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Six Sigma: ¿Una Nueva Filosofía de la Calidad Total?

Por

Alberto G. Alexander Servat Ph.D. aalexan@pucp.edu.pe

Se ha convertido en algo frecuente escuchar que la metodología Six Sigma es la nueva filosofía de la calidad total. Esto no es cierto. Los reconocidos autores en el tema (George Eckes, Mikel Harry y Richard Schroeder) coinciden en opinar lo mismo. Six Sigma es una metodología que permite estructurar y disciplinar el mejoramiento continuo en la empresa. Siendo el proceso de la mejora continua un ingrediente tan importante en el movimiento de calidad total. Es recomendable para una empresa inmersa en este movimiento, adoptar el método del Six Sigma, para sofisticar su sistema actual de mejoramiento de procesos.

Introducción

La metodología Six Sigma, fue desarrollada en la empresa Motorola, a comienzos de la década de los años ochenta. Con el pasar del tiempo, se le atribuyó a Six Sigma, haber sido el principal ingrediente, que permitió a Motorola, ganar el premio nacional estadounidense a la calidad, el Malcolm Baldrige National Quality Award, en 1988. A partir de la mitad de la década de los años noventa, se ha popularizado mucho su utilización a nivel mundial. General Electric es también otro modelo a imitar en cuanto a la implantación del Six Sigma. Su presidente, el Sr. Jack Welch, a partir de 1995 institucionalizó en la compañía el Six Sigma y lo hizo parte de la vida cotidiana. El Six Sigma, es una metodología muy disciplinada para manejar el mejoramiento de procesos en la empresa. El Six Sigma, busca alcanzar el casi “cero defectos”. Su meta numérica es la de lograr el 3.4 defectos por millón de oportunidades. Six Sigma contempla arreglar los procesos para que casi alcancen la perfección. Luego los controla para que se mantengan en el nuevo nivel de desempeño. La obsesión de la metodología del Six Sigma es la de “eliminar la variabilidad de los procesos”.

Funcionamiento de la Estrategia para Alcanzar Six Sigma en un Proceso

La estrategia en la cual está basada esta metodología, para eliminar los defectos en los procesos, está dividida en cuatro fases, muy similares al célebre ciclo Shewhart: Plan, Do, Check and Act. Las fases son: (1) Medición Esta etapa contempla la utilización adecuada de los principios de la estadística descriptiva. Las organizaciones deben hacer uso de sistemas de medición y de indicadores adecuados de gestión y saber medir su desempeño, los defectos y sus frecuencias. (2) Análisis En esta etapa se hace uso de herramientas y métodos estadísticos para saber aislar la información crítica relacionada con ciertos defectos en estudio. Se trata de llevar al lenguaje estadístico los problemas de un proceso. Aquí se hace mucho uso de la lógica de los diagramas Pareto. (3) Mejoramiento El énfasis está en descubrir las variables clave que causan el problema

en estudio. (4) Control La estrategia básica del Six Sigma está centrada en esta fase. A través de un control constante del desempeño del proceso, se trata de evitar que el mismo problema se vuelva a presentar. Esta fase es de mantenimiento.

La estrategia del Six Sigma, está sustentada en un método científico muy disciplinado

para utilizar de manera rigurosa, la recolección de datos y el análisis estadístico. El fin

de la metodología es identificar las fuentes de errores y los medios para eliminarlos.

Los proyectos Six Sigma para el mejoramiento de procesos son escogidos en base a una retroalimentación del cliente y posibles ahorros en los costos de la mala calidad. “Six Sigma” trata de obtener calidad, sólo si añade valor al cliente y a la firma.” Cada proyecto de mejoramiento de procesos tiene que tener impacto en la competitividad de

la empresa.

Implantación de Six Sigma en una Organización

Como toda estrategia de cambio, el Six Sigma se aplica utilizando el “enfoque cascada”,

de arriba hacia abajo en la organización.

Empieza por la alta gerencia y luego se despliega en los distintos niveles jerárquicos en la empresa. Esta metodología del Six Sigma tiene nombres particulares que se le asignan a los principales actores de la estrategia de implantación.

Así tenemos, que al responsable del proyecto, se le escoge, al más alto nivel de la empresa. Tiene que ser alguien al nivel muy estratégico en la organización. A esta persona se le denomina “Campeón”. Este puede ser el gerente general o el presidente

de la organización. Su responsabilidad básica consiste en encargarse de que el proyecto

sea exitoso. Debe proveer los recursos necesarios en el más amplio sentido de la palabra. Una de sus responsabilidades es la de minimizar el rechazo al cambio. El hecho de asignar a la alta gerencia responsable del proyecto, asegura un impacto en casi toda la organización

y la participación de la gente. El poder para efectuar el cambio está en la persona del campeón”.

