Gestión Estratégica del

Capital Humano II
Licenciatura de Administración

MDOyH. Ilenia Lizzette Cabuto Torres

 Gestión Estratégica del Capital Humano II

Gestión Estratégica del Capital Humano II

OBJETIVO DE ASIGNATURA:
Desarrollar en el estudiante las habilidades directivas para la administración del
capital humano en las organizaciones, propiciando retribuciones justas y
equitativas y promoviendo la competitividad profesional para mejorar el
desempeño de la organización frente a un mercado altamente competitivo.

Requisitos para acreditación

1. Entregar el 100% de las evidencias en tiempo y forma.
2. Tener el 80% de asistencia al aula.
3. Participar en las actividades de aprendizaje
4. Calificación mínima en producto (en base a lo establecido en cada
unidad)
5. Calificación mínima en conocimientos (en base a lo establecido en
cada unidad)
6. Calificación mínima en desempeño (en base a lo establecido en cada
unidad)

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Gestión Estratégica del Capital Humano II

TEMARIO
Unidad I. Valuación De Puestos
1.1. Concepto Y Utilidad De La Valuación De Puestos.
1.2. Necesidad Legal, Social Y Económica.
1.3. Métodos De Valuación De Puestos
1.3.1. Método De Gradación Previa O Clasificación
1.3.2. Método De Alineamiento.
1.3.3. Método De Comparación De Factores
1.3.4. Método De Valuación Por Puntos.
1.3.5. Método De Escalas, Guías Y Perfiles
1.4. Encuesta Salarial
1.5. Tabulador De La Gestión De La Retribución
Unidad 2. Evaluación De Desempeño
2.1. Concepto De La Evaluación Del Desempeño
2.1.1. Propósitos De La Evaluación Del Desempeño
2.2. Proceso De Evaluación De Desempeño
2.2.1. Métodos De Evaluación
2.2.2. Gestión Análisis Y Retroalimentación
2.3. Impacto De La Evaluación De Desempeño
2.3.1. Ascensos, Transferencias, Promociones, Despidos, Capacitación, Liquidaciones,
Reubicaciones (Cuidar Aspectos Legales)
Unidad 3. Relaciones Laborales
3.1. Conceptos Y Finalidad De Las Relaciones Laborales
3.2. Documentos Normativos De Las Relaciones Laborales
3.2.1. Ley Federal De Trabajo
3.2.2. Reglamento Interior De Trabajo
3.2.3. Contrato Individual Y Colectivo
3.3. Gestión De Conflictos Laborales
3.4. Medidas Disciplinarias
Unidad 4. Auditoria Del Capital Humano
4.1. La Auditoría Del Capital Humano Y La Toma De Decisiones.
4.2. Proceso De Auditoría Del Capital Humano
4.3. Informe De Auditoría Del Capital Humano
Unidad 5. La Gestión Estratégica Del Capital Humano Y El Entorno Global
5.1. La Función Estratégica Del Capital Humano
5.1.1. El Papel De La Gestión Del Capital Humano En La Creación De Una Ventaja
Competitiva
5.1.2. Administración Estratégica De La Gestión Del Capital Humano
5.1.3. Desafíos Estratégicos De La Gestión Del Capital Humano
5.1.4. Tendencias De La Gestión Estratégica Del Capital Humano En México
5.2. Creación Del Sistema De Gestión Del Capital Humano
5.3. El Sistema De Trabajo De Alto Desempeño
5.3.1. Traducción De La Estrategia En Políticas Y Prácticas De Capital Humano

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Requisitos para acreditación UNIDAD 1

1. Entregar el 100% de las evidencias en tiempo y forma.

2. Tener el 80% de asistencia al aula.
3. Participar en las actividades de aprendizaje
4. Calificación mínima en producto 14% máxima 20%
5. Calificación mínima en conocimientos 35% máxima 50%
6. Calificación mínima en desempeño 21 % máxima 30%

Fecha programada para evaluación de conocimiento: 15 sep17

1.1. CONCEPTOS Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

CAPITAL HUMANO

Ò PROPOSITO DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

El propósito fundamental es desarrollar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico,
funcional, ético y social.

 OBJETIVO ESTRATEGICO: Contribuir al éxito de la organización.

