con la colaboración de:

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ECX & DIGITAL

TRENDS 2022

Escrito por 15 referentes mundiales

en Customer & Employee Experience,
Transformación Digital y Marketing
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TRENDS 2022

Introducción

Con la pandemia, la experiencia de cliente y la transformación digital han

adquirido un protagonismo mucho más allá de lo pensado. Las recientes
cifras son elocuentes.

Según SWEOR 2021, el 88% de los consumidores en línea no regresarían a

un sitio web después de una mala experiencia. Por su parte
Deloitte, en estudio realizado en el 2021, señala que el 45% de las empre-
sas informaron un mayor crecimiento de los ingresos netos luego de su
transformación digital. Ahora cabe preguntarnos por qué estas dos esta-
dísticas se relacionan y son tan importantes. La respuesta es una sola: el
gran propósito de la transformación digital es optimizar la experiencia de
cliente, por lo tanto, si entregamos una experiencia de cliente superior,
obtendremos un mejor retorno económico de nuestra inversión.

Customer Experience, más que una moda, generador de

rentabilidad y diferenciación

Customer Experience o Experiencia sin embargo, los 3 que influyen más

del Cliente, se ha convertido en ten-
dencia empresarial debido al valor
que genera enfocarse en los
clientes. Según recientes estudios
realizados en el año 2021 por
Xcustomer Group, al momento de
elegir una marca los clientes
evalúan diferentes aspectos,
en la decisión de compra son: que
la marca les inspire confianza; que
la relación tanto para comprar u
otra gestión sea simple y ágil; que
le brinden un trato amable y cálido
en cada interacción.
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TRENDS 2022

Para lograr estos 3 aspectos, la transformación digital, la experiencia

del cliente y la experiencia de los colaboradores, juegan un rol clave.
Debemos aprovechar la tecnología existente para simplificar y hacer
más ágil la experiencia del cliente, y contar con trabajadores compe-
tentes y con buena actitud de servicio para lograr experiencias cáli-
das, proactivas y amables.

LA RENTABILIDAD DE LA EXPERIENCIA

Una estrategia sólida y consistente de Customer Experience

es altamente rentable.
Debemos identificar, diseñar y
gestionar todos los momentos e
interacciones que vive el cliente
con la organización, trabajando
tanto en aspectos visibles como
no visibles. El compromiso de la
alta dirección es clave, así como
la sensibilización y apoyo de
todas las áreas; gestionar la expe-
riencia de los clientes requiere el
apoyo y compromiso de toda la
empresa.
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TRENDS 2022

¿Qué queremos lograr con esta publicación?

En Flumarketing, Xcustomer Group y CXLA tenemos el firme compromiso

de democratizar el conocimiento.

La presente publicación busca sensibilizar a los ejecutivos, emprendedo-

res y empresarios, sobre la importancia que tiene para las organizaciones,
trabajar de manera integrada: Customer Experience, Employee Experience
y Transformación Digital, con la finalidad de diferenciarse de la compe-
tencia, generando experiencias altamente rentables.

Por medio de la consulta a grandes especialistas internacionales, busca-

mos comprender cómo generar experiencias de cliente diferenciadoras en
mercados altamente digitalizados, a partir de iniciativas de transforma-
ción digital ganadoras donde la experiencia de empleado y la cultura sean
los pilares troncales de nuestra estrategia.

Andrés Silva Arancibia Rodrigo Fernández de Paredes Alegría

Fundador Flumarketing CEO Xcustomer Group y Presidente CXLA
 CEO Xcustomer Group y fundador
de CXLA. Autor del best seller
Construyendo Xperiencias.
Speaker, profesor y consultor en
más de 15 países. Uno de los
líderes más reconocidos del
Customer Experience en Latino-
américa.
Rodrigo Fernández de Paredes
Perú
Fundadora y CEO de CX Journey Inc.
Speaker y autora de Customer
Understanding, Una de las “ 100
mujeres tecnológicas más influyen-
tes en Twitter” por Business Insider
Annette Franz
EE. UU
Customer Strategy Manager at NTT
DATA Chile. Experto en proyectos de
investigación, programas de Voz del
Cliente (VoC), CX Economics, diseño
de Dashboards de Experiencia de
Cliente, Customer Experience,
Research (Quali-Quantitative),
Journey Mapping, CX Strategy.
Daniel Cedeño
Venezuela
Vicepresidente de Innovación de
RED 5G. Creador del Modelo GAT
Digital. Es speaker internacional y
consultor en temas como: innova-
ción, transformación y evolución
digital.
Gabriel Alzate
Colombia
Speaker y estratega digital. Funda-
dor de Flumarketing. Director de
APEBIT. Autor de los libros Conex-
trategia y Conexumidor. Profesor
visitante Universidad Complutense
de Madrid, España.
Andrés Silva Arancibia
Chile
Innovation Theorist and founder of
NostaLab. Member, Google Health
Advisory Board and WHO Technolo-
gy Expert.
John Nosta
EE. UU
Autor de los best sellers:
Detalles que enamoran, Bueno,
bonito y carito, Yellow y Negocios
Inmortales.
David Gómez
Colombia
CEO en ROI Marketing Institute.
Speaker. Contributor & Expert
Panelist @ Communication Council -
USA (English) and Latam (Spanish).
Pablo Turletti
Argentina
 Creador, fundador y desarrollador del
laboratorio más grande de Latino-
américa Eye On Media adquirido por
la empresa Sueca Tobii. Consultor
para grandes marcas, clientes,
universidades y múltiples industrias.
Juan Pablo Rodríguez
Chile
Autor del Libro Yo Servidor. Funda-
dor de Mundo Brújula la cual recibió
en el 2019 el BIZZ AWARDS otorga-
do por World Federation of Business.
Speaker y Coach internacional
Raul Camacho Rodríguez
Venezuela
Licenciado en Marketing y Comuni-
cación egresado de ESEM (Madrid,
España). Ganador del Premio
Mercurio otorgado por la Asociación
Argentina de Marketing.
Autor del libro EXPERIENCE
MARKETING (Diciembre 2019).
David Castejón
Argentina
Consultor y Autor. Director de OXB
Branding (Madrid / Buenos Aires).
Director Editorial de Experimenta
Libros y de Experimenta Magazine
(Madrid). Es creador del concepto
Oxitobrands y autor del best seller
"Oxitobrands: marcas humanas para
un mercado emocional"
Marcelo Daniel Ghio
Argentina
Speaker internacional, Comunicado-
ra Social y Periodista – Publicista y
Especialista en Gerencia de Merca-
deo. Directora de Experiencia del
Cliente en Emtelco, en Colombia
Natalia Gómez Barrera
Colombia
Speaker Certificada EXMA. Especia-
lista en Marketing. Ha ocupado
posiciones de liderazgo en distintas
categorías Centros Comerciales,
Medios de Comunicación, Real
Estate entre otras industrias.
Roxana Chacón
Venezuela
Fundador de Grupo Percepciones.
Apasionado de las Ventas y
la Experiencia del Cliente. Consultor
y Facilitador. Autor Best Seller.
TEDx Speaker. Coach ICCN.
Pedro Eloy Rodríguez
México
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TRENDS 2022

Índice

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TRENDS 2022

TEMA 1: CUSTOMER EXPERIENCE Y EL NUEVO

01 CONSUMIDOR DIGITAL
¿Qué aspectos debe considerar la estrategia de Customer Experience
para lograr experiencias diferenciadoras en el 2022, en mercados cada
vez más competitivos y consumidores cada vez más digitalizados?

TEMA 2: TRANSFORMACIÓN Y DISRUPCIÓN

02 DIGITAL
¿Cuáles serán los aspectos clave para el éxito de las iniciativas de
transformación y disrupción digital empresarial?

TEMA 3: EMPLOYEE EXPERIENCE Y CULTURA

03 ¿Cuáles serán los principales desafíos en la gestión del Employee
Experience y la Cultura en las empresas, de cara a un año 2022 con cam-
bios cada vez más acelerados y colaboradores cada vez más exigentes?
 01

TEMA 1: CUSTOMER EXPERIENCE

Y EL NUEVO CONSUMIDOR
DIGITAL
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TRENDS 2022

¿Qué aspectos debe considerar la estrategia de Customer

Experience para lograr experiencias diferenciadoras en el 2022,
en mercados cada vez más competitivos y consumidores
cada vez más digitalizados?

Rodrigo Fernández de Paredes indica que
según estudios recientes realizados
Xcustomer Group en el 2021, los 3 aspectos
que marcan la diferencia al elegir una marca
son: confianza, simplicidad y servicio. Estos
datos son muy relevantes, considerando que la
mayoría de las empresas basa su diferencia-
ción sólo en el producto o precio, los cuales son
importantes, sin embargo, al comparar pro-
puestas de manera integral, ante productos y
precios similares, son los 3 aspectos
mencionados los que marcarán la diferencia.
por El cliente del 2019 o 2020, no es el mismo que
el cliente versión 2022. Sus expectativas,
gustos y preferencias han cambiado, por lo
tanto, las empresas deben adaptar su pro-
puesta de valor a lo que espera y necesita ese
nuevo cliente; la gestión de la experiencia del
cliente nos trae nuevos retos si queremos
diferenciarnos de la competencia en un mer-
cado altamente competitivo.

Entre los aspectos clave a considerar dentro de la estrategia

de Customer Experience para lograr experiencias diferenciadoras
y rentables recomiendo:
CONOCE INNOVA Y REDISEÑA
01 a tus clientes, investiga, entiende
sus expectativas
05 simplifica, digitaliza, rediseña tu propuesta
de valor

ENAMORA IMPLEMENTA
02 a tus colaboradores, acércate,
conócelos, establece un vínculo
06 las mejoras, haz que las cosas pasen

ANALIZA SORPRENDE
03 tu entorno, la competencia, el mercado 07 gana el corazón de tus clientes.
Genera experiencias emocionales

DISEÑA DEFINE MÉTRICAS

04 la experiencia actual. El journey map
del cliente
08 para saber si vamos por buen camino.
Calcula el retorno de tu inversión

Rodrigo Fernández de Paredes

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Para Pablo Turletti, la creatividad juega cuantitativa, a una muestra representativa

un rol importante a la hora de generar experien-
cias diferenciadoras. Pero no debemos dejar de
pensar, primero, en la generación de valor para
los clientes. La primera pregunta no debería ser
cómo me diferencio, sino qué palancas son
generadoras de valor para mis clientes. Muchas  factor sorpresa, lo inesperado, algo único. Pero
veces podemos sentirnos tentados de definir,
en base a nuestro conocimiento de mercado,
cuáles son esas palancas, pero debemos resis-
tir esa tentación ya que nuestras opiniones
estarán siempre sesgadas por nuestra posición
de oferente. Es literalmente imposible definir
qué palancas son las generadoras de valor y en
qué dimensión sin preguntar directamente a
nuestros clientes. Es por eso que es fundamen-
tal llevar a cabo una investigación
(estadísticamente relevante) de cada segmento
de nuestro target. Podemos proponer una lista
de esas palancas, pero siempre debemos dejar
lugar para los propios clientes las identifiquen.
La diferenciación puede darse muy bien por el
también puede generarse a través de la satis-
facción de una necesidad funcional, emocional,
social o medioambiental.
Podemos darle valor a nuestro cliente a través
de algo que satisfaga sus necesidades
funcionales (el lavado de un coche por ejemplo
cuando vamos a hacer un mantenimiento) o
emocionales (regalarle un café en una sala que
le haga sentir un VIP, con atención esmerada y

detalles que hacen sentir importante a nuestros clientes). Y también podemos apelar al
sentimiento de compromiso a través de la alianza con una causa que está fuera de nuestra
relación transaccional pero que representa un interés relevante para nuestros clientes (contribuir
a la construcción de escuelas rurales en zonas despobladas de la región, por ejemplo). Es por
ello que además de la oportunidad, el momento y la forma, que están todas condicionadas por
nuestra creatividad, es importante dotarle de fondo, de valor, a esas experiencias que queremos
ofrecerles a nuestros clientes. No nos olvidemos que los clientes pagan un precio a cambio de
recibir un valor. Cuanto más valor percibido demos por el mismo precio, mayor será la
diferenciación que generaremos y las posibilidades de que nuestra oferta se la que elija nuestro
target.

