FORTIS Jaaroverzicht 2005 NL

Getting you there.
Jaaroverzicht 2005
Onze prestaties in 2005 Nettowinst 32% hoger
(in miljoenen EUR)
Weer een uitstekend jaar met sterke nettowinstgroei 4000
3.941
2005 2004 mutatie 3500
(pro-forma) 3000
2.995
2500
2.598
Resultatenrekening (in miljoenen EUR)
2.197
2000
Bankbedrijf:
1500
• baten 8.991 7.692 17%
1000
• bedrijfslasten -5.603 -5.344 5%
500
Verzekeringsbedrijf:
532
0
• bruto-instroom Leven 11.481 8.123 41%
2001 2002 2003 2004 2005
• bruto geboekte premies Niet-leven 4.775 4.636 3%
(IFRS) (IFRS)
• kosten -1.256 -1.310 -4%
Nettowinst exclusief het resultaat
op desinvesteringen 3.498 2.410 45%
Winst en dividend per aandeel
• Bankbedrijf 2.434 1.590 53%
stijgen verder (in EUR)
• Verzekeringsbedrijf 1.225 1.127 9%
Resultaat op desinvesteringen 443 585 -24%
3,5
Nettowinst 3.941 2.995 32%
3,0
3,07
Balans (in miljarden EUR) 2,5
2,35
Vorderingen op klanten 280,8 227,8 23% 2,0
2,01
Klantendeposito’s 181,5 164,7 10%
1,7
1,5
Eigen vermogen 18,9 15,3 23% 1,0
Totaal activa 729,0 614,1 19% 0,5
0,41
Beheerd vermogen 383,2 307,0 25% 0
2001 2002 2003 2004 2005
Financiële maatstaven
(IFRS) (IFRS)
Rendement op eigen vermogen 23,0% 21,6%
WPA Dividend*
Kosten-batenverhouding (Bankbedrijf) 62,3% 69,5%
Risicogewogen verplichtingen * Het dividend over het jaar 2005 is aan de Algemene
Vergaderingen van Aandeelhouders voorgelegd.
(Bankbedrijf, in miljarden EUR) 212,1 172,4 23%
Tier 1 ratio (Bankbedrijf) 7,4% 8,3%
Rendement op eigen vermogen
Totale solvabiliteitsratio (Bankbedrijf) 10,5% 11,6%
23% (in %)
Combined ratio (Verzekeringsbedrijf) 96,0% 99,3%
Aandeelinformatie (in EUR) 25

Per aandeel:
23
20
21,6
19,3
• nettowinst (WPA) 3,07 2,35 31%

17,9
15
• dividend 1,16 1,04 12% 10
• eigen vermogen 14,75 11,97 23% 5
4,3
Koers van het aandeel (einde periode) 26,92 20,36 32% 0

Dividendgerechtigde aandelen 2001 2002 2003 2004 2005
(in miljoenen, einde periode) 1.301 1.301 0% (IFRS) (IFRS)
Marktkapitalisatie (in EUR miljard) 35,0 26,5 32%
Medewerkers (einde periode)

Sterke solvabiliteit (in miljoenen EUR)
FTE’s 54.245 48.859 11%
• Bankbedrijf 41.162 35.922 15%
25000
• Verzekeringsbedrijf 13.083 12.937 1%
20000
Aantal medewerkers 57.088 50.846 12%
23.126
15000
20.052
18.474
17.567
19.194
De jaarrekening van Fortis voor 2005 is voor het eerst opgesteld in overeenstemming met de International
10000
Financial Reporting Standards (IFRS), inclusief de International Accounting Standards and Interpretations
per 31 december 2005 zoals aangenomen door de Europese Unie. Fortis past met ingang van 2005 hedge 5000
accounting toe om de onderliggende economische realiteit weer te geven en hiermee de volatiliteit in de
0
verslaglegging te beperken. Hierdoor, en in overeenstemming met IFRS, heeft Fortis hedge accounting niet
met terugwerkende kracht toegepast op de cijfers voor 2004. Voor vergelijkingsdoeleinden heeft Fortis 2001 2002 2003 2004 2005
echter een pro-forma resultaat voor 2004 gepubliceerd, waarin rekening wordt gehouden met de bestaande
(IFRS) (IFRS)
hedging-strategieën. Tenzij anders vermeld, hebben alle verwijzingen naar 2004 in dit Jaaroverzicht derhalve
betrekking op pro-forma cijfers die niet door de externe accountant zijn gecontroleerd. Netto Door Fortis
Zie de begrippenlijst voor een definitie van de gebruikte financiële maatstaven. kernkapitaal gehanteerd minimum
De businesses van Fortis
Kerncijfers (in miljoenen EUR) Profiel
Retail Banking 2005 2004 Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren en kleine
Baten 4.194 3.552 ondernemingen. Zes miljoen klanten in de Benelux en Turkije maken nu
pag. 26
Kosten -2.758 -2.557 gebruik van de geïntegreerde banken verzekeringsdiensten van Fortis.