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 OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener un nivel de capital humano acorde a las

necesidades de la organización
 OBJETIVO ETICO Y SOCIAL: Responder a los desafíos de en forma ética y
socialmente responsable.
 OBJETIVOS PERSONALES: Satisfacer las necesidades individuales de todos
integrantes

Ò GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO PROCESO

Provisión del ¿Quiénes son las personas que Proceso de planeación de RH
personal harán las actividades de la
empresa? Proceso de reclutamiento
Proceso de selección
Proceso de integración

Aplicación del ¿Qué actividades van a realizar las Análisis de puestos

capital humano personas en la empresa?
Planeación de vida y carreras

Evaluación de desempeño

Mantenimiento ¿Cómo mantenerlos interesadas a Administración de compensaciones

del capital las personas en la empresa?
humano Planes de beneficio social
Seguridad e higiene en el trabajo
Relaciones laborales

Desarrollo de ¿Cómo preparar y desarrollar a las Capacitación

capital humano personas en la empresa?
Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo organizacional

Seguimiento y ¿Cómo saber quienes son y que Bases de datos

Eval. del capital hacen las personas?
humano
Sistemas de información

Auditoria de recursos humanos

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 Gestión Estratégica del Capital Humano II

Ò ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS
El papel del departamento de RRHH de una empresa es dar apoyo, no pretende
sustituir las responsabilidades de RRHH de los directivos. Por ejemplo, el
departamento de RRHH puede desarrollar un medio para ayudar a los directivos a
medir el rendimiento de sus subordinados, pero son los directivos los que tienen que
llevar a cabo la evaluación.
Dicho de otra manera, el departamento de RRHH es el principal responsable de
ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos empresariales diseñando los programas
de RRHH, pero los directivos tienen que poner en marcha estos programas. Esto
significa que todo directivo es un director de RRHH.
Las empresas pueden dar ciertos pasos para fomentar una asociación eficaz entre los
directivos y el departamento de RRHH182. Particularmente, las empresas deberían:
 Analizar el lado personal de la productividad, en vez de depender
exclusivamente de soluciones técnicas para resolver los problemas. Esto exige
que los directivos sean formados para adquirir determinadas capacidades en
RRHH. También exige que se fomente el que los directivos valoren los RRHH
como un elemento clave del rendimiento y la eficacia de la organización.
 Considerar a los profesionales de RRHH como asesores internos que pueden
ofrecer consejos y apoyo valiosos que mejoran la dirección de las actividades.
 Infundir un sentido compartido de destino común en la empresa, en vez de
una perspectiva de ganador-perdedor entre los departamentos y las unidades
individuales.
 Exigir cierta experiencia directiva como parte de la formación de los
profesionales de RRHH. Este requisito debería lograr que el personal de RRHH
conozca mejor y sea más sensible a los problemas a los que se enfrentan los
directivos.
 Implicar de forma activa a los altos directivos de la corporación y las divisiones
a la hora de formular, implantar y revisar todos los planes y estrategias de
RRHH en estrecha colaboración con el departamento de RRHH.
 Exigir que los altos ejecutivos de RRHH participen, de igual a igual, con los
demás directivos clave de las diversas áreas funcionales (marketing, finanzas)
implicadas en el diseño de la dirección estratégica de la empresa.

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A fin de lograr los propósitos y objetivos, los departamentos de capital humano proveen,
desarrollan, evalúan y mantienen la calidad y el número apropiado de trabajadores activos,
para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada.

Ò ELEMENTOS CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
Los de departamentos de capital humano para alcanzar el existo es necesario
contemplar los siguientes elementos:

1. Funciones Especializadas: cada integrante de un departamento de recursos humanos

recibe grandes cantidades de información sobre funciones muy específicas.

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La división de labores lleva a los integrantes a convertirse en expertos en sus

respectivas funciones.
2. Elementos de Servicio: Los departamentos de recursos humanos proporcionan
servicios. Existen para ayudar y asesorar a los empleados, a directivos y a la
organización a lograr sus metas. Debido a esto se les concede autoridad staff.
3. Autoridad Funcional: A los departamentos de recursos humanos se les concede
autoridad funcional para cumplir sus responsabilidades, ya que tienen que ejercer
control sobre el personal de otras áreas de la organización; la autoridad funcional
consiste en el derecho de tomar decisiones que podrían haber correspondido
originalmente a la autoridad de línea o jerárquica
4. Responsabilidad Dual: Los gerentes de línea como los gerentes de recursos humanos
tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad de tipo
laboral. Los departamentos de recursos humanos tienen la responsabilidad de crear un
ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de
la compañía

