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Gestión de Mantenimiento                                  Trabajo Final 

Trabajo Final

1. Breve Descripción de su empresa y un Organigrama de su empresa indicando claramente

donde se encuentra el área de mantenimiento. Definir y explicar brevemente proceso crítico
de su actividad

Breve descripción de la empresa

Kraft Foods Perú SA se constituyó el 28 de enero de 1972 bajo la denominación F&R Perú SA.
En octubre de 1993 absorbió por fusión a Cía. Arturo Field y a Estrella Ltda., y en diciembre de
1995 cambió su denominación a Nabisco Perú SA. En diciembre de 2000 modificó nuevamente
su denominación a Kraft Foods Perú SA, como consecuencia de la adquisición de Nabisco
Holding Corp. por Kraft Foods Inc.

Kraft Foods Perú se encuentra ubicada en Av. República de Venezuela 2470, Cercado de
Lima, donde están ubicadas sus oficinas administrativas y una planta de fabricación.
La planta está dividida en dos grandes secciones: Galletas y Chocolates.

En la sección galletas se cuenta con 4 líneas de producción, dos líneas dedicadas a fabricar
galletas con relleno y las otras dos a dedicadas a fabricar galletas enteras. Los productos más
importantes de esta sección tenemos: Ritz, Oreo, Soda y Club Social.

En la sección chocolates contamos con 4 líneas dos de ellas dedicada al bañado de productos y
las otras dos a la fabricación de waflers. Los productos más importantes de esta sección son: Cua
Cua, mostro, oreo wafer y wafer coronita.

Organigrama de la empresa Kraft Foods Perú.

Fuente: Procedimientos Kraft Foods Perú

El área de mantenimiento se encuentra situada al mismo nivel que las áreas de producción,
Calidad, Seguridad entre otras. El líder del equipo (Gerente de Mantenimiento) pertenece al Staff
de la gerencia de planta.

Ok!!

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 1 

 
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Organigrama área de Mantenimiento

Fuente: Procedimientos Krafts Foods Perú

Ok!!

Ubicación de mantenimiento

Mantenimiento se ubica dentro del área de la gerencia de planta (staff) al mismo nivel que
producción, planeamiento, recursos humanos entre otras áreas.

Proceso Crítico - Línea 4

Los ingredientes son mezclados en las máquinas mezcladoras en función de la receta que tiene el
producto a trabajar, luego esta mezcla pasa mediante bateas al cuarto de fermentación en el cual
reposa un tiempo determinado en la receta. Después de haber cumplido el tiempo establecido se
descarga la masa a la línea de producción en la cual primera pasa por el área de laminado cuya
función es que la masa que se encuentra en bloques quede laminada (tal igual como un rodillo de
cocina), luego pasa al área de calibración para darle una altura determinada (regulación de peso) y
cortar la masa en función del producto a trabajar, acabado esto pasa al Horno el cual esta graduado a
la temperatura de trabajo de este producto y a la salida pasa por las bandas de enfriamiento para que
el producto llegue a las máquinas empacadoras con una temperatura ambiente. En el área de
empacado el producto es embolsado en las presentaciones respectivas y luego empacado en cajas para
ser entregado en paletas al área de almacén de Productos terminados.

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 2 

 
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Como pueden ver este proceso es crítico debido a que la línea 4 es la línea que tiene la mayor
capacidad de la planta y tiene lo productos claves como Soda Field y Club Social, este proceso es
lineal es decir todo esta concatenado una falla en cualquier de estos procesos pararía la producción
pero según criticidad el cuello de botella es el Horno.

Fuente: Juan Carlos Córdova Carpio

Ok!!

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 3 

 
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2. Definir cada uno de los procesos del ciclo de mantenimiento de Jasper Coetze, visto en clase,
que Ud. Considera se aplica actualmente en su empresa, indicando su apreciación cualitativa
sobre el mismo. Explicar cada uno de ellos.

El ciclo de mantenimiento de Jasper Coetze se basa en la interacción de dos ciclos principales el:

• Ciclo externo o ciclo de Gestión.

• Ciclo interno o ciclo de Ejecución.

Ciclo externo

Representa los procesos de gestión dentro del área de mantenimiento y da los lineamientos del ciclo
interior.

