Banco Shinsei

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REV. 25 DE OCTUBRE DE 2007
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THOMAS DELONG
MASAKO EGAWA
El Banco Shinsei: La creación de una empresa

integrada
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En abril de 2006, Tom Pedersen, el recientemente nombrado Director General de Conocimiento
(DGC) del Banco Shinsei en Japón, reflexionaba sobre cómo facilitar el desarrollo de una cultura
integrada y transformar la organización. El banco, creado tras la quiebra del Banco de Crédito a
Largo Plazo (BCLP) de Japón en 1998, había conseguido llevar a cabo cambios muy relevantes.
Después de superar un primer período crítico y de realizar con éxito una oferta inicial de acciones en
Bolsa en febrero de 2004, el banco y sus empleados perdieron el sentido de urgencia. El Shinsei no
había creado una tradición duradera ni una sólida cultura corporativa. Así, el banco, formado por
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profesionales provenientes de diversos campos y con experiencias totalmente distintas, necesitaba
desarrollar una cultura organizacional integrada.
Pedersen acababa de gestionar un nuevo programa de evaluación de resultados para 17 altos

directivos. Por primera vez un directivo era evaluado con respecto a las competencias asociadas a la
visión y los valores fundamentales de la empresa, que se habían revisado a finales de 2005. Pedersen
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pensaba que el programa de evaluación era imprescindible para transmitir eficazmente dicha visión y
valores a todo el personal del banco, por lo que deseaba extender el programa a un número mayor de
empleados durante el siguiente año. Reflexionaba sobre cómo mejorar el proceso de evaluación de
resultados para su aplicación a profesionales de rango inferior, y se preguntaba: ¿se tomarían todos
los profesionales este asunto realmente en serio?, ¿debería utilizarse la información recogida para la
evaluación o para el desarrollo?, ¿era éste el proceso más adecuado para influir en la cultura del
banco?, ¿qué otras medidas podrían ser eficaces para animar a profesionales de distintas
procedencias a trabajar juntos? y ¿cómo crear una cultura nueva, es decir, la correspondiente a una
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organización del conocimiento, en el Banco Shinsei?
La historia del Banco Shinsei
El Banco de Crédito a Largo Plazo de Japón

La historia del Shinsei se remonta al año 1952, cuando su predecesor, el Banco de Crédito a Largo
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Plazo, fue constituido por el Gobierno de Japón con el fin de impulsar la reconstrucción de las
industrias básicas japonesas tras su derrota en la II Guerra Mundial. Durante muchos años el banco
El caso 413-S13 es la versión en español del caso de HBS número 9-407-006. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración buena o deficiente.
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413-S13 El banco Shinsei: La creación de una empresa integrada
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creció de forma constante, cumpliendo así su misión de ofrecer capitales a largo plazo a las industrias
más importantes del país. Sin embargo, en la década de los 80 las empresas japonesas se habían hecho
tan rentables y contaban con tanta tesorería que el BCLP perdió su razón de ser. Por ello, el banco
amplió audazmente sus créditos a empresas pertenecientes a los sectores financiero, inmobiliario y de
la construcción, lo cual provocó un enorme volumen de deuda impagada a principios de los 90
cuando estalló la burbuja inmobiliaria y los precios de los activos cayeron en picado. En octubre de
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1998 el BCLP, con ¥15,7 billones ($152.000 millones) en activos en forma de préstamos, quebró,
convirtiéndose en el mayor concurso de acreedores bancario del mundo. El Gobierno japonés
nacionalizó el banco a fin de evitar la retirada súbita y masiva de depósitos en otros bancos (véase el
Anexo 1).
En diciembre de 1999, tras haber destinado ¥3,8 billones ($37.000 millones) del dinero de los
contribuyentes japoneses a sanear el balance de situación del banco y habiendo acabado con la
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paciencia de unos ochenta compradores potenciales, tanto nacionales como extranjeros, el Gobierno
acordó vender el BCLP a Ripplewood, un grupo estadounidense de fondos de capital privado 1.
Ripplewood desembolsó un importe nominal de ¥1.000 millones ($9,7 millones) y acordó aportar
¥120.000 millones más ($1.200 millones) en nuevo capital. La venta fue enormemente controvertida,
ya que el mundo empresarial japonés detestaba a las sociedades privadas de fondos de inversión y el
Gobierno también se mostraba reacio a permitir que un grupo extranjero controlase un gran banco
nacional 2. Ripplewood había actuado muy hábilmente mediante presiones políticas, incluida la
contratación de asesores como el expresidente de la Reserva Federal Paul Volcker.
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Ripplewood convenció a Masamoto Yashiro para que ocupase el puesto de Consejero Delegado
de la nueva entidad. Yashiro, nacido en 1929, había desarrollado una extraordinaria carrera
profesional durante 31 años de trabajo en Exxon, en su división de operaciones asiáticas. Tras
incorporarse al Citibank en 1989, logró sanear su área de banca minorista en Japón que sufría
continuas pérdidas. Yashiro era respetado y considerado uno de los pocos altos directivos capaces de
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aunar el mundo japonés y el estadounidense. Jubilado a los 69 años e instalado cómodamente en

Londres, al principio fue reacio a asumir el más alto puesto ejecutivo en el Banco Shinsei. Sin
embargo, a principios de 1999 acabó aceptando la oferta, pensando que podría jugar un papel en la
reorganización del sistema bancario japonés y llevar a cabo los cambios que éste necesitaba 3.
“Renacimiento” y el liderazgo de Masamoto Yashiro

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El nuevo banco inició su andadura en marzo de 2000. En junio se modificó su denominación social
adoptándose el nuevo nombre de Shinsei, que en japonés significa «renacimiento». Yashiro pensaba
que la única vía para que el banco nacionalizado pudiera sobrevivir era olvidarse de todo su pasado.
Así, afirmaba: «Debemos poner en marcha un banco completamente nuevo» 4. Sin embargo, debido al
comportamiento negativo de la economía japonesa, el entorno operativo se mantuvo hostil durante
los primeros años de funcionamiento. Además, la dirección del Shinsei se encontraba sometida a
presión por parte de los inversores estadounidenses que buscaban rápidos beneficios. Según un alto
directivo: «Había que tomar urgentemente una decisión ».
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1 El tipo de cambio del dólar en diciembre de 1999 era de ¥102,99.

2 Naoko Nakama y Gillian Tett, Comment and Analysis: Switching Off Sogo’s Life-Support Machine, artículo publicado en el
Financial Times del 14 de julio, 2000.
3 Gillian Tett, Saving the Sun: A Wall Street Gamble to Rescue Japan from its Trillion-Dollar Meltdown (Nueva York, Ed.
HarperBusiness, 2003), pág. xix-xx.
4 Reform Fully Explained by Masamoto Yashiro, publicado en Nikkei Business el 25 de junio, 2001, pág. 37.
El banco Shinsei: La creación de una empresa integrada 413-S13
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Un mes después, surgió un grave problema: en abril, Sogo Corp., uno de los mayores almacenes
minoristas de Japón y con grandes dificultades financieras, solicitó al Shinsei la condonación de una
deuda de casi ¥100.000 millones ($9.700 millones). En Japón los bancos operaban conforme a un
código cuasimoral tácito que les exigía ayudar a las empresas y a sus empleados, incluso a costa de su
rentabilidad. Dada su relación de 35 años, se esperaba que el Shinsei, a pesar de sus dificultades,
apoyase a Sogo. Sin embargo, el banco decidió oponerse a tal solicitud, lo cual precipitó el concurso
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de acreedores de Sogo, la segunda mayor quiebra empresarial de Japón. Esta impopular decisión
provocó que el Shinsei fuera muy criticado en los medios políticos japoneses y por el público en
general. La prensa japonesa atacó al Shinsei por concentrarse en los beneficios a corto plazo y no en
las relaciones a largo plazo ni en las expectativas de la sociedad a la hora de ayudar a Sogo Corp.
En julio de ese mismo año, Yashiro puso en marcha la descentralización de algunas áreas de
gestión. Así, eliminó el Departamento de Planificación Corporativa y asignó la responsabilidad de
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planificación a cada grupo operativo, de forma que éstos recibieron atribuciones específicas para
adoptar decisiones en materia de contratación y promoción de personal. Al mismo tiempo, puso fin al
sistema rotativo de asignación de tareas, de manera que los empleados pudieran especializarse en
determinadas áreas bancarias. Anteriormente, la mayoría de los empleados del BCLP había rotado en
tareas diferentes, por lo que no había desarrollado conocimientos expertos específicos.
Debido a la fuerte competencia, los bancos japoneses, con independencia de la solvencia crediticia
de los prestatarios, habían estado aplicando reducidos diferenciales de tipos de interés a los
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préstamos. En 2001 el Shinsei comenzó a incrementar los diferenciales aplicados a los créditos
concedidos a las empresas menos solventes. Los políticos y la prensa volvieron a criticar por ello al
Shinsei, pidiendo al banco, que había recibido fondos públicos, que concediese más créditos a las
pequeñas y medianas empresas. En palabras de Kazumi Kojima, Director General y responsable del
Grupo de Asuntos Corporativos: «Eran tantas las críticas contra el Shinsei que no le era fácil expandir
el negocio».
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Yashiro consiguió imbuir de ánimo a la desmoralizada organización. Con frecuencia, almorzaba