Ò OBJETIVOS DE LOS PROCESOS DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

I. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS: Determinar la cantidad y calidad de recursos necesarios y

ubicación de esos recursos en términos de colocación en puestos dentro de la organización.
II. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: Integrar a los elementos humanos adecuados en el momento oportuno
que la organización los demande.
III. INTEGRACION DE PERSONAL: Socialización de los nuevos participantes del ambiente interno de la
organización.
IV. ANALISIS DE PUESTOS: Definir los requisitos básicos para el desempeño exitoso del puesto.
V. PLANEACION DE VIDA Y CARRERA: Determinar la secuencia óptima de carrera, con la definición de
opciones de las oportunidades dentro de la organización.
VI. EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Establecer sistemas para la continua evaluación de la calidad y
adecuación de los recursos humanos.
VII. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS: Mantener estructuras salariales justas y equitativas en
relación a las responsabilidades que los puestos exigen a sus ocupantes
VIII. PLANES DE BENEFICIO SOCIAL: Definir planes de prestaciones sociales adecuados a la diversidad de
necesidades de los integrantes.
IX. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO: Crear y desarrollar las condiciones físicas ambientales de
higiene y de seguridad que rodean a los puestos.
X. RELACIONES LABORALES: Establecer mecanismos de negociación política e inteligente que logre
conciliar los conflictos entre capital y trabajo.
XI. CAPACITACIÓN: Diagnosticar y programar la preparación y renovación constante de los recursos
humanos para el desempeño de sus puestos.
XII. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: Perfeccionar a mediano y largo plazo los recursos humanos
disponibles, con el fin de la continua realización del potencial existente en las posiciones mas elevadas de
la organización.
XIII. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Aplicar estrategias de cambio planeado con miras a la salud y
excelencia organizacional.

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XIV. BANCO DE DATOS Y SISTEMAS: Establecer los registros y controles útiles como medios y vías de
información adecuados para las decisiones de recursos humanos.
XV. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS: Definir criterios de evaluación y de adecuación permanentes de
las políticas y de los procedimientos de recursos humanos

Ò INTRODUCCION A LA VALUACION DE PUESTOS

Definición
Es un proceso por el que se determina la IMPORTANCIA RELATIVA del CONTENIDO DE RESPONSABILIDAD de un
puesto para la misión, los fines y los resultados del negocio de la empresa.
Esto implica que:
1) Todos los puestos que tiene una organización son importantes para alcanzar su misión, sus fines y los
resultados de su negocio.
2) La importancia relativa de los puestos puede ser diferente y
3) Para valuar los puestos se necesita conocer su CONTENIDO.
( Responsabilidades, tareas y actividades)

Generalmente, la DESCRIPCIÓN DEL PUESTO se estructura

bajo el esquema siguiente:
 Identificación del puesto.
 Misión o propósito básico
 Dimensiones (cifras de resultados)
 Funciones principales
 Situación organizacional (Organigrama)
 Exigencias al ocupante del puesto

ELEMENTO DESCRIPCION

I. OBJETIVO DEL PUESTO: Síntesis de la razón de ser del puesto y de su

contribución global a la organización.
II. PRINCIPALES FUNCIONES: Reflejo de cómo el puesto lleva a cabo su misión
encomendada.
1.
2.
III. RELACIONES JERARQUICAS: Puesto al que reporta
Puestos que le reportan

IV. REQUISITOS
a. INTELECTUALES: Conocimientos básicos
Experiencia
Iniciativa

b. RESPONSABILIDADES: De personal
De Material o equipo
Impacto en los resultados

c. COMPLEJIDAD: Esfuerzo físico:

Dificultad del trabajo
Condiciones de trabajo

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DESCRIPCION DE PUESTO
REQUISITOS INTELECTUALES:
1.Conocimientos básicos: Es el nivel inicial de conocimientos teóricos que debe poseer una persona de
capacidad media para poder desempeñar satisfactoriamente las funciones del Puesto de Trabajo.
2.Experiencia: Es el período de tiempo requerido para que una persona de capacidad media y poseyendo
la formación especificada, adquiera la habilidad y práctica necesarias para desempeñar el Puesto de
Trabajo, obteniendo un rendimiento suficiente en calidad y cantidad.
3.Iniciativa: Es la capacidad requerida al ocupante de un Puesto de Trabajo para obrar con mayor o menor
independencia al tomar determinaciones, planear, analizar o escoger entre varias alternativas,
considerando el mayor o menor grado de dependencia a las directrices o normas para la ejecución del
trabajo.