El líder de los proyectos se llama “Cinturón Negro”. Debe ser alguien al nivel táctico

en la organización. Es muy importante al seleccionarlos cerciorarse que provengan de

distintas áreas funcionales y que tengan distintas posiciones jerárquicas. Los proyectos

se pueden originar a distintos niveles en la estructura organizacional. Los criterios de selección de cinturones negros deben estar muy claros. Deben ser personas con un historial de logros y tener la potencialidad para desarrollarse en la empresa. La asignación de cinturón negro, es usualmente por dos años. En este transcurso de tiempo, la persona habrá manejado en la empresa alrededor de 10 proyectos.

Cada proyecto proviene de diferentes áreas funcionales. Esta actividad de cinturón negro, tiene el importante efecto colateral, de formarlo con una óptica de conjunto de la empresa. El cinturón negro luego de finalizar sus dos años, ocupa posiciones con mayor reto y responsabilidad en la empresa.

El miembro del equipo tiene el nombre de “Cinturón Verde”. Su participación no es a

tiempo completo. Se involucran en ciertos proyectos como miembros de un equipo multidisciplinario. La filosofía detrás de la formación de los “Cinturones Negros” o de los “Cinturones

Verdes”, es la de formar en la empresa “agentes de cambio”. Estas personas deben ser innovadoras y abiertas a la transformación.

A las empresas, para cambiar sus estructuras y mejorar su eficiencia operativa, les ha

sido muy exitosa la práctica de entrenar a una buena cantidad de su población en las

metodologías del cinturón verde o negro. A nivel de ilustración tenemos el modelo de General Electric. Tal es la importancia que se da al Six Sigma, que los empleados no son considerados para promociones a posiciones gerenciales sin previamente haber sido entrenados como cinturón verde o negro. Existen también los denominados “Maestros en Cinturón Negro”; ellos operan como recursos para los proyectos. Son “Cinturones Negros” experimentados que han trabajado en una variedad de proyectos. Poseen conocimiento de herramientas avanzadas, y tienen habilidad para la docencia. Su responsabilidad fundamental es la de entrenar y aconsejar a los “Cinturones Negros”.

Entrenamiento en Six Sigma

La estrategia de implantación del Six Sigma le pone mucho énfasis al entrenamiento. El “Cinturon Negro” es pieza importantísima. Su capacitación dura cuatro semanas, a razón de una semana mensual. En las otras semanas se trabaja en proyectos específicos en la empresa con un “Maestro Cinturón Negro” como asesor. El “Cinturón Verde” recibe un entrenamiento menos intensivo. Su duración es de aproximadamente dos semanas. A nivel internacional existen una serie de empresas didácticas que ofrecen los servicios de entrenamiento, tanto para la alta gerencia como para cinturones negros y verdes. (www.excelpartnership.com, www.thesamgroup.com, www.juran.com )

Conclusión

El “Six Sigma”, utiliza el mismo concepto metodológico para eliminar defectos en los procesos que el mejoramiento continuo. No importa la escuela o filosofia (Deming, Juran, Crosby, Conway, Harrington o Feigenbaum) en que se base el enfoque para eliminar defectos. Todos incluyendo el Six Sigma, una vez identificado estadísticamente el defecto, el investigador realiza un viaje en retrospectiva, en el cual elabora hipótesis, las valida y así haciendo uso de una lógica deductiva se encuentra la causa que generó el defecto. A lo largo del camino se hace uso de distintas herramientas estadísticas. El Six Sigma es un excelente complemento para una empresa que se ha iniciado en calidad total y utiliza ciertas herramientas para mejorar sus procesos. El Six Sigma tiene algo de inspiración en el “Hoshin Planning”, ya que sólo se trabaja en eliminar defectos que tienen impacto en los clientes. La “Medición de la Satisfacción del Cliente” juega un rol predominante en la metodología Six Sigma. Su estructura de implantación utilizando el enfoque cascada, y habiendo determinado los roles de los campeones, cinturones negros y verdes, se convierte en un excelente y disciplinado método de alcanzar la excelencia (cero defectos) en la organización.

El Six Sigma es un sistema metodológico con muchos aspectos estadísticos. De manera natural encaja en cualquier tipo de empresa. Es un sistema operativo que agiliza los proyectos de mejoramiento. Se eliminan defectos que tienen alto impacto en la competitividad de la empresa.

La metodología Six Sigma no es entrenarse en estadística ni sólo conocer herramientas para aplicar lógica deductiva y eliminar los defectos. La aplicación del Six Sigma en una empresa contempla desarrollar la estrategia para establecer los campeones y formar a los cinturones negros y verdes. Se debe también tener los procedimientos para efectuar

la medición de la satisfacción del cliente y sus análisis. Las organizaciones que han sido exitosas en su implantación, basan su funcionamiento del día a día en la metodología Six Sigma. El principal ingrediente para el éxito como con cualquier cambio en la empresa, será el compromiso de la alta gerencia. Para que el Six Sigma funcione, debemos seguir como ejemplo a imitar al Sr Jack Welch de General Electric.