayor al ofrecido.
6. ENTREVISTA DE PROFUNDIZACIÓN: Ya a menor cantidad de candidatos, planifique
una mayor cantidad de tiempo para esta oportunidad, por ejemplo: 40 minutos o
más si se trata de un puesto jerárquico. Aquí es donde más tendrá que practicar la
escucha activa y la observación profunda porque los antecedentes laborales son
los datos más objetivos y eficaces que tenemos para conocer como es
habitualmente el comportamiento laboral del candidato. Indagar respecto a la
composición de su grupo familiar nos orientará respecto a su forma habitual de
vida, nos acerca al candidato como “persona.”
7. APLICACIÓN DE PRUEBAS E INFORMES PRELIMINARES: Quienes obtengan las
mejores calificaciones en las pruebas y tengan antecedentes laborales
inobjetables, pasarán al tramo final del proceso. En general la preselección final
suele contar con entre 3 y 5 candidatos.
> Aplicación de pruebas: Usted debe decidir que se tomen diversas pruebas, ya
sea de conocimientos, de habilidades técnicas, de idiomas, etc.
> Pedido de informes laborales preliminares: A los candidatos preseleccionados
generalmente se le verifican algunos antecedentes laborales, generalmente los 3
últimos empleos con la finalidad de obtener información fidedigna de parte de las
empresas que fueron sus empleadores.
8. 3ERA ENTREVISTA: Será esta una entrevista para anunciar al os postulantes que
han quedado preseleccionados y para pulir temas puntuales que hayan quedado
sin indagar, terminar de definir cuestiones en relación a las condiciones de trabajo
y al nivel remunerativo ofrecido. A partir de aquí los candidatos se presentarán a la
entrevista final con el cliente.
9. ENTREVISTA FINAL O TÉCNICA: La decisión final es del cliente (interno o externo).
Él es quien tendrá que efectuar las preguntas técnicas necesarias para terminar de
constatar si los candidatos están en condiciones de ocupar la vacante.
Carpeta de finalistas
Completada esta fase el selector debe armar una carpeta con los antecedentes, los
resultados de las pruebas y las conclusiones y recomendaciones para cada uno de los
finalistas. La decisión final siempre será tomada por el jefe directo del nuevo empleado y
esta persona no conoce en absoluto quienes son las personas que le serán presentadas, ya
que todo el trabajo previo lo realizó el selector, de manera que deberá informar de
manera clara, precisa y sintética los fundamentos de la preselección final de los
candidatos que le serán presentados.
Aquí el cliente interno o externo elige al candidato que le parece mejor y la persona será
entonces contratada por un periodo de prueba, antes de ser contratado la organización
solicitara un examen médico pre-ocupacional al nuevo empleado, cuya finalidad es
evaluar su capacidad física para realizar determinadas tareas y detectar posibles
incapacidades.
Instancias de negociación
Se puede abrir una instancia de negociación entre el candidato y la empresa, tratando de
acercar las diferencias existentes ya que existe mutuo interés en alcanzar un acuerdo que
sea beneficioso para ambos. Si usted es un selector externo no participará de esta
negociación, pero si forma parte de la organización seguramente estará presente y se le
pedirá su opinión respecto a si existe algún otro candidato, con condiciones similares, que
acepte la oferta de la empresa o si este es el candidato que sobrepasa con holgura las
condiciones del resto.
El contrato psicológico
Alude al conjunto de compromisos que todo trabajador espera de la empresa empleadora
y viceversa. El contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en
el sentido de que una amplia variedad de derechos y obligaciones, socialmente
legitimados, serán respetados y observados por las 2 partes.
Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la
deserción, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.
El contrato psicológico debe revisarse periódicamente para que puedan ser claramente
explicitadas las mutuas expectativas y se puedan crear acuerdos nuevos entre las partes.
Los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.
Dado que la “mirada” del psicólogo y del gestor de personal es, por formación, diferente,
cotejar impresiones, comparar inferencias, compatibilizar y consensuar decisiones
ayudarán a optimizar el proceso de incorporación de personal.
Pruebas de conocimientos
El selector debe incluir aquí todas aquellas pruebas que sean necesarias. Exámenes de
conocimientos matemáticos, contables, de traducción de idiomas, de velocidad de carga
de datos, etc. cuya finalidad será verificar si el candidato tiene las condiciones requeridas
por las tareas que deberá efectuar. Este tipo de pruebas deberán ser confeccionadas por
personas capacitadas para tal fin, con sus correspondientes respuestas.
