Resumen marketing estratégico PRIMERA REVISION

Capítulo 1 de Lambin

1. El marketing en la empresa y en la economía

El marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de acción:

 Sistema de pensamiento – Precisar los fundamentos ideológicos de la óptica del marketing y analizar las
principales implicaciones en el funcionamiento y en la org de la empresa.
Fundamentos ideológicos: El término Marketing popular// no tiene un significado uniforme, hay 3 acepciones:
● Marketing es la Publicidad, promoción y venta a presión → medios de vta particular// agresivos p/ conquistar
los mercados vigentes (acepción mercantilista)
● Marketing es un conjunto de Herramientas de análisis, métodos de previsión y estudios de mercado con el fin
de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda (aplica p/ grandes empresas, por sus
altos costos).
● Marketing es el Creador del “consumismo”: sistema de mercado en el cual los individuos son objeto de
explotación comercial por el vendedor (alienación de los individuos como trabajadores y consumidores).
→ Como rtdo: tres dimensiones características del concepto, dimensión acción (conquista de mercados;
marketing operativo), dimensión análisis (comprensión de los mercados; marketing estratégico) y la dimensión
ideología (actitud).
Principio de soberanía del comprador: El sistema de pensamiento que sustenta el marketing se apoya en la
teoría de las elecciones individuales (ppio de soberanía del comprador): marketing es la expresión social y la
traducción en reglas operativas de gestión de los ppios que son base de la economía de mercado.
Adam Smith: “El bienestar del consumidor depende del intercambio voluntario y competitivo entre productores
y consumidores” → la búsqueda egoísta de intereses personales sirven al interés general (en las economías
modernas tiene algunas enmiendas de consideraciones sociales: solidaridad, y societarias: efectos externos, bs
colectivos, estado-arbitro)
En la base de la economía de mercado se encuentran 4 ideas
● El consumidor persigue experiencias gratificantes: en pos de un interés personal contribuye al bienestar gral.
● Las elecciones las realiza de forma individual: el sistema es pluralista y respetuoso con la diversidad de gustos
y preferencias.
● El intercambio es voluntario y competitivo: como rtdo todos alcanzaran el mejor de sus objetivos.
● El consumidor es soberano
Puede que se aleje de la realidad pero es una orientación hacia lo óptimo: filosofía de acción valida p/ toda org
al servicio de los clientes. Campos de acción del marketing (mk):
1- Mk de los bs y ss de consumo: intercambio entre una empresa y los individuos o cuidados del consumidor.
2- Mk organizativo o mk de negocios: colaboradores en el proceso de intercambio son las org.
3- Mk social: org sin ánimo de lucro (museos, universidades, etc.)
 Sistema de acción – Realiza un cierto número de tareas para el funcionamiento del área comercial de la empresa.

2. Las dos caras del marketing

La puesta en práctica de esta filosofía de acción supone una doble gestión (estratégica y operativa) por parte de la
empresa:

 Marketing estratégico: Es esencial// una gestión de análisis sistemático y permanente de las ns del mercado que
desemboca en el desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a un grupo de compradores
 específicos y que prestan cualidades distintivas que les diferencian de los competidores inmediatos, asegurando
así al productor una ventaja competitiva defendible.
 Marketing operativo: corresponde a la dimensión acción de la gestión marketing, es la organización de estrategias
de vta y de comunicación cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades
distintivas reivindicadas por los productos ofrecidos; es el brazo comercial de la empresa sin la cual el mejor plan
estratégico no puede tener éxito.
→ Gestión de Marketing: el marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y
deseos de individuos y org, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios
generadores de utilidades. Conceptos claves de la definición:
- Necesidad: pone en juego las motivaciones y comportamientos del comprador
- Producto: modos de acción, de producción y de org de los productores
- Intercambio: pone en juego el mercado y los mecanismos de eq entre la oferta y la demanda.

3. Las funciones del Marketing en la empresa

 Marketing operativo: es una gestión voluntarista
Características:
● Se sitúa en el corto y mediano plazo
● Su función esencial es crear el volumen de negocios (vender, usando los medios más eficaces y minimizando los
costos) apoyándose en los medios tácticos basados en la política del productos, plaza (distribución), precio y
promoción (comunicación); llamadas las cuatro P.
● se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de mk autorizados,
● El marketing operativo no puede crear demanda donde no existe
● Para ser rentable, debe apoyarse en una reflexión estratégica basada en las ns del mercado y su evolución.
 Marketing estratégico
Características:
● Se sitúa en el medio-largo plazo
● Lo que el comprador busca es un ss o la solución a un problema, que el producto es susceptible de ofrecerle.
● La función del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes
segmentos actuales y potenciales
● Se debe evaluar el atractivo de los diferentes segmentos; el atractivo de un prod-mercado se mide en términos
cuantitativos por la noción de mercado potencial y en términos dinámicos por la duración de su vida económica,
representada por su ciclo de vida.
● p/ una empresa x el atractivo prod-mercado depende de su competitividad: capacidad p/ atraer mejor que sus
competidores la demanda de los compradores → Ǝ en la medida que desarrolle una ventaja competitiva: por
cualidades ≠ que la diferencian o una productividad superior (ventaja en costos).
● Fc ppal. de la gestión del marketing estratégico: precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar
una estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos.

→ la fc del marketing estratégico es orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas
p/ellas, adaptadas a sus RR y a su know how y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad.
- Su NUEVO PAPEL: p/ ser eficaz, una estrategia debe apoyarse en el conocimiento profundo del merc y su
puesta en acción supone planes coherentes de penetración del merc, así como de políticas de precio,
distribución y promoción. Los cambios del entorno reclaman una consolidación del marketing estratégico en la
empresa con el objeto de:
a. Fundamentar su actividad en opciones estratégicas sólidas y clara// definidas
b. Desarrollar sistemas de vigilancia del entorno y de análisis de la competencia
 c. Reforzar la capacidad de adaptación a los cambios del entorno
d. Prever regular// la renovación de la cartera de prod-mercados.