en la cafetería del banco, donde charlaba animadamente con grupos de empleados. En opinión de un
directivo que trabajaba con él: «A pesar de las enormes críticas, Yashiro siempre intentaba parecer
seguro de sí mismo y mostrarse animado con el fin de levantar la moral de los empleados».
Quincenalmente Yashiro organizaba videoconferencias en las que los empleados podían verle y
escuchar sus explicaciones sobre las últimas actuaciones y rumbo del banco. En palabras de otro
directivo: «Era una persona con una enorme visión de futuro y un buen comunicador, un líder al que
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la gente estaba dispuesta a seguir».
El Grupo de Banca Institucional

Durante el primer año de operaciones del Shinsei (el que acababa financieramente en marzo de
2001), los créditos concedidos a empresas generaban el 84% de sus ingresos. Pero la enorme
competencia en el mercado y los márgenes cada vez más reducidos de los préstamos hacían que los
bancos no pudieran seguir obteniendo beneficios en el negocio de créditos a empresas. Yashiro
empezó a contratar a expertos profesionales expatriados en Japón, así como a especialistas japoneses
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que trabajaban en bancos de inversión extranjeros, a fin de incrementar los ingresos provenientes de
las comisiones bancarias. Según Dan Fujii, Director General de la División de Fondos de Capital
Privado: «Eran especialistas en productos que podían generar rápidos ingresos. Los empleados
provenientes de bancos de inversión consideraban que los del BCLP formaban lo que denominaban
“la vieja guardia”. Pensaban que había nuevas formas de ganar dinero». Yashiro consideraba que los
antiguos empleados del BCLP constituían un valioso activo, y señalaba que el 50% de los
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profesionales con título de graduado procedía de una de las cinco mejores universidades de Japón y
que unos 60 poseían títulos de máster en administración de empresas o equivalentes obtenidos en
universidades estadounidenses o europeas 5.
El banco estableció un sistema doble para la promoción y remuneración del personal con objeto de
atraer a empleados cualificados de empresas extranjeras. El personal «permanente» (conocido como
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los «P») estaba formado principalmente por los antiguos empleados del BCLP y por personas
provenientes de otros bancos japoneses. A este colectivo se le retribuía fundamentalmente con un
sueldo anual, que se incrementaba periódicamente, así como con generosos planes de pensión. Entre
los empleados de «mercado» (conocidos como los «M») se encontraban jóvenes japoneses captados en
bancos de inversión extranjeros, así como altos directivos extranjeros de esos mismos bancos. Los
pertenecientes a esta categoría recibían un sueldo bajo, de manera que la mayor parte de sus ingresos
provendría de una gratificación vinculada a sus resultados personales. Aunque firmaban contratos
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laborales de corta duración, se les promocionaba mucho más rápidamente y sus remuneraciones
anuales eran mayores que las de los «P» 6. Según afirmaba un antiguo empleado del BCLP: «Nos
sentíamos como si nos hubiera adelantado un Ferrari». En poco tiempo, surgieron facciones de
empleados en función de las empresas de las que provenían: Bear Stearns, Citibank, Lehman
Brothers, BCLP, Morgan Stanley, etc., etc. Otro empleado sostenía: «Francamente, durante una gran
parte del primer año, el ambiente en el banco era de enfrentamiento, similar al de una guerra civil.» 7.
En abril de 2001 el Departamento de Banca Comercial y el Departamento de Banca de Inversión se

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fusionaron para crear el Grupo de Banca Institucional. El objetivo era facilitar una mejor colaboración
entre los directivos responsables de las relaciones con los clientes del antiguo Departamento de Banca
Comercial y los especialistas en bancos de inversión expertos en materia de productos financieros.
Querían ofrecer una mayor gama de productos financieros a los aproximadamente 4.000 clientes del
banco y reducir la dependencia de los diferenciales de tipos de interés aplicados a los créditos. La
coordinación siguió siendo uno de los problemas principales. En palabras de un directivo: «Los
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directores responsables de las relaciones con los clientes, que son japoneses procedentes del BCLP,
suelen hacer planteamientos a largo plazo, mientras que los especialistas en productos o en banca de
inversión, que a menudo son extranjeros, suelen concentrarse en los beneficios a corto plazo, por lo
cual frecuentemente estamos en desacuerdo».
El Shinsei vio una oportunidad de negocio en la comercialización y titulización de créditos

