Libro Liderazgo Policial

El liderazgo policial: una herramienta de
transformación social
El liderazgo policial: una herramienta de
transformación social
Coronel Juan Carlos Nieto Aldana

Doctor en Gestión
ertad y Or d e
L ib n
©Policía Nacional de Colombia
©Escuela de Postgrados de Policía «Miguel Antonio Lleras Pizarro»
Oficina de Comunicaciones Estratégicas
espol.coest@policia.gov.co
Avenida Boyacá # 142A-55, Bogotá - Colombia
Tel: 315 9000
ISBN: xx
ISBN e-book:xx
Primera edición: Bogotá, D. C., noviembre del 2019
Diseño e impresión: Panamericana Formas e Impresos S. A.
Impreso en Colombia / Printed in Colombia
Queda prohibida la reproducción parcial o total de este libro por cualquier proceso reprográ-
fico o fónico, especialmente por fotocopia, microfilme, offset o mimeógrafo sin autorización
de la Escuela de Postgrados de Policía «Miguel Antonio Lleras Pizarro».
Dedicatoria
Dedico esta obra a Dios, a la Patria, a mi Policía Nacional, por permitirme ofren-
dar toda mi existencia a la causa que ha definido mi razón de ser: el servicio a los
demás. A mi esposa Lydia y a mis hijos, Juan David y Sofía Isabella, los amores de
mi vida, a quienes privé de tiempo precioso en la calidez de nuestro bello hogar,
debido a este empecinamiento por construir un modelo de liderazgo que mejore
el servicio de policía a través de la construcción de confianza ciudadana. También
dedico esta obra a mis padres: Marlene y José Édgard, por haberme inculcado des-
de niño el amor al conocimiento, el servicio al prójimo y la posibilidad de “abrazar
la sabiduría” a través de su buen ejemplo, su humildad y su amor infinito.
A los integrantes de la Policía Nacional de Colombia por brindarme todo el apoyo

y los insumos necesarios para desarrollar una obra contributiva a los desafíos del
servicio de policía en pleno siglo XXI, también a aquellos que han hecho el sacrificio
mayor, ofrendando su propia vida y en consecuencia; hoy sus almas brillan en el
oriente eterno, junto con los luceros para alumbrar el camino que debemos recorrer,
quienes hemos elegido el servicio a los demás como forma de vida.
También quiero agradecer al mayor Jonhatan Moreno Daza por haber compartido
parte de su experiencia de vida y haber contribuído con su inteligencia y curiosidad
intelectual a la terminación de este libro.
A Maria Victoria Pérez Poveda, por haber desarrollado de manera magistral sus
dotes de entrevistadora con siete policías insignes que transformaron a colombia
y haber podido extraer de ellos esa “savia” con la cual las siguientes generaciones
de policías, seguirán cambiando la realidad de todos aquellos que necesitan de una
institución policial que represente de manera adecuada los intereses más altos del
estado social de derecho colombiano.
Introducción 11
Prólogo 15
Presentación 21
¿Qué inspiró el MHLP? 25
PARTE I
Siete historias de vida que transformaron a Colombia 27
“Policía un día, Policía toda la vida”
CREDIBILIDAD Y CONFIANZA
Tacones Firmes 33
Mayor General (RA) Luz Marina Bustos
ADAPTABILIDAD Y EFECTIVIDAD
El Circo de las Mariposas 47
Patrullero José Fernando Carvajal
HONOR POLICIAL
El Legado de un Sabio 59
BG. (r) Fabio Arturo Londoño Cárdenas
VOCACIÓN DE SERVICIO
El Último Dragón 69
Dragoneante Efrén Díaz
El Conciliador 91
Subintendente Raúl Eduardo Rico Vergel
ADAPTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD
La Magia del Insólito “Policirco” 101
y el Camino Sinfín del “Biciclaje”
Subintendente Pedro Márquez
VISIÓN E INNOVACIÓN
El Visionario de la Misión Institucional 119
Gr (r) Miguel Antonio Gómez Padilla
El superior y amigo.
PARTE II
Modelo Holístico de Liderazgo Policial MHLP 149
Cómo Surge el Modelo Holístico de Liderazgo 151

Policial (MHLP)
Conceptualización de los Atributos del MHLP 153
Conclusiones 159
Referencias Bibliográficas 163

Introducción
Entre la vida y la muerte, entre la alegría, el ensueño y el desencanto; entre el ser y el

deber ser, los Policías de Colombia hemos escrito con nuestras propias vidas el len-
guaje de la convivencia, al ejercer un liderazgo ejemplar en la transformación social
de Colombia, gracias a la experiencia resultante de enfrentar de manera cotidiana
todas las desigualdades sociales, la inequidad y la indiferencia existente a lo largo y
ancho de nuestro país. Por ello, deseo aprovechar esta oportunidad para presentar
este libro basado en la tesis doctoral titulada Modelo Holístico de Liderazgo Policial,
-MHLP-, dirigida por el doctor Julio César Acosta-Prado, la cual ha sido reconocida
con excelencia académica Summa Cum Laude, en el programa doctoral en Gestión
de la Universidad Escuela de Administración de negocios UEAN.
Teniendo en cuenta lo anterior, en la parte I de este libro “El Liderazgo Policial Una
Herramienta de Transformación Social” los lectores encontrarán un producto mucho
más “digerible”, que no se limita a la rigidez académico-científica del tradicional for-
mato de tesis doctoral logrando con ello difundir los resultados de esta investigación
a todos los policías de Colombia y al público en general, para ello he recurrido a un
formato conversacional basado en las historias de “Siete Policías que Transformaron a
Colombia”, las cuales se ajustan a un atributo específico descrito en el MHLP.
También es importante aclarar que cada policía de Colombia con su trabajo coti-
diano, transforma a Colombia día a día, esto es fácilmente corroborable bajo dos
perspectivas, la primera es que la Institución policial es el laboratorio social más
grande que tiene la nación colombiana y en segundo lugar hay un hecho categórico
y es que no hay otra institución que por su misionalidad, su presencia física en cada
municipio de Colombia, también por su naturaleza permanente y la nobleza de su
misionalidad, le tomen el pulso al país o, dicho de otra manera más específica; inte-
ractúe de manera tan estrecha con cada habitante de Colombia y mire al ciudadano,
no solamente como un sujeto de derechos, sino como al prójimo a quien hay que
defender, orientar y educar, tal como si fuera su hermano o su hijo. Es por lo anterior
que el capítulo I del libro se atreve a decir que los Policías seleccionados transforma-
ron a Colombia, al igual que todos aquellos que han servido al país en estos 128 años
de existencia de la Policía Nacional de Colombia.
11
El liderazgo policial: una herramienta de transformación social
Asi mismo en la parte II del libro los lectores podrán encontrar la descripción de
los atríbuto del MHLP, en donde se especifican y se detallan asuntos un poco más
puntuales sobre las características del Modelo y la forma en que se articulan todas
las capas del constructo entre sí, de esta manera los interesados en asuntos de lide-
razgo público podrán encontrar una guía y una orientación sobre el único modelo
de liderazgo policial hecho para un servicio de policía.
En esta obra se plasma una inquietud ontológica, deontológica y existencial que

implicó investigar sobre los tipos de liderazgo a nivel mundial y diseñar un
Modelo de Liderazgo Policial que estableciera criterios holísticos, contributivos
a la realización personal, familiar y profesional de quien debe responder a Dios
y a la Patria por sus pensamientos y acciones, ahondando en las dimensiones y
los atributos del servicio como el honor policial, la visión, la innovación, la cre-
dibilidad, la confianza, la vocación de servicio, la adaptabilidad y la efectividad,
por ser éste el terreno propicio para movilizar la cultura institucional frente a
entornos dinámicos y complejos de nuestra realidad nacional.
Lo que la mayoría de colombianos desconocen, es que la Policía Nacional de

Colombia es una institución única en el mundo, dadas sus características fun-
cionales, su arquitectura estratégica, la interacción permanente de cinco grupos
generacionales (Silents, baby boomers, generación X, generación de milennials
y centennials) que coexisten e interactúan en este pie de fuerza de aproxima-
damente 170.000 servidores públicos, distribuidos en 1.200 cargos, bajo cinco
niveles de responsabilidad funcional, además hay que sumarle a lo anterior el
hecho de que Colombia padece desde hace décadas un conflicto interno que
propicia condiciones de inseguridad inéditas para otros países del mundo. Es
por lo que, se hizo indispensable pensar en el liderazgo policial como un eje
movilizador de la cultura institucional que guíe la actuación de los policías bajo
la lógica de que no todas las personas se pueden liderar de la misma manera y
dejando siempre claro que el Policía es un líder de líderes.
Los hallazgos de la investigación se resumen en la posibilidad de entender que

los policías son personas que permanentemente tienen que estar solucionando
problemas de convivencia; sin embargo, no todos cuentan con herramientas
académicas que les permitan sistematizar su experiencia. En gestión del cono-
cimiento se habla de revelar el conocimiento implícito y de transformarlo en
conocimiento explícito para contribuir al desarrollo organizacional. A partir de
este desafío, se conformaron distintos grupos de discusión con policías de todos
los grados y regiones de Colombia para hallar factores comunes a los tipos de
liderazgo predominantes en la Institución.
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Fue así, que se orienta la presente investigación hacia la importancia de rescatar el

valor de las de experiencias del servicio, hablando con policías de todos los grados
y perfiles que posibilitó identificar los atributos inherentes del ser policial y luego
validarlos, al sistematizar un acervo importante de lecciones aprendidas en el arte
de garantizar la convivencia pacífica y la armonía social en todos los rincones de
nuestra geografía nacional.
Dadas estas consideraciones, el Modelo Holístico de Liderazgo Policial (MHLP),

se valida a través de un modelo estadístico-matemático, con herramientas cuali-
tativas y cuantitativas que permiten contribuir a la implementación de buenas y
mejores prácticas del liderazgo policial por parte de los integrantes de la Policía
Nacional de Colombia, además de fortalecer la doctrina, la ciencia de policía y el
servicio al prójimo.
Ya lo había planteado Aristóteles, el gran pionero del concepto holístico: “El Todo
es mayor que la suma de las partes”. Desde esta perspectiva, el verdadero líder ins-
pira, hace evidente, saca a la luz como el minero, lo mejor de cada quien para po-
nerlo al servicio de los demás; al evitar una extorsión, al rescatar a un niño recién
nacido en medio de la noche, al evitar un suicidio, al proteger la vida, la honra y
los bienes de las personas del barrio o del campo; y esto sólo se logra a través del
ejercicio del liderazgo policial, el cual tiene como propósito orientar y guiar a las
personas, del lugar de dificultades al sitio en donde obtenga paz, tranquilidad y
sosiego, con lo cual cotidianamente se propende por la convivencia, mientras se
cumple el honroso destino de ser Policía.
En esta obra se condensa la experiencia de casi 30 años de servicio y mediante

ella pretendo rendir un tributo especial a cada uno de esos policías que, durante
doscientos años de existencia republicana de la nación colombiana, han dedicado
su vida al servicio a los demás, constituyéndose de esta manera en actores princi-
pales de la profesión más noble y bella; a la cual cualquier persona pueda dedicar
su ruta vital: LA POLICÍA.

Autor del Modelo Holístico de Liderazgo Policial (MHLP)
13
14
Prólogo
“Cada policía debe ser un embajador de

nuestra Institución”
General Oscar Atehortúa Duque, administrador de empresas, administrador
policial, designado Director de la Policía Nacional de
Colombia el 10 de diciembre del 2018
Muy pocos son los seres humanos a los que el destino les otorga el privilegio
del reconocimiento unánime de sus conciudadanos, el respeto de las institu-
ciones que les vieron crecer, el de sus compañeros de vida, y el de toda una
sociedad nacional e internacional como son los Policías de Colombia, gracias
a hitos históricos, a procesos de adaptación y evolución, y de manera supe-
rior a nuestros antecesores, quienes hicieron del humanismo, la integridad, la
disciplina, la innovación y la gestión, una forma de vida y de servicio en be-
neficio de todos los colombianos, debido a que las grandes transformaciones,
en el ámbito del trabajo y de las organizaciones, exigen nuevas prácticas de
1 Nació el 24 de enero de 1966 en la ciudad de Armenia en el hogar de Mario de Jesús Atehortúa Quintero y María Adíela
Duque. Se graduó como bachiller académico del colegio INEM Felipe Pérez de Risaralda e ingresó a la Escuela de Oficiales
General Franciasco de Paula Santander para formarse como oficial de policía obteniendo 1 de diciembre de 1985 el grado de
Subteniente. Fue el primer puesto del curso 056 de oficiales, MY. Gustavo García Velandia, compuesto por 236 oficiales. Su
trayectoria institucional le ha permitido desempeñar cargos estratégicos en la Dirección de Policía Judicial DIJIN-INTER-
POL, la Escuela de Oficiales General Francisco de Paula Santander, la Escuela de Carabineros en Facatativa, la Dirección
Antinarcóticos, donde dirigió el Área de Interdicciones. Se destaca su participación en el curso de Contemporary Issues in
Drug Law Enforcement con el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, y el curso Criminal Justice Education con la
Universidad de Virginia. En 1998 se graduó como Administrador de empresas de la Escuela de Administración de Negocios.
En el año 2010 se graduó como Magíster en Estudios Políticos de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá. Fue designa-
do como agregado de policía en la embajada colombiana en Austria.
Para el 2012 se le encomendó el área de control interno de la institución y en el mes de octubre fue llamado al curso para as-
cender a Brigadier General, grado que recibió en junio de 2013. El 2 de octubre del 2013 asumió la Regional Dos, correspon-
diente al territorio de los departamentos de Tolima, Huila, Caquetá y Putumayo. Durante su trayectoria también se destaca
que en el grado de Coronel asumió como comandante del departamento de policía de Córdoba, de la Escuela Nacional de
Operaciones BG. Jaime Ramírez; la Dirección del comando contra la explotación ilícita de yacimientos mineros, del Fondo
Rotatorio y la Dirección de Sanidad. El primero de julio del 2017 es ascendido a Mayor General y en febrero de 2018 recibe
la Inspección General. El 10 de diciembre del 2018, el Señor Presidente de la República de Colombia, Iván Duque Márquez lo
designa como Director de la Policía en reemplazo del General Jorge Hernando Nieto.
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gestión, orientadas a dar respuesta a las condiciones actuales y futuras. Por ello,
como Director General de la Policía Nacional, es un gran honor exaltar las vir-
tudes, atributos y características del servicio de Policía, en el marco del Modelo
Holístico de Liderazgo Policial, como ejes rectores de nuestra conducta bajo la
condición de servidores de todos los colombianos.
No importando si el líder en la organización nace o se hace, algunos expertos

consideran que el liderazgo es una actitud y una conducta visionaria que trata de
discernir la competencia y valores característicos de una organización. En este
sentido, se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como
cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, co-
munidad o sociedad, teniendo en cuenta que el liderazgo no tiene que ver con la
posición jerárquica que se ocupa. Una persona puede ser el jefe de un grupo y no
ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. Esta realidad permite a
una institución como la Policía Nacional, reflexionar sobre su capacidad de cam-
biar el rumbo del país y sentir que la única razón existencial del ser policial es el
servicio al ciudadano, y a partir de este inmenso compromiso, ejercer un lideraz-
go transformador en la vida de cada colombiano, al impactar positivamente su co-
tidianidad mediante el cumplimiento de la misionalidad asignada, al comprender
que las personas son más importantes que las cosas que hacen.
A partir de la comprensión de estos valores, debemos seguir consolidando las po-

tencialidades de nuestra Policía por ser un patrimonio nacional, una joya sinigual
de lecciones aprendidas para la humanidad en la inacabada confrontación entre el
bien y el mal, traducidas en un mejoramiento organizacional sin precedentes, que
se constituye en nuestra hoja de ruta, a seguir. En este contexto, quisiera destacar
en el legado de mi General Jorge Hernando Nieto Rojas, la posibilidad de desarro-
llar el Modelo Holístico de Liderazgo Policial, por ser un concepto de ciencia de
policía que integra los ámbitos personal, institucional y comunitario del unifor-
mado con atributos claves como honor policial, vocación de servicio, credibilidad
y confianza, adaptabilidad y la efectividad, y visión e innovación, al momento
de optimizar el servicio de policía y movilizar la cultura institucional frente a los
entornos dinámicos y complejos de la sociedad colombiana.
Por lo tanto, la trascendencia del libro: “El arte del servicio de policía. Modelo
Holístico del Liderazgo Policial”, radica en reconocer que su aplicación desde
la Dirección de Talento Humano, y gracias al compromiso de integrantes de la
institución que han dedicado horas extras de su vida a estudiar la proyección
organizacional, hemos podido unificar el concepto sobre el liderazgo policial, al
determinar con claridad reveladora los atributos, prácticas efectivas y procesos
mentales del líder policial, incidentes en garantizar un desempeño integral y la
correcta ejecución del mismo.
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El modelo propuesto nos permite contribuir a la implementación de buenas y

mejores prácticas de liderazgo por parte de los integrantes de la Policía Nacio-
nal, fortalecer la doctrina y la ciencia de policía, hacer claridad sobre el concepto
holístico del liderazgo policial y determinar el proceso mental del líder, así como
atributos y prácticas efectivas que coadyuvan a garantizar un desempeño integral.
Recordemos que históricamente la Policía Nacional ha aplicado diversas técnicas
y metodologías, con el fin de hacer más efectiva su gestión, que se han reflejado en
la adopción del Sistema de Gestión Integral (SGI), enfoque gerencial que orienta
la gestión hacia la satisfacción de la comunidad con el servicio policial y el desa-
rrollo integral y armónico de su personal.
El Modelo de Gestión del Talento Humano y Cultura Institucional está orientado

a articular los procesos del talento humano con el propósito de impactar posi-
tivamente el servicio de policía; promover la cultura del trabajo en equipo en las
unidades y dependencias policiales; incentivar al personal de forma transparente,
justa y equitativa con fundamento en su adecuado desempeño laboral; fortalecer
el sentido de pertenencia, identidad y compromiso con la institución; y de mane-
ra superior, reconocer el valor de la profesión policial para así, también reflejar
confianza ante el ciudadano.
Ante el legado de estas lecciones aprendidas, tenemos el deber moral de unir vo-
luntades y conocimientos para trabajar por esas nuevas generaciones de colom-
bianos, quizá desencantadas, pero mucho más exigentes y ansiosas de tener pun-
tos de referencia y trayectorias ejemplares a seguir. En consecuencia y reiterando
los hallazgos contributivos de esta publicación, propongo la reafirmación de los
siguientes postulados para elevar a nuestra Policía, al plano de eficiencia, recono-
cimiento y prestigio que hoy tenemos el honor de liderar; debido a que el pasado
es sólo un prólogo ante el advenimiento de un futuro complejo, en el que nuestros
líderes policiales marcaron con su entrega sin límites y mística excepcional, un
derrotero para que Colombia nunca fuera un estado fallido.
El primero de ellos es la autoridad, definida como el derecho o la facultad de

mandar; sin embargo, el mando que venimos ejerciendo con responsabilidad
desde nuestra misionalidad adquiere un sentido trascendental cuando su objeto
es servir a los demás. Esta la piedra angular de nuestra autoridad, la capacidad
moral con la que se llega para ejercerla, siendo imperativo el buscar y lograr esa
coincidencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Nosotros
“mandamos obedeciendo”; primero, a los designios de Dios, quien nos otorga
estos honores, y luego, los de la Patria representada en la comunidad, a quién
nos debemos y quien exige líderes sabios y capaces de conducir los destinos de
las instituciones a las que sirven.
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El segundo derrotero, la responsabilidad. Toda forma de autoridad implica una

gran responsabilidad. La investidura policial invita al cumplimiento de los debe-
res adquiridos y a la vez, convoca una revisión permanente a la luz de la propia
conciencia del desempeño y el acatamiento voluntario de la ley, de las cuales no-
sotros mismos debemos ser ejemplo y testimonio. El tercer derrotero, el servicio,
entendido como esa disposición permanente al cuidado, a la espontánea colabo-
ración solidaria y generosa con los demás, teniendo en cuenta que desde la Cien-
cia de Policía el fin es la convivencia, y desde la misión policial lo es la tutela y el
cuidado de los más débiles y humildes. Ese es el verdadero sentido del servicio,
para quien es líder de la función pública. De manera consecuente, la autoridad,
la responsabilidad y el servicio, son parte de ese invaluable patrimonio que es
nuestro servicio de policía, en un momento histórico en el que nuestra Policía
Nacional asume las nuevas dimensiones de la seguridad pública, garantizando un
acertado ejercicio de gobierno de la institución; concibiendo como eje transfor-
mador de todo proyecto institucional: al ser humano policía y al ser humano ciu-
dadano. No en vano, la gestión de las personas en la Policía Nacional incluye los
servicios de salud y bienestar, complementando la visión sistémica de lo humano
con el cuidado de la salud física, prevención del riesgo psicosocial y promoción
de hábitos saludables de vida, así como el mantenimiento de las condiciones labo-
rales que permiten a los hombres y mujeres policías una calidad de vida óptima.
La Institución establece los procesos para cada etapa del desarrollo de las personas
en su carrera profesional desde un proceso de selección público, transparente e
incluyente, con el fin de entregar a las escuelas de formación aspirantes con las
competencias requeridas para ser fortalecidas durante su proceso de formación,
porque potencian su carácter transformador con propuestas y consensos acadé-
micos sobre el rol del policía en una sociedad cambiante y global, retomando la
máxima de “Policía un día, policía toda la vida”. Po ello, somos la suma de la en-
trega existencial de los héroes que ya no están con nosotros, de las ejecutorias de
60 directores que con su legado advierten la importancia de seguir construyendo
país. Hoy tenemos la convicción de que cada policía es el resultado de virtuosas
ejecutorias, como lo demuestra la hoja de ruta a seguir, trazada por nuestros ante-
cesores, al poner en marcha el Plan de Transformación y Modernización de la Po-
licía, para seguir proponiendo innovaciones a la estructura organizacional sobre
cimientos firmes y preservar el patrimonio de una Policía más humana.
La sociedad clama por un policía con competencias desarrolladas desde el saber,

el saber hacer, el saber convivir y el saber ser; con una formación integral y huma-
nista, competente para responder a las necesidades institucionales y comunitarias,
en el marco del respeto y la promoción de los Derechos Humanos y del Derecho
Internacional Humanitario. De manera simultánea, el policía en su rol de servidor
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público considera al ciudadano como el fin de su labor y no como el medio. De

ahí que uno de los logros corresponda a la adopción de comportamientos positi-
vos individuales y colectivos que le permiten a la Policía afrontar las principales
amenazas del servicio, que como bien lo definió la Institución desde el año 2007
mi General Oscar Adolfo Naranjo Trujillo son: la corrupción, la irracionalidad,
la ineficiencia, la indiferencia y aquellas actuaciones que atentan contra los dere-
chos humanos. Nunca olvidaremos su máxima de que “los policías de Colombia
tenemos la obligación de usar la coherencia del ejemplo y la razón basada en el
conocimiento, como punto de inflexión para generar espacios de convivencia y
seguridad, debido a que, todos los contactos que establece la policía con la comu-
nidad son oportunidades para satisfacer las expectativas ciudadanas”.
De hecho, en este mismo año, dentro de las políticas institucionales se estableció el

Humanismo como elemento diferencial, posibilitando el reconocimiento del policía
en calidad de promotor de la innovación, con potencial para desarrollar sus com-
petencias y así generar un servicio de policía más efectivo y cercano al ciudadano;
abriendo la oportunidad de posicionar al hombre y mujer policía como compo-
nentes centrales de la Institución. Gracias a este legado, los hombres y mujeres que
integran la Policía actualmente son el “corazón” de la Institución.
Teniendo en cuenta esta inmensa responsabilidad social, la Policía Nacional de Co-

lombia asume las grandes transformaciones, en el ámbito del trabajo y de las orga-
nizaciones, innovando en sus prácticas de gestión, orientadas a dar respuesta a las
condiciones actuales y futuras. En esta nueva dinámica, atendemos el sentido de la
competitividad como un elemento clave que nos permite diferenciarnos de otras
entidades, manifestada en la rapidez con la que aprendemos; en nuestra capacidad
para transferir el conocimiento, en la efectividad del desempeño y en la capacidad
del personal, de poseer cualidades profesionales diferenciadoras de liderazgo, evi-
dentes en la orientación del servicio a la comunidad, buenas relaciones interperso-
nales, adaptabilidad, aprendizaje continuo, efectividad en el servicio, resolución de
conflictos, trabajo en equipo y una condición física acorde a los retos del servicio.
No en vano, Marco Aurelio, el romano advirtió en su tiempo: “no hables mucho

acerca de la clase de persona que un buen hombre pudiera ser, hay que serlo”; y
Max Mennes expresó por su parte, para significar lo determinante de la práctica
de valores, principios y atributos que estos “no son, sino que valen”, es decir, hay
que predicarlos con el ejemplo. En esta línea de reflexión, nuestra investidura y
autoridad delegada, genera un impacto social trascedente y un respaldo único al
Estado Social de Derecho. Por ejemplo, podemos ser los héroes a la hora de pre-
venir y controlar la violencia común, protagonizar la desestructuración de organi-
zaciones criminales de alto poder, o ser reprobados por actuaciones individuales
19
que no corresponden a nuestra filosofía institucional. Ya lo ratificaba Bernardo

Kliksberg en su obra “Más ética, más desarrollo” (2004) al indicar que la gente
prefiere aquellas instituciones preocupadas por los problemas de índole social y
que colaboran con sus soluciones, respecto a las que se muestran desinteresadas o
desafectadas por estos asuntos.
Dadas estas máximas y considerando que el Modelo de Gestión del Talento Hu-
mano y Cultura Institucional pretende posicionar al policía desde su dimensión
humana como eje fundamental para la prestación del servicio, invito a cada
policía a ser un portador permanente de nuestra cultura institucional, a ejercer
un liderazgo transformador, inspirador y holístico, que elimine la posibilidad de
conductas desviadas.
Debemos tomar decisiones sabias para ejercer una autonomía responsable y una
ética sin dilemas, cercana al ciudadano. Bajo esta convicción, nuestra promesa
es y será la de “una policía para la gente, que se transforma para servir y que
piensa en sus policías”, teniendo en cuenta que la confianza se construye a partir
de la coherencia entre la palabra, el pensamiento y los hechos.
Para lograrlo será necesario desarmar los corazones y las intenciones que favore-
cen entornos de ilegalidad; pero sin duda, debemos profundizar en el conocimien-
to de nuestra Ciencia de Policía, ejercer los dones y talentos que nos caracterizan,
teniendo en cuenta que resultado de un trabajo articulado por la Dirección de
Talento Humano desde el año 2004, se estableció la necesidad imperiosa de crear
e implementar el Modelo Holístico de Liderazgo para la Policía Nacional con una
orientación integral hacia las personas y como un criterio unificador, para toda la
institución, referente al tipo de liderazgo que sus integrantes en calidad de seres
humanos, servidores de la Patria y autoridades delegadas por la Constitución, de-
bemos desarrollar. Bien afirmaba Charles Kendall: “nadie obtiene nunca grandes
triunfos simplemente por el hecho de hacer lo que le corresponde. La dedicación y
la excelencia por encima de lo requerido son las que determinan el merecimiento
de la máxima distinción”, para ser reconocidos como “una Policía para la gente,
que se transforma para servir mejor y piensa en sus policías”.
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Presentación
La Policía Nacional de Colombia como una de sus principales gestiones en la

transformación cultural, asume un Sistema de Gestión Integral (SGI) que le
permite trabajar por procesos y con calidad en el servicio que presta, imple-
mentando un componente de Talento Humano y Cultura Institucional, como
articulador entre la gestión diaria y una visión de futuro donde se proyecta la
capacidad institucional. Para el desarrollo de este componente, se diseñó el Mo-
delo de Gestión del Talento Humano y Cultura Institucional, el cual se ha veni-
do actualizando en los últimos 15 años acorde a los avances organizacionales y
a las nuevas necesidades que se han venido presentando.
Dicho modelo se ha definido como una herramienta para la gestión del talento
humano en torno al desarrollo del ser, saber y saber hacer de los policías, en un
ambiente de trabajo que favorece la calidad de vida personal, laboral y familiar, y a
su vez, la efectiva prestación del servicio de policía reflejada en comportamientos
que demuestran competencia, confianza y compromiso, como sello de la cultura
institucional (Policía Nacional, 2018).
Es así como, la cultura institucional se convierte en un elemento fundamental

del Modelo de Gestión del Talento Humano, cuyo objetivo primordial es el de
consolidar en la Institución un servicio de calidad basado en el humanismo, para
fortalecer la dignidad del ser policía, expresada en el respeto, el equilibrio del
rol personal y profesional (Policía Nacional, 2018, p. 22), permitiendo que los
comportamientos asertivos de sus funcionarios, logren los objetivos establecidos,
identificando el liderazgo policial, como la herramienta necesaria para movilizar
voluntades y lograr la efectividad en la prestación del servicio de policía.
La Policía Nacional de Colombia ha adelantado diversos análisis sobre aspectos

comportamentales en la gestión del talento humano, como resultado de ello, de-
terminó el liderazgo como una de las habilidades propias para el ser policía y su
efectivo desarrollo en el servicio que presta; sin embargo, es un tema que no se ha
estructurado de manera integral, ni ha permitido unificar criterios al interior de
la institución. Al respecto quisiera destacar que este libro tiene su fundamento
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en la investigación de la tesis doctoral que realicé en la Universidad EAN para optar

el título de Doctor en Gestión durante los últimos tres años (2015-2018). Esta in-
vestigación tuvo su punto de partida en una revisión teórica, conceptual y práctica
de los principales estudios y desarrollos referentes al liderazgo a nivel mundial, de-
finiendo los atributos que un líder policial debe tener, entendiendo éstos como las
cualidades que soportan las habilidades requeridas para desarrollar su pensamiento
y comportamiento, siendo coherentes entre lo que se piensa, se dice y se hace, con-
virtiéndose en líderes que se preocupen por sus seguidores, inspiren y desarrollen
a otros líderes, logrando alcanzar altos niveles de rendimiento en los ámbitos en los
cuales interactúan. Por lo tanto, el libro se centra en entrevistas que permitieron
diseñar un modelo holístico de liderazgo policial, para lograr la movilización de la
cultura institucional y así mismo generar un proceso de innovación, modernización
y transformación en la gestión del talento humano.
Para tal fin, en este libro se entiende por liderazgo la capacidad de orientar, diri-
gir y gestionar acertadamente en todos los niveles de responsabilidad funcional
atendiendo a los atributos del ser, saber y saber hacer del profesional en todos los
ámbitos de actuación. Además, considera las condiciones del entorno, las diferen-
cias culturales y las brechas generacionales propias de una institución centenaria,
en la cual, interactúan algo más de 170.000 funcionarios (uniformados y no uni-
formados), proporcionándoles a través del modelo la herramienta que permita
desarrollar un liderazgo policial basado en la efectividad.
Cabe destacar que los atributos del Modelo Holístico de Liderazgo Policial o con-
junto de características, que idealmente debe poseer un líder, son referenciados de
manera experiencial, a través de los testimonios individuales sobre la trayectoria
institucional, la toma de decisiones en momentos de crisis y los éxitos institucio-
nales de reconocidos integrantes de la Policía Nacional, siendo ellos: el señor Ge-
neral (RA) Fabio Arturo Londoño Cárdenas, integrante del denominado “Curso
de los sabios de la Policía Nacional” actual Director del Centro de Estudios en
Ciencia de Policía de la Escuela de Postgrados “Miguel Antonio Lleras Pizarro” y
escritor de varias obras sobre temas afines a la ciencia y el derecho de policía.; el
señor General (RA ) Miguel Antonio Gómez Padilla, designado Director General
de la Policía Nacional de Colombia por el entonces Presidente de la República
Virgilio Barco en una época donde el narcotráfico y el terrorismo azotaban al país,
revelando el valor histórico de incluir la misión institucional en la Carta Magna;
así como la visión constitucional de la Fuerza Pública en su conjunto; la señora
Mayor General (RA) Luz Marina Bustos Castañeda, primera mujer en alcanzar
el grado de General en la Policía Nacional y en la Fuerza Pública de Colombia;
el Dragoneante Efrén Díaz, reconocido por sus más de 40 años de servicio a la
Policía Nacional de Colombia; el Subintendente Raúl Eduardo Rico Vergel, quien
22
en sus 13 años de servicio ha ejercido un rol preponderante como mediador des-

de la Oficina de Derechos Humanos del Departamento de Policía Meta entre la
Institución y comunidades indígenas; así como el Subintendente Pedro Márquez,
creador de la estrategia del “Biciclaje” y el “Policirco”. Una serie de relatos testi-
moniales trascendentales, al que se suma la historia de resiliencia y longanimidad
del Patrullero José Carvajal, un santandereano que perdió ambas piernas al ser
víctima de una mina antipersonal. Su historia se convirtió en un ejemplo de supe-
ración tan importante para otros uniformados que, en pleno desfile del 20 de julio
de 2019, el señor Presidente Iván Duque Márquez rompió el protocolo y se bajó de
su tarima para darle un cálido abrazo que hizo llorar a toda Colombia.
En consideración a que “el policía es un líder de líderes” debido a la complejidad

de su profesión que le obliga a permanecer de manera permanente, entre el um-
bral de la vida y la muerte al asumir el riesgo de la adversidad, esta obra cuenta
con un prólogo del Señor Director General de la Policía Nacional de Colombia,
General Oscar Atehortua Duque que nos hace una reflexión sobre el ser y el deber
ser policial, en medio de una coyuntura histórica definida por la necesidad de
consolidar las potencialidades estratégicas de la convivencia y la seguridad ciu-
dadana, gracias a las virtudes, los valores y los atributos del funcionario público
y de manera superior, del ser humano policial, que a su vez constituye la piedra
angular de la gestión del talento humano de esta hermosa institución.
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24
¿Qué inspiró el MHLP?
La Policía Nacional de Colombia, institución del Estado está definida en el artículo

218 de la Constitución Política de Colombia (1991) como un cuerpo armado per-
manente de naturaleza civil, a cargo de la Nación, cuyo fin primordial es el mante-
nimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades
públicas, para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz.
Esta institución está conformada por 8 oficinas asesoras, 14 direcciones operati-

vas y administrativas, y se despliega en todo el territorio nacional a través de 8 Re-
giones de Policía, 17 Policías Metropolitanas y 34 Departamentos de Policía. De
igual forma, la integran cerca de 170.000 funcionarios, entre estos, se encuentra
el personal uniformado organizado en categorías jerárquicas de oficiales, subofi-
ciales, mandos del nivel ejecutivo y patrulleros, y personal no uniformado, que
apoyan labores administrativas de la institución.
En 2006, un equipo interdisciplinario conformado por representantes de direc-

ciones y oficinas asesoras liderado por la Dirección de Talento Humano (DITAH)
estableció el concepto de liderazgo, entendido como la capacidad de orientar y
dirigir acertadamente equipos de trabajo y/o grupos sociales, para lograr obje-
tivos comunes; y también se definieron los comportamientos asociados, a dicho
liderazgo, mediante la Resolución Nº 01751 del 22 de marzo de 2006, tales como:
Establecer objetivos claros y ambiciosos para diseñar y aplicar estrategias novedo-

sas; planificar las tareas y delega responsabilidades de acuerdo con las competencias
de las personas; obtener la colaboración de los integrantes del equipo de trabajo y
el mejoramiento de su desempeño; motivar e incentivar el desempeño de su equipo
de trabajo y reconocer sus resultados; ejercer el mando y la dirección de manera
efectiva, para logar que las órdenes sean cumplidas y controlar su ejecución.
Con el fin de lograr un impacto directivo, estratégico y operativo, se incluyó al lide-

razgo como una de las nueve (09) competencias genéricas para la Policía Nacional,
desde la incorporación del personal hasta el retiro, lo cual quedó definido por la Di-
rección de Incorporación en la Resolución Nº 01933 del 2007. Posteriormente, en el
25
año 2014, dicha unidad planteó el rediseño de la prueba “Inventario de preferencias

asociados a las Competencias IPAC” y se definió el PCP (Prueba de Competencias
Policiales), con el objetivo de evaluar catorce (14) competencias policiales gené-
ricas y específicas, para determinar el ajuste al perfil de competencias esperado
tanto para oficiales como patrulleros.
La Policía Nacional ha presentado avances desde diferentes enfoques frente al es-

tudio del liderazgo, por lo cual, los insumos previos fueron de gran aporte en la
estructuración del Modelo Holístico de Liderazgo Policial, en especial la organi-
zación de 1.200 cargos en cinco niveles de responsabilidad funcional como pro-
ducto del análisis ocupacional y la evaluación de la efectividad gerencial para los
perfiles de cargos por competencias.
Los hallazgos del libro se resumen en la posibilidad de entender que los policías
son personas que permanentemente tienen que estar solucionando problemas;
sin embargo, no todos tienen la capacidad de sistematizarlas. En gestión del co-
nocimiento se habla de revelar el conocimiento implícito y de transformarlo en
conocimiento explícito para contribuir al desarrollo organizacional. A partir de
este desafío, se conformaron distintos grupos de discusión con policías de todos
los grados y regiones de Colombia para hallar factores comunes a los tipos de lide-
razgo predominantes en la Institución, datos que se obtuvieron con la aplicación
de las pruebas: Diagnóstico de Efectividad Gerencial (DEG) y Test de Diagnóstico
de Efectividad Operacional (TDEO).
Además, se determinaron cinco atributos del líder policial (honor policial, vo-
cación de servicio, visión e innovación, adaptabilidad y efectividad, credibilidad
y confianza), los cuales fueron vinculados a los resultados de la encuesta de cli-
ma institucional aplicada a 99.025 funcionarios uniformados en las categorías
de oficiales, suboficiales y mandos del nivel ejecutivo. De manera particular, los
atributos del Modelo Holístico de Liderazgo Policial se reflejan en las entrevistas
testimoniales y la trayectoria institucional de siete honorables y valerosos policías
que permiten ratificar los postulados propuestos.
26
Siete historias de vida que transformaron a Colombia
PARTE I
Siete historias de vida que

transformaron a Colombia
27
28

Santo Tomas de Aquino afirmaba que la fortaleza y la trascendencia se hacen pre-
sentes en dos actos fundamentales de la existencia: en la confrontación con los
peligros que conducen a la realización del bien, y en soportar las adversidades que
sobrevengan por una causa justa.
En el primer caso, los policías encuentran su campo de actuación en el despojo de

sus intereses personales para trascender en el servicio a otros; en el segundo caso,
la prudencia y la persistencia, engalanan el servicio. Por ello, para comprender la
evolución de una institución como la Policía Nacional durante el siglo XXI, y la
esencia del liderazgo de sus integrantes, resulta indispensable descubrir el carác-
ter de algunos de los protagonistas de su historia contemporánea y el propósito
existencial que los determinó, en consideración a que el líder debe estar siempre
dispuesto al sacrificio y a la incomprensión, sobre un horizonte de aprendizajes,
éxitos y desaciertos que lo definen como tal.
No de manera coyuntural, los policías en todos los grados son esos servidores públi-
cos que influyen positivamente en las comunidades donde han sido destinados, al
demostrar a miles de ciudadanos con su humanidad y capacidad de servicio, que sin
el ejercicio del poder delegado, probablemente el país no tendría las mismas oportu-
nidades de desarrollo, crecimiento y proyección social en medio de una adversidad,
que nunca dejan de confrontar, al ser parte de “un cuerpo armado permanente de
naturaleza civil, a cargo de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las
condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para
asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz”. (Art. 218 C.P.C.).
En el ámbito institucional, el liderazgo es la capacidad de orientar y dirigir equi-

pos de trabajo y grupos sociales, para el logro de objetivos comunes, y la acerta-
da toma de decisiones que generen impacto en los procesos propios del servicio
29
policial. En este contexto, se requiere un policía con competencias desarrolladas

desde el ser, el saber y el saber hacer; con una formación integral y humanista,
competente para responder a las necesidades institucionales y de la comunidad
a la que sirve.
En consecuencia, los policías se enfrentan continuamente a situaciones en las