 Programa de marketing: fc de reflexión y de planificación estratégica

Medios de acción del marketing operativo son ppal// las variables precio, producto, plaza y publicidad (4 P) →
marketing estratégico desemboca en la elección de productos-mercados en los que la empresa detenta una
ventaja competitiva y sobre una previsión de la demanda global → marketing operativo se propone así un objetivo
de cuota de mercado en c/u de esos prod-merc, así como los presupuestos necesarios p/ la realización de los
mismos.
- Comparación p/c/ prod-merc del objetivo de la cuota de merc de la previsión de la demanda global → despejar
un objetivo de venta en volumen, y en unid monetaria.
- Beneficio bruto esperado: se obtiene después de deducir los costos directos de prod, las cargas de estructura
(gtos fijos) y los gtos de marketing (p/vta y publicidad) → es la contribución aportada por el prod-merc a la
empresa
  Orientación mercado como filosofía de gestión

Empresa cuyo comportamiento y acciones sean coherentes con el concepto de marketing → crear un producto/servicio
que represente p/ el comprador un valor > a las ofertas de la competencia (es decir, desarrollar una ventaja competitiva)
es la responsabilidad de la gestión de marketing: es el objetivo de toda org.

Los determinantes de la orientación-mercado

Los factores claves que caracterizan una orientación-mercado son:

- Orientación-cliente final: voluntad a todos los niveles de la org de crear prod/ss de utilidad p/ los usuarios (ns)
- Orientación-cliente intermediario: voluntad de tratar a los distribuidores como clientes; identificando sus ns
- Orientación-competidores: implica conocimiento de los ptos fuertes y débiles de los competidores.
- Coordinación interfuncional: implica la difusión de Info sobre el mercado a todos los niveles de la empresa, el
examen común de las grandes opciones estratégicas y la participación activa de las otras funciones en el análisis
de las ns y problemas de los consumidores y usuarios.
- Vigilancia o vigilia del entorno: tecnológico, social, político, etc. p/ detectar a tiempo oportunidades y
amenazas.
 → Marketing estratégico: es el proceso adoptado por una org que tiene una orientación-mercado y cuyo
objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del mercado, a través de una política
continua de creación de prod y ss que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la
competencia.

4. La función del marketing en la economía :

 Organizar el intercambio voluntario y competitivo y la comunicación entre productores y compradores.
 Exige la organización de actividades de unión de dos tipos:
. El intercambio material (flujos físicos de bienes)
. La comunicación (flujos de información)

1- Estudio de mercado
2- Estímulos
3- Hacia la distribución
4- Publicidad al consumidor del
fabricante.
5- Publicidad de la distribución
6- Satisfacción/insatisfacción
7- Evaluación y/o reivindicaciones

 La organización del intercambio: es responsabilidad de la DISTRIBUCIÓN (plaza), implica pasar de la situación

distributiva de producción → situación distributiva de consumo. Dicho paso implica la producción por la
distribución de tres tipos de utilidades (constituyen el valor añadido de la misma):
1. Utilidad de estado: transformaciones materiales destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo
2. Utilidad de lugar: transporte, distribución geográfica
3. Utilidad de tiempo: disponibilidad de los bienes en el momento deseado por el comprador
→ Estas funciones son las que hacen que los bs están disponibles y accesibles a la clientela objetivo: permiten el
encuentro material entre oferta y demanda.
El valor añadido de la distribución se mide por el mg de distribución: diferencia entre el precio pagado al productor
por el 1er comprador y el pagado por el usuario/consumidor final (suele representar una parte significativa del
precio pagado).
 La organización de la comunicación: p/ que pueda ejercerse el intercambio de bs, los compradores potenciales
deber saber de la Ǝ de los bs; COMUNICACIÓN: tiene como fin producir el conocimiento p/ los productores,
compradores, etc. Hay ≠ flujos de comunicación:

→ Marketing estratégico: Tiene una fc importante en una economía de mercado: conecta un circulo virtuoso de
desarrollo económico; las etapas se ven en el gráfico; también es un factor de democracia económica esencial// porque
organiza un sistema que:

a. Da la palabra a los compradores

b. Orienta las inversiones y la producción en fc de las necesidades detectadas
c. Respeta la diversidad de las ns a través de la segmentación de mercados
d. Estimula la innovación y las actividades emprendedoras.
 5. La evolución de la función prioritaria del Marketing: la complejidad del entorno (tecnológico, económico y
competitivo) ha conducido a las empresas a reforzar la función marketing. Se pueden distinguir tres fases en su
evolución, caracterizada c/una por un objetivo de marketing prioritario:
 Marketing Pasivo
● Mercado potencial importante pero donde hay una escasez de oferta (demanda>oferta)
● Necesidades conocidas y débil ritmo de innovación
→ marketing tiene un papel limitado y pasivo: el marketing estratégico se ejerce natural// y el marketing operativo
se reduce a la salida de los productos fabricados; no son necesarias las acciones promocionales.
● Pocos contactos con la demanda final (contactos se limitan, muy a menudo, al primer escalón) y pocos estudios
de mercado.
Este estado aparece en la org de la empresa que está dominada por la fc de producción (favorece el desarrollo de
una óptica de la producción), la preocupación prioritaria es desarrollar la capacidad de dicha producción y mejorar
la productividad de la maquinaria. La estructura de la org de una empresa así tiene las sgtes características:
- Un desequilibrio de las fc: marketing no está al mismo nivel jerárquico que el resto de las funciones.
- El primer nivel del marketing es un departamento comercial encargado de las ventas
- Elección de productos y diseño de los mismos depende de la fc de producción
- Hay dispersión de responsabilidades p/ todo lo que concierne a los RR de marketing (4 P)
- Preocupación por el funcionamiento y no por la satisfacción de las necesidades de los compradores.

→ CONCLUSION: marketing pasivo es una forma de org de marketing que no conviene en el entorno al cual se enfrentan
hoy la mayor parte de las empresas de los países industrializados; sin embargo la óptica de prod persiste en algunas
empresas, principal// de productos industriales, y en los países en vías de desarrollo, donde es dominante.