morosos, que otros bancos japoneses habían preferido obviar. Combinando el conocimiento de los
clientes por parte de los responsables de las relaciones con aquéllos y los conocimientos expertos de
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los nuevos profesionales contratados, el banco consiguió un gran éxito con algunos nuevos tipos de
transacciones financieras. Así, un notable ejemplo de ello fue la primera emisión en Japón de
obligaciones con garantía de préstamo de fondos de inversión colectiva por importe de ¥115.000
millones ($1.100 millones), que recibió el premio a la mejor transacción financiera del año de
International Financial Review en 2001.
Estos cambios y la insistencia de los accionistas en obtener resultados rápidos tuvieron un efecto
inmediato en la cultura del banco. Según un antiguo empleado del BCLP: «Ahora, todos los días
tenemos que pensar en cómo ganar dinero. Antes no era ésta la mentalidad» 8. De hecho, el banco
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5 Michel Y. Yoshino, Shinsei Bank (A), estudio de caso práctico núm. 302-036 publicado por la HBS (Boston, Ed. Harvard Business
School Publishing, 2002), pág. 6.
6 Ibídem, pág. 13 y 14.
7 Gillian Tett, “Guess Who’s Coming to Dinner? Junior Female Staff of Japan’s Long-Term Credit Bank Were…”, publicado en el
Financial Times del 27 de septiembre, 2003.
8 Yoshino, Shinsei Bank (D), pág. 9.
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había elaborado su cuenta de pérdidas y ganancias interna sólo semestralmente hasta mayo de 2000,
cuando Yashiro pidió que se elaborasen cuentas de resultados mensuales 9. Otro directivo admitía:
«Actualmente todo va mucho más rápido. No se puede comparar» 10. En palabras de Kojima: «El
cambio más importante fue la transparencia. Ahora la información es abierta y transparente».
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El Grupo de Banca Minorista
El BCLP se había financiado mediante la emisión de obligaciones a largo plazo y sólo contaba con
unas veintitantas sucursales en Japón, por lo que la entidad carecía de conocimientos prácticos
específicos en materia de banca minorista. Yashiro estaba resuelto a crear un negocio de banca
minorista a fin de custodiar los depósitos de clientes particulares y estabilizar la financiación del
banco 11. Asimismo, vio en ese campo una nueva oportunidad de negocio, ya que tradicionalmente los
bancos japoneses prestaban escasa atención a la banca minorista. Los tipos de interés aplicados a las
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cuentas de depósito habían estado reglamentados hasta 1994, y más de la cuarta parte de los clientes
elegía un banco porque la empresa en la que trabajaba ingresaba allí su sueldo 12. En opinión del
propio Yashiro: «El éxito de Shinsei está garantizado siempre y cuando hagamos justo lo contrario de
lo que los bancos tradicionales japoneses han hecho en el pasado. Cuento con un magnífico manual
práctico que me dice lo que no debo hacer» 13.
En septiembre de 2000 el banco creó un grupo formado por 100 empleados de diferentes
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cualificaciones y procedencias, de los cuales 80 eran mujeres, con el propósito de elaborar una
estrategia y un plan de implantación para una nueva banca minorista. Tras estudiar los servicios
prestados por empresas como McDonald’s, Seven-Eleven, Starbucks y Uniqlo (famoso minorista de
ropa de moda), el grupo ideó cuatro conceptos como motores del nuevo negocio: «accesible», «fácil y
práctico», «receptivo» (respuesta rápida) y «creador de valor» 14.
Los servicios de banca minorista del Shinsei se pusieron en marcha en junio de 2001, ofreciendo a
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los clientes acceso a 660.000 cajeros automáticos en todo el mundo y un servicio gratuito de retirada
de efectivo las 24 horas del día los 365 días del año. La mayoría de los bancos japoneses cobraba una
comisión por las retiradas que se hacían después de las 18:00 o los fines de semana.
Muchos empleados dudaban del éxito futuro del Shinsei en este campo, ya que pensaban que
carecía de experiencia en banca minorista. En palabras de Fujii: «Un 10-20% del personal era
partidario de asumir ese nuevo reto, un 50-60% no tenía opinión al respecto y un 10-20% era contrario
a la estrategia de Yashiro».
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Durante los primeros 12 meses de funcionamiento, el banco abrió 150.000 nuevas cuentas, se fue
cogiendo ritmo poco a poco, alcanzando la cifra de 370.000 cuentas en junio de 2003 y de 1.200.000 en
diciembre de 2004. En abril de este último año, la entidad ocupaba el primer puesto en cuanto a
satisfacción del cliente entre todos los bancos japoneses, mientras que en el año anterior, el banco
9 Yoshino, Shinsei Bank (D), pág. 5. How to Rejuvenate a Failed Bank, publicado en Nikkei Business, 25 de junio, 2001, pág. 31.
10 How to Rejuvenate a Failed Bank, publicado en Nikkei Business, 25 de junio, 2001, pág. 29.
Do
11 Interview with Masamoto Yashiro, CEO of Shinsei Bank, publicado en Nikkei Money, abril, 2003, pág. 77.
12 Phred Dvorak, In Japan, Foreigners Open Banking a Little Further-Ripplewood’s Shinsei Bank Readies Retail Services Still New to the
Industry, publicado en The Wall Street Journal del 1 de junio, 2001, disponible en ProQuest: http://proquest.umi.com, acceso el 1
de junio, 2006.
13 Yoshino, Shinsei Bank (D), pág. 1.
14 How to Rejuvenate a Failed Bank, publicado en Nikkei Business, 25 de junio, 2001, pág. 32. Se han modificado algunos términos
con objeto de facilitar la comprensión de hablantes nativos.
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ocupaba el décimo puesto de esa misma lista 15. Además, el Shinsei agrupó las operaciones de gestión,
separándolas de las actividades de atención directa al cliente, lo cual permitió reducir los gastos de
explotación en un 80% 16, tras lo cual las operaciones minoristas comenzaron a generar beneficio a
mediados de 2003.
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La oferta pública inicial de acciones en Bolsa
En marzo de 2003 el Shinsei había encontrado una solución para la mayor parte de sus préstamos
morosos, por lo que la dirección del banco consideró que ya había pasado lo peor. En febrero de 2004,
tras el éxito de su oferta pública inicial, sus acciones empezaron a cotizar en la Bolsa de Tokio,
vendiendo los accionistas el 35% de las acciones en su poder por ¥250.000 millones. La oferta fue
considerada un hito por los expertos y puso de manifiesto que la reforma bancaria en Japón era real y
generaba beneficios extraordinarios al consorcio inversor 17. Los inversores estaban entusiasmados
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con el modelo de negocio único del Shinsei (en especial con los ingresos de su banca de inversión
provenientes de la titulización y comercialización de créditos morosos), así como con su sólida
situación financiera. El coeficiente de adecuación de capitales del Shinsei a 30 de septiembre de 2005
era del 20,6%, muy por encima de las necesidades mínimas de capital requeridas (8%). No obstante,
algunos analistas financieros dudaban de si su ventaja competitiva sería sostenible en el futuro 18.
En abril de 2004 el Grupo de Banca Minorista lanzó al mercado un nuevo producto denominado
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Powered One, que combinaba sus expertos conocimientos en productos financieros derivados y su
flexible sistema informático. Consiguió captar ¥400.000 millones en nuevos depósitos en sólo nueve
meses 19. Además de los negocios de banca institucional y banca minorista, el Shinsei comenzó a
levantar un tercer pilar con la adquisición de entidades no bancarias como APLUS y Showa Leasing.
En febrero de 2005 se llevó a cabo una segunda oferta de acciones en Bolsa, permitiendo a los
accionistas vender el 37% de sus participaciones en el banco por ¥270.000 millones.
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En el año financiero finalizado en marzo de 2005 el valor del activo total del Shinsei ascendía a
¥8,58 billones, la mitad del que tenía el BCLP. Los ingresos no provenientes de intereses se
incrementaron hasta alcanzar casi el 70% de los ingresos totales, frente al 30-40% en otros bancos
japoneses (véanse los Anexos 2 y 3). Esta diferencia ponía de relieve la fortaleza competitiva del
Shinsei en materia de titulización y otros productos bancarios de inversión, aunque también podía
considerarse un reflejo de su débil base de clientes 20.
No
Los retos planteados por la diversidad

La plantilla del Shinsei era de 2.165 empleados de 22 nacionalidades, en la que los no japoneses
representaban el 5,7% del total (véase el Anexo 4). Los antiguos empleados del BCLP representaban
algo menos del 50% y los que procedían de otras empresas el 40%; el resto estaba compuesto por
15 Banks Customer Satisfaction Survey, publicado en Nihon Keizai Shimbun, 18 de abril, 2004.
Do
16 How to Rejuvenate a Failed Bank, publicado en Nikkei Business, 25 de junio 2001, pág. 33.
17 David Ibison, Smart Names in International Finance Stake a Claim-Banking, publicado en The Financial Times del 24 de marzo,
2004, disponible en Lexis-Nexis: http://web.lexis-nexis.com.
18 Shinsei Bank’s Listing at the Initial Price of ¥872, Its Hard-Nosed Management Highly Valued, publicado en Nikkei Financial Daily,
20 de febrero, 2004.
19 Shinsei Bank: Nimble and Unique, publicado en Nikkei Business, 21 de febrero, 2005.
20 Understanding the Strategy: Shinsei Bank (Part 1), publicado en Nihon Keizai Shimbun, 23 de febrero, 2006.
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nuevos graduados provenientes de universidades y escuelas de negocios en Japón y el extranjero
(véase el Anexo 5).
El personal con experiencia procedente de otras empresas aportaba otras culturas y diversidad en
cuanto a las expectativas y motivaciones de los empleados, además de los diferentes conocimientos
expertos y específicos requeridos para sus puestos de trabajo. Por el contrario, los que procedían del
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BCLP eran todos japoneses y nunca habían trabajado en otras compañías, ya que el modelo
tradicional japonés había sido que los empleados trabajasen en una única empresa durante toda su
vida laboral. Se decía que la cultura del BCLP era homogénea, inteligente y burocrática. No obstante,
la titularidad extranjera del banco y la disminución de los empleados provenientes del BCLP influían
en el ambiente y el espíritu del Shinsei.
A menudo, la dirección del Shinsei lo describía como un «banco híbrido». Ciertamente era híbrido
en muchos sentidos: una combinación del legado japonés del BCLP y la propiedad extranjera, así
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como una combinación de banca comercial y banca de inversión. En opinión de Rob Luton, Director
General y responsable del Subgrupo de Clientes y Finanzas Comerciales: «Somos más locales que
nuestros competidores internacionales, como HSBC, AIG o Morgan Stanley, pero más internacionales
que nuestros competidores locales». El Vicepresidente Junji Sugiyama, que se había incorporado al
banco en 2005, señalaba que los profesionales del Shinsei no compartían valores ni objetivos
comunes: «Los empleados del Shinsei habían trabajado mucho para sacar a flote un banco hundido.
Tras la oferta pública inicial de acciones, seguramente pensaban que lo habían conseguido y que ya
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no tendrían que preocuparse de que el banco pudiera quebrar. Creo que el banco se encuentra ahora
en un momento crítico. Debemos buscar una nueva meta a la que dirigirnos».
La diversidad de procedencias y expectativas de los empleados se exacerbó debido a una

temprana decisión adoptada por Yashiro, según la cual otorgaba más responsabilidad a los
supervisores directos en materia de contratación de personal, evaluación de resultados, remuneración
y promoción. Yutaka Kishi, Director General de la División de Recursos Humanos, explicaba las
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consecuencias de esa medida: «Cada división creó su propio grupo de recursos humanos y se hizo
más independiente del área corporativa de Recursos Humanos».
Las nuevas iniciativas