RESPONSABILIDADES:
5. De personal: Es la responsabilidad de organizar, enseñar y dirigir el trabajo de un número de
subordinados o colaboradores del ocupante del Puesto de Trabajo, obteniendo con ello un buen
rendimiento global y un buen clima de trabajo.
6. De material y equipo: Es la responsabilidad del ocupante del Puesto sobre la manipulación de los
materiales y equipos con los que trabaja, teniendo en cuenta el cuidado requerido para evitar una
disminución cualitativa o cuantitativa de los resultados del trabajo
7. Impacto en los resultados: Es la responsabilidad por la toma de decisiones y/o formulación de
recomendaciones que el ocupante debe desarrollar para impactar en los resultados de una sección,
departamento o en la empresa.
COMPLEJIDAD
8. Esfuerzo físico: Es la cantidad e intensidad del esfuerzo físico necesario para la ejecución del trabajo.
9. Dificultad del trabajo: Es la capacidad requerida al ocupante de un Puesto de Trabajo para atender
simultáneamente un mayor o menor número de tareas, integradas entre sí en mayor o menor grado.
10. Condiciones de trabajo: Son las condiciones de riesgo y peligrosidad a que está expuesto el ocupante del
puesto en el desarrollo de su trabajo después de aplicadas las medidas de seguridad e higiene
reglamentarias.

Ò Fundamentos de teoría de la medición

¿Qué significa medir?

Medir es un proceso mediante el cual se asignan números o símbolos a un atributo o propiedad de un
objeto, utilizando una regla.

Esto significa que:

1. Se necesita tener una definición precisa del atributo o propiedad que se pretende medir
2. Un conjunto de números, o símbolos, por asignar al atributo o propiedad que se esta midiendo
3. La regla que se aplicará para asignar los números.

¿Qué tipos de escalas de medición existen?

1. Escalas Nominales
Sólo asignan números o símbolos o nombre a la identificación del atributo que se está midiendo. Por
ejemplo, el género: Masculino (1) y Femenino (2).
2. Escalas Ordinales
Asignan valores numéricos o adjetivos que reflejan un orden, aunque las diferencias numéricas, o entre las
categorías del adjetivo, no tienen una equivalencia de igualdad de distancia o magnitud entre ellas. Es
decir, carecen de una “unidad de medición”

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Gestión Estratégica del Capital Humano II

Por ejemplo, las escalas utilizadas para medir las opiniones o las actitudes: Pésimo (1); Aceptable (2);
Bueno(2); Muy bueno(3); Excelente(4).

3. . Escalas de intervalo
Asignan valores numéricos que reflejan una magnitud y establecen que la distancia que hay entre
número y número de la escala son iguales, pero no tienen un origen absoluto (Cero que indique la
ausencia del atributo). Por ejemplo, las escalas de temperatura Centígrada y el Fahrenheit.
4. Escalas de razón o absolutas.
Asignan valores numéricos que tienen un orden y establecen la distancia que hay entre el origen (cero
absolutos o ausencia del atributo) y el valor de una medición cualquiera, siempre es un múltiplo o razón de la
unidad de medida. Por ejemplo, la mayoría de las escalas que se utilizan para medir magnitudes físicas:
distancia, peso, tiempo, entre otras.

¿Cómo hacemos mediciones en objetos físicos y cómo en objetos conceptuales?

1. En el mundo físico, se cuenta con instrumentos y escalas precisas para hacer las mediciones que nos
proponemos. Las escalas, generalmente, son de razón (absolutas) o de intervalo.

2. En cambio, en el mundo de la ideas, cuando se quiere medir algún objeto conceptual (por ejemplo, un
puesto) o alguno de sus atributos, generalmente, se requiere construir el instrumento específico de
medición.