 Marketing de organización
Pone el acento en la óptica de las ventas, lo que llevo a su desarrollo fueron estos cambios observados en el
entorno:
● Aparición de nuevas formas de distribución, principal// el autoservicio
● Extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico que se da entre productores y
consumidores → hizo necesario el uso de los medios de comunicación
● Desarrollo de la política de marca, exigida por la vta en autoservicio y usada por la empresa como medio de
control de su propia demanda.
→ el objetivo prioritario del marketing en esta fase es crear una org comercial eficaz: se trata de buscar y
organizar la salida de los productos.
● Concentración en las necesidades del núcleo central del mercado.
● Los mercados están escasa// segmentados y las decisiones estratégicas referentes a políticas de producto están
bajo responsabilidad de la fc de producción
 → En el organigrama, estas preocupaciones se traducen en la creación de una dirección de vtas/dirección
comercial (reequilibrio de fc): las mismas están encargadas de hacer funcionar la red de vtas, organización de la
distribución, de la publicidad y de la promoción.
- Óptica de venta: característica muy presente en el marketing de organización. Las hipótesis implícitas en la
misma son:
● Los consumidores tienden a resistirse a la compra de productos no esenciales
● Los consumidores pueden ser motivados a comprar más si se usan ≠ medios de estímulos de vta.
● Empresa: debe crear un depto. de ventas potente y una fuerte promoción p/atraer y mantener clientes.
→ llevó a las empresas a desarrollar técnicas de venta bajo presión (hard selling; marketing salvaje o de
manipulación), usando agresiva// promociones, publicidad, el mailing, etc. (creyendo que el mercado puede
absorber todo si se lo presiona lo suficiente); al final el hard selling es auto destructor p/ el producto o la marca.
En las empresas de orientación al mercado el papel del vendedor ha ido evolucionando, el concepto de
marketing en la vta reemplaza e invierte la lógica de la óptica de la vta: el papel del vendedor es menos el de
procurar vender, y más el de ayudar a comprar: la gestión arranca de las ns del comprador.
“Se puede admitir que una cierta forma de venta será necesaria siempre. Pero el objetivo del marketing es
convertir en superflua la venta. El fin del marketing es conocer y comprender tan bien al cliente, que el producto
o el servicio estén naturalmente adaptado a sus necesidades y se venda por sí mismo. Idealmente la gestión del
marketing debe conducir a un cliente que esté dispuesto a comprar. Todo lo que hay que hacer es que el
producto esté disponible”. (Drucker 1973)

→ CONCLUSION: la eficacia de la óptica de venta se debe valorar, pero sin olvidar las características del entorno del
momento (mercado principal// en expansión, productos débil// diferenciados y consumidores poco experimentados
como compradores) ni confundirlo con la óptica de marketing: “la vta está orientada hacia las ns del vendedor, el
marketing hacia las del comprador. La vta está preocupada por la ns de convertir su producto en dinero líquido, el
marketing por la satisfacción de las ns del cliente a través del producto y de todo lo que este asociado a su creación,
entrega y, final//, su consumo” (Levitt, 1960).

 Marketing activo
Se caracteriza por el desarrollo/reforzamiento del papel del marketing estratégico; esto motivado por:
● La aceleración de la difusión y de la penetración del progreso tecnológico.
● La madurez de los mercados y la saturación de las ns correspondientes al núcleo central del mercado
● La Internacionalización de los mercados.
- Progreso tecnológico: la mayoría de los productos que se usan en la actualidad no Ǝ algunos años atrás.
Ha sido, sobre todo, un proceso de innovaciones más que un periodo de invenciones; invención: acto creador al
inicio de una innovación; innovación: aplicación original y lograda de un concepto/descubrimiento, es la
voluntad explícita de cambio.
La difusión del progreso tecnológico:
● Se acelera; crecimiento del ritmo de innovaciones y reducción en el tiempo requerido para pasar del
desarrollo a la explotación comercial a gran escala → se reduce la duración de la vida tecnológica de los
productos, y del tiempo p/ rentabilizar los esfuerzos de I+D.
● Se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países → exigen una vigilancia esforzada del entorno
tecnológico y competitivo.
● Se sistematiza: La actividad de investigación científica se institucionaliza en las empresas, universidades,
organismos, etc.
→ Esta evolución de la tecnología tiene una incidencia directa en la política de producto; conduce a la empresa a
replantear la estructura de su cartera de productos a un ritmo mucho más rápido que antes, así como un
reforzamiento de las funciones de análisis y vigilancia de los mercados.
 - Saturación del núcleo básico del mercado:
La expansión de la economía ha producido una saturación de la demanda de productos correspondientes a las
necesidades básicas del mercado → aparición de una demanda potencial p/productos más específica//
adaptados a las necesidades de los grupos ≠ de consumidores: provoca una fragmentación del mercado, y hace
necesaria una estrategia de segmentación.

Una situación de preferencias difusas es típica de un

mercado latente, la empresa debe decidir cómo
posicionar su producto en rc a estas características
determinantes → tendencia natural es seguir la ley
de la mayoría: desarrollar un producto medio con
esta característica:
● La empresa innovadora dispone del mercado
potencial más importante, la misma, practicará un
marketing operativo intensivo, p/ocupar el mercado
rápida//; si la empresa tiene éxito pronto la imitarán las demás, se expandirá aún más el mercado aunque su
reagrupación será en base a la calidad → el marketing activo aparece cuando el núcleo central se satura porque
hay un número elevado de competidores haciendo ofertas similares.
● Los segmentos periféricos son más pequeños pero más atractivos porque exigen productos específicos y se
puede conseguir mayor fidelidad → la empresa va a practicar una estrategia de segmentación, basada en x
característica y el mercado va a subdividirse en segmentos a los que corresponden los productos diferenciados;
esta fase es la de fragmentación, exige por parte de la empresa un conocimiento más exacto del mercado y de
los que buscan los ≠ grupos de consumidores.
→ en este estado de madurez del mercado la política del producto debe basarse principal// en el análisis de las
necesidades y de las fc esperadas de los productos: se debe reforzar la dimensión análisis de la gestión del
marketing, es decir, por el marketing estratégico.
- Internacionalización de los mercados:
La globalización ha contribuido a la ampliación de los mercados y, en general, a una intensificación de la
competencia, los competidores pasaron de ser locales a ser internacionales, y a cuestionar las posiciones
competitivas detentadas, juega un rol importante el desarrollo de los productos.

→ CONCLUSION: La orientación al mercado: estos cambios implican un reforzamiento en la empresa del marketing
estratégico; en una empresa de orientación marketing activo, el cambio importante se manifiesta en las decisiones
sobre productos, responsabilidad de la fc de marketing, el depto. De I+D y la fc de producción.

