PLAN - ESTRATEGICO - EMELNORTE - Aprobado Directorio - 2015

EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL NORTE S.A.
- EMELNORTE –
ACTUALIZACIÓN PLAN ESTRATÉGICO 2014 -

2017
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN
Noviembre de 2014
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 4
1.1. Presentación .............................................................................................. 4
1.2. Justificación ............................................................................................... 4
1.3. Delimitación ............................................................................................... 5
1.4. Metodología ............................................................................................... 5
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DESCRIPCIÓN INSTITUCIONAL .... 5
2.1. Descripción y Diagnóstico Institucional .......................................... 5
2.1.1. EMELNORTE Breve Descripción Histórica ........................................ 5
2.1.2. Competencias, Facultades y Atribuciones de la Institución..... 7
2.1.3. Mapa de Relacionamiento Institucional .......................................... 8
2.1.4. Diagnóstico Institucional ...................................................................... 9
2.2. Análisis Situacional del Entorno ............................................................ 15
2.2.1. Análisis de Contexto .............................................................................. 15
2.2.2. Marco Constitucional y Normativo ................................................. 17
2.2.3. Lineamientos del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-
2017............................................................................................................ 17
2.2.4. Diagnóstico Sectorial .......................................................................... 18
2.2.5. Mapa de Actores y Actoras .................................................................. 30
2.2.6 Análisis FODA ............................................................................................ 31
3. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ................ 35
3.1 Elementos Orientadores de EMELNORTE S.A. .................................... 35
3.1.1. Misión Organizacional ......................................................................... 35
3.1.2. Visión Organizacional ............................................................................ 36
3.1.3 Valores Institucionales .......................................................................... 36
3.1.4 Definición de los objetivos estratégicos institucionales ............ 38
3.1.6 Objetivos Estratégicos Institucionales – OEI ................................ 41
3.1.7. Formulación de Indicadores y Metas. .............................................. 43
3.2. Diseño de Estrategias, programas y proyectos ............................... 45
3.2.1 Estrategias .................................................................................................. 45
3.2.2. Identificación de Programas y Proyectos ..................................... 47
3.2.3. Programación Plurianual y Anual de la Política Pública .......... 57
3.2.3.1 Programación Plurianual de la Política Pública ......................... 57
4. TABLERO DE COMANDO Y MAPA ESTRATÉGICO .................................. 62
4.1. Generalidades del Balance Scorecard BSC ................................... 62
4.2 Objetivos Estratégicos, Indicadores y Metas ..................................... 66
4.3 Matriz General Balanced Scorecard................................................. 66
4.4 Mapa Estratégico .......................................................................................... 68
4.5 Determinación de los Factores Críticos de Éxito y de Riesgo.. 71
4.5.1 Factores Críticos de Éxito ...................................................................... 71
4.5.2 Factores Críticos de Riesgo ................................................................. 71
5. Bibliografía ............................................................................................... 72
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

2
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 2-1 LÍNEA HISTÓRICA DE EMELNORTE S.A. ................................................ 7

GRÁFICO 2-2 COMPETENCIAS, FACULTADES Y ATRIBUCIONES DE
EMELNORTE ........................................................................................................................................... 8
GRÁFICO 2-3 MAPA DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL ............................... 9
GRÁFICO 2-4: EJES DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL ............................................ 9
GRÁFICO 2-5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EMELNORTE ....................... 11
GRÁFICO 2-6: DIAGRAMA LÓGICO RED EDIFICIO DE EMELNORTE ................... 12
GRÁFICO 2-7: DIAGRAMA DE RED WAN DE EMELNORTE ......................................... 13
GRÁFICO 2-8: DIAGRAMA LÓGICO RED DE FIBRA ÓPTICA DE EMELNORTE . 13
GRÁFICO 2-9: ESTRUCTURA DE PROCESOS DE EMELNORTE ................................ 14
GRÁFICO 2-10: MARCO JURÍDICO DEL SECTOR ELÉCTRICO.................................. 17
GRÁFICO 2-11: EJES DE LOS OBJETIVOS DEL PNBV 2013-2017 ......................... 17
GRÁFICO 2-12: PLAN NACIONAL BUEN VIVIR 2013-2017 ..................................... 18
GRAFICO 2-13: AREA DE CONCESIÓN EMELNORTE ..................................................... 22
GRÁFICO 2-14: CENTRALES DE GENERACIÓN EMELNORTE .................................... 23
GRAFICO 2-15: MAPA SISTEMA NACIONAL INTERCONECTADO .......................... 25
GRÁFICO 2-16: DIAGRAMA UNIFILAR EMELNORTE .................................................... 26
GRÁFICO 2-17: CARACTERISTICAS SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ...................... 26
GRÁFICO 2-18: EVOLUCIÓN DE PÉRDIDAS DE ENERGIA ......................................... 28
GRÁFICO 2-19: EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN DE ENERGIA ......................... 28
GRÁFICO 2-20: EVOLUCIÓN DE RECAUDACIÓN DE ENERGIA ............................... 29
GRÁFICO 2-21: PORCENTAJE DE RECAUDACIÓN DE ENERGIA POR TARIFA 29
GRAFICO 3-1: Valores Personales ......................................................................................... 37
GRAFICO 3-2: Valores de Trabajo .......................................................................................... 38
GRÁFICO 4.1: MAPA ESTRATÉGICO CON ORIENTACIÓN AL PRESUPUESTO . 68
.................................................................................................................................................................... 68
GRÁFICO 4.2: MAPA ESTRATÉGICO CON ORIENTACIÓN AL CLIENTE .............. 69
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 2-1: EVOLUCIÓN DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA .................................................. 27
TABLA 2-2: MAPA DE ACTORES .............................................................................................. 30
TABLA 2-3: ANÁLISIS FODA – EMELNORTE ..................................................................... 32
TABLA 3-1: DIAGRAMA MATRICIAL DE PLANIFICACIÓN ......................................... 39
TABLA 3-2: ALINEACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SECTORIAL AL CATÁLOGO
DE POLÍTICAS SECTORIALES.................................................................................................... 40
TABLA 3-3: OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS 2014-2017............................... 44
TABLA 3-4: Matriz de estrategias / líneas de acción ................................................ 45
TABLA 3-5: Inversiones 2014-2017 .................................................................................... 47
TABLA 3-6: ALINEACIÓN PLURIANUAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA 2014-
2017 ........................................................................................................................................................ 57
TABLA 3-7: PROGRAMACIÓN PLURIANUAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA ........... 61
TABLA 4.1: Matriz Balanced Scorecard EMELNORTE................................................... 67

3
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Presentación
El presente documento contiene el Plan Estratégico del EMELNORTE,

elaborado para el período 2014-2017. El plan fue formulado, de acuerdo a la
Guía Metodológica de Planificación Institucional –SENPLADES-, con la
participación de las principales áreas técnicas y administrativas;
representantes de las organizaciones gremiales de EMELNORTE.
1.2. Justificación
La formulación del Plan Estratégico es el resultado sobre todo por un espíritu

de consenso, análisis, creatividad y esfuerzo que se mantuvo y creció en el
proceso de su confección a través de reuniones de trabajo con los
participantes.
Las iniciativas que se incluyen en este documento pretenden fortalecer una

gestión eficiente y eficaz de EMELNORTE, de tal modo que le permita
gobernar acciones organizativas futuras en la perspectiva de enfrentar
creativamente problemas y diseñar soluciones viables de cara a los
requerimientos y demandas del entorno en el que se inscribe su acción.
Para la realización del Diagnóstico Institucional, se realizó un análisis del

cuerpo legal vigente, informes y documentación institucional en general; y la
sistematización de información obtenida, la que sirvió para la identificación
de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, FODA.
Sobre esta base, se desarrolla de manera más analítica y propositiva los

elementos estratégicos del Plan y que incluye la declaración de la Visión,
Misión, Valores, Objetivos Institucionales y Estrategias, Metas, Indicadores,
Programas y Proyectos alineados a los Objetivos y Políticas del Plan Nacional
del Buen Vivir 2013-2017, a la Agenda de los Sectores Estratégicos y a las
Políticas Sectoriales del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, con la
finalidad de garantizar a nuestros clientes el servicio de energía eléctrica con
calidad confiabilidad y continuidad. Estos planteamientos clave,
consensuados por los participantes, se resumen en el Mapa Estratégico que
se incluye.
Bajo este esquema, el Plan Estratégico de EMELNORTE se constituye en la

herramienta de la gestión institucional, al cual se articulan las diferentes
áreas en un proceso coordinado, para la elaboración y ejecución y
seguimiento de proyectos que permitirán mantener el servicio de energía
eléctrica y contribuir en el cambio de la matriz energética.

4
1.3. Delimitación
La presente herramienta administrativa ha sido elaborada con la finalidad de

aplicarlo en el período comprendido entre los años 2014 al 2017.
1.4. Metodología
Para la formulación del Plan Estratégico Institucional de EMELNORTE, se tomó

como base la Guía Metodológica de Planificación Institucional emitida por la
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo –SENPLADES y las
recomendaciones realizadas por el Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable.
2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DESCRIPCIÓN INSTITUCIONAL
2.1. Descripción y Diagnóstico Institucional
2.1.1. EMELNORTE Breve Descripción Histórica
La primera central hidroeléctrica construida en Ibarra, data del año 1914, en

que se celebró el primer contrato de provisión de luz eléctrica, firmado entre
la Comisión Especial designada por el Concejo del Municipio de Ibarra y el
señor Jacinto Pancheri.
En 1920 esta central se denominó Empresa Hidroeléctrica San Miguel. Para

1925 se importa de Europa equipos para construir una nueva central y
mejorar la calidad del alumbrado, con el crecimiento de la ciudad se implanta
un segundo equipo.
En 1935 el Municipio decide la instalación de una planta eléctrica, la misma

que se construyó sobre el puente del Río Ambi, sector Hoja Blanca. La misma
que se inauguró en 1940.
Luego de un periodo de crisis en 1947 El Concejo Municipal crea la Empresa

Eléctrica y Funeraria, se instala un segundo grupo hidroeléctrico de 308 KW
con equipos alemanes Max Muller en la central Hoja Blanca.
En 1959 se crea la Empresa Eléctrica y de Riego S.A. con un capital de 16

millones de sucres, aquí ya se cuenta con una Junta General de Accionistas,
Directorio, Presidencia, Gerencias, Auditoría Interna.
En 1963 el Estado a través del Instituto Ecuatoriano de Electrificación INECEL

pasa a ser el accionista mayoritario, creándose la Empresa Eléctrica Ibarra
S.A.
Las obras más relevantes en la década de los sesentas y setentas fueron

entre otras las siguientes: en 1963 se aprobó la construcción del edificio de
la Empresa en Ibarra en la calle Borrero y Chica Narváez. En 1967 se termina
5
la línea Cotacachi - Ibarra. En 1968 se instala dos grupos eléctricos de 4.000
KW cada uno. En 1971 se inaugura la nueva planta hidroeléctrica el Ambi, en
1973 se ejecuta la integración regional del norte, la Junta General de
Accionistas aprueba la absorción o fusión de la Empresa Eléctrica Montufar,
Tulcán e Ibarra S.A.
EMELNORTE S.A.
En 1975 se constituye societariamente la EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL

NORTE S.A. EMELNORTE, donde el accionista mayoritario es el INECEL y como
accionistas minoritarios constan las empresas eléctricas de Ibarra, Montufar
y Tulcán.
Posteriormente fueron ingresando como accionistas todos los municipios y

consejos provinciales del norte del país.
Cabe destacar que entre 1973 y 1975 ha tenido una significativa incidencia
la aplicación del Programa “Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal
(FERUM)” que permitió electrificar las zonas rurales y urbanas marginales del
área de cobertura con fondos del gobierno.
La “Empresa Eléctrica Regional Norte S.A.” se constituye con la fusión de la

Empresa Eléctrica Ibarra y la Empresa Municipal de luz de la provincia del
Carchi; es una de las 19 empresas eléctricas nacionales, cuyo objeto social
es la distribución y comercialización del servicio eléctrico de consumidores
industriales, comerciales y residenciales, de las provincias de Imbabura y
Carchi, así como los cantones, Pedro Moncayo y Cayambe de la provincia de
Pichincha, y el cantón Sucumbíos de la provincia del mismo nombre.
En la actualidad la “Empresa Eléctrica Regional Norte S.A.”, EMELNORTE S.A.,

cuenta como accionistas al Estado Ecuatoriano a través del Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable, consejos provinciales de Imbabura, Carchi,
Pichincha, Sucumbíos, municipios de: Ibarra, Tulcán, Montufar, Espejo, Mira,
Otavalo, Cotacachi, Antonio Ante, Pimampiro, Bolívar, Urcuquí , Cayambe,
Pedro Moncayo, Sucumbíos, y un porcentaje mínimo de accionistas
particulares.
Cabe mencionar que en octubre del 2009, con la vigencia la Ley Orgánica de
Empresas Públicas, se dispone la transferencia de las acciones de todas las
empresas públicas que eran del Fondo de Solidaridad al Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable. El 2 de diciembre del 2009 se formalizó el
traspaso de la acciones.
En el numeral 2.2.1.5 de la Ley de Empresas Públicas se determina que

EMELNORTE S.A. hasta que se expida el nuevo marco jurídico del sector
eléctrico, seguirá operando como compañía anónima regulada por la Ley de
Compañías, exclusivamente para los asuntos de orden societario. Para los
demás aspectos tales como el régimen tributario, fiscal, laboral, contractual,

6
de control y de funcionamiento de las empresas se observarán las
disposiciones contenidas en esta Ley.
GRÁFICO 2-1 LÍNEA HISTÓRICA DE EMELNORTE S.A.
Ley Orgánica
EMPRESA de Empresas
Empresa Planta eléctrica, Empresa
Primera Central Empresa Eléctrica y Empresa Eléctrica ELÉCTRICA
Hidroeléctrica
Hidroeléctrica sobre el puente
Funeraria
Eléctrica y de
Ibarra S.A. REGIONAL NORTE
Públicas
San Miguel del Río Ambi. Riego S.A. 2009
S.A. EMELNORTE
1914 1920 1940 1947 1959 1963 1975
2.1.2. Competencias, Facultades y Atribuciones de la Institución.
Con la finalidad de contribuir en el cumplimiento de las competencias del

MEER como Ministerio Sectorial, se describe el ámbito de competencia,
facultades y atribuciones:
Ámbitos de Competencia: Distribución y Comercialización de Energía

eléctrica.
Facultades: Planificación, Ejecución, Control y Gestión.
Atribuciones: En el ámbito de sus competencias, para ejercer sus

facultades, EMELNORTE desarrolla las siguientes atribuciones:
• Formulación de políticas institucionales.

• Elaboración de reglamentos y normativas internas que serán
aprobados por el Directorio.
• Gestión y ejecución de proyectos eléctricos.
• Fiscalización de proyectos.
• Seguimiento a la ejecución de los proyectos.
• Disposiciones y acciones para asegurar la disponibilidad de la
infraestructura eléctrica para mantener y garantizar la continuidad del
servicio.

7
GRÁFICO 2-2 COMPETENCIAS, FACULTADES Y ATRIBUCIONES DE
EMELNORTE
ÁMBITO DE COMPETENCIAS
Distribución
FACULTADES
Planificación
Ejecución
ATRIBUCIONES
Elaboración
de
Disposiciones y
acciones para
Formulac Fiscalización asegurar la
reglamentos Gestión y de proyectos. disponibilidad
ión de ejecución de
políticas y normativas de la
Control internas que proyectos infraestructura
Comercialización instituci serán eléctricos. seguimiento eléctrica para
onales. a la ejecución mantener y
aprobados garantizar la
por el de los
Gestión proyectos.
continuidad del
Directorio. servicio
2.1.3. Mapa de Relacionamiento Institucional
Para el desarrollo de la gestión de las empresas públicas de servicio eléctrico

existe el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable como ente rector del
sector y organismos con los que se mantiene una inter relación entre las
mismas y nuestros consumidores finales del servicio que prestamos; esta
interacción reconoce como actores indispensables del modelo de gestión
institucional conforme se muestra en el gráfico siguiente:

8
GRÁFICO 2-3 MAPA DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL
Como se puede observar en este mapa el MEER, ejerce la rectoría del sector
y es quien establece la política pública; el CONELEC regula y supervisa el
cumplimiento de la normativa y ejecución de planes de inversión; el CENACE
administra el Sistema Nacional Interconectado y EMELNORTE cumple las
políticas y lineamientos del sector, ejecuta los proyectos programados
orientados a la prestación del servicio con calidad y continuidad a nuestros
usuarios residenciales, comerciales, industriales y otros.
2.1.4. Diagnóstico Institucional
Para la formulación de la Planificación Estratégica, es necesario un análisis

detallado de la institución que nos permitirá conocer la situación actual, sus
capacidades y limitaciones y la forma en la que opera la entidad.
Este análisis considera cinco ejes:
GRÁFICO 2-4: EJES DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

9
Planificación
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
Estructura Organizacional
Talento Humano
Tecnología de la Información y comunicaciones
Procesos y procedimientos
A continuación se presenta aspectos más relevantes de la situación actual de

los ejes del diagnóstico:
Planificación
La planificación en EMELNORTE es un proceso integral y sistémico, articulado

a los objetivos nacionales, políticas intersectoriales y políticas del MEER, es
decir se mantiene un trabajo coordinado con las distintas áreas de la
Empresa.
Se elabora los Planes de Expansión de acuerdo a los lineamientos emitidos

por el CONELEC; se cuenta con el Plan Estratégico 2014-2017 elaborado de
acuerdo a la Guía Metodológica de Planificación Institucional, el mismo que
se encuentra alineado al Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, a las
Políticas Sectoriales, y a las de Políticas del MEER, también se cuenta con el
Plan Operativo que se constituyen en un instrumento importante que facilita
la ejecución de proyectos priorizados en función de las metas establecidas
por el MEER y de los recursos disponibles.
Para el seguimiento de la ejecución de los proyectos de inversión, se alimenta

la información en el sistema de Gobierno por Resultados GPR, y las visitas
técnicas programadas tanto por el CONELEC como por el MEER.
Estructura Organizacional
Como se mencionará en el Marco Legal, la estructura orgánica funcional de

EMELNORTE se sustenta en los siguientes documentos:

10
 Escritura de constitución de la Empresa Eléctrica Regional Norte
suscrita el 25 de noviembre de 1975.
 Reforma y Codificación del Estatuto Social de la Compañía Anónima
Empresa Eléctrica Regional Norte S.A, del año 2000
Se debe aclarar que la empresa se encuentra implementando la estructura

orgánica por procesos, de igual forma realiza talleres de inducción al recurso
humano de la institución que constituyen el eje para el desarrollo de los
procesos.
A continuación se despliega la estructura orgánica funcional vigente de

EMELNORTE:
GRÁFICO 2-5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EMELNORTE
JUNTA GENERAL
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE ACCIONISTAS
EMELNORTE S.A. 2014

COMISARIOS AUDITORÍA INTERNA
DIRECTORIO
PRESIDENCIA
EJECUTIVA
SECRETARÍA GENERAL Y
DPTO. SIG DIRECCIÓN
ARCHIVO
RELACIONES PUBLICAS DEPARTAMENTO

DPTO. ADQUISICIONES
UNIDAD DE
FISCALIZACIÓN
ASESORÍA JURÍDICA PLANIFICACIÓN
CONTROL DE GESTIÓN
Y MERCADO
TICs
ESTUDIOS CALIDAD DE LA
ELÉCTRICOS ENERGÍA
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
FINANZAS TALENTO HUMANO
DPTO. DE DPTO. ESTUDIOS

CONTABILIDAD PRESUPUESTO ECONÓMICOS DPTO. SEGURIDAD
DPTO. PERSONAL
Y SALUD LABORAL
SECCIÓN SECCIÓN
SECCIÓN BIENES TESORERÍA BODEGA SECCION
SERVICIOS
TRANSPORTE GENERALES
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
DISTRIBUCIÓN COMERCIALIZACIÓN
OPERACIÓN Y DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

MTTO. ZONAS I, II, DEP. DE LÍNEAS
INGENIERÍA Y DE SUBEST. Y ENERGIZADAS DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE CONTROL DTO.
III, IV CONSTRUCCIÓN SUBTRANS. CLIENTES ACOMETIDAS Y RECAUDACIÓN AGENCIAS DE PERDIDAS COACTIVAS
MEDIDORES
OPERACIÓN SUBESTACIONES ATENCION AL ACOMETIDAS CORTES Y A GENCIA S A N GA BRI EL

FACTURACIÓN A GENCIA E L Á NGE L
CLIENTE Y MEDIDORES RECONEXIONES A GENCIA O TAV A LO
A GENCIA COT ACA CHI
A GENCIA A TUNTA QUI
A GENCIA CA YA MB E
DIRECCIÓN DE S UB A GE NCI A MI RA
S UB A GE NCI A BO LÍV AR
GENERACIÓN S UB A GE NCI A TA BA CUNDO
S UB A GE NCI A URCUQUÍ
S UB A GE NCI A PI MA MP IRO
DPTO. DE COME RCIA LIZA CIÓN DIS TRIT O TULCA N

DISTRITO TULCAN
GENERACIÓN
SECCIÓN DE PERSONAL Y
SERV. GENERALES
FUENTE: Dirección Talento Humano
Talento Humano
La Administración del Talento Humano, entre otras cosas propende a mejorar

la gestión institucional en base al perfeccionamiento profesional de los
funcionarios y obreros de EMELNORTE.

