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  • Cap. 1 Gestión TH Chiavenato

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    capitulo 1 de chiavenato gestion del talento humano

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    CAPITULO 4 Objetivos de aprendizaje Al conclir el estudio de este capitulo, usted seré capaz de: Definiia gestion del talento humeno y sus coractrist cas fundamentales. ‘2 Describr el contexto en el que opera la gestion delta lento humane. ‘2 Comprencler los procesos de la gestion del talento humano. ‘2 Entender fos objetivos de la gestion moderna delta lento humane. 1 Evaluar la actuacién de las compat 6 extosas, Lo que vera a continuacion: 2 contexte de la gestién del talento humano > Concepto de gestidn del talento humano ‘2 Objetivos de la gestisn del talento humano _ Introduccion a la gestion moderna del talento humano ‘9 Procesos dela gestién del talento humano ' Estructura del departamento de gestion del talento humano, 12 La gestisn del talento human como responsabilidad de linea y funcion de start 1 interaccion entre los gerentes de linea y de staff y os posibles conficios Contenido en QR Elector encontraré una exposicion més detallada sobre diversos tomas {el captulo en el siguiente viculo. La direccién de RRHH en Brasil Cosmopolita Marca Guerero, drectora del Departamento de Recursos Humanos de la Compatia Brasil Cosmopolta SA. efter fabo un enorme desofo: Wansformar ese deparamento {RRHD, que era un Grgano buroerstcoy operacionaltradi- ‘nal, en una herramienta estratégica dela empresa. Tenia 4ue tomar tres medidas nicaes: enfocar al DRH en el nego- Gio de a empresa, reforzar sus octvdades estatéscas y esenciles, linear sus actividades burocrétcas y opera- Ciondes, como el procesamento dela némina, el contol de fos taetones de! persona las medidas dscptinaias, a se- ‘urdod industial y los comedores. Esas actividades sevin En la teoria administrativa moderna encontramos un ‘mantra que repite con firmeza tin aspecto central: los re- cursos son administrados, pero las personas no: lla son lideradas. Los recursos son cosas iguales y estandar das, son commits, inertes y estticos que deben ser ut subcontratadas y operadas por otrs empresas especializs- ‘das que las desarrllasen mejor y més barato que el DRH. La ‘cuestion fundamental era encontrar en el mercado a empre- ‘8 que garantzaran un costo mds bajo yuna gran calidad. El objetivo era adelgazar el DRH para convertito en tuna herramienta agily flexible de modo que se pudiese concentrar en lo esencial, 0 sea, en manejar asuntos estra- 1tégicos relacionados con el personal, pues de esta forma se descentralizaran las operaciones y se centralizarian los ‘controles de los resultados. Marcia convocs a los emplea- {dos de! DRH para que intercambiaran ideas, definieran ob Jetivos y disefaran proyectos. Queria que todos tuviesen luna parteipacion activa. {Usted qué hara si estuviera en el lugar de Marcia? lizados y aplicados, y por tanto administrados, como ete- ‘mentos pasivos que no tienen vida propia, Porel contrario, las personas son seres que se caracterizan por mostrar ‘grandes diferencias individuales, son inteligentes, activas Yy proactivas y estan dotadas de diversas competencias MME coptuto sv ccuccion la extn moder dl let mae? que adquieren por medio del aprendizaje continuo 2 10 argo de sus vidas. Asi, en pleno siglo xu, ya no cabe ha- biar de administracion de personas ni de administacion de recursos humanos. Eso es cosa del pasado. En primer lugar, porque las personas no deben ser consideradas ‘meros recursos organizacionaes. Son mucho mis que &0 constituyen la energia intligente y primordial de una organizacién, En segundo, no es preciso administrarla, porque no son entes pasivos ni estticos, sino intligen- tes, aprenden con rapidez y muestran comportamientos activo y proactivos. Deben se ideradas y orientadas con tun enfoque dirgido a las metas y los objetivos y tienen que recibie un trato individualizado y personalzado a ta- vvés del coaching el mentoring, Tercera, porque alcanzan _metas y objetivos propuestos debido a que poscen energia fisica y mental, asi como motivacién para legar all por ‘cuenta propia, Esta sla razén de a existencia dela gestion del talento humano, En