Con frecuencia, las escalas son sólo del tipo nominal, ordinal o de intervalo que exigen juicios de
percepción acerca del objeto, del atributo o de concepto que se está midiendo y, por consecuencia, dichas
apreciaciones están muy influenciadas por el juicio de quien hace la medición

Ahora bien, ¿Cómo percibimos diferencias cuando no contamos con un instrumento como los
utilizados en las mediciones físicas?

Ley de Weber

E. H. Weber fue un psico-fisiólogo que hacia 1860 estudió las relaciones entre la magnitud de un estímulo físico
que recibimos y la magnitud que percibimos de dicho estímulo.

Weber encontró que percibimos cambios en el estímulo cuando el estímulo físico ha cambiado en una
proporción relativa a la magnitud del estímulo que recibimos.

Esto significa que percibimos cambios en un estímulo, cuando el cambio en la magnitud del estímulo alcanza un
cierto porcentaje del estímulo inicial.

Cuando se alcanza ese porcentaje mínimo para percibir un cambio, se dice que se ha sobrepasado el “umbral
mínimo de percepción” característico de dicho estímulo. Ejemplos: peso, sonido, distancia, calor, etc.

Con base en esta ley, se han establecido algunas reglas que son muy útiles cuando se comparan puestos,
durante los procesos de valuación:

a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mínima perceptible, se dice que esos
dos puestos son iguales en el atributo que se están comparando.

b) Cuando entre dos puestos existe una diferencia mínima perceptible, se dice que aquel puesto al que se
le percibe como de mayor contenido en el atributo que se juzga, tiene un grado más que el otro, en
dicho atributo.
10 
 Gestión Estratégica del Capital Humano II

c) Cuando entre dos puestos existe una diferencia que se percibe con claridad, se dice que aquel puesto al
que se le percibe como de mayor contenido en el atributo que se juzga, tiene dos grados más que el
otro, en dicho atributo

d) Cuando entre los dos puestos existe una diferencia obvia o evidente a primera vista, se dice que aquel
puesto al que se le percibe como de mayor contenido en el atributo que se juzga, tiene tres o más
grados más que el otro, en dicho atributo y, en estas circunstancias, es mejor buscar puestos
intermedios que faciliten la comparación que se está haciendo.

¿Cómo pueden construirse las escalas de medición?

Fórmulas para construir las escalas de puntos:

1. Una escala numérica arbitraria

Simbología de las fórmulas

n = número de grados en la escala

2. Una escala numérica aritmética M = Máximo puntaje de la escala

( M  m)
Mx  m  ( x  1) m = Mínimo puntaje de escala
(n  1)
Mx = Puntaje del grado número x

3. Una escala numérica geométrica x = Número del grado considerado

Siempre que x ≤ n
x 1
M n 1
Mx  m
m

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Gestión Estratégica del Capital Humano II

Ò Los factores compensables en los puestos

¿Qué es un factor compensable?

“Es un atributo o característica inherente a un puesto y que le interesa a la empresa y, por consecuencia, está
dispuesta a compensar (o remunerar) al ocupante que desempeña el puesto.”

Son las contribuciones del puesto a la misión, fines y resultados de la empresa.

•Estar presentes en todos los puestos.

Características deseables en un
FACTOR COMPENSABLE:
•La intensidad del factor debe ser diferente en los
distintos puestos.
•Idealmente deben ser independientes, no sobreponer
•Es importante que reflejen puntos de vista de la
empresa, el empleado y el sindicato (?).
•El factor compensable debe derivarse del trabajo del
puesto.

Normalmente, los FACTORES COMPENSABLES se agrupan bajo los conceptos siguientes:

1. Habilidades: (Conocimiento, destrezas, preparación, experiencia, etc.)

2. Esfuerzo mental: (Mental, visual, monotonía del trabajo, etc,)
3. Responsabilidad: (Resultados, supervisión, materiales, equipos, etc.)
4. Condiciones de trabajo: (Esfuerzo físico, adversidad del ambiente, riesgos, etc.)

¿Cómo especificar el peso o ponderación de cada factor en la valuación total del puesto?

En estricto sentido, cada organización, debe establecer estos parámetros. Sin embargo, una
investigación en USA, arrojó los resultados siguientes:

FACTOR RANGO DE PONDERACION PONDERACION

PROMEDIO
HABILIDADES 40.0 a 64.3% 50%
ESFUERZO MENTAL 10.0 a 21.0% 15%
RESPONSABILIDAD 20.0 a 29.8% 25%
CONDICIONES DE TRABAJO 04.0 a 15.0% 10%
TOTAL 100%

¿Cómo especificar el número de grados para cada factor?