que el ejercicio de su liderazgo, debido a su investidura y a la autoridad dele-
gada, generan un impacto social positivo o negativo. Por ejemplo, pueden ser
los héroes a la hora de desestructurar organizaciones criminales de alto poder
o generar grandes críticas a la hora de dispersar disturbios en una protesta de
reivindicación de derechos ciudadanos.
Dadas las anteriores situaciones, asumir un cargo público implica vocación, com-
promiso, responsabilidad y criterios de conducta moral, como factores determi-
nantes para el desarrollo de una gestión pública y un liderazgo social ejemplar,
pero también un acompañamiento a sus funciones por parte de la institución y de
la sociedad a la que se debe. La multicausalidad de estas realidades exige un abor-
daje institucional a través de un modelo holístico de liderazgo, entendido como
una actitud receptiva y creativa en la que todos como líderes, suman a la Policía
con sus actitudes, comportamientos y proyectos de vida, debido a que “el todo es
mayor que la suma de las partes”, según lo expresó Aristóteles.
El policía en su rol de servidor público considera al ciudadano como el fin de

su labor y no como el medio. Por lo tanto, si se hiciera un breve ejercicio que
permitiera explicar lo que significa el liderazgo holístico de la Policía en un país
como Colombia, diríamos que no es otra noción distinta a la de tener la oportu-
nidad de experimentar un profundo sentido de responsabilidad consigo mismo
y con los demás, en medio de un complejo panorama criminológico en el que
se entrecruzan las dificultades propias del orden público y las circunstancias del
conflicto interno armado.
Aun así, el liderazgo tiene un carácter complejo, que se caracteriza por el ejercicio de
la autoridad y el poder. El poder es primario, pero la autoridad y el mando son mu-
cho más complejos, es convencimiento, aunque tenga poder, el líder no tiene siem-
pre autoridad. El mando no significa que otro haga, o el ejercer en acto de obligar,
reducir a la gente a la obediencia, sino en lograr que el otro sea capaz de hacerlo por
sí mismo. La autoridad es garantía de la estabilidad del grupo y de todas las organi-
zaciones. El objetivo de la organización, como sistema que se adapta continuamente
a un entorno cambiante es movilizar el poder de todos los miembros con miras a
una renovación continua y a una mayor eficacia de la autoridad.
30
A partir de estas consideraciones, se define como atributo a “cada una de las cua-
lidades o propiedades de un ser” y se establecen para el MHLP las cualidades que
no pueden ser desconocidas por un líder policial, a través de las cuales se quiere
hacer una distinción del aporte de la institución a la ciudadanía y a la nación, así:
Honor Policial, Vocación de Servicio, Credibilidad y Confianza, Adaptabilidad y
Efectividad, Visión e Innovación.
Tomando como punto de partida estos conceptos, a continuación se exponen

los atributos del Modelo Holístico de Liderazgo Policial a través de la vida, obra
y trayectoria de siete policías ejemplares de distintos rangos entre la oficialidad
y el nivel ejecutivo, entendiendo por atributo: “el conjunto de características
que idealmente debe poseer un líder, las cuales influyen en la satisfacción del
relacionamiento durante su jornada de trabajo y en el cumplimiento de sus
tareas”(Acosta-Prado & Zárate, 2017).
La característica más importante de un líder es que siendo alguien con una au-
toridad formal tiene también una evidente autoridad moral. Por ello, el hombre
y la mujer Policía son referentes en sus entornos familiares, laborales y comuni-
tarios, al constituirse en ejemplo de ética. Por eso, dentro de la Institución, en la
formación de sus integrantes se da prioridad a la adopción y al fortalecimiento de
principios y valores, que se han construido desde el núcleo básico del hogar.
En esta línea de pensamiento, el Modelo enfatiza que el concepto líder no se re-

fiere exclusivamente a las personas que ostentan el mando, cargo o grado, sino
que abarca a la totalidad de funcionarios que laboran en la institución. La pro-
puesta del MHLP incorpora aspectos relacionados con la inteligencia situacional
y al manejo positivo de las emociones en diversas circunstancias, especialmente
en las que requieren una visión integrada de las exigencias del ambiente y brechas
generacionales. Asimismo, define los siguientes atributos inherentes al líder de la
institución: honor policial; vocación de servicio, credibilidad y confianza, adap-
tabilidad y efectividad, visión e innovación, que soportan las habilidades requeridas
para desarrollar su pensamiento y comportamiento, al ser coherentes e inspiradores,
permitiendo de esta manera, altos niveles de efectividad.
Estos fueron los más poderosos hallazgos de la tesis doctoral: “Modelo Holístico de
Liderazgo Policial”, reconocida con excelencia académica Summa Cum Laude, en el
programa doctoral en Gestión de la Universidad EAN realizada por el Coronel Juan
Carlos Nieto Aldana, Presidente de la Academia Colombiana de Historia Policial.
Una inquietud ontológica que permitió abordar los estudios de liderazgo a nivel
mundial, de parte del señor oficial y posibilitó la definición de los atributos del
líder policial, dadas las condiciones del entorno y las brechas intergeneracionales,
31
dada la posibilidad de interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas,

según el autor del modelo: como cualidad personal del líder y como función den-
tro de una organización. Sin lugar a duda, sus aportes académicos e investigativos
son una contribución novísima a la ciencia y a la doctrina policial en este tiempo.
Sus excepcionales hallazgos permiten recurrir a la sentencia de Saulo de Tarso,

más conocido como San Pablo o el “Apóstol de los gentiles”, cuando hablaba
a los Corintios y les decía: ¿No sabéis que los que corren en el estadio, todos en
verdad corren, pero sólo uno obtiene el premio? Corred de tal modo que ganéis.
Pues bien, a modo de analogía, las entrevistas que se describen a continuación
relatan la manera como en la Policía Nacional de Colombia, esta carrera de las
glorias institucionales no la gana una sola persona, la gana un equipo – para que
la victoria no sea de uno, sino de toda una institución y de la nación entera-,
enalteciendo la esencia policial.
Este es el soporte de “siete historias de vida que transformaron a Colombia”, lo-

gradas a través de las experiencias de policías insignes escogidos por el autor del
libro quienes, con su trayectoria e impecables ejecutorias, exaltan y son semblanza
de los atributos del Modelo Holístico de Liderazgo Policial. Es así como en las
siete entrevistas y en la escritura vivencial se evidenciará cómo sus compañeros
policías hicieron de la adversidad una plataforma de progreso institucional, afian-
zando con su propia vida, las potencialidades estratégicas del Estado Social de
Derecho en Colombia.
Maria Victoria Pérez Poveda

Comunicadora Social Periodista
MsC en Ciencia Política de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá.
32
Tacones Firmes
CREDIBILIDAD Y CONFIANZA
Tacones Firmes
Mayor General (RA) Luz Marina Bustos Castañeda
33
34
Tacones Firmes
El rol de la mujer se ha circunscrito, desde el inicio de la construcción de la socie-

dad, al ámbito estrictamente familiar. En este sentido, los imaginarios colectivos
jugaron un papel definitivo en la manera como la sociedad valoraba a la mujer
exclusivamente en su rol familiar en la sociedad. El ingreso de la mujer al campo
laboral ha sido el fenómeno sociodemográfico y cultural más importante de la
segunda mitad del siglo XX y esta realidad ha sido precedida de una larga historia
de dificultades en su reconocimiento y en el ejercicio de su liderazgo social.
Fue así como las expectativas tradicionales del liderazgo militar y policial, en torno a
los modelos de éxito organizacional durante años, influyeron en la definición de car-
gos y perfiles de autoridad que sólo podían ser ocupados por hombres. Actualmente,
gracias a la visión y a la voluntad política a nivel nacional y mundial, se ha logrado
un quiebre de paradigmas en nuestra cultura organizacional, un avance único en la
historia de la Fuerza Pública, desde la perspectiva de una aplicación pragmática de la
Política de Género al interior de la institucionalidad militar y policial.
En el caso colombiano, el ingreso de la mujer a la oficialidad, a la suboficialidad; y

a otros grados, aun en su calidad de personal civil, ha permitido acercar el trabajo
del Estado a las comunidades, fruto de su contribución en temas de infancia y
adolescencia, turismo, medio ambiente y tránsito. No en vano, el inicio del gene-
ralato en la Policía fue un hito en Colombia que determinó los desafíos del país
en la superación de las desigualdades, en el acceso a las oportunidades y en la
construcción del imaginario colectivo sobre la incidencia de la mujer en la cons-
trucción en el uso del poder, el monopolio de la fuerza, la dirección y el mando.
En este difícil contexto de acceso y reconocimiento social, la Institución policial

fue concebida en sus orígenes en un marco operacional eminentemente mascu-
lino, pero la evolución de la sociedad y los diferentes campos de acción en los
que se empezó a involucrar, le demandó un replanteamiento gradual ajustado a la
35
necesidad de proveer un mejor servicio a la comunidad, aplicando los principios

fundamentales de la gerencia estratégica, de renovación y de creación de nuevas
oportunidades para cumplir con el mandato constitucional. Aunado a este proce-
so cultural, la mujer en la sociedad ha venido preparándose intelectual, emocional
y espiritualmente para competir y posicionarse en los diferentes escenarios de
liderazgo que ofrece el país, como se interpreta de la vida de la Mayor General
Luz Marina Bustos Castañeda, primera oficial de la Policía Nacional de Colombia
destacada en este grado, y de todas las unidades que conformaban la Fuerza Pú-
blica del momento. Fue ascendida al grado de Brigadier General el 5 de junio de
2009, durante el Gobierno de Álvaro Uribe Vélez y el 1 de junio de 2013 obtuvo el
grado de Mayor General, posteriormente ocupó el cargo de Subdirectora General
de la Policía Nacional, por designación del Presidente Juan Manuel Santos. Es re-
conocida como la primera mujer en haber desempeñado este cargo. Su trayectoria
policial fue de 35 años de servicio.
La señora General nació en Paime, Cundinamarca, el 25 de abril de 1960. Se gra-

duó como abogada de la Universidad Católica de Colombia, especialista en De-
recho Administrativo, Derecho Penal y Ciencias Forenses. Ingresó a la Escuela de
cadetes de Policía General Francisco de Paula Santander en 1980 cuando tenía
20 años. El 5 de noviembre de 1981 se convirtió en oficial al obtener su grado de
Subteniente. En 1988 fue la subcomandante y luego comandante de estación en
la Policía Metropolitana de Bogotá y por su alto perfil académico fue nombrada
revisora de la Inspección General entre 1990 y 1991.
Entre los cargos que ocupó, también estuvieron los de Coordinadora de Justicia
Penal y Disciplinaria de la Inspección General y Asesora Jurídica de la Subdirec-
ción General de la Policía. Así mismo se desempeñó como Agregada de Policía en
Panamá, Directora del Fondo Rotatorio, de Sanidad y de la Dirección Administra-
tiva y Financiera de la Policía Nacional .
Ella representa el atributo de la credibilidad y la confianza en el Modelo Holístico

de Liderazgo Policial. Para crear confianza un líder debe mantenerse en contacto
con los problemas de los demás, estimular la cooperación entre las personas; así
como proporcionar retroalimentación honesta de forma útil. La gente confía en
alguien que tenga un buen juicio a la hora de tomar decisiones. Sus conocimientos
y experiencia son una contribución importante para la consecución de resultados
y la anticipación rápida a dificultades de distinta índole.
1 Aunque no se desempeñó como Directora de la Escuela de Cadetes General Santander, fue Comandante de sección
(1982-1984), así mismo ocupó los cargos de Directora de la Escuela de Postgrados de la Policía Nacional, Superinten-
dente de Vigilancia para la Vigilancia y Control de la Superintendencia de Vigilancia Privada, y Directora del Centro
de Instrucción Femenino.
36
Tacones Firmes
Los líderes que inspiran confianza y credibilidad son consistentes, inspiran un

modelo de comportamiento y dan ejemplo, honran los compromisos y cumplen
las promesas, están dispuestos a ir más allá de lo que se necesita hacer, nunca pro-
meten lo que no pueden cumplir. De acuerdo a la memoria y al testimonio de vida
institucional de la señora General Luz Marina Bustos:
“En el momento coyuntural en el que fui nombraba Subdirectora General,

me sorprendí con el pronunciamiento oficial que se hizo porque para nadie
es un secreto lo que significa el rol protagónico de las mujeres en la cons-
trucción de la Policía contemporánea. Fue así como durante la ceremonia
de transmisión de mando del nuevo Director, en ese entonces el General
Rodolfo Palomino López, el señor Presidente Juan Manuel Santos hizo pú-
blico el anuncio. Recuerdo que hubo una gran ovación. Quedé sin palabras.
Todos los que estaban al frente, representando los tres poderes dieron la
vuelta hacia donde me encontraba y aplaudieron. Ese momento nunca lo
olvidaré” .
De sus palabras, se deduce la lucha histórica de atravesar y “quebrar” barreras

estructurales que impidieran la aceptación de las mujeres en puestos de lideraz-
go. Gracias a la experiencia de la General Luz Marina Bustos, es posible abordar
el concepto de liderazgo holístico en temas de equidad de género en la Policía,
respecto a la construcción de relaciones complementarias, entre hombres y mu-
jeres, dada la posibilidad de conectar y promover aprendizajes entre mujeres que
ocupan o aspiran a posiciones de liderazgo en la Fuerza Pública. En el caso de la
señora general, sus esfuerzos desde las diferentes estancias y unidades de policía,
permitieron un quiebre de paradigmas en actividades consideradas típicamente
femeninas, así como la eliminación de discriminaciones, y el aporte a los grandes
resultados contra el delito, en la dinámica y proyección institucional. Sus decisio-
nes y su exitoso ascenso en la trayectoria institucional, abrieron camino para que
cientos de mujeres policías, de generaciones venideras, tuvieran la posibilidad de
ascender al grado de Generales de la República de Colombia.
Ella ha servido a la comunidad sin dejar de cumplir el rol de madre, esposa e hija.
Su trayectoria emula a Diotima de Mantinea, aquella mujer sacerdotisa griega co-
nocida a través de la historia del Siglo V. a.c., y señalada en la obra “El Banquete” de
Platón, como una figura de gran importancia en la construcción de conocimiento,
2 “Por primera vez en la historia de nuestro país una General va a ser subdirectora de la Policía, la General Luz Marina Bustos”,
dijo el Presidente Juan Manuel Santos, reemplazando en el cargo al General Edgar Orlando Vale. Su nombramiento se en-
marcó dentro de los cambios que hizo el presidente en la cúpula de las Fuerzas Armadas y de la Policía, que en ese momento
contaba con 6.300 mujeres entre sus integrantes, según datos oficiales”.
37
al ser quien enseñó a Sócrates la auténtica esencia del amor, no solo basado en la
posibilidad de encarnar una descendencia sino en un amor espiritual que genera
ideas y crea pensamientos, para ascender al conocimiento de lo divino.
Mujeres líderes como la General Luz Marina Bustos y Diotima de Mantinea, per-
miten confirmar la importancia del rol de la mujer en los diferentes ámbitos de
la sociedad; en especial, su existencia advierte que las mujeres policías deben se-
guir generando huella en esa segunda familia que es la institución, que no deben
tener temor a la hora de generar conocimiento y de expresar sus ideas, logrando
equilibrar los aspectos personales, académicos y laborales, para multiplicar con su
“inspiradora esencia femenina”, los resultados efectivos en el servicio e incentivar a
cada persona que interacciona con ellas, a incrementar el respeto, la tolerancia y la
comunicación efectiva en sus distintos equipos de trabajo . De hecho, su entrevista
es un contundente mensaje del liderazgo holístico femenino como estilo de vida.
Hoy, las mujeres representan el 10 por ciento del total de la institución. Por
ello, el hacer referencia a la presencia femenina en la Policía Nacional es remi-
tirse a la responsabilidad y a la virtuosidad en medio de la dificultad inherente
a esta profesión, marcada por la historia y la determinación de hombres valio-
sos y sabios. Sin embargo, ¿cómo logró la mujer incursionar en las líneas de
mando policial y ser reconocida en el ejercicio de su liderazgo, en una estruc-
tura profusamente masculina?
La incorporación de las mujeres en espacios institucionales potentemente mascu-

linizados como la Fuerza Pública, ha abierto nuevos itinerarios de reflexión social
sobre los modos en que se desarrollan las relaciones y las identidades de género a
partir de estos contextos institucionales. En este marco, las mujeres y los hombres
de la Fuerza Pública, hacemos parte de un proceso de exaltación de la dignidad, al
generar un cambio profundo en los estilos de vida de nuestra sociedad, mediante
una nueva sensibilidad que ponga al ser humano como el valor central, ante
cualquier tipo de discriminación o violencia física o simbólica.
En el caso de mi historia personal, cuando tenía 18 años y albergué el sueño de ser

piloto, recuerdo que para la época, en la Fuerza Aérea todavía no había incorpora-
ción de mujeres; sin embargo, escuché que las puertas de la Policía estaban abiertas.
Tal vez en ese momento no pude identificar qué fue lo que realmente me impulsó,
como si pude hacerlo años después.
3 Aportes de la investigación: “El rol de género en la Policía Nacional de Colombia” desarrollada en la escuela de Posgra-
dos de Policía “Miguel Antonio Lleras Pizarro”, en la que se profundiza el comportamiento de los hombres y mujeres
frente al liderazgo policial y sus atributos, tomando con base la misma muestra poblacional y metodología del Modelo
de Liderazgo Holístico Policial (2019).
38
Tacones Firmes
14 mujeres ingresamos a la Policía el 7 de enero de 1980 . Fue un gran reto, porque

me enteré de que era la primera vez que incorporaban mujeres para que hicieran
toda la carrera iniciando desde la escuela. Una circunstancia muy novedosa para
el país. El requisito más difícil fue conseguir el aval de mi papá, porque cuando le
manifesté mi intención, me dijo: ¿cómo se te ocurre?, eso es muy duro para una
mujer, yo estoy absolutamente seguro de que a los tres meses me la devuelven.
Hicimos un pacto. Le dije que me dejara hacer todo el proceso porque yo no sabía
si iba a ser seleccionada y que lo único que le pedía era que si llegaba a superar
todo el proceso me ayudara económicamente y llegó el momento de la decisión y
le dije: acuerdo hecho y acuerdo cumplido.
La Policía por supuesto siendo una de las primeras instituciones que le abrió las
puertas a la mujer, a pesar de que fue un grupo de hombres visionarios los que
tomaron esa decisión, porque también vieron la necesidad de sumar esfuerzos y
capacidades desde la óptica femenina para apuntarle a un mejor servicio de Policía,
a pesar de eso también había otro grupo de hombres que se oponían a que la mu-
jer hiciera parte de la institución y pues de hecho, esas dos visiones se sopesaban,
pero creo que prevaleció más el interés de buscar en la mujer ese aporte que podía
ayudar también a la transformación institucional, debido a que la condición de ser
madre, esposa, hermana o amiga contribuye a una sensibilización y a una humani-
zación perentoria de las propias organizaciones.
Recuerdo que cuando le dije a mi papá que había esa posibilidad, su primera re-
acción fue decir: “yo siempre pensé que alguno de mis hijos tomaría esa decisión,
pero jamás me pasó por la cabeza que fuera una de mis hijas…yo no creo que usted
soporte esa disciplina, eso es muy duro, usted es muy rebelde”.
Definitivamente creo que fue un gran reto pensar en que iba a ser la primera pro-
moción y que esta decisión personal, generaría una gran transformación, institu-
cional, porque haríamos parte de un grupo de oficiales de carrera que harían el
mismo proceso y tendrían el mismo entrenamiento que los hombres. No sabía en
ese entonces qué significaba ser policía, lo que sí sabía es que sería un camino en el
que tendría que vencer muchos obstáculos para ser oficial. Partí a la Escuela y me
acompañó una familiar de apellido Cañón. Mi familia vino a visitarme tres meses
después el día de la entrega de armas, de la famosa carabina punto 30; ellos tuvieron
un gran impacto emocional con la decisión que tomé.
4 El 7 de enero de 1980, la Policía Nacional, incorporó el primer grupo de aspirantes femeninas a oficiales en la especialidad
de vigilancia, el grupo estaba conformado por 14 mujeres bachilleres aspirantes a cadetes, que 2 años después se constituirán
en las primeras oficiales en el ramo de vigilancia; quedó vinculada la mujer en todos los niveles de la organización policial:
agentes, suboficiales y oficiales. De dicho curso, al final egresaron 7 subtenientes femeninas y 53 subtenientes masculinos,
promoción 049 “Teniente Héctor Fernando Tinjaca Rodríguez”.
39
Mi papá me decía: “esa vida es muy dura y va a ser para usted de un gran impacto
porque usted llora por todo, porque cazan un pájaro, porque le pegan a un perro,
porque ve un ancianito, todo le causa tristeza. Allá la gente tiene que ser fuerte, eso
no es para usted”. Pasados tal vez 30 años, recuerdo que en un escenario dije “cuán
equivocados estaban, tal vez en ese tiempo tenían enmarcado un estereotipo de que
un policía era una persona dura y que no tenía sentimientos, hoy reconocemos que
el policía es un ser humano de gran nobleza en su corazón, que debe tener unos
sentimientos a flor de piel para poder entender y compenetrarse con el prójimo.
Ya en la Escuela, era evidente esa combinación de compañeros que no nos veían

como sus compañeras sino como sus hermanas, otros nos veían como sus hijas.
Todos esos aspectos me pusieron a pensar en que realmente se debía compren-
der a otros seres humanos, porque éramos la primera experiencia que hacía la
Policía. Esto tuvo un impacto que tal vez ni los mandos ni nuestros compañeros
calcularon. Se trató de un proceso de metamorfosis institucional empezando por
el uniforme, porque tuvimos que adaptar hasta los uniformes, siendo de hom-
bres tuvieron que ser adaptados para mujeres, especialmente las camisas para el
uniforme N° 3; reducir el cuello. Así mismo, el uniforme de diario, lo alternaron
al principio con una falda, pero la camisa era de hombre. Poco a poco las pren-
das fueron adaptadas a nuestra condición femenina. Ese proceso lo continuamos
nosotras. A medida que fuimos ascendiendo empezamos a hacer ese tipo de pro-
puestas y esas modificaciones.
Los alojamientos fueron una casa muy especial, dotada para las 14 mujeres, muy
diferente al alojamiento de los hombres, nos permitieron llevar nuestros peluches
y esas cosas que uno de mujer nunca deja, así tengan los años que tenga. Algunos
comandantes se molestaban porque en el acondicionamiento físico las mujeres les
ganábamos a algunos hombres. Se escuchaban expresiones como: “¿Se dejan ganar
de una vieja? ¡Eso es inconcebible¡”. A raíz de eso los castigaban más. Por eso los
compañeros trataban de hacer acuerdos con nosotras y nosotras dentro de nuestra
autonomía lanzábamos un mensaje “tenemos la capacidad para hacerlo.” No nos
estaban regalando nada, lo estábamos logrando dentro de unas condiciones acadé-
micas y físicas que se exigen en la profesión.
En esa ruptura de paradigmas tengo una anécdota: siendo yo comandante de es-

tación, luego de mirar el comportamiento operativo, mi gente, mis equipos y su
trabajo, establecía mis prioridades. En ese momento eran los homicidios, hurto a
residencia y hurto a vehículos. Empezaron a reducirse esos índices, pero particu-
larmente había un interés por reducir el hurto a vehículos no solo en mi jurisdic-
ción sino en toda Bogotá. Me llegó una felicitación del comandante operativo de
la época: “por los buenos resultados operativos al reducir el hurto de vehículos,
máxime en su condición de mujer”.
40
Tacones Firmes
Yo no quise firmar esa anotación y me llamo el señor Coronel y me preguntó por

qué no quise firmar la anotación. Le dije: “Mi Coronel le voy a confesar que estoy
harta, llevo más de 20 años en la Institución sin que me reconozcan mi capacidad
personal, si usted me escribe esa anotación reconociendo mi capacidad profe-
sional yo se lo agradezco en el alma y la de todo un equipo. Pero no me diga que
máxime en mi condición de mujer porque se daña todo. No es mi condición de
mujer, es la capacidad profesional de un oficial de la Policía.” Me respondió: “bue-
no entonces se queda sin felicitación” y le dije: “gracias mi Coronel, me ganaré
otra”. Claro, en una forma muy respetuosa.
La credibilidad es la base del liderazgo, debe ganarse con el tiempo mediante

la calidad de las relaciones y la demostración de capacidades y talentos. Desde
esta realidad, distintos estudiosos han considerado que el liderazgo femenino
es inclusivo, alienta la participación, comparte el poder con aquellos a quienes
conduce, crea y fortalece las identidades. Aun así, ¿cuáles fueron los retos más
difíciles a los que se enfrentó durante el ejercicio de su liderazgo y frente a los
estereotipos del poder y del mando policial?
La primera unidad a la que fui destinada fue la misma Escuela General Francisco
de Paula Santander. Pensaron en la Subteniente Luz Marina para que recibiera a
ese grupo de 17 jóvenes que ingresaban al año siguiente de mi promoción y cuan-
do llegaron, me iba a dedicar solamente a ellas, pero al poco tiempo generaron
una sección mixta.
Aprecié con detenimiento la reacción de los hombres cuando les dijeron que iba a
ser la comandante. ¿Cómo así que nos van a dejar una mujer de comandante? En
una forma muy profesional reuní a mi sección y les dije que no veía las razones de su
preocupación, que no iba a ser más condescendiente con las mujeres o con los hom-
bres, sino que era la responsabilidad de ser y formar a los mejores policías, y seguí
con ellos. Un día me llamó el Subdirector de la escuela y me dijo: hemos tomado la
decisión de que te quedes solamente con las mujeres para que estés pendiente sólo
de la recogida, es decir, el momento de ir a dormir que porque habían discutido que
el hecho de que yo les diera clase de orden cerrado y estuviera tanto tiempo con los
hombres, ellos iban adquiriendo muchos modales propios de la comandante y yo les
agrandé mis ojos y le dije: ¡No puedo creer lo que estoy escuchando!
37 años atrás, recriminarle a un superior, era una situación muy delicada, uno podía
ser destituido, pero yo le dije: mi Coronel con todo el respeto que usted se merece,
pero cuando a mí me incorporaron para hacer la carrera como oficial nunca me
advirtieron que iba a ejercer el mando sólo sobre mujeres; con todo respeto yo le
solicito que me autorice el traslado de esta unidad para donde usted disponga.
41
Como comandante de sección al igual que todos teníamos que dar clase de orden
cerrado, polígono y otras materias. Especialmente la clase de orden cerrado que
la hacía con toda la rigurosidad y el profesionalismo, igual para hombres y para
mujeres, aunque era una joven de 20 o 21 años inmadura. Un día me llamó el sub-
director de la Escuela y me dijo que por la misma circunstancia de mujer, como
caminaba y por la forma en que transmitía las voces de mando, no era convenien-
te que yo estuviera dando ese tipo de instrucción a los hombres, que él no quería
que imitarán algunas situaciones propias de la comandante de sección. Dijo que
yo estaría en la Escuela solo para vigilar a las cadetes en su hora de acostarse, esa
sería mi única responsabilidad.
De ahí en adelante hay muchas anécdotas, desde choques con los compañeros que
molestaban a las cadetes por su condición de mujeres. A veces yo debía dirimir esas
situaciones y eso generaba cierto malestar, pero a pesar de lo joven, me ponía en mi
posición de Comandante de Sección, especialmente por la responsabilidad delegada
en mí por parte del Director de la Escuela, para encausar de la mejor manera a esos
alumnos y alumnas. Nunca me faltó el criterio y las posiciones respetuosas.
Luego tomé la decisión de casarme y me dijeron que necesitaban una oficial que
fuera soltera y que entendían mis deberes como esposa y que por lo tanto ya no
me permitirían vivir en la Escuela -como era la obligación en ese momento-. En-
tonces me enviaron como Directora del Centro de Instrucción Femenina, y des-
pués me desempeñé como Comandante de sección en la Escuela de Carabineros.
Luego, recién ascendida a Capitán, llegué como subcomandante de la Decimo-
quinta estación de mujeres que por tradición siempre había estado comandado
por hombres, al poco tiempo asumí como Comandante. Fue todo un reto y una
experiencia maravillosa y ahí aprendí a valorar más a la mujer porque me daba
cuenta de esa entrega por parte de ellas; algunas tenían sus hogares estables, otras
eran madres cabeza de familia, otras solteras. Tenía en ese momento la responsa-
bilidad de guiarlas y de hacerles ver aquellas cosas, que a veces a uno le truncan su
carrera por situaciones propias de la juventud.
A partir de esta experiencia, puedo afirmar que se me otorgó el grado de primera

General de Colombia, fue una responsabilidad que asumí, no sólo cumpliendo las
funciones gerenciales inherentes a los cargos desempeñados, sino que fue nece-
sario enfrentar paradigmas que armonizaban con los modelos de la gerencia mo-
derna, donde falta credibilidad en las capacidades de las mujeres, porque somos
etiquetadas de emocionales y muy estrictas. Esta es una percepción errada, que
hay que continuar transformando porque las mujeres establecemos ambientes de
cooperación y fomentamos el consenso en los equipos de trabajo, con un estilo
más participativo y con un grado de sensibilidad necesaria para contribuir a hu-
manizar las relaciones dentro de las organizaciones.
42
Tacones Firmes
También recuerdo que cuando fui nombrada Subdirectora General, había un pro-
blema con los niños y adolescentes en el país y me asignan esta responsabilidad.
Evoqué mi época de antes y pensé: “el sistema no cambia, relacionan a la mujer con
los niños”. Eso mismo pasó en la Institución. La mujer fue incorporada para com-
plementar aspectos propios del servicio. A nosotras nos entrenaron para el trato
de infantes y adolescentes. Y cuando empezamos a desempañarnos en ese rol, nos
dimos cuenta de que a pesar que todos amamos los niños, esa correlación entre
instinto maternal con la atención de actividades propias de su profesión con los
menores, no era tan cierto. Tiempo después, la mujer empezó a desempeñarse en
la pluralidad de especialidades que tiene la Policía. Se logró abrir nuevos espacios y
allí las mujeres se desempeñan muy bien.
¿Desde su liderazgo en la Dirección Administrativa y Financiera de la Po-

licía, cómo se construyó confianza hacia las potencialidades de la Policía, en
medio de una conflictividad social y armada que desafió a la institucionalidad
policial y a todo un país?
El primer cargo estratégico fue pasar de ser Directora de la Escuela de Estudios Su-
periores de Policía, a ser Directora del Fondo Rotatorio de la Policía en el año 2004.
El Fondo era percibido como una especie de “monstruo de siete cabezas”, porque
manejaban varias líneas de negocios a la vez, como “clusters de empresas”, y eso
implicaba desarrollar otra serie de capacidades.
Cuando iba a cumplir dos años, le solicité al señor Director del momento que me
permitiera después de ahí ser comandante de un departamento, ese era mi deseo,
pero él me dijo que no, he visto que me ha dado muy buenos resultados ahí. Fue la
primera vez que logramos la certificación de calidad y el fenecimiento de la cuenta.
Así mismo nos convertimos en un referente para todo el Sector Defensa. Se sumaron
otros logros frente a la Dirección Administrativa y Financiera, al haber logrado una
optimización del presupuesto, impactando el componente de infraestructura, vehí-
culos, la modernización del armamento, fortalecimiento tecnológico, la dinamiza-
ción de activos e inventarios, expansión de la cadena logística , la implementación
de herramientas tecnológicas para que fluyera la parte contable, todo el componente
de activos y muchas cosas que se dieron ahí y que aún siguen desarrollándose sobre
esa plataforma que dejamos instalada con todo mi equipo de trabajo.
Los frutos se vieron en la capacidad gerencial para organizar un equipo de alto ren-
dimiento. Desde esa Dirección le aportamos a un direccionamiento estratégico con
unos objetivos claros. Los bienes no caen del cielo, ni brotan de la tierra, requieren
de todo un proceso y de un sistema muy complejo poco valorado, pero que ningu-
na organización puede funcionar ni lograr los resultados sin ellos. Por ello, siendo
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directora Administrativa y Financiera tenía que visitar y verificar la situación de los

grupos de erradicación de cultivos, ir a unidades alejadas y observar las condiciones
de muchos policías, lejos de la centralidad. Había que entregar todas las estaciones,
hacer los procesos, las dotaciones y solucionar circunstancias cuando atacaban a
nuestros policías con armas no convencionales, cuando se destruía no solamente su
vida, sino a familias enteras.
Una situación compleja estaba relacionada con la entrega de las raciones de campa-
ña, y uniformes; así como la reconstrucción de instalaciones totalmente destruidas,
a causa del impacto de acciones terroristas por parte de grupos al margen de la ley.
Recuerdo que la entrega de remesas de armamento era un proceso especialmente

difícil en sectores como el departamento del Cauca. Tocaba desde los helicópteros
lanzar empaquetadas las municiones. Al respecto, se presentó la necesidad de es-
tablecer una serie de especificaciones para proteger la munición, a fin de que no
se destruyeran por el impacto a tierra. Igualmente era toda una odisea la de los
pilotos, llevar armamento y raciones de campaña a un grupo de hombres que en
esas condiciones de distancia y complejidad cumplían con el deber de proteger a las
comunidades. Esa era nuestra manera más eficaz de acompañar a nuestros policías,
en medio de las circunstancias más adversas.
Tengamos en cuenta a nivel mundial, que a partir de los conflictos que se viven a
nivel global, mujeres de varios Estados Miembros del sistema de las Naciones Uni-
das participan en misiones de mantenimiento de la paz y en la supervisión de las
elecciones y eso hace parte de la confianza depositada en el liderazgo femenino en
los cuerpos policiales y militares del mundo entero, en misiones de alto riesgo en
las que no prevalece su género, sino su liderazgo y el ejercicio de sus capacidades.
De acuerdo con Daniel Goleman los estilos de mando del gerente visionario,
democrático y afiliativo son los que tienen el mayor impacto positivo sobre
las organizaciones. Las investigaciones demuestran que aquellas personas que
movilizan e inspiran con alta confianza en sí mismas son las que logran los
mejores resultados. ¿Ya siendo subdirectora de la Policía Nacional, cómo mo-
vilizó las capacidades internas de la policía para que depositaran su credibi-
lidad y confianza en las potencialidades del liderazgo femenino, gracias a un
estilo de mando visionario, democrático y participativo?
Luego de revisar el balance de nuestra gerencia social, intuimos que era necesario,
además de incorporar la voz de las mujeres, incorporar a la voz de nuestra concien-
cia. Recordemos que la Convención sobre la eliminación de todas las formas de
discriminación contra la mujer, aprobada en 1979 por la Asamblea General de las
44
Tacones Firmes
Naciones Unidas y firmada por 180 estados, establece los derechos de la mujer, su
libertad contra la discriminación y la igualdad bajo la ley. Lograr los derechos y la
igualdad de la mujer ha sido fundamental también para el desarrollo y la proyección
de instituciones como la Policía Nacional de Colombia.
En este contexto, el rol de la mujer en la Fuerza Pública se tiene que observar sobre
los ejes de mayores niveles de educación, la variación en la estructura de los hogares,
la dinámica demográfica y su composición. Adicional a esto, su reconocimiento en
el imaginario social colectivo sobre el ejercicio de la autoridad. Debía mantenerme
en mi estatus como subdirectora general, desprendida de la idea de ser mujer de lo
que me tocaba hacer, de una forma muy profesional. Tratando de superar esos este-
reotipos de las mujeres con poder que dicen que son peligrosas y otros calificativos.
Tenía que mandar ese mensaje de que se puede ejercer liderazgo, se puede hacer
gerencia bajo criterios de responsabilidad de unos objetivos estratégicos comunes.
Esa responsabilidad me llevaba a buscar la forma de alinear y articular esfuerzos
para lograrlos, bajo el respeto y bajo una línea de mando muy equilibrada.
Confieso varios de mis miedos, cuando asumí como Directora Administrativa y