• Política de mantenimiento.
• Objetivos
• Planeamiento de la Gestión.
• Auditorías de Mantenimiento.
• Medición de rendimiento de mantenimiento.

a. Política de Mantenimiento

La política de Mantenimiento establece el criterio contra el cual los objetivos serán

establecidos y alcanzados siendo también un compromiso y la intención de la gerencia para
cumplir los objetivos trazados.

b. Objetivos

Los objetivos son los resultados que se espera lograr en un determinado espacio de tiempo y
que están alineados a los objetivos generales de la empresa.

c. Planeamiento de la gestión

El planeamiento es organizar y presupuestar todos los recursos necesarios para realizar las
tareas que harán que lleguemos a los objetivos planteados y que estén alineados con la
política de mantenimiento.

d. Auditoria de Mantenimiento

Es un proceso sistemático (tiene secuencia lógica) que busca verificar que se estén
cumpliendo con los objetivos alineadamente a los criterios y políticas adoptadas por el área.
Se entiende que dentro de los alcances de la auditoria se encuentra la auditoria al sistema de
gestión y a los activos de la empresa.

e. Medición del rendimiento del mantenimiento

Como bien dice una frase “No se puede gestionar lo que no se puede controlar y no se
puede controlar lo que no se puede medir”

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 4 

 
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Todos los objetivos de mantenimiento deben ser controlados mediante uno o varios
indicadores que nos puedan medir el nivel de avance de cada uno de ellos.

Acá Ud. Define lo que ya sabemos, necesitamos saber cómo es

que esta plasmado o no en su empresa!!!

Ciclo Interno

Representa los procesos de ejecución del departamento de mantenimiento. Podemos decir que este
ciclo de ejecución se divide en 3 grandes grupos:

• Planeamiento de Mantenimiento
• Operaciones de Mantenimiento
• Retroalimentación

Planeamiento Estratégico

a. Estrategia de Mantenimiento
Lo primero que se tiene que definir es la estrategia de mantenimiento a usar por ejemplo
mantenimiento preventivo, dejar hasta fallar, o reingeniería para cada equipo dentro de la
planta y en función de nuestra realidad.

b. Plan de Mantenimiento
Cada equipo de la máquina debe ser analizado y definir todas las posibles formas de falla
que puede tener y escoger con que estrategia se va a atacar cada una.

c. Estrategias de Optimización
En función del Feedback de las tareas realizadas podemos desarrollar mejoras en los equipos
a nuestro cargo.

Operación del Mantenimiento

a. Administración de Mantenimiento
Esto se refiere a la programación de todas las tareas dentro del departamento de
mantenimiento, esta programación debe asignar el periodo, la mano de obra y repuestos a
cada tarea programada. Debe ser parte de este departamento transferir el Feedback de las
tareas.

b. Ejecución de tareas
Es ejecutar las tareas según lo indicado y con los recursos asignados.

c. Gestión de tareas
La gestión de las tareas se centra en la supervisión de las mismas para que se realicen dentro
de los plazos determinados, con los recursos asignados y de la calidad que requiere el
cliente.

Retroalimentación de la Gestión Operacional

a. Retroalimentación de tareas
Se busca siempre retroalimentar al área de planeamiento en función de los recursos
necesarios en las tareas realizadas.

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 5 

 
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b. Resultado de Costos
Se debe tener un análisis de costo por tarea y por cada equipo de la planta para poder hacer
un análisis de costo por activo.

c. Indicadores de Mantenimiento.
Al igual que en el ciclo de gestión aquí podríamos decir lo siguiente
“No se puede controlar lo que no se puede medir”

d. Historial de Mantenimiento
Se debe tener un registro de todos los cambios que ha tenido un equipo a lo largo de su vida
útil así como los recursos que se han invertido en el mismo.