este punto la diferencia ene ad nistracién y gestidn es fundamental: administracion es 1a ciencia que traduce y crea conceptos y modelos, mientras ‘Que la gestisn es la accin através dela cual los conceptos ‘administrativos son apicados todos los dias por los admi- nistradores, La administractén es teoria, mientras que la gesticn es practica; una es concepto, la otra es apicacién. La gestién del talento humano (GTH) es la apicacin de Jos modelos y conceptos de la moderna gestién humana (GH) en las organizaciones. No es la gestién de las perso- nas en si, sino la gestién de los talentos y competencias «que las personas aprenden, poseen y aplican. Se trata de tina forma de desarrolla y empoderar y de orientary apa- lancar a las personas, no de gestionarla. Las organizaciones cambian sus conceptos y modi ‘can sus practicas administrativas para agregar, compro- ‘meter, movilizar y utilizar a plenitud las actividades de ion er cea ode producirlos y mejoraros. En lugar de simplemente in pret or Os poo ee et cone atiendn hacer que sean fees: Y ganan més con eq éxito de la empresa. Pra conocer més sobre este tema, véase ef Ge | (io taetory ideas” Contexto de la gestion del talento humano Las personas y las organizaciones conforman el conteto general de la gestion del talento humano (GTH) mediante {ina gran interconexine interdependencia de larga dure ‘Gdn. ¥ las empresas dependen de las personas para fun ionar yalcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requis re esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de vida de las personas, quienes dependen de aquel para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia dels personas de su trabajo es muy dificil, por no decir ease posible, dada la importancia o el efecto que este tiene. De tal modo, las personas dependen de las organizaciones en Jas que trabajan para alcanzar sus objetivos personales ¢ individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener &xito casi siempre depende de que se crezca dentro de is organizaciones. + Sostenbildad + Crecimiontosostenido + Rentabildad + Productividod + Calidad do os productosiservcios + Reducelsn de costes + Mayor partcipacién de mercado + Conquista de nueves metcads + Conquista do nuevas centes + Competivded + Imagen yreputacin en el mercado mi + Mejores salar y ganancias + Mejores prestacones + Establidad de empleo + Seguridad on el abajo + Calidad de vida en el trabajo + Satstaceisn on of abajo + Consideracién yrespeto + Oportuniad de crecimiento + Autonomia para trabajar + Uderazgo tibet + Orgullo por la erganizacisn © Figura 14 Objetivos de Ia organizacién y objetivos de las personas. Por otra parte, las organizaciones también depen den, directa e irremediablemente, de las personas para ‘operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objeti- vos globales yestratégcos. Por supuesto, las organizaciones jamas exstirian sin las personas, que les dan vida, dina- ‘mismo, energia, inteigencia, creatividad y racionalidad Es una relacion de mutua dependencia que proporciona beneficios reciprocos, una larga simbiosis entre las perso- nas y las organizaciones, Se Diferencias individuales y diferencias organizacionales Para conocer mas sobre este tema, véase *:Cudl se! papel y la importancia de las, personas en una organizacién?” Asi como las personas se caracterizan por sus diferencias individuales, también las organizaciones muestran una incretble heterogeneidad y una enorme variedad: pue- den ser industrias, comercios, bancos, financieras, hos- pitales, universidades, tiendas, prestadores de servicios, Contexto de a gestion del talento hunano 7S ‘ete. Pueden ser mundiales o internacionales; grandes, medianas y pequefias, en cuanto a su tamafio; ast como puiblicas, privadas o mixtas de acuerdo con el ca- rricter de sus propietarios. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organizaciones. Vivimos en tuna sociedad de organizaciones: nacemos, aprendemos, ‘nos servimos, trabajamos y pasamos la mayor parte de rnuestras vidas dentro de ellas e incluso hasta morimos enellas, Con todo, las organizaciones y personas buscan obje- tivos propios y diferentes, que no siempre coinciden y se ajustan matuamente (figura 1:1) Por tanto, las organizaciones y las personas represen- tan el contexto donde se sia la gestion del talento huma- no, que no existiria sin organizacién y menos atin sin per- sonas. En resumen, las organizaciones son creadas por ‘personas, para personas y con personas. Dependen de cllas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las personas constituyen el medio que les permitiré aleanzar diversos objetivos personales, con un costo mini- mo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Es posible que no puedan alcanzar algunos de estos objetivos por medio del fesfuerzo personal aislado, Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias per- sonas que trabajan en conjunto.’ Términos como emipleabi- 4Cuél es el papel de las personas en las organizaciones? ‘Cade organizacién tiene su misién, su visién del futuro, sus valores y una flosofia propia con respecto al papel de las per- ‘sonas en la tarea organizacional. La denominacion que se Denominacién Mano de obra Obrero Trabajador Empleado Ofcinista Recurso humano Colaborador Asociado Talento humano Capital humano Capita intelectual Otros: dda a las personas reflja el papel que las organizaciones: ‘conferen a elias al trato que les dan. Vea enseguida las po- ‘sibles danominaciones y escriba al lado le que cada denom® nacién le sugiere sobre cual es el papel que la organizacion {da a las personas: Papel que sugiore ol nombre ‘quan * craven 200) Aaminarocn ge recuseshumones. cape Nano ode os ergontectaner 9.1718) a Go Janae: Eseve Campus lidad® y entrepreneurship? se utilizan para indieas, por una parte la capacidad de las personas para obtener sus em- pleos y mantenerios y, por la otra, su capacidad para de- sarrollary utilizar sus competencias individuales y sus talentos. No importa el nivel de cada persona: desde la ras simple (la que trabaja en la base de la organizacion) hasta la mas elevada (la que trabaja en la caipula), todas ellas poseen talentos especiicos e importantes, no obstan- te su complejidad o envergadura, para que en conjunto la corganizacién sea innovadora, competitva y sostenible alo largo del tiempo. Una golondrina no hace verano. Se Concepto de gestion del talento humano Para conocer més sobre este tema, wéase *Solucién ganar-ganar” La GTH es un campo muy sensible relacionado con la mi- sin, visin del futuro, mentalidad, cultura corporativa y va- VME optic nvovecén ota gestén moderna de talento humane lores que predominan en cada organizacién. Depend cextremo de las contingencias y las stuaciones en razén de “diversos aspectos, como la estructura organizacional, ac. tura corporativa as caracteristicas del mercado y del nap. cio de la organizacién, la tecnologia que utiliza, 10s procesn, §nternos, el estilo de administracién utilizado y de ininidag de otras variables. Depende principalmente de las carci. tistcas de las personas que la forman. Todo eso crea ung ezcla comple que hace que cada organizacién sea inica Las personas como asociadas de la organizacién En Ia actuaidad las organizaciones amplian su visa y su actuacion estratégia. Cualquier proceso productivo solo es posible con la participacién conjunta de divers gru- pos de interés, y cada uno contribuye con algin recurso on el objetivo de recibir algo a cambio. Los propietarcs, accionistas e inversionistas (shareholders) aportan capital de riesgo e inversiones que permiten obtener recursos f+ nancieros para la adquisicin de recursos. Los proveedo- res suministran materias primas, insumos basicos, serv cios y teenologias. Las administradores contribuyen con ‘Acciniatas &| ‘cop! de riesgo, inversones TRaminisvedores ‘Competencies, oma de decsones, gro e rs Calaboradores gro de met Gientesy consumidores ‘Compra y uso de bi servicios Proveedores Materis primes, seni Insumos bésios,tecnelogias “Franaje etuerra, compatoncinsy objetnos ‘Contrateecolecivos y regulacién de mercado Untiadesy dividondos, vale aaregado, respensabiidad ‘inane Paricpacien en os rested, tacos raconcesmientey carrera “Salaios, prestacionas, satsfaccon yrecompensas Valor apragado,caidd, preci, salsfecciin con a atenciony uso ios, Untidades y expansion de nuevos negocios ‘tencién de os contatos| ‘yteguleciones ‘Comonicades Poblacion, naturaiozs, espacio Bene c leneicios paral pablacin, tsico, facades, roximidad responsabilidad social y ecolegi Sociedad CConfanza,admiracion,reputacion, _Eicay responsabilidad social ‘conserso social honestided,ransparencie Goble Infaestuctura, services, feducaciin, salud, seguridad, regulacion Impuestes, tases, responsabildad ‘nancira, secialy ecalgica (© Figura 12 Los principales grupos de interés (stakeholders) dela organizacion* — * chnversto. 