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Un cambio en la alta dirección

Thierry Porté se incorporó al Shinsei en noviembre de 2003, como sucesor de Yashiro, tres meses
antes de la oferta inicial de acciones en Bolsa. Porté, graduado en la Universidad de Harvard, obtuvo
en 1982 el máster en administración de empresas de la Harvard Business School. Trabajó durante 22
años en Morgan Stanley en Londres, Nueva York y Tokio, habiendo sido nombrado Presidente de
Morgan Stanley Japón en 1995. Estaba casado con una japonesa y había vivido en Tokio durante 15
años, por lo que tenía un perfecto conocimiento de las culturas estadounidense y japonesa. En junio
de 2005 fue nombrado Presidente Ejecutivo y Consejero Delegado del Shinsei, cuando Yashiro se
Do
convirtió en Presidente del Consejo de Administración.
El proceso de transición de Yashiro a Porté estuvo exento de complicaciones, ya que ambos

trabajaron juntos 20 meses, durante los cuales Porté se fue implicando poco a poco en todos los
aspectos del negocio. Al ocupar el cargo a mediados de 2005, Porté no hizo grandes cambios, sino que
continuó impulsando la estrategia concebida por Yashiro de incrementar los ingresos no provenientes
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de intereses a fin de crear un banco que prestase todo tipo de servicios. A la vez, reflexionaba sobre
cómo preparar a los empleados para los retos a los que deberían enfrentarse en el futuro y establecer
una cultura bancaria coherente.
Norio Funayama, Director General de la División de Estrategia Corporativa, afirmaba: «Yashiro

solía decir que debíamos desarrollar nuestras competencias para poder ser más comercializables, ya
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que así tendríamos más oportunidades tanto dentro como fuera del Shinsei. Ésta era su manera de
animar a los antiguos empleados del BCLP a desarrollar sus competencias profesionales». Sin
embargo, se hacía muy poco internamente para mejorar las capacidades individuales de forma
sistemática.
La Iniciativa de Visión y Valores
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En abril de 2005, tras darse cuenta de que la integración de profesionales de distinta naturaleza era
una cuestión crítica para el éxito del Shinsei, Porté pidió a Pedersen, a quien había conocido en
Morgan Stanley, que se incorporase al banco. Pedersen era un californiano que había crecido en una
época de gran agitación social. Pasó 20 años en el ejército estadounidense, destinado en Corea, Japón
y California. Después de incorporarse al ejército durante los últimos días de la guerra de Vietnam,
tuvo que hacer frente a una milicia desmoralizada y ganó mucha experiencia en la gestión de cambios
organizacionales a gran escala. Posteriormente abandonó el ejército y regresó a Japón en 1993. En
op
2002 fue contratado por Morgan Stanley Japón, donde creó y llevó a la práctica programas de
desarrollo organizacional y de formación de altos directivos.
Una vez incorporado al Shinsei, Pedersen propuso a Porté varias iniciativas a fin de adecuar la
estrategia corporativa a los valores organizacionales. Pese a que el banco contaba con muchos códigos
éticos y declaraciones de principios y valores, no había ninguna coherencia entre ellos, por lo que no
estaban vinculados al plan estratégico ni a la estrategia de marcas del banco. Gracias al apoyo de
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Porté, Pedersen puso en marcha la denominada Iniciativa de Visión y Valores, cuyo objeto era revisar
el conjunto de principios corporativos y establecer valores que pudieran aplicarse en todos los grupos
del banco, con independencia del negocio y la cultura correspondientes.
La iniciativa se puso en marcha en octubre de 2005 mediante la celebración de un taller de medio

día de duración al que asistieron unos 50 altos directivos. Fueron divididos en pequeños grupos en
los que se discutió sobre la visión y los valores, basados en una lista previa elaborada por Pedersen,
que el Banco Shinsei debería adoptar como organización. Tras esos debates, a principios de
No
noviembre se elaboró una nueva declaración de la visión y los valores del banco (véase el Anexo 6).
Junzo Tomii, uno de esos altos directivos, sostenía: «Tras nuestras discusiones, el trabajo en equipo se
añadió como uno de los valores del Shinsei. Por consiguiente, consideramos que la visión y los
valores son algo que nosotros mismos decidimos, en lugar de algo impuesto por la alta dirección.
Ahora debemos difundir esos valores entre los empleados más jóvenes». En palabras de Porté:
«Hemos organizado los valores que ya existían en el banco. Los hemos articulado y presentado de
una nueva forma más fácil de entender». Sugiyama añadía: «Todas las empresas con tradiciones e
historia poseen una perspectiva sobre su pasado. Pero esa idea se perdió en el Shinsei, por lo que
ahora debemos reconstruir una visión común mediante discusiones. Estamos avanzando a buen
Do
ritmo, pero la difusión de esa visión común a todo el banco supone un reto mucho mayor, ya que la
comprensión de la visión del Shinsei por parte de los empleados más jóvenes puede que sea
limitada».
En función de esa lista final de visión y valores, se elaboró un conjunto de definiciones de

competencias para cada uno de ellos. También se organizaron sesiones prácticas para discutir dichas
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definiciones en los meses de noviembre y diciembre, en las que participaron más de 200 altos
directivos. Las sesiones se centraron en la edición de las competencias y su clasificación. Las nuevas
competencias se hicieron públicas a primeros de enero de 2006 a fin de incluirlas en los programas de
evaluación de resultados de la alta dirección.
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El Director General de Conocimiento
En febrero de 2006 Pedersen fue nombrado Director General de Conocimiento (DGC),
dependiendo directamente de Porté. El nuevo Director General debía trabajar estrechamente con las
áreas corporativas y de recursos humanos y era responsable de formular estrategias generales de
conocimiento e iniciativas de formación coherentes con la nueva visión y valores del banco. En abril
se puso en marcha la Oficina de Pedersen y sus responsabilidades se ampliaron a fin de incluir la
integración y gestión de los programas de formación de toda la organización, la gestión de los
yo
procesos de evaluación de resultados y las encuestas a los empleados, así como la elaboración de
planes de ascenso y promoción para la próxima generación de empleados (véase el Anexo 7).
Una de las responsabilidades principales del nuevo DGC consistía en centralizar los programas de
formación de toda la organización. Cuando las decisiones sobre contratación y promoción se
delegaron a cada una de las Divisiones del banco, éstas empezaron a ofrecer sus propios programas
de formación a través de sus propios Departamentos de Recursos Humanos. Se pidió a Pedersen que
op
centralizase dichos programas de formación y los ampliase a los clientes y asociados a la empresa. La
responsabilidad en materia de contratación de personal, remuneración, promoción y relaciones con
los empleados seguiría correspondiendo al Departamento de RR. HH. de cada División, y el DGC
debería idear un sistema para dar acceso a la información a fin de llevar a cabo eficazmente las
labores de desarrollo y formación. Con el ánimo de facilitar la comunicación, Pedersen organizó
reuniones en las que participaba el personal de los Departamentos de Recursos Humanos de todas las
Divisiones.
tC
El cargo de DGC era en realidad un modo metafórico de referirse a la creación de una

organización basada tanto en el conocimiento como en el desarrollo personal y colectivo. Pese a que
la alta dirección pensaba que era una buena idea enviar un mensaje claro de que el banco creía en el
conocimiento y la promoción interna, Pedersen no estaba tan seguro de cómo se percibirían el nuevo
puesto y las nuevas iniciativas; por ejemplo, cómo responderían los ocupadísimos altos directivos del
banco y agentes bursátiles a esas nuevas exigencias de ayuda a la formación y al desarrollo de los
No
profesionales dependientes de ellos.
El nuevo sistema “360” de evaluación de resultados de la alta dirección