Nettowinst 862 541
2005 Beheerd vermogen In Frankrijk en Polen specialiseert de business zich in financieel advies
(EUR mld.) 111 90 voor het bedrijfsleven.
Kosten-batenverhouding 65,8% 72,0%
Operating leverage 10,2% n.b.
Nettowinst- FTE’s (einde periode) 14.186 14.509
bijdrage1: 23%
Merchant Banking 2005 2004 Merchant Banking biedt adviesdiensten en financiële oplossingen die
Baten 2.308 1.748 zijn toegesneden op de institutionele en zakelijke klanten van Fortis.
pag. 32
Kosten -1.327 -1.253
Nettowinst 1.008 467 De business combineert de leidende positie in de Benelux met een
2005 Kosten-batenverhouding 57,5% 71,7% sterke aanwezigheid op de Europese en wereldmarkt op het gebied
Operating leverage 26,2% n.b. van gestructureerde kredieten en grondstoffen-, scheepvaart- en
FTE’s (einde periode) 4.159 3.908 projectfinanciering.
Nettowinst-
bijdrage1: 27%
Commercial & Private 2005 2004 Via het geïntegreerde netwerk van Business Centres in Europa biedt
Baten 2.088 1.842 Commercial Banking een scala van financiële diensten aan middelgrote
Banking
Kosten -1.289 -1.115 ondernemingen die internationaal actief zijn. Hierdoor kunnen klanten
pag. 36 Nettowinst 460 491 terecht bij één aanspreekpunt: de Global Relationship Manager.
2005 Beheerd vermogen
(EUR mld.) 70 52 Private Banking biedt daarnaast geïntegreerde wereldwijde ALM-oplossingen
Kosten-batenverhouding 61,7% 60,5% aan particulieren en hun bedrijven en adviseurs.
Operating leverage -2,3% n.b.
Nettowinst- FTE’s (einde periode) 6.119 5.419
bijdrage1: 13%
Insurance Belgium 2005 2004 Insurance Belgium bestaat uit FB Verzekeringen (bankverzekeren) en
Bruto-instroom: Fortis AG (distributie via onafhankelijke tussenpersonen).
pag. 40
• Leven 5.280 4.300
• Niet-leven 1.164 1.097 De business hanteert een multi-channel strategie, waarbij polissen in
2005 Kosten -348 -344 Leven en Niet-leven worden aangeboden aan particulieren en het midden-
Nettowinst 488 472 en kleinbedrijf (KMO).
Combined ratio (Niet-leven) 97% 98% Collectieve levens- en zorgverzekeringen en pensioenproducten voor
Nettowinst- FTE’s (einde periode) 5.003 5.172 grote ondernemingen worden via Fortis Employee Benefits aangeboden.
bijdrage1: 13%
Insurance Netherlands 2005 2004 Insurance Netherlands bestaat uit Fortis ASR en vier specialistische
Bruto-instroom: verzekeraars.
pag. 44
• Leven 2.635 2.542
• Niet-leven 1.969 2.086 Fortis ASR is een grote algemene verzekeraar die naast een scala van
2005 Kosten -556 -514 levens- en schadeverzekeringen ook hypotheek- en spaarproducten biedt
Nettowinst 533 449 aan bedrijven en particulieren.