2008} Caneta Veet é quo que Fr Bare Rod ane + Statin 9997) Emrosobiode, Si Pads: Mabon Books (ee ‘sus competencias y toman decisiones y acciones que dina mizan la organizacién. Los colaboradores oftecen su trac bajo y garantizan las operaciones del negocio. Los clientes ylos consumidores contribuyen cuando adquieren los bie- res o servicios que se ofrecen y as{inerementan la factura- cin. Cada uno de los grupos de interés internos y exter ros de a organizacién contribuye con algo ala expectativa de obtener un rendimiento por su inversién. A los gru- pos de interés tambien se les conoce como stakeholders, ‘Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluit asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios, as{ como expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas (figura 1.2). Los grupos de interés estin dispuestos a seguir con- tribuyendo e invirtiendo sus recursos (dinero, inversio= res, gestion, trabajo, adquisicién de productos, suminis- tro de insumos) en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de esas inversiones. Gracias al ‘emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la orga- rizacién logra reunir y juntar todos los recursos que ofrecen los grupos de interés y ampliar sus resultados, que, a su vez, proporcionan un retorno mayor alos grupos de interés, mantienen las inversiones de la organizacién ¥y garantizan la continuidad del negocio. Las organizacio- nes buscan privilegiar a los stakeliolders que consideren ‘més importantes. Los accionistas e inversionistas (los shareholders) siempre fueron los mAs privilegiados en la distribucién de los resultados organizacionales. Esta asi ‘metria esta siendo sustituida por una visién sistémica integrada de todos os stakeholders ya que todos ellos son indispensables para el éxito de la organizacién. El grupo més intimamente interesado en la organizacién es el de los colaboradores: el que esté dentro de ella, que le da vida y dinamismo y que hace que las cosas sucedan (fi- gura 1.3). En el siguiente capitulo volveremos a tocar este tema. SR Aspectos fundamentales de la administraci6n moderna de la gestion del talento humano Para conocer mas sobre este tema, véas0"ZA qué stokenolders se debe privilegiar” La GTH se basa en algunos aspectos fundamentales* 41. Las personas como seres humanos: dotadas de per- sonalidad propia, inteligencia y son profundamente —_ * chiens, 2009, Concept de gestién del talento humano diferentes entre si con un historial personel particu: lary diferenciado, poscedoras de conocimientos, ha- bilidades y competencias indispensables para la de- bida administracién de los demés recursos de la crganizacién. Las personas como individuos y no como meros recursos de la organizacién. Ya no es cuestin de administrar recursos, sino de gestionar talento humano que las personas ofrecen ala orga~ 2. Las personas como activadores de los recurso del organizacin: es dei, como eementes que impulsan as organizacin, eapaces de doara del alert in- dispensable paras constant renovacion y compet- tvidad en un mundo leno de cambios ydesatios Las personas como fuente de impulso propio que ding. Iza a a organicacion y no como agents paves, Unertsy estos. Ala fecha no exten oganzaciones tia persed 3. Las personas como asoiada den organizacn: ca paces do conducts a la excelencia yal to. Como {socindas Is persona hacen inversions en a org nizacin esuerao,ddicacin, responsabilidad, com. promiso riesgo, et), con la esperanza de obtener Fendilentos de ess inversiones, por medi de sala: tos incentives econ dmicos,eecnlento profesional, fasten, deserollo de avers ete Toa inven tole ae justin st produce un sndimentarazona- ble tn ned en que el rendlnuente sea Bueno y ‘ustenable, a tendecia iertamente ser halaman tener oaumentar I inversin. De ah lear de recprocidadenlainteracinentelaspesanas yas onganizaciones. Tambien ese cadcter dela aceon'y Inautonomia de