GESTIÓN DEL CAMBIO

Cinco actitudes de los líderes que deben

afrontar cambios
por Edith Onderick-Harvey
trad. Mariana Díaz
04.06.2018

En el mejor de los casos, las fusiones y adquisiciones de empresas (M&A, por sus siglas en inglés)
tienen una probabilidad del 50% de alcanzar los resultados esperados. Estudio tras estudio sitúa la
tasa de fracaso más cerca del 70-90%. ¿Por qué la tasa de fallos es tan alta? En repetidas ocasiones, la
investigación cita el factor humano como la razón principal por la cual fracasan las fusiones y
adquisiciones.

Parte del problema es la forma en que las organizaciones ven el aspecto humano de la fecha de cierre,
que generalmente se trata como el final de la transacción, cuando en realidad es solo el comienzo del
cambio. Las organizaciones, los procesos y las culturas se estarán integrando durante semanas y
meses después de que las organizaciones se fusionen, causando interrupciones e incertidumbre. Los
líderes en el entorno de fusiones y adquisiciones administran una organización que no existía
anteriormente. Su personal ya no es parte de la organización a la que se unieron. Su sentido de la
normalidad se ve interrumpido. En respuesta, pueden optar por aferrarse al pasado y lo que es
cómodo o sentirse un poco desorientados a medida que buscan su lugar en la nueva compañía. En
medio de la disrupción, surgirán nuevos desafíos y oportunidades no solo en la integración de la
nueva organización, sino en su mercado y entre sus clientes. Y la fusión o adquisición no será el
último cambio al que se enfrentarán. El CEB informa que la organización promedio ha experimentado
cinco cambios en toda la empresa en los últimos tres años y que el 73 % espera que el cambio se
acelere (https://www.cebglobal.com/insights/change-management.html). En este entorno, la
agilidad de cambio debe ser parte del ADN de la nueva organización y los líderes. No puede existir
solo en unas pocas personas en la organización; tiene que ser la forma en que se llevan a cabo los
negocios.

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 Los líderes que son ágiles para realizar el cambio con éxito en todos los niveles de la organización
responden a los cambios en el entorno empresarial aprovechando las oportunidades, como
descartar viejos modelos y desarrollar nuevas formas de hacer negocios. Intentan hacer que el cambio
sea contagioso, integrándolo en todo lo que hacen, desde las interacciones diarias más
fundamentales hasta la estrategia más compleja.

Los líderes ágiles para el cambio demuestran cinco comportamientos integrados que, juntos, crean
una ventaja competitiva para la organización. Estos son:

Comparta un propósito convincente y claro: el propósito es la barrera de protección para las

acciones. Cambiar la agilidad requiere una respuesta a la pregunta "¿Por qué?", ​para que las personas
puedan luchar contra el instinto natural de resistir el cambio. La respuesta necesita aprovechar lo que
es significativo e importante, proporcionando una invitación irresistible para unirse. Así lo expresó el
CEO de Konica Minolta, Shoei Yamana: "Creo que las personas no solo trabajan por el dinero... tienen
que compartir la misma creencia de que están creando valor de alguna manera". Si no puede
articular un propósito claro detrás de los cambios que se están realizando, es poco probable que sus
empleados puedan implementarlos.

Mire hacia adelante y vea la oportunidad: la mayoría de los líderes ven esto como el rol de los altos
ejecutivos. Para infundir agilidad de cambio en su cultura, los líderes de la línea media y primera
línea, que están más cerca de los mercados, clientes y operaciones diarias, necesitan ser alentados e
inspirados para ver las oportunidades en lo que hacen todos los días. Necesitan mirar más allá de este
mes o de este año para identificar tendencias y tomar medidas. La historia está plagada de líderes del
mercado que no vieron las oportunidades por delante ni tomaron medidas al respecto. Kodak, Sears y
Motorola son solo algunos ejemplos. Para desarrollar este comportamiento en la organización, los
líderes deberían:

Hacer que la búsqueda de oportunidades forme parte de la conversación regular. El simple

hecho de hacer preguntas como: "¿De qué están hablando nuestros clientes? ¿Qué cree que
querrán dentro de un año o dos? ¿Qué nuevas tendencias cree que nos afectarán?", envía el
mensaje de que mirar hacia el futuro es importante.
Proporcionar un espacio para experimentar. Cuando se identifica una oportunidad potencial,
permita que los individuos o grupos experimenten con formas de aprovecharla. Minimice la
necesidad de tener múltiples niveles de aprobación, esto hace que la cultura también sea reacia
al riesgo y sofoca el impulso.
Promocionar los éxitos. Nada genera éxito como el éxito. Cuente las historias en eventos de la
compañía y reconozca a los líderes de la línea media y primera línea que miran hacia el futuro e
identifican oportunidades. Muestre que el status quo ya no es suficiente.