Combined ratio (Niet-leven) 92% 98% De vier specialisten bieden inkomensverzekeringen, beleggingsgerelateerde
Nettowinst- FTE’s (einde periode) 4.652 4.809 verzekeringen, reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen.
bijdrage1: 15%
Insurance International 2005 2004 Insurance International maakt optimaal gebruik van zijn bestaande expertise
Bruto-instroom2: in distributie, operationele dienstverlening en producten en heeft voet
pag. 48
• Leven 3.567 1.222 aan de grond gekregen in geselecteerde Europese en Aziatische landen.
• Niet-leven 1.642 1.424 De producten worden via een aantal kanalen, waaronder banken, verkocht.
2005 Kosten -353 -250
VK: Niet-leven zowel rechtstreeks als via netwerk van tussenpersonen
Nettowinst 202 129
en affinity-groepen. Luxemburg: voornamelijk levensverzekeringen via
tussenpersonen en bankallianties. Frankrijk: levensverzekeringen via
Combined ratio (Niet-leven) 100% 102%
tussenpersonen en eigen verzekeringsagenten. Spanje, Portugal en
FTEs2 (einde periode) 3.428 2.955
Maleisië succesvolle joint ventures met lokale bankpartners. Thailand en
China: joint ventures met sterke lokale partners en multi-channel distributie.
Nettowinst-
bijdrage1: 6% Fortis Corporate Insurance (gevestigd in de Benelux) maakt ook deel uit
van Insurance International.
1 2
Exclusief Algemeen. Overig Bankbedrijf: 3% Exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen
Strategie Marktpositie Belangrijkste ontwikkelingen in 2005
• Klanttevredenheid vergroten door maatwerk in • Marktleider in de Benelux – een van de rijkste • Meer online banking in België dan kantoorbezoek
dienstverlening en prijsstelling regio’s van Europa • Versterkte focus op winstgevende hypotheken en
• Distributie en cross-selling verbeteren ten - nummer 2 in financiële retaildiensten kleine ondernemingen in Nederland
behoeve van hogere verkoopproductiviteit - grootste uitgever van creditcards • Proactieve aanpak in Luxemburg aan expats en
• Consumentenkrediet ontwikkelen door • Vier miljoen creditcardhouders in de Benelux vermogende Duitse klanten
bestaande netwerken internationaal uit te en Turkije • Recordvolume beheerd vermogen
bouwen • Acquisitie van Disbank, de zevende particuliere bank
• Retailportefeuille geleidelijk herschikken door te van Turkije
richten op snelgroeiende markten • Europees groeiplatform opgezet voor consumenten-
krediet, versterkt door de overname van Von Essen
Bank in Duitsland
• Gerichte groei nastreven door gebruik te maken • Marktleider in de Benelux • Cross-selling verder versterkt door gecoördineerde
van bestaande relaties met belangrijke klanten • Sterke positie in bepaalde producten en benadering van klanten
en sterke producten diensten • Belangrijke activiteiten ontwikkeld in niches zoals
• Op kansen in de Verenigde Staten en Azië • Wereldwijde of regionale deskundigheid in een scheepvaart en grondstoffen
inspelen door grote klanten te volgen en gebruik aantal snelgroeiende sectoren • Fortis kreeg vaste voet in effectenfinanciering,
te maken van bestaande deskundigheid • Private equity-portefeuille van ruim EUR 1 miljard energie, CO2-handel en andere innovatieve activiteiten
• De solide risicobeheersing en gedisciplineerde • Acquisitie van het in Chicago gevestigde clearingbedrijf
kostenbeheersing verder verbeteren O’Connor & Co. Klanten hebben nu toegang tot
wereldwijde clearingdiensten
• (Advies)diensten verlenen aan vermogende • Vooraanstaande speler in de markt voor • Zeven nieuwe Business Centres in de Europese Unie
particulieren, ondernemers en managers middelgrote ondernemingen in de Benelux met (waaronder drie in nieuwe landen), twee in China en
• Europees marktleider worden in grensoverschrijdende activiteiten 12 in Turkije
grensoverschrijdende oplossingen voor • 114 Business Centres in Europa en 2 in China • Strategische alliantie in private banking zonder
ondernemingen én ondernemers • In de top 5 van Europese grensoverschrijdende wederzijds aandelenbelang met de op een na