Financiera que tenía bajo mi responsabilidad la ejecución del presupuesto como
ordenadora del gasto el 91% del presupuesto de la Policía, ahí manejábamos todos
los grandes procesos contractuales.
Tenía miedo de que alguien muy cercano del equipo vendiera su conciencia porque
las tentaciones son muchas. Se necesita tener una gran convicción y seguridad de
quien es uno y lo que ha querido ser toda la vida para no caer en cualquier tenta-
ción de las que lo rodean a uno permanentemente. Cualquiera de ellos podía ser
débil ante una tentación. Siempre utilizaba el siguiente mensaje: en la vida define su
propio futuro con dos monosílabos: el sí y el no. Depende de la forma como usted
administre, oriente y tome las decisiones sobre esos dos monosílabos, lo que marca-
rá la ruta de su vida. Alrededor de esto se debía amalgamar el componente laboral
con el familiar. Hacer ver la importancia de la expectativa de los hijos y las familias.
Tocar los hilos de las personas todo el tiempo.
La sociedad nos percibe como símbolo de incorruptibilidad, la ciudadanía ve en la

mujer uniformada a una mujer que está blindada por fuera y por dentro, contra la
corrupción, que no es posible comprar ni en sus principios ni en sus valores, desde
esta perspectiva, la mujer uniformada se ha convertido en un referente de integri-
dad social. Al respecto, es necesario recordar que cuando a las mujeres ingresaron a
la especialidad de Antinarcóticos, allí no solo combatieron hombro a hombro junto
con sus otros compañeros, sino que también cumplieron labores de inteligencia e
investigación, que fueron definitivas en la ruptura del quiebre de paradigmas en la
45
lucha contra el delito en las últimas décadas. Personalmente, tuve que entender que
iba a estar rodeada por hombres que me secundaban y me dirigían. Entender que
cada uno tiene sus propios egos.
Varios estudios demuestran que las mujeres manejamos un tipo de liderazgo parti-
cipativo, pero también la experiencia me demuestra que hay una combinación entre
el ejercicio del liderazgo transformacional y el inspiracional. El que más me fluía
del corazón, el de asumir y arrastrar voluntades, no a imponer condiciones, aunque
yo siempre he dicho que la jerarquía es muy importante en cualquier organización.
Pero más que eso es ganar la voluntad para que la gente lo haga con gusto. Rescatar
la convicción en las personas del deber ser. Para uno es muy fácil imponer, pues hay
momentos de conciliación, a los cuales somos muy dadas las mujeres.
¿Cuál sería su mensaje para las mujeres que deseen apalancar y desarrollar un
modelo de liderazgo holístico en la Policía y aún en la sociedad?
Mantengan siempre esa coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Porque
siempre las personas que están a su alrededor, los integrantes de su equipo de traba-
jo, las conocen más que nadie. No le pueden mentir a su conciencia, ni a las perso-
nas que están a su alrededor. Ellos tienen un conocimiento milimétrico de todo lo
que ustedes hacen y de la persona que son.
Si usted se dedica exclusivamente a la gerencia se desgasta en el día a día y se olvida

de inspirar, de transformar, de ejercer ese liderazgo y de ayudar a enaltecer el lide-
razgo del equipo y de las otras personas. Es así como actualmente estoy trabajando
con una Agencia del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, orientada a
la asistencia técnica y entrenamiento en investigación criminal; desarrollando unos
proyectos de cooperación para fortalecer la institucionalidad. Es una experiencia fa-
bulosa. Como subdirectora de ICITAP en Colombia, sigo mi inspiración de policía
porque lo seré toda la vida, con un pensamiento de país, porque aún tengo mucho
más que aprender y compartir.
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El Circo de las Mariposas
ADAPTABILIDAD Y EFECTIVIDAD
Patrullero José Fernando Carvajal
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“Los límites solamente están en tus creencias”, esta es la lección más trascendente
del cortometraje “el circo de las mariposas”, protagonizado por el australiano
Nick Vujicic, quien en la vida real ha superado la tragedia de haber nacido sin
brazos y sin piernas; un relato de auto superación, mística y esperanza, que
hoy le permite viajar alrededor del mundo para inspirar a miles de personas
con mensajes de motivación, a partir de su propia historia de vida en la que los
límites para ser un hombre feliz, no existen, pues a pesar de esta condición es
un hombre inmenso en toda su expresión, felizmente casado y con cuatro hijos;
destacado por practicar todo tipo de deportes y escribir libros que han salvado
a muchos del suicidio o del tormento de la depresión.
“Cuando necesites amigos, sé uno tú mismo. Regala esperanza cuando seas tú

quien la necesita”. Es parte del mensaje que comparte Nick y el Patrullero José
Fernando Carvajal Rueda quien, en sus charlas dirigidas a niños y adolescentes,
siempre citaba a este líder motivacional, de manera premonitoria, antes del fatal
hecho terrorista que en el mes de noviembre de 2018, casi le arrebata la vida pero
no “el fuego interior”, el coraje y la alegría que tanto lo caracterizan desde niño. Se-
gún informes de prensa: “Con tan solo 23 años repartidos en un cuerpo alto y atlé-
tico, ya ha vivido la crueldad de la guerra y el conflicto armado. Perdió sus piernas
en el Bajo Cauca a causa de una mina antipersona. Pero su historia no termina
allí (RCN, 2019). Con un gran sentido de pertenencia a la Dirección de Antinar-
cóticos en el área de erradicación de cultivos ilícitos, es guía canino, amante de la
naturaleza, noble en su carácter, “youtuber” y un líder holístico e inspiracional, de
gran talante, que tuvo su origen en “la ciudad de los parques”:
“Nací en Bucaramanga el 23 de agosto de 1995; desde los 5 años empecé a criar-

me en Girón (Santander). Allí estuve estudiando en una escuelita llamada “El
progreso”, donde en una ocasión perdí primero de primaria; un hecho que me
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determinó a esforzarme más y de ahí en adelante, ser reconocido como el mejor

estudiante y una persona optimista y con una gran expectativa en el futuro. Seguí
en mi escuela, que con el tiempo pasó a llamarse “el colegio Luis Carlos Galán
Sarmiento sede D”.
Desde siempre mi familia me inculcó un gran amor por Dios, por ello, cuando
salía de clases me la pasaba mirando al cielo, agradeciendo mi existencia y anali-
zando las cosas bellas que él me había dado como las promesas, los sueños y los
seres que amaba”.
Este pasado hermoso que remite a un presente y a un futuro desafiante, se resu-

men en una de sus frases más conocidas: “Perdí mis piernas, pero no mis dientes
y por eso sigo sonriendo”. Sin embargo, su historia hubiera pasado desapercibida
para muchos ciudadanos si el 20 de julio de 2019, fecha en la que se conmemora-
ban las fiestas patrias de la Independencia Nacional de Colombia, el Presidente de
la República Iván Duque Márquez, no hubiera salido de su palco para abrazar al
patrullero mientras él desfilaba.
“A los tres meses después de la amputación, en la que los médicos tuvieron que
quitarme las piernas para salvar mi vida, recuerdo que llegó la junta médica a
la ciudad de Bucaramanga y me vieron caminando, a pesar del corto tiempo de
recuperación. Entonces me dijeron: usted ya está listo para usar prótesis. A los 6
meses llegué a Bogotá y empecé mi proceso de sanación, gracias a la empresa ale-
mana que tiene convenio de asistencia de prótesis con la Policía Nacional. En ese
momento me preguntaron que si yo quería salir en el desfile del 20 de julio para
mostrarle a Colombia y al mundo entero una faceta de superación de los integran-
tes de la Policía Nacional; que a pesar de enfrentar la adversidad del terrorismo,
perdonan, siguen adelante y son ejemplo de resiliencia.
En esos días de ensayo ya tenía ampollas porque es difícil caminar con prótesis.
Llegó el día esperado y como me habían visto caminar en días anteriores, me di-
jeron que saludara al presidente, cuando pasara al frente de la tarima. En ningún
momento pensé que el presidente fuera a bajar. Tenía mucha ansiedad porque me
decía a mí mismo: ¡Dios mío!, qué tal que me llegue a caer y la gente se empiece a
reír. ¿Qué palabras que le voy a decir al Presidente?, pues también me sentía triste,
porque era frustrante saber que de una u otra forma es un gran orgullo patrio
desfilar en esa honrosa fecha, ¡pero no en estas condiciones¡.
Pues resulta que cuando voy andando, al frente de la tarima, veo que el presi-
dente se acerca y me dice: ¿me permite darle un abrazo? Ese abrazo conmovió las
fibras más profundas de mi ser. Se produjo un tremendo encuentro de emociones.
50
Experimenté tristeza, felicidad, ansiedad. Ese momento de tanta sensibilidad

me hizo llorar y él también lloró. Aproveché la oportunidad y le dije que si me
podía ayudar a conseguir unas mejores prótesis. Él me dijo que personalmente
me iba a ayudar a conseguir unas prótesis eléctricas.
En este proceso de volver a renacer como lo hacen las mariposas, he conocido

personas muy especiales, he contado con el apoyo gracias a Dios de la Policía.
Todo ha sido recíproco. Yo también he entregado mucho; he contado con el apo-
yo de mi familia, he tenido muchas “mejores y sinceras amigas”, que han sido
como un tesoro que debo preservar. El año entrante empezaré a estudiar Dere-
cho y actualmente estoy estudiando inglés, en el centro de idiomas de la Policía
para seguir aportando a la Institución porque sé que ella necesita de personas
que ayudemos a los demás, con un ejemplo propio de ánimo, de superación, con
un corazón noble y puro, pero también sabio ante la dificultad”.
Desde ese 20 de julio, y aun antes, durante el tiempo que duró en coma después
del atentado de noviembre en el año 2018, quedó claro que a “Chefor”, como
cariñosamente le dicen sus amigos, al Patrullero José Carvajal, nada lo detiene,
“al estar de pie sin pies”.
“En el 2015 cumplí con el proceso de incorporación. En ese tiempo le pedí una
señal a Dios: si esto no es para mí, que se presente un error. Pues no se presentó
ningún error y no necesité ninguna palanca para ingresar. Como profesional
ingresé a la Escuela de Carabineros Provincia de Vélez “Mayor General Manuel
José López Gómez” en el año 2016. Estando en formación, fui líder de Proyec-
ción Social y representé a la Escuela. Tengo aun los videos donde se muestran
esas actividades que hacíamos con niños y abuelitos, en muchas campañas. Una
vez se terminó el primer semestre, ocupé el tercer puesto en la escuela, me die-
ron una beca del 50% sobre la matrícula; con eso me ayudé a pagar el curso de
contraguerrilla que nos tocaba hacer.
En el año de 2017 me gradué como patrullero y luego fui destinado a la Direc-

ción Antinarcóticos, donde escogí realizar “el curso de guía canino”. El entrena-
miento generalmente dura tres meses. Allí aprendí a interactuar con el animal
que le asignan a uno, a conocerlo, a interpretar las señales de cambio: si se echa,
si rasca, si se sienta. Es un trabajo que salva vidas, perdiendo la propia”.
El entrenamiento en su trayectoria policial determinó la solidez de su carácter ante

la dificultad, pero también el encuentro con un ser que cambiaría su existencia para
siempre y que lo acompañará en su nuevo camino: “Hulk”, su tierna mascota, el
canino con el que recorría campos y veredas, detectando minas antipersona, desen-
terrándolas y evitando que campesinos y niños cayeran en esas trampas mortales.
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“Mi primera labor en la que me desempeñé como erradicador fue en Sardinata

(Norte de Santander). Allí me entregaron a mi primer canino, una labrador do-
rada llamada “Susy.” Era muy despierta. Nosotros siempre íbamos al frente del
grupo de erradicadores, para verificar que no hubiera explosivos en los cultivos
que iban a ser intervenidos o en las vías por donde transita la población civil.
En un día verificábamos unas 10 hectáreas; el barrido era milimétrico. Lue-

go, por razones del servicio fui separado de “Susy” y enviado al Departamento
del Guaviare. De allí fui nuevamente trasladado a Antioquia, donde recibí a un
nuevo compañero de trabajo: “Hulk”, un perro policía veterano, que con 9 años
de servicio estaba a punto de jubilarse. Nos convertimos al poco tiempo en los
mejores amigos. Juntos recorrimos varios municipios del bajo Cauca antioque-
ño y vivimos con el grupo de erradicadores momentos difíciles, derivados de
las actividades de erradicación y de los hechos de violencia que aun afectan
distintas zonas rurales del país.
Cuando andaba con mi perrito por las veredas recordaba que desde niño me
gustaban y quería mucho a los animalitos, recuerdo que cuando los veía en te-
levisión, lloraba de tristeza porque en los dibujos animados el león se devoraba
a la cebra. Siempre tuve sentimientos de respeto y afinidad con los animales,
porque ellos representan mansedumbre y fidelidad.
La vida me confirmó este pensamiento cuando el 23 de agosto de 2017, día de

mi cumpleaños, los policías fuimos hostigados dos veces seguidas. Estábamos
por Cáceres y nos empezaron a disparar indiscriminadamente. Yo pensaba que
iba a morir el mismo día en que nací. Me agaché y empecé a disparar. Aunque
“Hulk” se asustó, siempre estuvo a mi lado. Ese día fue terrible porque nos ma-
taron un compañero. El único aliciente era la lealtad de mi perro, pues en tan
solo tres meses vi morir a tres compañeros, víctimas de minas antipersonales y a
otros quedar con amputaciones y deformidades. Por eso, siempre le colocaba la
mano a mi perrito en el hocico, cerraba los ojos y le agradecía a Dios por la vida,
y le pedía que agudizara el olfato y la vista de “Hulk”. Sin embargo, como un mal
presagio de los acontecimientos por venir, “Hulk” pasó al retiro y se tuvieron
que separar el 25 de octubre del 2018.
Lamenté mucho la separación de mi perro por el cariño que le tenía y porque con-
fiaba mucho en sus habilidades. Yo ya conocía todas sus señales de advertencia”.
De inmediato me entregaron a Tara, pero el futuro no era nada esperanzador, el
guía anterior de la perrita había caído en un campo minado –que, por fortuna,
solo afectó sus ligamentos–, el 15 de octubre de 2018, en Tarazá (Antioquia), el
mismo lugar en el que sería cambiado mi destino.
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Según las teorías del científico suizo Piaget, el proceso de aprendizaje y formación
desde la infancia consiste en un “equilibrio” entre la adaptabilidad y la rigidez:
por un lado los procesos de asimilación permiten absorber nueva información
susceptible de causar cambios en las estructuras mentales existentes; por el otro el
acomodamiento permite la construcción de nuevas estructuras, generando nue-
vos esquemas de funcionamiento y respuesta actitudinal, como una dinámica que
ayuda a superar procesos de crisis o de adversidad. En el caso del Patrullero José
Carvajal, “ese despertar de la pesadilla de perder sus piernas”, no fue fácil, pero su
ejemplo de vida ha demostrado que él se ha adaptado a sus nuevas circunstancias
y las ha moldeado para convertirse en todo un líder motivacional dentro de la
Policía Nacional y con proyección mundial.
“La mañana del 10 de noviembre del año 2018, empecé mi rutina, lejos de ima-
ginarme que mi vida cambiaría para siempre. Estando en zona rural de Tarazá
(Antioquia) sobre las 6 y 20 de la mañana, “Tara” estaba haciendo la inspección
unos 20 metros más adelante, mientras yo iba detrás revisando el camino, cuando
de repente, ella se quedó mirando algo.
Yo sentí una fuerte explosión y volé como tres metros. Caí duro al piso. En un
primer impulso quise moverme y no pude, pero cuando bajé mi mirada, vi las
imágenes más desgarradoras y empecé a sentir los dolores más fuertes de mi
vida. No tenía la pierna derecha, y la izquierda estaba completamente destroza-
da. Pero más que el dolor físico, en ese momento pensé en el dolor que le iba a
causar a mi familia, sobre todo a mi mamá cuando le dieran la noticia, y lloré in-
consolablemente. Nunca pensé que esto me fuera a pasar. Cuando sucedió todo,
esparcí mi fe en Dios como un perfume, en mí y en los demás. Le pedí perdón
por mis pecados, porque era consciente de que me podía morir en cualquier
momento por el mismo proceso que estaba viviendo.
Media hora después de que pisé la mina; recuerdo porque tenía un reloj y en
medio de ese conflicto, volteé a mirar el pasar de las horas. Me sacaron del área.
Cada vez que subía el helicóptero, la presión atmosférica era mayor y el fluido
inmenso de sangre no se podía detener; tuvieron que hacer un doble torniquete
en la pierna izquierda porque empecé a sentir hipotermia. Me acuerdo que uno
de los compañeros que me atendió lloraba y recuerdo que le pregunté sí se iba a
salvar la pierna izquierda y me dijo que sí.
Nunca me dormí, en carne propia estuve experimentando ese dolor. Ya en el hos-

pital de Montería yo le decía a los galenos: ¡doctor por favor sálvame la pierna iz-
quierda; usted tiene familia, haga de cuenta que yo soy su familia. Le dije que tuviera
cuidado al dar la noticia a mi familia. Así mismo, no soltaba un Cristo que tenía en
53
mis manos, pues eso representaba mi fe en Dios. Escuchaba a los médicos cuando
corrían de un lado para otro, Pero resulta que cuando más o menos alrededor de las
10 de la mañana, me pasaron a un cuarto, sólo veía luces blancas, y allí me metieron
un tubo en la boca. Fue el único momento en el que dejé de sentir tanto dolor. Al ver
la pierna izquierda vieron que no podían salvármela, porque la mina que pisé estaba
llena de excremento, de una humilde vaca, y eso provocó una infección.
Estuve en ese estado de coma, por cuatro días porque estaban tratando de sal-
varme la rodilla derecha, pero fue imposible. Tengo una amputación bilateral
transfemural. Entonces, después de la tragedia abrí los ojos y me di cuenta que
estaba vivo, y recuerdo que vi una de las imágenes más bonitas, a mi hermano
menor Diego Carvajal. Estaba lleno de cables, pero le dije: ¡Juandi!, con voz en-
tre cortada. En ese momento me quedé dormido, pero con una sonrisa de oreja
a oreja, pensando que estaba vivo y junto a mi familia. En los días que siguieron,
una enfermera estaba escuchando música cristiana, y como lloraba constante-
mente, le dije que me dejara escuchar esas canciones. Hubo una que fue la que
más me marcó y “ministró” mi corazón para no soltar el amor por la vida, esa
canción es “el himno de victoria”, que dice así:
“Cuando estés frente al mar y lo tengas que atravesar, llama a este hombre con fe,
solo Él abre el mar… Cada vez que el mar Rojo tu tengas que pasar, llama siempre
a ese hombre que te va a ayudar. En la hora más difícil es cuando Él te vé. Llama
siempre a ese hombre que tiene el poder. Si tu pasas por el fuego no te vas a quemar,
Y si pasas por las aguas no te ahogarás, pasa como Israel que el mar atravesó ¡Y en
el nombre del Señor, el himno de Victoria del otro lado Cantó!”.
La Biblia dice que uno tiene que perdonar, 70 veces 7, y yo recuerdo que llorando
decía: yo los perdono, Señor te pido que tú también los perdones, y que me perdo-
nes a mí, y que me ayudes a salir adelante, te necesito. Esa fue una de las decisiones
más importantes que tomé en la vida: perdonar y salir adelante. En un mes, mis
heridas estaban muy cicatrizadas, situación que los médicos calificaron de mila-
grosa, por lo que me dieron de alta y pude regresar a mi casa en Bucaramanga.
Debo reconocer que hay días difíciles, de mucha tristeza. Esto no se supera de la
noche a la mañana. Recuerdo que yo les decía a mis compañeros que pensando en
esa Navidad estaba ahorrando para comprarme unos tenis negros.
Sin embargo, el 12 de diciembre recibí una gran sorpresa. La Policía me entregó

en adopción a “Hulk”, mi amigo incondicional, que me ha acompañado en todos
los eventos y reconocimientos que he recibido por parte de la Policía. Mi familia
y mi perrito han sido un bálsamo para curar el dolor. Ellos fueron el punto de
54
inicio y el mejor argumento para empezar a hablar sobre superación y el valor

de la vida, para que esta circunstancia no me destruyera sino le diera un nuevo
sentido a la existencia y al destino que Dios ya determinó.
La adaptabilidad y flexibilidad según el Modelo de Liderazgo Holístico Policial

son atributos que se encuentran relacionados con el ánimo, la tolerancia, y el
aceptar nuevas ideas, hechos o situaciones distintas, pero de manera radical,
se asocian al poder y a la capacidad de “transformación”, a manera de símil con
el proceso de las orugas que se transforman en bellas mariposas, al despuntar el
alba para nunca más ser crisálidas, como sucede con los policías que sufren las
consecuencias del secuestro o de un acto terrorista, que daña su cuerpo pero no
su alma, siempre renaciente y nunca crisálida ante el encapsulamiento que puede
causar el dolor. Una potencia y un coraje que fueron producto de tiempos me-
morables, forjados en el empeño y el amor al prójimo, al principio de esa eterna
juventud, que parece tener cada policía en su rostro:
“Cuando estaba a punto de culminar el grado 11 de bachillerato, llegué a ser nom-

brado vocero estudiantil. Desde ese tiempo me gustaba hablar por los estudiantes.
Mi proceso de liderazgo se forjó siendo personero. Siempre ofrecía propuestas
con mucha propiedad, y cuando ya llegó el día de las elecciones tuve 1.753 votos.
Éramos 5 participantes, pero mis compañeros me eligieron a mí. En esa época me
encargué de hacer jornadas de reciclaje en los descansos con los niños de sexto,
además de hacer mercado para llevarlos a un ancianato llamado San Rafael; así
mismo, estuvimos recogiendo útiles escolares en el bachillerato para llevarlo a las
escuelitas, pues me enteraba que muchos niños no tenían materiales para el estu-
dio. Siempre trataba que fueran propuestas aterrizadas, que estuvieran a mi alcan-
ce porque en ese momento no me dejaban hacer ningún “jeanday” o día informal,
para recoger recursos. La única manera era por medio del reciclaje”.
Recuerdo que siempre ponía a los niños a ver “el circo de las mariposas” para mo-
tivarlos a luchar en medio de la adversidad. Gracias a Dios siempre me iba muy
bien. Para la época nos citaron al colegio para darnos una boleta de citación con
el fin de que nos presentáramos el 12 de diciembre en el Batallón de la Quinta
Brigada, en la ciudad de Bucaramanga. Por todo lo que pasaba a mí me daba mu-
chísimo miedo el monte, entonces mi cuñado me dijo que en la Policía también se
podía prestar el servicio militar.
A partir de ese consejo, en el año 2014, inicié como auxiliar bachiller. Ahí tuve la
posibilidad de ayudar a las personas que tenían una discapacidad visual o a los
abuelitos. Cada vez que estaba en un parque, llevaba también a los niños de los jar-
dines infantiles a jugar y a brindarles protección para que nada malo les sucediera.
55
Hablaba con ellos y le decía que los policías somos los buenos y les contaba muchas
historias. Fue una experiencia muy bonita. De niños, mi papá siempre nos repetía
una frase: “El que no vive para servir no sirve para vivir, y prestando mi servicio
estuve muy cercano a la comunidad, y eso me ayudó a decidir que quería ser policía
de por vida, sin importar a lo que tuviera que enfrentarme”.
Paradójicamente, el cortometraje de Nick “el circo de las mariposas”, empezó

después de la fatalidad ocurrida, a ser una profecía certera de lo que iba a suce-
der con su profesión y su proyecto de vida. Del australiano ya había aprendido
que “no es posible obtener todas las respuestas al mismo tiempo”. En efecto, las
mariposas realizan una metamorfosis, un proceso que en su origen griego signi-
fica meta-morfé, es decir: “más allá de la forma interior”, teniendo en cuenta que
su ciclo vital, denominado por los científicos como “generación”, está influido
principalmente por la temperatura para producir cambios radicales que pueden
conducir a la vida o a la muerte. En el caso del Patrullero José Carvajal, la tem-
peratura alta del amor de su gente, fue decisivo en su forma de trascender, y de
verse así mismo; de adaptarse a un nuevo tiempo y a una nueva condición física
y anímica, como lo interpreta él mismo, luego de reflexionar sobre las circuns-
tancias que le permitieron experimentar el más grande afecto de la gente:
“Cuando llegué a Bucaramanga me tenían un recibimiento muy grande. Había 8

buses de la Policía, una caravana de motos, carros, mi familia. Luego en Girón,
mi proceso de recuperación empezó a ser extremadamente rápido. A los 45 días
empecé a caminar. Después de eso, a los 3 meses ya estaba caminando sobre los
muñoncitos, todo eso fue un proceso y lo hacía con mucho empeño. Ahí surgió
la decisión de empezar a dar charlas. A los dos meses iba a las relaciones gene-
rales, a los colegios a contar mi historia para que otros pudieran valorar la vida
en toda su plenitud.
Antes practicaba el atletismo y bailaba salsa y merengue, una última actividad que
he vuelto a realizar con la ayuda del equipo de profesionales que me rodea, para
adaptarme a mi nueva vida, porque yo era un trompo bailando, porque mientras
haya vida, viven los sueños y vive el soñador”, asegura José, quien sueña algún día
con ser Presidente de la República de Colombia para ayudar a muchos.
Su vida, sin lugar a dudas, es una mimesis de la canción de Joan Manuel Serrat
“caminante no hay camino”, basada en la sentencia del poeta Antonio Machado
y por qué no, en la vida de cada héroe de la vida, como una oda persistente en la
ardua actividad de todos los erradicadores de cultivos ilícitos –en homenaje a sus
luchas anónimas- y en forma de reveladora invitación a las personas que observan
en “Chefor” un ejemplo y un camino de vida a seguir, porque como reza el poema:
56
“Caminante, son tus huellas el camino y nada más;

Caminante, no hay camino, se hace camino al andar.
Al andar se hace el camino, y al volver la vista atrás
se ve la senda que nunca se ha de volver a pisar.
Caminante no hay camino sino estelas en la mar”.
Según las palabras del Patrullero José Carvajal:” pueda que no tenga mis pier-
nas, pero lo importante es que yo siga caminando recto, a semejanza de Cristo,
por caminos de luz y no de tinieblas, para que al final de esta aventura de la vida,
pueda llegar al cielo, con el galardón de haber sido “un obrero aprobado” por los
hombres y por el mismo Dios”, renovado en esa historia que contaba cuando era
adolescente, e iba a los colegios como personero y les contaba a los estudiantes,
el ejemplo de superación de Nick Vujicic.
“Ya no tengo que hablar con ese ejemplo. Ahora yo voy a serlo”, afirma. Desde su
alma, ya hizo el guión y la versión de su propio “Circo de las Mariposas”, ese cor-
tometraje que predicaba y donde se expone la historia cinematográfica de hom-
bres dolidos por su condición física, quienes integraron un extraño circo, para
dar alegría en medio de su dolor y hacer de la diferencia anímica y espiritual,
una virtud; porque como bien lo expresa José: “a pesar de que en este momento
no tengo piernas, puedo decir con mucho orgullo que Dios me ha regalado alas”.
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El Legado de un Sabio
HONOR POLICIAL
BG. (RA) Fabio Arturo Londoño Cárdenas
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En los tiempos de Platón y Aristóteles, la palabra policía, significaba “el ordena-

miento político del Estado”, y la ley representaba una mezcla de disposiciones mo-
rales, éticas y jurídicas que interpretaban el proyecto de vida deseable del hombre
de ese entonces, como lo ha enseñado durante más de treinta años mi General
Fabio Arturo Londoño Cárdenas, uno de los más emblemáticos herederos del le-
gado que dejaron los grandes policiólogos de la institución como fueron Miguel
Antonio Lleras Pizarro, Álvaro Castaño Castillo y Roberto Pineda Castillo; padres
del “Derecho e historia del Ente Policía” en Colombia.
Uno de sus grandes legados es haber enseñado que la Policía es una ciencia, dado
su fin, su objeto, sistema y método, además de responder a los principios de uni-
versalidad, totalidad y unitariedad, en calidad de pionero de una investigación
que con el tiempo adquirió una relevancia inesperada en esa búsqueda de identi-
dad institucional. Sus aportes sobre el tema parten de la obra de pensadores cien-
tíficos como el alemán Von Justi (1984), cuyo texto más conocido a través de la
traducción es “Elementos Generales de Policía” en el que se profundiza la relación
entre la ciencia de policía y la administración estatal, debido a que el Estado tiene
que buscar la felicidad entre sus súbditos, como el mayor antecedente de lo que
hoy se denomina convivencia.
Muchos lo definen como el último de una estirpe de verdaderos pensadores al

interior de la Policía. Nació en la ciudad de Medellín, el 21 de febrero de 1929, en
el hogar conformado por don Arturo Londoño y doña Judith Cárdenas de Lon-
doño, y siete hermanos. Luego de culminar sus estudios secundarios en el Liceo
Antioqueño, en el año de 1948 viajó a la ciudad de Bogotá, luego viajó al Arauca y
regresó a la capital de Antioquia, donde se incorporó como aspirante al curso de
oficial de la Policía Nacional. Ingresó a la Escuela de Cadetes de Policía General
Santander en el mes de marzo de 1950 y se graduó como “Subcomisario a prueba”
(en este tiempo análogo al grado de Subteniente) el 17 de diciembre de 1950, para
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hacer parte del curso número 8, y al graduarse, de la Promoción “Coronel Juan

José Rondón Delgadillo” o “Curso de los Sabios”. El hizo parte de 126 jóvenes
que tomaron la recia decisión de convertirse en policías para cambiar el destino
de la nación, aunque esa no fuera la pretensión inicial, en la época más dura de
la violencia partidista.
Ya en la academia, su curso tuvo la oportunidad de ser formado y supervigilado

por la Misión Inglesa, y como oficial de la Policía Nacional de Colombia, desem-
peñó varios cargos a nivel académico y operativo, que le merecieron diferentes
ascensos en la jerarquía institucional hasta llegar al grado que hoy ostenta de Bri-
gadier General, hasta su retiro por solicitud propia en el año de 1980, siendo el
Inspector General de la Policía.
El servicio policial lo llevó a trabajar en Bogotá como oficial de vigilancia en

varias estaciones; en 1952 fue enviado al Chocó para trabajar en vigilancia, y
por su labor, fue nombrado Alcalde Mayor de la ciudad de Quibdó; regresa a
Medellín y de allí se le destina a prestar servicios en la Dirección General de
la Policía. En Medellín asume como director de la Cárcel de la Ladera, además
ocupo los cargos siguientes: Comandante del Distrito de Policía Medellín, Sub-
comandante del Departamento de policía Antioquia, Comandante en los De-
partamentos de Norte de Santander, Tolima y Bogotá. Fue Inspector Delegado,
jefe de la Rama: de Servicios de Policía y docencia. Después de haber ejercido
como Agregado de Policía ante el Gobierno de Venezuela y cumplir su tarea en el
servicio diplomático, a su regreso a Colombia asume la Dirección de la Escuela de
Cadetes de Policía General Francisco de Paula Santander.
El paso del Brigadier General Londoño, por el Alma Máter de la oficialidad poli-
cial fue transcendental; generó cambios en la estructura académica y por mandato
suyo se creó la “Revista de la Escuela de Cadetes de Policía General Santander”
aprobada mediante resolución número 01407 del 30 de abril de 1975, emanada
de la Dirección General de la Policía; además de implementar normas de discipli-
na y conceptos filosóficos que aún son de conocimiento obligatorio para quienes
ingresan a la institución. Muchos le recuerdan por haber desarrollado el Nuevo
Estatuto Orgánico para la Policía Nacional.
En palabras del Director de la Academia de Historia Policial, el General Guillermo

León Diettes: “Lleras Pizarro aceptó la formación militar como elemento para la
disciplina de los hombres con uniforme, pero dando prelación al trato respetuoso
y amable a la comunidad; Castaño Castillo, investigó la historia de los cuerpos de
policía en el mundo; Pineda Castillo se preocupó y predicó siempre la diferencia
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entre lo militar y lo policial, como parte fundamental para el acercamiento y la

comprensión entre la comunidad y los ciudadanos con uniforme. A esta escue-
la del pensamiento policial pertenece el señor Brigadier General Fabio Arturo
Londoño Cárdenas; su discípulo más destacado y el continuador de su filosofía”.
Durante su trayectoria profesional fue abogado, profesor universitario, pero de

manera definitiva, un investigador asiduo que transmite las bondades del honor
policial, dado su empeño en brindar un soporte científico y conceptual para
aportar a la comprensión de la función desde la Ciencia de Policía.
En la institución es destacado como el más conspicuo de los oficiales que ha dado

esta tierra colombiana. A través de su propia vida y ejemplo, ha proyectado una
pasión por el quehacer y la ciencia policial que desborda todos los límites. Así lo
corrobora el hecho de que después de su retiro del servicio activo, se comprometió
de manera absoluta a sentar y construir las bases de la ciencia de policía, del dere-
cho de policía y de la función de policía entre otros temas, mientras también fungió
durante varios años como Administrador General de la Universidad de la Sabana.
El testimonio de su persistencia como legado a las nuevas generaciones radica en

su infinidad de conferencias, las traducciones del inglés, de francés y del alemán so-
bre varios temas policiales, así como las reflexiones sobre el tratadista Nicolás De
Lamare, quien antecedió a Justi, muy citado, además, en temas administrativos.
Fue así como en la evolución del pensamiento de este legado se sumaron sus es-
tudios sobre el tratado escrito por el entonces Comisario General (abogado) de
la Policía Federal Argentina Enrique Fentanes, para quien la ciencia de la admi-
nistración policial como ciencia unitaria pretende la comprensión integral de la
Policía en su interrelación con la cultural nacional, la nación, el pueblo, el estado,
el gobierno y demás estructuras sociológicas, jurídicas y administrativas.
Sus estudios y reflexiones en esta materia se han iniciado con un trabajo deno-
minado, en su origen, introducción a la filosofía policial, y en una segunda edi-
ción “analectas para una filosofía policial”, publicados como tomos durante el año
2007, luego de una ardua investigación y elaboración conceptual, con el apoyo del
Fondo Rotatorio de la Policía Nacional en el año 1978.
Sus textos –anónimos aún para algunos policías- son esa piedra angular que algún
día desestimaron los arquitectos, y que hoy se aprecian en la construcción del edi-
ficio del saber policial, -desde las posibilidades del mundo contemporáneo-, cuyo
telescopio: el General Londoño, -un hombre con visión policial - ha dirigido de
manera acertada para ayudar a comprender, en medio de las complejidades del
63
siglo XV y hasta el siglo XIX en Europa, la génesis de la ciencia de policía, y luego

su receso hasta el siglo XX, tiempo de oro para el Derecho de Policía que tiene su
cuna en la modernidad, durante 1943 en Colombia, con la tesis laureada del Dr.
Miguel Antonio Lleras Pizarro, al advertir que el conocimiento policial no puede
ser concebido únicamente en términos lineales de causa y efecto.
A partir de sus datos biográficos, muchos se preguntarán: ¿Por qué mi General

Fabio Arturo Londoño Cárdenas es considerado como el representante de la con-
cepción sustancial de lo policial? Pues bien. Visión significa: Mirar con profundi-
dad filosófica la importancia, el origen, la composición y dinámica de un “Ente”
con una hondura futurista.
No sólo se trata del cumplimiento de normas sociales y éticas que guían el ac-
tuar y que son aceptadas por la comunidad, sino que el honor policial debe ser
asumido por los líderes holísticos en su manera de ser, de pensar y de sentir,
para trasmitir esta experiencia, generando arraigo, pertenencia y orgullo poli-
cial en todos los uniformados, y a la comunidad a la que se deben. Bien afirmaba
el escritor italiano Carlo Dossi que “de nada vale la ciencia si no se convierte en
conciencia” y el escritor español Juan Valera, que “el universo visible, es decir,
la realización o encarnación del pensamiento divino es la causa ocasional de la
ciencia”. En el caso del señor Brigadier General Londoño, su verticalidad, su no-
table amor al Creador y su aguda persistencia en ahondar las profundidades del
conocimiento que enriquece la doctrina institucional, ha hecho que la ciencia
de policía se convierta en la brújula de la conciencia, de generaciones enteras de
policías, no solamente a nivel local sino universal.
Dice la cultura popular que: “la mayor obra de un artista es su propia vida”, paro-
diando ese dicho “la mayor obra de un policía es el ejemplo, al haber desplegado a
su familia, a su institución y a su comunidad”, pues bien, mi General Londoño es
un excelso padre de familia, un gran esposo, un excelente comandante de policía,
un gran guía espiritual y sobre todo un encomiable hijo de Dios. Es por eso por lo
que se considera el mejor representante vivo del honor policial. Otra característica
que desborda al señor General Londoño es su infinita sinceridad y su absoluta
coherencia. Sinceridad que lo ha llevado a ser objeto de consulta de todo el mando
policial por más de cuarenta años y coherencia que le ha permitido ser quien es,
sin hincarse ante nadie distinto a Dios Todopoderoso.
Un atributo esencial que permite promover comportamientos y actitudes del ser

policía acorde a los entornos sociales y morales en los cuales se desenvuelve y
que son socialmente considerados como apropiados, debido a que el funcionario
policial tiene un papel de garante de derechos y al mismo tiempo está obligado
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a ser un ciudadano ejemplar, a fin de generar confianza, buena reputación y

legitimidad en el cumplimiento de su función. Así lo ha entendido uno de los
representantes del “Curso de los Sabios”.
Según el Modelo Holístico de Liderazgo Policial es necesario que cada policía asi-
mile y refleje los principios y valores de la doctrina básica, que al final debe redun-
dar en el buen posicionamiento de la institución, evidente en altos niveles de credi-
bilidad, proximidad, integridad y efectividad del servicio. Sus obras así lo reflejan.
Como lo expresaba Churchill (s.f.): “la única guía del hombre es su conciencia, y la
única protección para su memoria futura es la rectitud y honradez en sus acciones”.
A partir de estas premisas, a continuación, se presenta la entrevista que evidencia

el atributo del honor policial en la vida impecable y obra rigurosa del Brigadier
General Fabio Arturo Londoño Cárdenas, debido a que no existe sobre su con-
ducta mancha alguna ni nadie que se atreva a señalarlo en actuación alguna de
su pasado ni de su presente. En términos policiales es un hombre inmaculado, lo
cual lo confirman todas las generaciones y cursos de policías de tiempos pretéritos
y actuales. Una de sus grandes herencias en la comprensión de que la policía es
la primera institución política de un gobierno, pero no en el sentido de la parti-
cipación electoral, partidista o activista en el ámbito del debate público sino en la
medida en que el hombre dentro del sistema policial tiene que abrir su corazón
y su consideración a las dimensiones relacionales políticas, culturales y antropo-
lógicas para ser ley, autoridad y por ende, articular su acción con la estructura de
pensamiento y acción de los territorios donde se es policía.
La entrevista realizada al General en su escritorio, alimentada por el humor y la

firmeza que le caracteriza, hizo que al final del ejercicio se destruyera el viejo
paradigma de autoridad de un policía rígido a uno amoroso, obsesionado por
su labor, capaz de reconocer en el estudio de la profesión elegida, su destino de
servir más y mejor a los demás, en la medida en que como policías y funcionarios
públicos se es un poco ese hombre de la caverna descrita por Platón, ese ser primi-
genio que intenta comprender la relación entre el mundo de las ideas y la realidad,
interesado en entrenarse a la hora de asumir causas y consecuencias en medio del
caos que es la pretensión de mantener la convivencia y el objeto de la policiología
como conocimiento y testimonio exportable a otras policías a nivel mundial.
1 El honor policial, dentro del MHLP, también hace referencia a que cada policía pueda sentir y trasmitir de manera explícita
y directa el orgullo en sus acciones y de la profesión policial, evitando además cualquier tipo de deterioro a su dignidad po-
licial y personal, partiendo del principio de que sus actuaciones se basan en lo legal, lo ético y lo moral, fundamentado en la
honestidad, rectitud y coherencia en su saber, saber hacer y saber estar.
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¡Gracias mi General!, su amor al Eterno, al conocimiento y sus ejecutorias ho-

norables allanan e inspiran el camino de vida y el estudio que todos los que han
abrazado la causa de servir a la nación deben andar, sin importar los abrojos ni la
tempestad inherentes a las dificultades del ser policial.
¿Cómo eligió el destino de ser policía?
Nunca pensé ser policía, miraba con desconfianza a los policías porque eran
liberales, y me tocó manejar “policías godos”. Sin embargo, a principios de 1950,
en el periódico “El Colombiano”, apareció una invitación a los jóvenes antioque-
ños bachilleres a ingresar a la Escuela de Oficiales de Policía, General Francisco
de Paula Santander, en el rango de oficiales, suboficiales, agentes y detectives.
Entonces, un policía municipal que era amigo de mi papá le dijo: voy a enviar a
mi hijo para que se presente en el comando de la policía departamental a donde
va a llegar una comisión de la ECSAN para que se presenten. Los examinarán y
luego se irán a hacer curso.
Me encontré entonces con mi papá y me dijo: hijo vea, no puedo sostenerle una
carrera, ¡mire a ver si le gusta esto! Exigían un colchón, un vestido civil, par de za-
patos, tres pares de medias, tres calzoncillos, tres camisetas, cosas que uno tenía,
pero las exigían nuevas. Ahora vale 14 millones el equipo para entrar. Los tiempos
han cambiado. Me presenté al comando de la policía.
Después de un examen me recibe el Mayor Cuervo Araoz del Ejército, y terminé

en la Escuela General Santander. Se escogieron a seis “paisas”, junto con el doctor
Plata Bermúdez, médico judicial. En esa época no había ni un policía, los habían
botado a todos, solo había once que estaban en la escuela el 9 de abril de 1948,
quienes defendieron el Palacio de la Policía o si no, los habían votado también.
“Cuando llegamos a la Escuela General Francisco de Paula Santander, tuvimos

que recorrer a pie un largo camino desde el cementerio de Mata tigres hasta la que
sería nuestra Alma Mater. Éramos pobres, el Estado era pobre, pero honrado. A
nosotros nos dieron un pago de 30 pesos mensuales, y rendíamos cuentas cada
mes; lo que sobraba, lo dividíamos entre todos”. Ese es un recuerdo de lo más gra-
to de gran altura, cuando los colombianos eran honrados, porque los administra-
dores eran los que hacían eso. No se robaban los economatos que surtían a todos
los comandantes de la unidad, y cuando se creó el Bienestar Social, regalaban
harina, mantequilla, queso y cosas muy finas que les regalaban a los agentes. Al
primero que le daban era al comandante.
Entonces llegué con mi colchón a la Escuela y me recibe el Mayor Echavarría Sán-

chez, paisano mío. Yo le dije que venía a hacer a unos cursos. No preste servicio
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militar, fui genuinamente policía Entonces nos ingresaron, nos peluquearon, nos
aplicaron unas inyecciones, nos purgaron, y nos dieron unas botas. Duramos nue-
ves meses, eso fue duro, pero al final se mejoró un poco.
Yo persistí porque me uní a Francisco Naranjo que era mi compañero: No nos

podíamos devolver, éramos de familias bien pobres y no podíamos aumentar la
carga, entonces nos acomodábamos y salimos. Después ascendimos a comisario
a prueba, en ese tiempo existían los grados de subcomisario a prueba, subcomi-
sario, comisario, comisario jefe, subcomandante y comandante jefe. Estas fueron
las denominaciones que nos dio la misión inglesa, al realizar el primer texto de
la formación policial. Ellos eran muy capaces sabían mucho de policía, el libro se
llamaba “Manual para recluta de Policía”. Luego salí destinado para la Estación
Primera de Policía ubicada en la carrera séptima con calle séptima donde está ubi-
cado hoy día el Congreso de la República. Esos primeros años de mando fueron
de extrema pobreza. A uno le daban un uniforme un par de zapatos, una corbata,
guantes, un chacó, botas y todos los días le daban un revólver y tocaba regresarlo,
en un tiempo en el que todo el sistema de reclutamiento y de formación era
militar. Duré 30 años en servicio activo.
¿Cuál es el prototipo de líder policial?
El hombre de policía debe ser un hombre ejemplar, en virtudes y en comporta-

miento, esto implica partir de tres bases fundamentales.
La conducta del hombre policía o del funcionario administrativo con poder de

policía (presidente, gobernadores, alcaldes, superintendentes) ha de demostrarse
en el trato educado y cortés, afable, amistoso, sincero, justo, disculpante, tole-
rante y humilde con los demás y en toda circunstancia. Por ello es importante
que se ejercite en la convivencia con todos, pues en tal forma estará observando
la protección de la vida y los bienes (seguridad); cuidará del sosiego con los de-
más (tranquilidad); mantendrá una conducta pulcra, recta, humana y de buenas
costumbres (moralidad); y será exigente con el cuidado de todo lo que afecta al
medio ambiente, la salud y los recursos naturales (ecología).
Al respecto, quisiera describir las 15 virtudes fundamentales del hombre policía