Pablo Turletti
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Fundamentalmente, la posibilidad de consolidar una comunidad activa integrada a través

de valores comunes, un estilo de vida afín y un sistema de creencias que los haga sentir parte activa
de esa comunidad.
Las experiencias diferenciadoras probablemente estén sostenidas por algo más que la irrupción
de las nuevas tecnologías y ecosistemas digitales, que por lo general están siendo exploradas por
los early adopters. El consumidor digital se centra en la facilidad de acceso como key point, pero la
experiencia sigue estando aún –mayoritariamente- en el mundo offline.
Sin embargo, el ecosistema digital ofrece una oportunidad muy interesante en la materialización de
una experiencia de consumidor con una alta interacción: las plataformas de entretenimiento –en
todas sus variantes- que actúan como una pasarela hacia el e-commerce, en la que no se evidencia
en forma manifiesta la “venta”, sino que ofrece un espacio en el que las personas se conectan con
las marcas en una especie de “flujo natural”. Es en este entorno en el que la venta es la consecuencia
resultante de la experiencia vivida, en un modelo inmersivo que activa las emociones y consecuen-
temente la compra.

Al aumentar la oferta y la competencia, la clave estará en el

foco. Delimitar el sector al que se apunta, utilizando toda la
ingeniería de datos disponible para identificar el grupo objeti-
vo que construye el núcleo de la comunidad y, a partir de
esto, ofrecer una “experiencia a medida” en el que cada con-
sumidor sienta que es un componente activo y relevante de
esa comunidad. Ha quedado atrás el tiempo del “hablar
mucho para todos”, para entrar en la era de la ultrapersonali-
zación y de las conversaciones, por lo que resulta clave
alcanzar un equilibrio entre lo humano y la automatización.
Las personas quieren interactuar con personas, no con má-
quinas.Finalmente, transparencia. El consumidor digital es
cada vez más demandante en relación a este tema y no está
dispuesto a “regalar” su identidad digital en un entorno que
perciba inseguro o poco fiable. La transparencia es un tema
relevante, hoy más que nunca, tanto en el on y como en el
offline.

Marcelo Daniel Ghio


El término Customer Experience (CX), a
raíz de la transformación digital, se vio obligado a
modificar su contexto integrando nuevas interac-
ciones con los clientes, clientes, comentó Pedro
Eloy Rodríguez, entre ellas está el tema del User
Experience (UX) el cual está enfocado en las plata-
formas digitales y su encuentro con los clientes.
Por lo tanto, los aspectos de la estrategia de servi-
cio y experiencia actualmente incluyen al usuario
también, pues cada vez es más frecuente verlo en
las interacciones de los diferentes canales de los
negocios. Por supuesto, esto implica para las
organizaciones, un mayor esfuerzo por desarrollar
una presencia digital coherente y ajustar sus inte-
racciones a las características, gustos y compor-
tamiento de su nicho.
Mientras en CX se necesita mapear los contactos
físicos e interacciones cara a cara o telefónicas, en
la estrategia del UX se requiere anticipar el com-
portamiento del cliente cuando está detrás de la
computadora o de su celular. Esto ha traído gran-
des cambios y desafíos en la estrategia de la expe-
riencia, pues ya no se tiene cautivo al cliente en la
oficina o piso de exhibición, ahora es necesario
mapear aspectos que están fuera de nuestro con-
trol, pero que con facilidad pueden distraer la aten-
ción de nuestro posible comprador.
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La digitalización nos está enseñando, que el precio
es un factor clave de la transacción, pero no el
determinante, y que la forma en que presentamos
nuestra propuesta de valor y vestimos la experien-
cia que entregamos a nuestro cliente, puede situar-
nos en el inicio de la fila al momento de la decisión
de compra.
La estrategia de CX debe visualizar la multicanali-
dad y tener claro que una buena experiencia del
cliente en físico es necesaria, pero también la expe-
riencia al navegar por nuestra plataforma, en nues-
tra página web, en la app que desarrollamos,
en el contenido que compartimos en redes sociales,
en las interacciones que tenemos por whatsapp,
chatbot y sobre todo, en las emociones que desper-
tamos en los clientes
al momento de utilizar nuestro producto o servicio.
Yo resaltaría como una ventaja competitiva en un
mercado tan globalizado, los siguientes aspectos; la
seguridad de la información personal, la rapidez en
la interacción, la credibilidad de la marca, la fiabili-
dad del producto o servicio, la capacidad de
respuesta ante las inquietudes, la resolución de
incidentes y especialmente la sensibilidad que se
tiene sobre las excepciones presentadas por los
clientes.
Pedro Eloy Rodríguez
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Andrés Silva Arancibia comentó
que, en un mundo con importantes cam-
bios generacionales donde Millennials,
GenZ y Gen Alfa son protagonistas en los
mercados globales digitalizados, sumado
todo esto a la aceleración de la innovación
tecnológica en inteligencia artificial, apren-
dizaje automático, aprendizaje profundo,
big data, IoT, 5G, blockchain, asistentes de
voz, computación en la nube, realidad virtual,
aumentada y mixta, computación cuántica,
ciberseguridad, impresión 3D y mucho más,
en 2022 es imprescindible considerar los
siguientes aspectos en nuestra estrategia de
customer experience:

Persona: aquí la estrategia de CX versión 2022 debe considerar los nuevos códigos genera-
01 cionales que condicionan la relación cliente – marca. Estos nuevos códigos propios de las
nuevas generaciones (Millennials, GenZ y Genl Alfa), se circunscriben en tres grandes ejes: eje
comercial, eje social y eje ambiental. Las nuevas generaciones digitalizadas exigen a las
marcas no solamente beneficios comerciales como calidad, precio, rapidez, transparencia,
facilidad, comodidad, personalización. También demandan beneficios sociales y ambientales
como inclusión, calidad de vida laboral, huella de carbono neutral, producción limpia y mucho
más.

Tecnología: en este segundo aspecto la estrategia de CX versión 2022 debe incorporar el uso
02 estratégico de las nuevas tecnologías que tengan un impacto importante en la experiencia de
cliente. Por ejemplo: inteligencia artificial y aprendizaje automático materializados en chatbots
de alto desempeño con capacidad para analizar y responder a las emociones del cliente. Iot y
big data como base del análisis predictivo para el diseño de experiencia personalizadas y en
algunos casos individualizadas. Uso de realidad aumentada para generar experiencias inmer-
sivas. El potencial de blockchain se está analizando actualmente por su gran capacidad para
revitalizar los programas específicos de fidelización de los clientes. Uso de asistentes de voz
para mejorar la experiencia con chatbots será una tendencia importante este 2022.

Andrés Silva Arancibia

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Debido a la pandemia, la respuesta a También, es muy importante considerar al con-

esta pregunta ha cambiado ya que se presen-
tan más elementos a considerar, especialmen-
te, el concepto o palabra de “Mercados
competitivos”. Antes de la pandemia, estaba
bien marcada la segmentación entre mercados:
grandes, medianos y pequeños. En cambio,
ahora, saliendo de la gravedad de la pandemia,
en donde las estructuras del mercado han
mostrado cambios, entregando igualdad de
condiciones en la competencia por el mercado,
a través, de las ventas por e-commerce o plata-
formas digitales. Ahora, el customer experience
casi entrando al tercer año de
post-pandemia, debiera estar mucho más
preparado para entregar un buen servicio y
experiencia digital a sus clientes.
sumidor nativo digital pre-pandemia, post-pan-
demia (o la continuación de la pandemia) y el
inmigrante digital, era un consumidor pre-
pandemia que muy difícilmente iba a digitali-
zarse pero la pandemia lo obligó, lo obligó de
una forma brusca y acelerada, a ese tipo de
consumidor digital, que fue obligado
por la situación externa, es a quién según mi
opinión debe enfocarse el customer experience,
tratar de guiarlo y encausarlo de la forma más
intuitiva y con el mayor sentimiento de seguri-
dad en las plataformas digitales y en la
experiencia de consumo, que le sea posible a la
plataforma.

Juan Pablo Rodríguez.

Con el tiempo, las expectativas de los clientes han evolucionado y continuarán evolucionando. Por
consiguiente, es primordial que las marcas se mantengan al día con las expectativas. Para hacer
esto, las marcas deben tomarse el tiempo para escuchar y comprender a sus clientes. Sin esos
datos, sin esos conocimientos, será muy difícil alcanzar diferenciación en el diseño de experiencias
en 2022. No es suficiente sentarse y pensar qué sabe del cliente, quiénes son sus clientes, qué pro-
blemas están tratando de resolver o qué esperan o prefieren sus clientes. También es fundamental
tomarse el tiempo para hacer el trabajo. Porque todo esto valdrá la pena.

Annette Franz.
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La experiencia de clientes es fundamental en cualquier organización, mencionó Gabriel

Alzate, a productos similares lograr una diferenciación es fundamental y esto nos permite el mejor
servicio a nuestros clientes, para continuar generando momentos inolvidables debemos trabajar en
crear canales, de valor, pero que al final sean omnicanales, es decir, no importan cuál sea el canal, lo
importante es siempre conocer el cliente y darle la mejor respuesta. Las tecnologías como la inteli-
gencia artificial están permitiendo conocer mucho más a nuestros clientes, esto nos permite tomar
decisiones y crear experiencia diferentes, el internet de las cosas (IoT) por ejemplo es una tecnología
que en el  retail ayuda a conectar los clientes con el producto cerrando brechas de información y de
calidad.

El 2022 será un año de mucho crecimiento en

los canales digitales, la pandemia ha logrado
que las ventas en  e-commerce sean exponen-
ciales, pero una venta sin una buena experien-
cia termina sólo en venta y no en fidelización ni
en cautivar el cliente, por eso se debe trabajar
en un viaje que permita habilitarle todas las
fuentes de información al consumidor, los
datos por ejemplo son fuente impórtate para
cada vez más entender el mercado y clientes,
muy importante analizar para toma de decisio-
nes, pero también para crear estrategias que
permitan personalizar la experiencia y crear
valores a cada relación.
No dejemos por fuera el metaverso, si bien
estamos en los inicios de una nueva dimensión
digital seguro esta tendencia traerá cambios y
oportunidades para crear experiencias diferen-
tes como puede pasar en los bancos donde
seguro vamos a poder viajar hasta una sucursal
y ser atendidos por un avatar por medio de
gafas de realidad mixta (virtual y aumentada).

Gabriel Alzate Tobón

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Según el experto colombiano David Gómez, la estrategia de Customer Experience debe considerar:

Integración de procesos entre departamentos.

01 Si la experiencia del cliente es la perfecta sincronización entre cada persona y rol dentro de la organización, para
el consumidor digital es aun más evidente, dada la celeridad y manejo de situaciones en tiempo real.

Información centralizada de clientes.