• Voorsprong op concurrenten behouden door leasing- en factoringbedrijven grootste bank van India, ICICI
gespecialiseerde financiële dienstverlening • Marktleider wereldwijd in trustactiviteiten en • Acquisitie van Dryden Wealth Management en
verder te ontwikkelen zakelijke dienstverlening Atradius Factoring
• Performance verbeteren en kosten verlagen • Topspeler in private banking: nummer 7 in • Nieuw kantoor in Dubai biedt vermogensbeheer-
West-Europa en nummer 11 wereldwijd diensten in het Midden-Oosten en Zuid-Oost Azië
• Versterken van leiderschapspositie in banken • Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in • Samenwerking met Bank van De Post goed van start
verzekeringskanalen Leven en nummer 2 in Niet-leven • Aantal geassocieerde deelnemingen in zorgportefeuille
• Blijven richten op innovatieve producten en • Vooraanstaande positie in groeiende markt sinds 2004 bijna verdubbeld
diensten voor Collectief Leven en pensioenen • Uitgeroepen tot beste algemene verzekeraar voor het
• Uitstekende relatie met tussenpersonen • Grootste vastgoedbeheerder in België derde jaar op rij in onafhankelijk onderzoek onder
voortzetten 600 tussenpersonen door ICMA
• Penetratie en cross-selling in bankverzekeren • Integratie Fortis AG en FB Verzekeringen ligt op
vergroten schema
• Kostenefficiëntie verder verhogen en synergieën
maximaliseren
• Distributie voornamelijk via onafhankelijke • Derde verzekeraar van Nederland • Drie algemene verzekeraars (AMEV, Stad Rotterdam,
tussenpersonen; daarnaast via eigen • Leidende positie in Individueel Leven en Niet- Woudsend) samengevoegd tot Fortis ASR. Introductie
verzekeringsagenten, op commissiebasis leven, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, nieuw merk in oktober
werkende consultants en bankkantoren van en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen • Straight-through processing beschouwd als beste
Fortis en uitvaartverzekeringen) op de markt
• Richt zich voornamelijk op winstgevende groei in • Insurance Netherlands dankzij beleggingsbeleid • Intensievere samenwerking op het gebied van
levens- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, de grootste Nederlandse particuliere bankverzekeren met bankbedrijf van Fortis
pensioenen, bankverzekeren en assurfinance grondbezitter • Goede scores in tevredenheidsonderzoek onder
• De specialistische verzekeraars richten zich tussenpersonen
meer op hun kernmarkten
• Gebruikmaken van huidige marktpositie en • Marktleider in bankverzekeren (Spanje, Portugal, • Geslaagde integratie van Millenniumbcp Fortis
inspelen op mogelijkheden voor product-/ Maleisië, Luxemburg) • Acquisitie van het Britse OutRight en Affinity Solutions
marktcombinaties om de winstgevendheid te • Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK in de snelgroeiende affinity-sector
vergroten • Niet-leven voor middelgrote en grote • Door verwerving van MNIH werd Mayban Fortis een
• Benutten van bestaande deskundigheid op het ondernemingen: sterke positie in de Benelux vooraanstaande multi-channel verzekeraar in Maleisië
gebied van verzekeren om op internationale dankzij geïntegreerde aanpak • Sterke prestatie van Fortis Corporate Insurance,
markten positie te versterken • Zesde levensverzekeraar in China en die van Fitch een A+ rating kreeg
• Geselecteerde nieuwe markten betreden in nummer 6 in Thailand. Marktleider in Maleisië
Europa en Azië, alleen of met solide lokale in nieuwe premies Individueel Leven
partners • Vergunning voor heel China
• Nadruk op multi-channel distributie met
voorwaartse distributie-integratie in nieuwe en
bestaande markten
1
Dromen en ambities
Iedereen heeft dromen en ambities. En allemaal willen wij slagen in het leven, zowel
zakelijk als privé, op zoek naar verwezenlijking van de eigen unieke plannen en ideeën.
Voordat u op weg gaat, moet u echter eerst goed nadenken over uw koers. Dat
vergt enige planning, maar het is zeker de moeite waard als u beseft dat u op de
goede weg bent.