11
Los ejes fundamentales para fortalecer el talento humano que labora en la
empresa son: selección, capacitación, seguridad Industrial, salud
ocupacional, bienestar social, remuneración y evaluación del desempeño.
Se cumple con la inclusión laboral a personas con discapacidad,

considerándolos como trabajadores que aportan de manera productiva al
crecimiento de la empresa y de nuestro país.
El proceso de selección de personal se lo realiza de forma dinámica, en el que

se busca dotar a las diferentes áreas con el personal idóneo para que cumplan
las actividades de manera eficaz y eficiente; para lo cual se determinan los
perfiles correspondientes.
Tecnologías de la información y Telecomunicaciones
Se diseñó e implementó la red de comunicaciones LAN para el nuevo edificio

de EMELNORTE, considerando la distribución de las áreas y del personal de
la empresa. Se implementó una red jerárquica con los siguientes equipos
activos: un swtich de core en el Data Center, y tres switches para distribución
y acceso en cada piso. Además se tiene habilitada la red inalámbrica en todo
el edificio y un sistema de administración para monitoreo y verificación en
tiempo real la conectividad de los equipos de comunicaciones de EMELNORTE.
Se cuenta con cableado estructurado horizontal inteligente con cable
categoría 6A que optimiza la velocidad de acceso a la información.
GRÁFICO 2-6: DIAGRAMA LÓGICO RED EDIFICIO DE EMELNORTE

12
Consta de tres componentes básicos: Paneles Inteligentes, módulos de
inteligencia y software.
En el Data Center se encuentran alojados los servidores y equipos que

permite mantener operativos los servicios y aplicaciones que se usan a diario
en EMELNORTE.
GRÁFICO 2-7: DIAGRAMA DE RED WAN DE EMELNORTE
En la red WAN de EMELNORTE se encuentra la conexión con las Agencias y

con la EEQ para la transmisión de datos y servicios.
GRÁFICO 2-8: DIAGRAMA LÓGICO RED DE FIBRA ÓPTICA DE

EMELNORTE
13
Se encuentra instalada fibra óptica en las diferentes dependencias de
EMELNORTE, lo que permite mejorar la velocidad de transmisión de datos y
mantener operativo los servicios y aplicaciones usadas diariamente.
Procesos
El diseño y la implementación de la Administración por Procesos, es

fundamental para mejorar la eficiencia y la eficacia de la operación de
EMELNORTE con el objeto de asegurar la provisión del servicio de energía
eléctrica con calidad y continuidad a nuestros clientes.
Bajo este contexto, es importante considerar primeramente los procesos

institucionales: gobernante, agregadores de valor, de apoyo y gestión,
conforme constan en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 2-9: ESTRUCTURA DE PROCESOS DE EMELNORTE

14
2.2. Análisis Situacional del Entorno
2.2.1. Análisis de Contexto
Político
El accionar de EMELNORTE, debido a su naturaleza y competencias de

servicios, siempre estará expuesta al ojo público, crítico y socialmente
responsable.
Sin embargo de lo cual, existe gran expectativa para aprovechar las

oportunidades que se presentan con la coyuntura política, lo que permitirá
cristalizar nuevos proyectos de expansión, el fortalecimiento institucional,
redundando en la calidad del servicio que EMELNORTE brinda a sus abonados,
sin perder de vista la Agenda Sectorial del Sector Eléctrico, su alineación con
el Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017, la Carta Magna, ampliando la
posibilidad de maximizar sus fuerzas de fortalezas y oportunidades; y,
minimizar sus fuerzas de debilidades y amenazas.
Económico
La empresa EMELNORTE para su funcionamiento cuenta con los recursos

provenientes del estudio de costos que lo realiza cada año el CONELEC; en
este estudio se establece el valor agregado de la distribución de energía VAD
que es la fuente de financiamiento para la operación de la misma.
Para los proyectos de expansión el financiamiento se lo consigue a través del

presupuesto general del Estado. Dentro de este financiamiento se cuenta
15
con el fondo de electrificación rural urbano marginal FERUM; el mismo que
sirve para brindar el servicio a más apartados del área de concesión.
Para el cambio de la matriz productiva el MEER está impulsando proyectos de

emprendimiento productivo mediante el uso de la electricidad en los sectores
rurales y urbanos marginales, FERUM que actualmente son financiados con
préstamo del Banco Interamericano de Desarrollo BID.
El Programa de Reforzamiento del Sistema Nacional de Distribución Eléctrica

del Ecuador; que actualmente se está ejecutando con préstamo del BID, el
mismo que tiene como finalidad adecuar el sistema de distribución para cubrir
los requerimientos de energía para el cumplimiento del Programa de
Eficiencia Energética para la Cocción por Inducción y el Calentamiento de
Agua con Electricidad en sustitución del GLP en el sector residencial (PEC).
Análisis de contexto Social
La ejecución de los proyectos del Plan Maestro de Electrificación, permitirá

abastecer a las viviendas, comercio, industrias y más instalaciones que
requieren energía eléctrica; y, suministrar el servicio a las nuevas demandas,
debidas al crecimiento poblacional y al desarrollo económico nacional.
Según la Constitución vigente, el servicio de energía eléctrica es de tipo

estratégico y por tanto debe ser adecuado para cubrir las necesidades
actuales y futuras, con lo cual se asegurará el crecimiento de la economía
nacional, la competitividad en el mercado mundial y la mejora de las
condiciones de vida de quienes habitan el Ecuador.
Análisis de contexto Tecnológico
Quien posee información adecuada, en el momento correcto, tiene una

ventaja competitiva que puede marcar la diferencia.
EMELNORTE ha desarrollado una importante alianza tecnológica con la

Empresa Eléctrica Quito EP, quien a partir de su experiencia en la distribución
y comercialización de la energía eléctrica, permite acciones de benchmarking
y soporte tecnológico.
Las nuevas tecnologías aprovechadas como un canal de comunicación eficaz,

en el marco de un manejo flexible con equipos tecnológicos de última
generación constituyen, una efectiva herramienta de comunicación.
Se tiene convenios para puntos de recaudación con la empresa facilito 122

puntos, Banco Pacífico 108 puntos y Banco de Guayaquil 50 puntos de
recaudación.
Análisis de contexto Cultural

16
Concomitante con el análisis del contexto social, EMELNORTE S.A., extiende
sus servicios sin distinciones a los habitantes de su área de influencia.
El proyecto “Usos productivos de la electricidad y desarrollo comunitario de

las zonas beneficiadas con el programa FERUM en Ecuador” tiene como
objetivo el diseño y puesta a prueba de una metodología para evaluar las
potencialidades productivas de las comunidades rurales y urbanas marginales
electrificadas recientemente, a partir del uso de la energía eléctrica.
2.2.2. Marco Constitucional y Normativo
El marco jurídico del sector eléctrico ecuatoriano se rige por:
GRÁFICO 2-10: MARCO JURÍDICO DEL SECTOR ELÉCTRICO
Constitución de la República del

Mandatos Constituyentes Ley del Régimen Sector Eléctrico
Ecuador
Reglamento a la Ley de Régimen de Ley Orgánica de Defensa del

Regulaciones CONELEC
sector Eléctrico Consumidor
Ley Orgánica de Empresas Públicas Ordenanzas Municipales Decretos Ejecutivos
Código de Trabajo y otras leyes y

normas que rigen a la institución
2.2.3. Lineamientos del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-

2017
El régimen de desarrollo y el sistema económico social y solidario, de acuerdo

con la Constitución del Ecuador, tienen como fin alcanzar el Buen Vivir; la
planificación es el medio para alcanzar este fin. Uno de los deberes del Estado
es “planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza, promover el
desarrollo sustentable y la redistribución equitativa de los recursos y de la
riqueza, para acceder al Buen Vivir”. (6 Objetivos nacionales para el Buen
Vivir)
El Plan está construido sobre tres ejes centrales que albergan 12 objetivos
nacionales, 93 metas, 111 políticas y 1.095 lineamientos estratégicos; Los
objetivos están organizados en tres ejes:
GRÁFICO 2-11: EJES DE LOS OBJETIVOS DEL PNBV 2013-2017

17
1.-Cambio en las 3.- Transformación
2.- derechos libertades
relaciones de poder económica - productiva
y capacidades para el
para la costrucción del a partir del cambio de
buen vivir
poder popular la matriz productiva
Objetivo 2 Objetivo 8
Objetivo 3
Objetivo 9
Objetivo 4
Objetivo 5
Objetivo 11
Objetivo 6
Fuente: Plan Nacional del Buen Vivir 2013-1017
GRÁFICO 2-12: PLAN NACIONAL BUEN VIVIR 2013-2017
Fuente: Plan Estratégico MEER 2014-1017
Siguiendo la estructura del PNBV 2013-2017, EMELNORTE debe alinearse en

su plan estratégico para contribuir en el logro de los objetivos nacionales.
2.2.4. Diagnóstico Sectorial
Con la reestructuración del sector eléctrico es indispensable realizar un

análisis situacional del estado actual que enfrenta el sector eléctrico,
identificando los indicadores que reflejan el avance en el cumplimiento de
18
metas establecidas por el MEER para contribuir en el logro de los objetivos
nacionales.
Se realizará una breve descripción del estado de EMELNORTE en los

siguientes aspectos:
Aspectos de la Planificación
No obstante que se encuentra en vigencia el Plan estratégico Institucional

2012 - 2017 el nuevo marco legal y administrativo obliga a formular el Plan
Estratégico 2014 - 2017 tomando como referencia la Guía metodológica de
Planificación Institucional emitida por la SENPLADES de conformidad a lo
establecido en el artículo 17 del Código Orgánico de Planificación y Finanzas
Públicas la misma que deberá estar alineada a la Agenda Estratégica del
Sector Eléctrico.
Para el efecto el presente plan estratégico se alinea al proceso de

implementación del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación
Participativa de acuerdo a lo previsto en el Código de Planificación y Finanzas
Públicas y a la Ley Orgánica de Empresas Públicas que en lo pertinente
señalan lo siguiente:
Código de Planificación y Finanzas Públicas
Art. 4.- Ámbito.- Se someterán a este código todas las entidades,

instituciones y organismos comprendidos en los artículos 225, 297 y 315 de
la Constitución de la República.
Se respetará la facultad de gestión autónoma, de orden político,

administrativo, económico, financiero y presupuestario que la Constitución de
la República o las leyes establezcan para las instituciones del sector público.
Para efectos del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación

Participativa, las instituciones del gobierno central y de los gobiernos
autónomos descentralizados aplicarán las normas de este código respecto de:
1. La dirección de la política pública, ejercida por el gobierno central y los

gobiernos autónomos descentralizados y los procesos e instrumentos
del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa, en
el marco de sus competencias;
2. La coordinación de los procesos de planificación del desarrollo y de

ordenamiento territorial, en todos los niveles de gobierno;
3. La coordinación con las instancias de participación definidas en la