02 Independiente del canal, plataforma o quien interactúe con el cliente, todos deben tener la información necesa-
ria para dar respuesta, avanzar y garantizar la promesa de valor de la compañía.

Sistemas internos sincronizados.

03 La información debe ser transversal y en tiempo real para dar respuesta inmediata a los clientes. Por ejemplo,
la disponibilidad de inventario y los procesos de despachos y devoluciones.

Integración de canales.
04 No importa por donde se comunique el cliente, todo hace parte de una misma conversación y debemos tener
la capacidad de seguir el paso para responder de acuerdo con sus expectativas.

Simplificación de procesos.
05 Revise si la forma como está haciendo las cosas es la más eficiente o podría hacerla aun más sencilla para el
cliente. Desde el diligenciamiento de formularios hasta los trámites para solicitar garantías, todo se puede
optimizar.

Anticiparse a las dudas de los clientes.

06 Contestar preguntas que no se han hecho es parte de la experiencia. No nos referimos a la página de FAQ, sino
a exponer información relevante que sabemos que surge en cada etapa del proceso.

La interacción es híbrida pero la experiencia es una.

07 Algunas interacciones se generan digitalmente y otras no, pero ninguna experiencia es solo digital o física. En
cualquier caso, la experiencia debe ser personal. El cliente es uno y la experiencia es transversal,
independiente de por donde interactúe. Lo digital son simples canales.

Sorprenda.
08 No importa por qué canal interactúe, lo inesperado siempre será el gran diferencial en la experiencia del cliente.

David Gómez
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Según lo expresado por Natalia se aprende de los clientes. No tener canales

Gómez, debemos escuchar a los clientes, si se
puede en tiempo real, recolectar...Escuchar a
los clientes -si se puede en tiempo real-, reco-
lectar sus datos en las interacciones de una
forma recurrente porque su comportamiento
cambia (por ejemplo, en la pandemia) y real-
mente hacer algo con ellos (analítica y gestión)
no solo para beneficio y crecimiento de las
marcas sino para personalizar y enriquecer el
viaje de los clientes de forma proactiva, tratan-
do de resolver sus problemas y encontrando
soluciones que creen valor. También democra-
tizar la información del cliente para incluir los
insight en las decisiones estratégicas de las
organizaciones y para que cada persona al inte-
rior de ellas entienda su impacto en la experien-
cia, se puedan enmendar errores de ser nece-
sario y actuar rápidamente con base en lo que
por tenerlos o porque están de moda, más bien
generar una estrategia que los articule y centra-
lice, garantizando que estén enfocados en las
necesidades de los clientes y que estos puedan
interactuar con ellos de una forma fácil e intuiti-
va. Los clientes aman la comodidad y, en ese
orden de ideas, cobran relevancia los canales
de autoservicio -bot, FAQ, o tutoriales-, pero
tengamos en cuenta que haya un toque de
humano y que los flujos estén diseñados para
que, si alguien quiere, pueda contactar a una
persona de una manera fácil y conveniente y
también que hay que tener un sano equilibrio
entre automatización y humanización. Igual-
mente, cobra relevancia centralizar la informa-
ción -hub de conocimiento- para que todos los
canales -asistidos y no asistidos- puedan recu-
rrir a esta para brindar una experiencia cohe-
rente y consistente.

Finalmente, parte del éxito de la experiencia es entender que los usuarios tienen expectativas diferen-
tes frente a cada canal y que no se debe copiar y pegar una experiencia (flujo) de un canal a otro,
debemos entender esas expectativas particulares y trabajar sobre ellas. Las personas son la mejor
herramienta para construir relaciones con los clientes, por eso, la experiencia nunca va a perder su
toque humano y así haya automatización está facilita más no reemplaza la empatía y el manejo de
emociones que a veces el usuario requiere; por eso, debemos seguir trabajando en la cultura y en la
gente que hace posible que las experiencias sucedan. Acá cobran relevancia tres factores importan-
tes: diseñar el viaje del colaborador, la actitud de las personas, su amabilidad y cortesía y el entrena-
miento que se les da. Y finalmente, lo que realmente marca la diferencia es crear una estrategia única,
que esté alineada a la promesa de la marca, solo de esta manera se podrá ejecutar y poner a disponi-
bilidad del cliente la experiencia que quiere, necesita y espera.

Natalia Gómez

La experiencia del cliente va a la zaga
de la realidad de la disponibilidad tecnológica,
mencionó el experto norteamericano John Nosta.
Sin embargo, la receptibilidad del consumidor
también va a la zaga en esta curva de adopción. El
resultado es un “doble golpe” que dificulta la
transformación digital. La asistencia sanitaria y la
telemedicina son típicas de esta dinámica. La
visita de telemedicina de hoy no es más que los
primeros días de la televisión y la evolución de la
radio: es solo una cámara que intenta capturar
una experiencia compleja.
Es hora de que UX avance y permita la introduc-
ción de la experiencia clínica basada en tecnolo-
gía (CLX). El CLX de hoy permite menos conver-
sación y más diálogo que optimiza el compromi-
so, desde una perspectiva social, clínica y econó-
mica. El futuro de la experiencia del cliente debe
aprovechar las herramientas de participación del
usuario que ya están en nuestras cajas de herra-
mientas de consumo. Nuestro desafío no es solo
reutilizar una historia clínica y un examen físico,
sino reinventar el intercambio de información en
la construcción tecnohumana.
Incluso nuestras conversaciones naturales
pueden optimizarse con tecnología e inteligencia
artificial para ofrecer algo que no solo es
"humano", sino que en realidad es "superhumano"
y establece un nuevo potencial que hace que una
simple videollamada con un médico se sienta un
poco pasada de moda.
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Y aunque muchos todavía se aferrarán a la huma-
nidad de un compromiso tradicional, el potencial
de la combinación única de un bot con necesida-
des específicas, desde el idioma hasta la neutrali-
dad de género, puede mejorar e incluso optimizar
el compromiso.
La incorporación de la tecnología a la visita de
telemedicina es otro elemento fundamental para
generalizarla. Hoy en día, las herramientas de
salud digital pueden agregar capas importantes a
la visita de telemedicina. Lo que alguna vez fue el
dominio del médico y el especialista es un espec-
tro de herramientas de consumo altamente preci-
sas y de bajo costo. Incorpore en el diálogo el
papel de la inteligencia artificial, el análisis del
lenguaje y el aspecto emergente de la voz, la
respiración y los patrones del habla, y lo que
emerge es la telemedicina del mañana que amplía
el papel de una simple conversación a una herra-
mienta de diagnóstico en sí misma.
Desde el ECG hasta el estetoscopio y la detección
de enfermedades mediada por la voz, la tecnolo-
gía ya no facilita una conexión, sino que mejora la
naturaleza misma del tecnoexamen.
Si bien este ejemplo se aplica a la atención
médica, vemos muchas similitudes con el merca-
do de consumo más amplio, donde las experien-
cias se vuelven más sólidas, estimulantes y atrac-
tivas. Y estos son los catalizadores de la transfor-
mación digital.
John Nosta.
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Para Raúl Camacho, hay 2 dimensio- después en el que el cliente tiene contacto con
nes con respecto a la experiencia que vivirá el nuestro servicio. Incluso, en la labor de
cliente para el 2022 y que sin duda son la clave nuestro servicio. Incluso, en la labor de
para generar estrategias: La tecnología y lo marketing (digital o no) ya existe un elemento
humano. del CX que es la promesa.
La innovación relacionada con lo que busca ese Las tendencias nos dicen que los clientes
consumidor digital, no quiere decir precisamen- buscan un servicio que sea fácil de
te dejar a un lado el contexto humano en fun- consumir, con un toque personalizado, que
ción de la aplicación de conceptos tecnológicos haya transparencia y congruencia en
y todo aquello que esté de moda con respecto a lo que reciben, pero sobretodo buscan ser
la prestación de un servicio o la entrega de un transformados en sus vidas. Esto último
producto. Sino mezclar elementos que se con- ha roto los esquemas de la comercialización
viertan, a pesar de lo digital, en ofertas irresisti- actual de productos. Lo que está
bles. Recordemos que el Customer Experience claro es que los consumidores digitales siguen
está conformado por ese antes, durante y siendo personas.

¿La clave? Conocer al cliente como a ti mismo

Como servidores somos seres humanos que tenemos diversas formas de

conectarnos con el mundo y a la vez tenemos diferentes personalidades. La
intensión de todo esto es que desde este enfoque, un servidor pueda identificar su
personalidad y así comprender y acompasar con la tipología de las personas que
lo rodean. El valor más importante de Servir es poder llevar esta virtud al mundo,
con un pensamiento “Glocal”, es decir, trabajando localmente desde nuestro
entorno pero con un pensamiento global de diversidad cultural, donde el respeto a
la realidad de los otros prevalezca. La fórmula Glocal es : ser el cambio, marcar la
diferencia y conectar con las emociones.

Raúl Camacho
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En 2022, los consumidores continuarán probando nuevas formas de satisfacer sus

necesidades con miras a la interrupción de esta pandemia de larga extensión; en el proceso, sus
nuevos comportamientos crearán nuevas economías. Como tendencias se mantienen las
demandas por experiencias más fluidas, convenientes, personalizadas y simples.
Entramos al tercer año seguido de pandemia, mencionó Daniel Cedeño y se mantiene un temor
constante por la salud, mientras que seguimos limitados por los mandatos de distanciamiento
social y las órdenes de quedarse en casa. Por eso los consumidores se sumergen cada vez más
en un mundo en línea para buscar todo y enfrentar por primera vez fatiga tecnológica.
Y es que esta forzada aceleración digital nos tiene ante un experimento social con
impactos que apenas entendemos.

Por ejemplo, de acuerdo con datos del Digital
Economy Compass, en 2021 el tiempo de uso
de redes sociales se incrementó en más de
un 57% a nivel global. Y las proyecciones de
crecimiento nos muestran que el crecimiento
no parará. Enfoques conservadores hablan de
que para el 2025 tendremos 4,41 billones
de usuarios activos en redes sociales, un 17%
más que los 3,78 billones de 2021.
Por eso no temo en afirmar que la arena de
batalla por la lealtad de los consumidores ya
es digital.
Y esta es una zona en la que las marcas que
nacieron en internet, con una obsesión radical
en la experiencia del usuario, le llevan años de
ventaja a las marcas más tradicionales que se
vuelven inmigrantes digitales. Además, ante el
shock pandémico la gente simplemente
comienza a buscar formas de escapar. Por eso
creo que veremos un fuerte crecimiento en el
consumo de experiencias que ofrezcan como-
didad y escape, un vuelco en la demanda por
todo lo que brinde felicidad y comodidad como
un respiro frente a la incertidumbre.

Daniel Cedeño
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Lo primero es tener presente lo importante de la convivencia del Mundo Online con el

Mundo Offline uno no sustituye en su totalidad al otro, por el contrario, son aliados, comentó Roxana
Chacón. Más allá de los avances tecnológicos considero que por un buen tiempo y más en nuestros
países la experiencia física seguirá teniendo una gran relevancia.
Lo segundo, tener claramente diseñada la experiencia del cliente para el plano offline como en el
plano online, cada una debe diseñarse en su justa dimensión y tener bastante delimitado ese instan-
te en el que de una se pasa a la otra, es decir cuando ese UX da paso al CX.