La evaluación de resultados era un ámbito que requería atención. Cuando el Shinsei comenzó sus
operaciones en marzo de 2000, el nuevo banco heredó el sistema de evaluación de resultados
utilizado en el BCLP. El antiguo banco había sido muy precoz en cuanto a la adopción de un
complejo sistema de evaluación de resultados, y a mediados de los 80 había establecido la
denominada «dirección por objetivos» y un régimen de retribuciones en función de los resultados.
Do
Sin embargo, a tenor del sistema de evaluación de resultados del BCLP los empleados se clasificaban
en 17 categorías, cada una de las cuales estaba vinculada a un sueldo mensual específico, que
representaba un porcentaje sustancial de la remuneración total. En la práctica, las divergencias en las
retribuciones basadas en los resultados eran mínimas.
t
os
En agosto de 2002 y debido al énfasis puesto por Yashiro en la meritocracia, el antiguo sistema fue
reemplazado por otro de nueve categorías asociadas a tramos relativos a los sueldos anuales. Mayor
flexibilidad en las bonificaciones concedidas a los empleados con mejores resultados. Yashiro acabó
con el régimen basado en la antigüedad mediante el nombramiento de profesionales jóvenes y de
gran talento para los puestos clave del banco.
rP
Dado que el Shinsei operaba durante un año fiscal que comenzaba en abril y finalizaba en marzo,
los empleados fijaban sus objetivos en abril y las evaluaciones de resultados se llevaban a cabo en
febrero y marzo. Los altos directivos (puestos equivalentes a subdirectores generales y superiores)
estaban sujetos a revisiones “360º”. Los evaluadores finales, que por lo general ocupaban puestos más
altos que los evaluados, recogían comentarios de sus superiores, homólogos y subordinados. Según
este método, el personal evaluado normalmente no recibía comentarios significativos de los
evaluadores finales, que tenían poca relación personal con los subordinados objeto de la evaluación.
yo
También existía un problema derivado de unos resultados demasiado inflados. El sistema de
evaluación requería que los directivos evaluasen al personal a sus órdenes en función de los
resultados, (grado de cumplimiento de los objetivos) en una escala del 1 al 5, siendo el 1 excelente y el
5 deficiente, y de las competencias, en una escala de la A a la E. Tetsuo Sakamoto, Director General de
la División de Recursos Humanos, afirmaba: «En la práctica, los directivos daban altas calificaciones a
sus subordinados, de modo que del 30-40% de los empleados recibía la calificación 1A, la máxima
tanto en resultados como en competencias. Esto se debía en parte a que la organización del Shinsei
op
estaba formada por pequeños grupos. Si uno tiene pocos subordinados en su equipo, es difícil lograr
una curva de distribución normal». El sistema se inflaba tanto que la alta dirección de la empresa
exigió una normalización de la distribución de los resultados. Pedersen, en su condición de Director
General de Conocimiento, propuso cambiar las escalas de calificación por otras basadas en las
siguientes: O (excepcional), E (supera las expectativas), M (cumple las expectativas), B (por debajo de
las expectativas) y S (muy por debajo de las expectativas), con el objeto de que estuviesen basadas
tC
más en el desarrollo y se redujera el efecto psicológico de recibir una calificación inferior a «A» ó «1».
Los resultados de la evaluación experimentaron un cambio considerable.
A raíz de la Iniciativa de Visión y Valores, se elaboraron formularios de evaluación de resultados

en función de las competencias asociadas a los valores del Shinsei (véase el Anexo 8). Pedersen
pensaba que el sistema de evaluación de resultados actuaría como catalizador para el logro de la
transformación organizacional, y afirmaba: «En lo que atañe a los cambios culturales, considero que
el sistema de evaluación de resultados es un motor fundamental del cambio en el Shinsei. Creo que
No
los empleados más productivos seguirán recibiendo una gratificación, pero con el paso del tiempo
otros factores vinculados a los valores del banco serán importantes para determinar la promoción y
los ascensos a puestos directivos». Porté explicaba porqué el proceso de evaluación era importante:
«Lo que nos diferencia de nuestros competidores es la combinación de una identidad híbrida y
normas rigurosas en cuanto a integridad y transparencia, basadas en nuestro sistema de evaluaciones
objetivas y gratificaciones ».
Anteriormente, los altos directivos del Shinsei no habían participado en el proceso formal de
evaluación. Por consiguiente, se acordó que deberían hacerse evaluaciones “360º” de resultados a 17
Do
altos directivos utilizando el nuevo programa. Además, esto serviría como prueba piloto para la
aplicación del nuevo programa a un colectivo de empleados mucho más grande.
El proceso de evaluación de altos directivos comenzó en febrero de 2006, de forma que cada
directivo era evaluado por seis, siete u ocho evaluadores, entre los que se encontraban sus superiores,
homólogos y subordinados. Pedersen y el personal de la División de Recursos Humanos elegían a los
evaluadores de cada uno de los evaluados. Algunos de éstos desconocían quiénes eran sus
10
t
os
evaluadores. El evaluador principal o jefe directo agrupaba los comentarios provenientes de todos los
evaluadores y los transmitía a la persona evaluada. Pedersen ofrecía cursos de formación a los
evaluadores antes de efectuar sus observaciones sobre los evaluados. Según explicaba Kojima: «Uno
de nuestros principios fundamentales es que aquellas personas que más respeten los valores del
Shinsei deben ser los más altos directivos de nuestro banco». Este sistema suponía un cambio radical
con respecto a épocas pasadas, cuando los empleados que podían generar ingresos eran los únicos
rP
altamente valorados. En opinión de Funayama: «Hacemos más hincapié en valores como la
integridad y la colectividad. Se pone más énfasis en los clientes».
Este proceso servía para muchos otros fines. Según Porté: «Nuestro sistema de evaluación está
basado en valores. Los valores deben reflejarse en el comportamiento. El comportamiento debe ser
evaluado. Ésta es la razón por la que actuamos así». Por su parte, Clark Graninger, Vicepresidente
Ejecutivo y responsable del Grupo de Banca Institucional, sostenía: «Pensaba que el objetivo era más
yo
concienciar a los empleados que transmitir la visión y los valores».
Luton no tuvo que pasar la evaluación de resultados, pero sí había conocido un proceso similar en
la empresa GE Commercial Finance, en la que había trabajado durante 17 años antes de incorporarse
al Shinsei en 2004. En GE todos los comentarios se transmitían directamente a la persona evaluada,
no a un evaluador general. Así, Luton observaba:
Los altos directivos piensan que el método de valoración “360” es una de las herramientas más
op
útiles para mejorar el rendimiento. Sólo surgen inconvenientes cuando la persona no quiere hacer
frente a la realidad o no es sincera, o bien cuando no está realmente interesada en mejorar su
rendimiento. Por lo tanto, considero que no existen inconvenientes en el método “360”. Ahora bien,
puede ser que se utilice de modo inadecuado. No debería confundirse con la evaluación de
resultados tradicional ni con las informaciones directas para fijar la remuneración. Una vez
convertido en parte de la valoración de resultados, se añaden otros beneficiarios. Si se diseña para
que los directivos sean mejores líderes y gestores, sólo hay un beneficiario. Pero si también se utiliza
tC
por sus jefes para valorarle, entonces existen dos titulares de la información, lo cual es potencialmente
conflictivo o bien no tiene que ver necesariamente con intereses afines.
El sistema “360” de evaluación de los 17 altos directivos sirvió de proyecto piloto para la
aplicación del sistema “360” de evaluación basado en los valores del Shinsei a un colectivo mucho
más amplio durante los años siguientes. Según Pedersen: «Es necesario seguir trabajando para
elaborar una lista de competencias apropiada para cada categoría y área de negocio antes de aplicarlo
No
de manera generalizada. También me gustaría realizar la evaluación de resultados durante el otoño,