para la convivencia:
Benignidad e indulgencia: permite juzgar a los demás en sus conductas, pero en

forma favorable y fraternal, sin mayor consideración de sus errores.
Carácter: al hombre policía lo deben distinguir sus cualidades psíquicas o afectivas

por medio de las cuales su conducta lo diferencia de los demás. Así expresa su carác-
ter a través de la elevación del ánimo, su firmeza y rectitud, su energía y veracidad.
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Cordialidad y amistad: nos permiten estar más cerca de los que nos rodean y, en
particular, de quienes hemos de ejercer cualquier acción de policía (las gentes, el
pueblo, el común, los congéneres, los asociados).
Compresión: ayuda a mirar y atender a los demás con gran y creciente simpatía.
Así podemos penetrar en la interioridad insondable de quienes tratamos, hallar
sus bondades y lograr el entendimiento cordial.
Dignidad: nace de ser el hombre hecho a imagen de Dios.
Fortaleza: entendida como una firme disposición del alma en el cumplimiento del deber.
Humildad: es aceptarnos como somos e impedir lo que nos aparta de ello: soberbia.
Justicia: la función policial, precisamente, al conocer un caso debe buscar, entre

otros propósitos, una decisión imparcial por medio de la cual a cada uno de los
actuantes o sujetos activos de la acción se les ha de dar un trato equitativo y de
conformidad con el resultado de su obrar.
Libertad: facultad con la que nace el hombre para ejercer su libre albedrío.
Obediencia: es el compromiso con que todo hombre nace de cumplir con sus
obligaciones y exigir sus derechos.
Prudencia: el miembro de la institución debe intervenir y resolver continuamente

situaciones (“casos”) en los cuales debe discernir y distinguir lo que es bueno y
malo, para producir las rápidas y flexibles decisiones que le exige su función. Por
esto está llamado a guardar y acendrar esta virtud.
Respeto Mutuo: nos hace unirnos a los demás, a quienes nos rodean. El respeto
es condición sine qua non para acercarnos a los demás y para que aquellos lo
acepten con nosotros para mejorar u optimizar las relaciones recíprocas. Sin ella,
la obediencia se hace imposible.
Responsabilidad: nace del compromiso que naturalmente tiene el hombre con

respecto a sus actos.
Templanza: invita a poner orden racional en el uso de las pasiones concuspiscibles (ape-
titos sensibles), de tal forma que con ello se contribuya al bien humano y no lo destruya.
Verdad: invita a actuar siempre conforme a la realidad, y se sintetiza en dos

vocablos: sí o no.
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¿Son los líderes caudillos?
Caudillo es una palabra realmente castiza en una función dada o profesión escogi-
da. La palabra, como tal proviene del latín capitellus, que significa ‘pequeña cabeza’
o ‘cabecilla’. En este sentido, el caudillo ejerce su liderazgo en las funciones de guía
y conductor dentro de una organización, una comunidad o una nación entera, y el
líder de acuerdo con su origen epistemológico es un político que guía multitudes.
¿Desde esta perspectiva el policía es caudillo o líder?
Es caudillo porque tiene una profesión y unas virtudes esenciales, el policía no es

nada si no da ejemplo, lo cual exige en primer lugar en el prójimo por el cual cuya
convivencia responde. Esas virtudes con el ejemplo la verdad, la libertad, la res-
ponsabilidad, y el trabajo. En cuanto a la verdad, el policía no debe mentir porque
se convierte en el hazmerreír de la gente.
Respecto a la libertad, esta es la principal gracia que Dios le ha dado al hombre,

y que el caudillo de policía tiene que respetar y hacer respetar, juntamente con la
dignidad; por eso se dice que la libertad es la primera misión que hace respetar el
hombre policía, en cumplimiento de la función de seguridad. Por su parte la res-
ponsabilidad nos permite entender que la libertad tiene límites exige cumplirlos
y respetarlos. Esos límites indican que donde termina mi derecho comienza el
derecho del otro. Si no se hace eso, no se cumple la función y se llega al libertinaje,
el cual se viola todos los derechos. En este campo es donde se define el objeto del
derecho de policía: libertad, dignidad y derechos correlativos de la personalidad
humana, eso es fundamental, y cuando se aplica se puede decir que hay un caudillo
asumiendo la función de policía.
Si la verdad, la libertad, la responsabilidad y el trabajo paradigmático son ese

conjunto de virtudes del policía que es caudillo ¿cómo podemos entender la tras-
cendencia de estos conceptos en la realidad de la Función de Policía?
El trabajo paradigmático es el que permite que el hombre cumpla con la función

finalista de toda esencia su trascendencia (todo lo que va del más allá, según el
mandato del libro del Génesis de la Biblia) que dispone a la obligación de trabajar
para perfeccionar la obra de Dios en nuestras propias vidas. Eso es fundamental.
¿Se puede decir que mi General hizo parte de un linaje o de una generación de
caudillos en la Policía?
No me considero caudillo sino un pensador que expone cosas, explicas cosas y

que termina creando doctrina, aquí hay una directiva que dice como se crea doc-
trina. Si está pensando en ciencia de policía, maneja la seguridad, la tranquilidad,
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la moralidad, la ecología, los elementos vitales del efecto; está manejando además
el propio lenguaje histórico y sociológico, la antropología, la psicología y una serie
de ciencias que son anejas a la policía. Si usted maneja eso está produciendo una
serie de planteamientos que van a hacer doctrina. De otra parte, quisiera decir que
el primer policial que dijo: “yo quiero mediar con el prójimo”, ahí nació el medio
`in situ´ de la policía. La mediación es el medio `in situ´ en la función policial. El
ejemplo es muy claro: hay una pelea lo primero que hace es mediar, metiéndose
en el medio para corregir, enseñar y calmar.
En lo personal los que fuimos denominados “el curso de los sabios” nosotros so-
mos el único curso de oficiales nacionales que solo se gradúo en nueve meses, sin
embargo, asumimos posiciones y responsabilidades que estaban por encima de
nuestra asignación.
Nos llamaron así por la energía en el trabajo, la disciplina el compromiso. Inclusi-

ve llegamos a establecer nuestro propio escudo que tiene como principio: “lealtad
y compañerismo”. De hecho, en 1950 la policía decidió reorganizar el cuerpo,
recrear la Policía Nacional de Colombia y para tal efecto reabrió la Escuela de
Oficiales General Francisco de Paula Santander con cuatro cursos oficiales, sub-
oficiales, detectives y personal no uniformado. Estos vinieron a ser entonces las
primeras jerarquías de una nueva institución, y por esa nueva razón se llamaron
“primer curso”, en gran parte nuestra conducta se orientó por esa mentalidad.
Fuimos los primeros, lo asumimos con mucho respeto y responsabilidad. Los
resultados fueron, mejor vigilancia, mayor disciplina una explicación más desme-
nuzada del ingenio de cada uno, y un estudio más profundo de los pocos textos
que teníamos en busca de una doctrina.
¿Cuál es la herencia más preciada en su vida policial?
Haber sostenido los principios morales que me enseñaron en mi casa, padres y

abuelos por encima de la mala formación producida en la escuela, por faltas en
la moral de las unidades y de los jefes. Eso es lo principal. Segundo, el apoyo de
la institución para progresar intelectualmente, por lo cual pude hacer la carrera
de abogado en la Universidad Libre. Allí tuvimos un profesor de Psicología en
el año 1955, quien decía que el hombre es más hombre cuando respeta una sola
mujer, -y debe ser así- y una mujer es más fémina entre más respeta a un hom-
bre, ahí es donde sabemos si usted domina la voluntad, esto lo explico en mi
libro sobre Deontología Policial.
En cuanto al ámbito personal, quisiera destacar que la primera aspiración nace de la

formación en un hogar cristiano, en segundo; fue fundamental el estar influenciado
y rodeado de ambiente cultural que me generó la afición por la buena música lite-
ratura y las artes. Mis autores favoritos son Cervantes, Cristo, Beethoven, Miguel
Ángel, León de Greift, y Fabio Zuleta, un músico impresionante.
70
¿Cuáles son los mitos de la subcultura policial que afectan a la institución?
Existe una subcultura policial que tiene y mantiene taras, vicios, atavismos, mi-
tos, pero también buenas costumbres. Uno de los más conocidos y comentados
es el del pensar militar y proceder en consecuencia, así como una educación que
dice ser profesional y más que todo es seudocientífica. Igualmente la afectan el
desconocimiento de la teoría y el lenguaje que exigen tanto la ciencia como el
derecho policial; los vicios de tipo cultural, funcional, espiritual y filológico;
también los atavismos con que se manejan ciertas conductas, sus graves fallas
espirituales y el desconocimiento de los principios filosóficos que cimen tanto
en nuestra ciencia como su doctrina.
¿Cómo cambiar esos vicios, atavismos y taras?
Estamos construyendo ese camino mediante la enseñanza de las ciencias que dan
fundamento a la verdadera profesión policial. Por esta razón hay que cambiar el
proyecto educativo y los procesos por medio de los cuales se ha de desarrollar el
conocimiento científico tecnológico policial. La meta a la cual tenemos que llegar
es el cambio de mentalidad policial dentro de la subcultura que se ha construido
con sus costumbres, un buen número de las cuales son erradas. No puede haber
currículos ocultos.
Cuando se hace referencia a la doctrina de Policía siempre aparece su nombre,

¿cuáles fueron sus obras más prominentes?
Nosotros no inventamos la doctrina, en la labor de aseo de las instalaciones y

organización del desorden de la Escuela de Oficiales General Francisco de Paula
Santander, encontramos en las caballerizas un cerro de libros que constituían la
primera colección de textos auspiciados por la escuela para que sirvieran como
gran parte del pensamiento policial de Colombia y del mundo. Ellos eran: “La
policía, historia y creación”, del gran pensador policial abogado Roberto Pineda
Castillo, y “El derecho de Policía”, ensayo laureado por la Universidad Nacional
del profesor Miguel Antonio Lleras Pizarro, quien murió siendo magistrado de
la Corte Suprema de Justicia.
De otra parte, resulta que todos estos profesores en la escuela antes de 1948 eran
liberales y cuando llegaron los conservadores, dejaron unos libros botados en las
caballerizas. Yo tengo esos libros, eran 12. Los textos fueron abandonados. Por lo
tanto, comenzamos a interesarnos en los principios de doctrina que contenían,
y a retomar su riqueza en términos de reflexión y apropiación del conocimiento.
Para un policía normal no es una colección valiosa, para hoy no es nada porque
no sabemos apreciar ni valorar lo que llega a nuestras vidas como un tesoro tras-
cendente. Quisiera destacar uno de esos libros como: “El dolo y su prueba”, del
71
doctor Cabal, en el que le niega a la obra del Quijote su autenticidad y su valor

moral, criticando fuertemente el vocabulario utilizado. Después supe que la seño-
ra hija del doctor Cabal fue invitada por la misma Policía para hacer un estudio
que dio lugar a la Escuela de Posgrados, y ella me regaló esos escritos que hoy son
cimientos de este centro formativo.
¿Cómo se empezó a escribir sobre ciencia de policía en Colombia?
Escribí mi primer libro “Introducción a la filosofía de la Policía”. Comienzo a

lanzar conceptos muy rústicos y primarios, con respecto al estudio del ente, por
medio de la metafísica y a plantear atrevidamente las bases metafísicas del ente
policía, no hay más escritos en ese tema luego de la introducción se termina esta-
bleciendo lo que llamamos “Principios Filosóficos Policiales”. 73 principios, que
son los cimientos del conocimiento profundo de esta materia.
El libro “Introducción a la Filosofía de la Policía”, lo lanzamos en 1979. Recuer-

do que le comenté a la General. Mireya Cordón siendo directora de la Dirección
Nacional de Escuelas –DINAE-, que había muchas fallas y debilidades con la
escogencia de los docentes de derecho de policía. Desde 1970 dicto y explico el
Código paso a paso y soy la persona que presentó un proyecto propio, de ahí
nació el código actual. ¡Ese proyecto nació con nosotros¡
En el caso del libro “Cuestiones policiales”, puedo decir que eran los balbuceos
de un niño, recién nacido para la Policía. En ese entonces publiqué unos de mis
primeros artículos, el cual es muy interesante “Reflexiones policiales sobre don
Quijote”. He leído cinco veces el libro Don Quijote de la Mancha y diez veces La
Biblia. Todo lo reflexionamos, fue así como nació Nociones generales de ética y
deontología policial, otros orígenes del derecho de policía y otros planteamientos
contemporáneos, esbozo bajo una teoría general de la ciencia de policía, la so-
ciología y la ciencia policial, escrito con los doctores Milcíades Vizcaino, Carlos
Emilio González y Jaime Amaya, en la década de los noventa.
¿En qué forma las ciencias anejas participan a la Policía sus conocimientos?
¿Qué es la ciencia policial?, ¿dónde está su origen?, y ¿cómo se estudia? Si bien es

cierto que todas las ciencias vienen a constituir el desarrollo de la sociedad huma-
na; igualmente cada ciencia mantiene un grado de autonomía que le permita su
desarrollo cabal, teniendo en cuenta su objeto y su fin. En el caso de la Policía, al
especular con profundidad en el ente, va encontrando las relaciones indispensa-
bles para recibir el apoyo de otras ciencias como son: la política, la sociología, la
psicología, la antropología, el derecho y las ciencias forenses.
72
¿Cuál es la importancia del lenguaje científico-policial?
Hasta ahora una de las consideraciones que han llevado a plantear el conocimien-
to científico de lo policial ha sido el hallazgo y la definición de algunos princi-
pios filosóficos que fundamentan al ente policía, porque todos coincidimos en
que haya un cambio acorde con las necesidades de la sociedad contemporánea;
un cambio que coloque al hom bre policía como un verdadero profesional cuyos
conocimientos estén al nivel de los adelantados y de las demandas del desarrollo
científico-técnico y sociopolítico que vive el mundo actual.
Con el anterior fundamento venimos realizando el estudio de la ciencia policial

para que la formación del conocimiento de los integrantes del ente policía tengan
una verdadera categoría profesional, lo cual exige, igualmente, el diseño de un
proyecto educativo que corresponda a los mismos niveles epistemológicos y doc-
trinales de la ciencia, y muy distantes de las pretensiones generales que observa-
mos en la actualidad, en que no se vislumbra ninguna fundamentación científica,
sino solo la satisfacciones de necesidades de tipo politiquero y efímero.
Una cosa es la especulación teórico-política (policing) y la otra lucubración pro-

funda del ente policía (ciencia). En consecuencia y, en síntesis, lo que hemos de
pretender y lo que debemos lograr a través de la especulación en esta materia es la
creación de una mentalidad eminentemente científico-policial que les permita a
los miembros del ente adquirir los saberes y las aptitudes de un verdadero profe-
sional, con lo cual han de desaparecer la improvisación, la politiquería y el manejo
contradictorio de la ciencia en mención. Así, entonces, no existirá ya el hombre
policía empírico e ignorante (pseudoprofesional).
Con el fin de aclarar más el lenguaje policía que hemos de utilizar en la ciencia y
el derecho policiales es importante retomar la clasificación establecida por Laura
Gamboa (2004) que se basa en las ciencias anejas a la policía (derecho de poli-
cía, ciencia de policía, ética), teniendo en cuenta la multiplicidad de asuntos que
atiende la policía, así como el conocimiento que deben desarrollar sus integrantes
al reconocer la diversidad de actos que caracterizan el ámbito de su función.
¿Cómo se aplica la Ciencia de Policía a la comprensión y la trasformación de las

circunstancias actuales de convivencia y seguridad?
Desde el punto de vista filosófico, la ciencia policial se puede clasificar entre las
ciencias sociales, lo mismo que entre las ciencias políticas; esta nos permite deter-
minar la necesidad, que tanto el Estado como la sociedad necesitan de ella, para
73
lograr la ansiada convivencia, fin de la disciplina a la que venimos haciendo re-

ferencia. Esto quiere decir que la ciencia de policía tiene como fin la convivencia
y que esta situación se desarrolla mediante cuatro categorías, que son: seguridad,
tranquilidad, moralidad y ecología públicas.
Por otra parte, el objeto de la ciencia es el ente policía, lo que ha de estudiarse

con investigación científica de su origen y contenido, lo cual nos lleva nece-
sariamente a descubrir esa relación que existe entre esta disciplina y las cien-
cias sociales, políticas, psicológicas, antropológicas y jurídicas, que vienen a ser
ciencias anejas a la Policía, ahora bien, de conformidad con las definiciones
de los filósofos griegos Sócrates, Platón y Aristóteles, la Policía es el alma de la
ciudad, lo cual coincide con la afirmación contemporánea del Doctor Alberto
Lleras Camargo, quien en un efemérides de la Policía explicó a la nación que:
“hay buen o mal gobierno, si hay buena o mala policía”, con lo cual construye un
binomio inseparable y determinante en el sentido de depositar en la Policía una
posición primaria en la política del estado.
Con el hallazgo de una serie de principios filosóficos policiales que hasta ahora
suman 73, estamos cimentando en forma definitiva, permanente y clara no sola-
mente la función policial y su real profesionalización, sino la forma como se ha de
formar el cuerpo Institución Policía Nacional, la cual ha de tener una mentalidad
totalmente diferente a la existente, y cimentada en una indiscutible y concreta
civilidad, lo cual exige a la fecha un vuelco o una renovación del pensamiento y la
doctrina de Policía, con el respeto, la discreción y la autonomía correlativa a esa
civilidad y a esas funciones que se orientan a poner en primer plano sus relaciones
con la sociedad. La pretensión es generar más congresos de Policía e instituciona-
lizar a Colombia por una década, como escenario de ciencia de policía, algo más
o menos similar a lo que se ha hecho con Ameripol.
¿Cuáles son los desafíos de las nuevas generaciones de policías, según lo planteado
por la ciencia de policía?
En primer lugar, se debe reconocer a los pensadores policiales a la altura del cono-
cimiento que exige el desarrollo humano, actualizando los planteamientos que en
su devenir presenta la sociedad contemporánea. En segundo lugar, organizando y
estableciendo la investigación científica en esta materia, mediante grupos dedica-
dos a su estudio, y la revisión permanente de la doctrina que en el mismo ámbito
se va desarrollando en el mundo. Y en tercer lugar, mediante el análisis finalista o
teleológico de los deberes, de los derechos y de las virtudes que exigen al hombre,
la convivencia; porque ésta exige hábitos permanente en cuanto a las virtudes
teologales, humanas y sociales.
74
Sugiero a los jóvenes leer libros. Con las generaciones que vienen, sucede como las
invasiones de los bárbaros, derrumbaron todo y crearon una cosa diferente. Re-
cuerdo que en Medellín se presentaron en las elecciones pasadas unos jóvenes que
hicieron preguntas a los candidatos y ellos demostraron una gran sabiduría, al hacer
exigencias a los políticos. Los jóvenes de la sociedad contemporánea tienden a vol-
ver a los principios originales. Por lo tanto, a las nuevas generaciones recomiendo
reconocer a Dios, al Creador; a la familia, célula de la sociedad y su alma, el matri-
monio. Las nuevas generaciones de policía deben observar y respetar los principios
de autonomía, discrecional, libertad, verdad, voluntariedad, laboralidad, veracidad,
responsabilidad y obediencia. En dos palabras: autoridad moral.
El hombre policía lleva el ámbito bajo su brazo. En este sentido, yo soy el que
hago el ámbito, el medio ambiente, no es, al contrario. En este punto encontra-
mos los desafíos de formar una voluntad férrea y bien cimentada en virtudes. Es
necesario recordar que la deontología policial nos traza el camino de las obli-
gaciones y el derecho del profesional de policía o policiología. Recordemos que
convivencia es seguridad, tranquilidad, moralidad y ecología. Así lo ha plantea-
do de manera reciente el Papa Francisco en su obra “la casa común”, teniendo en
cuenta que el termino ecología engloba todo lo que el hombre ha de hacer para
convivir y perfeccionar la creación.
Hace unos días vi una película italiana donde se observaba a unos policías con los
pies en la mesa, y uno de ellos advertía que era candidato del partido de la policía.
Esta es una alegoría del futuro que puede venir a los cuerpos de policía, como el
advenimiento de sindicatos en su interior.
Por fortuna la Policía es apartidista, pero eso se va a acabar, por la libertad. De otra
parte, se debe enseñar a los Señores Generales a ingresar a la política o saber los
lineamientos entre policía y política. Uno de los estudios que tenemos que hacer
es la participación de la policía en política, pero basados en unos principios bien
formados. La policía está incluida en la política desde los planes de seguridad y
gestión territorial de la misma. De otra parte, quisiera resaltar que en Estados
Unidos forman los policías en las universidades, hay Estados que no tienen escue-
las, lo hacen en universidades. En Colombia nos tocaría formar equipos de pensa-
dores bajo una directriz bien elaborada, para que sean formadores en las Escuelas
de Policía, y tratar de vincular en este proyecto a las universidades.
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El Último Dragón
El Último Dragón
Dragoneante Efrén Díaz
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El Último Dragón
Ya sea en la figura de una portentosa serpiente que custodia los diamantes de un

tesoro escondido o de un gigantesco reptil alado, con ojos fulgurantes que escupe
fuego, los dragones persisten en fascinar con su despliegue y poder a todo aquel
que tiene contacto con ellos, como sucede con Efrén Díaz, el dragoneante de la
Policía Nacional de Colombia, reconocido por más de 40 años de servicio a la co-
munidad, por amor a la institución desde niño, cuando saludaba a los policías y
les preguntaba sobre la ruta a seguir para enrolarse en sus filas ; pero aún más por
cada joven y cada anciano que han recibido a través suyo, una ayuda idónea, en
momentos de dificultad, al ser reconocido como un protector implacable de los
más vulnerables para rescatarlos de la indigencia, la drogadicción o de la prosti-
tución. Buenas noticias que son registradas por los principales titulares de prensa
en los que se relata el equilibrio entre las prioridades de la seguridad ciudadana y
la lucha contra la criminalidad organizada.
De hecho, el dragón en la antigüedad era el soldado que prestaba el servicio de

infante y jinete, es decir, un hombre de armas que tenía la capacidad de comba-
tir a pie o a caballo. Fue así como durante el siglo XIX, las unidades de drago-
nes hacían presencia en la mayoría de los ejércitos europeos, adecuados a las
distintas especialidades.
Teniendo en cuenta su origen etimológico y su adaptación a un servicio como

el de la Policía Nacional de Colombia, se puede asegurar que su significado en
la vida del dragoneante Efrén Díaz coincide con el atributo de la vocación de
servicio, como el deber ser al momento de brindar un buen servicio al público
y tener un desempeño asertivo en el quehacer diario y en el inter-relaciona-
miento con sus unidades y equipos de trabajo. Esta vocación se ve reflejada
en la experiencia de brindar lo mejor de la condición humana como persona
y en calidad de funcionario público; sin importar la dimensión del riesgo y la
adversidad, según lo afirma el dragoneante Díaz, en sus vivencias policiales:
79
“Uno de los hechos que marcaron mi vida policial fue cuando pudimos de-
fender el Comando Central de Policía valle en Cali de una gran multitud de
manifestantes que marchaban a tomarse el comando.
Recuerdo a mediados del 95, me encontraba en la primera hilera y chocamos

con ellos y los hicimos retroceder, pero fue un momento de mucha tensión
no se tenían los elementos que se tienen ahora, era enfrentamiento físico
puro. Prácticamente, teníamos unos escudos que no median más de 60 o 70
centímetros. La gente amotinada no pudo tomarse el comando. Nuestro lema
era “tomarse la calle”, no se la podíamos dejar a la delincuencia.
Teníamos una buena formación. Yo encabezaba la primera hilera para rom-

per la manifestación. Advirtiendo que los manifestantes ya estaban a unos
cuarenta metros aproximadamente del comando entramos en choque y por
un momento nos vimos casi superados, pero con una gran actitud y decisión
logramos hacerlos retroceder, sin usar otro elemento que los pequeños escu-
dos y el bastón de mando que teníamos. Para esa época, los conflictos deriva-
dos de la protesta, los enfrentaban la vigilancia con personal disponible. Fue
una gran satisfacción para mí haber podido defender el comando central de
policía, de no ser así el resultado pudo ser adverso”.
El Dragoneante Díaz pasó su niñez en Buenaventura y a los 18 años empezó a

hacer las gestiones para entrar a la Policía en la ciudad de Cali. Incluso, antes
de ser uniformado ya perseguía delincuentes. Uno de los policías, al ver su ga-
llardía, lo citó un día al Comando y le abrió las puertas a su admisión. Fue así
como ingresó el primero de marzo del año 1977, a la Escuela Simón Bolívar con
su cabello largo, al mejor estilo “afro”. Su impacto más grande, fue cuando lo
recibieron y lo enviaron directamente a la peluquería.
“Me sentí humillado. Mi cabello era un tesoro personal, luego dije: no debo
detenerme, quiero ser policía. Entonces seguí con mi proceso; aunque el
desprendimiento inicial fue muy duro.
Ese ímpetu inicial, fue observado por mis superiores, quienes me otorgaron
mi primera felicitación el día que nos visitó un alto mando, y en una parada
policial, llevábamos cuatro horas de ensayo y nos demoramos dos horas
más. Conmigo tenía una carabina M1 y la cantonera se me dañó. Ya estaba
1 Ubicada en Tuluá Valle del Cauca
80
El Último Dragón
terminando la ceremonia, y mi Sargento Flórez le dice al señor Capitán

Galvis, quien era el comandante de la compañía: al alumno se le dañó la
carabina. Ante las circunstancias me asusté porque no había recibido mi
primer sueldo, a lo que responde el señor Capitán, felicítelo por la energía,
a pesar de las circunstancias, no perdió la compostura”.
El agente Idárraga Ramírez Orlando, fue quien le introdujo en el mundo policial,

recién llegó de Estados Unidos. Él personalmente le llevó hasta el comando y lo
presentó ante el señor Mayor Mancera. Con una hoja que describía todos los re-
quisitos, un anillo que le dio el sargento para que lo empeñara y dinero que le per-
mitiese presentarse a la Escuela Simón Bolívar, su historia describe las dificultades
de quien por vocación y sin medios, decide ser policía:
En ese ir y venir, llegué al Sena a estudiar mecánica automotriz, y por coin-

cidencias de la vida había dos policías; entre esos Orlando. Los viernes sa-
líamos en el carro de él, nos tomábamos una cerveza. Él me preguntó en
qué trabajaba. En ese entonces le comenté que de manera informal estaba
vinculado con una empresa de transporte y conseguía para el diario.
Me dijo: pero vos tenés físico, ¿por qué no ingresás a la institución? Al prin-
cipio sonreí, pero en el fondo sentía ese llamado, eso que llaman: vocación.
Recuerdo que no podía ver que robaban una persona, porque salía detrás
del ladrón a perseguirlo.
Pues bien, le cogí la idea, cuando tomé el tren y me fui para Tuluá. La Escuela
me permitió vivir un proceso formativo muy duro, pero yo tenía mucho ba-
gaje y valentía desde pelado, por las dificultades que había experimentado”.
Sus anécdotas corroboran que la vocación de servicio está intrínsecamente relacio-

nada con la solidaridad y el accionar desinteresado, al dar sin esperar ni recibir nada
a cambio, sólo de una sonrisa, un gracias; una recompensa emocional que se puede
calificar como la satisfacción de cumplir más allá del deber, como sucedió en la Isla
Gorgona, tristemente conocida por albergar la prisión más temida del país, pero
también, por ser un laboratorio natural conformado por una espesa selva húmeda
que cubre sin piedad todo lo que se atraviesa en su camino, y donde el Dragoneante
tuvo que enfrentar las adversidades del entorno, emulando la soledad del hombre al
principio de la creación y su lucha contra el escenario más inhóspito:
“En la década de los 70s, se contaban 700 internos, repartidos en tres patios
y seis alojamientos dormitorios. Allá no se conocía la palabra “franquicia”
porque siempre había que estar listo para atender el llamado de alarma, por
conflicto de convivencia en el dominio de los patios entre los internos.
81
En una ocasión me ordenaron hacer el acompañamiento a tres internos que

tenían el aval de buena conducta, y como vi todo normal, no solicité apoyo.
Entonces, emprendimos la caminata hacia Gorgonilla, ubicada al suroeste
de la isla Gorgona, a unos 40 minutos de caminata, teniendo en cuenta que
cuando la marea está baja se puede cruzar a pie. La misión era conseguir
madera de bambú para recolectar material útil en obras artesanales que los
mismos prisioneros elaboraban.
Cruzamos la marea con agua a la rodilla, y estando ya en el sitio procedimos

a obtener la madera y asegurarla. En determinado momento de una forma
extraña perdí de vista a los internos y me quedé en el sitio muy preocupado,
pasó aproximadamente media hora y no dudé en seguir algunas de sus hue-
llas. Afanado, regresé al lugar donde estaba. Se produjo una incertidumbre
insoportable. Al final regresaron después de una larga y devastadora hora,
y uno de ellos me dijo que la intención era no volver al penal.
En esa oportunidad los convencí de que no tenían ninguna alternativa por-

que estaban en una isla donde no había posibilidad de salir y comenzaron
a contarme historias de fugas frustradas de otros internos que no pudieron
salir de la isla. Yo los escuchaba con mucha expectativa porque el mar es-
taba corriendo con fuerza y llovía, hasta que se produjo entre nosotros un
momento triste y consolador en el que sólo hablaba el silencio. Sus cora-
zones temblaban al mismo tiempo que el agua de la atmósfera se mezclaba
con sus lágrimas y el sudor de sus frentes.
Nos alistamos para regresar. Al llegar a la orilla vi que la marea había subi-
do y no se podía cruzar caminando y la única forma de salir era nadando
ni siquiera me preguntaron si yo sabía nadar, nadie dijo nada, los leños se
quedaron y se lanzó el primero, y seguidamente los otros dos. Yo me sentía
un poco pesado por la vida sedentaria que se llevaba en la isla; sin embargo,
sé nadar bien y estaba con buena actitud frente al mar; entonces me quité la
camiseta, la sudadera y quedé en bermudas para tener el mínimo peso. Me
lancé, pero el recorrido se hacía más largo con la marea alta.
Cuando estaba en la mitad del recorrido me sentí débil y la corriente me es-

taba dominando. Seguí avanzando tratando de no dejarme llevar sin perder
fuerzas y ganando distancia, en un momento en el que el cielo se juntaba
con el mar, sumergido, buscando tocar tierra con los pies, pero no lo logré,
y en el segundo intento toqué la arena y me impulsé hasta llegar a la playa
para regresar con los internos a su sitio de reclusión. Se tomaron unos
correctivos y me quedó una gran enseñanza en mi vida policial”.
82
El Último Dragón
Su experiencia es una oda al viento que conecta con el poema de un preso de

la isla, inscrito en un viejo cartel –que servía de advertencia-, encarnado en la
historia de quienes vivieron años terribles de cautiverio en la isla, en la que el
mar era el único interlocutor ante tantos lamentos y que en algún momento
también fue su eterna prisión:
“Voy a contarte mi secreto a solas, le dije una vez al mar y con sentida
voz, le conté el desastre de mi vida, y al conocer mi amarga desventu-
ra – hombre- exclamó con doloroso acento: soy grande pero más es tu
tormento, soy hondo pero más lo es tu amargura” .
Y aunque esta experiencia de aflicción de los presos marcó por siempre su corazón,;
la impronta de su actitud valerosa deja un camino de inspiración a quienes tratan
con un gran sentido de humanidad aun a los peores criminales, rescatando la posi-
bilidad del perdón y del arrepentimiento, en un lugar donde hoy las ballenas joro-
badas y los tiburones deambulan por embarcaciones hundidas en su paso por la Isla
Gorgona, retomando el eco de la conversación con los presos y el momento en que
ellos tomaron la decisión de volver, guiados por los sabios consejos del dragoneante.
Una crónica virtuosa, donde él mismo era policía, consejero, amigo y vigía, al ayu-
dar de forma espontánea, aun, a quienes podían acabar con su vida. Una cualidad
no sólo evidente en su trabajo si no en sus relaciones sociales y familiares. Por ello,
sus compañeros le reconocen como un hombre con una armadura de hierro en
su apariencia, pero en la intimidad de su corazón, “un romántico empedernido”,
alguien que inspira demasiada confianza por su sencillez y amabilidad:
“A mi esposa la conocí en el mismo barrio que vivíamos; nunca cruzába-

mos palabras, hasta que se dio el ver una película, empezamos las visitas y
comenzamos la convivencia. Llevo 15 años de matrimonio con Carmen.
Un hogar muy amoroso, en el que nuestras hijas son resultado de los valo-
res de casa; Pilar del primer matrimonio y Diana, quienes me admiran y de
quienes recibo respeto y ternura; aunque Dianita vive mi situación con un
poco de recelo, pero sabe que esto es lo que me gusta porque al levantarme
siempre miro el uniforme y me siento “súper”, aunque ya estoy pensando en
entregar prendas; y la verdad, aunque uno no piensa en nada más que ser
policía, ellas piensan en los riesgos inherentes a la profesión policial. En la
actualidad, tengo dos hijas, cuatro nietos, mi compañera Carmen Helena y
todo marcha bien, me ven como un referente, un verdadero líder policial”.
2 Ese es el poema, una especie de lamento de un preso, que aún cuelga sobre una de las viejas paredes de la cárcel de la isla
Gorgona. Un canto al mar, desde la desconsolada vida tras las rejas.
83
Sin embargo, esta vocación de servicio surgió de un entorno difícil, que labró en
su interior la posibilidad de transformar el dolor en amor, teniendo en cuenta que
las experiencias difíciles hacen crecer a los niños:
“Recuerdo, a María de Jesús Díaz mi madre, quien a falta de médico tuvo que
llamar al curandero del pueblo, una vez que me enfermé cuando tenía como
siete meses de edad, pero como no había para pagarle, el curandero le dijo:
entonces el niño se queda conmigo. Mi madre me tomó y nos escapamos
hasta llegar a Buenaventura.
Desde que tengo conciencia mi entorno era pesado. Nací en un poblado

llamado Timbiquí, y como dije, a los seis meses me llevan a Buenaventura.
El conflicto de mis padres se vuelve disfuncional, entonces viví muchos
años con mi tía Margarita, ella era muy recta. Una vez me encontré un
espejo lo lleve a la casa y mi tía me dijo: devuelva eso donde lo encontró,
y fui a buscar el dueño; eso me marcó y nunca más lleve cosas a la casa.
Mi madre era más gitana, muy echada para adelante; entre ellas forjaron
mi carácter y los valores que tengo.
Siendo muy pequeño me gustó mucho la lectura. Cuando se lee uno se

vuelve una mejor persona. En mi niñez, tomaba recortes de periódico y
todos los leía. Ahora tengo una cantidad de libros tirados por ahí, les rega-
los libros a compañeros, algunos los presto y quedan regalados, como me
sucedió con una compañera a quien le preste dos libros: ella me dice, ¡no te
los voy a devolver!, entonces, pues…, para que pelear.
El dragoneante advierte que uno de sus libros favoritos es “El Quijote de la Man-
cha”, de Miguel de Cervantes Saavedra; un texto que le acarició el alma y le
impulsó a superarse en la batalla contra sí mismo; según sus propias palabras:
“El Quijote es una inspiración para cualquier policía, al ser un guerrero de

la vida, que jugaba con la imaginación y lleno de amor. Yo conecto esta obra
con mi propia experiencia, siempre en busca de la excelencia y de servir a
la gente, por eso cuando salgo de la escuela, teníamos un lema: “ganar la ca-
lle”, me gustaba buscar las felicitaciones y en mi hoja de vida debería haber
150 felicitaciones, pero por razones administrativas no llegaron, de pronto
llegaron unas cincuenta y tantas. Eso me estimulaba mucho; seguí con esa
gran vocación, llevando las cosas de la mejor manera.
Yo soy agente, cuando nace el Nivel Ejecutivo. Nos dicen que nos pasára-
mos a ese rango. Muchos compañeros lo hicieron, pero yo no, me quedé
como agente y me siento orgulloso de serlo”.
84
El Último Dragón
Y es que los policías son esa especie de “quijotes” que luchan contra imposi-
bles, teniendo en cuenta que a lo largo de la historia de la Policía, ha habido
una infinidad de caballeros andantes que han trascendido con su amor por la
comunidad y la pasión con la que han abrazado su profesión, como el Dra-
goneante Efrén, dado el cúmulo de obstáculos superados para ser lo que son.
En la actualidad y cuatro siglos después Don Quijote, esta figura mítica sigue
viva en antiguos policías como Efrén; Sancho Panza en sus compañeros de
cada unidad de policía donde anduvo; Dulcinea, es su amada esposa, quien
lo representa en el hogar, y “Rocinante”, la cicla o la moto en la que a diario
realiza sus labores de vigilancia en la ciudad de Cali. Aludiendo a las palabras
del mismo Quijote: “Sabed Sancho que no es un hombre más que otro si no
hace más que otro”. Así lo constata el dragoneante:
“Cuando empecé la escuela primaria, tuve clases con un profesor militar

muy estricto, por eso cuando llegué a la escuela de la Policía ya tenía for-
mación de orden cerrado. En la hora de cátedra cívica enseñaban, que a las
mujeres se les otorgaba la silla en el transporte urbano. Íbamos a la iglesia
que quedaba a tres cuadras de mi casa, pero debía ir primero al colegio que
estaba a ocho cuadras, de ahí salíamos para allá. Si un alumno no iba dos
días a clase, el profesor iba a buscarlo con un grupo de estudiantes hasta la
casa. Allá le decían: no él salió con sus libros para la escuela, llegábamos a
la cancha de fútbol y lo rodeábamos para sacarlo, eso era impresionante. El
profesor iba a la casa de nosotros se tomaba un tinto con pan, era como de
la familia. El día de hoy pienso que un maestro, un buen profesor es funda-
mental en el desarrollo de una persona”.
A ese recuerdo se suman otros combates de mayor talante, que asumió en sus pri-
meros años de policía y sacaron a flote las virtudes, la resistencia a la maldad y
el ímpetu de lucha por el bien común, junto con sus compañeros. Un espíritu de
servicio que evoca al Sargento Luis Alberto Torres Huertas, pionero de lo que hoy
se conoce como la Especialidad de Infancia y Adolescencia, quien en la década
de los cincuenta fue reconocido como el “Agente del maletín misterioso”, porque
cada vez que lo abría, de allí salían dulces y juegos que compartía con los niños de
su época. Pues bien, a imagen y semejante de este otro dragón que jugaba con los
niños y los introducía en el mundo de los valores a través de la lúdica y la preven-
ción; Efrén Díaz se ha vinculado en los últimos años a la Especialidad de Infancia y
adolescencia en la Sultana del Valle del Cauca, para hacer lo que más le gusta: servir
con amor, brindar protección y transmitir valores a la gente más joven. Al relatar
esta nueva experiencia, sus ojos negros como el acero templado reflejan el rigor de
la disciplina policial –que no opaca la ternura de su corazón– sino esa infatigable
preocupación por las generaciones vulnerables de su bella ciudad de Cali:
85
“Ahora que laboro desde la Especialidad de Infancia y Adolescencia, hemos

podido encauzar a la juventud por el respeto a sus semejantes. La mayoría del
tiempo lo comparto con los adolescentes en los centros de formación, con los
que han cometido múltiples delitos, además de rescatar a niños que estaban
en situación de abandono. Me ha tocado llegar a las casas donde las mamás
son alcohólicas o drogadictas, y rescatar a los infantes, para llevarlos a una
casa donde se recuperen, o sacar a los niños de las salas de juego para adultos.
Lo más fuerte para mí ha sido entrar a casas de prostitución y hacer varios
procedimientos contra los propietarios por tener adolescentes en sus propios
establecimientos. Mi vocación consiste en recuperar la dignidad de la gente.
No se borra de mi retina, el caso de una niña que no llegaba a los 14 años

y estaba siendo accedida sexualmente por un sujeto con el consentimien-
to de su mamá; eso fue impactante para mí, pero el ver que ella salía de
ese mundo de horror de manera definitiva por el resultado de un trabajo
coordinado de los grupos de monitoreo, vigilancia, control, recuperación
y rescate de niños ha sido una satisfacción enorme”.
Los primeros años de vida y la adolescencia son periodos fundamentales para