Tercero: Coherencia de Marca = Congruencia en lo

que Dice + Congruencia en lo que Piensa (Su Cul-
tura) + Congruencia en su Actuar. Y lo más clave
de este punto es que debe percibirse de la misma
forma en los distintos canales en los que tengan
contacto con sus clientes.
Como cuarto aspecto destaco el Análisis de Datos,
cada día será más DETERMINANTE, analizar estra-
tégicamente las distintas métricas que pueden
estarse generando alrededor de los negocios. Los
diferenciadores y las estrategias vendrán dadas
por la traducción que se haga de esos datos.
La clave de este tema es que las marcas aprendan
a conectar el cerebro de sus clientes con el corazón
de los mismos para que puedan empezar a emo-
cionarlos y así lograr sus ventas.

Roxana Chacón
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Cuando los modelos tradicionales de “Customer Experience” están en jaque lo que debe
ocuparnos a todos hoy es el “Cliente Centrismo”.
Digital o presencial, omnicanal o multicanal, existen 5 características que marcaran al nuevo
comprador:

1: EN TRÁNSITO.
De a poco debemos olvidarnos de términos como “clientes para toda la vida” o “consumidores fieles”.
Los días de encierro durante la pandemia lograron que nuestro consumidor se animase a probar otras alter-
nativas, diversos productos y servicios y eso lo convirtió en un comprador “Multimarca”.
Definitivamente dejamos de ser la única opción.

2: INMEDIATEZ.
Estamos frente a un comprador que demanda respuestas en tiempo real.
Debemos decirle adiós al paradigma de ¨Horarios de Atención¨ y migrarlo inmediatamente por ¨Tiempos de
Respuesta¨. Hoy se vuelve un ¨Must¨ tener claro que responder rápido incrementa posibilidades de compra.

3: SUPER PODERES.
2022 nos pone frente a consumidores absolutamente empoderados quienes están a un click de distancia de
construir (o destruir) reputación de marca. ¿Cómo interactuar entonces con audiencias ¨Súper Poderosas¨?
Generándoles todos los espacios y plataformas para que puedan expresar sus opiniones, comentarios y
experiencias de una manera orgánica y sin complicaciones.

4: NUEVOS VALORES.
En buena medida la pandemia pulsó el botón ¨Reset¨ y en muchos aspectos de la vida volvimos a las bases.
Estamos dejando de tener consumidores en búsqueda de bienes suntuarios, de productos sofisticados o
extravagantes y comenzamos a sumergirnos en un comprador que pondera otro tipo de atributos más cerca-
nos al buen trato, contención y calidad de atención.

5: HIPERCONECTADOS.
Decimos de estar frente a un cliente “Hiperconectado”, absolutamente desbordado y sobresaturado de men-
sajes y comunicaciones. A esto le llamamos “Infoxicación”. La gran pregunta que nos hacemos es: ¿Cómo
lograré llamar la atención en medio de este contexto. La respuesta correcta: ¨Menos, es más¨. Comunique-
mos simple y fácil.

David Castejón
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02

TEMA 2: TRANSFORMACIÓN
Y DISRUPCIÓN DIGITAL
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En el 2022, ¿cuáles serán los aspectos clave para el éxito de las

iniciativas de transformación y disrupción digital empresarial?

En el mundo actual, lo único que no
cambia es el cambio, mencionó el consultor y
speaker internacional Rodrigo Fernández de
Paredes. Estamos ante un entorno altamente
competitivo, en el cual las empresas se esfuer-
zan por diferenciarse de la competencia, a
través de diferentes variables como: producto,
precio, marca o servicio. Sin embargo, cuando
lo han logrado, nuevamente deben reinventarse
porque si se duermen desaparecen; la tecnolo-
gía está jugando un papel cada vez más impor-
tante, la transformación digital llegó para que-
Es aquí donde surge la gran pregunta: ¿Por
dónde inicia la transformación digital? Un gran
error es pensar que inicia por la tecnología. De
nada sirve realizar grandes desarrollos tecnoló-
gicos, si primero no pusimos al cliente en el
centro. La transformación digital inicia por el
entendimiento del cliente, sus necesidades y
expectativas. A partir de ahí podremos com-
prender como la tecnología nos puede ayudar
por ejemplo a: simplificar procesos, reducir
tiempos, automatizar servicios, diseñar nuevos
canales de atención, etc.

Por eso Customer Experience y Transformación Digital deben trabajarse de manera articulada en
las empresas, son dos de las tendencias más fuertes en la actualidad y se vuelve muy difícil
comentar de una sin dejar de mencionar a la otra. CX implica identificar, diseñar y gestionar todos
los momentos e interacciones que vive el cliente con la organización, el cliente de hoy quiere todo
más rápido, es cada vez más digital. El gran reto está en entender de qué manera nos puede ayudar
la tecnología para lograr experiencias más simples, ágiles e integradas, generando una ventaja
competitiva frente a la competencia, por consiguiente, más ventas, menos clientes perdidos y
mayor rentabilidad.

Rodrigo Fernández de Paredes

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Pablo Tuletti, CEO de ROI Marketing Institute, mencionó que en general existe una con-
fusión acerca de qué significa la transformación digital. La transformación digital no significa
cambiar la forma de hacer las cosas a través del uso de nuevas herramientas digitales. Lo impli-
ca, pero no la define. Lo que verdaderamente define la transformación digital es el cambio cultu-
ral, no es el cambio de tecnología sino la gestión y búsqueda de eficiencia y rentabilidad a través
de dicho cambio. Por ende, no se trata de “solo” cambiar de tecnologías sino de elaborar también
unos objetivos claros y un plan de gestión del cambio que ayude a alcanzar y medir el impacto de
dichas tecnologías en la cuenta de resultados, en la sociedad y en el medio ambiente. En pocas
palabras, gestión de impacto en tres dimensiones.

Para que la transformación digital sea rentable
y verdadera generadora de valor es necesario
que el cambio sea sostenible en el tiempo, que
las personas sepan cuáles son las metas a
alcanzar, y vean cuál es el beneficio que repor-
ta para ellos y para la organización. Es impor-
tante elaborar un plan de recolección de datos
que recoja los indicadores clave que demues-
tren el progreso hacia esas metas y haya un
sistema de incentivos alineado con estas
últimas. En otras palabras, una transformación
digital exitosa es aquella que, a través de la
adopción de nuevas tecnologías, consigue
generar una transformación cultural interna
orientada a la consecución de objetivos que
afectan la economía del negocio, el mercado y
el medio ambiente, generando mayores
eficiencias e impacto sostenibles en el tiempo.
Las herramientas digitales son un mero instru-
mento de la verdadera transformación digital.
La transformación no ocurre a nivel de las
herramientas sino de la forma en la que la
organización trabaja y el nuevo y mayor valor
que genera a través de estas dentro y fuera de
la organización.

Pablo Turletti
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En primer lugar, entender que la transformación digital apunta a una mejora de

la productividad y es una herramienta de integración para los diferentes componentes de una
organización, estableciendo una cultura de la innovación que permite optimizar recursos de todo
tipo. Probablemente el liderazgo digital resulte uno de los elementos de éxito para las empresas,
ya que si la transformación digital es un activo compartido dentro de la organización, obtendrá
una ventaja competitiva frente al resto. Claro está que esto sólo será posible cuando la empresa
alcance un grado suficiente de madurez digital que integre la estrategia digital, una visión centra-
da en el consumidor, una sólida plataforma de negocios digitales, y una cultura de innovación
continua en el que las personas son el elemento clave.

Pero lo más importante es preguntarse el ¿por La transformación y la disrupción digital deben

qué? de la transformación digital que se desa- ponerse en sintonía con las nuevas experien-
rrolle, ya que no se trata de hacer lo mismo con cias de usuario que han llegado para quedarse
nuevas herramientas tecnológicas, sino de –especialmente- a partir de la pandemia. Una
ponerlas al servicio de nuevos modelos de disrupción que ha obligado a una gran canti-
negocio que son consecuencia de imaginar dad de modelos de negocio consolidados a
nuevos escenarios, nuevos consumidores y repensar su oferta y el modo en el que se
nuevos ecosistemas. conectan con sus diferentes audiencias.
Obviamente no es una tarea sencilla. Requiere
de un esfuerzo importante para romper la iner-
cia corporativa, integrar y capacitar a las
Marcelo Daniel Ghio
personas, instalar una cultura de la innovación
eficiente –y posible-, y alinear cada área en
una estrategia clara y consistente.
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Desde México, Pedro Eloy Rodríguez
comenta que debemos partir de la premisa
que la tecnología bien utilizada abre la posibili-
dad de grandes oportunidades para empresas
de todos los tamaños, con esto quiero decir que
el primer aspecto que se requiere es; perder el
miedo a ejecutar cambios y realmente tomar
acción sin importar el tamaño del negocio en
donde te desempeñes.
Durante la consultoría en los últimos años,
encontré empresas con procesos obsoletos por
miedo a los cambios digitales o por considerar
que el costo de hacerlo es más alto que los
beneficios que se pueden obtener.
Recientemente leí un estudio realizado por el
Massachusetts Institute of Technology donde
se afirma (después de encuestar a cientos de
empresas), que las organizaciones que toma-
rentables y con clientes más satisfechos. El
estudio tomó dos dimensiones fundamentales
donde deberían cambiar las organizaciones
para estar mejor preparadas para el futuro: la
experiencia del cliente y la eficiencia operativa.
En ambas, la transformación digital tiene una
gran relevancia.
Podríamos resumir el concepto de transforma-
ción digital, como la integración de nuevas
tecnologías en todas las áreas y procesos de la
empresa con la finalidad de realizar un cambio
positivo en su forma de operar. Con esto en
mente, no solo estamos hablando de comprar
nuevos servidores o montarnos en la nube.
Sabemos que los procesos y la mentalidad de
la gente en todos los niveles de la organización
son fundamentales para una eficiente transfor-
mación digital.

Los aspectos principales para el éxito de toda propuesta de transformación, deben ser alternativas
que converjan en los puntos ya mencionados como; la experiencia del cliente, la eficiencia operativa,
la transformación de procesos centrados en el usuario, la ciberseguridad para salvaguardar la infor-
mación, así como el apoyo de la alta dirección para su puntual ejecución.
Adicionalmente a estos aspectos, diría que debemos tener siempre claros los objetivos del negocio,
de esta manera podremos saber cuándo es el mejor momento y cuáles son las áreas por transformar
con mayor impacto sin comprometer el flujo del negocio.
La transformación digital no es un destino a donde se llega, realmente es una actitud de cambio
constante por parte de los directivos y de todos los colaboradores de una empresa, que con gran
apertura deben abrazar el cambio y el progreso.

Pedro Eloy Rodríguez

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Los avances 2022 en la red 5G impulsará el crecimiento de IoT y como consecuencia

la industria de big data. En este nuevo escenario, los aspectos clave para el éxito de las iniciativas
de transformación y disrupción digital son:

Estrategia y estructura: Datos:

estrategias basadas en datos con estructuras orga-
nizacionales livianas para adaptarse con rapidez al
cambio.
Operaciones y procesos:
que tengan como principal virtud agregar valor al
cliente impulsados por tecnologías digitales.
Creatividad e innovación:
como eje troncal en el desarrollo de nuevas expe-
riencias de usuario y de cliente.
Tecnología:
al servicio de la propuesta de valor de la compañía.
captura, análisis e interpretación de macrodatos en
tiempo real para la toma de decisiones.
Personas y cultura:
orientadas a la creatividad, innovación y trabajo en
equipo multidisciplinarios.
Liderazgo:
con visión integradora entre la persona y la tecnolo-
gía, es decir, obtener lo mejor del capital humano
y tecnológico, para colocarlo al servicio de la expe-
riencia de cliente.