en lugar de en febrero, cuando se toman las decisiones sobre retribución y promoción, de forma que
los empleados puedan dedicarle más tiempo y ser más reflexivos». Funayama hablaba así de las áreas
que necesitaban mejoras: «Debemos elaborar indicadores cuantitativos para garantizar que se aplican
las mismas normas de calificación en toda la organización. Como era el primer año, resultaba difícil
emitir juicios sobre las calificaciones. Creo que podría haber mejores preguntas para evaluar algunas
competencias». Asimismo, se preguntaba si era suficiente evaluar a profesionales, especialmente de
categorías inferiores, basándose solamente en los valores, y afirmaba que en los formularios de
evaluación anteriores se incluían preguntas sobre las habilidades profesionales, la flexibilidad y la
Do
sensatez.
11
t
os
La creación de una cultura integrada en el Banco Shinsei
En abril de 2006 Porté, tras ser Presidente Ejecutivo y Consejero Delegado durante ocho meses,
tuvo que hacer frente al reto de dirigir el banco formado por un grupo de profesionales de muy
diversa procedencia y con una cultura corporativa muy débil. Muchos antiguos empleados del BCLP,
la denominada «vieja guardia», se quejaban de que no se tenían en cuenta sus opiniones. Pensaban
rP
que la nueva dirección del banco estaba formada por un exceso de directivos no japoneses
provenientes de otras empresas. La «nueva guardia» tenía orígenes muy diversos y puntos de vista
diferentes sobre cómo dirigir la organización. Eran más agresivos en cuanto al crecimiento y la
asunción de riesgos y se concentraban en los resultados a corto plazo. Los profesionales japoneses
eran cautos e inseguros, mientras que los de otras nacionalidades estaban demasiado seguros de sí
mismos. Se consideraba incluso que algunos eran arrogantes y egoístas a la hora de cumplir sus
objetivos. El conflicto entre los dos bandos se agravó debido a las diferentes categorías y estructuras
yo
de las retribuciones. Se requería más tiempo para integrar y normalizar el sistema de remuneraciones.
Masazumi Kato, Director General y responsable del Subgrupo de Instituciones Financieras y
Mercados de Capitales, sostenía: «Es sumamente difícil integrar dos grupos distintos de empleados:
los responsables de la banca comercial y los responsables de la banca de inversión. Para ello, hace
falta una alta dirección muy firme».
Todos los profesionales sabían que la colaboración entre los directivos japoneses responsables de
las relaciones con los clientes y los empleados no japoneses de banca de inversión podía dar
op
resultados impresionantes. Graninger admitía: «Yo era muy crítico con los antiguos empleados del
BCLP, pero en una reciente encuesta a los clientes se ponía de manifiesto que éstos consideraban que
esos antiguos empleados contaban con mayores conocimientos técnicos que los de los demás bancos
japoneses. Fue una auténtica revelación y muy esclarecedor descubrir que los clientes estaban
realmente satisfechos con nosotros. Así, me di cuenta de que teníamos una oportunidad increíble».
tC
Los conflictos entre culturas constituían un asunto muy complejo. En opinión de Graninger: «En
primer lugar, están los conflictos sociales entre los empleados japoneses y no japoneses. En segundo
lugar, los conflictos entre los profesionales comerciales orientados a las relaciones con los clientes y
los de banca de inversión orientados a los beneficios. Y en tercer lugar se encuentra la propia cultura
corporativa. Pero el Shinsei no tiene todavía una cultura propia, sino que estamos en proceso de
crearla». ¿Cómo podrían las nuevas iniciativas ayudar a eliminar las barreras que se habían ido
creando con el paso de los años? y ¿cómo podría hacerse esto rápidamente de forma que pudieran
cumplirse los objetivos a largo plazo?
No
Porté pensaba que la evaluación era fundamental para cambiar las conductas de los profesionales,
y afirmaba: «Debemos eliminar las barreras y fomentar una mayor comunicación y un
aprovechamiento mutuo. Hay que hacer evaluaciones, por lo que este asunto no admite discusión.
Creo que el progreso puede evaluarse mediante indicadores cuantitativos como el índice de ventas
cruzadas de productos [número de productos vendidos por cliente]». El Shinsei vendía 1,2 productos
por cliente institucional, coeficiente mucho más bajo que el de los bancos internacionales, cuyo
promedio era de tres o cuatro productos. Consecuentemente, sólo una pequeña parte de los clientes
del banco era rentable. Porté insistía: «Como la concentración en los clientes es uno de los valores del
Do
Shinsei, es lógico que utilicemos indicadores cuantitativos como el índice de ventas cruzadas y el
coeficiente de rentabilidad por cliente en el proceso de evaluación».
Porté pensaba que el temor y la falta de comunicación eran los mayores obstáculos para el cambio.
Durante su primer año en el Shinsei visitó regularmente el Centro de Operaciones y Tecnología
compartiendo el tiempo de almuerzo en pequeños grupos con los 480 expertos que allí trabajaban.
12
t
os
Tenía previsto organizar encuentros similares con empleados de rango inferior en la sede social del
banco: «Creo que es importante que me vean y escuchen. También quiero que tengan la oportunidad
de hacer preguntas». Comenzó a enviar e-mails al personal, que denominaba «Diario del Presidente».
Intentaba enviar al menos un mensaje a la semana confiando en recibir respuestas de sus empleados:
«Hasta ahora he recibido pocas respuestas y no son suficientes».
rP
Los retos a los que se enfrenta Pedersen
Pedersen sabía que eliminar barreras y crear una cultura integrada podía reforzar la
competitividad del Shinsei en su búsqueda de las personas más cualificadas. Algunos seguían
pensando que el Shinsei era un viejo banco comercial, lo cual hacía difícil captar a los mejores en
competencia con los bancos de inversión. ¿Cómo podría el Shinsei atraer, desarrollar y retener a los
yo
profesionales más cualificados?, ¿cuál debería ser el elemento diferenciador clave para captar a los
mejores?, ¿podría ser a través del conocimiento?, ¿a través de la remuneración?, ¿a través de la
cultura?, o ¿a través de una combinación de varios o de todos esos elementos?
La alta dirección del Shinsei había puesto el énfasis en la creación de una cultura empresarial de
alto rendimiento mediante la contratación externa de profesionales. Sin embargo, también tenía que
considerar el mensaje que estaba llegando a los empleados de siempre, a medida que cada vez un
número mayor de puestos de la alta dirección se estaba cubriendo con profesionales contratados
op
externamente. ¿Estaría la dirección del banco mandando mensajes contradictorios si ponía el énfasis
en la contratación externa y en el conocimiento y el desarrollo internos, sin que los antiguos
empleados fuesen necesariamente promocionados a los puestos de alta dirección?
El Banco Shinsei estaba en fase de transición. Se había producido un elevado índice de rotación
del personal directivo tras la oferta inicial de acciones en Bolsa en febrero de 2004. Comentaba Fujii:
tC
«Muchos empleados ganaron mucho dinero y después se marcharon. Los que se han quedado
quieren que la organización crezca… Además, nuestra cultura ha cambiado completamente. Antes de
la oferta inicial de acciones nos preguntábamos si podríamos arreglar el banco, y tuvimos que
centrarnos en los beneficios a corto plazo. Ahora estamos centrados en la creación de un equipo.
Debemos mandar un único mensaje a empleados y clientes: “Uno para todos y todos para uno”».
Después de haber superado con éxito los primeros años y la oferta inicial de acciones, la alta
dirección y los empleados del Shinsei no parecían ser capaces de determinar cuál era el siguiente
No
objetivo. ¿Cuál debería ser la próxima meta? y ¿cómo podría el banco aprovechar todo el potencial
humano latente en la organización y pasar a la siguiente fase?
Do
13
t
os
Anexo 1 Historia del Banco Shinsei
Fecha Acontecimiento
1952
rP
El Gobierno constituye el Banco de Crédito a Largo Plazo (BCLP) de Japón
1998 El Gobierno japonés nacionaliza el BCLP
1999 El Gobierno anuncia que el BCLP va a ser vendido a Ripplewood
2000 marzo El nuevo banco comienza sus actividades
abril Sogo Corp. solicita al Shinsei que le condone una deuda por importe de ¥97.000 millones
junio Se adopta oficialmente el nombre de Banco Shinsei
julio Aprueba una nueva normativa en materia de RR. HH. (meritocracia, descentralización de las
yo
decisiones de contratación y promoción, continua contratación de profesionales externos)
2001 mayo Comienzan las operaciones del área de Títulos Valores del Shinsei
junio Se pone en marcha el nuevo servicio de banca minorista (banca internet, cajeros automáticos
permanentes, etc.)
octubre La Autoridad de Servicios Financieros (FSA) publica una orden que exige aumentar la concesión de
créditos a las pequeñas y medianas empresas
diciembre La primera emisión en Japón de obligaciones con garantía de préstamo de fondos de inversión
op
colectiva por importe de ¥115.000 millones (llevada a cabo en octubre) recibe el premio a la mejor
transacción financiera del año de International Financial Review
2002 enero Se crea el Departamento de Banca Institucional
agosto La prensa ataca al Shinsei por amortizar préstamos y subir los tipos de interés de manera que se
reducen los créditos
2003 abril Comienza sus actividades el área de Gestión de Inversiones del Shinsei
tC
noviembre Reorganización del Grupo de Banca Institucional para integrar a los responsables de las relaciones
con los clientes y especialistas en productos financieros. Thierry Porté se incorpora al Banco Shinsei
como Vicepresidente
2004 febrero Empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de Tokio (primera sección). Oferta secundaria de títulos por
valor de ¥250.000 millones (se vende al público el 35% del capital del banco)
abril Se lanza el producto financiero denominado Powered One
junio Se reforma el régimen de gobernanza corporativa y se crean tres comités
No
julio Euromoney le concede el premio al mejor banco de Japón