el desarrollo de la personalidad, de la inteligencia emocional y la conducta so-
cial de cualquier ser humano. A partir de esta convicción, el Dragoneante Díaz
considera que el amor es el arma más poderosa para derrotar la violencia, y que
ese amor en ocasiones es complementario al uso y al monopolio de la fuerza
por parte de la Policía, en consideración a la compleja realidad de conflictividad
social que enfrenta el policía de la calle:
“En uno de los choques que tuve en un Centro de Reclusión para ado-
lescentes, en problemas y con antecedentes penales, reventó un motín.
Aproximadamente 400 jóvenes se agolparon a las puertas y ventanas.
Éramos tan sólo dos policías; por un momento no supe que le pasó a
mi compañero. Cuando quise reaccionar ya tenía 300 adolescentes con
armas artesanales, punzones y varillas encima mío. Sentí una estrepitosa
adrenalina recorriendo mi cuerpo y cuando empiezo a mirar alrededor
para defenderme, me superaban en número, y estuve al borde de creer
que era mi último día.
Empecé a hablarles con las fuerzas que salían de mis entrañas y con voz
de mando: ¡Acuérdate de tu mamá, de tus hijos y hagan memoria de ellos!
Hasta que un joven se abalanzó sobre mí como una especie de escudo
humano y les decía: ¡con el policía no se metan!
86
El Último Dragón
Al ver esa reacción, pensé: prevaleció la forma como les hablé y también
las clases que les había dado sobre cultura general. Si no es por eso la his-
toria hubiera sido otra. Por ello, cuando llegó el apoyo se pudo capturar a
la mayoría y retomar el control del centro.
En la actualidad, estoy en el centro de formación juvenil “Buen Pastor”, a

cargo de una ONG llamada “Crecer en familia”. Los policías nos encarga-
mos de realizar vigilancia y control desde la parte externa. Siempre ingre-
samos por una solicitud de auxilio o invitación del director; de lo contrario
no podemos ingresar. Así mismo realizo el monitoreo, con el fin de hacer
registros, recuperar armas artesanales que los jóvenes fabrican; controlar
que no ingresen sustancias alucinógenas y evitar pérdidas de vidas.
Recuerdo que, en cierta ocasión, gracias a las destrezas en atención médica

que adquirí, pudimos revivir a un adolescente infractor. Me sirvió aprender
técnicas de reanimación cardio pulmonar, mientras llegaba el médico. Fue
una experiencia única, pues el joven se recuperó y me sentí orgulloso de
haber cumplido con mi deber”.
Cali es una ciudad hermosa y turística, pero también con un panorama crimo-
nológico y un pasado difícil, cuyas páginas relatan la lucha contra el narcotráfi-
co, el pandillismo y la drogadicción, gracias a la férrea voluntad que tienen sus
habitantes y líderes sociales para acabar con este estigma. Al respecto, Efrén
advierte que el trabajo mancomunado de los comandantes es muy importante
para superar el pasado y crear renovados imaginarios colectivos sobre los jóve-
nes y los territorios donde los carteles de la mafia han quedado sepultados. En
palabras del propio Efrén, siempre se puede cambiar y volver a escribir ya no
con sangre sino con un nuevo aliento, historias de vida:
“Hace unos meses ví a un compañero llorar. Él leía un libro de superación

personal y me dijo que había hecho algo muy malo con su comportamiento
egoísta. Nunca le pregunté realmente lo que hizo, sólo le aconsejé, le dije
que pensara antes de actuar y le recomendé pedir disculpas. No lo juzgué,
lo cubrí de consejos y las cosas han cambiado para él.
Recordemos que la Policía está haciendo un esfuerzo grande para que las co-
sas funcionen y las personas sean mejores seres humanos. Mi mejor mensaje
para los jóvenes policías es que sientan amor por la institución, que hallen
esa vocación completa y que cada uno aporte lo que tiene para verla crecer.
A partir de este propósito, en primer lugar, debemos hablar bien de nuestra
querida Policía; ser agradecidos, hacer las cosas bien. El ciudadano es muy
87
perceptivo frente a la actitud del policía que siente amor por lo que hace.
Por ejemplo, en la unidad donde laboro actualmente el trabajo es arduo y
complicado, la mayoría de jóvenes infractores provienen de familias dis-
funcionales, y siempre les pregunto si les interesa el estudio. Al principio
ellos no entienden la pregunta, pero luego me dicen: ¿dónde? y ¿cómo?
pueden estudiar inglés. El arte de ser policía está ahí, en saber escudriñar el
corazón de la gente por más violento, duro o impenetrable que sea”.
En su añoranza todavía ronda la evocación de los cinco primeros días de for-

mación en la Escuela “Simón Bolívar”, particularmente del Director de la época
Coronel Alirio Peña Díaz, y una pregunta que estuvo a punto de cambiar su vida:
¿quién no quiere seguir?
“En ese momento me dice un compañero que estaba a la izquierda: yo

voy a salir, tengo los pies hinchados. Por amistad le digo: si vos salís yo
también. Sin embargo, en ese momento a mi derecha está un Sargento
Primero de apellido Flórez, y con el codo me dice: ¡de aquí no me sale
nadie! Esa orden me llenó de fuerzas y le dije a mi compañero: ¡quédate
quieto! Esta historia personal me ayuda a reiterar que en una decisión
uno puede echarlo a perder todo”,
Su sonrisa tan blanca como el azúcar de su valle, contrasta con el bronce de su piel
y ese misticismo que lo caracteriza. Él sabe que es uno de los últimos dragones, que
sintieron la trompeta del llamado policial desde sus primeros años de vida, teniendo
en cuenta que la vocación es como un toque de trompeta que cada persona escucha
a su manera, para responder a una necesidad insatisfecha que sólo se puede com-
placer cuando la vida entera se gasta en el sueño y la promesa por la que se juró dar
hasta la existencia. Como lo dice Efrén con su sobriedad característica:
“El dragoneante es el mismo agente, pero por su comportamiento, buena

conducta, felicitaciones y liderazgo se gana un distintivo que le otorga el
grado con el que es designado. Por lo tanto, siempre debemos partir de la
jerarquía institucional, donde hay una disciplina. Si puedo mandar también
puedo cumplir. Debemos seguir esos parámetros para no ir en contravía de
nuestra misionalidad. Si el mando lo tiene el subintendente debo respetar,
así como él debe respetar al subalterno. Ese es el principio del liderazgo”.
Esta es la historia de uno de los “últimos dragones” o dragoneantes de una estir-

pe de sargentos y comisarios que dio paso a los Mandos Ejecutivos de la Policía
Nacional. No en vano, el nombre de Dragoneante proviene de un antiguo verbo
español “dragonear”, que señala al que accidental o interinamente ejerce funciones
88
El Último Dragón
de un empleo superior. De esta acepción se desprende que Efrén y los compañeros

que comparten junto con él su grado, hacen parte de un linaje de constructores
de civilidad que a pulso desintegraron los planes siniestros de la delincuencia,
gracias a la inmensa autoridad que otorga la obediencia, al acompañar honorable-
mente a la oficialidad policial, para provocar y experimentar resultados únicos en
convivencia y seguridad ciudadana; realizando procedimientos de altísimo riesgo,
inspirando a otros policías a encontrar un sentido altruista a su labor; trascen-
diendo la simplicidad de la orden para atender la voz interior que clama por
el único y más apasionado deseo de servir, sin ningún interés propio, luego de
desplegar sus inmensas alas de fuego y su natural soplo de vida, a la manera de
verdaderos y míticos monstruos, que vencieron con sus miradas penetrantes y sus
garras de zafiro, cualquier pretensión del mal.
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90
El Conciliador
El Conciliador
Subintendente Raúl Eduardo Rico Vergel
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92
El Conciliador
Los integrantes del Nivel Ejecutivo de la Policía Nacional, hacen parte de una es-
tirpe de constructores de civilidad, perpetuada en la desintegración de los planes
siniestros de la delincuencia y en la inmensa autoridad que otorga la obediencia;
gracias a su liderazgo holístico y al acompañamiento excepcional que realizan a la
oficialidad policial, logran resultados únicos en convivencia y seguridad ciudada-
na, pero además, transformadores en la realidad local donde han sido destinados
como se observa en la entrega inspiradora del Subintendente Raúl Eduardo Rico
Vergel, reconocido como “El Conciliador del Meta”.
Él encarna la vocación del servicio, desde las posibilidades que brinda la gestión
y la transformación de conflictos de la Policía Nacional a favor de la sociedad co-
lombiana. Los informes de prensa son elocuentes en su empatía y la inclinación
profesional orientada a satisfacer las necesidades de la región donde fue asignado,
no solo en su labor sino en aquellas actividades de conciliación y desarrollo so-
cial, a favor de las comunidades indígenas Sikuani , de manera altruista y con un
extraordinario espíritu solidario:
“Su profesionalismo, su don de gente y su capacidad para encontrar fórmulas

salomónicas han convertido a este hijo de Villavicencio en el policía ejemplar
para estas comunidades asentadas en el municipio de Puerto Gaitán - Meta.
Si existe alguna diferencia social, cultural, económica o ambiental entre las
comunidades indígenas y las empresas de hidrocarburos o agropecuarias
1 El pueblo Sikuani actualmente se localiza en los departamentos de Vichada, Meta, Casanare, Guanina, Arauca (principal-
mente en las riberas de los ríos Meta, Orinoco, Vichada y Manacacias), y en el país hermano de Venezuela (aproximadamente
15.000 personas). Son el pueblo de mayor presencia en la región de la Orinoquía colombiana. Con la Carta Constitucional
de 1991 el pueblo Sikuani, al igual que los demás pueblos de Colombia, inició procesos de revitalización y autocontrol social.
El Estado ha facilitado la protección de la diversidad cultural y en la actualidad ejercen jurisdicción en sus resguardos donde
practican sus actividades tradicionales. Sin embargo, las comunidades del pueblo Sikuani presentan dificultades en materia
de salud, educación, alimentación y otros, problemas que necesitan soluciones a través de procesos de concertación e imple-
mentación de sistemas participativos.
93
hasta allí llega este profesional en Derecho y técnico en Derechos Humanos

y en Derecho Internacional Humanitario para sentar a las partes, discutir
los problemas y hallar soluciones que siempre terminan en un abrazo de
fraternidad y convivencia” (Informando, 2016).
Servir implica ayudar de una forma espontánea, adoptar una actitud permanente
de colaboración hacia los demás y vivir una experiencia superior del alma. Por esta
razón el Patrullero Rico fue reconocido en la Noche de la Excelencia Policial , entre
los tres mejores servidores de la patria, en la categoría ‘Dignidad’, por su entrega
incondicional a las comunidades más apartadas de los Llanos orientales.
“Una o dos veces al mes visito a la etnia Sikuani para oír sus necesidades y
buscar mecanismos de solución en coordinación con la institucionalidad
municipal o departamental”.
Su entrega desinteresada, le permitió ser reconocido en el 56º aniversario del De-

partamento del Meta, con la condecoración en la categoría “Centauro de Oro”,
otorgada por la Gobernación en el año 2016, al ser destacado como uno de los
ilustres ciudadanos de este legendario territorio.
Un historial de reconocimientos que tiene su punto de partida en el año 2014,

cuando la Inspección General de la Policía Nacional lo postuló a la Medalla Militar
“José Hilario López Valdés” entregada por el Comando de las Fuerzas Militares
en la ciudad de Bogotá, en reconocimiento al trabajo realizado con las Organiza-
ciones no Gubernamentales de Derechos Humanos, al lograr resultados efectivos
de mediación durante el paro agrario desarrollado en el 2013; así como su cons-
tante labor en la promoción y difusión al personal adscrito al Departamento del
Meta, en temas relacionados con Derechos Humanos, Derecho Internacional Hu-
manitario, uso adecuado de la Fuerza y la implementación de la guía de actuación
a poblaciones en situación de vulnerabilidad.
De igual manera, ha sido homenajeado y exaltado por el Comando Departa-

mento de Policía Meta en tres ocasiones por servicios distinguidos, dedicación
y efectividad en las tareas encomendadas.
2 Un evento que destaca las virtudes y valores del Talento Humano de la Policía Nacional de Colombia.
3 Medalla creada mediante Decreto número 1974 del 9 de octubre de 1999, como reconocimiento al personal de la Fuerza
Pública, a las personas, entidades, organizaciones e instituciones nacionales e internacionales que han dedicado sus esfuerzos
profesionales a la labor y a la promoción de los derechos humanos y el derecho internacional humanitario, realizando un
ingente trabajo en procura de estas disciplinas jurídicas, a favor de las distintas instancias en las que se hayan comprometidas.
94
El Conciliador
Muchos le conocen por su limpia sonrisa cuando él mismo se pone como escudo
ante la adversidad de la vida en esas comunidades que carecen de oportunidades,
al fomentar el deporte y sabias enseñanzas, que libran a jóvenes y niños de ser
reclutados por grupos al margen de la ley o de ser secuestrados por la fantasía
efímera de las drogas.
Como valor agregado a su vida profesional, el Subintendente Rico es un ejemplar

esposo; según lo expresa su señora Luisa Aguirre. Así mismo, él piensa que el
mejor legado que puede dejarle a sus dos amadas hijas Valeria y Luciana, es ha-
ber trabajado por una sociedad capaz de autorregularse y de resolver sus propias
diferencias de una manera asertiva y conciliable. Su deseo ferviente de entregarse
a las labores de conciliación y de superar colectivamente situaciones difíciles, fue-
ron desarrolladas a plenitud, gracias a las potencialidades de la unidad donde fue
destinado. Este fue el inicio de su historia:
“Desde que entré a la oficina de Derechos Humanos del departamento de

Policía Meta en el 2010 hasta el día de hoy, aún sigo visitando las estaciones,
buscando cambiar “el chip” a los compañeros, en cuanto, si vamos a utilizar
la fuerza o las armas de fuego, partiendo de los principios constitucionales
de razonabilidad, necesidad y proporcionalidad, para no vernos inmersos
en procesos penales, disciplinarios o administrativos.
Dentro de la sensibilización les indico que el ciudadano o campesino que

viene con la esperanza de acudir a la institucionalidad para resolver sus
problemas, es digno de recibir el mejor trato posible, además de orientarlo
a la entidad correspondiente para que logre resolver su situación”.
La mediación en el ámbito policial, ha tenido una evolución paralela a la trans-

formación institucional y a la creación de un entorno jurídico favorable en la
implementación de esta herramienta, de solución de problemáticas de convi-
vencia en cuanto al uso proporcional y adecuado de la fuerza. Una realidad
jurídica y normativa que le permitió al Subintendente, afrontar y vencer algunos
paradigmas durante la dinámica del servicio:
“Un día se requirió de un candidato para hacer un Diplomado en Dere-

chos Humanos y DIH con la USAID en la Escuela de Carabineros Eduardo
Cuevas García. A partir de esta solicitud, la jefe de Derechos Humanos del
Departamento de Policía Meta, observa que tengo una buena actitud frente
al tema y me postula para que trabaje en la oficina. Estando allí, al principio
fue un poco difícil porque el primer ejercicio fue ir a dar charla a los po-
licías de la vigilancia en temas de derechos humanos, uso de la fuerza y el
95
tema del buen trato a la comunidad, a fin de evitar excesos, arbitrariedades

y de ceñirnos a la norma, en el marco de lo que realmente significa la ex-
periencia del Estado Social de Derecho. Un mensaje orientado a escuchar a
las partes en conflicto y a encontrar soluciones viables. Mi primer ejercicio
fue capacitar a los policías más antiguos”.
Teniendo en cuenta que, en el campo de la justicia no formal, derivado de la re-

forma constitucional de 1991 ha favorecido el fortalecimiento de mecanismos en-
caminados a la no judicialización de los conflictos y la reconstrucción del tejido
social, en entornos afectados por distintos fenómenos de violencia y agitados en
términos de conflictividad social; territorios que conducen a desafíos en términos
de gobernabilidad, y en los que se ha movido y es líder, el Subintendente Rico:
“Al principio, no entendía el conflicto social con las empresas de hi-

drocarburos y las comunidades indígenas, toda vez que era necesario
estudiar y analizar el contexto y la dinámica de las empresas dedicadas
a la exploración y explotación de petróleo para el desarrollo y mejora-
miento de la calidad de vida de los colombianos, pero por el otro lado,
también resultaba fundamental escuchar a las comunidades que no es-
taban de acuerdo con la explotación de este recurso natural, porque
según sus versiones, ocasionaba daños al medio ambiente”.
En este contexto, el Subintendente Rico, desde su cargo en la oficina de Derechos

Humanos, ha trascendido las funciones de su misionalidad, al ser un mediador de
conflictos en la región y lograr una intervención voluntaria como una tercera parte
imparcial y neutral, que no tiene el poder de tomar decisiones, en una disputa o
una negociación, para ayudar a las partes contendientes a alcanzar un acuerdo mu-
tuamente aceptable”(C., 2007). Esta postura, ha contribuido a que él, junto con su
equipo de trabajo, liderado por el comandante de Departamento sean garantes no
solo de las actividades de policía en la región, sino una mano amiga en la solución
de problemáticas sociales asociadas al desarrollo local.
“Cuando entendí que la industria petrolera se comprometía con proyectos

de inversión social, protección al medio ambiente y acceso a oportunidad
laboral para las comunidades de la región, pero que en el transcurso del
tiempo estos compromisos no se cumplían por falta de un seguimiento;
comprendí que esta situación terminaba con una manifestación, paro o
huelga por parte de organizaciones sindicales, sociales o indígenas; así mis-
mo entendí que era necesario encontrar un tercero que sirviera de media-
dor y le hiciera un seguimiento a los compromisos adquiridos por las par-
tes, por ello comencé a buscar apoyo de las entidades como el Ministerio
96
El Conciliador
del Interior de asuntos indígenas, Defensoría del Pueblo Regional Meta y

Agencia Nacional de Hidrocarburos, para que me ayudaran y a su vez les
ayudara a las empresas y a las comunidades a buscar el punto de equilibrio
para la solución de su conflicto”.
La vocación de servicio consiste en considerar, ayudar y atender al otro sin es-

perar nada a cambio, a partir de un deseo entrañable de dar realce a la vida de
los demás, a través de un profundo amor por lo que se hace. Así lo ha hecho
desde hace más de una década el Subintendente Rico, para quien la conciliación
se ha convertido en todo un propósito de vida, al buscar espacios de mediación
con las comunidades indígenas y las empresas de actividad petrolera y agrícola,
logrando poner en marcha mecanismos de resolución de conflictos, bajo un
marco constitucional y legal en coordinación con los entes de control de la juris-
dicción. Los diferentes roles que tenía que cumplir, le permitieron al uniforma-
do, brindar apoyo a comunidades necesitadas y hacer que el gobierno central,
conociera sus necesidades, articulando el andamiaje del Estado en beneficio de
todos. Sin embargo, este proceso no fue fácil, según sus propias palabras:
“Algunas organizaciones sindicales no se llevaban bien con la fuerza pú-

blica especialmente con el grupo del ESMAD –Escuadrón Móvil Anti-
disturbios-y la Seccional de Policía Judicial –SIJIN- porque los dirigentes
sindicales decían públicamente que estos dos grupos de trabajo estaban
comprados por las empresas de hidrocarburos en el municipio de Puerto
Gaitán; por ello mi primer desafío fue buscar un mecanismo de solución
frente a la desconfianza de la imagen institucional que tenían en esa coyun-
tura, el ESMAD y la SIJIN, con los líderes sindicales.
Comencé a realizar acercamientos y a contar que estas son especialidades,

al servicio de la comunidad y no al servicio de una empresa privada, como
lo afirmaban en su momento; estos espacios de confianza ayudaron para
que los líderes sindicales comenzaran a cambiar su posición y pensamiento,
promoviendo espacios de interlocución cuando realizaban su intervención,
ya no desde la confrontación sino desde la admiración y el respeto”.
En el imaginario colectivo están los ánimos vivos de ese agosto del año 2013 du-
rante el paro nacional agrario en la ciudad de Villavicencio con gran participación
de campesinos de la región de la Macarena, Uribe, Mesetas, Puerto Rico, Vista
Hermosa, Puerto Lleras (Meta) y del Departamento del Guaviare, en los que el
Subintendente Rico logró espacios de concertación entre representantes de la
Fundación por la Defensa de los Derechos Humanos del Oriente y Centro de
Colombiano, la Defensoría del Pueblo Regional Meta, representantes de la ONU
y autoridades político administrativas del Departamento del Meta.
97
Durante los 30 días que duró la protesta social y campesina no se presentaron

situaciones de desorden público, gracias a su liderazgo holístico, particularmente
en el atributo de vocación de servicio policial, por cuanto siempre buscaba estra-
tegias de solución ante las situaciones de reclamos y confrontación directa. En este
sentido, la propuesta fue escuchar a las partes en conflicto y servir de mediador
entre ellas. Esa era la propuesta del Comando de Departamento para abrir canales
de discusión, permitiendo la utilización de otros recursos por parte de la Policía.
El enfoque laboral de vulnerabilidad implica la anticipación de riesgos a través

de un análisis crítico y oportuno de las amenazas. Esta perspectiva demanda de
una constante lectura de los contextos y los fenómenos sociales donde se desen-
vuelven las autoridades y los colectivos, así lo ha hecho e interpretado de manera
asertiva el Subintendente Rico, durante la última década:
“Comencé a comunicarme con el Ministerio del Interior de Asuntos Indí-

genas, con la Defensoría del Pueblo. Dos aliados que durante muchos años
fueron mi mano derecha. Cada vez que se presentaba un conflicto, yo los
llamaba inmediatamente, nos colaboraban, porque la Policía Nacional no
podía levantar un acta, porque no es nuestra función, no podíamos exigirle
a una empresa petrolera ni tampoco le podíamos exigir a las comunidades
indígenas porque eran compromisos relacionados con la inversión social,
de protección al medio ambiente y de contratación de mano de obra no ca-
lificada. Entonces ese tipo de compromisos no los podía adquirir la Policía
Nacional, los tenía que verificar otra entidad como la Defensoría del Pueblo
o la oficina de asuntos indígenas del Ministerio del Interior”.
En este trabajo arduo es necesario ofrendar hasta la vida con el fin de poder solu-
cionar la conflictividad en las zonas de mayores necesidades y demandas sociales
en el departamento del Meta. Según sus propias palabras:
“En el año 2016, haciendo ese tipo de ejercicio de mediación y buscar que
los indígenas se sentaran con las empresas petroleras y las entidades del Es-
tado, un capitán indígena de un resguardo me llama vía telefónica y me dice:
Rico, necesito que me haga un favor, necesito que venga hasta el asentamien-
to indígena UNUMA (asentamiento que se encuentra ubicado en el casco
urbano del municipio de Puerto Gaitán), porque hay unos jóvenes indígenas
que están incitando al ESMAD, arrojándoles piedras entonces necesito que la
Policía de Derechos Humanos me acompañe y lograr que estos muchachos se
encierren en el asentamiento y evitar alguna situación de lamentar”.
98
El Conciliador
Atendiendo a la solicitud de la autoridad indígena hablé con el Comandan-

te del Departamento de ese momento y me autorizó. Cuando me desplaza-
ba me encontré al secretario privado de la gobernadora del Meta (un año
antes había sido Defensor del Pueblo Regional del Meta), y como conocía
mi forma de trabajo le pedí que me acompañara para atender la situación.
Llegamos al asentamiento indígena y cuando nos disponíamos a realizar

los acercamientos con las autoridades étnicas, escuchamos una detonación
y observamos cómo unos jóvenes indígenas corrían a resguardarse en su
comunidad, luego comenzaron a rodearnos y a hablarnos en sicuane por lo
que les manifesté que se tranquilizaran porque me iba a comunicar con
mis jefes para relatar la situación; a lo que los jóvenes en su enojo comen-
zaron a golpearnos y ante el deber misional de proteger al doctor con el
que me encontraba, me ocasionaron lesiones en la cabeza y el cuerpo,
terminando con una incapacidad de 10 días, según el diagnóstico médico
del hospital de Puerto Gaitán.
Esta es la historia de un hombre abnegado a sus labores desde la oficina de De-

rechos Humanos, acompañado por el Comandante de Departamento y el grupo
de trabajo que ha ayudado al mantenimiento del orden público en un departa-
mento que ha sufrido la barbarie del conflicto armado. El testimonio vivo de una
vocación “verde aceituna” que lleva más de una década sirviendo a la comuni-
dad, dispuesto –si es preciso- a dar la vida por ella y el tiempo que sea necesario,
cumpliendo su labor de gran conciliador, para que prevalezcan la tolerancia, la
armonía y la tranquilidad entre las etnias, sus familias, las empresas y las autori-
dades locales; esto, obviamente, motivado por su inmenso e incondicional amor
a la Policía, a la ciudadanía a la que se debe y a la mística por la profesión elegida,
acogiendo la máxima bíblica según la cual: “el verdadero siervo es humilde, no
busca provechos egoístas, pero se empeña por los otros, experimentando en “el
don de sí mismo”, el gozo de la gratuidad” (cfr.Lc. 17, 10).
Actualmente los líderes de las comunidades indígenas sikuani en el municipio

de Puerto Gaitán Meta, reconocen en el trabajo que adelanta el Subintendente
Rico Vergel al momento de presentarse manifestaciones, bloqueos, concentracio-
nes en las vías, no una escalada de violencia sino una posibilidad alternativa de
resolución de conflictos. Sus labores de mediación han incentivado la cultura del
diálogo y el consenso, para generar un resultado positivo entre comunidades, es-
tado y sectores privados. El alcance de su trabajo interinstitucional, resolviendo
inconformismos de las comunidades frente a la explotación de hidrocarburos, es
un verdadero símbolo de reconciliación entre el derecho a la protesta y el desarrollo
regional. Su ejemplo de vida institucional es una reafirmación de que:
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“Los policías de Colombia han comprendido que la mejor manera de no que-

darse solos con la satisfacción del éxito es convertirse en alumnos permanentes:
hacer lo correcto y lo oportuno, no lo más fácil; tener dominio del comporta-
miento propio, en virtud de los valores que los rigen, no de su estado de ánimo
o de intereses particulares; buscar soluciones no excusas; perseverar ante los
retos, no rendirse ante ellos; mantener la coherencia entre las palabras y las ac-
tuaciones, alineando sus deseos personales y colectivos con los bienes supremos
de la humanidad” (Pérez, 2008).
En este sentido, vocación de servicio, además de ser un atributo que etimológica-

mente significa “llamada” (Shaphiro & Leider, 2001), hace referencia al uniforma-
do que exterioriza a través de la prestación de un servicio de policía profesional,
ético y cercano al ciudadano, su preferencia por el desarrollo de la actividad poli-
cial, en una perspectiva de proximidad, teniendo en cuenta que desde el desierto
guajiro hasta la sacralidad silenciosa del Amazonas, siempre habrá un lugar don-
de ondee el tricolor nacional y se erija un puesto, un comando, un servicio de po-
licía que no baja la guardia en su lucha contra el crimen, o a la indiferencia social
ante un hecho execrable, gracias a la pasión y a la entrega, de quien por vocación
ha elegido ser reconocido “policía”, como se aprecia en la ofrenda existencial , en
las diálogos con indígenas y en el difícil arte de la mediación y la resolución de
conflictos, que ejerce “el Conciliador del Meta”.
100
La Magia del Insólito “Policirco” y el Camino Sinfín del “Biciclaje”
ADAPTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD
La Magia del Insólito “Policirco” y el Camino

Sinfín del “Biciclaje”
Subintendente Pedro Márquez
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Mientras existan niños en el mundo, el circo nunca morirá. Por esta razón, al
sonido de marchas y fanfarrias en cada presentación barrial y veredal, el Subin-
tendente Pedro Márquez , abre la función, a viva voz, dando paso a la alegría y
al desfile de artistas, de un pequeño y fantástico espectáculo que él mismo deno-
minó “Policirco” para conectar almas a la vida, donde el dolor y la violencia han
borrado la imagen de una sonrisa en los rostros. Según su experiencia, como
portador de sueños y esperanzas al pequeño, al frágil y al necesitado:
“El circo es móvil, lo monto en un camión o en un CAI (Comando de Aten-

ción Inmediata) Móvil y lo llevo a los parques. Hacemos el perifoneo y por
las emisoras decimos donde vamos a estar y siempre se nos llena el circo.
Llegan personas que dejan salir “su niño interior’.
Su carpa pequeña siempre se convierte en un abrir y cerrar de ojos, en una especie

de arca de Noé, de la que salen: payasos, acróbatas, malabaristas, magos, músicos
y animales amaestrados, para cumplir un propósito esencial: rescatar el niño in-
terior de cada uno de los asistentes. Sin embargo, este sueño no fue producto del
azar ni de la magia sino de un esfuerzo largo y persistente, cuando en la ciudad de
Ibagué se incrementó el consumo de sustancias psicoactivas en jóvenes y la Policía
Nacional observó la importancia de acercarse a ellos:
“Comenzamos a trabajar en los colegios, pero nos dimos cuenta que cuan-
do les dábamos la charla los jóvenes sentían una barrera son con ver el
uniforme policial. Entonces, idee una estrategia que se llamaba “RAP-PAZ”,
la cual consistía en organizar un grupo de música Rap para transmitir un
mensaje actualizado sobre consumo de sustancias pero que también atacara
el bullying, como un fenómeno común a muchos en colegios.
1 Adscrito al Comando de la Policía Metropolitana de Ibagué.
103
El grupo estaba conformado por dos auxiliares y por una joven que cantaba
Rap y sufrió de bullying en el colegio. Con ella empezamos a componer
dos canciones y construimos una presentación que iniciaba con un baile
organizado por un coreógrafo, un auxiliar policial y luego realizamos una
puesta en escena contada a través de las canciones. A los jóvenes les ha gus-
tado esta dinámica y de vez en cuando la llevamos a los colegios.
Cuando creamos el grupo de rap fuimos a una academia que son amigos
míos y manejan todas las presentaciones culturales y me ayudan a preparar a
los muchachos sin cobrarme. Les contamos la actividad que queríamos rea-
lizar en los colegios, pero con el bullying y ella nos contó su historia: a ella le
quemaban el cabello porque lo tenía rojo, era gordita y la molestaban además
porque usaba lentes. Ella cantaba rap y la convencimos. Ya la han llevado a
Quindío y Manizales a cantar. Entre el muchacho que canta y ella, diseñaron
una canción sobre el bullying, con la que finalizamos el show para transmitir
un mensaje de resiliencia y de respeto a los demás, en el marco de un evento
que ahora denominamos: “el show de Rap Paz”.
Su creatividad, ingenio, adaptabilidad al entorno y flexibilidad para generar nue-

vas ideas, no tiene fin. El Subintendente Pedro Márquez también tiene la capa-
cidad de convertir viejas bicicletas en poderosas máquinas de ilusiones que son
donadas a quienes no tienen como llegar a su colegio o necesitan de un medio de
movilización para desplazarse de vereda a vereda.
“Con una promoción en la emisora de la Policía Nacional para que docenas

de bicicletas que habían permanecido por años en el ‘cuarto de san alejo’ em-
pezaran a llegar al Comando de la Policía Metropolitana de Ibagué y, voz a
voz entre comerciantes, administradores de conjuntos residenciales y talleres
de bicicletas, fue posible realizar este sueño” (Colombia, 2019).
Con la ayuda de los integrantes de su grupo de participación ciudadana creó un

taller donde reparan las ciclas dañadas que personas del común donan, dejándo-
las como nuevas y llevándolas a niños del casco urbano y de la zona rural de Iba-
gué, que tenían que caminar entre una, dos o tres horas para llegar hasta el centro
educativo más cercano. Su campaña conocida como la ‘Recicleta nació de conver-
saciones con habitantes de la vereda Buenos Aires, en las afueras de Ibagué, quie-
nes compartían con el uniformado sus angustias y las dificultades de emprender
largas caminatas de ida y regreso para estudiar o ir donde sus abuelos, en sectores
donde no existen rutas de transporte público ni escolar. En una bodega, armados
con repuestos, pintura, pinceles, herramientas y un sentido de solidaridad a toda
prueba, los uniformados montaron su laboratorio para reconstruirlas.
104
“Entendimos que una bicicleta casi nueva y bien pintada no solo motivaba
a los niños, sino que les permitía llegar menos cansados para aprender me-
jor, evitar la fatiga crónica y estar más concentrados a la hora de hacer sus
tareas. Los primeros beneficiados fueron 53 niños del colegio La Palma, de
la vereda Buenos Aires. Con aplausos y hasta lágrimas, vimos como niños
entre los 7 y 10 años, cambiaron sus vidas.
Todo surgió una vez con el “Policirco” fuimos a visitar una vereda, vimos
que niños llegaron tarde a la actividad. Le pregunte a la profesora y ella se
disculpó. Luego llegó otro profesor que venía con varios niños caminando.
Él me dijo que ellos no tenían transporte, solo un camión de algún vecino
que los llevaba de vez en cuando. Allí surgió la campaña para los niños.
Yo voy a los conjuntos, pego una cartelera y cuento de qué trata el pro-
yecto con fotos de campañas anteriores y dejo mi número de celular. Y
eso se hace efectivo, hay gente que regala bicicletas nuevas. Solo vamos
a veredas, porque allí no solo es un regalo sino también un medio de
transporte para ir a estudiar.
El día de la inauguración llevamos el circo, pero las personas no sabían que

íbamos a llevar las bicicletas. Le dije a la profesora que me diera un listado
y unas tarjeticas para tenerlo desde el día anterior. Había una niña que em-
pezó a llorar cuando recibió la bicicleta ella creía que era mentira y tenía los
zapatos rotos, también le dimos una muñeca.
Pero no sólo se ha impactado a esa comunidad sino la vida de seres como

sucedió con Stefanía Agudelo, una niña de 13 años que nació padeciendo una
encefalopatía metabólica mitocondrial, y que recibió un medio de transporte
para tener una vida más fácil y adaptable a sus difíciles circunstancias”.
Su mamá acudió a mí para que la ayudara a construir un medio de trans-

porte que permitiera llevar a la niña a sus terapias, pues su hija tiene dis-
capacidad visual, auditiva y no puede caminar, y le es imposible llevarla
en taxi, ya que sus ingresos a duras penas alcanzan para comprar los me-
dicamentos. Con el apoyo de un señor y mediante la adaptación de varias
partes de bicicletas se le construyó una silla de ruedas funcional. La mejor
recompensa fue el abrazo de Stefanía.
Una crónica de superaciones y dificultades, evidente en la misma vida del Subinten-

dente, quien con 36 años y una trayectoria de 14 en la institución se desempeña en
el Comando de la Policía Metropolitana de Ibagué en la responsabilidad de gestor
105
de participación ciudadana para desplegar los programas de prevención y edu-

cación de la Policía en comunas y frentes de seguridad ciudadana. Una vocación
que desarrolló en sus épocas de acólito, nazareno, y misionero, donde aprendió la
interacción con la comunidad y a extender la mano al necesitado.
“Siempre he dicho que el humanismo más allá del buen trato es darle a la
persona el espaldarazo y hacerlo sentir único y especial; apoyado en lo que
le ha hecho falta para que pueda salir adelante. Bajo este sentir, entré a la
Policía con ese espíritu de servicio al más frágil, y afortunadamente he des-
plegado durante estos años esa iniciativa de ayuda a la comunidad.
Yo soy de la ciudad de Cúcuta. Cuando terminé el bachillerato en el año

2000, me presenté voluntariamente al Ejército y estuve en el Departamen-
to de Arauca. Recorrí muchos municipios, la situación en esa época era
muy compleja. Luego de terminar mi servicio militar decidí – aunque el
apoyo económico de mis padres era complicado porque no teníamos los
recursos- pero con su apoyo presente las pruebas, la etapa de aspiración y
finalmente nos graduamos en Boyacá en 2005. Salí a Cúcuta a hacer curso
para Subintendente y posteriormente fui destinado a la ciudad de Ibagué”.
Su historia de vida está asociada a los atributos de la adaptación y la flexibilidad

que plantea el Modelo de Liderazgo Holístico; teniendo en cuenta que sin ellos
no se puede enfocar el poder policial, sino que se disipa, por carecer de una
dirección y de un contexto para encauzarse. El poder policial, emana de la ca-
pacidad a adaptarse en entornos adversos, despertando la capacidad ingeniosa
de crear proyectos e iniciativas a favor del bien común. Es por ello que el Subin-
tendente Pedro Márquez sintió que su formación humanista realmente había
florecido y despertado el amor en Cúcuta, desde las posibilidades que brindaba
la acción comunitaria, debido a que una la adaptación y la flexibilidad generan
confianza, interdependencia, motivación y responsabilidad mutua, entre todos
los integrantes de un equipo de trabajo que se han unido para un mismo fin.
“Cuando estábamos patrullando pasamos por una chocita de tablas en una

ciudadela de la Libertad. Se escuchaban los gritos y era una señora que estaba
dando a luz. Yo era el conductor de un señor Capitán y con él atendimos el
parto dentro de la camioneta porque no alcanzamos. El Capitán tenía ese don
de comunidad, aunque era el encargado de la vigilancia, le gustaba mucho.
Esto fue en el año 2009, cuando estaba destinado a la vigilancia en Cúcuta”.
El progreso en la adaptación es el factor que mide el grado de innovación con

que se desempeña un líder. Por lo tanto, la certeza de creer en la visión comu-
nitaria y de ayuda social inherente a la misionalidad policial, se ha evidenciado
106
de manera persistente en el servicio que presta el Subintendente Márquez, en su

amor apasionado por ayudar y en asumir la situación del vulnerable, al entender
la frágil condición humana en las comunidades donde ha sido destinado para fa-
cilitar una nueva y mejor percepción del servicio de policía, como cuando inició
su trabajo con niños y adolescentes:
“Después de eso fui encargado a un grupo que ahora se llama Policía Cí-
vica Infantil. Empezamos a recibir jóvenes de la ciudadela y a realizar en
los parques distintas actividades para recuperarlos con actividades físicas,
culturales y sociales para que las personas se apropiaran de los parques, de
los entornos físicos y generaran un sentido de pertenencia. En Halloween
siempre recogíamos los regalitos con el señor capitán y era muy chévere
porque recogíamos una cantidad considerable y se entregaban donde eran
necesarios, aunque no era nuestra responsabilidad.
Este amor por su prójimo, tienen una fuente de la cual se nutre a diario: su
esposa Isaura del Pilar Méndez, a quien conoció estando en el colegio y con la
que actualmente comparte 14 años de feliz matrimonio, y sus hijos de 10 y 2
años, que simbólicamente representan los frutos de su carrera en cada una de
las ciudades donde ha estado, teniendo en cuenta que es niño es cucuteño y la
bebe es oriunda de Ibagué.
“Mi papá se pensionó y se vino a vivir con nosotros y nos apoya. Mi esposa
también es muy dada a colaborar. Somos de Cúcuta y estamos viviendo
ahora el impacto de que la mitad de nuestra familia es venezolana y senti-
mos el remezón que hay en ese país. Por eso mi esposa también ha colabo-
rado mucho. En la parte económica ella también colabora mucho, cuando
se me ocurren las locuras ella es la que aporta”.
La adaptación y flexibilidad, son atributos que ayudan a encauzar los talentos

y las habilidades del líder policial, teniendo en cuenta que el cambio de para-
digma del modelo de vigilancia tradicional a policía de proximidad social de
responder a los procesos sociales, políticos y culturales permitió el tránsito de
distintos ciclos de violencia y conflictividad durante las últimas décadas en Co-
lombia, a nuevos escenarios de transformación social. Dichas transformaciones
significaron en la Policía Nacional, la asignación de nuevos roles de los involu-
crados y protagonistas en la generación de seguridad, así como también cam-
bios en las estructuras, en la gestión y en la dinámica de la cultura institucional,
posibilitando la implementación de modelos de liderazgo, como el de Liderazgo
Holístico Policial, al sacar provecho aún de las mismas dificultades, como le ha
sucedido con frecuencia al Subintendente:
107
“Hay otra iniciativa que denominé “Un Halloween Diferente”. Esa idea sur-
gió porque un día iba a hacer la actividad frente al centro comercial y llovió
muy duro y el aguacero se llevó las sillas. Hablé con el gerente y él me dijo:
“Tranquilo hermano hágalo al frente de un almacén, le van a poner quejas,
pero tranquilo que yo asumo todo”. Así lo hicimos. Llegaron 80 personas
en situación de discapacidad disfrazadas. Es “Un Halloween Diferente”
porque está destinado a todas las personas en situación de discapacidad.
Ese día regalamos una silla de ruedas al primer premio. La silla la diseñó
y construyó una persona en situación de discapacidad, se llama Alex y le
decimos “Tato”.
En el caso particular del Subintendente Márquez, sus diferentes iniciativas, dejan

entrever como “la adaptabilidad es “un atributo de la inteligencia, adquirido por
la asimilación de nueva información y la acomodación mediante la cual se ajustan
a esa nueva información”, como se desprende de la creación del “Policirco” y del
reconocimiento social que ha tenido esta estrategia a nivel político y social, cuan-
do la mesa directiva del honorable Concejo Municipal de Ibagué en uso de sus
atribuciones constitucionales y reglamentarias mediante sesión plenaria aprobó
exaltar el trabajo desempeñado a través de la estrategia “Policirco”, por ser una
iniciativa de la Policía Metropolitana de Ibagué que integra un show por la paz
y la convivencia, fortaleciendo distintos mecanismos de resolución de conflictos
entre los habitantes de Ibagué, además de llevar mensajes de reconciliación y
cultura ciudadana con las presentaciones de payasos, zancos, cantantes, música,
malabares, bailes y show canino.
Se destaca así mismo que durante una sesión ordinaria, en el Concejo Municipal
de Ibagué fueron condecorados los uniformados que hacen parte del “Show por
la Paz y Convivencia”. Pero ¿cómo surgió este sueño? Estas son las reminiscencias
del Subintendente Márquez:
“En el año 2015, empecé a trabajar con el grupo de auxiliares. Yo era el en-
cargado de los estos muchachos de la zona norte para ese año. Pero todos
estaban destinados a lo que llamo “el plan árbol” es decir parados allá en un
parque o al frente de un banco.
En esa época se disparó el consumo en los parques. Entonces decidí sacar

cuatro muchachos y llevarlos para una academia para que aprendieran el arte
callejero: montar monociclo, hacer malabares, presentaciones de títeres.
Armé un titiritero con personajes de la Policía y también civiles, para con-

tar historias a los más pequeños como el abuso sexual, proteger su cuerpo
que es un templo. A través de una historia contada por títeres a los niños
108
les llega el mensaje porque los personajes son propios de ellos. No es lo mismo
dar la charla uniformados para unos niños de 4 o 5 años a que lo escuchen de
personajes aptos para su edad. Desde ahí empezamos a ir a los parques. Pero
en ellos había mucho desorden, estaban sucios. Por eso pensé que deberíamos
tener un telón para que se viera un fondo más impacto.
Después conocí al patrullero León que trabajaba en el Departamento del