Andrés Silva Arancibia

La transformación digital empresarial era algo que se veía venir de manera inevi-
table, pero a un paso seguro, con pruebas de ensayo y de error, había tiempo de experimen-
tar. Con la situación de la pandemia hubo que acelerar la transformación sin tiempo de
seguir ensayando. Este cambio forzado por los acontecimientos provocó muchos errores,
que han significado enseñanzas y aprendizajes.
Una de las enseñanzas sería aprovechar, los errores de una transformación irremediable-
mente forzada con las etapas o pasos de transformación que se tenían planeados antes de
la pandemia, realizar una comparación de las pérdidas y de las ganancias que implicaron
estos cambios después de dos años, y dependiendo de los resultados que se obtengan,
determinar el camino a seguir en este mundo digital que llegó para quedarse.

Juan Pablo Rodríguez.

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Según la experta norteamericana Annette Franz, la transformación digital se trata de satisfacer

las necesidades del cliente conectado con él y cambiando sus procesos para lograr esa conexión.
Creo que hay varias cosas que debes tener en cuenta al pensar en la transformación digital.

01 Conozca los impulsores de su negocio: ¿Cuál es el catalizador? ¿Cuál es el propósito? ¿El resul-
tado deseado? ¿La visión? ¿Cómo afecta a su modelo de negocio?
02 La cultura es la base: la transformación digital es una transformación comercial integral de toda
la empresa que comienza con la cultura.
03 La comprensión del cliente es la piedra angular... el cliente está en el centro.
04 No te olvides de los empleados. Cuando se trata de una transformación digital, estás hablando
de una nueva forma en que los empleados pueden hacer su trabajo y también atender a tus clien-
tes. Deben participar en el cambio y también deben comprender la tecnología. Asegúrate de que
sepan cómo se hará el trabajo, dónde se hará, cómo cambiará la forma en que trabajan y cómo
afectará sus trabajos.
05 No te olvides de los datos. Los datos accesibles y de calidad son fundamentales para la transfor-
mación digital.
06 Rompe los silos y colabora: los silos organizacionales causan dolor a tus empleados. No tene-
mos enclaves digitales separados. Debemos tener equipos integrados y multifuncionales que
trabajen hacia un objetivo común la experiencia digital. Rompe o conecta los silos para facilitar la
colaboración y el uso compartido.
07 La tecnología está en el centro de la transformación digital, pero no es la experiencia del cliente.
Nos ayuda a conectar con el cliente, pero no es la experiencia.
08 Las políticas y los procesos también deben transformarse. Las transformaciones digitales
requieren que las marcas creen o modifiquen políticas y procesos para lograr sus objetivos de
digitalizarse.
09 La seguridad de la plataforma y los datos debe ser una prioridad.

Annette Franz.
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Para Gabriel Alzate, creador del Modelo GAT, la transformación digital sigue avan-
zando en muchos sectores de forma positiva, en algunos todavía no hay un convencimiento del
tema, lo importante es que este 2022 nos trae retos muy importantes, por un lado, está el creci-
miento de tecnologías como el blockchain, la inteligencia artificial, gemelos digitales, IoT se con-
solida gracias a la masificación de 5G, si bien son tecnologías que habilitan los proyectos es
importante siempre tenerlas en cuenta porque marcan un camino de las nuevas disrupciones en
el mercado.

Soy un convencido y así lo he trabajado que
la transformación digital no es un proyecto,
es el ADN de la estrategia, de esa estrategia
se derivan muchos proyectos que son los
que la habilitan, por eso es muy relevante
revisarla cada año de acuerdo a las tenden-
cias y estas como impactan. La transforma-
ción nos ayuda a la sostenibilidad de la
empresa, generar valor y ser diferentes apa-
lancados en la tecnología, pero hay un tema
que se está volviendo fundamental y es el
trabajo colaborativo con las startup, los
emprendimientos en el mundo están crecien-
do de gran forma, logran diseñar modelos
disruptivos que amenazan modelos de nego-
cio tradiciones, pero no solo logran generar
valor de otra forma, son más ágiles y flexibles
al ahora de ejecutar lo que permite que estén
en el mercado más rápido, por eso las
empresas deben tener en sus áreas de inno-
vación y transformación un seguimiento
constante a estas Startups para invertir o
trabajar con ellas y no tener que inventar lo
inventado, una recomendación, no les cam-
biemos la forma en como trabajan, más bien
aprendamos de como lo hacen.
Ojo, no dejemos de lado metaverso, empezar
a entender como nos puede cambiar nues-
tros modelos de negocio y que deberíamos
hacer para ir adaptando el negocio a esta
nueva tendencia .

Gabriel Alzate Tobón

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El Director de Bien Pensado, David Gómez, recomienda:

Prepare el equipo para un nuevo modelo de negocio
01 El mayor desafío para que la transformación digital evolucione en verdadera disrupción, es la resistencia al
cambio de las personas. Fomente las competencias digitales de empleados y directivos para empezar a hablar
un mismo idioma. Involucre a cada miembro del equipo y explique el porqué del tema y cuál es el camino que
recorrerán. Baja la ansiedad e incrementa el compromiso.

Entienda que las herramientas son solo herramientas.

02 En otras palabras, aférrese a la estrategia no a la herramienta. Las herramientas no crean la experiencia. Las
personas se apoyan en herramientas, pero éstas no hacen el trabajo. Por ejemplo, la excesiva automatización
puede generar un efecto contrario en los clientes al no poder resolver lo que necesitan y avanzar rápidamente
en el proceso.

No solo es hacer las cosas diferente, es pensar diferente.

03 Los recorridos y las interacciones de la experiencia del cliente no son lineales. No solo es hacer los procesos de
manera más ágil y rápida como lo demandan los consumidores, sino pensar qué se puede redefinir, qué se
puede eliminar o cómo se puede optimizar para todo fluya de manera más simple y predecible.

Tenga claro que el papel de la tecnología es simplificar procesos,

04 no complicarlos.
Si la tecnología es una herramienta, como tal, administra procesos. Cruza información, identifica tendencias y
comportamientos, minimiza errores por intervención humana y facilita la vida. La tecnología no puede terminar
entorpeciendo la experiencia.

Lo digital es el medio, la persona es el fin.

05 Independiente de cuántas herramientas o iniciativas implemente (inteligencia artificial, realidad aumentada,
chatbots, internet de las cosas, etc.), nunca olvide que se trata de las personas. De conectar y entender la reali-
dad del otro. Nuestra misión es servir, independiente del vehículo.

David Gómez

Uno de los desafíos más apremiantes que tienen las empresas hoy ante este torbellino
digital, es cambiarse el chip, hacer ese cambio cultural real y genuino para asimilar, adoptar y com-
prender los beneficios que pueden generar en sus negocios sumarse a la Transformación Digital.
Una vez entendida esta realidad considero que los aspectos claves para sus estrategias en este
plano serían:

1) Atreverse, lanzarse a probar plataformas de 3) Prepararse financieramente para las inversiones

automatización de procesos y nuevos canales de en las que tengan que incurrir para llevar a cabo
comunicación, mantenido la esencia de la marca y estos proyectos.
teniendo siempre en el centro de sus decisiones y
estrategias a sus clientes ideales. 4) Diseñar un plan de implementación.

2) Acompañar la transformación digital que vayan 5) Involucrar e informar a los colaboradores.

a hacer con las capacitaciones necesarias y/o invir-
tiendo en el capital humano idóneo para implemen- 6) Evaluar resultados y optimizar lo que sea
tar las mismas. necesario.

Roxana Chacón
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Antes de hablar sobre Transformación dediquemos unos minutos a la reflexión nos

dice David Castejón. Existe aun hoy mucha confusión entre ¿Digitalización o transformación
digital?
Un interesante artículo publicado en la revista “Harvard Business Review” por Paul Leinwand y
Mahadeva Matt Mani de Strategy, PwC’s Strategy Consulting Business (US) define que ¨Digitali-
zación, por un lado, se refiere a las actualizaciones para mantenerse en el juego en tanto que el
negocio sigue como de costumbre. La transformación digital, sin embargo, se refiere a un proce-
so mucho más profundo para construir una ventaja competitiva real y a largo plazo que garanti-
ce el éxito¨

En mi opinión siempre digo que antes de la Pandemia para muchas compañías la ¨Transfor-
mación Digital¨ más bien formaba parte de una expresión de anhelo.

Algo que siempre se encontraba en el ¨Board¨ La línea divisoria entre el ¨Home Office¨ o pro-
de los pendientes pero que de un modo u otro ducir desde la empresa comienza a desvane-
permanentemente se procrastinaba. cerse. Ya no será relevante donde me encuen-
De la inmensa cantidad de claves en Disrup- tre trabajando sino más bien la ¨Infraestructu-
ción Digital 2022 que se aconsejan quiero des- ra Tecnológica¨ que las empresas pongan a
tacar una de enorme relevancia y que además disposición para que sus colaboradores (y en
es 100% ¨transversal¨ a cualquier industria: especial los más talentosos) se sientan a
Hibridez: las compañías que estarán un paso gusto.
adelante solo serán aquellas que apliquen el
concepto de ¨Hibridez en la Experiencia de
Trabajo¨.

David Castejón
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Creo que siguen siendo los mismos… Las experiencias digitales de los clientes son
la primera línea de la transformación digital sostenible a largo plazo , comentó el consultor
internacional Daniel Cedeño. . Es simple: la buena experiencia del cliente, la percepción que
tienen las personas sobre sus interacciones con su empresa, hace que los clientes regresen. En
tiempos normales, la experiencia de cliente es un diferenciador comercial. En esta era post pan-
demia los canales digitales son aún más críticos para impulsar un nuevo crecimiento y la lealtad
de los clientes.

Desde lo tecnológico apoyar una entrega de experiencias que sea adaptable y resistente en el
tiempo requiere de una visión holística de los puntos de contacto, sistemas de soporte (como
CRM y tecnología de marketing) y abundantes datos de comportamiento del cliente.

Sin embargo, muchas empresas administran marcas aún no lo asumen? La integración de

los canales digitales, como sitios web, aplica-
ciones móviles, puntos de contacto sociales y
canales salientes como el correo electrónico,
sin apenas sincronizar con los canales asisti-
dos, como sucursales y centros de contacto.
Eso conduce a una terrible fragmentación de la
experiencia, sosteniendo inclusos flujos de
procesos diferenciados.
En contraste la mayoría de los consumidores
comienzan a ver un mundo sin fronteras con lo
digital, sin divisiones teóricas. El punto de refe-
rencia para la adopción y el uso de tecnología
para el consumidor ha cambiado ¿Por qué las
los canales es ya un higiénico. En lo personal
llevo tiempo cuestionándome las divisiones
entre Customer Experience, Digital Experience
y User Experience. Quizás nos llegó ya el
tiempo de que comencemos a hablar de
Human Experience… La entrega de una gran
experiencia es sin duda un deporte de equipo
que requiere siempre de una buena estrategia,
un buen entrenador, una cultura que fomente la
empatía, jugadores a dejarlo todo por poner el
cliente en el centro y por supuesto las herra-
mientas y prácticas adecuadas… no importa si
el campo de juego es digital o no.