Getting you there

Met een goede gids wordt het een stuk makkelijker om daar te komen waar u heen
wilt. Een gids die u aanmoedigt en prikkelt. Niet alleen als u de gebaande paden
bewandelt, maar ook op moeilijkere routes.
Wij willen graag die gids zijn. Fortis is een financiële partner die de route op weg
naar de verwezenlijking van uw dromen als geen ander kent. Een partner die van
nature optimistisch is en altijd bereid is een stap verder te gaan. Die plaatsen kent
waar u misschien zelf niet zou gaan kijken. En die precies op het juiste moment een
advies geeft waar u iets aan heeft.
‘Getting you there’. Fortis weet er alles van. Succes betekent het vergroten, beheren
en bewaken van uw vermogen. Welke route u ook neemt en waar u ook heen gaat,
u zult versteld staan van wat Fortis voor u kan betekenen.
Dromen van een gelukkig en verzekerd pensioen. Wie doet dat niet? Misschien maakt u wel die wereldreis waar
u niet eerder tijd voor had. Of u gaat op pianoles.
Het probleem is dat veel mensen zo weinig aandacht besteden aan hun pensioen. De meeste mensen met een baan
denken dat hun pensioen wel in orde zal zijn en maken zich er verder niet druk over.
Wij bij Fortis weten als geen ander hoe wij onze klanten moeten voorbereiden op de dag dat zij hun actieve
loopbaan afsluiten. Onze Belgische klanten hebben nu al online toegang tot informatie over de geschatte
waarde van hun pensioen. En zodra ze hebben uitgerekend hoeveel kapitaal ze nodig hebben om hun huidige
levensstandaard ook na hun pensionering in stand te houden, kunnen ze gebruikmaken van onze flexibele
pensioenproducten. Deze unieke combinatie van zekerheid en een hoog potentieel rendement is precies wat ze
nodig hebben om hun toekomstdromen te verwezenlijken.
Het Franse concern Haulotte is de op twee na grootste producent van hoogwerkers en hef- en hijsapparatuur
ter wereld. Bij Chief Operating Officer Alexandre Saubot bestaat geen enkele twijfel over de richting die de
onderneming op wil: “Net als alle andere bedrijven die op een derde plaats staan, willen ook wij de nummer
twee worden. En als wij nummer twee zijn, willen wij de nummer één worden.”
Haulotte is over de hele wereld actief en heeft dus ook in elke markt een goede bank nodig. Een bank zoals
Fortis. “Wij hebben wereldwijd 15 dochterondernemingen,” zegt Saubot. “Als je dan in alle landen kunt werken
met een en dezelfde bank biedt dat enorme voordelen. Als wij in een nieuwe markt starten, hoeven wij Fortis
niet telkens uit te leggen wie wij zijn en wat wij doen.”
Maar de samenwerking tussen Haulotte en Fortis gaat nog verder. Fortis biedt ook de klanten van Haulotte
in de Benelux, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland, Polen en Spanje diensten op het gebied van
financiering en leasing. “Wij zijn met Fortis de juiste weg ingeslagen,” zegt Saubot. “En wij zijn zeer tevreden
over de oplossingen die Fortis biedt.”
Steeds meer klanten van Fortis zijn op zoek naar een beter evenwicht tussen werk en privé. Ook overheden
spelen daar nu meer op in. Zo zijn er in Nederland fiscaal aantrekkelijke mogelijkheden voor mensen die sparen
voor ouderschaps- of zorgverlof, een sabbatical of vervroegd pensioen.
Dit zijn prima initiatieven. Dat vindt Fortis ook. Daarom zijn wij in Nederland afgelopen najaar gestart met onze
nieuwe Levensloop Balansrekening. Het is een flexibele, aantrekkelijke spaarrekening waarmee het net dat
beetje makkelijker wordt om de toekomst te plannen. En om een beetje meer ruimte te maken voor de dingen
die er echt toe doen.