septiembre Adquiere una participación mayoritaria en APLUS
2005 febrero Oferta secundaria de títulos por valor de ¥270.000 millones (se vende al público el 37% del capital del
banco)
marzo Adquiere Showa Lease
abril Tom Pedersen se incorpora al Banco Shinsei
junio Thierry Porté es nombrado Consejero Delegado
octubre Se pone en marcha la Iniciativa de Visión y Valores
Do
2006 febrero Tom Pedersen es nombrado Director General de Conocimiento (DGC). Comienza la evaluación de
resultados (nuevo proceso de evaluación global) de 17 altos directivos
abril Se pone en marcha la Oficina del DGC
Fuente: Documentos del banco.
14
t
os
Anexo 2 Evolución del precio de las acciones del Banco Shinsei
Evolución del precio de las acciones del Banco Shinsei vs. índice del Banco
de Japón (febrero 2004 – abril 2006)
rP
yo
op
Fuente: Datastream International.
tC
No
Do
15
t
os
Anexo 3 Resumen financiero (en miles de millones de yenes)
2001 2002 2003 2004 2005 2006
rP
CUENTA DE RESULTADOS
Ingresos netos por intereses 85,8 88,4 66,1 57,1 66,8 82,2
Comisiones y honorarios netos 10,5 7,8 16,5 18,9 42,3 45,4
Ingresos netos por contratación bursátil 4,6 1,7 8,5 2,7 23,9 27,5
Otros ingresos comerciales netos 0,8 21,8 16,5 44,6 44,5 118,0
Ingresos totales 101,9 119,8 107,7 123,5 177,8 273,4
yo
Gastos totales generales y 136,5
administrativos 63,8 69,5 69,7 70,1 97,3
Coste del crédito (recuperaciones) (5,9) 1,0 (8,6) (15,4) (0,9) 30,1
Otras ganancias (pérdidas) netas 47,0 (8,8) (0,2) 0,1 (15,8) (32,8)
Resultado antes del impuesto de

sociedades y participaciones
minoritarias 90,9 40,3 46,3 68,9 65,5 73,7
Impuesto de sociedades 0,4 (20,9) (6,8) 2,5 (2,0) (7,7)
op
Resultado neto 90,4 61,2 53,0 66,4 67,4 76,0
BALANCE DE SITUACIÓN
Préstamos y bonos de caja descontados 6.187,3 4.801,9 3.502,3 3.047,0 3.430,4 4.087,6
Activo total 9.485,7 8.069,5 6.706,9 6.343,7 8.576,3 9.405,0
tC
Obligaciones a largo plazo 3.670,4 2.786,3 1.913,5 1.358,0 1.242,6 1.018,9

Depósitos incluidos certificados de
depósito negociables 3.218,8 2.260,7 2.576,9 2.734,4 3.452,8 4.071,8
Pasivo total 8.902,8 7.445,9 6.026,9 5.612,7 7.735,7 8.287,8
Recursos propios totales 582,8 623,5 679,8 730,0 786,6 855,3
Fuente: Datastream International.

No
Do
16
t
os
Anexo 4 Desglose de los empleados extranjeros
rP
yo
op
Número de empleados Porcentaje (%)
Estados Unidos 37 30
tC
India 13 11
China 13 11
Australia 11 9
Reino Unido 11 9
Otros paísesa 38 31
Total 123 100

No
a Bielorrusia, Canadá, Fiyi, Francia, Alemania, Jamaica, Corea, Malasia,
Myanmar, Países Bajos, Nueva Zelanda, Rumanía, Singapur, Filipinas,

Turquía y Uzbekistán.
Do
17
t
os
Anexo 5 Características de los empleados del Banco Shinsei
En cuanto al empleo anterior
Antiguos empleados del BCLP Menos del 50%
rP
Contrataciones de mandos intermedios 40%
Nuevos graduados universitarios Más del 10%
En cuanto a la nacionalidad
Japoneses 94%
No japoneses 6%
En cuanto al género
yo
Mujeres:
Entre los empleados en general 47%
Entre los directivos: 17%
Banca institucional 7%
Banca minorista 23%
Infraestructura 36%
Otras áreas 10%
op
tC
No

Do
18
t
os
Anexo 6 La visión y los valores del Banco Shinsei
Visión del Shinsei

Somos la principal empresa japonesa de servicios financieros, y ofrecemos soluciones de total
confianza para lograr el crecimiento sostenible del valor de nuestros clientes, empleados y
accionistas.
rP
Valores del Shinsei
Concentración en el cliente
Ofrecemos soluciones inigualables con rapidez y agilidad, conformes a las cambiantes necesidades de
nuestros clientes.
Integridad
Exigimos el máximo grado de integridad y transparencia en todas las actividades que llevamos a
yo
cabo.
Responsabilidad
Somos responsables de los resultados, entre los que se incluye la firme aplicación de métodos
relativos a la gestión del riesgo, al cumplimiento de las obligaciones, a la supervisión y a la protección
de los clientes.
Trabajo en equipo
op
Combinamos recursos humanos y materiales con el fin de ofrecer soluciones excepcionales a nuestros
clientes y de afianzar una cultura en la que las ideas de nuestros empleados se respetan y valoran.
Colectividad
Nos hemos comprometido a lograr el desarrollo de nuestros empleados, clientes y accionistas, por lo
que prestaremos atención y servicios a las colectividades en las que viven.
tC
Anexo 7 Responsabilidades de la Oficina del Director General de Conocimiento (DGC)
Crear la organización más sólida de todo el sector financiero, basada en el pleno liderazgo y
compromiso del Presidente Ejecutivo.
Facilitar la gestión del conocimiento.
No
Ofrecer asesoramiento en cuanto a vías profesionales.

Administrar los programas de formación.
Gestionar los procesos de evaluación de resultados y las encuestas sobre la satisfacción de los
empleados.
Crear y administrar iniciativas de desarrollo humano y organizacional y programas de formación, y
establecer contenidos de aprendizaje coherentes con la estrategia y los planes de negocio.
Formar directivos para la siguiente generación.
Establecer claros planes de ascenso profesional con las miras puestas en el corto, medio y largo plazo.
Do
Ampliar los programas de formación a nuestros clientes y organizaciones afiliadas.

Evaluar la eficacia de la formación en el Banco Shinsei.
Constituir y mantener alianzas con el mundo académico, tanto con universidades japonesas como
extranjeras.
19
t
os
Anexo 8 Formulario de muestra de la evaluación de resultados
NOMBRE:……………………………………………. CARGO: ……………………………………….
PARTE 1: CALIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Califique a su director o superior jerárquico en las siguientes áreas de competencia, utilizando la escala indicada
rP
(en las instrucciones relativas a este formulario se ofrece explicación de cada una de estas calificaciones):
“O” = Extraordinaria
“E”= Supera las expectativas
“M” = Satisface las expectativas
“B” = Por debajo de las expectativas
“S” = Muy por debajo de las expectativas
yo
“N/O” = Sin observaciones
Asimismo, debe determinar si la competencia calificada corresponde a un área de fortalecimiento (SA) o a un

área de desarrollo (DA). Debe indicar tres fortalezas y tres áreas de desarrollo de las competencias calificadas.
Exponga sus comentarios en cuanto a las áreas de fortalecimiento y de desarrollo en el apartado correspondiente
de este formulario.
Área de competencias 1: Concentración en el cliente
Ofrecemos soluciones inigualables con rapidez y agilidad, conformes a las cambiantes necesidades de
op
nuestros clientes.
Principios de concentración en el cliente

• Tomar la iniciativa a fin de satisfacer las necesidades internas y externas de los clientes.
• Método consultivo: preguntar y escuchar las necesidades de los clientes.
• Conocer al cliente
tC
Núm. Descripción Calificación SA DA

1.1 Aplica los últimos conocimientos y las mejores prácticas
utilizando redes internas y externas para crear soluciones
que añaden valor sostenible al cliente
1.2 Los clientes le solicitan por sus valiosas y diversas
aportaciones
1.3 Continuamente establece relaciones con los clientes y
No
comparte informaciones e ideas

1.4 Asesora a los clientes sobre soluciones adecuadas mediante
el conocimiento de sus estrategias, prioridades y prácticas
Área de competencias 2: Integridad

Exigimos el máximo grado de integridad y transparencia en todas las actividades que llevamos a
cabo.
Principios de integridad
• No temer la adopción de posturas impopulares.
Do
• Hacer siempre lo correcto.