6. La óptica de marketing y sus límites

La hipótesis implícita que conlleva la óptica del marketing es, que la satisfacción de las ns del comprador es el objetivo
primordial de la empresa (por ser el mejor medio p/alcanzar sus objetivos propios de rentabilidad/crecimiento). Al igual
que la óptica de producción y de vta tiene sus límites, una adopción demasiado entusiasta de la óptica del marketing
lleva a poner un acento exagerado en los productos demandados por el mercado en detrimento de los impulsados por la
tecnología: favorece innovaciones ˂ y - revolucionarias; en cambio una estrategia basada en el avance tecnológico tiene
más probabilidades de desembocar en una innovación de ruptura que puede asegurar a la empresa una ventaja
competitiva defendible → es importante guardar un equilibrio entre las dos estrategias de desarrollo: por el mercado y
la tecnología.

La aplicación práctica de la óptica del marketing conlleva muchas veces dificultades: cuando los productos son muy
innovadores, los usuarios potenciales son malos jueces de la viabilidad económica de la innovación: en un estudio de
mercado clásico es difícil establecer clara// la distinción entre una reacción de desconfianza frente a algo muy nuevo y
una reacción de ausencia real de necesidad e interés por el producto → El conocimiento de las necesidades y los usos
del comprador potencial deben guiar la decisión de lanzar un producto innovador.

Capítulo 8 de Lambin

1. Análisis de competitividad de la empresa

→ Noción de ventaja competitiva: Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos que posee un
producto o marca y que le da una superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características pueden ser de
naturaleza variada y, referirse al mismo producto base o las modalidades de producción, distribución o comunicación.

La superioridad es relativa y se establece en referencia al competidor mejor situado en base al producto-mercado

considerado. Este competidor es el más peligroso (CPM) en ese segmento, o competidor prioritario, que es la referencia
para nuestro posicionamiento. La ventaja competitiva puede estar asociada a muchos factores; y las mismas se pueden
agrupar en:

 Externas: se basan en cualidades distintivas del producto que constituyen un mayor valor para el comprador.
La misma da a la empresa un poder de mercado aumentado, está en condiciones de aceptar por el mercado un
precio de vta > al del CPM. Por ej.: estrategia de diferenciación: pone de relieve el saber hacer del marketing
de la empresa (capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los compradores no satisfechas
con productos actuales).
 Internas: se basan en la superioridad de la empresa en el área de los costos de fabricación, administración o de
gestión del producto; son el rtdo de una mejor productividad, da a la empresa una rentabilidad mejor y una >
capacidad de resistencia a una reducción del precio de vta impuesta por el mercado o la competencia. Por ej.:
estrategia de dominación a través de los costos: pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la
empresa.

La figura refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar en las sgtes preguntas:

a. Poder de mercado: ¿Cómo se comparara nuestro precio de vta máximo aceptable por el mercado, en rc al de
nuestro competidor prioritario?
b. Productividad: ¿Cómo se comparara nuestro costo unitario en rc al de nuestro competidor prioritario?
La bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables s/ la ventaja de que se trate:
- Posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior derecha son extremos, desastrosos (p/poder de
mercado) e ideal (productividad)
 - Posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una estrategia de dominación a través de los costos.
- Posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una estrategia de diferenciación.

2. “Rivalidad ampliada” de Porter (las cinco fuerzas competitivas)

Según M. Porter (1982) la capacidad de una empresa para aprovechar una ventaja competitiva con referencia a un
producto mercado depende de un conjunto de fuerzas rivales:

1- Poder de negociación de los clientes: Los

clientes detentan poder de negociación frente a los
proveedores. La importancia del mismo depende de
un numero de condiciones:
● El grupo de clientes están concentrados o compran
cantidades importantes en rc a la cifra de ventas del
vendedor
● Los productos comprados representan una parte
muy importante de su propio costo y están poco
diferenciados, los clientes están seguros de encontrar
otros proveedores.
● Los costos de transferencia, de cambio de
proveedores, son reducidos para el cliente.
● Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y son competidores potenciales
peligrosos.
● El cliente dispone de Info completa sobre la demanda, los precios reales del mercado y también los costos del
proveedor.

→ Una empresa puede mejorar su posición competitiva por una política de selección de su clientela, cuyo objetivo es
tener una buena distribución de la cifra de vtas y evitar así toda forma de dependencia respecto al grupo de clientes.

2- Rivalidad entre las empresas

3- Amenaza de nuevos competidores: Los competidores potenciales pueden ser identificados entre los grupos de
empresas siguientes:
● Empresas externas a la industria que podrían fácilmente superar los obstáculos de entrada
● Empresas para las cuales la entrada constituiría una sinergia manifiesta
● Clientes o proveedores que pueden proceder a una integración hacia el origen o hacia el consumidor
● Empresas p/las cuales la entrada es la prolongación lógica de su estrategia.

La importancia de la amenaza depende de la altura de:

A. Barreras de entrada:
 Las economías de escala: obligan al nuevo competidor a arrancar a gran escala, con el riesgo de incurrir en
desventajas a nivel de costos.
 Diferencias entre productos bien protegidos por patentes.
 La fuerza de una imagen de marca que entraña un elevado nivel de fidelidad entre los compradores poco
sensibles a los argumentos de un recién llegado
 Las necesidades de capital que pueden ser considerables, no solamente para financiar instalaciones de
producción, sino también elementos como stocks, crédito a clientes, gastos de publicidad.
  El coste de transferencia: el coste real o psicológico que el comprador debe soportar para pasar del producto del
proveedor establecido al producto del nuevo competidor
 El acceso a los canales de distribución. Los distribuidores pueden ser reticentes a referenciar un producto. A
veces el nuevo competidor está forzado a crear un nuevo canal.
 El efecto de experiencia y la ventaja de costos mantenidos por el productor establecido
B. Vigor de la reacción que espera encontrar el competidor:
Las anticipaciones del competidor potencial en cuanto al vigor de las reacciones de los competidores
establecidos y en cuanto al carácter disuasorio, de las represalias que pueden organizar van a influir en su ° de
determinación. La fuerza disuasiva de la réplica dependerá de:
 Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos competidores
 La disponibilidad de recursos financieros importantes y su grado de liquidez
 El grado de compromiso de la empresa establecida en el producto mercado
 Capacidad de represalias en el mercado del nuevo competidor

→ El conjunto de estas condiciones, Ǝ de barreras de entrada defendibles y la capacidad de réplica, es lo que va a

constituir el precio disuasorio de entrada p/el competidor potencial.