Exámenes médicos
Este tipo de examen es solicitado por la organización una vez que el candidato ha
quedado seleccionado y antes de efectuar el contrato de prueba. Existen empresas de
salud especializadas en realizar los estudios médicos pre-ocupacionales, su costo corre por
cuenta de la organización.
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades
o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto, de
manera sistemática, para conseguir mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.
Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulación armoniosa
entre:
SABER
SABER HACER
SABER SER
QUERER HACER
Clasificación de competencias
Competencias básicas: Hacen referencia a capacidades básicas sobre
lecto/escritura, aritmética y para otros desarrollos cognitivos. Sin ellas, el individuo
no puede estar en condiciones de desarrollar competencias más complejas.
Competencias transversales: Atraviesan familias ocupacionales y que son
necesarias para el desempeño en distintos tipos de trabajo: comunicación, trabajo
en equipo, etc.
Competencias específicas: Son los comportamientos laborales de índole técnico o
profesionales vinculados a un área ocupacional determinada, están asociadas a
una técnica relacionada con instrumentos y lenguaje técnico de una determinada
función productiva.
Competencias primarias: Son aquellas que dependen de factores innatos. Por
ejemplo: la empatía.
Competencias secundarias: Incluyen a todas aquellas competencias que resultan
de la integración de varias cualidades. Por ejemplo: la capacidad negociadora
involucra rasgos primarios como puede ser la empatía.
Competencias de umbral: Son aquellas que evidencian un desempeño promedio
en una función determinada.
Assessment Center
Assessment Center Method: Es una técnica de evaluación múltiple que introduce las
simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencia las situaciones de
trabajo real de un puesto dado. Es el método que más se acerca a la realidad y a las
exigencias de la organización y consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan
diferentes tipos de situaciones planteadas, en tanto un grupo de evaluadores observan y
evalúan el comportamiento de los candidatos.
Job matching
En este caso es el ejecutivo quien trata de acercarse a una consultora especializada en
este tipo de búsquedas, porque desea cambiar su trabajo. Las razones pueden ser:
Sentirse desaprovechado.
Sentir que llegó al “techo” de su crecimiento laboral.
Necesidad de cambiar de zona geográfica o tipo de actividad.
Falta de motivación debido a cambios generados por la organización.
El proceso de inducció n
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Resumen Selección de Personal
Informar
Información general: Historia de la empresa, misión, visión, estructura, políticas,
valores, cultura empresarial, etc.
Información específica: Descripción del puesto, horarios de trabajo, descanso,
expectativas, reglamentos internos, beneficios sociales, etc.
Adiestrar/Entrenar
En esta etapa se debe brindar toda la información específica de las tareas a desarrollar
dentro de la compañía. Es importante recordar que toda persona necesita recibir una
instrucción clara, sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga y la
forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.
Es importante explicar la incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo
el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con quienes tendrá
relaciones y los riesgos a los que se someterá mientras desempeña sus funciones.
Integrar/Socializar
La finalidad es lograr la integración del empleado a su nuevo entorno de trabajo, puede
serle asignado un “tutor”. La función de éste, será la de acompañar al nuevo empleado,
durante un periodo de tiempo a determinar, a fin de que se familiarice con sus
compañeros de trabajo, conozca donde se gestionan los insumos y fundamentalmente
que le transmita las “normas informales” de la organización. En otras palabras, la cultura.
Tanto el responsable de Recursos Humanos como el supervisor directo del empleado son
los responsables directos de la implementación de un programa de inducción.
El supervisor directo del nuevo empleado será quien se ocupe de presentarle a sus
compañeros de departamento y a quien será su tutor, de mostrarle su lugar y
equipamiento de trabajo, de transmitirle con total claridad las expectativas que tiene
respecto al personal y estimular al empleado a que exprese la suyas en relación a la
empresa y al sector.
También será el supervisor quien deberá darle las indicaciones respecto a la forma de
realizar su trabajo y a los tiempos a cumplir.
Evaluación
Luego de finalizar el proceso de inducción, el supervisor y profesional de Recursos
Humanos, deben realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos clave
de la inducción no quedaron claros para él, con el fin de reforzarlos.
Criterios de control
Para que los controles sean eficaces deben cumplir con ciertas condiciones: