U 1 (cap 6) toma de decisiones

lunes, 14 de marzo de 2022 15:19

LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

EL PROCESO -- (pag 3)
Los gerentes de todos los niveles y todas las áreas de las organizaciones toman decisiones o hacen elecciones
(todos los miembros de una org toman decisiones que afectan su trabajo personal y a la empresa para la que trabajan)
○ Decisión: elección que se hace entre 2 o + alternativas

PASO 1: identificación del problema

○ Problema:
▪ obstáculo que dificulta el logro de un objetivo o un propósito que se quiere alcanzar.
▪ Discrepancia entre la condición actual y aquella a la que aspiramos
- Todas las decisiones tienen su origen en un problema
- No hay que confundir los síntomas con el problema en si
- Esta es subjetiva.

PASO 2: determinación de los criterios de decisión

- Parámetros que definen los factores importantes o relevante para resolver el problema
- Se eligen ciertos criterios como guía, por más que no sean definidos en términos explícitos

PASO 3: ponderación de los criterios

- No todos los criterios son = de relevantes
- Asignar a cada criterio un valor que determine su peso correcto/ importancia (que importa más) en la decisión
- Una forma: valor de 10 al + importante y 1 al menos

PASO 4: desarrollo de las alternativas

- Listar las alternativas viables, evaluándolas según los criterios de decisión pero NO ponderándolas!

PASO 5: análisis de las alternativas

- Multiplicar cada alternativa por su valor asignado : alternativas ponderadas
- Si la calificación es alta en todos los criterios se elige a la misma sin más vueltas
- Si las ponderaciones dan iguales : se suman los valores resultante de la evaluación

PASO 6: selección de una alternativa

- Elegir la mejor alternativa o la que tenga la clasificación más alta

PASO 7: implementación de la alternativa

- Dala a conocer entre quienes podrían verse afectados por ella y obtener su compromiso al respecto
- Reevaluar el entorno : detectar si ocurrió algún cambio

PASO 8: evaluación de la eficiencia de la decisión

- Evaluación del resultado obtenido : ¿logro resolver el problema?
- Si este persiste : buscar donde el gerente se equivoco

LA TOMA de decisiones -- (pag 6)

Forma parte de las 4 funciones administrativas básicas --> es la esencia de la administración
Planeación Organización Dirección Control
Requiere de un proceso de reflexión y evaluación
METODOS:
- RACIONALIDAD
Proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas, consistentes y que maximizan el valor.
○ Responsable de la decisión : completamente objetivo y lógico
○ Problema claro y libre de ambigüedades
Responsable de la decisión : objetivo indiscutible y específico + al tanto de todas las opciones y consecuencias

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 ○ Responsable de la decisión : objetivo indiscutible y específico + al tanto de todas las opciones y consecuencias
○ Selección de alternativa que más maximiza la recompensa

- RACIONALIDAD LIMITADA
Es la toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un individuo para procesar la info.
○ Cuando se decide transigir con una solución aceptable : aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero contribuyen a
paliar el problema que se busca resolver.
○ Toma de decisiones : influenciada por la cultura, políticas internas y estructuras de poder de la org
○ Intensificación del compromiso : actitud característica de quien se obstina en apegarse a una decisión, a pesar de que la
evidencia indica que podría ser incorrecta

- INTUICIÓN
Tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados:
○ Basadas en la experiencia previas
○ Basadas en los valores o la ética o cultura de la org
○ Basadas en la cognición (habilidades, conocimiento o entrenamiento)
○ Suscitadas por emociones o sentimientos
○ Procesamiento mental subconsciente

- ADMI BASADA EN EVIDENCIAS (ABE)

Todo proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora mediane el uso de evidencias relevantes y confiables
Elementos fundamentales:
○ La pericia y el criterio del tomador de decisiones
○ Evidencia externa que ha sido evaluada por éste
○ Opiniones, preferencias y valores de quienes serán afectados por la decisión
○ Factores organizacionales (internos) importantes

"Cuando un individuo tiene confianza en sus propias fortalezas, tomar decisiones le será más sencillo y natural que si tiene dudas
sobre su capacidad e ignora cuál podría ser el resultado de sus determinaciones."
La clave se basa en reconocer y comprender la elección consciente respecto de cuál es el elemento/s + importante en el que se debe
hacer hincapié

TIPOS de decisiones y condiciones para su toma -- (pag 10)

Dependiendo de la naturaleza del problema, el gerente puede utilizar uno de dos tipos de decisiones diferentes.

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS

Problema estructurado: Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir.

- Objetivo claro, e información completa. Ej:
○ un cliente devuelve mercancía a una tienda.
○ un proveedor se retrasa con una entrega importante,
○ un equipo de reporteros reacciona ante una noticia de último momento

Decisión programada: Decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina. Por ende al pasar seguido hay una rutina
estandarizada
- 3 opciones posibles:
○ Procedimiento : serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un problema bien estructurado
○ Regla : declaración explicita que explica a los gerentes que se puede hacer o no se puede hacer en una situación
determinada. Son sencillas de seguir y generan consistencia
○ Política : lineamiento para la toma de decisiones. Establecen parámetros generales, que orientan, contienen un término
ambiguo casi siempre

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS

Problema no estructurado: Problemas nuevos o inusuales para los que la info disponible es ambigua o incompleta. Ej:
○ Decidir si es oportuno construir una nueva planta de manufactura en China

Decisión no programada: Decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones específicas

"los gerentes de nivel inferior se encargan de las decisiones rutinarias y los de nivel alto se ocupan de las decisiones más difíciles o
inusuales."

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inusuales."
Características Programadas No programadas
Tipo de problema estructurado No estructurado
Nivel admi Inferiores Superiores
frecuencia Repetitivas, rutinarias Nuevas, inusuales
info Disponible sin problemas Ambigua o incompleta
objetivos Claros, específicos Vagos
Marco temporal de resolución Corto Relativamente largo
La solución depende de: Procedimientos, reglas, políticas Juicio y creatividad

CONDICIONES para la toma (3) -- (pag 12)

1. CERTIDUMBRE - Condición ideal

Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al tanto de todos los resultados posibles

2. RIESGO - situación mucho más común

Situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados.
Se cuenta con info secundaria o datos históricos basados en experiencias personales previas

3. INCERTIDUMBRE - ocurre con frecuencia

Situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables.
Suele forzar a los gerentes a apoyarse más en la intuición, la creatividad, las corazonadas y el instinto
Limitada por:
○ info disponible
○ orientación psicológica del tomador de decisiones:
▪ Maximás : maximice la máxima recompensa posible -- es optimista
▪ Maximín : la que maximiza la mínima recompensa posible -- es pesimista
▪ Minimáx : minimizar su arrepentimiento máximo
(la cant de dinero que se habría podido obtener de haber utilizado una estrategia distinta)

ESTILOS DE TOMA de decisiones -- (pag 15)

INFO PENSAMIENTO LINEAL PENSAMIENTO NO LIENAL

Fuente Datos o hechos externos Fuentes internas : emociones , intuición
Proceso Reflexión : racional , lógica , analítica Percepciones, sensaciones y corazonadas : intuitiva , creativa , perspicaz