4- Poder de negociación de los proveedores: el poder reside en que pueden ↑ precios, ↓ la calidad, etc. Las
condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un proveedor son:
● Grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al que vende.
● El proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los que el proporciona.
● La empresa no es un cliente importante para el proveedor
● El producto es un medio de producción importante para el cliente
● El proveedor tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costos de transferencia que convierten al
cliente en cautivo.
● El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia el consumidor
5- Amenaza de los productos sustitutos:
→ Productos sustitutos: son aquellos que desempeñan la misma fc p/el mismo grupo de consumidores, pero
que se basan en una tecnología diferente.
 SIEMPRE son una amenaza, pero lo son aún más bajo el impacto de un cambio tecnológico, ej.: rc calidad-precio
del prod sustituto se modifica en rc a la del prod-mercado referencia.
 El precio de los productos sustitutos imponen un techo al precio que las empresas del producto-mercado
pueden practicar.
 La identificación de los productos sustitutos no es siempre evidente, consiste en buscar sistemáticamente
productos que responden a la misma necesidad genérica con diferente tecnología.

3. La ventaja en costos y el efecto experiencia

Las empresas obtienen una ventaja competitiva a partir de su poder de mercado, vía la diferenciación de los productos.
Pero también pueden lograrlo mediante la obtención de costos unitarios ˂en rc a su competidor más importante, debido
a una mejor productividad. En los sectores de fuerte intensidad de mano de obra, donde el valor añadido es elevado, se
constata una mayor productividad a medida que la empresa acumula experiencia en la fabricación del producto: a
mayor experiencia → mayor productividad.

La observación de este “proceso de aprendizaje” fue estudiado por Wright (1936) y la BCG (1968) y establecieron la:

Ley de Experiencia → “El costo unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias
constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”.
Precisiones:

 El término experiencia refiere al volumen acumulado de producción y no al número de años que la empresa
lleva produciéndolo.
 Crecimiento de la producción ≠ crecimiento de la experiencia; la última crece lo mismo si la producción se
estanca o disminuye.
 No es una ley natural, y no tiene carácter de inevitable. Es una ley de observación, estadísticamente verificada.
Los costos no descienden más que cuando se les hace bajar; es una ley voluntarista.
 El efecto de experiencia descansa únicamente en los costos del valor añadido, es decir sobre los que la empresa
ejerce un control.
 Los costos deben medirse en unidades monetarias constantes (eliminar la inflación y demás fluctuaciones).
 El efecto experiencia siempre es más fuerte en la fase de arranque y de crecimiento del ciclo de vida de un
nuevo producto.

Curva de experiencia

Causas de la ley de experiencia

 Eficacia del trabajo manual. A fuerza de repetir una misma tarea los trabajadores se adiestran, mejoran,
descubren atajos o procedimientos que contribuyen a aumentar su eficacia.
 La especialización del trabajo y de los métodos. La estandarización incrementa la eficacia de los trabajadores en
el ejercicio de sus tareas.
 Nuevos procedimientos de fabricación. Las innovaciones de los procedimientos pueden ser una fuente
importante de reducción de costes, como la robótica.
 Mejora del equipo de producción
 Modificación de los recursos utilizados. Recurrir a personal menos costoso.
 Nueva concepción del producto. Redefinir el producto de modo que se utilicen menos recursos
Todos estos factores están bajo el control directo de la empresa. Forman parte de la política gral de mejora de la
productividad → la experiencia en si no baja los costos; proporciona las ocasiones p/ hacerlos bajar.

Diferencia entre efecto experiencia vs efectos de escala:

 Efectos de escala: rtdo del tamaño de una actividad, vs efectos de experiencia: se manifiestan con el tiempo →
la diferencia es la dimensión temporal.
 Los efectos debidos al tamaño Ǝ siempre. Las ventajas en los costos debido a la experiencia no se manifiesta
espontánea//, sino que son el rtdo de los esfuerzos concentrados y organizados precisa// con miras a ↓ costos.
Formulación matemática de la ley de experiencia:

Expresión matemática de la ley de experiencia

- Pendiente de experiencia λ: mide el porcentaje de reducción del costo en rc al valor inicial.

- Es frecuente expresar en logaritmos las coordenadas de una curva de experiencia lo que permite representarla
en una recta; cuanto más fuerte es la pendiente de experiencia, más inclinada será la recta. Las pendientes de
experiencia observadas en la práctica se sitúan entre el 70% (efecto de experiencia elevado) y el 100% (efecto
de experiencia nulo).
- El impacto de los efectos de experiencia p/una empresa dada depende no solo de la pendiente de experiencia
de la cual se beneficia, sino también de la velocidad con la que se acumula la experiencia. La capacidad de
reducir los costos será > en los sectores en los que el crecimiento del mercado es fuerte, igual//, p/una
empresa concreta, el potencial de ↓ de costos será elevado si su cuota de mercado ↑ fuerte// esté o no en
expansión el mercado de referencia.

Estimación estadística de una curva de experiencia: la misma se hace a partir de los datos históricos sobre los
costos unitarios (a veces sobre la base de precios unitarios) y sobre las cantidades acumuladas, que gral// deben cubrir
varias duplicaciones del volumen acumulado. En ppio se debe realizar por separado → p/ separar los que evolucionan de
forma ≠. P/c grupo constituido, los costos unitarios serán puestos en rc con el volumen acumulado, y después de la
transformación logarítmica, una recta de regresión se ajustara a través de una nube de ptos. La fc así estimada será
utilizada p/ prever los costos futuros y eso p/ c/u de los componentes retenidos.
 - Problemas que se presentan:
a. Indisponibilidad de datos de costos de los competidores: solución: usar precios medios del sector; aceptar
la hipótesis de que todos los competidores en un prod-mercado dado operan +/- sobre la misma curva de
experiencia (esto es aceptable en la medida en que la misma tecnología es adoptada por los competidores)
b. Elección de la unidad de medida: la cantidad acumulada fabricada no es necesaria// la mejor.

→ Estas curvas de experiencia estimadas no valen más que en la medida en que haya estabilidad en las
condiciones que han presidido a las observaciones del pasado, las cuales nunca están total// verificadas en la
realidad; la ley de experiencia es más una herramienta de análisis que un instrumento de previsión, si bien su
utilidad es importante p/ analizar las disparidades en las capacidades competitivas y p/evaluar la importancia
de la ventaja competitiva ostentada.

Precio óptimo de venta en la teoría económica:

Implicaciones estratégicas de la ley:

 Una ventaja competitiva se basa en la disparidad de los costos unitarios entre empresas competidoras que
operaran en el mismo mercado y con los mismos medios de producción.
 La empresa que acumula la mayor producción tendrá costos menores, si pone en valor adecuada// el efecto
experiencia.
 La empresa que quiera desarrollarse intentará descender los costos lo más rápido posible a lo largo de su curva
de experiencia.
 Objetivo es crecer más rápido que los competidores: implica obtener un crecimiento de la cuota de mercado
relativa.
  El crecimiento debe hacerse desde el lanzamiento de la actividad, que es cuando los frutos de la experiencia son
más importantes.
 Una de las formas de conseguirlo es adoptar una política de precio de penetración (imagen) anticipando un
descenso de los costos:

Evaluación de las disparidades del costo: si la producción acumulada suscita el descenso de los costos y si la
empresa dominante puede proteger el beneficio de la experiencia adquirida, el efecto experiencia conduce a crear un
obstáculo a la entrada de nuevos competidores y da una ventaja de costo a la empresa líder. Las empresas que tengan
una cuota de mercado pequeña tendrán costos inevitables// más elevados y deberán soportar fuertes pérdidas si fijan
su precio al nivel del precio de la empresa dominante; la empresa que ostenta la cuota de mercado más elevada se
beneficiara de una liquidez mayor: le permitirá invertir en nuevos equipos/procedimientos, etc., reforzando su avance.

La curva de experiencia como indicador de previsión: la mayor utilidad de la curva de experiencia es permitir la
comparación de competidores que operan en un mismo producto-mercado. Este instrumento de análisis permite a la
empresa detectar en tiempo útil los cambios a operar en su estrategia como por ej.; aumentar la capacidad de la fábrica
p/acelerar el incremento del efecto experiencia y así reducir costos o, modificar el proceso de producción p/operar
sobre una curva de experiencia menor compatible con la curva de evolución de los precios, especializarse en un
producto específico y venderlo a un precio superior, vender la empresa mientras sea rentable o reconvertirla hacia otra
actividad, etc.

Límites de la ley de experiencia: la misma no tiene una aplicación universal, se verifica principal// en las actividades
donde un volumen superior confiere una ventaja económica y donde los efectos de aprendizaje son importantes. Las
situaciones donde la ley de experiencia se manifiesta poco son las siguientes:

 El potencial de aprendizaje es poco elevado, o la parte del valor añadido del producto es poco importante
 Un competidor se beneficia de una fuente de aprovisionamiento privilegiada (no importa su cuota de mercado
relativa, igual tiene ventaja de costos)
 Un competidor que se beneficie de una superioridad tecnológica
 Las diferencias de experiencia son anuladas por innovaciones en el producto o en el procedimiento.
 Factores estratégicos como intervenciones legales, o elementos de diferenciación apreciados por los
consumidores.
→ este último punto es particular// importante: una empresa dominada en su mercado de referencia por un
competidor que disponga de una ventaja en costos irrecuperable puede defenderse de dos maneras:
 1) Adoptando una estrategia de diferenciación: compensa la desventaja en el costo unitario por un precio de
vta. > aceptado por el mercado debido a las cualidades distintivas detentadas
2) Adoptando una estrategia basada sobre el avance tecnológico que le situara sobre la curva de experiencia
más favorable, neutralizando la ventaja en el costo del líder.

4. La matriz de la ventaja competitiva

La BCG (Boston Consulting Group) sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones ppales:

- La importancia de la ventaja competitiva defendible (ACD)

- El nro. de ftes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una ACD
→ se obtiene así una matriz de ventaja competitiva:

- Horizontal// figura la ACD; puede ser baja o alta

- Vertical//: las ftes potenciales de diferenciación que pueden ser pocas o numerosas
- A c/u de los 4 cuadrantes que quedan determinados corresponde una situación competitiva concreta (son 4
tipos de industrias) que demanda un enfoque estratégico específico:
1- Industrias de volumen: la importancia de la ventaja competitiva es alta, en el sentido en que conduce a
disparidades de costos importantes entre los competidores; son gral// situaciones en que se manifiestan
efectos de experiencia y de tamaño, y en donde una elevada cuota relativa de mercado es un activo
importante ya que la rentabilidad esta estrecha// unida a la misma.
2- Industrias de especialización: situaciones de competencia monopolística. El efecto de tamaño no confiere
ventajas decisivas; es el valor de la diferenciación/especialización lo que determina el potencial de
rentabilidad. La cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento la ppal.
3- Industrias fragmentadas (por ej.: empresas de ss): en las mismas el tamaño no aporta economías
significativas y una cuota de mercado dominante no puede traducirse en costos más bajos, al contrario; el
aumento de los costos unido a la complejidad limita el tamaño óptimo de una empresa. La cuota de
mercado no tiene ningún valor. En estos casos, la mejor estrategia es transformar una actividad
fragmentada en una act de volumen o de especialización.
4- Situaciones de estancamiento industrial: el efecto experiencia no constituye una ventaja competitiva, al
contrario, son las recién llegadas las que habiendo invertido reciente// tienen las herramientas de
producción más eficaces. Cuando la tecnología está disponible amplia//, la competitividad depende más de
la antigüedad de la inversión que del tamaño global de la empresa: el último en invertir obtiene los costos
de explotación más bajos.

Capítulo 2 de Kotler paginas 66, 67 y 68

1. Estrategias genéricas (Misión estratégica)

→ Planeación Estratégica: es el proceso de crear y mantener congruencia estratégica entre las metas y capacidades de
la organización y sus cambiantes oportunidades de marketing.
Pasos para desarrollar la planeación estratégica:
 Misión: La declaración de la MISIÓN por parte de una empresa es el planteamiento del propósito de la misma, o
sea, lo que se desea lograr y sirve para guiar las acciones de la empresa.
Algunas preguntas que debe hacerse la empresa para definir la misión: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el
cliente? ¿Qué valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Algunos errores al construir el
enunciado: Hacerlo desde el producto, venta o proceso.
- El enunciado de la Misión debe de estar orientado hacia el MERCADO y hacia las NECESIDADES de los clientes;
debe enfocarse en los clientes y en la experiencia que la compañía desea crear.
- No debe ser ni muy restringida, ni muy amplia; deben tener un significado y ser especificas pero motivantes.
- Debe ser realistas y acorde a las capacidades de las empresas; deben destacar las fortalezas de la cia en el
mercado.
Ejemplos de misiones:
Google – Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y universalmente accesible.
Antel - Brindar servicios de comunicaciones, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes, de forma
eficiente y con calidad, contribuyendo al desarrollo del país y al bienestar de la sociedad

 Visión: La visión de una empresa es una declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una empresa
o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.
Ejemplos:
Google – Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo.
Antel - Ser el motor tecnológico de la sociedad del conocimiento, empresa líder de comunicaciones en Uruguay
y referente en la región.
 Objetivos y metas: Las empresas deben convertir su declaración de misión en objetivos y metas para cada uno de
los de la organización. Es preciso desarrollar estrategias de marketing que apoyen estos objetivos de marketing;
 cada estrategia de marketing general se debe definir después con mayor detalle. De esta manera, la misión de la
empresa se traduce en un conjunto de objetivos para el periodo actual.
 Cartera de negocios: Una vez establecido lo anterior, la empresa debe crear una CARTERA DE NEGOCIOS, formada
por el conjunto de negocios y productos que conforman la empresa y, se encuentren alineados con la MISIÓN de la
misma. La mejor cartera de negocios es aquella que se ajusta mejor a las fortalezas y las debilidades de la org,
frente a las oportunidades del entorno. La elección de la misma sigue dos pasos:
- Análisis de la cartera (proceso mediante el cual la dirección evalúa los productos y negocios que
constituyen la empresa)
a. actual: decidir cuáles negocios deberían recibir mayor, menor o ninguna inversión;
b. futura: desarrollando estrategias de crecimiento y de reajuste de personal.

Capítulo 9.2 de Lambin

1. Estrategias básicas de desarrollo

El primer paso p/la elaboración de una estrategia de desarrollo es identificar la “ventaja competitiva defendible”, que
servirá de pto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores. Debemos saber cuál dimensión debemos
privilegiar teniendo en cuenta las características de la empresa y la de los competidores:

- Dimensión productividad (ventaja: precio-costo)

- Dimensión poder de mercado (ventaja: precio de vta máximo aceptable)
Para tomar una decisión, previamente tenemos que responder:
- ¿Cuáles son los factores claves de éxito?
- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a ese factor?
- ¿Cuáles son los de los competidores?
En base a esto la empresa puede:
a. Evaluar la naturaleza de la ventaja en rc al que este mejor situado
b. Decidir crearse una ventaja competitiva en un área específica o,
c. Intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia.

"Hay solo dos razones por las cuales un cliente elegirá mi producto en lugar del producto de mi competidor: porque es
más barato o porque es mejor". Michael Porter, competitive strategies, 1979

Porter considera que Ǝ tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia, s/el objetivo considerado: todo
el mercado o un segmento especifico, y s/la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: una en costos
o una en diferenciación.
 A. Estrategias de liderazgo en costos: Se apoya en la dimensión productividad y efecto experiencia. Implica vigilancia
de los gastos de funcionamiento y la obtención de un costo unitario bajo. El adoptar esta estrategia constituye una
protección eficaz contra las cinco fuerzas competitivas:
● Contra competidores directos puede resistir mejor una eventual competencia de precios
● Los clientes fuertes no pueden hacer ↓ los precios más que hasta el nivel correspondiente al del competidor
directo mejor situado.
● Está mejor protegido ante un aumento de un coste impuesto por un proveedor fuerte
● Constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y sustitutos.
B. Estrategias de diferenciación: tienen por objetivo dar al producto cualidades ≠ importantes p/el comprador y que
le diferencien de la competencia. La empresa tiende a crear una situación de competencia monopolística, queda
sola en el mercado a partir de la diferenciación del producto. La diferenciación protege a la empresa de las cinco
fuerzas de una forma diferente:
● Frente a competidores directos, la diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta la
fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio.
● Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de nuevos competidores se hace más difícil.
● La rentabilidad más elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a los aumentos de coste
impuestos por un eventual proveedor fuerte.
● Las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela constituyen una protección frente a los
productos sustitutos.
→ Una diferenciación acertada permite obtener beneficios > a los competidores, debido a que el mercado está
dispuesto a aceptar un $ más elevado, y a pesar de los costos > necesarios p/ asegurar dicha diferenciación. Esta
estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada: la mayoría de los compradores
no están necesaria// dispuestos a pagar el precio elevado, aun reconociendo la superioridad del producto.
C. Estrategias de especialista: Se concentra en las necesidades de un segmento/ grupo particular de compradores sin
pretender dirigirse al mercado entero; implica o bien diferenciación, liderazgo en costos, o ambas pero única//
respecto a la población-objetivo escogida.
→ Permite tener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente
débiles en relación al mercado global.

Riesgos de las estrategias básicas

A. Riesgos de una estrategia basada en costos: estas estrategias suponen inversiones continuadas, una
competencia técnica elevada, una vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución, y productos
estandarizados que faciliten la producción; la fc producción ejerce un papel dominante. Los riesgos son los sgtes:
● Cambios tecnológicos
● Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse frente a la competencia.
● Bajada de los precios de la tecnología por maduración
● No detectar a tiempo cambios en el mercado
B. Riesgos de una estrategia basada en diferenciación: Esta estrategia implica, por el contrario, la Ǝ de una
habilidad de marketing importante, más que un avance tecnológico. La capacidad de analizar y de anticipar la
evolución de las ns del mercado es fundamental; igual//, la coordinación de los esfuerzos entre I+D, producción
y marketing: se debe respetar el ppio de equilibrio de las funciones. Los riesgos son los sgtes:
● El diferencial de precio se hace demasiado elevado en relación a los precios de los competidores.
● Las ns de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalización del producto.
● Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación.
C. Riesgos de una estrategia basada en concentración: supone las características precedentes reunidas frente al
segmento estratégico escogido. Los riesgos que aparecen son los sgtes:
 ● El diferencial de precios en rc a los productos de los competidores no especializados llega a ser demasiado
importante
● Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan
● El segmento cubierto se subdivide en sub segmentos más especializados.