Tolima y que es conocido como “Súper Pol”, él hace teatro, monta zancos,
monociclo, hace malabares, bota fuego, ¡es un excelente muchacho! En
una actividad confluimos los dos. Yo hice primero la presentación; luego
hizo él la suya. Nos interesó lo que hacía cada uno y le pregunté si podía
enseñarle algo de eso a los muchachos. Como todo lo que manejábamos
era circense él me dijo “Mi Cabo ¿usted por qué no hace un circo?” en-
tonces yo pensé que era muy complicado, por el tema del mantenimiento.
Pero conjugue las dos ideas, de tener un bonito fondo institucional y que
fuera realmente un circo. Ahí fue cuando empecé a trabajar con un amigo
diseñador, le comenté la idea y el empezó a hacer dibujos.
Después de hacer los dibujos pensamos que a la carpa debería tener colores
institucionales, pero en forma de circo. Allí se dio la idea de que la carpa
fuera el camerino de los personajes. Esa carpa actualmente mide 9 metros
de frente por 4.30 de alto por 3 metros de fondo. Los muchachos y las per-
sonas que nos colaboran ingresan por la parte de atrás y ahí se cambian, y
salen a hacer su presentación”.
“El policía de proximidad debe ser un policía conocido por los habitantes a los
que sirve y con quienes hay permanente comunicación, confianza, acercamiento
para oír y atender sus demandas y por lo tanto para aportar soluciones” (Yépez,
2004. P. 283). En consecuencia, esta noble estrategia comunitaria busca hacer de
la prevención, la mejor aliada para combatir la comisión de los delitos que afectan
la seguridad y la convivencia visitando durante este año alrededor de 8 comunas y
15 barrios de Ibagué, instituciones educativas, parques y municipios como Caja-
marca y Alvarado, impactando aproximadamente a 6 mil personas, sin importar
limitaciones y adversidades:
“Los que me ayudan son policías otros son personal retirado de Policía o del
Ejército y otros son personas que nos apoyan porque les gusta la actividad.
Esta convocatoria tiene un alto sentido humanitario. Nosotros no recibimos
ningún pago económico extra por esta actividad. Ni yo, ni los que ayudan. Al
que me ayuda le digo de una vez: yo no puedo pagarle. El que va es porque le
gusta la actividad social y llega por sus propios medios”.
109
La flexibilidad le permite al líder adaptar su comportamiento para desarrollar

respuestas apropiadas a diferentes situaciones. Por ende, las crisis pueden pro-
mover el liderazgo holístico para actuar asertivamente ante decisiones hostiles de
los involucrados o de quienes se resisten a la innovación de la estrategia. Así se
interpreta en la dinámica evolutiva que ha tenido “el Policirco”:
“El día que inauguramos el circo fue bien particular porque fue el domingo
de ramos del año 2016. Quise hacerlo ese día, aunque no tenía el apoyo de
los policías. Ese día yo inauguré el circo con un policía que estaba en día de
descanso y era el animador. La comunidad fue quien me ayudó a armar la
carpa. Los personajes que se presentaron ese día eran amigos míos civiles
que vinieron. Ese día de la inauguración solo estuvimos dos policías y fue
un éxito total y se llenó.
Luego vinieron 8 meses de intenso trabajo, todos los días tocando puertas.
Les conté a 200 personas y de esas solo dos se animaron a colaborar y a dar
su apoyo. También con una rifa se compró todo lo que hacía falta. El señor
que hizo la estructura no me cobró, el otro señor me regaló los tubos, otro
me regaló la publicidad. Ese día fue muy chévere porque yo vivía en el CAI
que queda frente al parque”.
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que respon-
de mejor al cambio”, afirmaba Charles Darwin. En consideración a esta máxima,
el progreso de las instituciones está hoy en día muy relacionado con el cambio, y
la capacidad de adaptación se ha posicionada en uno de los determinantes indi-
cadores de liderazgo personal y profesional. Los servidores con este atributo son
capaces de adquirir nuevas habilidades y de adaptarse con facilidad a los nuevos
equipos de trabajo. Se muestran flexibles y con la mente abierta a nuevos aprendi-
zajes y a valorar otras opiniones y otra manera de realizar las tareas. Así se eviden-
cia en el despliegue y la estrategia de comunicación que ha tenido el “Policirco”, y
la reinterpretación de la riqueza musical del entorno donde se aplica, teniendo en
cuenta que Ibagué es la capital de la música en Colombia:
“Hay un muchacho que trabaja en la emisora “La Mega” en Ibagué y él se

encarga de hacer todas las cuñas. Cuando sacamos una estrategia trata-
mos de tener la cuña personal él la hace y no nos cobra. Cuando ingreso a
la carpa y veo que ya todos están listos pongo la cuña y ellos ya saben que
están listos. Cuando se termina la cuña sale un señor Intendente que es
quien presenta ahora, saluda a la gente al igual que todos los que se van a
presentar y luego ingresan otra vez.
110
Casi siempre empezamos con un show de payasos como para romper el

hielo, luego de eso iniciamos con una charla de infancia y Adolescencia,
para eso invirtamos a un intendente de esa unidad que es psicólogo y el da
la charla. Esto porque es chévere que la gente se divierta pero que también
se lleven un mensaje, de hurto, de lesiones, de consumo y todo lo que ma-
nejamos en materia de prevención.
Luego hay otra presentación de payasos, hay 2 o 3 shows bien montados.

Luego sale un cantante un niño, aprovechando que Ibagué es la ciudad mu-
sical de Colombia, allá todo el mundo canta. Llevamos muchos niños que
han participado en programas y a ellos les gusta mucho eso. Luego hace-
mos un show de magia y la presentación de “Beethoven” que es el perro que
adivina y actúa.
También hay un “show de stunt”, lo hace un amigo que hace piruetas en una
motocicleta. Nosotros construimos una bicicleta cuando lo presentamos
primero salen los payasos en la bicicleta doble. También sale un niño que
sale en su moto pequeña disfrazado de payaso.
Luego terminamos con el baile de la familia, los auxiliares vestidos de zan-

queros, las dos mascotas que son un león y un oso vestidos de policías a
bailar el “Chuchuwa” las personas bailan también y se toman fotos. Al final
tomamos una foto con todas las personas que nos acompañaron”.
En estos casos de innovación al servicio, instituciones como la Policía Nacional

de Colombia no solo buscan personas con capacidad de adaptación, sino también
individuos que transmitan a sus equipos esa flexibilidad y proactividad a la hora
de afrontar dificultades, cambios o de enriquecer la innovación propuesta inicial-
mente, como se deduce de los personajes de su presentación circense:
“El demonio representa la drogadicción, la vida fácil, el trago, los vicios.

Ahí sale un muchacho que bota fuego y ponemos luces y risas del demo-
nio pregrabadas. Hay otro auxiliar que se disfraza de alumno y piensa qué
rumbo va a tomar a hora en su vida, ahí ingresa el demonio. Luego sale
un ángel que toca la guitarra eléctrica. Los tres interactúan y el demonio y
el ángel le da consejos al estudiante. Al final el demonio no puede ganar y
ángel cuenta una historia de un muchacho que ahora es policía y cantan el
rap y hacen el baile del pop in”.
La flexibilidad, la iniciativa y el aprendizaje continuo son habilidades relacionadas

con las demandas que surgen del entorno social y al interior de las organizaciones.
111
Los individuos que muestran esta capacidad en su entorno se caracterizan por

adecuarse asimilar con rapidez nuevos conocimientos y aplicarlos con eficacia a
su puesto de trabajo, percibir los cambios como una oportunidad de aprendizaje,
y de manera particular, mantener una elevada capacidad de comunicación, em-
patía, de escucha y de relacionamiento con los demás, lo que incluye a los seres
humanos y a su entorno ecológico, en particular, el trato con los animales, te-
niendo en cuenta que “los animales no son propiedades o cosas sino organismos
vivientes, sujetos de una vida, que merecen nuestra compasión, respeto, amistad
y apoyo” como lo ha demostrado el Subintendente Márquez, al transmitir en su
“Policirco”, este mensaje a las comunidades a las que sirve y divierte:
“En el caso de “Beethoven”. Ese perro tiene una historia muy particular por-
que es del señor Patrullero Aguirre. El animalito casi muere en un acciden-
te de tránsito y utiliza muletas, él está excusando totalmente, yo debo ir a
recogerlo porque él no puede caminar bien. El Subintendente hace las pre-
sentaciones con su perro que esta adiestrado, portando un elegante traje.
Beethoven le adivina el futuro a las personas con ladridos. Se escoge una

persona del público y se sienta al frente, la persona debe contar una historia
sin que el perro escuche y le decimos que él va adivinar todo. Le pregunta-
mos a Beethoven si lo que dice la persona es verdad, el responde con dos
ladridos significa que si y tres ladridos significa que no. Luego de eso Bee-
thoven empieza a ladrar y decimos: ¡un momento que él nos quiere contar
algo!, decimos que a esa persona le están “poniendo cachos” y la gente se
emociona para que les digamos la verdad. La presentación termina con la
canción del “Santo Cachón”.
Luego pasa un niño del público y se hace una puesta de sumas y multipli-
caciones y Beethoven participa con ladridos. Decimos que vamos a matar
a Beethoven de mentiras y el empieza a caminar cojo hasta que se muere y
extiende las piernas. Aguirre pregunta a los niños si reviven a Beethoven,
entonces lo reviven, le ofrecen comida, perritas, hasta que le dicen: “! Bee-
thoven, ahí viene la suegra!” y él se levanta, y se mete a la carpa. Eso a la
gente le causa mucha risa.
El proceso creativo liderado por el Subintendente Márquez ha permitido identifi-

car y discriminar las creencias irracionales de baja autoestima e infravaloración a
2 (Marc Bekoff)
112
nivel personal y comunitario de las colectividades con las que interacciona, por los
bajos niveles de acceso a recursos y a oportunidades sociales, reemplazando gracias
a sus estrategias lúdicas, dichos pensamientos por otros más racionales o eficientes
para lograr metas, transformar realidades y principalmente, para conectarse con su
propósito de vida. Según sus propias palabras:
“En la presentación se les explica a niños y adultos que los perros no deben
ser maltratados, que se adiestran con cariño, recompensa y regalo. Se tra-
ta de que todas las actividades tengan un mensaje de prevención. A veces
traemos los malabaristas, hay algunos que prestaron servicio activo en el
Ejército, botan fuego, monociclo, se montan en la jirafa. Después eso viene
el show de Rap. Se basa en una historia del ángel y el demonio, esto porque
cuando los muchachos se van a graduar del colegio no saben qué hacer y
tienen muchas ideas y amigos que son mala influencia.
Los policías de esta generación, los llamados “centenials” tienen entre 18 y 21 años.
24.327 policías hacen parte de esta generación, entre ellos 860 mujeres. Su repre-
sentación en la institución es del 14%. Ellos son nativos digitales e hiperconecta-
dos, creen cada vez menos en la jerarquía institucional, buscan resultados a corto
plazo. Entre los estímulos de mayor relevancia para ellos están: viajar, conocer
otras culturas, horarios flexibles y tener una amplia comunicación audiovisual. Es
la generación de los youtubers. Su verbo rector es VIVIR. La comprensión de este
contexto generó una inquietud y una nueva idea, que surgió luego del “Policirco”:
“Solo cuento con 5 auxiliares que hacen todo. Hemos hecho 39 funciones
desde que inauguramos en el 2016 el “Policirco”. Las presentaciones duran 2
horas o más. Sin embargo, como esto no es suficiente ante la complejidad del
panorama al que nos hemos enfrentado he promocionado una campaña en
Ibagué que se llama “El valor de los sueños”. Creamos un grupo de WhatsA-
pp, para conocer a las personas, que más que un sueño, tienen una necesidad
emocional. Si alguien, por ejemplo, tuvo un accidente y necesita una muleta;
por el grupo preguntamos y el que la, la gestiona o la da a quien la necesita.
Un sueño que cumplimos fue la entrega de bicicletas refaccionadas, pintadas
y lustradas a las niñas que vivían en una vereda.
Dentro de la actividad de los sueños, hicimos realidad el sueño de Ismael, un

muchacho de 22 años con múltiples discapacidades. Nos llegó el video de su
historia y él es hincha del Santafé y no conocía el estadio. Una amiga mía fue
novia de uno de los jugadores del Tolima que ahora está en Santafé. Le conté
la historia y ella aceptó. Los jugadores le enviaron un video le enviaron una
113
camiseta, lo recogimos en la casa, lo llevamos hasta el camerino y luego estu-

vo en la grama con ellos. Todos se tomaron fotos con él. Ese fue otro sueño
que tuvimos. Por eso se llama el valor de los sueños y no el precio, porque
tienen un valor sentimental y no económico.
La idea del “Valor de los Sueños” es que nazca la idea de ayudar a otros, des-
de el corazón de las personas a las que se invita. Eso nace con esa campaña.
Por ello, a raíz de la primera entrega que hicimos con la reparación y entre-
ga de 50 bicicletas, nos llegó la noticia de una familia que venía desplazada
de Gaitania, Tolima. Ella no podía darles el pasaje para que fueran a estu-
diar. Conseguimos las bicicletas con la ayuda del grupo y con los auxiliares
las arreglamos, las pintamos, les hicimos los arreglos técnicos y las dejamos
muy lindas. Las entregamos y cumplimos su sueño.
Gracias a la movilidad del “Policirco”, una mamá le hizo una celebración de

cumpleaños a su hija en situación de discapacidad porque no fue ninguno de
sus amigos el día que habían sido convocados. Entonces decidimos hacerle
la fiesta con el “Policirco”. Eso fue en la comuna 6, barrio Los Mandarinos.
Fuimos con todo el “Policirco”, hicimos la presentación. -pero ella no sabía-.
Al final, entre todos cantamos el cumpleaños y le dimos unos detallitos.
Esa fue una historia bien especial, yo he trabajado mucho con población
discapacitada. No es por tristeza, sino por alegría. No en vano esa niña se
sintió muy especial y nosotros también. También está la historia de Va-
nessa a quien le celebramos sus 15 años. Ella es fanática de los globos, y
también tiene varias discapacidades. Le conseguimos el vestido, hicimos la
decoración y el restaurante donde hicimos la reunión. Hay unas personas
que nos ayudan una vez al mes prestándonos el restaurante para hacer las
reuniones. Ella quería una calle de honor y los policías que estábamos allí
la hicimos. Siempre guardamos los videos para recordar.
Cuando lloras con los más frágiles, te das cuenta que ella tiene una ausen-
cia, pero, ¿cuáles son las ausencias de esos niños? Creo que la de aceptación
por parte de los demás. Siempre digo que todos somos iguales en la diferen-
cia, pero debemos entender que todos somos seres humanos y merecemos
respeto. Ese día fue bien especial y todos quedaron contentos”.
La Policía de proximidad social es un modelo de “estrategia policial fundada so-

bre la consideración y la respuesta a las necesidades de la población. Se basa en
un conjunto de medidas destinadas a establecer una coalición con el público con
114
el fin de que este se encargue de su seguridad y trabaje más estrechamente con

la policía” (CIPC, 2008. P.222). Es este contexto, los atributos de adaptabilidad y
flexibilidad permiten que el policía trascienda la misionalidad asignada y pueda
brindar una oferta de valor público diferencial para el ciudadano, sus expectati-
vas y necesidades de seguridad y convivencia, involucrando en este propósito a
distintos sectores sociales. Así lo ha interpretado el Subintendente Márquez, al
involucrar al sector público y privado a sus distintas iniciativas lúdicas:
“El Señor Carlos Arturo Barraza de la constructora Hábitat de los Andes

ha sido un propulsor y gran contribuyente de mis ideas. Para hacer la
carpa me dio dos millones de pesos, los repuestos los compra casi todos.
Ahora me va a enviar 30 útiles escolares para un colegio, son bolsos con
cuadernos, esferos, colores, debido a que actualmente estoy organizando
la carrera de los valores en los colegios con carritos balineros, él me está
dando la madera para hacerlos.
Lo conocí por casualidad. Una noche pare a requisar una camioneta BMW
que estaba estacionada frente al edificio tarde, el señor se bajó y lo saludé.
Me dijo que estaba pendiente de algunos empleados que estaban robando
material, le di mi número telefónico y ahí empezamos una relación buena.
El me llama y pregunta por las actividades a realizar en el año para ayudar
y aportar de una manera desprevenida y solidaria”.
De otra parte, la necesidad de involucrar a los uniformados en los aspectos cla-

ves de la institución, generando estímulos más significativos relacionados con la
recompensa emocional y la satisfacción del deber cumplido, se ha constituido
en una invitación existencial reiterativa, por parte del Subintendente Márquez a
otros policías de su unidad:
“Uno conoce en el bus a personas que en un momentico le cuentan a uno su

historia y lo impactan. A veces le digo a los patrulleros que están empezan-
do que la Policía que hay mucha gente que está sin empleo, que tienen que
madrugar a conseguir trabajo y ellos tienen hasta los carros institucionales
para ir a trabajar. Hay que tener más gratitud con otras personas que están
en desventaja y con lo que la vida nos ha dado. Hay que tener inclinación
por las personas más débiles. Me molestan las injusticias y por eso tam-
bién estoy estudiando derecho en la Universidad Cooperativa. Lo que más
me llena de orgullo es que el tema de liderazgo es bien complejo. Pero los
verdaderos líderes son lo que impulsan a los demás a ser mejores o a hacer
cosas que marquen la diferencia.
115
Como siempre he trabajado con auxiliares porque ellos vienen de la calle

y tiene muchas ideas frescas. Aunque a veces la Policía no les da el valor
que deben tener. Uno de ellos me conto que lo habían nombrado el mejor
alumno del año en la Escuela haciendo curso para patrullero. Todo lo que
él sabe de presentaciones lo ha aprendido con nosotros en el grupo. Eso
me llena. El líder propende porque las generaciones futuras sean mejores
que nosotros, que le den un cambio bien significativo a la sociedad y que
generen los espacios propicios para que nosotros los policías podamos
impactarlas comunidades.
Por ello, gracias al desarrollo de atributos como la adaptabilidad y la flexibilidad a

los nuevos desafíos sociales e institucionales, “con el paso del tiempo, el policía se
ha convertido en el catalizador de la incertidumbre transformada en confianza, en
el cazador de los sueños que se consideraban perdidos, en el defensor acérrimo de
los derechos humanos, en el líder de la función pública y la gobernanza territorial
del amor, la solidaridad y el acompañamiento social que demanda la ciudadanía”,
un entendimiento que ha apropiado el Subintendente Márquez, a lo largo de su
trayectoria institucional:
“Un niño en un barrio marginal o veredal, nunca va a ver la presentación de

un circo en la ciudad, porque no tendrán los recursos para hacerlo. La idea
es llevar algo diferente a lugares vulnerables y que lo que mostremos sea de
calidad para dejar un mensaje. Lo que me guía es la ¡terquedad! Porque a
veces cuando usted quiere implementar una estrategia nueva en la Policía,
las barreras más fuertes son las internas. Porque casi todo se maneja con
recursos y es complicado porque a veces no hay rubros para eso. Hay que
ser terco y no escuchar lo que dicen las personas, porque todos le van a qui-
tar las alas y si le dice a 5 personas, 7 le dirán que no. Cuando van viendo
el resultado de las cosas uno da a conocer que el trabajo si se puede hacer.
Llevo años trabajando no para ganar, pero si para transformar la vida de la

gente. A mis policías siempre les digo que no repriman las ideas y las ca-
pacidades que tengan así sean las más absurdas, desde que sea algo bueno
y productivo así suene disparatado, hay que hacerlo. En mi caso, necesito
urgentemente herederos de esta actividad. Cuando me fui a curso de ascen-
so, durante los dos meses que no estuve no hicieron ninguna presentación.
El grupo decayó, me sacaron los muchachos. A eso hay que meterle mucho
corazón, sino no, no funciona.
116
Yo soy de una generación que nunca ha conocido la paz, sólo la guerra.

No estamos educados para vivir en paz, nuestro propósito debe ser educar
a nuestros hijos para que ellos si vivan en paz. Si nosotros no tuvimos ese
privilegio no podemos ser egoístas con las generaciones que vienen, debe-
mos enseñarles a vivir en paz, para dar poder a la sentencia de la biblia en el
libro de Romanos 12:2: “Y no os adaptéis a este mundo, sino transformaos
mediante la renovación de vuestra mente, para que verifiquéis cuál es la
voluntad de Dios: lo que es bueno, aceptable y perfecto”.
En consecuencia, su historia de amor y entrega, resume los atributos del Modelo

de Liderazgo Holístico, debido a que cuando el ciudadano mira los ojos de un
policía como a los ojos del Subintendente Pedro Márquez, pueda reconocer ese
corazón que, sin sobresaltos, espanta miedos frente a la explosión de la cobardía;
ese corazón delator de la verdad que, cuando todos duermen, vela para que los
llantos sean de gozo y las nuevas generaciones puedan afirmar, sin temor a equi-
vocarse, que el corazón del policía colombiano, adaptable y flexible a distintas
circunstancias, es a prueba de indiferencia.
117
118
El Visionario de la Misión Institucional
VISIÓN E INNOVACIÓN
Gr (RA) Miguel Antonio Gómez Padilla
119
120
Para comprender la evolución de una institución como la Policía Nacional du-

rante el siglo XXI, resulta indispensable descubrir el carácter, las adversidades y
los logros de sus protagonistas, como mi General Miguel Antonio Gómez Padilla,
quien nació el 17 de junio de 1937 en Lorica (Córdoba), ingresó a la institución
el 3 de septiembre de 1956 y fue designado en 1989 Director General de la Policía
Nacional de Colombia por el presidente Virgilio Barco en una época azotada por
la violencia, particularmente por el narcotráfico que intentó poner en jaque a
toda la sociedad colombiana.
Su nombramiento coincidió con el ataque indiscriminado de la guerrilla en apar-

tadas y humildes poblaciones de vastos sectores rurales contra unidades de Po-
licía, al mismo tiempo que se desató una de las más siniestras olas de terror
por parte de los carteles de la droga y sus organizaciones terroristas. Situación
evidente en el sacrificio existencial de cientos de líderes sociales y políticos que
aspiraban al cargo de la Presidencia de la República como Luis Carlos Galán,
Carlos Pizarro, Bernardo Jaramillo Ossa; en el homicidio selectivo de más de
600 policías y de miles de colombianos.
Durante su gestión, la sociedad entendió que la creatividad de los colombianos no

se podía agotar en la “subcultura de la ilegalidad” y menos en el enfrentamiento
bélico, sino que debía inspirar la construcción de una nueva nación, capaz de re-
surgir de las cenizas del terror. Por ello, bajo su mando se creó el Cuerpo Especial
Armado CEA para combatir escuadrones de la muerte, bandas de sicarios o gru-
pos de justicia privada, el 15 diciembre de 1989 (Nacional, 2003, pág. 123). Tam-
bién nació la Unidad Antiextorsión y Secuestro, conocida como el grupo UNASE,
para asumir la difícil tarea de combatir el secuestro. Así mismo, se consolidó el
Bloque de Búsqueda, tras las huellas de Pablo Escobar, entre otros capos legenda-
rios, que luego alimentarían infinidad de narrativas cinematográficas.
121
Desde cuando fue neutralizado Gonzalo Rodríguez Gacha, alias “el Mexicano”,
el General Miguel Antonio Gómez Padilla siempre se destacó por ser un hombre
de resultados contra la afrenta más prominente de su tiempo: el narcoterrorismo,
la guerrilla y el paramilitarismo. En muchas crónicas se le denomina como “el
General de la guerra” .
La visión no es una experiencia que se pueda enseñar, se tiene que encontrar. Así
lo interpretó el General Gómez Padilla, después de varias reuniones con dirigen-
tes de la política, el gobierno y la empresa privada en la difícil coyuntura que ex-
perimentó el país contra el terrorismo; circunstancia que le fue propicia para en-
tregarle al gobierno nacional un documento de más de 200 páginas que contenía
una propuesta de reforma de la institución, encaminada a preparar al policía del
siglo XXI, pero también para abordar amenazas que parecían inconmensurables.
“Y es que las batallas libradas por este caballero oriundo de Lorica, Córdo-
ba no fueron pocas... Tuvo una infancia feliz que inició en el barrio Cas-
cajal, y con el transcurrir del tiempo continuó su formación en diferentes
lugares de la costa colombiana e incluso en la República de Panamá. Así
fue acumulando experiencias, como primogénito del hogar conformado
por don Rafael y doña Rosa, que al ser narradas por su protagonista bien
podrían dar lugar a uno o varios textos de tinte Macondiano, historias que
fueron compartidas con sus hermanos Rafael de Jesús, José María, Adolfo
Fernando y Rita Isabel (Acorpol, 2018, pág. 17).
El inicio de su trayectoria policial coincide con la coyuntura política del 8 de mayo

de 1958, cuando el Gobierno nombra Comandante de las Fuerzas de Policía al te-
niente coronel de policía Saulo Gil Ramírez Sendoya; un hito histórico que marcó la
ruta de un mando “netamente policial”, además del proceso de nacionalización de
los Cuerpos Departamentales de Policía, que culminó con Alberto Lleras Camargo,
dando paso al claro reconocimiento de la institución: Policía Nacional de Colombia.
…Se graduó como subteniente el 1 de mayo de 1958, tuvo la dicha de ce-

lebrar hace poco junto a algunos de sus 20 compañeros, el sexagésimo ani-
versario, egresó del Alma Mater. Su ejercicio policial inició en medio de un
ambiente de incertidumbre, cuando hubo un intento de golpe de estado y
1 Ocupó los cargos de jefe de personal en el Departamento de Policía Bolívar, jefe de Sección Docente, subdirector y direc-
tor de la Escuela Gonzalo Jiménez de Quesada; director docente, ayudante general, agregado de Policía en la Embajada
de Colombia ante la República de Panamá, director de la Escuela de Cadetes de Policía General Francisco de Paula
Santander, director de Planeación, director de la Policía Antinarcóticos, inspector general y director de la institución
desde el 17 de enero de 1989. La ceremonia de reconocimiento se efectuó el 24 del mismo mes, presidida por el General
Manuel Jaime Guerrero Paz, Ministro de Defensa Nacional.
122
la estabilidad de la institución policial se encontraba en vilo. Con tan solo 8

días como subteniente se vio enfrentado a asumir el mando de sus hombres
dada la situación de orden público” (Acorpol, 2018, pág. 17).
Así mismo, se le reconoce por ser el gestor de la modernización institucional, en la

iniciativa relacionada con la inclusión de la misión institucional en la Constitución
de 1991. Este logro, muchos lo atribuyen a su persistencia, a su capacidad de con-
ciliación y agudeza intuitiva; además de ser un ferviente amante de la poesía, los
porros, de la investigación histórica y un férreo promotor de la cultura institucional.
“…Su pluma no tiene igual, goza de un don de carácter epistolar que han
disfrutado sus más cercanos amigos, familiares, superiores, subalternos y
desde luego, su amada Rosarito” (Acorpol, 2018, pág. 17).
No de manera coyuntural, la concepción de la carrera de administradores policiales ,

ha sido una de sus mayores conquistas para la historia policial, al cohesionar el espí-
ritu de cuerpo, blindar las virtudes del ente policial, rescatar el valor de la mujer
en la institucionalidad y de manera superior, insistir en la formación de rasgos
materiales y espirituales que determinan la idoneidad en aspectos administra-
tivos y operacionales, para no desfallecer en la confrontación inacabada entre
el bien y el mal.
Según, el TC. (r) Luis Eduardo Altamar Valdivia, en su escrito titulado “El hom-
bre policía en Colombia, a través de la historia”, y publicado en el Cuaderno
Histórico Número 19 (Mayo 2012), este éxito personal también se convirtió en
una victoria institucional:
“La profesionalización de la carrera policial fue un sueño por el cual se

luchó durante muchos años...En las postrimerías de 1983, llega el General
Miguel Gómez Padilla a la Dirección de la Escuela de Cadetes de Policía
“General Santander” con la cosecha de la semilla de mostaza, herencia del
señor General Londoño Cárdenas, para seguir sembrando en los surcos
2 Según el Coronel (r) Eduardo Martínez Herrera y quien se desempeña como docente de la ECSAN: una sociedad con
diferentes perspectivas del mundo actual y hambrienta de una convivencia pacífica y real, requiere urgentemente de
ciencia y tecnología para garantizar esa necesidad básica de vivir con dignidad y seguridad, en un marco de democracia
y justicia social. Para este propósito existe una carrera profesional denominada “administración policial” que tiene su
origen en la Ley 62 de 1993 y nace a la vida jurídica mediante la Ley 1249 del 27 de noviembre de 2008; Diario Oficial
No. 47.186 de 2008, por el cual se reglamenta el ejercicio de la profesión de administrador policial y se dictan otras
disposiciones. Este pregrado creado por el Congreso de la República de Colombia, permite a la carrera policial, entrar
a ser parte de las diversas disciplinas profesionales existentes en el país, pasa a ser una oferta en el mercado laboral
colombiano, generando oportunidades a quienes deseen contribuir con su acervo profesional a los desarrollos, avances
y logros en materia de seguridad local y regional.
123
del saber policial las inquietudes de cambio, fortaleciendo los espacios al-
rededor de las modificaciones, causando alarmas e injustificadas actitudes
de hostilidad en los sectores que añoraban las estructuras y los sistemas
castrenses, que por más de 92 años rigieron los destinos de la Institución en
un país que no estaba interesado en diferenciar la misión entre el Ejército y
la Policía, sus objetivos, doctrina y filosofía.
…Se logró alcanzar este reconocimiento al conseguir que el Congreso dictara

una ley sobre la materia y el gobierno la reglamentara mediante decreto.
Nació entonces el Colegio profesional de administradores Policiales”.
Sin embargo, su liderazgo fue evidente, años atrás, desde sus inicios de formación
militar y policial; una ruta que con el paso del tiempo le permitiría generar doctrina
sobre la distinción entre la formación castrense y las exigencias del servicio policial,
en relación con el fomento de la convivencia, la seguridad ciudadana y la civilidad:
“Luego de retornar a Cartagena, culminar sus estudios de secundaria en

el Liceo Bolívar e ir entre clase y clase conquistado el corazón de “Rosa-
rito”, pasó al Batallón Miguel Antonio Caro, considerado semillero de las
escuelas militares y de policía. Prestó su servicio militar y alcanzó el título
de Subteniente de Infantería de Reserva del Ejército, varios de sus compa-
ñeros pasaron en seguida a formar parte de la Escuela de Cadetes de Poli-
cía General Francisco de Paula Santander, entre ellos Oswaldo Caraballo
y Manuel Ramón Anaya, sin embargo, él tomó el rumbo de la Medicina.
Transcurrido el primer semestre de carrera, su padre atravesó una dificul-

tad económica, circunstancia que lo llevó a replantear su proyecto de vida
y dado que durante la prestación del servicio militar había quedado en evi-
dencia su vocación, toma la invitación hecha por sus compañeros ya en
formación en la Escuela de Cadetes de Policía y parte a la capital para in-
tegrar el Curso XVII, Promoción José Antonio Galán Zorro, con una beca
completa” (Acorpol, 2018, pág. 17).
A partir de la persistencia de sus convicciones y lo arduo de sus batallas en la vida

institucional, el General Miguel Antonio Gómez Padilla representa el valor de la
visión y la innovación del Modelo Holístico de Liderazgo Policial, teniendo en
cuenta que este atributo destaca la capacidad que tiene el policía de entender y
enfrentar los desafíos de su época, en medio del rol asignado, ejerciendo su poder
de manera vanguardista y con un sentido de inmensa trascendencia.
Este conspicuo representante del ser Caribe obtuvo el título de licenciado en

ciencias sociales y económicas en la Universidad Libre. Así mismo, adelantó los
cursos reglamentarios para ascenso en la Escuela de Cadetes de Policía General
124
Santander y Academia Superior de Policía; así como los cursos de Técnicas Ad-
ministrativas en la Escuela Superior de Administración Pública, Altos Estudios
Militares, Educación Curricular y Análisis Transaccional, el curso de investiga-
ción en la Academia de Policía en Washington y Magister en Administración de
Educación en la ciudad de Brasilia (Brasil) (Nacional, 2003, pág. 122).
Por citar casos aleatorios a su honorable trayectoria, en cuanto a la determinación

de provocar ruptura de paradigmas para su época; su vida acoge las virtudes de
las luchas de Ghandi, quien se encaminó para lograr la independencia de la India,
mediante el método de “la no violencia” como forma de resistir al dominio bri-
tánico rechazando el uso de armas; las determinaciones de Martin Luther King,
activista del Movimiento por los Derechos Civiles en Estados Unidos, quien escu-
chó el clamor de los afroamericanos y abrió la conciencia en contra de la discrimi-
nación social y racial, como ocurrió en su discurso “I Have a Dream” durante la”
Marcha por el Trabajo y la Libertad” en 1963, teniendo en cuenta que estos líde-
res definidos como “visionarios”, son capaces de descubrir oportunidades donde
otros sólo ven riesgos y amenazas.
“El hecho transcendental, como Director de Prisiones se produjo por or-

den del Director de la Policía, el entonces General Miguel Gómez Padilla.
Recordemos que el Gobierno de turno estaba pasando por un momento
complejo debido, a la fuga del narcotraficante Pablo Escobar Gaviria y sus
secuaces de la cárcel –La Catedral- ubicada en Medellín; el General lo llamó
un sábado y le dio la orden, que debía entregar el Comando de la Policía
Risaralda y presentarse el lunes a las 7:00 am en Bogotá ante el Ministro de
Justicia Andrés González Díaz” .
Años antes, su acerbo académico en 1983, le permitió asumir la Dirección de la