SESGOS Y ERRORES
Reglas hipéricas: contribuyen a plantear en términos sencillos la info compleja, incierta o ambigua.
No son siempre confiables : errores o sesgos de procesamiento
Heurísticas: Reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones

Sesgos .. De…
Exceso de confianza tienden a pensar que saben más de lo que en realidad saben o tienen una perspectiva irrealmente
positiva de sí mismos y de su desempeño
Gratificación inmediata quieren obtener recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes
Efecto de anclaje se apegan con tal firmeza a la info obtenida inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos
posteriores.
Percepción selectiva organizan e interpretan los acontecimientos de forma selectiva y tomando como base sus percepciones
prejuiciadas
De confirmación buscar info que reafirme sus elecciones pasadas y desdeña aquella que contradice sus juicios previos
De encuadre seleccionan y resaltan ciertos aspectos de una situación al mismo tiempo que excluyen otros. Por ende,
distorsiona lo que ve y crea puntos de referencia incorrectos
De disponibilidad Inclinarse a rememorar eventos recientes y todavía vívidos en su memoria.

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De representatividad Evalúan la probabilidad de que ocurra un acontecimiento tomando como base el nivel de similitud
entre éste y otro acontecimiento o conjunto de acontecimientos
De aleatorización tratar de dar una interpretación a eventos aleatorios
Error de costos olvidar que las elecciones actuales no pueden corregir el pasado. En consecuencia, al evaluar sus
hundidos alternativas ponen demasiada atención en los gastos incurridos en el pasado, en lugar de en sus futuras
consecuencias
Por interés personal tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y culpar a cualesquiera factores externos por sus fracasos
De retrospectiva Tendencia a creer que han podido predecir con exactitud el resultado de cierto evento, una vez que dicho
resultado es ya conocido.

Para evitar esto se puede:

- Estar conscientes de ellos y no utilizarlos
- Poner atención en "como" se toman las decisiones
- Identificar la heurística más utilizada para evaluar si es la más adecuada

DECISIÓN GRAL de la toma (mini resúmen)

METODO ESTILO DEL TOMADOR CONDICIONES IMPERENTES TIPOS DE PROBLEMAS/ DECISION
DECISIONES
Racionalidad Pensamiento: Certidumbre Bien estructurados Elección de la mejor
Racionalidad - Lineal Riesgo (programadas) alternativa
limitada - No lineal incertidumbre No estructurados Implementación
Intuición (no programadas) evaluación

TOMA DE decisiones eficaz en el mundo -- (pag 17)

Una empresa global se enfrenta a definiciones de la misma palabra ej "comodidad" en distintas partes del mundo, por lo que sus
decisiones no serán las mismas. Tomar decisiones correctas no es fácil en un mundo que se modifica a gran velocidad, y más partiendo de
info incompleta o inadecuada. "la toma de decisiones gerenciales debe adaptarse a la realidad"

LINEAMIENTOS GRALS para la toma

Sus capacidades y antecedentes de decisiones eficaces:
○ Determina como se evalúa su desempeño laboral en al org
○ Senta las bases para un posible ascenso a un cargo con mayor responsabilidad

- Comprender las diferencias culturales

- Crear estándares para la toma eficaz de decisiones
○ Toman en cuenta la situación futura
○ Se basan en info disponible
○ Consideran todas las opciones disponibles y viables
○ No generan conflictos de interés
- Saber cuándo rendirse
Si la decisión no está funcionando, no hay problema en dar marcha atrás
- Usar un proceso de toma de decisiones eficaz (características)
1. enfocarse en aquello que es importante
2. ser lógicos y consistentes
3. tomar en cuenta tanto las consideraciones objetivas como las subjetivas y mezclar el pensamiento analítico con el intuitivo
4. demandar exclusivamente la info y el análisis necesarios para resolver una disyuntiva en particular
5. fomentar y guiar la obtención de datos relevantes y opiniones bien informadas
6. ser simples, confiables, flexibles y fáciles de utilizar.
- Dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que ocurran en el entorno y adaptarse rápidamente a
ellos = organizaciones altamente confiables (OAC) (características)
1. No dejarse engañar por su propio éxito
2. Apoyarse en la opinión de expertos de 1ra línea (interactúan cotidianamente con el producto/cliente/proveedores)
3. Permiten que sean las mismas circunstancias inesperadas las que planteen la solución
4. Aprovechan la complejidad (esforzarse por comprender la situación a un nivel profundo)
5. Anticipan los resultados posibles

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO y la toma

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EL PENSAMIENTO DE DISEÑO y la toma
Significa: abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño.
- Los gerentes deben abordar al área de identificación del problema de forma colectiva e integral.
- No deben enfocarse únicamente en los factores racionales, sino también en los elementos emocionales.
- Implica la flexibilizar nuestros puntos de vista y obtener nuestras ideas a partir de habilidades de observación e investigación

"¿Qué es algo completamente nuevo que sería estupendo si existiera pero aún no existe?"

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 U 2 (cap 8) planeación
martes, 29 de marzo de 2022 20:21

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
EL QUE Y PORQUE de la planeación -- (pag 3)
LA PLANEACIÓN
- función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimeinto de estrategias para lograrlos y el desarr ollo de
planes para integrar y coordinar las actividades.
- Tiene que ver con los fines (el qué) y los medios (el cómo)
- PLANEACIÓN FORMAL : Se definen objetivos específicos para lograr en un periodo determinado
○ Se estipulan por escrito : todos los miembros de la org conozcan de estos
- El propósito de los planes específicos = señalar como se lograran los objetivos

XQ PLANEAN LOS GERENTES - 4 razones

1. Dirección : saber qué es lo que pretende la org o sus unidades de trabajo y que deben hacer para lograrlo = coordinar las act,
cooperar entre sí, participar en la consecución de las metas
2. Reduce la incertidumbre : fuerza a los gerentes a enfocarse en el futuro, planear para anticiparse el cambio, considerando su
impacto y desarrollando respuestas adecuadas
3. Minimiza el desperdicio y la redundancia : al seguir un plan las ineficiencias son evidentes, y pueden corregirse y eliminarse
4. Establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control : cuando deben controlar se determina que
planes se pusieron en práctica y que objetivos fueron alcanzados

PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO
Planeación formal :
- obtención de resultados financieros positivos
- La relación entre planeación y desempeño depende del marco temporal

OBJETIVOS (pag 4)
La planeación establece la base de todas las actividades que ejecuta un gerente al organizar, dirigir y controlar. 2 factores:
(metas) : resultados o propósitos que se desean lograr.
○ Funcionan como guía de decisiones
○ Criterios para medir los resultados obtenidos
○ Elementos fundamentales
TIPOS
Un único obj es incapaz de definir correctamente el éxito de una org
Si se hace hincapié en una sola meta, otras claves en el largo plazo pueden llegar a ser ignoradas

- establecidos: declaraciones oficiales que hace la org de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas
consideren como tales
○ Suelen verse influenciadas o en conflicto con los diversos grupos con intereses. Son los que se comunican en rrhh
○ Se clasifican en 2 categorías:
▪ ESTARTÉGICOS : todas las áreas menos la financiera
▪ FINANCIEROS : resultados financieros de la org
- reales: los auténticos obj cuyo cumplimiento persigue la org, tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes

Que los objetivos reales sean distintos a los establecidos demuestra los verdaderos motivos de las inconsistencias evidentes

Planes :
documentos donde se especifica como se lograran los obj
TIPOS - En función de:
- Su alcance
○ Estratégicos: abarcan a toda la org y determina los obj generales de la misma. Son de amplio alcance
○ Operarios: abarcan a una única área de la org. Tienen repercusiones limitadas
- Marco temporal
○ Corto plazo: cubre un año o menos
Largo plazo: rebasan los 3 años.