EL CIRCULO DORADO

Da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio, que, si todos asumimos
alguna responsabilidad en empezar con el PORQUÉ y motivamos a los demás a que hagan lo mismo → Las decisiones
serían más sencillas, mayores las lealtades, y la confianza, moneda corriente, la innovación florecería. Es norma
prioritaria empezar por el porqué.

El Círculo Dorado es una perspectiva alternativa a las suposiciones existentes sobre cómo algunos líderes y algunas
organizaciones han conseguido un grado tan desproporcionado de influencia; nos muestra cómo algunos dirigentes son
capaces de inspirar a la acción en lugar de manipular a las personas para que actúen. Y todo empieza desde dentro, con
el PORQUÉ.

Se debe empezar por definir los conceptos de los tres círculos concéntricos que forman el Círculo Dorado, desde fuera
del círculo y moviéndonos hacia el interior.

- QUÉ: c/ empresa y org del planeta sabe QUÉ hace: los productos o servicios que una empresa vende o las
funciones que desempeña dentro de ese sistema. Los QUÉ son fáciles de identificar.
- CÓMO: algunas empresas y personas saben CÓMO hacen lo QUE hacen; los CÓMO se citan a menudo p/ explicar
la diferencia o superioridad de algo (por ej.: “propuesta de valor diferenciador”, “proceso patentado”,
“propuesta de venta exclusiva”, etc.). No tan evidentes como los QUÉ, muchos los consideran los factores
diferenciadores o motivadores de una decisión.
- POR QUÉ: muy pocas personas/empresas pueden expresar con claridad POR QUÉ hacen lo QUE hacen; el
PORQUÉ se refiere a cuál es la finalidad, motivo o creencia.
→ Decimos QUÉ hacemos, a veces, CÓMO lo hacemos, pero rara vez POR QUÉ hacemos lo QUE hacemos.
→ Conocer el PORQUÉ no es la única manera de tener éxito, aunque sí la única de hacer que dure y de tener una
combinación mayor de innovación y flexibilidad; cuando un PORQUÉ se vuelve confuso: es difícil mantener el
crecimiento, la fidelidad y la motivación, la manipulación se convierte rápida// en la estrategia elegida p/ alentar
la conducta. Esto es eficaz a corto plazo, pero a la larga no.

Pero, ¿en qué se basa esto? En la necesidad de pertenencia: es un sentimiento que adquirimos cuando los que nos
rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que formamos parte, nos sentimos conectados y a
salvo; anhelamos ese sentimiento y lo buscamos. Queremos estar rodeados de personas y organizaciones que sean
como nosotros y que compartan nuestras creencias.

→ Cuando las empresas hablan sobre lo QUE hacen y lo avanzados que son sus productos, puede que resulten
atractivas, aunque no representan necesaria// algo a lo que queramos pertenecer. Pero cuando una empresa
transmite con claridad su PORQUÉ, aquello en lo que cree, y nosotros creemos en lo que ella cree, entonces es
posible que nos esforzaremos de manera extraordinaria por incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Y
esto sucede no porque sean mejores, sino porque se convierten en fabricantes o símbolos de los valores y las
creencias que tenemos en gran estima. Tales productos y marcas provocan ese sentido de pertenencia y que nos
sintamos emparentados con los demás que compran las mismas cosas.
Empezar con el PORQUÉ es solo el principio: p/ que el Círculo Dorado funcione, c/u de las piezas debe estar en equilibrio
y en el orden correcto.

- Claridad en el PORQUÉ. El liderazgo requiere un seguimiento voluntario; necesita a aquellos que creen en algo
mayor que un solo problema. Motivar empieza con la claridad en el PORQUÉ; si la gente no compra lo que
haces, compra el PORQUÉ de lo que haces, de donde se desprende que, si tú no sabes por qué haces lo que
haces, ¿cómo lo van a saber los demás?
- Disciplina en el CÓMO. Una vez que sabes POR QUÉ haces lo que haces, la siguiente pregunta es “¿CÓMO lo
harás?”. Los CÓMO son los valores o principios que orientan CÓMO haces realidad tu causa. El CÓMO hacemos
las cosas se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. Entender CÓMO
haces las cosas y, más importante aún, tener la disciplina para que la organización y todos sus empleados se
hagan responsables de esos principios rectores, mejora la capacidad de trabajo de una org p/ esforzarse en aras
de sus virtudes naturales.
→ P/ que los valores o principios rectores sean real// eficaces tienen que ser locuciones verbales. No es
“integridad”, es “haz siempre lo correcto”. No es “innovación”, es “ve el problema desde otra perspectiva”.
- Coherencia en el QUÉ. Todo lo que dices y todo lo que haces tiene que ser trasunto de lo que crees; un PORQUÉ
es solo una creencia, los CÓMO son las medidas que tomas para hacer realidad esa creencia, y los QUÉ son el
resultado de esas medidas, todo lo que dices y haces: tus productos, tus servicios, tu publicidad, tus relaciones
públicas, tu cultura y a quién contratas. Si la gente no compra lo QUE haces sino POR QUÉ lo haces, entonces
todas esas cosas tienen que ser coherentes.
→ Es en el ámbito del QUÉ donde se produce la autenticidad; la misma significa que tu Círculo Dorado está
equilibrado, lo que a su vez implica que te crees a pies juntillas todo lo que dices y haces: solo cuando eso
sucede las cosas que dices y haces pueden interpretarse como auténticas. La autenticidad no se puede
conseguir sin claridad en el PORQUÉ.

El por qué y el cómo. Por cada gran líder, por cada uno del tipo POR QUÉ, hay un motivador del tipo CÓMO o grupo de
tipos CÓMO que toman la causa intangible y crean la infraestructura que puede hacerla realidad. Esa infraestructura es
lo que realmente hace posible cualquier cambio o éxito cuantificable.

→ Sin alguien motivado por su ideal y el conocimiento para hacerlo realidad, la mayoría de los del tipo PORQUÉ
acaban como visionarios.
Una empresa es una estructura, un conjunto de sistemas y procesos que tienen que ser ensamblados. Las
personas del tipo CÓMO son las más hábiles en la creación de tales procesos y sistemas.
Es la asociación de una visión del futuro con el talento para hacerlo realidad lo que hace grande a una
organización.