Daniel Cedeño
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Para John Nosta, presidente de

Nostalab, hay una realidad simple en torno a la
tecnología y la experiencia humana. La tecno-
logía no nos desconecta de nuestra humani-
dad, ¡en realidad nos hace más humanos! Es
este concepto fundamental el que puede
ayudar a impulsar la transformación digital. La
tecnología y su adopción pueden impulsar
nuestra transformación y evolución humana.
Es este reconocimiento el que puede ayudar a
este cambio.
Sin aumento tecnológico, vivimos en un
mundo donde solo experimentamos una
pequeña parte de la realidad más amplia. Con-
sidere la visión y el olfato, por ejemplo. Estos
dos sentidos reflejan solo pequeños subcon-
juntos de la vasta realidad en la que vivimos.
La tecnología nos permite expandir la riqueza
de la vida para experimentar más: más vistas,
sonidos, pensamientos y quizás otros senti-
dos que ni siquiera hemos descubierto. Estas
experiencias desafían los aspectos funda-
mentales de nuestro ser. Nos permiten, no,
nos exigen, cargar, como en la doctrina del
destino manifiesto del siglo XIX. Solo que esta
vez, el territorio desconocido a conquistar es
la humanidad misma.
Lo que emerge será algo más. Me atrevo a
decir que será algo aún más humano.

John Nosta.
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“No creas que eres el mejor en tu área”

¿Qué pasó cuando leíste esta frase? Tal vez, pensaste que te diría algo como: “Eres el mejor de los
mejores” pues no….
Así es el mundo exterior que está constantemente interactuando con el performance de tu empre-
sa: disruptivo, tal vez bizarro desde muchas perspectivas mencionó el speaker y coach internacio-
nal Raúl Camacho..

Lo disruptivo está muy relacionado con ese estímulo para salir de la zona de confort. El cambio
es incómodo, y justamente es el primer paso continuar con la transformación. Esto ya lo han dicho
muchos gurús. Cuando ya nos estamos acostumbrando a algo, cuando creemos que ya somos lo
mejor en Customer Experience, es allí donde debemos repensar: ¿Qué hay más allá en lo que pode-
mos innovar?

Alerta de Spoiler: hay compañías que están gastando millones comprando terrenos virtuales.
Entonces en todo ese cuento, tiene que estar el CX porque si.

El 2022 pareciera que es el año del verdadero
inicio en el que el Metaverso será el ecosistema
de muchas estrategias para el CX. Es cuestión
de preguntarte ¿Cómo puede ingresar tu
empresa a este mundo? ¿Cómo serían los mo-
mentos de verdad que viviría tu cliente?
El aspecto clave para el éxito está en la búsque-
da constante de la información tanto documen-
tal, como esa que tu propio cliente comunica
explícitamente. Para esto, debes convertirte en
un detective de todo aquello que piensa el clien-
te, la cual es una estrategia muy fácil de cumplir
hoy en día. Basta con indagar en los comenta-
rios o reviews que hacen en las publicaciones
de nuestra competencia, incluso en publicacio-
nes de productos en páginas como AMAZON, y
es donde allí te das cuenta exactamente cual es
el lenguaje que debes manejar en tus estrate-
gias digitales, en el diseño de experiencias,
incluso, ese punto ciego que muy probable-
mente se le esta escapando a tu competencia y
donde puedes ser el rey.

Raúl Camacho

Nuestros usuarios y colaboradores más
allá que números son personas, comentó la
experta colombiana Natalia Gómez. Entonces
debemos empezar por conocerlos, entender quié-
nes son, cuáles son sus comportamientos, moti-
vaciones, modelos mentales y nivel de adopción
digital para que nuestras iniciativas estén real-
mente centradas y creen valor para ellos. Lo que
no invertimos en este primer aspecto, luego lo
invertimos en reprocesos. Y este entendimiento
va más allá de solo lo digital, tiene que ver con una
convicción real de las empresas de centrarse en el
cliente y sus necesidades sin olvidar cuál es su
negocio y sus objetivos. Es una cuestión de pasar
de digitalización de procesos existentes a digitali-
zación desde el diseño, de trabajar por silos a cen-
trarse realmente en las personas.
Luego, se debe trabajar en la estrategia que
defina la experiencia, la tecnología que la soporta
y la cultura para movilizar la transformación.
Tomando el conocimiento del cliente y las necesi-
dades del negocio, se define entonces la estrate-
gia que va a transformar la experiencia de los
clientes integrando a las personas, a los procesos
y a la tecnología para generar verdaderos cam-
bios. Pero esto se debe hacer bajo marcos ágiles.
El mundo ya se mueve a otro ritmo, se debe traba-
jar entonces para construir una visión del futuro y
hacerla realidad más rápido que la competencia.
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TRENDS 2022
Finalmente, debemos poner la tecnología al servi-
cio de nuestra propuesta de valor y para hacerle
fácil la vida al cliente; inteligencia artificial, reali-
dad aumentada, procesamiento de data no
estructurada, speech analytics, automatización
de canales y de procesos, vista única del cliente,
omnicanalidad, reconocimiento de voz, entre
otras, son todas tecnologías muy relevantes
actualmente, pero lo que debemos hacer es lograr
que tengan un propósito, diseñar las interaccio-
nes de forma adecuada y dar valor ayudando a
navegar al cliente y a los empleados en su rela-
ción con la marca de una forma útil y conveniente
y no simplemente implementarlas porque son
una moda. De nada sirve tener todas las mejores
herramientas tecnológicas si no se tienen integra-
das de tal manera que con ellas se pueda ofrecer
una gran experiencia interna y externa.
En conclusión, hacer que las personas y los pro-
cesos sean el piloto y la tecnología el copiloto de
esa transformación que nos soñamos para gene-
rar experiencias wow porque la experiencia no
comienza con tecnología, comienza con el cliente.
Así, la verdadera disrupción digital viene de usar
inteligentemente los recursos tecnológicos para
estén en función de la experiencia de los clientes
y de los empleados y no al revés.
Natalia Gómez
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03

TEMA 3: EMPLOYEE
EXPERIENCE Y CULTURA
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¿Cuáles serán los principales desafíos en la gestión del Employee

Experience y la Cultura en las empresas, de cara a un año 2022
con cambios cada vez más acelerados y colaboradores cada vez
más exigentes?

Muchas empresas en el mundo gastan miles de dólares en capacitación y diferentes pro-

yectos, sin embargo, no ven resultados. La razón es simple, no hay una estrategia integral, no se
enfocan en la raíz del problema, en trabajar a fondo en las personas, no tienen una cultura sólida, un
ADN que esté impreso desde el líder de más alto nivel, hasta la persona de más bajo rango en la orga-
nización. En resumen, cuando no se logra una verdadera transformación: la cultura se come la estra-
tegia.

Por ello, debemos trabajar en fortalecer la
cultura, de lo contrario la estrategia no fun-
cionará. Debemos conocer a los colaborado-
res, entender sus necesidades y expectati-
vas, segmentarlos. Hay que identificar y ges-
tionar todos los momentos que viven con la
organización, comprendiendo qué aspectos
son más valorados por cada segmento y
cómo perciben que lo estamos haciendo. Los
colaboradores, al igual que los clientes, valo-
ran la cercanía, el buen trato, la simplicidad, la
posibilidad de expresarse, de proponer ideas,
de usar canales digitales, el reconocimiento,
entre otros aspectos. Es clave conocer y
medir para poder gestionar.
El reconocido Richard Branson, uno de los
líderes más emblemáticos de la actualidad,
inmortalizó una frase que dice: ‘El cliente no
es lo primero, lo primero son nuestros cola-
boradores, gana el corazón de tus colabora-
dores y ellos ganarán el corazón de tus clien-
tes’. Uno de los principales desafíos para los
directivos o dueños de empresas será enten-
der el valor de gestionar la experiencia de sus
colaboradores, el impacto que tiene en la
gestión de la experiencia de los clientes y el
impacto en la rentabilidad que ello genera.

Rodrigo Fernández de Paredes

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TRENDS 2022

Para Pablo Turletti, el employee experience es la versión interna del customer

experience. Los empleados representan el grupo de interés (stakehoders) que mayor impacto
tienen en la organización y como tales, es imprescindible que las empresas tengan un plan de ges-
tión que a través de las experiencias y percepciones de estos consiga generar mejores resultados y
mayor valor dentro y fuera de la organización. La experiencia del empleado determina la actitud con
la que estos van a generar valor a través de tu trabajo diario. Esa actitud determina sus comporta-
mientos y marcan una gran diferencia en los resultados que se obtengan. Tener un plan de experien-
cia de cliente sin tener un plan de experiencia del empleado es como conducir un coche de rally sin
un navegante, puedes preocuparte por la carretera, pero nunca sabrás hacia dónde vas.

La sociedad y los empleados son parte de ella, han

entendido que las empresas deben ser rentables
para ser sostenibles en el tiempo. Pero también se
ha vuelto mucho más exigente en demandar que
las organizaciones (públicas y privadas) asuman
un rol protagónico en la gestión de su responsabili-
dad social y medioambiental. La forma en la que
las empresas asumen este rol influye y define la
actitud de empleados y clientes. La sociedad exige
y demanda que las empresas vayan más allá de los
beneficios y está dispuesta a convertir este com-
promiso en una ventaja competitiva Para las
empresas. Cada vez más se habla de los emplea-
dos con causa y de la creciente importancia que
tienen no solo las necesidades emocionales y fun-
cionales de los clientes, sino también la satisfac-
ción de necesidades sociales y medioambientales
latentes. En este sentido, términos como la “felici-
dad del empleado” cobran una nueva relevancia
que va más allá del humor con el que se trabaja y
que alinea la organización con un esquema de
generación de valor transversal que no solo abarca
la oferta de la empresa, sino también las condicio-
nes y relaciones con quienes forman parte de ella.

Pablo Turletti
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TRENDS 2022

La nueva normalidad ha definido nuevos escenarios para el Emplyee Experience y

ha puesto en crisis aspectos significativos de la cultura empresaria. El modelo de trabajo en
remoto y su posterior hibridación ha permitido deriibar algunos mitos y cuestionar paradigmas de
eficiencia instalados en el modelo de empresa tradicional. Un aspecto interesante es el empode-
ramiento que perciben muchos empleados al asumir una responsabilidad mayor, ya que al traba-
jar por objetivos –ahora manifiestamente explícitos y compartidos desde la empresa- se sienten
parte de una tarea común en la que el éxito de la organización depende del aporte individual de
cada miembro de la misma.

Pero también ha cambiado paulatinamente el

esquema de beneficios que la empresa ofrece
a sus colaboradores. Porque ya no alcanza con
una “carrera lineal” que se transita de oficina en
oficina escalando posiciones: las personas
demandarán condiciones y recursos diferentes
como consecuencia de este nuevo modelo de
relación.
La demanda de tiempo libre, el acceso a la
conectividad, la definición de funciones y obje-
tivos precisos, o la posibilidad de trabajar en
cualquier empresa del mundo desde su propia
casa, son algunos de los nuevos aspectos a
considerar en la experiencia de empleo de los
colaboradores que obligarán a muchas organi-
zaciones a un cambio cultural significativo.
En un mundo de cambios acelerados, que pro-
porciona nuevos escenarios y en el que las
personas se sienten parte activa de una red
global, retener el talento será un desafío cada
vez mayor para las empresas.

Marcelo Daniel Ghio

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TRENDS 2022

Si las brechas generacionales estaban presionando a las empresas a reestructurar la

cultura organizacional, la situación de la pandemia y el trabajo a distancia vino a dar el último
toque a esto que era inminente, mencionó Pedro Eloy Rodríguez.
La experiencia del empleado (EX) está tomando un rol protagónico por la validación que tiene en
los resultados de los negocios. En una investigación reciente de Gallup & Forrester se concluyó
que las empresas que tienen una estrategia centrada en el colaborador muestran un incremento
en la productividad, las utilidades y la satisfacción de los clientes.
El principal desafío que tienen ahora las empresas es la brecha generacional. Los nuevos profe-
sionales no tienen las mismas necesidades, gustos, intereses, sueños y miedos que las de años
atrás. En estos momentos en donde convergen diferentes generaciones en la misma sala de
juntas intentando alcanzar un indicador concreto, el área de recursos humanos debe ser mucho
más estratégica que en otros tiempos.