Escuela de Cadetes de Policía “General Francisco de Paula Santander”. El mismo
General advierte que sus conocimientos y el valor de sus esfuerzos, se deben en
parte a la herencia de otros antecesores y compañeros de causa, como el Briga-
dier General Fabio Arturo Londoño Cárdenas; a los señores Generales Delgado
Mallarino, Naranjo Franco y Pablo Rosas Guarín, a quienes ha considerado impor-
tantes influenciadores de su carrera.
3 Discurso de orden por parte del doctor Jorge Eduardo Galvis Calixto, Asesor de la Escuela Penitenciaria Nacional En-
rique Low Murtra, en sesión solemne con motivo de la reinauguración del Capítulo de Historia de ese Centro Docente,
llevado a cabo el día 02 de marzo de 2012.
125
En efecto, a través del atributo de la “visión”, en el ejercicio del liderazgo, el

policía debe estar en la capacidad de tomar decisiones, para transformar la rea-
lidad de acuerdo con las necesidades institucionales, la dinámica social, -y aún
las exigencias personales- lo que genera un gran aporte en todos los ámbitos
que demandan de su oportuna actuación. Así se aprecia en las determinaciones
que tomó no sólo para servir a la patria sino para ser un hombre feliz desde su
entorno más cercano, su familia:
“Obtuvo el permiso del Director de la Policía para contraer matrimonio

siendo subteniente, días antes de que esto fuera prohibido, así que no hubo
impedimento para que a sus 23 años diera inicio al hogar Gómez Tinoco,
integrado hoy por cinco hijos y siete nietos. De su idónea admira la ternura,
decisión y entrega para todo, siempre le ha acompañado y como su polo a
tierra en cada momento, especialmente cuando alcanzó tan dignos cargos,
ella le repetía “acuérdate que eres humano”. Nada se compara al estado de
sosiego que alcanza en su hogar, ese de incalculable valor por aquellos días
en que la zozobra asechaba, pues había precio por la cabeza de cada unifor-
mado, incluida la del Director de la Policía, cuando episodios de terrorismo
dejaban víctimas diarias y el accionar contra el narcotráfico era implacable”
(Acorpol, 2018, pág. 17)..
Es así como el atributo de la visión y la innovación policial, desde la perspectiva que

ofrece la vida del General Gómez Padilla, en la generación de ideas, que aporta-
ron y renovaron doctrinal, funcional y operacionalmente a la institución, permitió
conducir los destinos de la Policía en la entrada de la década de los 90s a un nuevo
reconocimiento en su misionalidad y servicio, debido a que su “certero olfato” para
acercar la Policía al poder Legislativo, al organizar un equipo de oficiales y profesio-
nales, favorecedores a la causa, permitió que los constituyentes conocieran el aporte
de la ciencia y la tecnología policial en la lucha contra el crimen, como un factor de-
finitivo en la aprobación de las funciones de policía judicial para la Policía Nacional,
surgiendo así la figura del habeas data, aprobada en la nueva Constitución Política
en el Capítulo I, de los Derechos Fundamentales, artículo 16:
“La inclusión de los conceptos concretos y específicos de la naturaleza po-

licial en los textos constitucionales era un anhelo de todos los policías, lo
que se vio cristalizado cien años después de fundada la institución con la
nueva Carta.
…La experiencia de haber sido testigos de este hecho histórico en un mo-

mento coyuntural para Colombia, constituyó una vivencia irrepetible… Fue
la oportunidad de conocer e incluso ser partícipes directos de innumerables
proyectos de artículos que solicitaban los constituyentes” (Fernandéz, 2016).
126
La visión de líder es el faro que alumbra el camino a seguir por parte de la or-
ganización, al anticiparse a los hechos y tener la capacidad de crear un futuro,
desde las posibilidades del presente. En el caso del General Gómez, su visión le
permitió a la Policía ser reconocida como un organismo de carácter civil que
no debía tener fuero militar, lo cual resultaba delicado para la Institución por la
difícil situación de orden público que afrontaba Colombia, y por las consecuen-
cias de orden jurídico, disciplinario, administrativo y laboral que dicha decisión
le podría acarrear (Fernandéz, 2016).
Su visión inspiradora, abarcadora y urgente; que con el tiempo se convirtió en la

guía del proceso de cambio planeado, le permitió también promover la aprobación
de la Ley 4 del 16 de enero de 1991 para establecer el servicio obligatorio de bachi-
lleres “como una modalidad de servicio militar en los cuerpos de policía local, bajo
la dirección y mando de la Policía Nacional y con una duración de un año”.
Así mismo, en 1993, el General Gómez Padilla enfrentó uno de los más importan-
tes retos de su carrera: el Estatuto Orgánico de la Policía Nacional, al gestar el pro-
ceso que facilitó la promulgación de la Ley 62 del 12 de agosto de 1993, orientado
a fortalecer la función preventiva y cívica de la Policía con la creación del Nivel
Ejecutivo para profesionalizar a los mandos medios de la Institución; además im-
pulsó la participación de los policías, por primera vez, como Agentes de Paz de las
Naciones Unidas en Yugoeslavia, Angola, Camboya y América Central.
Muchos aún recuerdan que, en el momento de mayor agitación social por la arre-
metida de narcotraficantes, autodefensas y guerrillas, ascendió al grado de Ge-
neral mediante Decreto No.944 del 21 de mayo de 1993. El trabajo que adelantó
durante su primer año como Director General de la Institución, hizo merecedora
a la Policía del reconocimiento de “Personaje del Año 1989”.
Su trabajo también fue meritorio en la reconstrucción de unidades de Policía en

zonas limítrofes, como el cuartel de Castilletes en la Guajira. El General Miguel
Antonio Gómez Padilla permaneció en el cargo de Director General hasta el 17
de diciembre del mismo año (1989). Su exitosa y honorable experiencia como
oficial, pedagogo y consagrado estudioso de la historia, doctrina y ciencia de
policía, lo llevaron a formular la propuesta centrada en una policía moderna,
en un estado social de derecho, con una notoria naturaleza antropocéntrica,
fundado en el respeto de la dignidad humana y por lo tanto en la promoción
de la civilidad. Según sus propias palabras; él no llegó en el 56 sino en 1891 con
el fervor, la determinación y la fuerza del destino que rige a protagonistas de la
historia como a Juan María Marcelino Gilibert.
127
La conciencia de estar arrojados a un destino ineludible en el curso de la his-

toria se ha convertido en un factor decisivo, para entender la evolución de una
institución como la Policía Nacional de Colombia. Desde esta perspectiva,
¿cómo entender el contexto y la proyección del liderazgo de los primeros ofi-
ciales en una época sellada por la violencia política y el nacimiento de una
incipiente policía en la década de los 50s?
Ingresé a la Policía Nacional en septiembre de 1956, después de haber prestado

servicio militar obligatorio en el Batallón Miguel Antonio Caro de la Escuela de
Infantería en Bogotá. Ese batallón fue creado por el General Gustavo Rojas Pinilla
para recoger los bachilleres de toda Colombia. En esa época ser bachiller era como
hoy ser doctor. Entonces los bachilleres íbamos a ese batallón y la intención o la
función del batallón era servir de semillero para las Escuelas Militares y de Policía.
Recibíamos instrucción básica de soldados, de unas tres o cuatro semanas, pero a
partir de ese momento era una formación para oficiales, especialmente de infante-
ría. Al terminar el servicio militar obligatorio egresábamos como subtenientes, pero
inmediatamente nos pasaban a la reserva. Muchos de mis compañeros, en mitad del
año se fueron para las Escuelas Militares o la Escuela de Policía.
Recuerdo que ingresamos 20 jóvenes y egresamos de subtenientes 21, porque un

muchacho entró a visitar un pariente y lo dejaron de cadete. Cuando ingresamos,
éramos el curso 10 y cuando egresamos éramos el curso 17, porque en un momento
se les olvido que antes del 9 de abril hubo cursos en la Escuela de Cadetes General
Santander. Tuve el grado de subteniente en 1958, en la época en que en Colombia
gobernaba la Junta Militar o los llamados “quíntuples”, quienes tenían el compromi-
so durante un año, de preparar al país para retornar al ordenamiento democrático,
según el compromiso con los partidos políticos que iban a iniciar el proceso del
Frente Nacional. Había policías y militares que estaban de acuerdo con esa situa-
ción, y el 2 de mayo del año 59, hubo un intento de golpe de Estado que fracasó. Los
subtenientes egresados el primero de mayo, nos regresaron a la Escuela, donde nos
tuvieron por ocho días, hasta que se pensó que todo había llegado a la normalidad.
¿Cuáles han sido los hitos históricos que determinaron a la par del proceso
de nacionalización de la Policía, el surgimiento del liderazgo social en la
estructura estatal?
La Policía Nacional de Colombia existía desde 1891, pero ubiquémonos en el

9 de abril de 1948, ¿cuál era la Policía Nacional en ese momento? Bogotá, los
territorios nacionales y los lazaretos. Ya existía la Escuela de Cadetes General
Francisco de Paula Santander, pero había Departamentos que se daban el lujo de
no recibir a los oficiales nacionales. Entonces se presenta el 9 de abril de 1948,
al día siguiente disuelven esa Policía Nacional.
128
Luego, en 1953, cuando asume la Presidencia de la República el General Gustavo

Rojas Pinilla, en el decreto correspondiente en su parte considerativa dice que
es necesario incorporar a la Policía Nacional como “la Cuarta Fuerza Armada”,
para coadyuvar al restablecimiento del orden público. Además, se escalafona a la
oficialidad de la policía con los grados, régimen y prestaciones similares a las del
Ejército. Los oficiales de la época llaman ese escalafón como el escalafón de “la
rebajona”, porque oficiales que tenían el grado equivalente a Mayor, terminaron
de Tenientes o Capitanes. Hubo unos que ni siquiera llegaron a un grado de ofi-
cial. Igualmente hacen algo similar con los suboficiales, a quienes les suprimen el
grado de Alférez, debido a que para los suboficiales de la policía anteriores al año
53, este era el grado más alto era para ellos.
Reforman el Ministerio de Guerra y pasa a llamarse Ministerio de Defensa. Sin

embargo, hay un hecho importantísimo a raíz de aquel intento de golpe de Es-
tado contra la junta militar, porque el día 8 de mayo de 1958 la junta militar de
gobierno nombra comandante de las fuerzas de Policía al Teniente Coronel de
Policía Saúl Gil Ramírez Sendoya. A partir de ese momento los destinos de la
Policía Nacional quedan en manos de los policías. El 8 de mayo de 1958 la Policía
es la responsable de su destino cuando nombran a este meritorio hombre, como
comandante de las Fuerzas de Policía. Entonces aquí hay un punto de quiebre
importantísimo y valioso para la institución policial.
Pero realmente ¿en qué consiste la nacionalización de los oficiales y de los subofi-
ciales?, la nación comienza a pagar a todos los oficiales y suboficiales, y a algunos
Departamentos de Policía, iniciando ese proceso de pago por la nación a los in-
tegrantes de la institución. Proceso que finaliza en el gobierno de Alberto Lleras
Camargo cuando se nacionaliza totalmente la Policía Nacional, es decir ya los
departamentos no pagan a los agentes, ese es el tema del año 1962.
El modelo holístico de liderazgo policial integra los ámbitos personal, ins-

titucional y comunitario del uniformado. En este contexto, tomando como
punto de partida la estructuración de la carrera policial en la década de los
50, ¿Cómo se evidencia la transformación de riesgos en oportunidades?, en
un país dinámico –y a veces contradictorio-, en el que los líderes policiales
deben proponer estrategias y adaptarse a circunstancias que permitan asegu-
rar la proyección organizacional en armonía con su propio proyecto de vida.
La Policía es uno de los instrumentos de movilidad social. En esa movilidad algunos

se han enfrentado a situaciones complejas relacionadas con la historia de Colombia,
como lo representó el hecho de incluir los acontecimientos que se dieron con la
Constituyente, cuando la institución tuvo una crisis, pero se logra incluir el Artículo
218 que eleva a la Policía a un nivel constitucional.
129
Personalmente hago una traspolación de la historia y digo que yo llegué a la Poli-

cía en 1891. En 1953, cuando se incorpora a la Policía Nacional como la cuarta
fuerza armada, el General Rojas Pinilla procede a escalafonar a la oficialidad y
suboficiales de la Policía con un régimen similar al del Ejército colombiano. Había
unos tenientes segundos (porque venían de una legislación anterior) y los subco-
misarios a prueba, que eran los egresados de la Escuela General Francisco de Pau-
la Santander después del 9 de abril; él los incorpora, los escalafona, y los oficiales
de la época usan una expresión: “el escalafón de la rebajona”.
¿Por qué escalafón de la rebajona?, porque los oficiales que eran mayores termina-
ron de subtenientes y algunos que eran Mayores ni si quiera llegaron a subtenien-
tes, entonces el procede a ordenar la Policía. Se crea el batallón Miguel Antonio
Caro para los bachilleres de Colombia, comienzan un grupo de jóvenes a entrar a
la Miguel Antonio Caro y deciden incorporarse a la Policía. Esa transformación,
esa evolución, esa posibilidad de transformar riesgos en oportunidades comienza
en 1953 con el General Rojas Pinilla. Eso a nivel institucional. A nivel personal, el
suscrito termina bachillerato en 1954.
Luego vengo al batallón Miguel Antonio Caro, a mis 17 años. El batallón era orgá-
nico de la Escuela de Infantería, pero era solo para bachilleres, y los oficiales que
comandaban el batallón eran todos de los dos contingentes anteriores, y a los seis
o tres meses los habían hecho subtenientes, eran extraordinarios oficiales. Varios
compañeros míos se pasaron a las escuelas de Policía.
Yo terminé el año de servicio militar y egresé como subteniente de reserva del

Ejército del Arma de Infantería, que era así como egresaba uno. Mis compañeros,
a los tres meses se pasaron a la Escuela Militar donde estaban tres meses o seis
meses y salían de subtenientes, no duraban los tres años. Entonces, fui a hablar
con el subdirector de la Escuela. En ese momento el director y el subdirector de la
escuela eran coroneles del Ejército.
Bueno, salimos de subteniente el primero de mayo del año 58 y está el conflicto

en que Rojas Pinilla, ante la presión ciudadana abandona el país y deja el poder de
los que llamaron los Quíntuples (4 generales y 5 almirantes) para que gobernaran
a Colombia y se hiciera un proceso de transición que se llamó el Frente Nacional.
Yo egreso el primero, pero el 2 de mayo hay un intento de golpe de Estado porque
algunos militares y policías no querían que se cumpliera eso que se había acorda-
do con la sociedad civil. Esa determinación fracasa y a mi curso, que habíamos sa-
lidos el día primero, nos recogieron y nos llevaron a la Escuela General Santander.
En esa época a los subtenientes nos decían que Dios y después nosotros. Entonces
nosotros no caminábamos, levitábamos.
130
Nos llevaron a la Escuela, y la diferencia con los cadetes era que teníamos una ba-
rrita aquí y una barrita en la gorra, porque era el mismo alojamiento, el mismo co-
medor, todas las mismas cosas. Y como éramos unos bárbaros, porque realmente,
cuando yo hablo de la historia de la Escuela, me refiero a su etapa de barbarie, de
salvajismo y la que vive ahora que es de precivilidad, todavía no han llegado a la
civilidad completa.
De hecho, en la primera noche nos tocó dormir en los sunchos de los catres, hasta
el día siguiente que aplicamos la antigüedad. Un cadete me trae un colchón y otro
una sábana. Bueno, y ahí estuvimos hasta cuando la Policía creyó que ya todo es-
taba normalizado en Bogotá y nos mandaron para al servicio a la ciudad. Yo llego
a la que en esa época era la Sexta Estación de Policía (Avenida Caracas con Calle
Sexta), al lado del comando de la Policía de Bogotá. Era la estación más moderna
en ese momento. Íbamos felices los ocho compañeros y yo por ese motivo.
Llegamos a la estación más o menos a las 5:30 o 6 de la tarde. Le doy parte al

comandante de la estación, que era un oficial a quien Rosas Guarín llama no aca-
démicos a los que vulgarmente les dicen “de dedo”, pero yo los llamo de rondón.
Rondón en castellano significa aquellas personas que van a una fiesta sin ser invita-
dos o que entran a la fiesta por la puerta de atrás. Era de rondón ese oficial. Ahora
recordaré el nombre de él. Él me dice: “Teniente no tengo tiempo para atenderlos,
pásenlos al casino de oficiales —de una manera displicente—, a ver si usted es ca-
paz de alojarlos en el casino”. Ellos no nos veían con buenos ojos a nosotros porque
sabían que los íbamos a desplazar. Me dijo: lo espero mañana a las 7 de la mañana.
Bueno, nos organizamos en el casino y llegamos a esa hora como buenos subte-
nientes. Entonces yo entré al despacho, estaba de secretario un sargento mayor,
un tipo muy valioso, un pastuso y le digo: “Bueno, ¿por qué no nos han recibido?
Él me dice: “teniente, lo felicito”. Yo le digo: “Me felicitan por qué, ¿por qué me
ascendieron?”; “no, porque quedó de comandante de estación”. Le dije: “¿cómo
así?” “Es que anoche el capitán, el segundo y el tercero se asilaron en la embajada
de República Dominicana y los otros están presos en la Escuela de Caballería”.
Entonces, esa es la situación.
Procedo a invitar a mis compañeros a la sala de reunión y les digo: nosotros no po-
demos ser inferiores a la situación, entonces el menos antiguo, tú, oficial de servicio,
de una vez asuma como oficial de servicio verificas que hay en la estación, cómo
están las cosas, y en 15 minutos vienes y nos enteras cómo está la situación. Fulano
y fulano a la primera sección, fulano y fulano a la segunda, eran cuatro secciones de
140 o 150 hombres en cada sección. Entonces los distribuí de a tres en cada sección.
131
Bueno, a los 15 minutos el hombre regresa y me dice: “los agentes están acuarte-
lados, no están haciendo nada, están de vagos, jugando, haciéndose bromas, es
un desorden; los suboficiales están en el casino, allá, ellos están en su casino, pero
hay una cosa buena el comandante de guardia es un sargento primero que ha
asumido su cargo, es el que tiene a la estación bien; de pronto me dice, no, pero
hay una cosa más. Digo yo: “¿qué?”. “En el teatro de la estación hay 246 policías
entre agentes y suboficiales presos, detenidos a orden de la Inspección General de
las Fuerzas Militares, ese es mi panorama en la estación”.
Y digo yo: “bueno, aquí hay que poner orden, de manera que ya están distribui-
dos, citen a los suboficiales de cada compañía y vamos a dar instrucciones, ¿sobre
qué?, no sobre los que nos enseñaron en la Escuela de Cadetes, porque aquí no
se puede darle vueltas a la estación, no, vamos a enseñarles policía. Entonces, se
organiza la estación para dar instrucciones.
Voy al comando de la Bogotá. No había comandante porque el comandante era un

capitán del Ejército. El segundo era otro capitán del Ejército y estaban presos. No
en la Escuela de Caballería, sino en la Policía Militar. Encontré un oficial “de ron-
dón” que manejaba la estación 100 y me dice: “¿Qué hiciste?”. Y le expliqué: “hice
esto y esto”. “magnífico, está bien, pero miré, no le cumpla órdenes a nadie, no
saque la policía a la calle y si la mandan por escrito, verifique si es autoridad para
enviársela, pero yo no la cumpliría, de manera que mejor no le cumpla órdenes a
nadie hasta que esto se normalice, hasta que llegue el comandante de la Bogotá,
que acaban de nombrar al mayor Bernardo Camacho Leyva”. Y eso debía ser igual
en las otras estaciones donde habían otros compañeros míos. Ese es el panorama
de la Policía en Bogotá el 8 de mayo de 1958. Bueno, las cosas se normalizan
porque la junta militar nombra comandante de nuestras fuerzas, a un teniente
coronel de Policía: Saulo Gil Ramírez Sendoya.
Todo se normaliza y ante cualquier procedimiento lo primero que decían era:

“a ustedes los vamos a botar. Ahora que suba Lleras Restrepo a ustedes los bota-
mos. Necesitamos a una policía diferente a esta que hay aquí”. Eso era en la calle
todo el mundo, hasta los emboladores. Entonces, nosotros estábamos en un esta-
do realmente de duda, de preocupaciones tremendas, salíamos el primero ya el 10
o 12 nos van a botar. No habíamos recibido el primer sueldo. Y ya lo estábamos
debiendo porque había un oficial del Ejército retirado que iba a las estaciones y le
vendía a uno un vestidito elegante, una gabardina, y se lo vendía a plazos. Hasta lo
del sueldo lo estábamos debiendo.
Bueno, se normaliza todo, a la estación nuestra llega de comandante de estación el

mayor Roberto Mejía Soto y llegan capitanes a todas las secciones, a la mía llega el
capitán Delgadillo Parra Noel, oficial de escuela.
132
Hay unas elecciones al día siguiente y él nos lleva al sector que le corresponde, a mi
sección le corresponde la Plaza de Bolívar, Capitolio y Alcaldía, y él nos explica —
era un verdadero policía— toda la mecánica del proceso de sufragio, todo; algo que
no nos habían enseñado en la Escuela de cadetes, pero él nos los enseñó, la inmu-
nidad de los jurados antes, durante y después de las elecciones, y todo el proceso, y
luego la parte táctica policial de cómo debíamos distribuir las personas y finalmente
nos dijo: “los espero mañana a las 7:00 am”.
Al día siguiente nosotros llegamos allá un poquito antes de las 07:00 am, como
no había ningún tipo de vehículo en ese momento fue trotandito, cogimos de la
estación a la plaza de Bolívar. 7:30 a.m. y mi capitán no aparecía, entonces le dije a
mi compañero: Memo, ¿tomaste nota de todo lo que mi capitán nos explicó para
tomar el dispositivo rápidamente? Pues nos dan las 08:00 de la mañana, llega el
Alcalde; se inician las elecciones y mi capitán no aparece.
Entonces llamo al capitán de la estación 100, que era el mismo que me había re-
cibido antes, de apellido Mesa, y me dice: “¿Dónde está suiche?”, y digo: “Mi, ca-
pitán, en la plaza de Bolívar”. “Con quién está usted”, me dice; le digo: “Con el
subteniente y tantos agentes”, “mi comandante es el capitán Parra Delgadillo, pero
no ha llegado”, entonces me dice: “Suiche, -y empieza a reírse allá- “y ni llegará
porque anoche lo pusieron preso y está en la Escuela de Caballería, de manera que
usted es el comandante”. “¿Y no puede mandar a otro oficial?”. Dijo: “no, suiche, no
hay oficiales, por cualquier cosa llámeme”. Bueno, todo esto para irles indicando a
ustedes cómo era la situación policial en el momento.
En un momento llega el comandante de las fuerzas de la policía, Saulo Gil Ramírez

Sendoya, y sí que quedó absorto y sorprendido. Luego me llamo: “¿Usted no fue
de los que salió la semana pasada?” Y yo le respondí: “Sí, señor; sí, mi coronel”, “¿Y
por qué está solo?” “Porque mi comandante fulano de tal está preso”. Él iba con el
ayudante y le dijo: “Ayudante dele mis teléfonos privados aquí al suiche, cualquier
cosa, suiche, llámeme”. Pero yo que me iba a poner a llamarlo, no había nada, así
como para llamarlo. Entonces no lo llamaba, y él decidió que periódicamente me
mandaba al ayudante a ver cómo iban las cosas. Bueno, todo transcurrió normal-
mente, no hubo ningún problema.
El 8 de mayo, nos invitan al Teatro Patria y allá nos encontramos la oficialidad

de todas las armas de Bogotá y también nos encontramos con Alberto Lleras Ca-
margo. Y es cuando él pronuncia el famoso discurso del Teatro Patria, soy testigo
épico y presencial de ese discurso. Nos tranquilizó, nos animó para seguir en la
Policía Nacional porque expresó que: “el arte de la política es la controversia”, “el
arte de la milicia es la disciplina”, “cuando a la milicia se incorpora la política lo
133
primero que se daña es el orden y la disciplina porque se introduce la contro-

versia”. Ese pensamiento lo he llevado desde ese día a través de todas mis accio-
nes policiales; mucho más cuando expresó: “yo no quiero que los políticos digan
cómo se debe gobernar y organizar la Fuerza Pública, pero tampoco quiero que
la Fuerza Pública nos indique cómo se deben organizar el Estado y el Gobierno”.
¡Un verdadero republicano!
Según Pautt (2010), el mando por sí solo garantiza el cumplimiento de una

labor, pero no garantiza resultados transformadores, pues dicho poder, re-
quiere la complementariedad de la dirección y del liderazgo para alcanzar
efectividad. En consideración a esta dinámica, y a su legado en la Policía,
¿Cuál fue el contexto de país y de institución en el que dirigió y lideró a
la Policía Nacional de Colombia?, ¿Qué direcciones o unidades estratégicas
fueron creadas durante su trayectoria institucional? Y ¿qué modelos de des-
pliegue innovador se crearon a partir del espiral de violencia criminal que se
confrontó en la comandancia de su época?
Vamos a dar un salto en el tiempo, después de haber sido director de la Escuela de

Cadetes General Francisco de Paula Santander durante 5 años, donde intentamos
introducir nuevos criterios en el concepto de la disciplina y de lo que es un pro-
ceso de formación pedagógico integral del oficial de Policía, es decir, iniciamos la
etapa de civilidad policial. Fue así como estando en la Escuela General Santander
de director, me llaman a curso para ascender al grado de Brigadier General. El
mando considera que ya es tiempo que deba salir de la escuela y me nombran
director de Planeación de la Policía Nacional.
En 1986 fui Director de Planeación; en 1987, Director Antinarcóticos, luego en

1988, Inspector General y en 1989, Director de la Policía. De inspector salté a
Director General.
Cuando asumí la Dirección de Antinarcóticos, habían conmigo tres Generales

en los grados de Mayor General, Brigadier General y un General. En diciembre
de 1988 me promueven a Inspector General y me corresponde analizar la moral
institucional y la conducta policial y honestamente no era la mejor.
Entonces paso de Director de la Escuela a Director de Planeación. Un día el Direc-

tor de la Policía me dice que el Presidente de la República me necesita y que debo
acompañarlo al despacho del Presidente Virgilio Barco, llegamos al despacho y el
Presidente me dice: General, he tomado una decisión lo voy a nombrar a director
de Antinarcóticos, yo le respondo al presidente: ese no es un cargo para Brigadier
General porque es una seccional de la dirección operativa de la Policía, entonces
134
el presidente nos dice General Medina y Gómez conviertan antinarcóticos para

que sea un cargo para un Brigadier General. El presidente dice que quiere darle
altura a la lucha antidrogas, que es uno de sus programas de gobierno para enfren-
tar al narcotráfico; entonces la Policía Nacional por un el Decreto ley 423 del 3 de
marzo de 1987 crea la Dirección de Antinarcóticos.
La Dirección General de la Policía por resolución 1050 del 9 de marzo de 1987,

determina la organización y funciones de la Dirección de Antinarcóticos, agru-
pando el servicio aéreo de la Policía y las unidades de tierra de antinarcóticos.
El Presidente de la República me nombra director el 13 de marzo y entonces nos

pide que desarrollemos un programa contra el narcotráfico, desarrollar los ma-
nuales de funciones, crear los protocolos de procedimientos, proyectar una pro-
puesta para combatir las estructuras delictivas del narcotráfico, que luego fueron
oficializadas como políticas públicas del señor Presidente de la República, tales
como la destrucción de los cultivos de marihuana, reducir el volumen de proce-
samiento y exportación de cocaína, la erradicación de cultivos y destrucción de
laboratorios, destrucción de pistas clandestinas, reforzar el control a la impor-
tación y desviación ilícita de los precursores químicos, reducir los incentivos, la
rentabilidad y la impunidad del narcotráfico, contribuir a la aplicación oportuna
de la justicia y neutralizar el tráfico ilícito de narcóticos.
Haciendo un paréntesis, en la Policía han existido mandos que creen que la institución
es fruto de una creación espontánea y no de un desarrollo evolutivo, es la misma lucha
que hay entre la creación del hombre, si es fruto de una creación espontánea o si es
fruto de un proceso evolutivo, el enfrentamiento de Darwin con el Génesis.
Fue así como estando de Inspector General, en enero de 1999, el Director de la

Policía Nacional General Medina Sánchez me llama a su despacho y me dice:
Miguel lo felicito usted en ocho días va a ser nombrado Director General de la
Policía Nacional y yo le digo: ¿y el subdirector?, a lo que me respondió: nos vamos
los dos, director y subdirector, el Presidente lo requiere en el Palacio y el Ministro
de Defensa lo está esperando ya.
Yo no esperaba eso porque era un Brigadier General con menos de un año o un

año en el grado, yo esperaba a ser más antiguo, a llegar a Mayor General y después
de eso sí, porque sentí que mi carrera policial se iba a agotar, me la agotaban rápi-
do, si era un honor pero la carrera se iba a agotar.
Llego al Palacio con el Ministro y vamos a la casa privada y el Presidente nos dice
cuando lo nombré Director de Antinarcóticos, se revisó su hoja de vida, sus éxitos
en la lucha contra narcotráfico, he tomado la decisión de nombrarlo Director de
la Policía Nacional, pero antes de eso usted tiene que hacerme un diagnóstico de
cómo ve el país. En estos dos o tres días espero ese diagnóstico.
135
Salimos con el Ministro de Defensa, me felicita y me da unas instrucciones sobre

cómo debe ser el diagnóstico. Voy al despacho del Director de la Policía y le digo: mi
General pienso que usted ha participado en esto, le agradezco. Me han dado estas
instrucciones; él me dice: toda esta información es reservada hasta que el Presidente
anuncie el nombramiento. ¡Como ordene mi General!, y me voy a mi despacho.
Tenía conocimiento de los oficiales que estaban en planeación, entonces les pido
esta información y me preguntan: y eso ¿para qué?, respondo que es para un estu-
dio de la Inspección General. A los dos, tres días vuelvo al despacho del Presidente
de la República, él me dice, sea honesto y muy sincero conmigo.
El siguiente fue mi informe: Señor presidente en este momento la gobernabilidad

en el territorio de Colombia no llega al 60% del territorio. Colombia es casi un
país ingobernable e inviable y le voy a explicar por qué: tenemos la Coordinadora
Guerrillera Simón Bolívar, en cuyo accionar criminal están la toma de poblacio-
nes, el ataque a instalaciones militares y policiales, la destrucción de la infraes-
tructura energética y vial del país, tenemos el Ejército de Liberación Nacional
ELN en los Santanderes, en una región de Antioquia y en algo del Cauca, tenemos
el Ejército Popular de Liberación EPL, en el Urabá Antioqueño y en Córdoba; el
Quintín Lame en el Cauca, la renovación socialista, el M-19 y amén de eso tene-
mos el narcotráfico. Además, en el Magdalena Medio, tenemos la existencia de
unas escuelas de sicarios y una policía dispersa en el territorio nacional.
Colombia en ese momento no tenía una certeza de la gravedad del narcotráfico,

primero lo que hay que pensar es eso, veían a los narcotraficantes como unos
“Robín Hood”, como unos creadores de desarrollo, por un lado, es eso del nar-
cotráfico por otro lado nos vamos a encontrar con la guerrilla, y un movimiento
social fuerte de los sindicatos. En ese entones, la Policía estaba integrada por
unos 80.000 hombres o menos.
La Policía no tiene una estructura para enfrentar el Magdalena Medio, así mismo
como Inspector General encuentro que hay una situación de amoralidad e indis-
ciplina institucional, entonces señor Presidente voy a presentarle estas propuestas.
Cuando estuve de Director de Antinarcóticos sentía que la policía estaba sola en
esta lucha, hay complacencias incluso en autoridades político-administrativas en
departamentos y municipios que conviven con el narcotráfico, una sociedad que
no entiende la realidad de este problema, entonces mi primera propuesta es crear
un consejo asesor del Presidente de la República para la lucha contra el narcotrá-
fico, contra las mal llamadas autodefensas y que fije las políticas y que el Ministro
de Gobierno, el de Defensa, el de Justicia, el Comandante General de las Fuerzas
Militares y el Director de la Policía que conformen ese Consejo.
136
Para enfrentar el Magdalena Medio no tenemos una estructura policial, para eso
hay que crear un cuerpo especial suficientemente armado y capacitado, con una
logística que le permita moverse en esa región, y al interior de la Policía necesito una
norma que me permita retirar personal del servicio activo, con el convencimiento
moral de las personas que no merecen estar en la institución.
Esa propuesta se convierte más tarde en el Decreto 813 del 19 de abril de 1989, por
el cual se dictan disposiciones tendientes a combatir los escuadrones de la muerte,
bandas de sicarios, grupos de autodefensas o de justicia privada equivocadamente
denominados paramilitares y se crea una comisión coordinadora y asesora para
este proceso. Así como el Decreto 814, por el cual se crea el cuerpo especial ar-
mado contra los escuadrones de la muerte, bandas de sicarios o grupos de auto-
defensas o de justicia privada, equivocadamente denominados paramilitares y el
Decreto 2010 que le da facultades discrecionales para retirar del servicio activo
a policías indignos de pertenecer a la institución. Se inicia allí ese programa de
“tolerancia cero” a la corrupción institucional.
El Presidente convierte eso en decretos que se promulgan el 19 de abril. A los días

de haber asumido yo la Dirección, se realizan las operaciones “Primavera, Retorno,
Oriente, San Luis, Arco íris, Horizonte” en todo el territorio nacional.
El resultado de esas operaciones es que la gente comienza a sentir el fuerte im-

pacto contra el narcotráfico, pero también los narcotraficantes se vuelven contra
la Fuerza Pública y comienzan los actos terroristas. Esta situación es expuesta por
el Presidente de la República cuando él va a Washington al congreso anual de los
medios de comunicación escritos, él presenta todas estas realizaciones, incluso no
las presenta él, las presento yo porque él me llevó a Washington a ese evento. En
esa época aquí no había un medio de comunicación colombiano que destacara
eso, no se atrevían, pero a partir de ahí empiezan a ponerle precio a la cabeza del
Director de la Policía y a la de los policías.
En esa época, los protagonistas de estos hechos de maldad eran el cartel de Pablo
Escobar, Rodríguez Gacha en el Magdalena Medio, los Rodríguez Orejuela en el
Valle del Cauca, Perafán en Popayán. Un panorama muy complejo. Recuerdo que
cuando me desempeñé como Director de Antinarcóticos, en la primera asamblea
internacional me provocaba meterme debajo de mi escritorio o hacerme invisible,
porque cuando empezaban los países a hablar decían, en mi país en el último mes
capturamos tantos colombianos con droga, en mi país tenemos tantos colombia-
nos presos, hemos decomisado tanta cantidad de droga procedente de Colombia,
en la primera me pasó eso; ya en la segunda empezamos a demostrar resultados
y gracias a la acción de la Policía Nacional de Colombia pasamos a ser los líderes
mundiales en la lucha contra este flagelo criminal, lo cual exponíamos en esas
conferencias internacionales, pero ese buen posicionamiento que logramos, nos
tomó mucho esfuerzo y hay que reconocer que no fue fácil adquirirlo.
137
Cuando pedíamos ayuda, decíamos: necesitamos blindar los helicópteros, acom-

páñenos a los campos donde nosotros actuamos para que vean como están de
armados los narcotraficantes, fue un proceso para que nos permitieran estas cosas
y se tomaran las acciones debidas y se hicieran los reconocimientos pertinentes.
La Policía empieza a avanzar en un modelo contrainsurgente, porque era una ins-

titución dispersa en el territorio nacional con pequeñas unidades de policía que
nunca superaban los 8 o 10 hombres por puesto de policía, estaban inermes ante
la acción guerrillera y se confiaba en la protección militar. La Policía vio que era
necesario organizar los grupos contraguerrillas para protegerlos. Ahora teníamos
un servicio aéreo, pero en el convenio con los norteamericanos se definió que el
servicio aéreo era sólo para la lucha contra el narcotráfico, cuando les demostra-
mos a ellos que narcotráfico y guerrilla tenían una simbiosis ahí, en ese momento
nos permiten usar los helicópteros también para enfrentar los ataques a los pues-
tos de policía por parte de la guerrilla.
Cómo no evocar ese abril de 1991, cuando en la ciudad de Cartagena presidí la IX

Conferencia IDEC –Asociación Internacional de Agencias para la lucha contra las
drogas ilícitas-auspiciada por la DEA y a la cual asisten representantes de América,
Europa, Asía y Oceanía.
Para la Policía Nacional, el hecho histórico más trascendental desde su crea-

ción el 5 de noviembre de 1891, sin duda ha sido la estructuración y creación
de la Constitución Política de Colombia de 1991, porque en ella se definió su
misión institucional. Dado este gran contexto histórico, como protagonista
visionario de su época, ¿cuál fue su rol como líder y director, en la inclusión de
la misión institucional en la Carta Magna?
Desde 1891 la Policía era de creación legal y siempre fue así. Sólo en 1942 en un
acto constituyente, se dice que la ley podrá organizar un cuerpo de Policía Nacio-
nal. Dado el contexto sociopolítico de violencia y orden público en 1991, la Policía
Nacional decide obtener un estatus constitucional que no teníamos .
Con una simple ley cambiaban a la Policía Nacional, la disolvían, la modificaban,

hacían de todo con ella, cuando se reestructuraba el Ministerio de Defensa y había
4 Al ser elegido César Gaviria Trujillo como nuevo presidente de la República, se convoca a una Asamblea Nacional Cons-
tituyente con el objetivo de reformar la Constitución Política de Colombia de 1886. Un total de 47 delegatarios de todas
las corrientes políticas se reunieron durante 150 días para presentar al país la nueva carta política. Ante este panorama,
la Policía Nacional inició un periodo de análisis de sus principios filosóficos y doctrinales, y en octubre de 1990 efectuó
una reunión con todos los oficiales generales, coroneles y tenientes coroneles, incluyendo directores y comandantes,
llegando a la conclusión de la necesidad de incluir en la nueva constitución los principios rectores de la institución.
138
un nuevo estatuto de carrera orgánico en la policía a la Corte Suprema la demandan

por el fuero penal militar para la policía, entonces la institución decide buscar el
fuero constitucional. Recordemos que en esa época se carecía de las funciones
de Policía Judicial porque el código de Procedimiento Penal los había cercenado,
nosotros no disponíamos de las funciones de policía judicial.
Un día cualquiera, invito al Ministro de Gobierno a la Dirección General y en un

almuerzo de trabajo y entre líneas le hablo de la aspiración constitucional de la
Policía Nacional, por eso a mí me llama el Presidente de la República un día y me
dice: “¡Recibí su mensaje a través del Ministro de Gobierno, de que ustedes no
están de acuerdo con el proyecto de Constitución!”.
Le digo, Señor presidente, nosotros estamos muy satisfechos con el proyecto mo-
derno y garantista, pero no se habla para nada de la Policía Nacional. Creemos
que hacemos parte de la Fuerza Pública, pero no hay una norma constitucional
que así lo diga. No tenemos una definición clara de nuestra función, de nuestro
objeto y fin. Nuestros fueros son legales, no constitucionales, tenemos un gran
amigo en la Corte Suprema Alfonso Reyes Echandía, que nos defiende, pero él
siempre dice: constitucionalmente no puedo hacer nada. Él fue nuestro principal
defensor en la Corte Suprema de Justicia, antes de ser inmolado en el holocausto
del Palacio de Justicia. Sin embargo, el Doctor Echandía siempre me advertía que
al Gobierno le era imposible presentar a la Asamblea Nacional Constituyente, una
nueva propuesta modificatoria de su proyecto inicial. Sólo queríamos recurrir a
los constituyentes presentándole nuestras inquietudes al respecto.
Meses atrás había organizado un comité para redefinir la Policía Nacional y sus
funciones, sin desconocer sus raíces históricas, ni las enseñanzas de quienes nos
precedieron. Un comité que coordinaba con hábil sapiencia el señor General Ra-
fael Guillermo Muñoz Sanabria, por lo tanto, ya tenemos una sólida propuesta
institucional. El señor Presidente accede a mi pedido y le solicita al ministro y al
sucesor que me apoyen. Ahora nos corresponde a los policías aproximarnos con
sabiduría y sin despertar celos ni aprehensiones a los constituyentes.
En este orden de ideas, nuestra agenda comprendía: primero, proyectar la inte-

gración de la Fuerza Pública. Segundo, lograr la definición de la Policía Nacional
como cuerpo armado permanente de naturaleza civil a cargo de la nación, para el
ejercicio de los derechos y libertades públicas y lograr la convivencia social. En ese
tiempo creíamos y aún creemos que el estrecho concepto de salvaguardar vidas,
honras y bienes, era un discurso agotado; que la naturaleza, objeto y fines tienen
un ámbito más amplio dentro de la protección al libre ejercicio de los derechos y
libertades en un ambiente de armonía social.
139
Y tercero, un fuero especial de juzgamiento, teniendo en cuenta que referirnos al

Fuero Penal Militar para una institución de naturaleza civil es un contrasentido.
Tuve la fortuna de que en la Corte Suprema de Justicia había tres compañeros
míos que habían sido del Batallón Miguel Antonio Caro, donde yo presté servicio
y ellos lo habían prestado de carácter obligatorio, y ya eran magistrados de las
Cortes y yo Director de la Policía. Un día en un almuerzo me dijeron: Miguel tú
no has leído bien el discurso del Presidente César Gaviria. Él dice que hay que
descentralizar la salud, la educación y la seguridad, entonces póngase las pilas.
¿Qué queríamos ser?, naturalmente parte de la Fuerza Pública, decíamos que nues-
tro objeto debía ser asegurar el ejercicio de las libertades y derechos. No nos de-
bemos quedar en esa fórmula estrecha de proteger vida, honra y bienes; no sólo
debe ser el orden público interno policial, sino algo más: la convivencia. Entonces la
Policía debe ser un cuerpo armado permanente, que lo pague la nación para que no
haya sino una sola policía y de naturaleza civil, mire todas las cosas, yo los invito a
ustedes que cojan el 218 y lo desglosen a la luz de las categorías Aristotélicas.
El liderazgo de los 90, por parte del servicio de policía, se afianza fundamentalmente
en la coherencia del mando policial. No había una voz disonante, lo que el director
ordenaba era replicado en todos los niveles, había una coherencia institucional, de-
sarrollábamos una política institucional basada en su filosofía y su doctrina.
Conformamos un equipo. Para ello asistió el Doctor Sáchica Ponte, hermano de

un coronel retirado de la Policía, me reúno con él y se convierte en nuestro con-
sejero. Ese equipo se conformó con unos oficiales y un sargento mayor, cuando ya
se tenía la propuesta, luego de conversar con nuestros amigos militares que para
ese momento estaban representados en el director de las Fuerzas Militares, Nelson
Mejía quien fue mi comandante de compañía en el batallón Miguel Antonio Caro.
Hablamos de la Fuerza Pública la cual tiene el monopolio de las armas, a las Fuer-
zas Militares les corresponde; párrafo que dejábamos en blanco, y la definición de
la policía ya la teníamos redactada. Posteriormente, invito al doctor Humberto de
la Calle Lombana, Ministro de Gobierno y le comento sobre la filosofía y doctri-
na policial, y entre líneas le decía: no estamos satisfechos con el proyecto que el
gobierno paso a la Asamblea Constituyente, se acabó el desayuno y a la semana el
presidente me llama muy de madrugada para asistir al despacho.
Cuando llego me encuentro al Presidente, al Ministro de Gobierno, y al Asesor