Constitución de la República y la Ley; y,
4. La coordinación de los procesos de planificación con las demás

funciones del Estado, la seguridad social, la banca pública y las
19
empresas públicas, con el objeto de propiciar su articulación con el Plan
Nacional de Desarrollo y los Planes de Desarrollo y de Ordenamiento
Territorial, según corresponda.
Art. 5.- Principios comunes.- Para la aplicación de las disposiciones

contenidas en el presente código, se observarán los siguientes principios:
1. Sujeción a la planificación.- La programación, formulación, aprobación,

asignación, ejecución, seguimiento y evaluación del Presupuesto
General del Estado, los demás presupuestos de las entidades públicas
y todos los recursos públicos, se sujetarán a los lineamientos de la
planificación del desarrollo de todos los niveles de gobierno, en
observancia a lo dispuesto en los artículos 280 y 293 de la Constitución
de la República.
2. Sostenibilidad fiscal.- Se entiende por sostenibilidad fiscal a la

capacidad fiscal de generación de ingresos, la ejecución de gastos, el
manejo del financiamiento, incluido el endeudamiento, y la adecuada
gestión de los activos, pasivos y patrimonios, de carácter público, que
permitan garantizar la ejecución de las políticas públicas en el corto,
mediano y largo plazos, de manera responsable y oportuna,
salvaguardando los intereses de las presentes y futuras generaciones.
La planificación en todos los niveles de gobierno deberá guardar concordancia

con criterios y lineamientos de sostenibilidad fiscal, conforme a lo dispuesto
en el artículo 286 de la Constitución de la República.
3. Coordinación.- Las entidades rectoras de la planificación del desarrollo

y de las finanzas públicas, y todas las entidades que forman parte de
los sistemas de planificación y finanzas públicas, tienen el deber de
coordinar acciones para el efectivo cumplimiento de sus fines.
4. Transparencia y acceso a la información.- La información que generen

los sistemas de planificación y de finanzas públicas es de libre acceso,
de conformidad con lo que establecen la Constitución de la República
y este código. Las autoridades competentes de estos sistemas, en
forma permanente y oportuna, rendirán cuentas y facilitarán los
medios necesarios para el control social.
5. Participación Ciudadana.- Las entidades a cargo de la planificación del

desarrollo y de las finanzas públicas, y todas las entidades que forman
parte de los sistemas de planificación y finanzas públicas, tienen el
deber de coordinar los mecanismos que garanticen la participación en
el funcionamiento de los sistemas.
6. Descentralización y Desconcentración.- En el funcionamiento de los

sistemas de planificación y de finanzas públicas se establecerán los
mecanismos de descentralización y desconcentración pertinentes, que
permitan una gestión eficiente y cercana a la población.
20
Art. 30.- Generalidades.- La información para la planificación, tendrá carácter
oficial y público, deberá generarse y administrarse en función de las
necesidades establecidas en los instrumentos de Planificación definidos en
este código.
La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo establecerá los

mecanismos, metodologías y Procedimientos aplicables a la generación y
administración de la información para la planificación, así como sus
estándares de calidad y pertinencia.
Adicionalmente, definirá el carácter de oficial de los datos relevantes para la

planificación nacional, y definirá los lineamientos para la administración,
levantamiento y procesamiento de la información, que serán aplicables para
las entidades que conforman el sistema.
Art. 54.- Planes institucionales.- Las instituciones sujetas al ámbito de este

código, excluyendo los Gobiernos Autónomos Descentralizados, reportarán a
la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo sus instrumentos de
planificación institucionales, para verificar que las propuestas de acciones,
programas y proyectos correspondan a las competencias institucionales y los
objetivos del Plan Nacional de Desarrollo.
La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo definirá el instrumento de

reporte. Mediante Normativa técnica se establecerán las metodologías,
procedimientos, plazos e instrumentos necesarios, que serán de obligatorio
cumplimiento.
Ley de Empresas Públicas
Art. 34.- Contratación en las empresas públicas.- Todo proceso de

contratación de obras, bienes y servicios, incluidos los de consultoría, así
como las contrataciones en actividades de prospección, exploración,
explotación, refinación, comercialización, industrialización de los recursos
hidrocarburíferos, las contrataciones de bienes de carácter estratégico
necesarias para la defensa nacional, que realicen las empresas públicas,
estarán sujetos al Plan Nacional de Desarrollo, con observancia del
presupuesto nacional y empresarial, además de lo siguiente:
1. Plan Estratégico y plan anual de contrataciones.- Las empresas públicas

deberán contar con su Plan Estratégico y Plan Anual de Contrataciones,
debidamente aprobados.
Los criterios generales del Plan Estratégico guardarán relación con las
políticas del gobierno nacional o de los gobiernos autónomos
descentralizados, el Plan Nacional de Desarrollo y los intereses del Estado.
El Plan Estratégico será una de las herramientas para evaluar a los

administradores de las empresas.
21
Estado actual de las Empresas de Distribución
Como parte de la estrategia y política nacional en lo que respecta al sector

de distribución de energía eléctrica se realizó cambios en la estructura de las
empresas distribuidoras, con la fusión de diez empresas en la Corporación
Nacional Eléctrica S. A., CNEL, ya que se consideraba que estas empresas
requerían de mayor atención.
Plan Maestro de Electrificación 2013 – 2022
La elaboración del Plan Maestro de Electrificación 2013 - 2022, está alineada

con la Constitución de la República del Ecuador; lineamientos y objetivos del
Plan Nacional para el Buen Vivir; la Agenda Sectorial del Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable; y, la Ley de Régimen del Sector Eléctrico.
Adicionalmente, se sustenta en el Reglamento General de la Ley de Régimen

del Sector Eléctrico, en sus artículos 12, 13 y 14, los cuales establecen:
Art. 12 Criterios.- El Plan Maestro de Electrificación será elaborado por el

CONELEC tomando en consideración los lineamientos y políticas emitidas por
el Presidente de la República a través del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable.
Art. 13 Consultas.- Previa a la aprobación del Plan Maestro de Electrificación,

el CONELEC convocará, a través de la prensa nacional, al menos a una
audiencia pública, con la finalidad de analizar las opiniones que se presenten,
conforme a las normas y procedimientos que dicte el Directorio del CONELEC.
Art. 14 Duración y revisión.- El Plan Maestro de Electrificación será elaborado

con una proyección a diez (10) años y será revisado anualmente por el
CONELEC a fin de mantenerlo actualizado.
Aspectos técnicos
Área de concesión.- Actualmente sirve a 222.473 abonados en una

extensión de 11.979 Km2, distribuidos en las provincias de Imbabura, Carchi
y norte de la provincia de Pichincha específicamente los cantones Cayambe y
Pedro Moncayo, así como parte del cantón Sucumbíos en la provincia oriental
del mismo nombre y los sectores de Alto Tambo y Durango de la Provincia de
Esmeraldas.
GRAFICO 2-13: AREA DE CONCESIÓN EMELNORTE

22
Fuente: www.conelec.gob.ec
Punto de enlace con Generadores
EMELNORTE S. A., por ser una empresa no escindida dispone de generación

propia con una capacidad nominal de 15,015 MVA para cubrir parte de su
demanda, potencia instalada proveniente de cuatro centrales hidroeléctricas.
GRÁFICO 2-14: CENTRALES DE GENERACIÓN EMELNORTE

23
3,69 MVA 2x5,00 MVA
Central Hidráulica Sn. Miguel Central Hidráulica El Ambi
de Car (1986) (1968)
3x0,40 MVA 0,98 MW

Central Hidráulica La Playa Central Hidoreléctrica Buenos
(1957) Aires (2012)
Autoproductores y Grandes Consumidores
En el área de concesión de EMELNORTE, se encuentran actualmente

registrado seis autoproductores que entregan su energía a nivel de 13,8 KV:
Moderna Alimentos (ex Molinos La Unión)

Electroandina
Electrocórdoba
Municipio de Atuntaqui (ex Hidroimbabura)
Municipio de Atuntaqui (ex Hidroservice)
En la parte oriental de la ciudad de Otavalo, se encuentra ubicada la Empresa

LAFARGE CEMENTOS quien está declarada como Autoproductor con venta de
excedentes de energía al Sistema Nacional Interconectado, esta posee siete
unidades con una capacidad total de 26 MW y está conectado a nivel de alto
voltaje (69 KV).
En Ibarra se encuentra SUPERMAXI, el cual consume la energía producida por

ENERMAX, la misma que es liquidada por el CENACE constituyéndose como
un autoproductor.
Actualmente la empresa no posee Grandes Consumidores.

24
Puntos de conexión con el SNI.
EMELNORTE cuenta con tres puntos de interconexión con el Sistema Nacional

Interconectado, los dos primeros en la SE Bellavista en la Ciudad de Ibarra,
en la barra DO77IB69 donde se encuentran instalados dos transformadores
en paralelo de 66 MVA de 138/69 kV denominados ATR1 y ATR2, además el
segundo punto en la barra DO79IB34 está instalado un autotransformador
denominado T1 de 40 MVA de 138/34,5 MVA; con posibilidad de separación
de las barras tanto a nivel de 69 kV como en 138 kV para posibilitar la
conexión internacional con Colombia; por último la barra DO92TULC en la SE
Tulcán de CELEC-TRANSELECTRIC de potencia 33 MVA y relación de
transformación 138/69 kV.
GRAFICO 2-15: MAPA SISTEMA NACIONAL INTERCONECTADO
Fuente: www.conelec.gob.ec
Sistema de Subtransmisión de EMELNORTE S.A.
Al momento comprende la operación de 15 Subestaciones de Distribución y

una de paso con una capacidad instalada OA de 154 MVA AV/MV a finales del
año 2014 interconectadas por 216,89 km de líneas de subtransmisión a 69
kV y 17,31 km de líneas de subtransmisión a 34,5 kV, estas últimas

25
distribuyen la energía al cantón Antonio Ante, parte de la ciudad de Otavalo
y parte del cantón Ibarra, y 17,59 km para evacuar la generación de las
centrales hidráulicas Ambi y San Miguel de Car.
GRÁFICO 2-16: DIAGRAMA UNIFILAR EMELNORTE
Director de Planificación Ing. Hernán Pérez Cruz SIN ESCALA ENE/2012
Ing. Mauricio Vásquez H.P 1/1
Fuente: Planificación EMELNORTE
Características del sistema de Distribución
El área de concesión de EMELNORTE S.A. registra una cobertura de servicios

de un 97,95% en la provincia de Carchi y un 98,93 en la provincia de
Imbabura de acuerdo a la última estadística del sector eléctrico ecuatoriano
correspondiente al año 2013. Para ello se están utilizando:
GRÁFICO 2-17: CARACTERÍSTICAS SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN

26
ALIMENTADORES •5.472,42 km
PRIMARIOS
REDES SECUNDARIAS •56.988,69 km
•14.642 con una capacidad instalada de 389,83

TRANSFORMADORES MVA entre monofásicos y trifásicos, soportados
casi en su totalidad en postería de hormigón.
ACOMETIDAS Y •224.937 medidores entre monofásicos y trifásicos

en MT y BT conectados a través de 180.182
MEDIDORES acometidas de diferentes calibres y tipos.
•71.765 luminarias que suman en su totalidad una

ALUMBRADO PÚBLICO potencia de 9.108 kW.
Perdidas de energía
El MEER y CONELEC a través de las empresas distribuidoras impulsan los

instrumentos legales, normativos y proyectos dirigidos a desarrollar el sector
eléctrico y en particular a ordenar la gestión de las distribuidoras, con énfasis
principal en la reducción de pérdidas de energía, mejorar la calidad de servicio
y ampliar la cobertura; es así que se han diseñado programas de inversión
relacionados con la reducción de pérdidas de energía, PLANREP; mejora de la
calidad de servicio, Plan de Mejoramiento de la Distribución PMD, y aumento
de cobertura, Programa de Electrificación Rural y Urbano-Marginal FERUM,
los cuales son actualmente planificados y financiados desde el Presupuesto
General del Estado y administrados por el MEER. (Plan Maestro de
Electrificación 2013-2022)
TABLA 2-1: EVOLUCIÓN DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA

27
GRÁFICO 2-18: EVOLUCIÓN DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA
PERDIDAS DE ENERGIA EMELNORTE

PERDIDAS DE ENERGIA PORCENTAJE
20 17,34 17,42
16,19
14,58 13,91
15 12,77
11,3 10,74 10,99 11,16
9,66 10,08
10
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
GRÁFICO 2-19: EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN DE ENERGIA
FACTURACIÓN DE ENERGÍA
45.000.000,00
40.000.000,00
35.000.000,00
30.000.000,00
41.796.106,75
39.755.071,08
39.252.583,67
25.000.000,00
35.677.259,96
35.296.183,93
34.656.222,98
33.414.664,90
30.962.512,55
30.064.262,72
28.926.259,11
20.000.000,00
26.779.648,26
24.310.851,62
15.000.000,00
10.000.000,00
5.000.000,00
-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

28
GRÁFICO 2-20: EVOLUCIÓN DE RECAUDACIÓN DE ENERGIA
RECAUDACIÓN DE ENERGÍA
60.000.000,00
50.000.000,00
40.000.000,00
47.872.646,04
30.000.000,00
43.484.499,99
43.176.204,45
39.008.615,99
38.456.706,32
37.908.638,11
37.403.206,57
36.794.388,18
34.611.818,87
34.186.475,58
30.292.937,02
26.701.343,15
20.000.000,00
10.000.000,00
-
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
GRÁFICO 2-21: PORCENTAJE DE RECAUDACIÓN DE ENERGÍA POR

TARIFA

29
RECAUDACIÓN EMELNORTE POR
TARIFA
2,79% 1,84% 0,35%
19,79% 49,90%
1,65%
23,70%
0,02%
RESIDENCIAL ALUM.PUBL. Y SER. COMUNITARIO

INDUSTRIAL ASISTENCIA SOC. Y BENEF. PUB.
COMERCIAL BOMBEO DE AGUA
ENTIDAD OFICIAL ESCENARIOS DEPORTIVOS
2.2.5. Mapa de Actores y Actoras
Otro aspecto importante a considerar por la empresa son los actores del
entorno del sector eléctrico que afectan positiva o negativamente al proceso
de planeación estratégica de la institución. Los resultados de la actividad
realizada para este punto son los siguientes:
Los principales protagonistas del entorno del sector eléctrico se detallan en

la siguiente tabla:
TABLA 2-2: MAPA DE ACTORES
GRUPO ACTORES
GOBIERNO Presidencia de la República
Vicepresidencia de la República
SNAP Secretaría Nacional de la Administración Pública
SENPLADES – Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo.
MEF – Ministerio de Finanzas
MICSE – Ministerio Coordinador de los Sectores
Estratégicos.
MEER – Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
MAE – Ministerio del Ambiente
MRL – Ministerio de Relaciones Laborales
SERCOP- Servicio Nacional de Contratación pública
GADS – Gobiernos Autónomos Descentralizados
SECTOR ELÉCTRICO CONELEC – Consejo Nacional de Electricidad
CENACE – Centro Nacional de Control de la Energía
CELEC – EP
30
CENEL - EP
BANCA PÚBLICA BID – Banco Interamericano de Desarrollo
BCE – Banco Central del Ecuador
BP - Banco del Pacífico
CAF – Corporación Andina de Fomento
BANCA PRIVADA Banco de Guayaquil
SOCIEDAD CIVIL Ciudadanía
Industria del área de concesión
Comercios del área de concesión
EMPRESAS EEEP- Ecuador Estratégico Empresa Pública
PÚBLICAS EEQ - Empresa Eléctrica Quito
2.2.6 Análisis FODA
En todo proceso de Planeación Estratégica, uno de los puntos claves es el

diagnóstico atinado de la situación actual de la empresa, la cual se constituye
en el punto de partida para un proceso de planificación.
Con esta premisa, se efectuó un diagnóstico de la Situación Actual de la

empresa, los factores positivos y negativos, internos y externos, este análisis
permitirá identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
institución.
La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es

considerada como instrumento practicable para realizar análisis
organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el
cumplimiento de metas y objetivos.
Con la participación del Presidente Ejecutivo, Asesores, Directores

Departamentales, Jefes de Departamento, Analistas de las Direcciones y
Representantes de los Trabajadores, se realizaron reuniones y entrevistas,
que fueron un aporte importante, participativo y de enriquecimiento entre los
participantes, quienes analizaron la situación actual de la gestión
institucional, considerando aspectos estructurales como: la organización su
clima y cultura, personas y conocimiento, procesos, e información y
tecnología.
La información presentada en el diagnóstico inicial, una vez discutida y

analizada con los participantes, sirvió de base para la definición del análisis
FODA de la empresa, el cual permitió identificar las principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de EMELNORTE.
Dentro de ello se logró identificar:
 Un listado de las fortalezas internas claves.

 Un listado de las debilidades internas decisivas.
 Un listado de las oportunidades externas importantes.
31
 Un listado de las amenazas externas claves.
FODA DE EMELNORTE
Como primer paso para el análisis FODA, se identificaron las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas a nivel general de la empresa.
Adicionalmente se estableció el nivel de impacto de cada una de ellas en la
gestión de la Institución.
TABLA 2-3: ANÁLISIS FODA – EMELNORTE

32
33
GRÁFICO 2-4: ANÁLISIS FODA - EMELNORTE
Como resultado del análisis detallado de los elementos de la matriz FODA, se

determina los elementos estratégicos que la empresa considera importantes
para la enunciación de su misión, visión, objetivos y estrategias que le
permitirán orientar su gestión al cumplimiento de las políticas del sector
eléctrico.

34
3. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
3.1 Elementos Orientadores de EMELNORTE S.A.
Los elementos orientadores de la institución permiten determinar a dónde

queremos ir como institución, por lo que EMELNORTE plantea su misión y
visión institucionales, las mismas que forman los ejes fundamentales sobre
los cuales se cimentan las estrategias para el desarrollo de planes y
programas para brindar servicio de energía eléctrica a sus clientes en el área
de concesión.
Además se establecen metas, objetivos alineados a las políticas sectoriales

en base a las políticas intersectoriales del Ministerio Coordinador de los
Sectores Estratégicos y a los objetivos descritos en el Plan Nacional del Buen
Vivir, sus políticas y sus metas.
En EMELNORTE, los conceptos estratégicos de VISIÓN y MISIÓN, quedan

definidos de la siguiente manera:
3.1.1. Misión Organizacional
La misión organizacional de la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. Sintetiza la razón de

ser de la Institución, es la parte esencial para la determinación de los objetivos estratégicos,
la Misión en cuanto al tiempo abarca lo que somos hoy y lo que seremos siempre, es decir,
es un propósito tan grande que nunca terminar por decir: “la hemos cumplido”.

35
MISIÓN
“BRINDAR EL SERVICIO PÚBLICO DE ENERGÍA ELÉCTRICA
CON CALIDAD, CALIDEZ, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
AMBIENTAL A LA POBLACIÓN DEL AREA DE COBERTURA.”
3.1.2. Visión Organizacional
La Visión Organizacional de Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. define a dónde

queremos ir como institución, alineados a las políticas del sector eléctrico, y a los objetivos
establecidos en el Plan Nacional para el Buen Vivir.
VISIÓN
“SEREMOS AL AÑO 2017, UNA EMPRESA PÚBLICA QUE ENTREGUE
A LA COMUNIDAD, EL SERVICIO DE ENERGÍA ELÉCTRICA, EN
CONCORDANCIA CON LOS INDICES FIJADOS POR LOS ORGANISMOS
DE CONTROL, CON EXCELENCIA DE CATEGORÍA INTERNACIONAL,
COMPROMISO SOCIAL Y AMBIENTAL.”
3.1.3 Valores Institucionales
Los valores institucionales son el conjunto de principios, creencias, reglas que

regulan la gestión de la organización. Constituyen lo que es importante para
la empresa, la forma de actuar como institución y de su talento humano.

36
GRÁFICO 3-1: Valores Personales
ÉTICA : El comportamiento de los colaboradores y de los entes ejecutores estará

enmarcado en toda circunstancia, dentro de principios de honestidad, integridad y
justicia. Profesar y practicar un claro rechazo a la corrupción en todos sus ámbitos
del desempeño de la Empresa y cumplir cabalmente con la normativa vigente.
TRANSPARENCIA : Significa el acceso creciente a la información sobre toda

faceta del comportamiento de EMELNORTE. Genera el "capital-confianza”,
valor inestimable que asegurará su progreso.
HONESTIDAD: El compromiso de los Directivos y servidores de

EMELNORTE es transparente consigo mismo y con sus clientes externos e
internos.
RESPETO: El respeto es la base de toda convivencia, cuando hablamos de

respeto, no solo nos referimos a las demás personas, estamos hablando
de nosotros mismos, de contemplar hasta donde llegan las propias
posibilidades, de ver cuando hacer o no hacer ciertas cosas, por esto
Baltasar García dice que “hemos de proceder de tal manera que no nos
sonrojemos ante nosotros mismos".
DISCIPLINA: Valor corrige, moldea, da fortaleza, forma buenos hábitos y te

compromete contigo mismo para cumplir con obligaciones y hacer un poco
más de los esperado.
LEALTAD: Sentimiento de apego, fidelidad y respeto que inspira al talento

humano de EMELNORTE, para llevar adelante acciones o ideas con las que
la empresa se identifica.

37
GRAFICO 3-2: Valores de Trabajo
COMUNICACIÓN EFECTIVA : La comunicación requiere de un clima de confianza,

congruencia entre lo que se dice y lo que se hace aumenta la credibilidad y la
certidumbre y genera el clima apropiado para que la comunicación efectiva se logre.
TRABAJO EN EQUIPO: El compromiso que asume todo trabajador de EMELNORTE

para generar sinergia en procura de resultados efectivos.
ORIENTACION AL CLIENTE: Lo más característico es que no se trata de una

conducta concreta frente a un cliente real, sino de una actitud permanente de
contar con las necesidades y demandas del cliente, supone el deseo de satisfacer a
los clientes con el compromiso de superar sus expectativas y mejorar su calidad de
vida, teniendo en cuenta, entre otras, las variables de respeto, amabilidad, calidad,
oportunidad y excelencia.
CULTURA DE CALIDAD EN EL SERVICIO: Garantiza nuestro posicionamiento en el

medio actual y en un futuro, exige esfuerzo por mejorar constantemente la calidad
de los servicios, tanto internos como externos, mediante una actitud participativa,
interactiva y de aprendizaje.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL: Enfoque empresarial que involucra el

compromiso de EMELNORTE de enmarcar sus acciones con una contribución
activa para el mejoramiento social, y ambiental, con el objetivo de mejorar su
situación competitiva y su valor agregado, sin atentar contra las normas
establecidas.
3.1.4 Definición de los objetivos estratégicos institucionales
Para poder definir los objetivos estratégicos institucionales y por área de

gestión, se considera los lineamientos del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable - MEER -, que a su vez están alineados a la matriz de planificación
que se observa en el siguiente tabla:

38
TABLA 3-1: DIAGRAMA MATRICIAL DE PLANIFICACIÓN
FUENTE: Plan Estratégico MEER 2014-2017
Con estos consideraciones debemos alinear nuestros objetivos a las políticas y lineamientos
del MEER, MICSE, y el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 elaborado por la Secretaría
Nacional de Planificación y Desarrollo.

39
TABLA 3-2: ALINEACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SECTORIAL AL
CATÁLOGO DE POLÍTICAS SECTORIALES
OBJETIVOS POLÍTICAS PNBV E ESTRATEGIAS/ ESTRATEGIAS OBJETIVOS OBJETIVOS

DEL PNBV J POLÍTICAS /POLÍTICAS MEER ESTRATÉGICOS
E INTERSECTORIALES SECTOR INSTITUCIALES
ELÉCTRICO
Objetivo 11.1 P Política 1: Política 3: Increment Garantizar el

11: Reestructurar la R Reestructurar la Incrementar ar la suministro de
Asegurar matriz energética O matriz energética el nivel de eficiencia energía
la bajo criterios de D bajo criterios de modernizaci de las eléctrica con
soberanía transformación U transformación ón, empresas calidad,
y de la matriz C de la matriz investigació de continuidad y
eficiencia productiva, T productiva, n y distribució seguridad.
de los inclusión, I inclusión, desarrollo n.
sectores calidad, V calidad, tecnológico
estratégic soberanía O soberanía en el sector
os para la energética y energética y eléctrico.
transform sustentabilidad, sustentabilidad,
ación con incrementos con incremento
industrial de la de la
y participación de participación de
tecnológic energía energía
a. renovable. renovable.
Objetivo 11.1 P Política 1: Política 3: Increment Optimizar el
11: Reestructurar la R Reestructurar la Incrementar ar la uso de los
Asegurar matriz energética O matriz energética el nivel de eficiencia recursos
la bajo criterios de D bajo criterios de modernizaci de las disponibles en
soberanía transformación U transformación ón, empresas EMELNORTE.
y de la matriz C de la matriz investigació de
eficiencia productiva, T productiva, n y distribució
Objetivo 11.1 P Política 1: Política 3: Increment Potenciar las
11: Reestructurar la R Reestructurar la Incrementar ar la competencias
Asegurar matriz energética O matriz energética el nivel de eficiencia del Talento
la bajo criterios de D bajo criterios de modernizaci de las Humano de
soberanía transformación U transformación ón, empresas EMELNORTE.
y de la matriz C de la matriz investigació de
eficiencia productiva, T productiva, n y distribució

40
Objetivo 11.1 I Política 5: Política 4: Increment Consolidar la
11: Reestructurar la N Democratizar los Incrementar ar la imagen
Asegurar matriz energética C servicios públicos la cobertura cobertura corporativa e
la bajo criterios de L de electricidad, y la del incrementar
soberanía transformación U tecnologías de la prestación servicio la cobertura y
y de la matriz S información y del servicio eléctrico prestación del
eficiencia productiva, I comunicación y de energía en el país. servicio
de los inclusión, V aguas para sus eléctrica. eléctrico en el
sectores calidad, O diferentes usos área de
estratégic soberanía concesión.
os para la energética y
transform sustentabilidad,
ación con incrementos
industrial de la
y participación de
tecnológic energía
a. renovable.
Objetivo 7.10 S Política 6: Política 5: Reducir los Reducir los
7: Implementar O Fortalecer el Reducir los impactos impactos
Garantizar medidas de S régimen de impactos socio - socio-
los mitigación y T protección de socio - ambiental ambientales
derechos adaptación al E ecosistemas ambientales es del del sistema
de la cambio climático N naturales y los del sistema sistema eléctrico de
naturaleza para reducir la I servicios eléctrico. eléctrico. EMELNORTE
y vulnerabilidad B ambientales.
promover económica y L
la ambiental con E
sostenibili énfasis en grupos
dad de atención
ambiental prioritaria.
territorial
y global.
3.1.6 Objetivos Estratégicos Institucionales – OEI
En base a la alineación con los objetivos del Plan Nacional para el Buen Vivir,
se han determinado los Objetivos Estratégicos Institucionales de la Empresa
Eléctrica Regional Norte S.A. Estos permitirán guiar la gestión e impulsar la
ejecución de proyectos para las áreas de generación, distribución,
Comercialización y las áreas administrativas.
En estos objetivos estratégicos se establecen los resultados que EMELNORTE

desea alcanzar, que es lo que se pretende lograr y cuando serán alcanzados
éstos resultados.
Como resultado de las reuniones de trabajo en las que se analizaron todos

los aspectos a considerar se definen los siguientes OEI Objetivos Estratégicos
Institucionales:

41
OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 1:
Garantizar el suministro de
energía eléctrica con calidad,
continuidad y seguridad.
Para contribuir al cambio de la matriz productiva es indispensable que el

servicio de energía eléctrica que llega a nuestros clientes sea de calidad,
continuo y seguro para ello debemos centrar nuestros esfuerzos para cumplir
con los indicadores de calidad que estable el ente regulador y cumplir con las
metas que nos fija el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable MEER.
Optimizar el uso de los

recursos disponibles en
EMELNORTE.
Para garantizar un sistema con calidad se requiere de la ejecución de varios

proyectos que son financiados con el VAD y otros de expansión y de reducción
de pérdidas que provienen del Presupuesto General del Estado, en este
contexto EMELNORTE realiza un continuo seguimiento en la ejecución
presupuestaria para que sea eficiente, económica y eficaz.
Potenciar las
competencias del Talento
Humano de EMELNORTE.
El recurso más importante dentro de la institución es el talento humano ya

que se necesita de personas capacitadas para asumir los cambios
organizacionales y mantenerse competitivo en el campo laboral.
42
La importancia de la gestión del talento humano debe estar orientada, a traer
satisfacción tanto en los obreros como en los servidores de carrera, al
empoderamiento desde el manejo de las herramientas más usuales hasta la
composición de trabajadores en líneas energizadas; y el uso de la tecnología
digital, es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la administración
del talento humano.
Consolidar la imagen corporativa

e incrementar la cobertura y
prestación del servicio eléctrico
en el área de concesión.
Con este objetivo se pretende ejecutar los proyectos de los planes de

reducción de pérdidas de energía (PLANREP), plan de mejora en el sistema
de distribución (PMD), incrementar la cobertura del servicio a través del
programa FERUM y cumplir con las metas establecidas por el MEER.
Reducir los impactos socio-

ambientales del sistema
eléctrico de EMELNORTE
Este objetivo persigue la reducción de los impactos socio-ambientales del

sistema eléctrico de EMELNORTE, a través de la ejecución del Plan de Manejo
Ambiental y demás requerimientos, para dar cumplimiento a la normativa
Ambiental que nos rige y contribuir a la preservación del planeta.
3.1.7. Formulación de Indicadores y Metas.
Los indicadores y metas para los objetivos estratégicos institucionales de

EMELNORTE se establecen considerando los que se reportan en el sistema
Gobierno por Resultados, y las metas son establecidas por el MEER.
43
La siguiente tabla se muestra los Indicadores, Líneas base y Metas para cada
Objetivo Estratégico institucional
TABLA 3-3: OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS 2014-2017
OBJETIVO INDICADOR LÍNEA META UNIDAD DE

ESTRATÉGICO BASE MEDIDA
INSTITUCIONAL
Garantizar el FMIk- Frecuencia 16,31 Alcanzar un Número de
suministro de de interrupción a FMIk de 7,82 veces
energía eléctrica nivel de cabecera
con calidad, de los alimentados
continuidad y primarios de
seguridad. distribución
TTIk- Tiempo de 14,19 Alcanzar y Horas
interrupción a nivel TTIk de 8
de cabecera de
alimentador
primario de
distribución
Optimizar el uso Porcentaje de 99,67% Cumplir con el Porcentaje (%)
de los recursos recaudación/ 98,80% en la
disponibles en Facturación recaudación
EMELNORTE. respecto a la
facturación.
Potenciar las Evaluación del 88/100 Promedio de Promedio
competencias desempeño evaluación de
del Talento todos los
Humano de trabajadores
EMELNORTE. 2017 (96/100)
Consolidar la ISCAL - Índice de 85,9 Alcanzar un Porcentaje

imagen satisfacción con la ISCAL de 86,5
corporativa e Calidad Percibida
incrementar la
cobertura y
prestación del
servicio eléctrico
en el área de
concesión.
Reducir los Porcentaje de Cumplir con el Porcentaje (%)

impactos socio- cumplimiento del 100% del Plan
ambientales del Plan de Manejo de Manejo
sistema eléctrico Ambiental Ambiental
de EMELNORTE

44
3.2. Diseño de Estrategias, programas y proyectos
3.2.1 Estrategias
Las estrategias son un conjunto de directrices o líneas de acción articuladas

que nos ayudan a impulsar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
institucionales en la siguiente tabla se exponen las estrategias para
EMELNORTE:
TABLA 3-4: Matriz de estrategias / líneas de acción

45
46
3.2.2. Identificación de Programas y Proyectos
Luego de haber definido estos objetivos conjuntamente con sus estrategias

de acción, corresponde la identificación de las intervenciones (planes
programas y proyectos), que de acuerdo a las prioridades establecidas para
el período 2014- 2017 son agrupados de la siguiente manera:
1. Plan de reducción de pérdidas PLANREP.

2. Plan de mejora de las distribuidoras PMD.
3. Programa del fondo de electrificación rural y urbano marginal FERUM.
4. Programa de Reforzamiento del Sistema Nacional de Distribución
(RSND).
5. Proyectos de Generación.
6. Proyectos de Subtransmisión.
7. Proyectos para Subestaciones.
8. Proyectos de Alumbrado público.
9. Proyectos para Redes de distribución.
10. Proyectos para acometidas y medidores.
11. Proyectos del plan de manejo ambiental.
12. Proyectos de Gestión.
13. Proyectos de Gasto Corriente
TABLA 3-5: Inversiones 2014-2017

47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
3.2.3. Programación Plurianual y Anual de la Política Pública
3.2.3.1 Programación Plurianual de la Política Pública
Es un instrumento orientador de la gestión institucional que incluye tanto a

la planificación como a la programación de mediano plazo, en el que se
plasman las metas esperadas para cada uno de los objetivos definidos, las
líneas de acción para un período de gobierno (4 años), y la inversión prevista
para el mismo lapso de tiempo que corresponde a la vigencia del Plan
Nacional de Desarrollo que haya aprobado el gobierno.
La Programación Plurianual de la Política Pública (PPPP) asegura la

sostenibilidad en el tiempo de los programas, proyectos y actividades de la
institución.
TABLA 3-6: ALINEACIÓN PLURIANUAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA

2014-2017
OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 1
Programación Plurianual de la Política Pública año 2014 -2017

Objetivo 11: Asegurar la soberanía y
Objetivo Plan Nacional del Buen Vivir eficiencia de los sectores estratégicos para la
transformación industrial y tecnológica.
11.1 Reestructurar la matriz energética bajo
criterios de transformación de la matriz
Política Plan Nacional del Buen Vivir productiva, inclusión, calidad, soberanía
energética y sustentabilidad, con incremento
de la participación de energía renovable.
d. Incentivar el uso eficiente y el ahorro de
Lineamiento Plan Nacional del Buen Vivir energía, sin afectar la cobertura y calidad de
sus productos y servicios.
Indicador Plan Nacional del Buen Vivir n/a
Línea Base Plan Nacional del Buen Vivir año n/a
2012
Meta Plan Nacional del Buen Vivir al 2017 n/a
Política 1 Reestructurar la matriz energética
bajo criterios de transformación de la matriz
Política Intersectoriales productiva, inclusión, calidad, soberanía
Política 3 Incrementar el nivel de
Política Sectoriales modernización, investigación y desarrollo
tecnológico en el sector eléctrico.
Garantizar el suministro de energía eléctrica
Objetivo Estratégico
con calidad, continuidad y seguridad.
FMIk- Frecuencia de interrupción a nivel de
cabecera de los alimentados primarios de
distribución
Indicador Intermedio TTIk- Tiempo de interrupción a nivel de
cabecera de alimentador primario de
distribución
Línea Base año 2013 16,31

57
14,19
7,82
Meta al 2017
8



n/a
Indicador Plan Nacional del Buen Vivir

2012
n/a
Meta Plan Nacional del Buen Vivir al 2017
Optimizar el uso de los recursos disponibles
en EMELNORTE.
Indicador Intermedio Porcentaje de Recaudación vs Facturación
99,67%
Línea Base año 2013
98,80%
Meta al 2017


58
2012
Potenciar las competencias del Talento
humano de EMELNORTE
Indicador Intermedio Evaluación del desempeño
Línea Base año 2013 88/100
Meta al 2017 96/100

2012
Política 5: Democratizar los servicios
públicos de electricidad, tecnología de la
Política Intersectoriales
información y comunicación y agua para sus
diferentes usos.
Política 4: Incrementar la cobertura y la
Política Sectoriales
prestación del servicio de energía eléctrica.
Consolidar la imagen corporativa e
Objetivo Estratégico incrementar la cobertura y prestación del
servicio eléctrico en el área de concesión.
ISCAL - Índice de satisfacción con la
Indicador Intermedio
Calidad Percibida
Línea Base año 2013 85,9
Meta al 2017 86,5
59

Objetivo 7: Garantizar los derechos de la
Objetivo Plan Nacional del Buen Vivir naturaleza y promover la sostenibilidad
ambiental territorial y global.
7.10 Implementar medidas de mitigación y
adaptación al cambio climático para reducir
Política Plan Nacional del Buen Vivir
la vulnerabilidad económica y ambiental con
énfasis en grupos de atención prioritaria.
a. Incorporar criterios de mitigación y
adaptación al cambio climático en la
planificación e inversión de los diferentes
niveles y sectores del estado de manera
coordinada y articulada.
Lineamiento Plan Nacional del Buen Vivir d. Incorporar criterios de mitigación y
adaptación al cambio climático en la
formulación y evaluación de planes y
proyectos estratégicos, así como en los
planes de contingencia que pueden afectar la
infraestructura y la provisión de servicios
2012
Política 6: Fortalecer el régimen de
Política Intersectoriales protección de ecosistemas naturales y los
servicios ambientales.
Política 5: Reducir los impactos socio –
Política Sectoriales
ambientales del sistema eléctrico.
Reducir los impactos socio-ambientales del
sistema eléctrico de EMELNORTE.
Porcentaje de cumplimiento del Plan de
Indicador Intermedio
Manejo Ambiental
Línea Base año 2013 48%
Meta al 2017 100%
A continuación se presenta el indicador de resultado desglosado la meta anual

de cada indicador del Objetivo Estratégico Institucional.

60
TABLA 3-7: PROGRAMACIÓN PLURIANUAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA

61
4. TABLERO DE COMANDO Y MAPA ESTRATÉGICO
Se enfocaron a las perspectivas del modelo de gestión del Tablero de Mando

Integral: Financiera; Clientes; Procesos Internos; y, Aprendizaje y
Crecimiento, por lo que se considera pertinente enunciar algunas
generalidades del modelo básico propuesto por Kaplan y Norton. Más
adelante se muestra la matriz BSC.
4.1. Generalidades del Balance Scorecard BSC
“El Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integral, es un modelo de gestión

que permite el gerenciamiento de la implementación de un Plan Estratégico
u Objetivos de una Organización, proporcionando una estructura para
transformar la estrategia y trasladarlos a la acción”1 y permitiendo que la alta
Dirección se encuentre informada día a día y en tiempo real, acerca del
avance en el logro de las metas fijadas con anterioridad.
El BSC es una metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia

estratégica y la evaluación del desempeño del negocio. El objetivo es explicar
las perspectivas que se sustentan de los conceptos fundamentales de la
estrategia general de la empresa.
Su formulación presenta un carácter participativo, ya que se ha de construir

con la participación conjunta de todos los directivos que tendrán que ver con
la definición y el despliegue estratégico de la organización.
El BSC pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben
formar parte del sistema de información para los empleados de todos los
niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los
altos ejecutivos deben comprender los inductores de éxito financiero a largo
plazo. Los objetivos y las medidas establecidas en el BSC son algo más que
una colección de indicadores de actuación financiera y no financiera; se
derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la
unidad de negocio.
1
BSC:www.tablerodecomando.com.ar
62
El modelo básico propuesto por Kaplan y Norton está conformado por cuatro
perspectivas: Financiera; de Clientes; de Procesos Internos; y de Aprendizaje
y Crecimiento. Estas permiten a la gerencia responder las cuatro preguntas
básicas para el éxito de toda organización en los mercados actuales:
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

¿Cómo nos ven nuestros clientes o usuarios?
¿En qué debemos ser excelentes?
¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?
Al forzar a los Directores a considerar todos los aspectos organizativos en un

mismo reporte de control, se les facilita la toma de decisiones más
pertinente, para alcanzar las metas estratégicas de la Empresa. Hay una
visión y estrategia explícita en la base de las cuatro perspectivas, todas
relacionadas entre sí, para cada una de ellas se formulan metas estratégicas,
indicadores de gestión y planes de acción, por lo que es importante recalcar
que éstas son las cuatro perspectivas básicas, propuestas por los creadores
del BSC; sin embargo, esto no implica que el modelo no funcione a causa de
que alguna de ellas estuviese ausente.
Las perspectivas presentadas son las más comunes por ser aplicables en la
generalidad de empresas para organizar el modelo de negocio, estructurar
los indicadores y la información, pero no constituyen una condición necesaria
para tener un BSC.
Respecto a la definición de las perspectivas, se han de citar las más
habituales, cada entidad puede decidir diferentes perspectivas, por lo que no
se trata de una relación cerrada, pudiendo crearse perspectivas según la
necesidad de la empresa en la cual se esté desarrollando el BSC.
El BSC aplicado al Sector Público
La Planificación Estratégica debería ser una de las principales herramientas

de trabajo de los gobiernos, lo lamentable es que en general en nuestro país,
lo poco que se planifica no se hace, y se hace lo que no se planifica.
En algunas entidades públicas que tienen unidades de planificación éstas no

saben que proponer como alternativa a las viejas prácticas de gestión que
vienen reproduciendo desde los años cincuenta, el resultado ha sido que
durante algo más de medio siglo, el espacio de la acción estuvo siempre
ocupado por las rutinas, las urgencias y la improvisación, es decir una
“gerencia por crisis”, lo que aún sigue en vigencia.
El éxito de las empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro debiera

medirse por cuan eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus
clientes usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes
internos y externos.
Lecciones aprendidas se podría encontrar en las experiencias de aplicación

por parte de las Administraciones en Estados Unidos, Canadá, Inglaterra y
63
Australia, en ellas, es considerado como un modelo de gestión avanzado, que
les permite tener una orientación al ciudadano/usuario y gestionar
eficientemente los recursos que tienen a su cargo.
EL BSC aplicado a EMELNORTE
El BSC puede proporcionar motivación y responsabilidad en la organización,

además de establecer la razón primordial de su existencia como en el caso
de EMELNORTE, su razón de ser es la distribución de energía eléctrica para
clientes residenciales, comerciales e industriales, siendo ellos sus clientes
externos y a los clientes internos los resultados y los inductores de la
actuación por medio de los cuales la organización conseguiría alcanzar en el
entorno de su marco filosófico, los objetivos estratégicos planteados.
Las perspectivas de un cuadro de mando integral son plenamente aplicables

a EMELNORTE, pero por ser una empresa de servicio público, se sugiere que
lo más relevante debiera ser la perspectiva del cliente-ciudadano, dado que
la razón de ser de esta empresa, radica en la necesidad de proveer a la
población de su área de influencia, de un servicio básico en un marco de
gestión que busque principalmente una rentabilidad social.
 Perspectiva de Clientes
La Perspectiva de Clientes permite medir la forma en que los clientes perciben

a la empresa; si se satisfacen sus necesidades y si se lo hace de la manera y
forma por ellos requerida. En sí, esta perspectiva refleja el posicionamiento
de la empresa en el mercado o de manera más concreta en los segmentos
de mercado en los que se compite.
“Típicamente los clientes tienden a preocuparse en cuatro categorías: tiempo,

calidad, desempeño y servicio y costo”2.
Para un mejor desarrollo del presente trabajo se han focalizado tres

diferentes tipos de clientes:
 Clientes Internos: Talento humano que labora para EMELNORTE.
 Clientes externos: Son quienes reciben el servicio de energía eléctrica y

que además son la razón de ser de la Empresa, a quienes están dirigidos
los planes programas y proyectos principalmente en materia de
distribución de energía eléctrica.
 Proveedores: Son quienes brindan productos y servicios a EMELNORTE,

con apropiados rangos de calidad, para que esta a su vez pueda cumplir
con su razón de ser.
2
Cfr. Kaplan, R., Norton, D., (2001), The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, pág.
73
64
Los usuarios del servicio de energía eléctrica que presta EMELNORTE, están
clasificados en residenciales, comerciales e industriales.
La gestión de los proveedores, en el marco de la filosofía del mejoramiento

continuo, debe ser verificada para asegurar que la gestión de EMELNORTE,
refleje una imagen de calidad, tanto de forma como de resultados.
 Perspectiva de Procesos Internos
La Perspectiva de Procesos Internos permite visualizar, cuales son las