El rol administrativo del área de RRHH se está
transformando a un rol proactivo donde debe
tratar a cada colaborador como caso único (de
la misma manera que se está haciendo con el
cliente externo). Conocer por su nombre al
colaborador ya no será suficiente, ahora es
necesario tener un enfoque individualizado
para saber que lo mueve, que visión tiene de su
futuro, dónde se imagina en unos años y
cuáles son sus aspiraciones personales.
Horarios y locaciones flexibles serán otro de
los desafíos de las empresas para los siguien-
tes años en el rubro de EX. Los líderes deberán
aceptar que la productividad se mueve por
resultados y que estos son más importantes
que las horas que se puedan tener monitorea-
dos a todos dentro de una oficina. Esto dará
flexibilidad a los colaboradores para sobrelle-
var vida personal y profesional y será uno de
los puntos más valorados.

La capacitación individual irá de la mano con En resumen, un enfoque centrado en el

los nuevos retos del EX. Ahora los colaborado-
res quieren aprender, pero a su propio ritmo y
sobre los temas que consideran que les
pueden aportar valor a su propio crecimiento y
las funciones que realizan. Plataformas digita-
les asíncronas con temas diversos serán la
nueva forma de capacitar bajo demanda.
empleado, objetivos claros, espacios y hora-
rios flexibles, capacitación personalizada y un
plan de carrera individual, serán desde mi
punto de vista, los principales desafíos de
RRHH para los próximos años.

Pedro Eloy Rodríguez

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TRENDS 2022

Los cambios acelerados en los mercados, negocios y el mundo del trabajo, hacen del
colaborador una persona cada vez más complejo y exigente. Al alero de este contexto, los desafíos
2022 en gestión de EX y cultura empresarial son:

Gestión de EX
01 - Trabajo híbrido: mejorar la participación, compromiso y la autogestión del empleado en un sistema híbrido de

trabajo en especial cuando su trabajo se realiza de manera remota.

- Gestión: alinear todos los recursos de TI de la organización con los objetivos de EX y comerciales.

- Liderazgo femenino: atraer y retener a un mayor número de mujeres líderes en la organización.

- Bienestar: aceptar y entender que el bienestar de los empleados es la base del éxito comercial de la compañía.

- Inclusión: más que declaraciones las compañías deben avanzar en materia de diversidad, equidad e inclusión.

Cultura
02 - Trabajo orientado a resultados: más allá de una cultura centrada en el cumplimiento de horarios de trabajo, en
2022 las empresas exitosas se concentrarán en modelos de trabajo orientados al resultado.

- Servicio: más que antes la cultura de servicio centrada en el cliente será un factor clave en el éxito de las

compañías en mercado cada vez más digitalizados donde UX y CX son claves.

- Innovación: una cultura que fomente la creatividad en la organización dotando a sus empleados de seguridad

psicológica, es una organización que finalmente termina siendo innovadora. Y en 2022 quien no innova no gana.

- Cambio: la velocidad de adaptación al cambio será un elemento central de la cultura organizacional versión

2022.

Andrés Silva Arancibia

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Como alguien que trabaja estudiando

conducta de consumo en neurociencias apli-
cadas, siempre del punto de vista del consu-
midor, también, me he visto involucrado en
estudios de neurociencia enfocados al lugar
de trabajo, más que nada, en líneas de produc-
ción y de fabricación de productos.
Hay mucho que se puede rescatar de esos
procesos, en esta muy interesante pregunta,
que es la gestión de las empresas de cara a un
año 2022, pero hay una premisa que se utiliza
que es constante en neurociencia: Dos facto-
res autónomos de trabajo del cerebro son
ahorrar energía y ayudarnos a sobrevivir en un
mundo hostil.
Y esta nueva experiencia laboral y de cambios
acelerados que se vienen en el mundo del
trabajo, creo que apuntan a algo que jamás se
había logrado que es hacer que el cerebro
consuma menos energía de la necesaria en
reuniones innecesarias, presenciales, en
viajes eternos que podían suplirse por reunio-
nes virtuales. Y dada la opción de espacios
más considerados como adecuados y menos
hostiles son un beneficio extremo para los
empleados. Este espacio de mas confort
puede ser el hogar u oficina, entonces, dada la
posibilidad de elegir, el instinto genético de
supervivencia sabrá hacer muy bien su labor
en este aspecto laboral.

Juan
JuanPablo
PabloRodríguez.
Rodríguez.
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De manera similar a lo que escribí sobre los clientes, las expectativas de los emplea-
dos han evolucionado con el tiempo y seguirán evolucionando. Ciertamente ha sido un año (o
dos) de cambios para los empleados, y 2022 no será diferente. He estado defendiendo durante 30
años que las marcas deberían escuchar a los empleados y prestar atención a su experiencia, pero
siempre hubo muchas críticas. Solo en los últimos años hemos visto un cambio, pero esta gran
crisis ha causado estragos y realmente ha hecho que las empresas piensen dos veces sobre la
experiencia de los empleados. Es muy triste haber llegado a esto.

Por lo tanto, es importante que las marcas se mantengan al día con los empleados y sus expecta-
tivas. Al igual que con los clientes, para hacer eso, deben tomarse el tiempo para escuchar y com-
prender. Sin esos conocimientos, será muy difícil comprometer y retener a los empleados.

Annette Franz.

Según David Gómez, debemos tomar en consideración los siguientes aspectos:

Foco en el propósito.
01 Las personas no trabajan solo por un salario. Si bien el dinero es fundamental, es el significado de lo que hace-
mos lo que marca la diferencia entre personas que quieran hacer parte de la causa y aquellos que pasan los
días sin mayor novedad. Tener un propósito superior en nuestro rol, cualquiera que él sea, le da sentido al traba-
jo. Y por ende, a una visible vocación de servicio.

Empodere con herramientas.

02 Empoderamiento es darle a cada persona del equipo la posibilidad de resolver lo que necesite sin preguntarle
al jefe o verse maniatado por una política desconectada con la realidad. Defina un campo de acción y hasta
dónde podría llegar cada uno en cada situación, pero brinde herramientas. No ponga a quienes interactúan con
los clientes entre la espada y la pared, sin poder responder satisfactoriamente o tomar la iniciativa de algo que
mejoraría la experiencia.

Comprometa al equipo con la experiencia del cliente.

03 Si la experiencia es la interacción de personas y procesos; que cada uno entienda su rol dentro del ecosistema
y cómo impacta la experiencia, es el punto de partida. La relación empleado y empleador es simbiótica. Cada
uno debe poner de su lado para lograr los resultados, pero no es solo la empresa la que debe velar por el bienes-
tar de su gente, sino también cada persona dar lo mejor de sí para mantener el equilibrio en la relación.

Trabajo colaborativo entre áreas.

04 No se trata solo del bienestar individual de cada empleado sino también del bienestar colectivo. Tenemos dere-
chos y deberes para con la compañía, con nuestros colegas y con nuestros clientes. Las metas no pueden ser
contradictorias entre un equipo y otro, entre una función y otra.

David Gómez
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El mundo se adelantó unos años gracias a la pandemia en temas de trabajo flexible,

los líderes han entendido que no hay que tener a los colaboradores cerca para poder trabajar y
hacer gestión al equipo, los profesionales vivieron una experiencia trabajando fuera de la oficina y
muchos de ellos desean continuar en el modelo flexible.

Las empresas tienen un reto para el 2022
cuando la pandemia este en su etapa final, soy
un convencido que a la oficina no volveremos a
hacer reuniones tradicionales o hacer gestión
de nuestros procesos, las oficinas serán luga-
res para cocrear, reunirnos con los equipos de
forma periódica y una que otra reunión que lo
amerite, los retos para las áreas de gestión
humanas serán grandes, pero seguro será una
nueva etapa llena de experiencias positivas.
El 'Reskilling' y 'upskilling' seguirán marcando
una tendencia en las organizaciones, nuevas
habilidades, nuevos retos profesionales, roles
diferentes, para todo esto debemos trabajar
con el talento, no es cambiarlo, es entregarle
las herramientas necesarias, ahora, el reto está
en cada uno de nosotros como profesionales,
debemos tener cultura de autoaprendizaje y
autogestión, las empresas deben promover y
acompañar los procesos, sin embargo, la
responsabilidad está en nosotros.
Si queremos retener el talento de fomentar
espacios de experiencia únicos para ellos, ser
más flexibles, promover la innovación en todos
los niveles, creer en cada persona y apoyar sus
ideas, el intraemprendimiento es fundamental
porque promueve el crecimiento y apoya el
lado emprendedor del colaborador. Si algunas
empresas sobre todo del sector tecnológico
siguen viendo a su talento como una fuente de
dinero no lograran que ellos se pongan la
camiseta de la empresa y mucho menos que
se crean parte de un equipo, es claro que todas
las empresas necesitan generar ingresos, pero
también necesitan tener talento que quiera y se
sienta parte de una empresa.
Gabriel Alzate Tobón
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Este es un punto neurálgico para toda empresa que esté encaminada en generar expe-
riencias, menciona Roxana Chacón. No puedes ser un Lovebrand, es decir una marca que sea
amada más allá de la razón, que trascienda en el tiempo como resultado del amor, la lealtad y respe-
to de sus clientes si no generas esa misma lealtad, respeto y amor en tu Capital Humano.
Ante este mundo tan cambiante, volátil que evoluciona en un abrir y cerrar de ojos, se hace indispen-
sable contar con un personal que se comprometa y acompañe a la empresa en esta montaña rusa
de acontecimientos.

La experiencia del colaborador ha evolucionado. Años atrás el enfoque de la empresa era propor-
cionar lo necesario para que los colaboradores pudieran trabajar. Luego lo importante estaba en
proveer lo conveniente para que los colaboradores pudieran trabajar mejor y más rápido. Con el
pasar del tiempo ya se empieza a notar una preocupación de las empresas por lograr tener colabo-
radores felices y con mejor desempeño, para llegar al momento al que debe aspirar toda compañía,
que es contar con una empresa en la que la gente trabaje porque se siente feliz y no porque necesita
el empleo.
Como ven ya nos vamos a algo más emocional, y esto me lleva a otro punto digno de traer a cola-
ción. Antes las empresas eran las que escogían a sus colaboradores ahora las personas escogen
en qué empresa desean trabajar.
Teniendo presente este contexto, para lograr que una empresa sea un lugar en el que la gente quiera
y sea feliz trabajando en el mismo, necesita:

1) Conocer a profundidad a sus colaboradores, 5) Involucrarlos en las iniciativas de la empresa.

y para esto son clave los distintos líderes de la
empresa.
2) Diseñar el Journey Map pero de cara a los colabo-
radores.
3) Tener las personas correctas en las posiciones
idóneas, esto les permitirá explotar más sus habili-
dades y sentirse a gusto.
4) Capacita a tu personal, invertir en ellos es invertir
en el negocio.
6) Compartir junto a ellos los éxitos alcanzados.
Suena sencillo, pero qué difícil se hace muchas veces
lograr esta nueva visión de un factor tan relevante
para la experiencia de los clientes como lo son los
colaboradores. Queda mucho trabajo por hacer, lo
rescatable es que cada día más lo estamos enten-
diendo.