as personas yyono desu paiva elinerla. Las personas como asociades actives dela arganizaién y no como meros sujetos psivos de als 4. Las personas como talentosproveedores de compe: tencis esto es como elementos vivos ¥ poraderes decompetencias exenciaes para el xt larga zacién, Cualquier organizaaén puede compra md. auinas y adquirr tecnologia para eulpaarse con sus competidores, local es wativamente fi per Constr competenciassinilares alas que poseen os competdores es extremadamente dif eva en po maduracionyaprendzae 6, Las personas como clcaptal humana dea organiza- ldo como el principal active de la empresa gregh intligencl y enloque al nego ‘Aun cuando se trata de caracteristicas tan diferentes, en adelante uilizaremos el término gests del talento humana (GTH) 0 recursos humanos (RRHH) sujeto a los concep- tos antes mencionados, El lector sabré diferenciar ambos ‘érminos. MME conto imsosucctin ala geston modern dltlente human Sociedaay - comming (sharohelders) s ‘Shpdeatos y (© Figura 13 Los stakeholders: lversos grupos de interés en la organizacié. (nee Conceptos de RRHH, GP y GTH Diferentes autores tienen distintos conceptos de adminis ‘racion de las personas istracin de recursos humanos (ARH) es ¢! Conjunto de polticas y précticas que se necesitan co mo guias de aquellos aspectos de los puestos geren- ciales que estén relacionados con las “personas” © Jos recursos humanos, entre ellos el reclutamiento, la Soleccidn, la capacitacion, as recompensas y la eva- luacton del desempono® Hoy se habla de liderarta- lentos y no de administrar personas. + La ARH es la funcién administrativa decicada a ofre- Cor capacitacién, evaluaciSn yremuneracién alos em- pleados. En cierto sentido, todos los gorentes son ‘erentes de personas porque todos estan involucra- dos en actividades como el reclutamiento, las entre- ‘ystas, la soleccién y el entrenamiento.” + La ARH es el conjunto integrado de decisiones sobre las relaciones de empleo que influyen en Ia eficacia de los empleados de las organizaciones.* — ess (997, Human Resource Menogement (2: Upper Sad Rt, Besser 1988, Managemen Leading Feape ond Cranzoton i the Decent 282) Upper Sede Mv Prentice Ha r Burge, wn + La ARH es la funcién de la organieacién celacionada con el suministro, ls capacitacién, el desarrolio, a mo- tivation yla conservacion de empleados? + La gestion de personas es el conjunto Integrado de actividades de especialisias del story los gerentes de linea, como integrar, aplicar, recompensar, desa- ‘ollar, mantener y villar a las personas, que preten- de proporcionar competencias y competitividad 2 Ia organizacién a efecto de garantizer su sostenibiload financiera, socal y ecologic. + La gestién del talento humane es e! érea que agrega ¥-construye talentos por medio de un conjunto inte grado de procesos y que se ocupa de aumentar el capital humeno de las organizaciones; es decir el ele- ‘mento fundamental de su capital intelectual y a base de su éxito en virtud de las ventajas competitvas que proporcionan a su negocio, ES la gestion del talanto ue posee cada persona, ya no es la gestién de la persona en i oo Para conocer més sobre este tema, véase “La reciente Importancia de la funcién de la cnr % Objetivos de la gestién del talento humano Las personas son el principal activo de la organizacion, y de ahi la necesidad de que las empresas sean mis co cientes de sus trabujadores y les presten mas atencisn, Las organizaciones exitosas se han dado cuenta de que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad sioptimizan el rendimiento de sus inversiones en todos sus asociados, principalmente en los empleados. En con- secuencia, cuando una organizacin se orienta realmente hacia las personas, su filosofa global y su cultura organ zacionalreflejarin esa ereencia. La GTH esa funcin que permite la colaboracicn eficaz de las personas (talentos, colaboradores, recursos humanos, empleados,oficinistas o el nombre que se tiie) a efecto de alcanzar los obetivos de la organizacisn y de los individuos. Nombres tales co- ‘mo departamento de personal, rlacionesindustriales, e- cursos humanos, desarrollo de talentos, capital human 0 capital intelectual se utilizan para describir la unidad, el

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