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 ○ Largo plazo: rebasan los 3 años.
Plan intermedio: Entre 1 y 3 años
- Especificidad
○ Específicos: definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación
○ Direccionales: flexibles y solo establecen lineamientos grals. Efectivos: nivel de incertidumbre alto y cambios inesperados
- Frecuencia de uso
○ Un solo uso: diseñados de manera específica para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular
○ Permanentes: de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de act repetitivas

ESTABLECIMIETNO de objetivos y DESARROLLO de planes -- (pag 7)

MODELO DE ESTABLECIMIENTO de OBJETIVOS
- Tradicional : los gerentes de alto nivel (que pueden ver el "panorama general") determinan las metas que, al fluir al resto de la
org, se convierten en subobjetivos para cada área de la misma.
Problemas:
○ Convertir los obj estratégicos de amplio alcance en metas más chicas puede ser una tarea frustrante y compleja
○ Si son definidas en termino muy amplios = la ambigüedad tiene que eliminarse a medida que se especifican propósitos más
concretos en c/nivel organizacional

- Cadena medios-fines : red integrada de obj en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio para alcanzar los
propósitos que se persiguen en el nivel siguiente. (los obj alcanzados en los niveles más bajos se en convierten en medios pa ra
cumplir las metas del nivel siguiente)

- Administración por objetivos (APO) : proceso consistente en establecer los objetivos derivados de la formulación de acuerdos
y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.
4 elementos:
1. Especificidad de las metas
2. Toma de decisiones participativa
3. Vigencia temporal explícita
4. Retroalimentación con base en el desempeño
Los objetivos se utilizan para motivar a los empleados
Se hace mayor hincapié en que los empleados se esfuercen por cumplir los obj que ellos mismos contribuyeron en establecer.

FORMA de redactarlos:
- Escritos en términos de resultados (específicos)
- Medibles y cuantificables
- Claros en relación con un marco temporal
- Desafiantes pero logrables (realistas)
- Se presentan adecuadamente por escrito
- Comunicados a todos los miembros de la org que deben estar al tanto, o sea que los afecta

PASOS PARA SU ESTABLECIMIENTO

1. Revisar la misión o propósito de la org
2. Evaluar los recursos disponibles : estos tienen que ser suficientes
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de otros
4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deben conocerlos
5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado : sino, se deben modificar

DESARROLLO de PLANES
Influenciado por 3 factores de contingencia y por el modelo de planeación a utilizar

FACTORES DE CONTINGENCIA
- Nivel organizacional

Ejecutivos de nivel alto -- planeación estratégica

--------
Gerentes de nivel medio
----------------
Gerentes de primer nivel -- planeación operativa

- Grado de incertidumbre del entorno

Si el nivel de incertidumbre es alto = los planes deben ser específicos pero flexibles
Gerentes preparados para modificar o enmendar los planes ya implementados

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 - Duración de los compromisos a futuro
Concepto de compromiso : los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al
momento de concepción.
Los planes no deben ni abarcar demasiado ni muy poco tiempo al resultar ineficientes e ineficaces.

MODELOS de planeación
Para dilucidar como planean las org, lo más recomendable es considerar quien lleva a cabo ese labor.

- Modelo tradicional : los gerentes de alto nivel y ayudados por

DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN FORMAL: grupo de especialistas en planeación cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer
y formular los planes organizacionales en términos adecuados
○ A media que pasan de un área a otra los planes se ajustan a cada una
○ Se limitan desarrollar el "plan" (carpeta gruesa) que tiene info irrelevante no utilizada en la vida real
○ Solo es efectivo si los gerentes crean documentos que realmente se usen.

- Otro modelo : buscar una mayor participación de los miembros en el proceso.

○ Desarrollados por los mismos integrantes de cada nivel y unidad de trabajo con la consigna de satisfacer necesidades
específicas.
○ Si los miembros son involucrados se les permite visualizar los planes como algo más que un escrito

TEMAS CONTEMPORANEOS relativos a la planeación

El entorno no deja de transformarse:
- Las redes sociales se utilizan para establecer conexiones
- Los entornos dinámicos son más la norma que una excepción
- La planeación es un proceso continuo
- Gerentes : listos para cambiar de trayectoria cuando las condiciones lo exijan
- Gerentes : mantenerse alerta de los posibles cambios que ejerzan un impacto para saber cómo implementarlos y como responder
- Recomendable que la jerarquía organizacional sea menos estática = generar planes más eficientes en estos entornos
EL ANALISIS
- Examen (scanning) del entorno : revisión detallada de la info para detectar las tendencias emergentes
○ Inteligencia de la competencia : proceso de obtener info sobre los competidores para que los gerentes puedan anticipar sus
acciones en lugar de limitarse a reaccionar a ellas.

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 U 3 (cap 9) administración estratégica
domingo, 10 de abril de 2022 16:09

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
¿Qué es? -- (pag 3)
Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones
- tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.

- Estrategias = Planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo
atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos

- modelo de negocios = Conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos

¿Por qué es importante?

3 razones :
- El usarla genera niveles más altos de desempeño. (qué tan buen desempeño tiene una org)
- Sirve para examinar los factores relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica (al verse afectados por constantes
cambios de circunstancias)
- Contribuye al logro del trabajo en conjunto conformado por c/parte de la org hacia los obj generales. (org: complejas y diversas)

EL PROCESO --- (pag 5)

Procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias

Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización

- Definir la misión: declaración del propósito de la org. --> puede resultar demasiado restrictiva
- gerentes : identifican su propósito de negocios.

Paso 2: Realización de un análisis externo

El entorno impone fuertes restricciones a las acciones gerenciales.
Analizar las distintas tendencias del ambiente , o sea el entorno.

- Oportunidades : Tendencias positivas presentes en el entorno externo. (susceptibles a ser aprovechadas)

- Amenazas : Tendencias negativas presentes en el entorno externo. (se deberán contraatacar o amortiguar)

Paso 3: Realización de un análisis interno

Para obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organización =
- Recursos : Activos (financieros, físicos, humanos e intangibles) que usa la organización para desarrollar, manufacturar y
entregar productos a sus clientes. Representa el "que" posee la org.
- Capacidades : Habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para realizar las tareas requeridas por su actividad de
negocios. Constituyen el "como" se realiza el trabajo
- competencias fundamentales : Las principales capacidades con que cuenta la organización para crear valor y que representan
sus herramientas competitivas
- herramientas competitivas : recursos + competencias fundamentales.
Post esto - Gerentes identificar fortalezas y debilidades

- Fortalezas : Cualesquiera actividades en cuya realización se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su
disposición

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 disposición
- Debilidades : Actividades que la organización no realiza adecuadamente; también los recursos que requiere pero de los que
carece

Al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas :
1. aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades que le ofrece el entorno externo
2. minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas
3. corrijan sus debilidades más importantes.

Paso 4: Formulación de estrategias

Tomar en cuenta el FODA para diseñar las estrategias que ayudaran a cumplir los objetivos.
3 tipos más habituales:
- Corporativas
- Competitivas
- Formales

Paso 5: Implementación de estrategias

Deben ser implementadas de forma apropiada ya que afectan el desempeño de la organización si no lo son

Paso 6: Evaluación de resultados

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS --- (pag 8)

Estrategia organizacional que determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en
ellas.
Estratégico : corporativas
---------
Táctico : competitivas
------------------
Operacional : funcionales

Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio
dentro de la empresa.

TIPOS: (3)

- CRECIMIENTO
utilizada cuando una organización quiere ampliar el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea
mediante su(s) línea(s) de negocio actual(es) o poniendo en marcha otra(s) nueva(s)
○ Concentración : enfoque en línea principal de negocio y aumenta la cantidad de productos que ofrece o busca atender
más mercados con ella.
○ Integración vertical :
▪ hacia atrás: la org se convierte en su propio proveedor = permite controlar sus insumos.
▪ hacia adelante: la org se convierte en su propio distribuidor = puede controlar el destino de su producción.
▪ ambas direcciones
○ Integración horizontal : combinándose con sus competidores
○ Diversificación :
▪ Relacionada: la empresa se alía con compañías que operan en industrias diferentes pero relacionadas.
▪ No relacionada: la compañía se combina con otras que pertenecen a industrias distintas o no relacionadas.

- ESTABILIDAD
la organización se apega a su actividad actual. NO crece pero tampoco se rezaga. Ej :
○ mantener su operación sin cambio
○ seguir atendiendo a los mismos clientes ofreciéndoles los mismos productos o servicios
○ conservar su participación de mercado
○ mantener inalteradas sus operaciones de negocio vigentes.

- RENOVASIÓN
Estrategia corporativa diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño. En ambas estrategias se reducen los
costos y se reestructuran las operaciones organizacionales.
○ Racionalización : de corto plazo para problemas no muy serios : contribuye a la estabilización sus operaciones, revitalice
sus recursos y capacidades, y se prepare para volver a la competencia
Recuperación : más drásticas/serios

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 ○ Recuperación : más drásticas/serios

¿COMO SE MANEJAN?
Estrategia abarca : varias líneas de negocio, = manejar el portafolio correspondiente mediante una herramienta :
- matriz de portafolio corporativo : ofrece un marco de trabajo para comprender distintas UENs y ayuda a establecer prioridades
para asignar los recursos disponibles.

- la matriz BCG = La primera matriz de portafolio fue desarrollada por el Boston Consulting Group.
Herramienta estratégica que sirve de guía para las decisiones de asignación de recursos con base en la participación de mercado
y la tasa de crecimiento de las UEN
El concepto esencial era que las diversas líneas de negocio de una organización podían ser evaluadas y graficadas utilizando una
matriz de 2x2 para identificar cuáles ofrecían mayor potencial y cuáles únicamente consumirían los recursos de la empresa. El eje
horizontal representa la participación de mercado (alta o baja) y el vertical indica el crecimiento de mercado previsto (alto o bajo).
Cada unidad de negocio se evalúa mediante categorías :
○ Estrellas: Alta participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
 seguirán desarrollándose hasta descender
 cuando sus mercados maduren y el crecimiento de las ventas se estanque : sean vacas lecheras
○ Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado
 "ordeñarlas" tanto como puedan
 limitar cualquier nueva inversión
 Usar el efectivo generado para invertir en las estrellas e interrogantes
○ Interrogaciones: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
 decisión más difícil
 vender algunas y proteger estratégicamente a otras
○ Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado
 tienen que ser vendidos o liquidados.

ESTRATEGIAS COMEPETITIVAS --- (pag 11)

Estrategia organizacional que determina cómo competirá la organización en su(s) línea(s) de negocio
- En una empresa chica : define cómo competirán en su mercado principal.
- En empresa con varias UENs : c/u decide como actuar
- UEN : unidad estratégica de negocio = Cada una de las líneas de negocio de la org que se maneja de forma independiente y
formula sus propias estrategias competitivas

El papel de la VENTAJA COMPETETIVA

Aquello que distingue a una organización respecto de todas las demás; su sello distintivo --> para desarrollar una estrategia eficaz
puede derivar de las competencias fundamentales de la organización, las cuales le permiten hacer algo que el resto no puede o
hacerlo mejor que todas las demás.

- LA CALIDAD
○ puede representar un buen mecanismo para que las org generen una ventaja competitiva sostenible
○ Muy difícil de socavar
- EL PENSAMIENTO DEL DISEÑO
○ asumir un punto de vista inusual al reflexionar sobre cuál es el negocio de la empresa y cómo lo lleva a cabo.
○ “dar soluciones creativas a los problemas difíciles, pensando más allá de las alternativas existentes y generando nuevas
opciones"
○ "Salir de la caja"
○ Dar soluciones para cualesquier problema
- SOSTENIMIENTO
○ Sostener la explotación de sus recursos con eficacia, desarrollar sus competencias clave.
○ A pesar de las acciones que emprenda la competencia y sin importar los cambios evolutivos que se den en la industria
- MODELO DE LAS 5 FUERZAS
1. Amenaza de los nuevos competidores.
2. Amenaza de los sustitutos.
3. Poder de negociación de los compradores.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Rivalidad actual.

ELECCION DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

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Porter
- Liderazgo en costos:
El líder de costos bajos es muy eficiente. Los gastos generales (conocidos también como overhead) se mantienen al mínimo y la
empresa hace todo lo que puede por reducir los costos.

- Estrategia de diferenciación:
ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los clientes
Las características distintivas:
productos pueden ser resultado de una calidad excepcionalmente alta, de un servicio extraordinario, de un diseño
innovador, de su capacidad tecnológica o de una inusualmente positiva imagen de marca. Casi todos los productos o
servicios de consumo que han tenido éxito pueden darnos un buen ejemplo de estrategia de diferenciación;

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 U 4 (cap 3) globalización
miércoles, 18 de mayo de 2022 12:10

LA ADMI EN EL ENTORNO GLONAL

CUAL es su perspectiva global -- (pag 4)

PROVINCIONALISMO
- Monolingüismo
- Mentalidad estrecha y limitada
- visión del mundo basada : propias impresiones y perspectivas
"Concepción del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da lugar a la incapacidad de reconocer las
diferencias que existen entre los individuos"

3 POSTURAS MUNDIALES
- ETNOCENTRICA
"Forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el
país de origen."
Creen que solo los ciudadanos de su nación tiene capacidad, conocimiento y experiencia para la toma de decisiones y que los de otros
países no. Por lo que no confían en ellos.