Situación actual de Kraft Foods Perú con respecto al ciclo de Mantenimiento de Jasper Coetzee

En el siguiente cuadro se podrá ver claramente los procesos dentro del ciclo de mantenimiento de
Jasper Coetzee que se encuentran implementados en Kraft Foods Perú

Puntaje Porcentaje
Descripción
(0-5) Implementación
Política de mantenimiento. 0 0%
Ciclo Externo

Objetivos 5 100%
Planeamiento de la Gestión. 2 40%
Total

44%
Auditorías de Mantenimiento. 0 0%
Medición de rendimiento de
mantenimiento 4 80%
Estrategia de Mantenimiento 2 40%
Planeación

Plan de Mantenimiento 3 60% 60%

Estrategias de Optimización 2 40%
Ciclo Interno

Administración de Mantenimiento 3 60%

Operación

Ejecución de tareas 3 60% 67%

Gestión de tareas 4 80%
2 40%
Retroalimentación

Retroalimentación de tareas
Resultado de Costos 2 40%
50%
Indicadores de Mantenimiento. 4 80%
Historial de Mantenimiento 2 40%
Ok!!
Pasaremos a detallar la situación actual de la empresa según cada ciclo de mantenimiento de
Jasper Coetzee

Ciclo Externo

Política de Mantenimiento (No se encuentra implementada)

No se encuentra como un proceso de Kraft una política en Mantenimiento.

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 6 

 
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Objetivos

Los Objetivos anuales en Kraft se encuentran bien definidos. Cada año en el mes de Octubre
se realiza la reunión de Road Map que no es más que las estrategias a un horizonte a 3 años
en donde se define los objetivos que debe alcanzar cada área para lograr los objetivos
comunes. En el mes de Mayo se reúne el staff para revisar el avance de estos objetivos y
redefinir rumbos si es necesario. Ok!!

Planeamiento de la gestión

Se realiza un presupuesto en función de los históricos de gastos mas no se tiene aun el

resumen de costos por tareas a realizarse en una máquina que es a donde apunta este proceso

Auditorias de Mantenimiento (No se encuentra implementada)

Si bien en Kraft se tiene auditorias de sistemas integrados (ISO 9001, ISO 14001, ISO
18001) estos no están enfocados a la gestión de mantenimiento sino más bien al soporte del
mantenimiento en función del cumplimiento de los requisitos pedidos por las normas
vigentes. Ok!!

Medición de rendimiento e Indicadores de Mantenimiento

Nosotros tenemos en Kraft indicadores que nos dan el resultado tanto de la gestión como de
la ejecución de las tareas, en ese sentido si se generan indicadores mas no se aprovechan
estos de manera proactiva sino más bien como simplemente un “certificado de defunción”.
Ok!!
Ciclo Interno

Planeamiento de Mantenimiento Ok!!

Estrategia de Mantenimiento.

Si bien tenemos una estrategia basado en la prevención no se ha realizado un análisis por

equipo en la cual las fallas funcionales pueden adoptar una estrategia determinada en
función de la criticidad de las mismas.

Plan de Mantenimiento

Se cuenta con un plan anual de mantenimiento basado en paradas por líneas mas no se tiene
un plan de tareas por equipo.

Estrategias de Optimización

Si bien de las tareas ejecutadas tenemos un feedback por los técnicos de mantenimiento no
se tiene definido una cultura de análisis basado ya sea en el RCM o en análisis de datos.

Operaciones de Mantenimiento Ok!!

Administración de Mantenimiento

La programación que tenemos en planta se basa en programar las tareas solicitadas por
producción, backlog, tareas preventivas. En el caso de las tareas preventivas por ejemplo si

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 7 

 
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se programa y se asigna repuestos asociados a la OT, pero en el caso de las solicitudes

emitidas por planta solo se programa el tiempo del técnico para que pueda ir y evaluar la
factibilidad de realizar la tarea o no.

Ejecución y gestión de tareas

Las tareas programadas se programan semanalmente y tenemos alrededor de 70% de

cumplimiento de las mismas ya que actualmente tenemos mucho una cultura reactiva con lo
cual por ocurrir “emergencias “se deja de realizar las tareas programadas.

Retroalimentación

Retroalimentación de tareas

Las OT´S generadas no van notificando su avance los técnicos debido a una falta de cultura
cierran las OT´S al final de la semana.

Resultado de costos

Si bien se controlan los costos por periodos en: Servicios, Repuestos no tenemos el detalle
por máquina de cuanto se ha gastado.