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 Busque lo que no funciona: se dice que las malas noticias no viajan hacia arriba. Durante la
integración de una adquisición o incluso en la fusión interna de las unidades de negocio, habrá malas
noticias de las que la organización necesita aprender. Sin embargo, para que el aprendizaje real
ocurra, la gente necesita sentirse psicológicamente segura para compartir lo bueno, lo malo y lo feo.

Considere este ejemplo: Derek dirigía la integración de varias unidades internas en una organización
fusionada. Esta integración creó un nuevo equipo de informes directos para él. En el transcurso de la
integración, trabajó en la creación de la seguridad psicológica para su equipo para discutir los desafíos
del trabajo conjunto y de la integración en general. Usaron un enfoque de confianza para hablar
abiertamente sobre lo que estaban haciendo para construir y romper la confianza entre ellos. Las
personas discutieron lo que trajeron al equipo y lo que necesitaban de los miembros de su equipo.
Midieron el pulso para evaluar su alineación y donde había trabajo por hacer. Tuvieron
conversaciones difíciles. Este tipo de conversación abierta y la seguridad psicológica se esparció a
través de la nueva organización de 250 personas. Culminó en una reunión de dos días para toda la
organización que incluyó conversaciones abiertas sobre lo que funcionaba bien y sobre las
oportunidades y desafíos que esta nueva organización necesitaba abordar para sus clientes. La
reunión también incluyó una lectura de los resultados de la encuesta de participación de los
empleados que, en medio de la turbulencia de una integración, se encontraban entre los más altos en
la historia de la compañía.

Promueva la toma de riesgos calculada y la experimentación: Robert Kennedy, parafraseando a

George Bernard Shaw, dijo: "Hay quienes miran las cosas tal como son y preguntan por qué. Sueño
con cosas que nunca fueron, y pregunto por qué no". Con demasiada frecuencia, la primera respuesta
de nuestras organizaciones tradicionales ante un riesgo es preguntar: "¿Por qué?". La agilidad del
cambio requiere que los líderes pregunten "¿por qué no?" y establezcan oportunidades para
proyectos pilotos, prototipos y la experimentación. La experimentación es una parte integral de I+D.
Si bien una estrategia general informa el enfoque de los investigadores, cualquier científico de I+D le
dirá que a veces hay docenas de experimentos que no obtienen resultados y que, sin los fracasos, no
podrían encontrar los éxitos.

Busque asociaciones que abarquen límites: a medida que el trabajo se vuelve más complejo, se
necesitan equipos y colaboraciones transfronterizas para crear productos, atraer clientes y lograr
resultados. Los líderes y organizaciones ágiles para el cambio están reemplazando silos funcionales
con organizaciones formales e informales que permiten el flujo rápido de información y la toma de
decisiones en torno a un producto, cliente o región. Por ejemplo, Maureen es una líder de
aprendizaje y desarrollo de nivel medio en una compañía de tecnología global que crece rápidamente
a través de adquisiciones. Tener oportunidades de crecimiento y desarrollo para el talento clave ha
sido fundamental para la retención, y mejorar la experiencia del empleado es un enfoque estratégico.
Los equipos de aprendizaje y desarrollo están dispersos en toda la organización, trabajando de forma
independiente para abordar las necesidades de las unidades de negocio. Mirando al futuro, Maureen

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 sintió que la compañía también se enfocaría en la eficiencia en respuesta a los cambios del mercado
y la integración continua de las compañías adquiridas. Al ver la oportunidad de mejorar la
experiencia de los empleados y crear eficiencias de costes en las organizaciones de aprendizaje,
reunió a sus compañeros líderes de aprendizaje. Diseñaron e implementaron una nueva organización
de servicios compartidos que centraliza el desarrollo de capacitación y la administración de
proveedores. Creará marcas y procesos estandarizados, herramientas para mejorar y ahorros de
costes a partir de contratos negociados de forma consistente. Esto crea una experiencia más
uniforme para los empleados en todas las funciones de aprendizaje y aborda de manera más eficiente
las necesidades de aprendizaje en toda la empresa.

Estos cinco comportamientos, cuando se usan en conjunto, crean cambios culturales que aumentan
la agilidad del cambio. Son cambios que deben realizarse en todos los niveles de liderazgo. Pueden
que marquen la diferencia entre tener éxito con las fusiones y adquisiciones o ser nulo.

Edith Onderick-Harvey
es socia gerente de NextBridge Consulting, una firma de consultoría para el cambio organizacional y
el desarrollo de liderazgo enfocada en ayudar a los clientes a mantenerse a la vanguardia. Es
consultora, conferencista y autora ampliamente reconocida que ha ayudado a los clientes a aceptar
el cambio durante más de 25 años. Es la autora del libro recomendado por Marshall Goldsmith
'Getting Real: Strategies for Leadership in Today’s Innovation-Hungry, Time-Strapped, Multi-Tasking
World of Work'.

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