2 Fortis Jaaroverzicht 2005
In 2005 gerealiseerde
strategische initiatieven
De nieuwe strategie die wij begin 2005 hebben geïntroduceerd, dichter bij het doel om een toonaangevende leasemaatschappij
draait om drie strategische assen en op alle drie de terreinen hebben in Europa te worden.
wij in 2005 diverse initiatieven ontplooid. • Fortis nam een meerderheidsbelang van 93,3% in Disbank,
de zevende particuliere bank van Turkije. Dat gebeurde in twee
Impuls aan autonome groei door grotere focus op de klant stappen, waarvan de eerste in juli werd genomen. De totale
• Retail Banking verruimde de openingstijden van de kantoren in kosten van de overname bedroegen EUR 987 miljoen. Disbank
België en Nederland om meer flexibiliteit te bieden. behoudt zijn notering aan de beurs van Istanbul.
• ‘Fortis House’, een nieuw Europees bedrijfsmodel, werd ontwikkeld. • In september nam Fortis OutRight over. OutRight is een
In dit concept zijn teams van Commercial Banking en Private toonaangevende aanbieder van particuliere verzekerings-
Banking samengevoegd ten behoeve van een grote groep onder- producten in het Verenigd Koninkrijk. In december volgde de
nemers die hun zakelijke en persoonlijke bankzaken het liefst on- acquisitie van Affinity Solutions, een financieel adviesbureau
derbrengen bij één financiële dienstverlener met één totaalpakket. gespecialiseerd in de Britse markt voor affinity-marketing.
• De samenvoeging van Fortis AG en FB Verzekeringen in België • In oktober werd Dryden Wealth Management overgenomen voor
werd aangekondigd. Dit proces wordt in de eerste helft van 2006 een bedrag van EUR 84 miljoen. Dryden biedt vermogensbeheer
afgerond. Het nieuwe bedrijf – Fortis Insurance Belgium – wordt aan zowel particuliere als institutionele klanten.
de grootste verzekeraar van België. • Mayban Fortis, een Maleisische joint venture met Maybank,
• Fortis ontwikkelde een uniform en consistent beleid ten aanzien nam Malaysia National Insurance Holdings over.
van de financiering van en beleggingen in de defensie-industrie. • In november werd de kredietverzekeraar Atradius Factoring
Het gaat hierbij onder andere om een specifieke houding ten overgenomen. Zij wordt geïntegreerd in Fortis Commercial
aanzien van controversiële wapens. Finance en start binnenkort onder de naam Fortis. Daarnaast
• MeesPierson startte in Nederland een joint venture voor duur- tekenden Fortis en Atradius zelf een zakelijke overeenkomst voor
zaam vermogensbeheer voor onder andere liefdadigheids- gebruikmaking van elkaars Europese distributienetwerk.
instellingen, stichtingen en maatschappelijke organisaties. • Merchant Banking tekende in november een overname-
overeenkomst met O’Connor & Co. Deze is gevestigd in Chicago
Grotere aandacht voor activiteiten buiten de Benelux en levert clearingdiensten aan de Amerikaanse aandelen-, futures-
• Commercial & Private Banking opende negen nieuwe Business en optiemarkten. De overname werd in februari 2006 afgerond.
Centres en, dankzij de overname van Disbank, nog eens twaalf in • Retail Banking kondigde in december de overname aan van de
Turkije. Trust opende nieuwe kantoren in de Verenigde Arabische in consumentenkrediet gespecialiseerde Duitse Bank Von Essen
Emiraten (VAE), Rusland en Polen. KG Bankgesellschaft.
• Fortis ging in juli een strategische alliantie zonder wederzijds aan-
delenbelang aan met ICICI Bank, de op een na grootste bank van Overige initiatieven
India. De samenwerking betreft het verlenen van diensten op het • Uit de ‘Accountability Ratings’ van denktank AccountAbility en
gebied van vermogensbeheer aan niet in India woonachtige Indiërs. consultancy csrnetwork bleek dat Fortis in 2005 de sterkste
• Merchant Banking opende twee kantoren in Noord-Amerika (in stijger van de Fortune Global 100 index was.
Calgary en San Francisco). • Fortis verkocht in januari via een secundaire plaatsing 27,2 miljoen
• Fortis ontving in oktober een bankvergunning in de VAE. Het aandelen Assurant, Inc. De verkoop leverde een winst van
nieuwe kantoor in Dubai kan klanten in het Midden-Oosten en EUR 0,23 miljard op. Tegelijkertijd werd een verplicht conver-
Zuid-Oost Azië nu een compleet dienstenpakket voor vermogens- teerbare obligatielening uitgegeven op de resterende aandelen
beheer aanbieden. Assurant, Inc.
• Fortis ontving in China een vergunning voor het beheer van • In augustus werd bekendgemaakt dat Belgolaise, de Fortis-
pensioenfondsen. dochter met bankactiviteiten in Afrika ten zuiden van de Sahara,
geheel volgens de strategie en bedrijfsstructuur van Fortis zal
Benutten van mogelijkheden voor niet-autonome groei worden gereorganiseerd en dat het desinvesteringsplan voor het
• In januari nam Fortis een belang van 51% in Millenniumbcp Fortis, Afrikaanse netwerk zou worden voortgezet.
een joint venture met Banco Comercial Português. Het ging hierbij • Uitkering interim-dividend met ingang van 2005.
om een bedrag van EUR 514 miljoen. Millenniumbcp Fortis is de • In het vierde kwartaal kregen de algemene verzekeraar van
grootste bankverzekeraar van Portugal. Fortis in Nederland, Banque Générale du Luxembourg en Disbank
• Fortis Lease nam voor EUR 32 miljoen Austria Finanza en in Turkije allemaal de naam Fortis.
Austrolease over. Hierdoor komt Fortis Lease weer een stap
3
Inhoudsopgave
Profiel Bericht van de Raad van Bestuur 5
Fortis is een internationale fi nanciële dienstverlener
op het gebied van bankieren en verzekeren. Ambitieus en toegewijd 8
Zij biedt haar particuliere, zakelijke en institutionele
klanten een totaalpakket van producten en
diensten via de eigen kanalen, en via het Bestuursverslag 16
verzekeringsintermediair en andere partners.
Accountantsmededeling 25
In retailbanking is Fortis markt leider in de Benelux,
een van de welvarendste regio’s van Europa. Retail Banking 26
Voortbouwend op die leidende positie, heeft
Fortis in heel Europa een geïntegreerd netwerk
ontwikkeld dat geavanceerde dienstverlening Merchant Banking 32
biedt aan internationaal actieve ondernemingen.
Dankzij haar deskundigheid in nichemarkten zoals
fondsenadministratie, scheepvaart, grondstoffen Commercial & Private Banking 36
en export- en project fi nanciering is Fortis in deze
markten regionaal of zelfs wereldwijd uitgegroeid Insurance Belgium 40
tot een speler van formaat. Haar expertise in het
banken verzekeringswezen heeft zij ook met
succes ingezet in de groeimarkten van Europa en Insurance Netherlands 44
Azië. Fortis is marktleider in bankverzekeren in
Spanje en Portugal.
Insurance International 48
Met een marktkapitalisatie van EUR 39 miljard Sterk risicobeheer 54

(28 februari 2006) behoort Fortis tot de twintig
grootste fi nanciële instellingen van Europa.
De sterke solvabiliteit, de aanwezigheid in 50 Duurzaam ondernemen 62
landen en de toewijding en het professiona lisme
van haar 57.000 medewerkers stellen Fortis in Dynamische corporate governance 64
staat om mondiale kracht te combineren met
lokale fl exibiliteit.
Aandeelhoudersinformatie 75
Begrippenlijst 79
Waar kunt u ons vinden? 83
De Jaarrekeningen 2005 zijn als aparte uitgave verkrijgbaar.

Jean-Paul Votron (CEO) en Maurice Lippens (Voorzitter)

5
Bericht van de Raad van Bestuur
Voor Fortis was 2005 het begin van een nieuw tijdperk: het was het eerste volledige
jaar van CEO Jean-Paul Votron. En het waren twaalf spannende maanden, die Onze ambitie: uitgroeien
voor de Raad van Bestuur begonnen met het herdefiniëren van de ambities van de
onderneming en het ontwikkelen van een nieuwe strategie.