Constituyente Cepeda, no estaba el Ministro de Defensa lo que me inquietó, y
me dice el Presidente: “General; recibí su mensaje que no está contento con el
proyecto que pasé a la Asamblea Nacional Constituyente, explíquese”.
140
Señor presidente no es así, el proyecto que ustedes enviaron responde a lo que

universalmente hoy se habla sobre constituciones y el modelo garantista de la
constitución, no estamos de acuerdo es con el título sobre Fuerza Pública que
ustedes enviaron, dado que dice lo mismo que la constitución del 86. El Ejército
es para la defensa nacional y de Policía sólo dice de una reforma constituyente,
según la cual, la ley organizará un cuerpo de Policía. Para nosotros, no hay un
reconocimiento, lo que creemos que hay un “capitis diminusio”, con relación a
las Fuerzas Militares.
El señor Presidente me pregunta: ¿tiene alguna propuesta o son solo ideas?, a lo

que contesté señor presidente acá tengo mi propuesta, los latinos dicen “verba
volant scripta manent”, lo que significa las palabras vuelan, lo escrito queda. Él
lo mira y se lo pasa a Cepeda, quien dice que ya lo conoce y le parece interesan-
te, a lo cual inicié a explicárselo. El presidente me dice: usted no esperará que
yo lo presente, ya que la Asamblea Nacional Constituyente pensara que estoy
improvisando, a lo que conteste: señor presidente quiero pedir su aval para pre-
sentarlo, solo que el Ministro no se interponga, a lo que el Ministro manifestó:
estoy de acuerdo con ese proyecto.
Ese fue uno de los momentos más plenos en mi vida profesional. Logré fijar la fun-
ción, la, misión, estructura y funciones de la Policía Judicial. Además, solicité a ta-
lento humano a dos coroneles que fueran abogados. Me presentaron a los coroneles
Carlos Alberto Pulido Barrantes y Edgar Peña Velásquez, a ellos los llevo a mi des-
pacho y les digo que por el momento quedaban cesantes de sus cargos, la misión era
ir a la Asamblea Nacional Constituyente. Les dije en esa ocasión: sean humildes. Si
están tocando temas de la Policía y un magistrado desea un tinto, lléveselo usted.
Llego a la reunión y les comenté de qué se trataba este bolero y lo que debían
hacer. El director de DIJIN debía invitar a sus instalaciones a los partidos políti-
cos que conformaban la Asamblea Nacional Constituyente, pero por partidos, los
cuales estaban conformados por el M-19, el partido liberal y el partido conser-
vador, y debían explicar qué funcionalidad tenía cada una de sus direcciones, de
igual forma les dije a los demás directores. A los Comandantes de Departamento
les ordené invitar a los constituyentes. Así comprometimos a todos los niveles de
responsabilidad institucional y ninguno causó decepción, los presidentes de la
Asamblea Nacional Constituyente los atendí personalmente, al igual que al Secre-
tario General Constituyente, al doctor Jacobo Pérez, quien fue docente mío dos
veces en derecho constitucional.
Le dije al Director de la Escuela General Francisco de Paula Santander: usted va a

llevar a la escuela a cada grupo constituyente, no a todos sino a cada partido que
hace parte, los lleva a la General Santander y les va a explicar qué es la Escuela,
141
cómo se forma un oficial. Luego el Director de la Policía Judicial, Dijin, los va a

llevar también y les va a explicar qué es la DIJIN?, ¿Por qué estamos enviando
oficiales y suboficiales al exterior a policía judicial sino tenemos las funciones?,
¿Cuál es nuestro equipo? ¿Cómo hemos avanzado? ¿Qué estamos logrando?
A los Comandantes de Departamento, les di órdenes claras. Los constituyentes son

de provincia, cuando lleguen allá y ustedes tengan que darles protección, tienen que
ir a saludarlos y en ese momento invítelos para hablar de la Policía, explíquenles lo
que está buscando, bueno así todos… y la Policía como una unidad total.
A mi equipo de trabajo les dije: los tres presidentes quedan a cargo mío. Empecé
con Antonio Navarro Wolf. Entonces, me encontré una cosa muy curiosa, una
compañera mía de la universidad era la compañera sentimental de Camilo Gon-
zález Posso del M19. La llamé a ella, y le dije: necesito que me ayudes en esto y
me dijo, si claro Miguel oye, pero a ti ¿qué te está pasando? si tenemos una amiga
en común, la gerente del Banco de la Policía. Yo no la conocía y hablamos con la
Doctora Ana María Mejía para que en su casa se llevaran a cabo esas reuniones. A
la una de la mañana tuve mi primera reunión con Navarro Wolff, pero ahí le co-
menté sobre un episodio del pasado y le dije fue: mira tú estás en deuda conmigo,
con la Policía y me dijo: ¡sí ya sé!
Cuando ellos se iban a desmovilizar, una madrugada me llamó el presidente Vir-

gilio Barco, me dijo: ¡general lo necesito en mi casa!, le dije llego en el término de
la distancia. Llegué al Palacio, el soldado de la entrada no me quería dejar entrar,
porque el Director de la Policía nunca llegaba a esa hora y menos en un carro no
identificado, tenía toda la razón, llamé al oficial de servicio y claro él me conoció
y ya sabía. Me voy a la casa de Palacio, pero a la biblioteca, estaban: el Presidente,
el Ministro de Defensa, don Germán Montoya y cuatro o cinco personas al fren-
te, saludo al Presidente, saludo a los ministros y me devuelvo. Había un poco de
oscuridad y al primero que veo, le doy la mano y le digo: “Oti” ¿cómo estás?, y el
Presidente me dice: oiga parece que ustedes se conocen.
Entonces General Gómez tiene una misión que aquí acordamos: usted debe darle
protección a estas personas que van a iniciarse a la vida regular y que van a re-
correr todo el país y a tener reuniones. Al día siguiente organicé con la DIJIN,
unos grupos élite y no hubo ningún problema. Eso se lo recordé yo a Navarro y
comenzamos a hablar sobre cuál era la intención de la Policía, cuál era el deseo
nuestro como institución y Navarro estuvo de acuerdo conmigo en el proyecto, en
la definición de policía y su objeto.
No estuvo de acuerdo en un punto, en el del fuero penal militar para la Policía y

yo le dí la razón, porque él me dice: “General si usted dice que es una institución
de naturaleza civil -y a renglón seguido- pide fuero penal militar para los policías,
142
es un contrasentido, pero es lo que hay, es la estructura que existe … él me decía…

sí, necesitan un fuero especial…yo en lo único que estoy de acuerdo con usted es
en el juzgamiento de los Generales, aunque sea en única instancia en los demás no,
porque policía que llegue a manos de un juez municipal es policía condenado…”
Luego hablé con el Partido Conservador, con Álvaro Gómez Hurtado. Yo había
tenido un ligero conflicto con él. Por ello, cuando estoy en clase le digo a los
oficiales: piensen antes de hablar, dedíquense unos segundos antes de hablar y de
decir cosas porque más tarde podemos tener complicaciones.
Resulta que en un discurso Gómez Hurtado dijo que había que volver a la Po-
licía municipal. A mí me entrevistó un periodista y le dije: ¡claro, él quiere que
volvamos a las policías municipales, aquellas que manejaba su padre contra los
liberales y los cachiporros!, pero él se puso bravo por la mención que hice de su
padre, realmente fue un error. Bueno entonces ¿cómo voy a manejar a esa situa-
ción? Me acordé que quienes habían auspiciado la elección de Gómez Hurtado,
es decir lo habían financiado, eran los hermanos Robayo Ferro, los dueños de
Pollo Kokorico, entonces hablo con ellos y me dicen: no te preocupes, te apoya-
mos. Un día me dicen: Miguel aquí está el Doctor Gómez Hurtado, ¡ven a la
fábrica! Salgo de la oficina. Los Generales ya se habían ido todos, sólo quedaba
el Mayor Humberto Aparicio Navia y le dije: ¡acompáñame a almorzar!
Llegamos allá y estos tipos habían hecho un trabajo espectacular, encontré al Doctor
tranquilo. Cuando traté de decirle algo, me dijo: General ya eso pasó, es fruto de que
me alteré y yo lo alteré a usted. Comencé a decirle qué era lo que quería. Él estuvo de
acuerdo, me dijo: cuente con el voto del Partido Conservador, fue en la primera re-
unión, en la segunda fue como para decirme algunas cosas que quería cambiar, una
coma, alguna cosa y le dije: ¡sí no hay problema no nos afecta quedamos de acuerdo!
Ya tenía al M-19 y al partido conservador. El partido liberal fue más fácil con Hora-
cio Serpa. Mi hermana menor le había hecho campaña electoral, entonces en la casa
de ella hicimos la reunión, Serpa estuvo totalmente identificado con la propuesta de
la Policía. Respecto a la gestión con los indígenas, mi ayudante, hoy Coronel retira-
do- Carlos Alberto Barragán Galindo- que es el promotor de un grupo especial en
la DIPOL, había trabajado en el Cauca y había traducido un diccionario castellano
en una de las lenguas indígenas. Entonces los indígenas lo apreciaban y logramos el
voto de las comunidades étnicas. El hecho es que nos aprueban el Artículo 218. Así
obtuvimos el fuero constitucional para la Policía Nacional.
Cuando en la Asamblea Nacional Constituyente de 1991 se analiza el tema de la

Fuerza Pública, a la par se abordó lo referente al voto de sus integrantes en servicio
activo. La polémica fue enriquecedora en un tópico que tiene demasiadas aristas.
143
Por razones obvias, la Policía Nacional, al ser un cuerpo armado, se le limitaron

algunos derechos de naturaleza política relacionados con la libre asociación, el
derecho de petición, el ejercicio del sufragio y la participación en política.
También quisiera destacar que para la época me tocó organizar y planear la con-
memoración de los 100 años de la Policía Nacional, para lo cual nombré gerente
del programa del centenario al Brigadier General (r) José Domingo Murcia Flo-
rián, quien según lo dispuesto en el Decreto 2087 en el que se declaraba 1991 como
“el año del centenario de la Policía Nacional”, planeó la realización de 100 eventos cul-
turales, académicos, deportivos y protocolarios, de carácter nacional e internacional.
Una institución como la Policía Nacional, con una planta de personal que se
aproxima a 180 mil hombres y mujeres, cuya prioridad son las necesidades di-
ferenciales de seguridad y convivencia ciudadana de todo un país, necesita un
modelo de liderazgo para cumplir sus objetivos con efectividad y resultados
tangibles. De esta manera, el líder policial es un facilitador y un impulsador de
su misión constitucional a través de la movilización de su cultura institucio-
nal. ¿Cómo socializar ese modelo de liderazgo holístico a través de las posibi-
lidades que brinda la cultura policial?
Realmente en el pasado usábamos un sinónimo para lo holístico y entonces de-

cíamos nosotros “sistémico”. Yo soy de la Escuela Sistémica de Educación, de la
Universidad Federal de Brasil. Cuando estudié en esa universidad tenía unos 4
o 5 años de fundada, pero la proyección de la universidad era para el año 2030.
Estaba proyectada para eso. El comedor de la universidad eran 5 pisos. En ese
momento eran tres pisos y medio desocupados, entonces uno decía: ¡pero qué
despilfarro!, pues no, resulta que la proyección arquitectónica era para el año
2030. Hace tres años fui allá invitado por la Policía Federal, y vi el campus nue-
vo, y resulta que necesitan más espacio, porque cuando yo llegué allá eran cinco
mil estudiantes, hoy tienen 80.000.
La función de un centro universitario es pensar y proyectarse más allá de sus

circunstancias. En nuestro caso, la Escuela debe formar profesionales en ciencia
de policía. Yo nunca he pensado que todo tiempo pasado fue mejor, pienso que
el tiempo pasado era el ideal para ese momento, que las cosas que se hicieron de
1989 a 1993 fueron realizaciones indicadas para ese momento histórico, aunque
nosotros habíamos elaborado un programa que se llamaba “Una Policía moderna,
profesional, democrática, en un Estado Social de Derecho y para el siglo XXI”, y eso
se fue concibiendo así.
La Policía es uno de los instrumentos de movilidad social más importantes que

hay en Colombia en materia de educación y cultura. Antes las escuelas de la Fuer-
za Pública eran más cerradas y elitistas, mientras que la de Policía era más abierta.
144
De otra parte, en cuanto al tema de cultura institucional, recuerdo Coronel Juan

Carlos Nieto Aldana una carta personal que le envié a usted cuando era capitán,
en la cual se hace una explicación del concepto y el sentido de la cultura, en el mes
de julio del año 2002 (Bogotá), publicada en el libro de mi propia autoría “Oracio-
nes Policiales”, en el cual se hace explícita la relación entre el concepto de cultura
y el ámbito de la cultura organizacional de la Policía Nacional, de manera parti-
cular, sobre la esencia del ser humano que ha elegido el destino de ser servidor de
la Patria y la manera como se construye ese liderazgo….permítanme voy a leerla:
Distinguido amigo Capitán…He apreciado en usted la inquietud perma-

nente por enriquecer su saber profesional policial y su diligencia por apor-
tar a otros los conocimientos adquiridos. Le recuerdo que sabios es quien
enseña bien lo que sabe, sin reservas ni egoísmos. Bien, he pedido mi con-
cepto sobre cultura policial, tema de gratísimo sabor para quienes hemos
dedicado toda nuestra vida a profundizar sobre tan útil función social. Para
ubicarnos en la materia de nuestra charla, creo necesario referirnos así sea
someramente al concepto cultura. Cultura del latín cultura y éste a su vez
de Colere (habitar, cultivar, proteger, honrar con adoración). Recordemos
que honrar con adoración se convirtió en culto, habitar un lugar, en Colo-
no; laborar la tierra en Cultivar; y en Cultura todo lo creado por el hombre.
De las múltiples definiciones que sobre cultura se expresan, provengan ellas
del ámbito de la sociología, la antropología, la psicología o el psicoanálisis,
intentaré hacer una apretada síntesis, seguro de no agotar el tema; recor-
demos que Karl Cluckolm (1952) hizo un inventario de 169 definiciones.
Afirmemos pues que cultura es todo aquello que el hombre crea y recrea,
pero igualmente es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materia-
les, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social.
…Digamos también que es la manera que cada cual tiene para dar la res-
puesta a los desafíos de la existencia, o “todo saber y poder adquirido por
los hombres para dominar las fuerzas de la naturaleza; y por otra, todas las
organizaciones necesarias para fijar las relaciones entre ellas; y por último,
es el conjunto de procesos históricos que tienden a la consolidación de sis-
temas de vida y pensamiento. Las confusiones surgen cuando se afirma:
aquella persona es inculta. Lo cual nos obliga a preguntarnos: ¿es inculto el
campesino que no habla francés, no usa corbata, no asiste al Teatro Colón,
pero sabe cultivar la tierra y conoce el ciclo de las lluvias?
Viene a la memoria la leyenda de Fray Bartolomé Arrázola, que cuando unos

nativos de meso-América se disponían a sacrificarlo afirmó: “Si me matáis haré
que se oscurezca el sol” ignorando que los incultos mayas tenían previsto para
145
ese día un eclipse. Y bien, opinemos ahora sobre la acepción policía. Nos
referimos aquí a la institución social Cuerpo de Policía como una agrupación
humana organizada para realizar unos objetivos y fines, que posee jerarquías
en sus funcionarios y división del trabajo, con lenguaje, símbolos, rituales,
valores, actitudes y sentimientos propios y a la cual se acogen voluntariamen-
te sus integrantes y que no pueden funcionar, si no existe consenso entre sus
miembros. Aprecio que nada de lo afirmado hasta aquí es nuevo para usted.
A lo largo de la charla nos aventuraremos en la búsqueda de una definición

para cultura policial, tendremos entonces que escudriñar toda una gama
de manifestaciones culturales que van apareciendo en la medida en que la
sociedad en la cual está inmersa se modifica o se transforma. Es decir, que
el cuerpo judicial, se constituye y reconstruye de generación en generación
mediante la interrelación, no solo de sus contemporáneos, sino también
con sus antecesores y sucesores. Posee la institución policial un estatuto
orgánico que la define, y determina su objeto y fines: asegurar el ejercicio
de las libertades para una efectiva y armónica convivencia, colegimos para
lograr la paz entre los asociados.
La paz esa forma de convivir o coexistir los seres humanos de un modo

tal que las inevitables diferencias, desigualdades o discrepancias, se resuel-
van por acuerdo racional y no por el arbitrio de la lucha física. Reitera San
Agustín: la paz es la tranquilidad del orden, y el orden no es otra cosa que
una disposición de cosas iguales y desiguales que da a cada una su propio
lugar. Estatuto que obedece a un ordenamiento superior, la Constitución
Nacional, norma rectora en la cual se consagran los derechos, deberes y
garantías, y los mecanismos para protegerlos.
Pero también, este estatuto debe corresponder a los usos y costumbres his-
tórico-sociales que explica el porqué de esta o aquella estructura o de esta
o aquella dependencia. Y obviamente está integrada por personas que des-
empeñan roles y papeles al interior y exterior de la misma y poseen jerar-
quías en una técnica y juiciosa división del trabajo y con la manifestación
y aceptación voluntaria del ingreso y permanencia. Los anteriores aspectos
son necesarios e importantes pero el entramado que le da cohesión y ca-
racterísticas, y la hace singular está determinado por el lenguaje, símbo-
los, ceremoniales, rituales, mitos, leyendas, virtudes, valores, actitudes y
sentimientos. Detengámonos en las actitudes, las cuales hacen de ella una
institución sin par. ¿Cuál es el comportamiento policial ante…
146
el empleo de la fuerza?
el cumplimiento de las órdenes?
la igualdad ante la Ley?
la presunción de inocencia?
el respeto a los derechos humanos y al derecho internacional humanitario?
la aplicación y el respeto a la Ley?
De la respuesta que se den a los anteriores interrogantes podremos afirmar que

estamos ante una organización profesional y respetuosa de su civilidad. La suma
de estos rasgos materiales y espirituales determina su identidad y su autenticidad
y van a desarrollar el sentimiento de pertenencia. Su conocimiento e internacio-
nalización se adquiere en el transcurso académico en las escuelas policiales, des-
pués de un riguroso proceso de selección al ingreso. Es en las escuelas en donde
hombres y mujeres aprenden el recto vivir policial.
Ustedes se han preguntado muchas veces, si todo es así de perfecto, ¿por qué la
endémica distorsión de los principios, valores, actitudes y sentimientos? Con fre-
cuencia, caro amigo, ella se inicia en las escuelas con la aplicación errada de falsas
prácticas pedagógicas (currículo oculto), pero también en la calle con el inexacto
sentido de compañerismo y solidaridad que ampara y protege a equivocados y
deshonestos. Para concluir por hoy, haré alusión a una distorsión frecuente: el
anónimo, una de las manifestaciones de corrupción, que crea un ambiente en
donde se propician los rumores, suspicacias, bulos, calumnias, insinuaciones y
deformaciones humanas, destruir la cohesión interna y debilitar a la Institución
y destruir la imagen o la trayectoria de vida de una persona. Dejaré para nueva
oportunidad conversar un poco sobre símbolos y valores.
El superior y amigo.
Esta carta no es sólo una misiva personal, sino que remite directamente a la com-
prensión de la Cultura Institucional en la Policía Nacional concebida como la
esencia y la naturaleza de ser policías. La esencia es lo que somos, lo que nos
caracteriza, son las formas de vida de nosotros como policías. La esencia y natu-
raleza llevados a la práctica son los conocimientos, las creencias y los comporta-
mientos base que la Institución y la sociedad esperan encontrar en cada policial
en su relacionamiento con las familias, amigos, compañeros de trabajo, la comu-
nidad y con otras instituciones. La cultura nos permite fortalecer nuestra gestión
para lograr la efectividad, nuestra integración para ser ejemplo ante la sociedad y
nuestro servicio para consolidar relaciones basadas en el respeto y la solidaridad.
De otra parte, quisiera agregar que la Policía con frecuencia, sobre todo las ge-
neraciones jóvenes no saben la importancia y el valor del estatus constitucio-
nal, si no hubiera sido así, con la muerte de la niña en la estación de Germania
nos hubieran disuelto.
147
El líder no se hace, ni nace, al líder lo hacen las masas, en las tribus el líder es la
persona más vieja y le entregan un bastón como símbolo de autoridad y mando.
Cuando los generales romanos eran victoriosos no podían entrar a Roma si el
senado no aprobaba, ingresaban sin armas, pero sí entraban con todo el botín
de sus enemigos, a lo largo de la vía se colocaban los ciudadanos de lado a lado,
gritando: divino, divino, el General iba en su cuadriga (carro tirado por cuatro
caballos), al lado de abajo iba un enano (mi enano se llama Rosario), quien
decía “cave ne cadas” que significa cuidado no te caigas, pero la traducción era
acuérdate que eres humano, un líder debe tener presente que es humano. En este
sentido, un policía es una persona humana, única, diferente y tiene necesidades,
esas que se encuentran en la pirámide de Maslow, y como persona tiene una
dualidad de naturaleza, de orden biológico y psicológico, pero también es un
ciudadano, y es un servidor público.
Cuando las personas llegan a una escuela se deber tener en cuenta esa triada de
la naturaleza y desarrollarla, dado que solo se concentra en el servidor público y
se olvida al ciudadano y a la persona humana, para que aprenda a vivir en demo-
cracia, conociendo sus obligaciones con la convivencia cuyos elementos son: se-
guridad, tranquilidad, ecología y salubridad; aunque en el pasado eran seguridad,
moralidad, ética, ornato y salud.
El liderazgo actual tiene que reconocer quien es un policía y atender esas tres
condiciones, se habla del humanismo, y hay personas que creen que nacen con
atributos especiales, pero estos no surgen de manera espontánea, así como Adán,
quien no tuvo un cordón umbilical. El liderazgo debe acoger el patrimonio de
las idiosincrasias regionales, debido a que no se expresa la capacidad de liderazgo
por el origen de una persona, sino por la intensidad en que se asume funciones y
compromisos existenciales. Solo y únicamente siendo líder, se puede ser líder. No
existe una receta magistral para llegar a serlo.
148
Modelo Holístico de Liderazgo Policial MHLP
PARTE II
149
150
¿Cómo Surge el Modelo Holístico de Liderazgo Policial (MHLP)?
El MHLP surge por la necesidad de establecer un criterio objetivo y articulador sobre

el liderazgo policial que busque desarrollar funcionarios competentes, para movilizar
la cultura institucional y facilitar el proceso de gestión del cambio.
De esta manera se puede definir el MHLP como un concepto de ciencia de policía,

que permite integrar los ámbitos personal, institucional y comunitario del uniforma-
do, con atributos, tales como: honor policial, visión e innovación, credibilidad y con-
fianza, vocación de servicio, adaptabilidad y efectividad; con el fin de optimizar el
servicio de policía entendido como un todo y movilizar la cultura institucional, frente
a los entornos sociales, dinámicos y complejos de la sociedad colombiana.
El MHLP está constituido por los siguientes componentes, los cuales se relacionan
entre sí: primero se encuentran los atributos entendidos como aquellas cualidades
que debe tener un líder policial. Segundo los niveles de responsabilidad funcional que
van de acuerdo con el desempeño de cada funcionario. Tercero los ámbitos (persona,
comunidad e institución) que son el contexto donde se ve reflejado el ser, saber y saber
hacer del policía, tal como se muestra en la figura.
Figura. Modelo Holístico de Liderazgo Policial (MHLP).

151
El efecto holístico del modelo está centrado en las buenas prácticas ejercidas por
los lideres trasciendan inspira a otros a que sean sus seguidores, las repliquen y
hereden a otros. Esta inspiración, surge de la aplicación de la inteligencia situacio-
nal, la cual conlleva a un líder a realizar buenas prácticas de liderazgo. Para ello,
se inicia desde el planteamiento de la figura de un líder en el entorno institucional
que evoluciona en cambios paradigmáticos hasta un liderazgo transformacional.
En consecuencia, el MHLP implica la utilización de todos los estilos de lideraz-

go existentes, de acuerdo al nivel de responsabilidad del funcionario, teniendo en
cuenta que cuando el líder de policía logra identificar los comportamientos cultu-
rales positivos y alinearlos para el cumplimiento de la Misión, Visión, Mega, Políti-
cas y lineamientos institucionales (coherencia entre su estructura y el conjunto de
normas y valores compartidos), sin duda, genera mejoras sostenibles en el servicio
prestado, la percepción positiva del ciudadano hacia la institución y el compromiso
emocional por parte de sus funcionarios, a través del ejemplo y de las buenas
prácticas, hasta que se conviertan en hábitos y patrones heredables de actuación.
De esta forma, se entiende por liderazgo la capacidad de orientar, dirigir y ges-

tionar acertadamente en todos los niveles de responsabilidad funcional aten-
diendo a los atributos del ser, saber y saber hacer del profesional de policía en
todos los ámbitos de actuación.
El MHLP que se diseñó, explica cómo la profesión de policía tiene un compo-

nente altamente situacional e inspiracional durante el desarrollo de su labor,
es decir, no es posible afrontar todas las situaciones con un mismo estilo de
liderazgo. Por tanto, no se debe liderar a todos los seguidores de la misma ma-
nera, cada estilo de liderazgo genera diferentes resultados dependiendo de la
situación, abarcando todos los ámbitos del líder policial: personal, institucional
y comunitario. Es por ello, que el líder de policía, a través de un proceso de
adaptación, debe escoger el estilo de liderazgo que le genere mayor efectividad
para resolver la situación a la que se está enfrentando.
En definitiva, el liderazgo es una consecuencia del nivel de dirección, pasando a

dar explicaciones de carácter genérico y de rasgos comportamentales, para termi-
nar en apreciaciones de un líder orientado a las situaciones y más influyente en sus
seguidores. A pesar de que no hay evidencia de la existencia un estilo de liderazgo
mejor que otro, sino uno más adecuado para la situación, si hay una relación de
satisfacción laboral con los estilos de liderazgo, motivo por el cual el MHLP bus-
ca profundizar en estos temas para obtener conocimientos que permitan formar
líderes, capaces de mantener la efectividad y satisfacción del equipo de trabajo.
152
Conceptualización de los Atributos del MHLP
Se entiende por atributo el conjunto de características que idealmente debe poseer

un líder, las cuales influyen en la satisfacción del relacionamiento durante su
jornada de trabajo y en el cumplimiento de sus tareas (Acosta-Prado & Zárate,
2017; Mascaray, 2011).
De acuerdo con esto, para la Policía Nacional se define como atributo las cualidades o
propiedades imprescindibles del líder policial, las cuales no pueden ser desconocidas
en el diseño del MHLP. Teniendo en cuenta lo anterior y debido a que la actividad
de policía se encuentra sujeta a cambiantes escenarios sociales, económicos, políti-
cos, tecnológicos, criminales e institucionales el MHLP define como atributos los si-
guientes: honor policial, vocación de servicio, credibilidad y confianza, adaptabilidad
y efectividad, visión e innovación(Nieto, 2018; Nieto, Nieto & Moreno, 2018).
Honor policial
Este atributo es esencial y permite promover comportamientos y actitudes del ser

policía desde un enfoque amplio acorde a los entornos sociales y morales en los
cuales se desenvuelve y que son socialmente considerados como apropiados, debido
a que el funcionario policial tiene un papel de garante de derechos y al mismo está
obligado a ser un ciudadano ejemplar. De esta manera logrará la aceptación social
necesaria y el reconocimiento de la comunidad para la cual presta su servicio.
El MHLP incluye el honor policial como un atributo propio del servicio de policía
el cual generará aceptación, reconocimiento tanto en su ámbito personal como
policial y aportará a la generación de confianza, buena reputación y legitimidad
en el cumplimiento de su función policial.
El honor policial, también hace referencia a que cada policía pueda sentir y tras-
mitir de manera explícita y directa el orgullo en sus acciones y de la profesión
policial, evitando además cualquier tipo de deterioro a su dignidad policial y
personal, partiendo del principio de que sus actuaciones se basan en lo legal, lo
ético y lo moral, fundamentado en la honestidad, rectitud y coherencia en su
saber, saber hacer y saber estar.
En el marco del MHLP, el honor policial constituye un atributo fundamental, te-

niendo en cuenta que todo líder debe incorporar esta cualidad moral en su esencia
personal e institucional, que está relacionada con las normas sociales y éticas que
guían su actuar y que son aceptadas por la comunidad; por lo tanto, el honor policial
debe ser asumido por los líderes holísticos policiales en su manera de ser, de pen-
sar y de sentir, y a su vez trasmitirlo a los demás, generando arraigo, pertenencia
y orgullo policial en todos los uniformados.
153
Con base en lo anterior, el honor policial no debe entenderse o limitarse al interés

de manejar y reflejar una imagen aceptable hacia los demás; se trata de que cada
policía asimile y refleje los principios y valores individuales, que en conjunto ha-
gan parte de la doctrina básica y de la esencia del ejercicio de la labor policial, que
al final redunde en el posicionamiento de la institución y de los policías en altos
niveles de credibilidad, proximidad, integridad y efectividad.
Vocación de servicio
El MHLP acoge la vocación de servicio como un atributo del liderazgo policial,

en la que de manera voluntaria y consiente el uniformado exterioriza, a través de
la prestación de un servicio de policía profesional, ético y cercano al ciudadano
que haga evidente su preferencia y pasión por el desarrollo de la función policial.
Si se toma el concepto de vocación, que etimológicamente significa “llamada”, se
hace referencia al llamado a satisfacer una necesidad, para lograr el bienestar del
individuo y afirmar un interés que nos impulsa a hacer las cosas con gusto y con
plena satisfacción; es una combinación de conciencia y voluntad, una convicción
que implica saber qué significa ser policía y querer serlo.
La vocación policial lo concibe el MHLP dentro de la Policía Nacional, como el

deber ser en el que cada integrante de la institución brinda un buen servicio al
público y al mismo tiempo tiene un desempeño asertivo en el quehacer diario
y en el interrelacionamiento con sus compañeros de trabajo. Esta vocación se ve
reflejada en la experiencia de brindar mediante un buen servicio a los demás, lo
mejor de su condición humana como persona y como funcionario público; cuan-
do los integrantes de la Policía tienen este convencimiento y el ímpetu por ejercer
su profesión como policía; se dice que tienen vocación policial.
Es precisamente este atributo el que impulsa a un policía a realizar procedimientos

policiales de altísimo riesgo, comprometiendo en ocasiones su vida o su integri-
dad personal para salvar la vida o la propiedad de terceros. Asimismo, la vocación
policial también se hace evidente en actos más sencillos como el de saludar con
calidez a un ciudadano, escuchar y orientar brindando la información correcta
que le es solicitada; encontrando satisfacción personal y profesional al hacerlo.
Teniendo en cuenta lo anterior, la vocación de servicio es un atributo incluido en

el MHLP que contribuye a que el líder policial encuentre su fuente de inspiración y
motivación para actuar de manera ejemplar inspirando a otros policías encontran-
do así un sentido altruista en el desarrollo de su labor. Finalmente, la vocación de
servicio obliga a que el servidor público policial haga un cambio en su manera de
pensar y actuar rutinario al momento de recibir una misión de trabajo o cumplir
154
una orden. Lo que se busca es actuar con convicción y satisfacción, este atributo
consiste en un llamado interior que nos lleva a tener una buena actitud durante el
servicio, es decir, el único motivo es el deseo de servir a los demás.
Credibilidad y confianza
Una necesidad universal de cualquier sociedad es la de poder contar con institu-

ciones públicas en las que los ciudadanos se puedan sentir respaldados y puedan
creer y confiar. La Policía Nacional es una de ellas, más aún cuando representa
un contacto directo entre el ciudadano y la autoridad estatal. El MHLP prioriza
la credibilidad y confianza como uno de los atributos del liderazgo Policial, por
cuanto representan la regla de oro para las relaciones personales e incide tanto en
la percepción del servicio como en el nivel de influencia y legitimidad institucio-
nal. La combinación de estas dos características de conducta redunda en un líder
que exhibe la capacidad para desempeñar sus funciones con precisión y oportuni-
dad, consiguiendo reconocimiento y aceptación como autoridad policial.
Entendiendo la credibilidad y confianza como sustento para el liderazgo, dado

que los seguidores valoran más a un líder y su resultado obtenido en el tiempo por
este atributo que, por los títulos que se puedan otorgar o por la posición relativa
de las personas en la institución. Es la conducta y comportamiento de los líderes
la que les permite obtener el respeto de los demás.
Cada funcionario de la Policía Nacional cuenta con las capacidades necesarias

para generar credibilidad y confianza en las personas si actúan con transparen-
cia, rectitud, responsabilidad y profesionalismo, siendo coherentes en lo que se
piensa, se dice y se hace.
Adaptabilidad y efectividad
En el proceso de diseño del MHLP se han integrado los conceptos de adaptabili-

dad y efectividad como un solo atributo que le permita al líder policial identificar
el estilo de liderazgo más conveniente para ser utilizado en una situación espe-
cífica. La adaptabilidad es definida como un “atributo de la inteligencia, que es
adquirida por la asimilación de nueva información y también por la adaptación
mediante la cual se ajustan a esa nueva información” (Piaget, 1983, p. 172).
El atributo de adaptabilidad y flexibilidad en el MHLP se refiere a la habilidad que

posee todo funcionario de policía para ajustar su pensamiento, comportamiento,
forma de dirigir y orientar a las personas, con el fin de desarrollar con efectividad
las diferentes actividades que surjan de su función policial.
155
Esto quiere decir que los miembros de la institución están en la capacidad de

asumir diferentes roles, que aplican de acuerdo con lo que se requiera en una si-
tuación específica, y en los que el policía debe decidir el comportamiento correcto
a exhibir para lograr el mejor resultado posible en la situación presentada. Esto
no quiere decir que los uniformados estén ausentes de características personales
estables o presenten ambigüedad de pensamiento, sino que demuestra que los in-
tegrantes de la institución deben poseer una amplia capacidad de razonamiento,
inteligencia y capacidad selectiva, para elegir la mejor manera de comportarse.
La combinación de los conceptos de adaptabilidad y efectividad simboliza la ca-

pacidad del líder policial para responder a las exigencias de su función con ver-
satilidad e inteligencia, generando los resultados requeridos con un esfuerzo óp-
timo. La efectividad, entendida como el logro de los resultados, significa que el
grupo del líder se ha desempeñado de manera acertada o que ha tenido éxito en
la contribución de los objetivos planteados, es decir, la efectividad de liderazgo se
mide sobre la base del rendimiento grupal (Zárate y Acosta-Prado, 2012).
Así, la efectividad permite al líder obtener una retroalimentación sobre la per-

tinencia del estilo de liderazgo utilizado en una situación específica, pues si el
grupo de trabajo obtiene los resultados, el impacto del estilo es positivo, de lo
contrario el estilo de liderazgo aplicado debe ser replanteado, lo que significa que
existe una influencia de doble vía entre el liderazgo y efectividad. Este impacto
se refleja en la efectividad, mediante el cambio de mentalidad y de actuar de los
líderes de la Policía Nacional, orientados hacia la modificación de hábitos para
alcanzar la efectividad en los procesos puestos bajo su responsabilidad, que se
obtienen a través del MHLP y sus componentes.
Un líder con el atributo de adaptabilidad y efectividad es una persona muy crea-

tiva y la utiliza para solucionar los problemas; es alguien con actitud para servir y
franco al momento de relacionarse. Su afán por obtener resultados salta a la vista,
aunque en ocasiones puede verse como alguien exigente cuando su equipo de
trabajo no cumple sus expectativas. Esto es un patrón temporal de acuerdo con la
situación, ya que en otros escenarios puede ejercer su influencia sobre la mayoría
de las personas con amabilidad, pues tiene el don de gestionar las habilidades y
capacidades de su equipo, con el fin de estimular su integración y participación.
Visión e Innovación
Para el MHLP, los conceptos visión e innovación conforman un solo atributo que
se complementa y que otorga a los líderes de policía la capacidad de entender y
enfrentar los desafíos institucionales y el cumplimiento de su función de manera
156
prospectiva y vanguardista. La Policía Nacional necesita de hombres y mujeres

con visión, que piensen a futuro y que aporten significativamente a la Institu-
ción en su proceso continuo de modernización y transformación; asimismo, que
apunten a la consolidación de la Policía Nacional de Colombia en función de la
prestación de un mejor servicio al ciudadano, garantizando la convivencia y se-
guridad ciudadana y los nuevos desafíos de seguridad que se puedan presentar.
Ser visionario es fundamental para el MHLP, puesto que permite adelantarse a
diversas situaciones que se pueden constituir en amenazas futuras, un líder visio-
nario es aquel que va más allá del simple liderazgo del carisma, es aquel capaz de
anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una
visión realista del futuro de la organización, es aquel capaz de fijar metas que se
puedan conseguir (Soto, 2012).
A través de este atributo, el líder policial debe estar en la capacidad de reinventarse

de acuerdo con las necesidades institucionales y a las realidades sociales, lo que
genera un gran aporte en todos los ámbitos institucionales. Es así como este atri-
buto encuentra su complemento en la visión de futuro, permitiéndole proyectar
acciones de cambio y generar ideas, que aporten y renuevan doctrinal, funcional y
operacionalmente la institución, garantizando su sostenibilidad, competitividad,
y fortaleciendo de esta manera el servicio de policía. El MHLP propone que el
líder policial sea visionario e innovador ya que de esta manera se garantiza una
oportunidad única para lograr el cumplimiento cabal de sus funciones, y brindar
con ello un servicio efectivo a la comunidad.
157
158
Conclusiones
Conclusiones
159
160
Conclusiones
El objeto de este libro ha sido evidenciar de manera experiencial, a través de los

testimonios individuales sobre la trayectoria institucional, los fundamentos sobre
los que se diseña el MHLP.
Al momento de analizar el liderazgo, como un fenómeno inmerso en una realidad

subjetiva, nos permitió diagnosticar problemas y aportar soluciones dentro de un
marco de conceptos, valores, normas, reglas y técnicas que benefician tanto a la
prestación del servicio como la profesión del policía.
Por consiguiente, el MHLP se ha definido como una herramienta esencial para

la movilización de la cultura institucional y la modernización y transformación
de la gestión del talento humano, dirigido al desarrollo del ser, saber y saber ha-
cer de los policías. Siendo éste de carácter integrador, en un ambiente de trabajo
que favorece la calidad de vida personal, laboral y familiar, y a su vez, la efectiva
prestación del servicio de policía reflejada en comportamientos que demuestran
competencia, confianza y compromiso, en el marco de la cultura institucional.
En este sentido, los atributos identificados para el profesional de policía en el
MHLP fueron: honor policial, vocación de servicio, credibilidad y confianza,
adaptabilidad y efectividad, visión e innovación; directamente relacionados con
el ser, saber y saber hacer del líder policial. Por tanto, con base en la revisión de
literatura, los antecedentes y esfuerzos realizados por la Policía Nacional sobre
el desarrollo del liderazgo, se propusieron y describieron los atributos para el
profesional de policía en el MHLP (Nieto, 2018).
Así, los atributos fueron definidos como el conjunto de características relacio-

nados con el ser, saber y saber hacer, que debe poseer un líder policial, por su
función y en el cumplimiento de sus tareas, otorgando valor adicional enfocado al
policía como persona y principal activo institucional, que complementa el ejerci-
cio procedimental de cumplir y hacer cumplir a diario las normas, leyes y demás
161
legislación propia del Estado de derecho en materia de seguridad y convivencia

ciudadana. Seguidamente, se determinó la relación de los atributos, previamente
identificados y validados, con los niveles de responsabilidad funcional, la inteli-
gencia situacional e inspiracional y los estilos de liderazgo efectivos.
Es así como, el líder policial a partir del ser con relación con los atributos pretende
influir e inspirar a los individuos en su entorno (persona, institución y comuni-
dad), movilizando comportamientos asertivos, que generan efectividad para la
institución, logrando, construir confianza y desarrollando el potencial de las per-
sonas. A partir del saber en relación con los componentes del MHLP, se estable-
cieron los mínimos comportamentales y el significado de las cualidades que no
pueden ser desconocidas por ningún líder policial y se determinan los criterios
orientadores al interior de la institución que le permiten, entender e interiorizar
desde su parte cognitiva, la importancia y necesidad de conocerlos, interiorizarlos
y aplicarlos cuando lidera su vida, cuando lidera su institución y cuando lidera el
servicio hacia la comunidad.
Por último en lo que respecta al saber hacer en relación con los componentes
del MHLP, se estableció que el líder policial evidencia y exterioriza a través de la
aplicación de los atributos, el conocimiento y experiencia adquirida durante su
liderazgo, superando los frecuentes problemas de comunicación, moviéndose con
efectividad en una estructura burocrática y jerarquizada, venciendo la resistencia
al cambio, enfrentando el miedo a equivocarse y aferrándose a la seguridad de los
logros obtenidos como oportunidad para seguir mejorando su liderazgo policial.
162
Referencias Bibliográficas
163
164
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165

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