capacidades y recursos que la empresa necesita mejorar para generar
productos y servicios que cúbranlas expectativas de sus clientes. Es decir, se
enfoca en los procesos críticos que son los que le permitirán entregar las
propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
de mercado que cubre.
La Empresa EMELNORTE actualmente posee una estructura funcional, esto al

contrario de una estructura por procesos, conlleva a repetir o a reprocesar
pasos e información, que generan costos ociosos que encarecen los servicios
y molestias para el usuario.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La habilidad de una compañía de innovar, mejorar y aprender es fundamental

para estar acorde con el medio en constante cambio. La habilidad de lanzar
nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias
operacionales continuamente le permitirá penetrar nuevos mercados e
incrementar ingresos y márgenes. Las capacidades necesarias para estos
objetivos deben estar consideradas en esta perspectiva.
El aprendizaje y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes

principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización.
En relación a innovación y creatividad, la Empresa EMELNORTE ha

implementado una herramienta de software que se asume permite, realizar
un seguimiento de los procesos en el que se determinará los puntos críticos
y cuellos de botella, así como a los responsables de ejecutar planes,
programas y proyectos, hasta el nivel de actividades y tareas.
Del análisis FODA se infiere la necesidad de impulsar un plan de capacitación

de mayor impacto y orientación al mejoramiento del conocimiento,
habilidades y destrezas e identificación corporativa.
 Perspectiva Financiera
La Perspectiva Financiera ayuda a incorporar la visión de los accionistas y

directorio, mide la creación de valor de la empresa. Indica si la
implementación y ejecución de la estrategia de la compañía está dando los
65
resultados esperados. Los indicadores financieros son valiosos para el BSC
ya que resumen las consecuencias económicas y financieras de acciones ya
realizadas.
Esta perspectiva contesta a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien

para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?
Inconfundiblemente las metas financieras tienen que ver con crecimientos de

la rentabilidad, creación de valor para los accionistas, flujos de cajas y
retornos sobre capital. Mejoras en las áreas de mercadeo, ventas,
operaciones, entre otras, son inútiles si fallan al momento de generar
mayores utilidades o mejorar la rentabilidad de la compañía.
La perspectiva financiera, por lo tanto permite a los administradores valorar

en términos monetarios si las estrategias que adoptaron son rentables o si
ameritan ser rediseñadas.
En lo que a Finanzas y Economía se refiere, la Empresa EMELNORTE, es una

entidad que se encuentra con un razonable desempeño, el mismo se
desenvuelve bajo el parámetros de presupuestos que anualmente son
desarrollados por cada Unidad Administrativa y aprobados por el Directorio,
a igual que sus reformas.
4.2 Objetivos Estratégicos, Indicadores y Metas
Como anteriormente se indica, los objetivos identificados, se encuentran

clasificados en las cuatro perspectivas BSC, cuyo orden no supone ninguna
prioridad, simplemente responden a la existencia de una relación «causa-
efecto». Así, en los siguientes cuadros, se presentan los resultados
consolidados.
Los indicadores de estas matrices, más los indicadores resultantes del Análisis
de Valor Agregado (información no disponible), constituyen la línea base
referencial para medir los avances en el cumplimiento de objetivos y metas;
y, del mejoramiento de los procesos, una vez que estos sean implementados.
4.3 Matriz General Balanced Scorecard
Esta matriz muestra el alineamiento entre los objetivos de EMELNORTE

con las políticas y lineamientos del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable –MEER-

66
TABLA 4.1: Matriz Balanced Scorecard EMELNORTE

67
4.4 Mapa Estratégico
Desde la visión del Balanced Scorecard, un mapa estratégico contiene la

interrelación de las estrategias en el marco de sus perspectivas, su
representación gráfica permite apreciar de manera general estas
interrelaciones, facilitando una información a primera vista sin que se llegue
a evaluar el potencial de su accionar en los resultados.
Con esta premisa se presenta dos opciones de Mapa Estratégico para

EMELNORTE S.A.
La Primera representa el enfoque actual que observa la empresa, con

orientación a la Perspectiva Financiera (Presupuesto).
GRÁFICO 4.1: MAPA ESTRATÉGICO CON ORIENTACIÓN AL

PRESUPUESTO

68
En un segundo Mapa Estratégico, se sugiere el reordenamiento de las
perspectivas BSC, con prioridad a la Perspectiva del Cliente, en concordancia
con lo enunciado en el apartado de Generalidades BSC.
GRÁFICO 4.2: MAPA ESTRATÉGICO CON ORIENTACIÓN AL

CLIENTE

69
70
4.5 Determinación de los Factores Críticos de Éxito y de Riesgo
A continuación se señalan los factores críticos de éxito y de riesgo para el

proceso de planeación estratégica, los cuales deberán ser considerados por
la empresa, ya que su análisis y evaluación es clave para la exitosa
implementación y ejecución del Plan Estratégico Institucional.
En este apartado se identifican los siguientes factores:
4.5.1 Factores Críticos de Éxito
Recursos Humanos
 El conocimiento de la misión y visión de la empresa en todos los niveles

de la organización.
 La existencia de compromiso y motivación en los trabajadores de la
empresa.
 La existencia de canales de comunicación adecuados entre los funcionarios
de todos los niveles de la empresa.
Dirección Financiera
 Una eficiente gestión financiera que asegure el buen uso de los recursos
de la empresa.
 La presentación oportuna de estados financieros correctos y confiables.
Dirección de Planificación
 Las políticas adoptadas por el gobierno para el manejo del sector eléctrico.
 La promoción de nuevas formas de generación de energía.
 El desarrollo de nuevos proyectos que ayuden a incrementar los niveles
de producción de energía de la empresa.
Dirección de Distribución
 El manejo técnico adecuado de equipos e instalaciones utilizados por la

empresa para la distribución de energía
 La seriedad y responsabilidad en el cumplimiento de compromisos
adquiridos.
4.5.2 Factores Críticos de Riesgo
Externos
 El incumplimiento de los clientes en los pagos que deben realizar por

concepto de la venta de energía, y el incremento de la cartera vencida.
 Los niveles de precios fijados por el gobierno para las tarifas eléctricas.
71
 La falta de un sistema informático óptimo que permita contar con
información gerencial oportuna para la toma de decisiones.
Internos
 La falta de compromiso, motivación y capacitación del personal de la

empresa.
 La existencia de criterios opuestos al proceso de cambio.
 La falta de comunicación interna en la organización.
 La falta de cumplimiento en el plan establecido para el mantenimiento de
centrales y redes.
 La falta de seguimiento del plan estratégico institucional de la empresa.
5. Bibliografía
 Constitución 2008 de la República del Ecuador

 Buen Vivir Plan Nacional 2013 2017
 Guía Metodológica de Planificación Institucional
 Agenda Sectorial Sector Eléctrico Noviembre 2013
 Plan Estratégico MEER 2013-2017
 Ley de Empresas Públicas
 Plan maestro de Electrificación
 Plan de Ordenamiento Territorial
 Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas
 Consejo Nacional de Electricidad –CONELEC-, Boletín Estadístico Sector
Eléctrico Ecuatoriano
 The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance Kaplan, R.,
Norton, D., (2001),
 Portales WEB:
o EMELNORTE
o CONELEC
o MINISTERIO DE ELECTRICIDAD

72

PLAN - ESTRATEGICO - EMELNORTE - Aprobado Directorio - 2015

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EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL DEL NORTE S.A.

ACTUALIZACIÓN PLAN ESTRATÉGICO 2014 -

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

GRÁFICO 2-1 LÍNEA HISTÓRICA DE EMELNORTE S.A. ................................................ 7

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

El presente documento contiene el Plan Estratégico del EMELNORTE,

La formulación del Plan Estratégico es el resultado sobre todo por un espíritu

Las iniciativas que se incluyen en este documento pretenden fortalecer una

Para la realización del Diagnóstico Institucional, se realizó un análisis del

Sobre esta base, se desarrolla de manera más analítica y propositiva los

Bajo este esquema, el Plan Estratégico de EMELNORTE se constituye en la

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

La presente herramienta administrativa ha sido elaborada con la finalidad de

Para la formulación del Plan Estratégico Institucional de EMELNORTE, se tomó

2. ANÁLISIS SITUACIONAL Y DESCRIPCIÓN INSTITUCIONAL

2.1. Descripción y Diagnóstico Institucional

2.1.1. EMELNORTE Breve Descripción Histórica

La primera central hidroeléctrica construida en Ibarra, data del año 1914, en

En 1920 esta central se denominó Empresa Hidroeléctrica San Miguel. Para

En 1935 el Municipio decide la instalación de una planta eléctrica, la misma

Luego de un periodo de crisis en 1947 El Concejo Municipal crea la Empresa

En 1959 se crea la Empresa Eléctrica y de Riego S.A. con un capital de 16

En 1963 el Estado a través del Instituto Ecuatoriano de Electrificación INECEL

Las obras más relevantes en la década de los sesentas y setentas fueron

En 1975 se constituye societariamente la EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL

Posteriormente fueron ingresando como accionistas todos los municipios y

La “Empresa Eléctrica Regional Norte S.A.” se constituye con la fusión de la

En la actualidad la “Empresa Eléctrica Regional Norte S.A.”, EMELNORTE S.A.,

En el numeral 2.2.1.5 de la Ley de Empresas Públicas se determina que

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

GRÁFICO 2-1 LÍNEA HISTÓRICA DE EMELNORTE S.A.

1914 1920 1940 1947 1959 1963 1975

2.1.2. Competencias, Facultades y Atribuciones de la Institución.

Con la finalidad de contribuir en el cumplimiento de las competencias del

Ámbitos de Competencia: Distribución y Comercialización de Energía

Facultades: Planificación, Ejecución, Control y Gestión.

Atribuciones: En el ámbito de sus competencias, para ejercer sus

• Formulación de políticas institucionales.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

2.1.3. Mapa de Relacionamiento Institucional

Para el desarrollo de la gestión de las empresas públicas de servicio eléctrico

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

2.1.4. Diagnóstico Institucional

Para la formulación de la Planificación Estratégica, es necesario un análisis

Este análisis considera cinco ejes:

GRÁFICO 2-4: EJES DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Tecnología de la Información y comunicaciones

A continuación se presenta aspectos más relevantes de la situación actual de

La planificación en EMELNORTE es un proceso integral y sistémico, articulado

Se elabora los Planes de Expansión de acuerdo a los lineamientos emitidos

Para el seguimiento de la ejecución de los proyectos de inversión, se alimenta

Como se mencionará en el Marco Legal, la estructura orgánica funcional de

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

Se debe aclarar que la empresa se encuentra implementando la estructura

A continuación se despliega la estructura orgánica funcional vigente de

GRÁFICO 2-5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EMELNORTE

EMELNORTE S.A. 2014

RELACIONES PUBLICAS DEPARTAMENTO

ASESORÍA JURÍDICA PLANIFICACIÓN

DPTO. DE DPTO. ESTUDIOS

OPERACIÓN Y DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

OPERACIÓN SUBESTACIONES ATENCION AL ACOMETIDAS CORTES Y A GENCIA S A N GA BRI EL

DPTO. DE COME RCIA LIZA CIÓN DIS TRIT O TULCA N