- POLICENTRICA
"Forma de pensar basada en la creencia de que los gerentes del país huésped utilizan los mejores enfoques y prácticas laborales."
Los empleados del país huésped conocen a su país por ende se confía en estos para tomar decisiones

- GEOCÉNTRICA
"Forma de pensamiento de orientación universalista que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz sin importar de
qué lugar del mundo provengan."
Universalista: no imposta de que país proviene, si es capaz y talentoso mándale mecha. Chau actitudes localistas, hola entendimiento
de diferencias interculturales.

ESTADO del entorno global -- (pag 5)

2 FUERZAS

- ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES

Acuerdos de comercio regional:
○ UE (unión europea)
Euro : moneda común
Comisión Europea: cuerpo ejecutivo de esta
La zona del euro: Constituye una de las principales fuentes mundiales de demanda de bienes y servicios.
○ TLCAN + other (tratado de libre comercio de américa del norte) y (otros acuerdos latinoamericanos)
Gran bloque económico
eliminación de las barreras contra el libre comercio

○ ASEAN
○ Otras
Las alianzas comerciales regionales seguirán desarrollándose en áreas en donde los países consideren conveniente unirse,
fortalecer su posición económica y participar en la globalización

MECANISMOS DE COMERIO GLOBAL

(copiado exactamente como dice el texto)
una de las condiciones inherentes a la globalización es la interdependencia de los países; en otras palabras, esto significa que lo
que ocurre en uno de ellos puede impactar en los demás, para bien o para mal.

Organización Mundial de Comercio (OMC):

- Organismo global integrado por 159 países, encargado de establecer las reglas para el comercio entre naciones
- Objetivo: ayudar a los países a realizar intercambios comerciales entre sí a partir de un sistema de reglas.
- Juega un papel muy relevante en la vigilancia, promoción y protección de las prácticas comerciales de alcance internacional.
- Las reglas y principios de la OMC han ayudado a que los gobiernos conserven abiertos sus mercados y ahora están ofreciendo

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 - Las reglas y principios de la OMC han ayudado a que los gobiernos conserven abiertos sus mercados y ahora están ofreciendo
una plataforma a partir de la cual el comercio sea capaz de crecer a medida que mejore la economía global”

Fondo Monetario Internacional (FMI):

Organización constituida por 188 países que promueve la cooperación monetaria internacional y brinda asesoría, créditos y
asistencia técnica a sus socios

- para establecer y mantener la estabilidad financiera, así como para fortalecer sus economías.
- El Grupo del Banco Mundial: Agrupación de cinco instituciones asociadas que ofrece asistencia en materia financiera y técnica a
las naciones en vías de desarrollo
- Objetivos: promover el desarrollo económico de largo plazo y reducir la pobreza mediante el ofrecimiento de apoyo técnico y
financiero a sus miembros

ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO (OCDE)

Organismo internacional que contribuye al crecimiento económico sustentable y al aumento de empleos de los 34 países que la
integran
- objetivos actuales: consiste en combatir los sobornos a pequeña escala que se presentan en el comercio internacional

EL UNIVERSO de los negocios globales -- (pag 10)

ORG INTERNACIONALES : MULTINACIONALES
Corporación multinacional (CMN) : tipo y todos los tipos de empresa internacional que opera en varios países.
TIPOS:

- Empresa multidoméstica:
○ descentraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en el país local
○ contrata empleados locales para que se encarguen de administrar el negocio
○ sus estrategias de mkt suelen ser adaptadas a las características únicas del país en donde se utilizarán.
“pensar localmente y actuar globalmente”,
○ Mentalidad policéntrica

- Empresa global:
○ centraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en su país de origen
○ Mentalidad etnocéntrica

- Org transnacional (o sin fronteras):

○ CMN en la que se eliminan las barreras geográficas artificiales.
○ Mentalidad geocéntrica

Métodos de internacionalización de las organizaciones

1. abastecimiento global:
Adquisición de materia prima o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca más baratos

2. exportación:
Producción doméstica para venta en el extranjero
Importación: Adquisición de productos fabricados en el extranjero para venderlos localmente

3. otorgamiento de licencias:
Organización le da a otra el derecho a fabricar o vender sus productos, usando su tecnología o especificaciones de producción
Franquicia: Organización da a otra el derecho a utilizar su nombre y métodos operativos

4. alianza estratégica
Sociedad entre una organización y una o varias empresas extranjeras, en la cual todas comparten sus recursos y conocimientos
para el desarrollo de nuevos productos o la edificación de instalaciones de producción
empresa conjunta:
Tipo específico de alianza estratégica en la que los socios acuerdan conformar una organización independiente para cumplir
algún propósito de negocios; también se le conoce como joint venture

5. subsidiaria en el extranjero:
Inversión directa en un país extranjero mediante el establecimiento de instalaciones de producción u oficinas independientes

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 Inversión directa en un país extranjero mediante el establecimiento de instalaciones de producción u oficinas independientes

ADMINISTARCION en un entorno global -- (pag 12)

- Entorno político/legal:
○ Mantenerse al tanto de las leyes específicas que están vigentes en las naciones en donde hacen negocios.
○ Empresas que operan en países con altos niveles de riesgo = grado de incertidumbre mucho más elevado de lo normal.
○ El mero hecho de que sea distinto del que impera en su país de origen es relevante.

- Entorno económico:
○ Comprender el tipo de sistema eco, los tipos de cambio de divisas, las tasas de inflación y las diversas políticas fiscales.
▪ Los cambios de valor de cualquier divisa pueden afectar tanto las decisiones de los gerentes como el nivel de
utilidades de las organizaciones.
▪ Las tendencias inflacionarias deben ser vigiladas para poder anticipar posibles cambios en las políticas monetarias de
un país y tomar decisiones de negocios apropiadas en materia de adquisiciones y fijación de precios.

- Entorno cultural:
○ cultura nacional: Conjunto de valores y actitudes compartidos por los individuos que forman parte de un país en particular
y que determinan su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante
- para los nativos es difícil explicar a un extraño cuáles son las características culturales que identifican a su país.

- Esquema para la evaluación de culturas nacionales de Hofstede

Se puede describir a partir de 5 dimensiones (pag 16)

- Esquema GLOBE para la evaluación de culturas

El programa de liderazgo global y efectividad del comportamiento organizacional
Se puede describir a partir de 9 dimensiones (pag 16)
▪ confirman que las dimensiones establecidas por Hofstede siguen siendo válidas, así que amplían sus investigaciones
en lugar de reemplazarlas

Uno de los propósitos de la globalización es generar una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que separan a los
países. Sin embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno como a lo malo.

Las empresas globales con equipos de trabajo multiculturales enfrentan el reto de administrar las diferencias culturales en lo que
respecta a las relaciones vida laboral-vida familiar.

inteligencia cultural
Conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la sensibilidad ante una cultura
tres dimensiones:
1. conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera afectan el comportamiento
2. conciencia plena: capacidad de poner atención a las señales y las reacciones que ocurren en diff situaciones interculturales
3. habilidades conductuales: uso del conocimiento y la conciencia plena que poseemos para elegir comportamientos apropiados en
esas situaciones.

mentalidad global
Atributos que permiten al líder ser efectivo en entornos interculturales:
- K intelectual: Conocimiento de los negocios internacionales y capacidad para comprender cómo funcionan las empresas en
una escala global
- K psicológico: Apertura a nuevas ideas y experiencias
- K social: Capacidad para establecer conexiones y desarrollar relaciones de confianza con las personas que son distintas

En el ámbito universalista de nuestros días, la administración exitosa será aquella que se caracterice por una gran sensibilidad y
capacidad de comprensión.