Roxana Chacón
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Para David Castejón, definitivamente la estrategia que se adopte en términos de

¨Employee Experience¨ marcará una gran diferencia.
A lo largo de los muchos años que llevo como Consultor en Customer Experience casi podría
afirmar que el 99,9 % de las empresas que intentan recorrer el camino de las Experiencias
comienzan mirando solo una ¨punta del ovillo¨ (claramente el consumidor).
Vale entonces este espacio para volver a remarcar que: ¨No existe cliente satisfecho si no tengo
primero un colaborador contento¨

En definitiva son ellos quienes se encuentran en el ¨Fronting¨ y quienes mayor grado de inte-
racción tienen con nuestro ecosistema de consumidores.

A estas alturas quienes nos leen probablemen-
te se estén preguntando: ¿Es real que además
de gestionar mi negocio, aperturar nuevos
mercados, negociar con proveedores y lidiar
con la competencia ahora debo pensar la
manera de hacer absolutamente ¨Friendly¨ mi
compañía para que los colaboradores me
elijan (y no solo eso sino que además quieran
quedarse)?
La respuesta claramente es SI. A eso le deno-
minamos ¨Employee Experience¨.
Así como cambió drásticamente nuestro con-
sumidor también lo hace nuestro colaborador.
Ya no le estimulan las condiciones laborales
que formaron parte de los paradigmas de otros
tiempos.
Flexibilidad, empoderamiento, entorno hoy van
al centro de la escena.
Los empleados modernos quieren sentir que
trabajan para una organización que no se inte-
resa sólo en ganar dinero, en cambio quieren
invertir su talento en una compañía que piensa
en el más largo plazo. Quieren contribuir a algo
más que el producto de su propio trabajo y
quieren sentirse conectados con la organiza-
ción para la que trabajan en un sentido más
amplio que antes¨ expreso recientemente
MaryLee Sachs una de las mas reconocidas
consultoras en Talento Laboral.
David Castejón
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Los medios especializados ya vienen haciendo eco de “la gran renuncia”, mencionó
Daniel Cedeño. La crisis de empleo que la pandemia despertó como una nueva tendencia sobre todo
en el mercado laboral de Estados Unidos. Hay cifras récords de renuncias. Tan solo en septiembre
del 2021 más de 4,4 millones de americanos dejaron su empleo, entre ejecutivos y profesionales de
todos los niveles.
Pese a que los expertos siguen investigando las causas de este fenómeno, ya se ha declarado un
largo listado que incluyen graves problemas de EX como el mal manejo de la incertidumbre, agota-
miento laboral, incremento de la carga de trabajo, largas jornadas, salarios bajos, falta de motivación
y miedo a regresar a espacios interiores muy llenos por vueltas a las oficinas obligatorias. Se que
que esta dinámica puede parecer ajena a la realidad de América Latina, una geografía en donde
renunciar a un trabajo con el que no estamos conformes no es tan sencillo. Nuestra composición
económica familiar vuelve prácticamente imposible una renuncia masiva: sólo uno o dos miembros
son económicamente activos y los seguros de desempleo prácticamente no existen en la región.

Sin embargo, sigo creyendo que detrás de este

fenómeno hay una lectura interesante y con alcan-
ce global: la experiencia del empleado es ya un
imperativo comercial. La drástica aceleración del
trabajo remoto en 2020 nos obligó a adoptar
nuevos comportamientos, herramientas y tecnolo-
gías en espacio de meses o semanas. Pero nos
llevará años adaptar nuestros procesos, organiza-
ciones y culturas corporativas. Y una vez más,
detrás de esto hay cambios sociales que a las
empresas les está costando interpretar. Cada vez
más las personas esperan trabajar para una
empresa con propósito. Quieren un futuro laboral
equilibrado, socialmente responsable y ecológico.
La sociedad se orienta cada vez más por una fuerte
brújula moral. Las empresas que saldrán con éxito
de esta crisis serán aquellas que den prioridad a la
EX, con culturas empáticas, orientadas a un propó-
sito, adoptando la tecnología que les permita
impulsar el trabajo desde cualquier lugar.

Daniel Cedeño
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Para John Nosta, la simple realidad es que “la cultura aplasta

la innovación”.

El papel de la innovación y la transformación encabeza la lista de palabras de moda de la industria

en la actualidad. El miedo a la disrupción y la obsolescencia está impulsando una serie de estrate-
gias y tácticas que pretenden "reinventar" algo nuevo y competitivo. Desde la fabricación hasta la
industria farmacéutica, las salas de conferencias y las pantallas de video están llenas de rostros
preocupados que luchan por encontrar el camino a seguir.

El liderazgo es tanto parte de la solución como del problema. Hoy en día, los líderes se
aferran a las tendencias y la dinámica del mercado como un intento de mantenerse actualiza-
dos y relevantes. Pero el verdadero problema, en todas las empresas y sectores, es que se
pierde mucho en la traducción. Los aspectos del liderazgo a menudo se reemplazan por
bromas vacías que incluyen palabras como "innovar", "perturbar" y "transformar". En el análi-
sis final, los líderes a menudo se esfuerzan por construir un cuadrado redondo, algo fácil de
articular pero funcionalmente imposible. Hablan de la innovación, pero la realidad del cambio
es algo que no logra ganar terreno, incluso en las primeras etapas.

Y aunque el liderazgo es a veces el punto focal
para impulsar la innovación, la difusión de este
mandato es una realidad más práctica e impor-
tante para este cambio deseado. En otras pala-
bras, de arriba hacia abajo no funciona.
Un artículo interesante en Harvard Business
Review analizó los obstáculos para la innova-
ción en las grandes corporaciones. Con base en
una encuesta de 270 líderes corporativos, se
descubrió que la cultura es el mayor obstáculo
para la innovación: no la estrategia, la visión, las
tácticas o la búsqueda esquiva de la gran idea,
¡sino la cultura! En el mundo centrado en el
cliente de hoy, a menudo no tratamos a los
empleados como colaboradores funcionales,
sino más bien como facilitadores de una decla-
ración de misión de alto nivel con frases clave
del mercado. Hoy en día, los líderes deben predi-
car con el ejemplo. Y estos ejemplos surgen de
un entorno colaborativo donde el fracaso y el
éxito se aceptan como parte del proceso de
innovación. Si bien un impulsor central de la
innovación puede ser la cultura, la cultura se
cataliza desde arriba. El liderazgo innovador se
trata menos de conocimiento práctico de un
sector del mercado, y más del establecimiento
de un "permiso psíquico" para que los emplea-
dos piensen y actúen de formas nuevas y emo-
cionantes que rompan con el yugo del status
quo.

John Nosta.

Pablo Turletti
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El principal desafío en la gestión del Employee Experience es pasar del “Qué” al “Cómo”
Este es quizá el mayor de todos los retos, nos cuenta Raúl Camacho, debido a que las empresas de
hoy, cuando les hablan de Customer Experience y Employee Experience automáticamente piensan
que todo está dicho en esa materia.. Lo que falta es dinamizar esos conocimientos y procedimientos
en una cultura que se integre con el ADN empresarial y en los principales productos.

Hay un dicho muy poderoso : “ Las palabras convencen los ejemplos arrastran” y esto se relaciona
directamente con los gerentes, con los supervisores. Dar el ejemplo definitivamente potencia la
experiencia del colaborador, y éste siente que hay un camino que recorre acompañado.

Remuneración y emoción.
01 Los incentivos empresariales trascendieron más allá de la remuneración. Es la emoción la
que conecta e inspira. Hay estrategias como convenciones, conferencias motivacionales,
incluso fiestas de fin de año, que ya los clientes internos no valoran, no lo ven como un
incentivo, sino como una obligación por parte de la empresa. Entonces allí es donde hay
que contextualizar nuevamente esas actividades con endomarketing de manera que man-
tenga la flama viva del colaborador. La principal forma de lograrlo es indagar más que pro-
poner. Escuchar, pensar como el cliente interno desde una posición perceptiva diferente a la
que poseemos. Y a partir de allí darle sentido a su posición, y así fortalecer su compromiso.

CX Tools para todos

02 Una vez que tienes todo controlado y estructurado con respecto a las CX tools, es prepon-
derante crear un sistema de acompañamiento empresarial que monitoree las reacciones ,
la ejecución y la dinámica de aplicación de la cultura de servicio en tu empresa, tomando en
cuenta lo que realmente quiere el cliente y cuánto esto se le dificulta al colaborador o no en
cumplirlo. Este acompañamiento debería potenciar en un 40 % la ejecución por parte del
colaborador de sus funciones, y todos felices.

Raúl Camacho

No se puede ofrecer afuera lo que no
se tiene adentro, nos comenta Natalia Gómez. No
hay forma de mejorar una organización sin
comenzar internamente, por eso, el employee
experience ha cobrado mucha relevancia en los
últimos años, porque garantizar que el viaje de los
colaboradores fluya de manera adecuada es uno
de los ingredientes fundamentales de la experien-
cia del cliente.
En ese orden de ideas, los retos más importantes
de la gestión de la experiencia al empleado tienen
que ver con no olvidarnos de que los colaborado-
res también son personas y, por ende, tenemos
también que entender y gestionar sus necesida-
des y motivaciones. Por otra parte, debemos
garantizar un buen ambiente, el cual no solo tiene
que ver con los beneficios, el liderazgo o la cultura
de la organización, sino que tiene que ver también
con hacerles las cosas más fáciles, que cuenten
las herramientas de respaldo con las que se
cuente para desempeñar adecuadamente las fun-
ciones; especialmente, las personas que tienen
contacto directo con los clientes. Ahí debemos
diseñar los procesos y entregar las herramientas
necesarias para que las personas tengan la
información centralizada de los clientes y traza-
bilidad de su viaje, para que no tengan que hacer
demasiadas actividades que añaden poco valor y
que pueden ser gestionadas por una herramienta
tecnológica o robot, para que se puedan capacitar
permanentemente y para que cuenten con la
información actualizada que necesitan para
responder.
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En ese orden de ideas, y con los cambios que trajo
la pandemia, también es necesario entregarles las
herramientas y sistemas adecuados para trabajar
en ambientes digitales, distribuidos, virtuales y
quizá más asincrónicos para las personas que
seguirán trabajando en modelos mixtos o desde
casa.
También es importante que el propósito de la
empresa se alinee con el propósito de las perso-
nas que trabajan en ella y para eso es fundamen-
tal que todos al interior de la misma tengan claro
para qué existe la empresa y que se levanten
todos los días para hacer realidad esa ambición
con la que se comprometen. Otro aspecto funda-
mental y que apalanca la cultura centrada en el
cliente son los líderes quienes debe inspirar y des-
cubrir los talentos de sus equipos para hacerlos
brillar y entregar su mayor potencial además de
preocuparse por eliminar las fricciones y barreras
que ellos puedan encontrar en el camino. En este
camino, solo lograremos ser exitosos cuando
conocemos bien a nuestros colaboradores por
eso debemos hacernos preguntas como: ¿qué los
motiva en este nuevo panorama? ¿cómo pueden
estar mejor? ¿qué necesitan para ser más eficien-
tes? y ¿cómo hacemos para que lleven la marca
en el corazón?, es lo que deberíamos estar
respondiendo hoy si realmente queremos crear
una cultura que esté centrada en el cliente en la
que cada persona tome una venta, una pregunta,
una queja y una felicitación como propia.
Natalia Gómez
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 con la colaboración de:
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