• Sinceridad y valor

2.1 Asume la responsabilidad respecto a sus propias actividades y las
del grupo, y garantiza el máximo rigor en cuanto a la conducta
20
t
os
profesional
2.2 Demuestra continuamente nuestro grado de excelencia, en
particular en cuanto a la observancia de las normas legales y
reglamentarias y a la gestión del riesgo
2.3 Expresa de manera continua juicios firmes para asegurar la
equidad
rP
2.4 Plantea cuestiones de relevancia: afronta y corrige acciones y
conductas inapropiadas
Área de competencias 3: Responsabilidad

Somos responsables de los resultados, entre lo que se incluye la firme aplicación de métodos relativos
a la gestión del riesgo, al cumplimiento de las obligaciones, a la supervisión y a la protección de los
clientes.
yo
Principios de responsabilidad
• Adoptar decisiones con efectividad y eficacia.
• Ser responsable de los resultados.
• Planteamiento desinteresado

3.1 Fija objetivos agresivos, pero realistas; persigue su logro y
op
consigue resultados de alta calidad
3.2 Garantiza un seguimiento apropiado de las consultas y/o
solicitudes de los clientes
3.3 Adapta eficazmente su conducta y la de su equipo, así como los
métodos de trabajo a múltiples demandas y cambios en las
prioridades de trabajo
3.4 Reconoce el mérito de los demás en cuanto a los logros y asume
tC
la responsabilidad en cuanto a los malos resultados
Área de competencias 4: Trabajo en equipo

Combinamos recursos humanos y materiales con el fin de ofrecer soluciones excepcionales a nuestros
clientes y de afianzar una cultura en la que las ideas de nuestros empleados se respeten y valoren.
Principios de trabajo en equipo
• Establecer relaciones interdepartamentales.
No
• Contribuir más allá de las áreas asignadas.

• Intercambiar recursos

4.1 Colabora con otros para alcanzar objetivos comunes
4.2 Equilibra los intereses propios con los intereses del equipo y del
departamento; respeta los objetivos del grupo
4.3 Resuelve los conflictos y desavenencias de modo que mejoran las
relaciones y la confianza
Do
4.4 Continuamente intercambia información y mejores prácticas
Área de competencias 5: Colectividad

Nos hemos comprometido a lograr el desarrollo de nuestros empleados, clientes y accionistas, por lo
que prestaremos atención y servicios a las colectividades en las que viven.
Principios de colectividad
• Participar en las actividades sociales y culturales del banco. 21
• Reforzar la marca y el prestigio del banco.
• Dedicar tiempo y emprender acciones de obra social
t
os
rP
5.1 Dirige y defiende la responsabilidad social y corporativa
5.2 Contribuye a promover actividades de refuerzo de capacidades:
contratación laboral, desarrollo profesional y promoción de
marcas
5.3 Continuamente busca oportunidades de autodesarrollo y fomenta
el desarrollo de los demás
yo
5.4 Promueve los valores del Shinsei y es un modelo de conducta al
respecto
PARTE 2: ÁREAS DE FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO

Áreas de fortalecimiento: exponga sus comentarios sobre tres áreas de fortalecimiento identificadas
anteriormente y comentarios específicos sobre fortalezas demostradas.
op
Núm. Comentarios sobre fortalezas
Áreas de desarrollo: exponga sus comentarios sobre tres áreas de desarrollo identificadas anteriormente y
tC
comentarios específicos sobre la necesidad de desarrollo.
Núm. Comentarios sobre el desarrollo

No
PARTE 3: EFICACIA EN CUANTO A LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO
Indique cómo usted y su equipo perciben a esta persona en su condición de directivo y líder teniendo en cuenta
las observaciones siguientes:
• La persona calificada organiza bien el tiempo y fija las prioridades adecuadas. Continuamente
mantiene al equipo al tanto de las exigencias contradictorias.
• La persona calificada concibe acuerdos que dan resultados aceptables para todas las partes, mejorando
Do
las relaciones e infundiendo confianza.

• La persona calificada permanece centrada en las conductas y los resultados del equipo, evalúa los
resultados y recompensa apropiadamente, identificando y respondiendo a las necesidades de desarrollo
de los miembros del equipo.
• La persona calificada encarga tareas que exigen mucho esfuerzo y continuamente busca oportunidades
de desarrollo profesional de los empleados.
22
t
os
En el apartado siguiente, formule recomendaciones específicas para la persona calificada a fin de mejorar su
eficacia en cuanto a la dirección y el liderazgo.
Sugerencias para mejorar la eficacia en cuanto a la dirección y el liderazgo
rP
yo
Fuente: Documentos del banco op
tC
No
Do
23

Banco Shinsei

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Banco Shinsei

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El Banco Shinsei: La creación de una empresa

Pedersen acababa de gestionar un nuevo programa de evaluación de resultados para 17 altos

organización del conocimiento, en el Banco Shinsei?

La historia del Banco Shinsei

El Banco de Crédito a Largo Plazo de Japón

aunar el mundo japonés y el estadounidense. Jubilado a los 69 años e instalado cómodamente en

“Renacimiento” y el liderazgo de Masamoto Yashiro

1 El tipo de cambio del dólar en diciembre de 1999 era de ¥102,99.

Yashiro consiguió imbuir de ánimo a la desmoralizada organización. Con frecuencia, almorzaba

la gente estaba dispuesta a seguir».

El Grupo de Banca Institucional

En abril de 2001 el Departamento de Banca Comercial y el Departamento de Banca de Inversión se

El Shinsei vio una oportunidad de negocio en la comercialización y titulización de créditos

Los retos planteados por la diversidad

La diversidad de procedencias y expectativas de los empleados se exacerbó debido a una

Las nuevas iniciativas

Un cambio en la alta dirección

convirtió en Presidente del Consejo de Administración.

El proceso de transición de Yashiro a Porté estuvo exento de complicaciones, ya que ambos

Norio Funayama, Director General de la División de Estrategia Corporativa, afirmaba: «Yashiro

La Iniciativa de Visión y Valores

La iniciativa se puso en marcha en octubre de 2005 mediante la celebración de un taller de medio

En función de esa lista final de visión y valores, se elaboró un conjunto de definiciones de

El cargo de DGC era en realidad un modo metafórico de referirse a la creación de una

profesionales dependientes de ellos.

El nuevo sistema “360” de evaluación de resultados de la alta dirección

A raíz de la Iniciativa de Visión y Valores, se elaboraron formularios de evaluación de resultados

de manera generalizada. También me gustaría realizar la evaluación de resultados durante el otoño,

julio Euromoney le concede el premio al mejor banco de Japón

Fuente: Documentos del banco.

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ingresos totales 101,9 119,8 107,7 123,5 177,8 273,4

Resultado antes del impuesto de

Obligaciones a largo plazo 3.670,4 2.786,3 1.913,5 1.358,0 1.242,6 1.018,9

Fuente: Datastream International.

Total 123 100

Fuente: Documentos del banco.

a Bielorrusia, Canadá, Fiyi, Francia, Alemania, Jamaica, Corea, Malasia,

Myanmar, Países Bajos, Nueva Zelanda, Rumanía, Singapur, Filipinas,

En cuanto al empleo anterior

Antiguos empleados del BCLP Menos del 50%

Fuente: Documentos del banco.

Visión del Shinsei

Anexo 7 Responsabilidades de la Oficina del Director General de Conocimiento (DGC)

Ofrecer asesoramiento en cuanto a vías profesionales.

Ampliar los programas de formación a nuestros clientes y organizaciones afiliadas.

NOMBRE:……………………………………………. CARGO: ……………………………………….

PARTE 1: CALIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Asimismo, debe determinar si la competencia calificada corresponde a un área de fortalecimiento (SA) o a un

Principios de concentración en el cliente

Núm. Descripción Calificación SA DA

comparte informaciones e ideas

Área de competencias 2: Integridad

• Hacer siempre lo correcto.

Núm. Descripción Calificación SA DA

Área de competencias 3: Responsabilidad

Núm. Descripción Calificación SA DA

la responsabilidad en cuanto a los malos resultados

Área de competencias 4: Trabajo en equipo

• Contribuir más allá de las áreas asignadas.

Núm. Descripción Calificación SA DA

4.4 Continuamente intercambia información y mejores prácticas