Historial de Mantenimiento

Tenemos una base de datos en donde tenemos registrado las tareas que se han realizado en
cada equipo así como también los repuestos usados.

Ok!!

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 8 

 
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3. Con este análisis hecho en el punto 2 proponga una solución para mantener, mejorar,
actualizar, crear y/o eliminar algunos de los procesos del ciclo de mantenimiento que le permita
a su modelo de ganancia visto en el caso 02. De manera que se pueda incrementar la
confiabilidad, operabilidad y disponibilidad de su función para lograr aumentar la ganancia de
la empresa

El modelo de ganancia de mi empresa es el siguiente:

Faltan las
especificaciones
de las entradas

Faltan las
especificaciones
de las salidas

En Kraft Foods Perú vemos que podemos implementar el ciclo de mantenimiento de Jasper Coetzee
si bien muchos de los procesos de sus ciclo lo estamos llevando muchos de ellos no se realizan de la
manera adecuada, y principalmente la parte de retroalimentación es donde adolecemos en mayor
medida.

Estamos planteando utilizar todos los procesos del ciclo propuesto pero no adoptarlos tal como son
sino adaptarlos a la realidad de Kraft Foods Perú y así podamos generar un ciclo de gestión y
ejecución de mantenimiento fuerte y que prevalezca a través del tiempo e indistinto a las personas que
en un momento determinado lideren esta área. Ok!!

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 9 

 
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Ciclo de Jasper Coetzee en Kraft Foods Perú

Ok!!

Como primer paso se debe definir por cada proceso en que nivel estamos y a que nivel debemos
llegar para lograr definir las brechas de cada proceso y poder implementarlo adecuadamente.

Según nuestra estructura tenemos 3 supervisores, 1 controller, 1 Ingeniero de Mejora continua y un

gerente de área.

Para el ciclo externo o de gestión, todo el equipo debe aportar individualmente a este pero la
responsabilidad recae en el Gerente de área quien es el responsable de las política de mantenimiento
(actualmente no tenemos una debemos crear una), Objetivos (tener los objetivos claros y alineados a
la política), Planeamiento de la gestión (aquí se apoyará con el área de planeamiento para generar el
presupuesto), auditoría de mantenimiento (se debe implementarlos y definir una frecuencia, sería
positivo también aclararlo en la política) y Medición de rendimiento de mantenimiento ( este proceso
es el principal para el gerente pues es la única tarea que no puede delegar con estos indicadores puede
controlar los procesos de gestión como los de ejecución). Ok!!

Para el ciclo interno o de ejecución, podemos dividirnos en función de los sub-grupos de la

siguiente manera.

Planeamiento del mantenimiento, la responsabilidad recaerá sobre el supervisor de planeamiento (se

vio conveniente ya no llamarlo supervisor de mantenimiento preventivo sino supervisor de
planeamiento Planeador) el cual tendrá a su cargo los procesos de Estrategia de Mantenimiento, Plan
de Mantenimiento y Estrategias de optimización en este último punto hay que ser muy detallistas

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 10 

 
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pues si bien el supervisor de planeamiento será el líder de esto se requiere de reunir a todo el equipo
para lograr encontrar la causa raíz de los problemas.

Operaciones de Mantenimiento, la responsabilidad recaerá en el supervisor de Mantenimiento

correctivo el cual tendrá a su cargo los procesos de Administración de las tareas (esto será una tarea
compartida con el supervisor de planeamiento), ejecución de tareas y gestión de tareas, aquí hay que
marcar una pauta en que el supervisor de preventivo debe supervisar que las tareas programadas se
realicen en los tiempos establecidos per sobre todo con la cultura de “Hacerlo bien a la primera” ya
que actualmente algunos trabajos los hacemos más de una vez.

Retroalimentación de Mantenimiento, aquí la responsabilidad recaerá sobre el Ingeniero de Mejora

Continua y el controller (si bien tiene responsabilidad esta va mas orientado a la ejecución y manejo
de data) los cuales tendrán a su cargo los procesos de retroalimentación de tarea (se apoyará mucho
con el planner del área), resultado de costos, Indicadores de costos y Historial de Máquina.

Ok!! ¿qué beneficios espera?

Nota: 16 (dieciseís)

Juan Carlos Córdova Carpio  Página 11