1. Los diferentes grados de un factor sirven para distinguir la presencia de diversas intensidades
o cantidades del factor en los puestos.

2. Se recomienda fijar tantos grados como sean necesarios para distinguir las diferentes
intensidades en que el factor aparece en los puestos de la empresa.

12 
 Gestión Estratégica del Capital Humano II

3. Si se define un número reducido de grados, el método será poco selectivo (poca

discriminación) y si se define un gran número de grados (exceso de discriminación) puede
volverse más laboriosa y compleja la definición de los grados y, en general, la aplicación del
método.

Una regla práctica es especificar entre 5 y 7 grados por factor. Sin embargo, dependiendo de la
naturaleza del factor, pueden definirse más o menos grados de ese rango

¿Cómo asignar un puntaje a los diferentes grados de cada factor?

1. Para asignar puntos a los diferentes grados de un factor y al factor mismo, necesitados definir,
por un lado,

2. La ponderación o peso que el factor tendrá en la valuación total y, por el otro lado,

3. El tipo de escala que queremos utilizar ( arbitraria, aritmética o geométrica)

4. Cuáles serían los puntajes mínimo y máximo que se quieren tener en las valuaciones de
puesto. Es decir, cuántos puntos queremos que tenga el puesto de menos importancia de
nuestra organización y cuántos puntos el que sea el más importante. Ver ejemplo siguiente.

¿Cómo asignar un puntaje a los diferentes grados de cada factor?

Ejemplo:

• Queremos que el puesto MENOS IMPORTANTE de nuestra empresa tenga una valuación de 80
PUNTOS y el MÁS IMPORTANTE una de 2,000 PUNTOS y

• Que nuestro método considere los 4 factores genéricos y las ponderaciones promedio o pesos
encontrados en la investigación citada. En este caso, los extremos de la escala de cada factor
son:

¿Cómo asignar un puntaje a los diferentes grados de cada factor?

Ejemplo (Cont...)

Si se tiene el MÍNIMO Y el MÁXIMO de los factores,

El NÚMERO DE GRADOS de factor y El TIPO DE ESCALA especificada por factor

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Gestión Estratégica del Capital Humano II

Si utilizamos una escala aritmética, el NÚMERO DE PUNTOS que le corresponde a cada grado resulta:

FACTOR NUMERO GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5

DE GRADOS
HABILIDADES 5 4O 280 520 760 1000
ESFUERZO 5 12 84 156 228 300
RESPONSABILIDADES 5 20 140 260 380 500
CONDICIONES DE 5 8 56 104 152 200
TRABAJO

Los factores compensables y sus pesos o ponderaciones en 3 métodos:

MÉTODOS DE VALUACION DE PUESTOS ADMINISTRATIVOS

CÁMARA DE
NEMA CONSULTORES EMPRESAS
FACTOR (Peso del factor)
Escolaridad 17.5 15.0 12.3
Experiencia 29.0 9.0 19.0
Entrenamiento especializado 9.0
Complejidad 14.5 12.3
Habilidad mental 27.0 3.3
Responsabilidad:
Funcional 22.0
Procedimientos
Datos confidenciales 3.3
Activos
Errores 11.0
Responsabilidad por dinero 8.8
Contactos 8.8 7.0 11.0
Condiciones de trabajo 3.8 5.0 3.3
Riesgos
Tipo de supervisión 8.8 3.0 11.0
Tramo de supervisión 8.8 3.0 13.5
TOTAL 100.0 100.0 100.0

En la actualidad, la mayoría de los métodos de valuación incluyen las condiciones de trabajo, únicamente
cuando se valúan puestos que se desempeñan en condiciones laborales que están más allá de las
“condiciones de un trabajo normal que se desempeña en una oficina normal.”

Generalmente, las condiciones de trabajo son un factor importante cuando se valúan puestos que se
desempeñan en condiciones especiales, por ejemplo: instalaciones fabriles, aviones, plataformas
petroleras, barcos, etc.)

Desde el punto de vista de la compensación de estos puestos, normalmente, resulta más apropiado
pagar una prima por las condiciones especiales a que está sujeto el ocupante del puesto.

En cualquier caso, se necesita una forma de evaluar este factor

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