K : capital

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U 5 (cap 2 y 7) cultura org
sábado, 28 de mayo de 2022 15:13

CULTURA ORGANIZACIONAL:
restricciones y desafíos --- (pag 1)
Cultura organizacional = personalidad de la org

es una percepción invisible e intangible

Percibida : descriptiva
compartida : es descripta en términos similares por todos los empleados

"Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa"
influye en la manera en que:
○ los empleados actúan e interactúan con los demás
○ Las org actúan y distinguen entre todas las demás.

CULTURAS FUERTES:
- basadas en valores clave intensamente arraigados y compartidos por la vasta mayoría de los integrantes de la empresa
- Entre más sean los empleados que aceptan los valores clave de la organización y se comprometen con ellos, más fuerte es la
cultura organizacional
- Cuanto más fuerte se vuelva la cultura, mayor influencia tendrá en la forma en que los gerentes (PlOrDiCoCo).
- Tienen empleados más leales
- Actuar rápidamente para solucionar los problemas

○ cuando el rango es bajo, el rasgo en cuestión no es muy típico de la cultura;

○ cuando el rango es alto, significa que es una característica determinante de la misma.

ORIGENES Y DESTINOS --- (pag 2)

Los fundadores de la empresa no están restringidos por costumbres o modelos previos, así que pueden establecer los primeros rasgos
culturales mediante la articulación de su visión de cómo desean que llegue a ser la empresa

ALTA DIRECCIÓN:
A través de lo que dicen y de cómo se comportan, los gerentes de más alto nivel establecen las normas que se filtran hacia el resto de la
organización y pueden ejercer un efecto positivo o negativo en la conducta de los trabajadores

SOCIALIZACIÓN:
Proceso a través del cual los trabajadores recién contratados aprenden cómo se hacen las cosas en la compañía = se adaptan a la
cultura organizacional
Beneficios:
- los empleados comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren conocimientos valiosos

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 - los empleados comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren conocimientos valiosos
para los clientes.
- minimiza la posibilidad de que los empleados pudieran trastocar las creencias y costumbres que ya están en práctica

APRENDIZAJE DE LA CULTURA --- (pag 5)

- ANECDOTAS:
Suelen constar de la narración de acontecimientos significativos o descripciones de personas relevantes, y su tema gira casi
siempre en torno de los fundadores de la organización.
○ Sirven para: ayudar a que los empleados aprendan la cultura orgl, las anécdotas anclan el presente en el pasado, explican
las prácticas actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la org y proporcionan imágenes atractivas de
sus objetivos

- RITUALES:
Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos más relevantes
de la org.

- OBJETOS Y SIMBOLOS MATERIALES:

al entrar a distintas empresas, “siente” qué tipo de entorno laboral existe en cada una de ellas
○ La distribución de las instalaciones, cómo visten sus empleados, el tipo de automóviles que proporciona a sus ejecutivos de
alto nivel y la disponibilidad de un avión corporativo, el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los beneficios
adicionales para ejecutivos, los gimnasios para empleados, los comedores para el personal y los espacios de
estacionamiento reservados para ciertos miembros de la org.

○ Los símbolos materiales transmiten a los empleados el mensaje de quién es importante y de cuáles son los
comportamientos esperados y que se consideran apropiados.

- LENGUAJE:
forma de identificar y aglutinar a sus miembros.
○ Funciona como un denominador común que vincula a todos los miembros de la org.
○ Confirma la aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación.

COMO AFECTA A LOS GERENTES --- (pag 7)

- Pone límites de lo que se puede o no se puede hacer y cómo hacerlo de manera explícita, al no estar por escrito
- determina cuál es el comportamiento gerencial esperado y que se considera apropiado.
- influye y limita la forma en que los gerentes (PlOrDiCo).

TEMAS ACTUALES - La creación de una cultura:

- innovadora
Características:
○ Desafío e involucramiento
○ Libertad
○ Confianza y apertura
○ Tiempo de reflexión
○ Alegría/buen humor
○ Resolución de conflictos
○ Debates
○ Toma de riesgos

- sensible al cliente
Características:
○ Tipo de empleado: personalidad + actitudes congruentes
○ Tipo de entorno laboral: empleados tengan tanto control como sea posible
○ Empoderamiento
○ Responsabilidades claras: minimizar incertidumbre + capacitación
○ Deseo permanente de satisfacer y complacer a los clientes: compromiso claro

- la atención a las expresiones espirituales

espiritualidad en el centro de trabajo: Expresión cultural en la que los valores orgl promueven un sentido de propósito a través del
trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad

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Características:
○ Un fuerte sentido de propósito: las utilidades no son lo + importante
○ Enfoque en el desarrollo individual: empleados crezcan y aprendan continuamente
○ Confianza y apertura
○ Empoderamiento de los empleados: toman decisiones reflexionadas y consientes = confianza de sus gerentes
○ Tolerancia a las manifestaciones de los empleados: sean ellos mismos, expresen sus sentimientos y estados de ánimo sin
ningún problema.

3 factores:
○ Interconexión con el poder de más alto nivel
○ interconexión con los seres humanos
○ interconexión con todos los seres vivos
El obj es ayudar a que los empleados encuentren significado a su trabajo.

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN (cap 7) -- (pag 12)

"El cambio es parte intrínseca de la vida organizacional. Las org enfrentan cambios porque los factores internos y externos demandan
que haya una transformación"

CAMBIO organizacional : Cualquier modificación del personal, la estructura o la tecnología

con que opera una organización
agente de cambio : Alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso
de cambio
aguas turbulentas: cuando el cambio lo tiene que hacer urgente para bien porque hay algo que no esta funcionando (realidad interna).
Tenes que cambiar algo urgente y es probable que cometas errores en la toma de decisiones.
No podes quedarte estancado, tenes que hacer cambios constantemente.

aguas tranquilas: cuando hay que hacer un cambio más tranquilo, como innovar, sin una presión (realidad interna).
Permanecen siempre en estabilidad y quiere anticiparse al cambio con tranquilidad, o sea, la misma organización decide el cambio.
Los cambios no son tan necesarios.

- TIPOS
ESTRUCTURALES:
cualquier modificación de las variables relativas a la estructura, como las relaciones entre superior y subordinado, los mecanismos de
coordinación, el empoderamiento de los empleados o el rediseño de los puestos de trabajo

TECOLOGICOS:
En base a la tecnología e innovación

DE PERSONAL:
modificaciones en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de individuos o grupos.
- Desarrollo organizacional (DO): término que se utiliza para describir los métodos de cambio enfocados en la fuerza laboral, así
como en la naturaleza y la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo.
Cada una de ellas busca provocar cambios en los empleados de las organizaciones y lograr que trabajen mejor en conjunto

- KEY: Antes de usar determinadas técnicas de DO para implementar cambios conductuales, sobre todo en naciones distintas,
deben asegurarse de estar tomando en cuenta las características culturales de esos países y determinar si las técnicas en cuestión
“tienen sentido para la cultura local”.

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MANEJO de la RESISTENCIA al cambio -- (pag 20)
La gente puede cambiar si se les presenta un beneficio

RAZONES para la resistencia

- La incertidumbre: el cambio remplaza lo conocido x lo incierto
- Los hábitos: hacemos las cosas x habito.
- Preocupaciones por alguna perdida personal: el cambio amenaza la inversión q hemos hecho en el estado actual de las cosas
- Creer que el cambio es incompatible con los obj e intereses de la org

TECNICAS para reducirla

- Educación y comunicación: informar sobre xq es lógico el cambio
- Participación: involucrar a los afectado por el cambio en la toma de decisiones
- Facilitación y apoyo: ayudar a lidiar con el temor y ansiedad acusados x este
- Negociación: dar algo de valor a cambio de su compromiso y reducción de la resistencia
- Manipulación y absorción: influir para que los apoyen
- Cohesión: amenazas o medidas correctivas contra opositores

Cuando utilizarlas: pag 22

TEMAS contemporáneos relativos al manejo del cambio

Cambios en la cultura organizacional
El hecho de que la cultura de una org esté caracterizada x factores +/- estables y permanentes, la predispone a ser muy resistente al
cambio.

Con el paso del tiempo, si una cultura determinada se convierte en una desventaja, los gerentes podrán hacer muy poco por
modificarla, sobre todo en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones más favorables, el efecto de los cambios tardará años en hacerse
evidente.

COMPRENSIÓN DE LOS FACTORES SITUACIONALES

Condiciones "favorables" que facilitan el cambio:

- Crisis drástica: Pueden debilitar el estatus quo y provocar que la gente comience a pensar en la relevancia de la cultura vigente
- Cambio de liderazgo: surgimiento de nuevo conjuntos de valores claves = percepción de mayor capacidad frente a las crisis
- La org es joven: menos arraigada a su cultura
- La org es pequeña: + sencillo comunicar los nuevos valores
- La cultura organizacional es débil

INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS EN LA CULTURA

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INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS EN LA CULTURA
Los miembros de la org no renunciarán fácilmente a los valores que comprenden y con los que han trabajado bien en el pasado
(pag 23 - sugerencias)

ESTRÉS en los empleados

Un entorno incierto, caracterizado por presiones de tiempo, crecientes cargas de trabajo, fusiones y reestructuraciones = empleados
agotados y estresados

- es la principal causa por la que la gente renuncia a sus empleos. Though, no todos se da cuenta.
- Es: Reacción adversa que presentan los individuos ante la presión excesiva a que se ven sometidos debido a demandas,
restricciones u oportunidades extraordinarias

- No siempre es malo, ya que puede hacer que uno se desempeñe a su más alto nivel
- el hecho de que las condiciones sean favorables para que éste ocurra no implica necesariamente que surgirá: se necesitan que: se
cumplan dos requisitos para que el estrés potencial se convierta en estrés real:
○ existir incertidumbre acerca del resultado
○ éste debe ser importante.

SINTOMAS dele estrés

FISICOS PSICOLÓGICOS
Cambios metabólicos, mayor frecuencia Insatisfacción en relación con el
cardiaca y respiratoria, presión arterial trabajo, ansiedad, irritabilidad,
más alta, dolor de cabeza y posibilidad aburrimiento y negligencia.
de sufrir ataques cardiacos.
CONDUCTUALES
Cambios en el nivel de productividad, ausentismo, rotación
laboral, cambios en los hábitos de alimentación, mayor
consumo de alcohol o tabaco, habla a gran velocidad,
movimientos nerviosos y desórdenes del sueño.

ESTRESORES : Factores que provocan estrés

Estresores Formas para reducirlo
ORGANIZA - demandas de la tarea: factores relacionados con el tr desempeñado: Nunca puede ser eliminado completamente de la
CIOANLES diseño del tr, condiciones laborales, aspectos físicos. vida de uno
Entre más dependencia hay entre las tareas de un empleado y las - Explicar realistamente las responsabilidades
que desempeñan los demás, mayor es el potencial de estrés y los objetivos del puesto de tr durante el
○ La autonomía tiende a reducirlo proceso de selección
- Mejorar la comunicación organizacional
- demandas del cargo: presión en función a su puesto específico: - Aumentar la probabilidad de participación
○ Conflictos del puesto de tr: Expectativas laborales difíciles de en la toma de decisiones
satisfacer
○ Sobrecarga del puesto de tr: Tener la obligación de realizar
más tr del que permite el tiempo
○ Ambigüedad del puesto de tr: Cuando las expectativas no son
comprendidas con claridad

- demandas interpersonales: presiones creadas x otros empleados

- estructura orgl: ej: reglas excesivas y falta de oportunidad en la
participación
- liderazgo orgl: el estilo utilizado por la supervisión
PERSONAL ○ Problemas familiares No lo puede controlar de forma directa
ES ○ Dificultades económicas - Consideraciones éticas: el gerente
○ Rasgos de personalidad involucrarse en la vida privada
○ Asesoramiento: hablar c/alguien
sobre ellos
○ Programas de admi de tiempo:
mejorar la organización personal
○ Programas de bienestar: adaptado a
las demandas de los trabajadores

IMPLEMENTACION EXITOSA DEL CAMBIO

Los GERENTES de todos los niveles esta involucrados en el proceso
Estrategias:

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 1. preparar a la organización para aceptar el cambio
Características :
○ Vínculos entre el presente y futuro
○ Aprendizaje = modo de vida
○ Estimulan y avalan mejoras y cambio en el día a día
○ Equipos diversos
○ Estimulan a desdecía
○ Receptivos de ideas que rompen con los moldes ("out of the box")
○ Integran la tecnología
○ Generan e incrementan la confianza
○ Concilian la permanencia y el cambio continuo
○ Respaldan la mentalidad emprendedora

2. desentrañar qué papel juegan ellos en el proceso

○ Son catalizadores y lideres del mismo

3. otorgar a empleados individuales una responsabilidad en el mismo.

○ Los empleados deben contribuir a su creación : como agentes de cambio: Busquen en su ejercicio cotidiano las
oportunidades de mejora y transformación que pueden ser puestas en práctica por individuos y equipos.

FOMENTO A LA innovación --- (pag 28)

CREATIVIDAD O INNOVACIÓN
- Creatividad : Capacidad de combinar ideas de una manera única o establecer relaciones inusuales entre ideas

- innovación : Convertir ideas creativas en productos o métodos de trabajo útiles

Las organizaciones innovadoras canalizan la creatividad para dar lugar a resultados útiles.

ENTORNO ADECUADO que contribuya a transformar los insumos o métodos de trabajo en innovadores

VARIABLES:
ESTRUCTURALES
- Estructuras orgánicas: (poco formal, poca
centralización y especificación)
- Abundancia de recursos
- Comunicación estrecha entre u.
- Mínima presión de tiempo
- Apoyo en iniciativas laborales y personales
CULTURALES RR. HH.
- Aceptación de la ambigüedad - Solido compromiso con la
- Tolerancia a las ideas utópicas capacitación y el desarrollo
- Pocos controles externos - Gran seguridad laboral
- Tolerancia al riesgo (aceptan los errores) - Personas creativas
- Tolerancia al conflicto
- Enfoque en los fines
- Enfoque en los sistemas abiertos
- Retroalimentación positiva

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 U 6 (cap 18) liderazgo
lunes, 6 de junio de 2022 18:34

LOS GERENTES COMO LIDERES

- Líder : Individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa
- liderazgo : Proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas
Todos los gerentes deberían ser lideres (dirigir es una de las 4 f de la admi)

TEORÍAS:
- RASGOS DEL LIDERAZCO
○ uni de Cambridge:
Aislar las características que distinguen a los lideres de los no. No se encontró un conjunto que este siempre.
OCHO rasgos asociados c/el liderazgo:
1. Dinamismo: slytherin traits: alto nivel de esfuerzo, ambiciosos, tienen iniciativa y energía
2. Deseo de dirigir: influir y dirigir a otros + asumir respo
3. Honestidad e integridad: relaciones de confianza + consistencia en lo que dicen
4. Confianza en si mismos: seguridad
5. Inteligencia: reunir, sintetizar e interpretar mucha info + ser capaces de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones
correctas.
6. Conocimientos importantes: estar bien informados tanto en gral como técnicos
7. Extroversión: vigorosos, activos, sociales y afectivos
8. Propensión a la culpa: sentido de respo sobre los repas

Key: interacciones de los líderes con los miembros de su grupo y los factores situacionales.
- rasgos adecuados aumentaba las probabilidades de que un individuo fuera un líder eficaz.
- Los investigadores se preguntaban si la clave estaba en algo único que hacían los líderes, es decir, en su conducta.

Teorías CONDUCTUALES del liderazgo

Teorías del liderazgo que identifican las conductas que distinguen a los líderes efectivos de los líderes no efectivos

UNIVERSIDAD DE IOWA
3 estilos:
○ Autocrático : autoridad centralizada : impone métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los
empleados
○ Democrático : participación, delegar autoridad , retroalimentación
○ Laissez - faire : total libertad en todo

Conclusión: El estilo de liderazgo democrático fue más efectivo, aunque estudios posteriores revelaron resultados mixtos

UNIVERSIDAD DE OHIO
2 dimensiones:
○ estructura de iniciación : Grado en que un líder define su participación y la de los miembros del grupo para el logro de las
metas
○ consideración : Grado en que las relaciones laborales de un líder se caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las
ideas y los sentimientos de los miembros del grupo
Conclusión: El líder alto-alto (gran consideración y gran estructura de iniciación) lograba un alto nivel de desempeño y satisfacción
en sus subordinados, pero no en todas las situaciones

UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
2 dimensiones:
○ Orientación a los empleados : hincapié en relaciones personales
○ Orientación a la producción : hincapié en aspectos de la tarea del puesto
Conclusión: Los líderes orientados a los empleados: relacionados con una alta productividad de grupo y mayor satisfacción laboral

REGILLA / PARRILLA GERENCIAL

5 estilos: utilizada para evaluar los estilos de liderazgo en una cuadricula de 2 dimensiones:
- Interés x la producción: interés del líder x cumplir c/su tr (horizontal)
- Interés x las personas: interés del líder x sus subordinados (vertical)
○ 1,1 : administración empobrecida (bajo interés x las personas y x la producción)
9,1 : administración de la tarea (gran interés x las personas y bajo x la producción)

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 ○ 9,1 : administración de la tarea (gran interés x las personas y bajo x la producción)
○ 5,5 : administración media (interés medio x ambos)
○ 1,9 : administración del club campestre (bajo interés x las personas y gran x la producción)
○ 9,9 : administración de equipo (gran interés x ambos)
Conclusión: Los líderes se desempeñaban mejor con un estilo 9,9

Teorías de CONTINGENCIA del liderazgo

MODELO DE FIEDLER
el desempeño efectivo de un grupo dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le
permitía tener control e influencia. Ya que el tipo de líder, según el, no se podía cambiar
3 dimensiones:
○ Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los empleados sienten por su líder; se califican como buenas o
malas.
○ Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas laborales; se califica como alta o baja.
○ Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como contratar, despedir, disciplinar,
ascender y dar aumentos de salario; se califica como fuerte o débil.
Conclusión:
○ Orientado a las treas: mejor desempeño en situaciones favorables y muy desfavorables
○ Orientado a la relación: mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables

TEORÍA DEL LIDERAZGO DE HERSEY Y BLANCHARD

4 estilos de liderazgo
○ Hablar (alta tarea-baja relación): El líder define los roles y toma decisiones.
○ Vender (alta tarea-alta relación): El líder dirige y proporciona apoyo
○ Participar (baja tarea-alta relación): El líder y los seguidores comparten la TD, el líder facilitación los tr y la comunicación.
○ Delegar (baja tarea-baja relación): El líder proporciona poca dirección y apoyo.

4 etapas de preparación (R) de los seguidores: + estilo utilizar x el líder

etapa Seguidor Estilo a utilizar x el líder
R1 incapaz, indispuesta a asumir responsabilidad y 0 confianza hablar y proporcionar instrucciones claras y específicas
en sí mismos
R2 incapaz, dispuesta a hacer las tareas laborales necesarias, Vender + alta orientación a la tarea y a la relación
motivados y carecen de las habilidades apropiadas
R3 capaz, indispuesta a realizar lo que el líder desea participar
R4 capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide delegar

MODELO DEL CAMINO HACIA LA META

House: creencia que los lideres efectivos eliminan las barricadas hasta el logro de las metas laborales de sus seguidores

Perspectiva CONTEMPORANEA / VANGUARDISTA del liderazgo

TEORÍA DEL INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO (TILM)
Plantea que los líderes crean círculos internos y círculos externos, y que los miembros del círculo interno tendrán mayores p untuaciones
de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral
○ Endogrupo: circulo interno
○ Exogrupo: circulo externo
El lider los clasifica al inicio, esta se mantiene a lo largo del tiempo

LIDERAZO TRNASFORMACIONAL-TRANSACCIONAL
2 tipos (no opuestos)
○ Transaccional: Guían o motivan a los seguidores para que trabajen hacia metas establecidas al intercambiar recompensas
por su productividad
○ Transformacional: estimula e inspira a los seguidores para que logren resultados extraordinarios.

LIDERAZO CARISMÁTICO-VISIONARIO
2 tipos
○ Carismático: entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en otros.
Características: tiene, articulan y se arriesgan para lograr su visión, sensibilidad ante el medioambiente y las
necesidades de los seguidores, y conductas que son excepcionales.
Visionario: habilidad de crear y articular una visión del futuro realista, creíble y atractiva que mejore la situación actual

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 ○ Visionario: habilidad de crear y articular una visión del futuro realista, creíble y atractiva que mejore la situación actual

LIDERAZO DE EQUIPO
GUIA del quipo
- 2 prioridades
○ Administrar los limistes externos del equipo
○ Facilitar el proceso de equipo
- 4 roles
○ Entrenador
○ Relación c/miembros externos
○ Administrador de conflictos
○ Solucionador de problemas

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