tot een Europese
financiële topinstelling
Fortis is een dynamische onderneming. Ze bestaat pas vijftien jaar, maar rust op
fundamenten die al bijna drie eeuwen oud zijn. Na een periode van herstructurering Concurrentie en consolidatie nemen hand
beschikken wij over een goed uitgebalanceerde portefeuille van zes stevig gepositio- over hand toe in de Europese financiële
neerde businesses. Wij hebben het afgelopen jaar goed gepresteerd dankzij sterke sector. Wij zijn ervan overtuigd dat Fortis in
autonome groei die werd versneld door overnames. Hierdoor verkeren wij in een nog een uitstekende positie verkeert om binnen
betere positie dan voorheen om te blijven groeien in heel Europa. die omgeving winstgevend te groeien en
de concurrentiepositie te versterken door
Wij willen die ambitie verwezenlijken door selectieve groei, door verbetering van de optimale inzet van onze deskundigheid in
operating leverage en door ons te richten op die activiteiten waarin wij ons onder- bankieren en verzekeren.
scheiden. Net als alle andere financiële dienstverleners heeft ook Fortis te maken met
aanhoudende verschuivingen in de Europese banken verzekeringswereld, grotere
concurrentie en een sterkere vraag van klanten naar topproducten en operationele
efficiëntie. Door te anticiperen op deze ontwikkelingen en ons productaanbod Sterke punten van Fortis
voortdurend hierop af te stemmen, zullen wij ook in de toekomst onze ambitie kunnen
waarmaken. • Een van de grootste financiële
instellingen voor bankieren en
Grotere winstgevendheid verzekeren in de Benelux
De kracht van Fortis ligt in het marktleiderschap in de Benelux. Dat is het fundament • Meervoudige distributiekanalen
waarop wij verder bouwen om onze concurrentiepositie te bestendigen en te • Bewezen vermogen tot waarde-
verbeteren en om uit te groeien tot een van de financiële topinstellingen van Europa. creatie door middel van grens-
overschrijdende bundeling van
Wij hebben onszelf ten doel gesteld de winst per aandeel in de periode 2005-2009 bankactiviteiten en een sterk
gemiddeld met minstens 10% per jaar te laten stijgen. Die stijging willen wij vooral bankverzekeringsmodel
bewerkstelligen door middel van autonome groei en het betreden van nieuwe markten. • Uitstekende relatie met het
Waar nodig versnellen wij de groei door weloverwogen overnames. Door de nadruk intermediair
te leggen op Europa en selectief te groeien in Azië en Noord-Amerika willen wij het • Goede staat van dienst op het
aandeel van de buiten de Benelux gegenereerde nettowinst vergroten van 15% in gebied van joint ventures voor het
2004 tot 30% in 2009. Tegelijkertijd streven wij ernaar om de operating leverage in de verzekeringsbedrijf
periode 2005-2009 op ten minste 250 basispunten te houden. Dit om ervoor te zorgen • Uniek, geïntegreerd grensover-
dat de baten sterker groeien dan de lasten terwijl wij investeren in de groei van Fortis. schrijdend distributienetwerk gericht
op middelgrote ondernemingen en
Realiseren van onze doelstelling geavanceerde dienstverlening op
Onze strategie om uit te groeien tot een vooraanstaande Europese financiële instelling is het gebied van private banking
glashelder. Wij streven naar winstgevende groei van onze banken verzekeringsactivi- • Vermogen om binnen de eigen
teiten door ons te richten op Europa en specifieke markten in Azië en Noord-Amerika. internationale bankactiviteiten winst-
gevende nichemarkten te ontwikkelen
Tegelijkertijd moeten wij de prestaties en samenhang binnen Fortis blijven waarborgen. • Breed gediversifieerde activiteiten-
Dat betekent dat wij onze zes businesses effectieve ondersteunende diensten moeten portefeuille
bieden en moeten zorgen voor strak risicobeheer en compliance. • Strikte kostenbeheersing
• Hoge ratings en sterke solvabiliteit
Fortis zal als groeiende internationale organisatie blijven werken aan het uitdragen van Wij zijn klantgericht
een sterke, uniforme identiteit, niet alleen binnen het eigen concern maar ook in de
markten waarin wij actief zijn. Hiermee geven wij invulling aan ons thema ‘Act as One’.
als nooit tevoren,
Zo zijn wij gestart met een opvallende internationale advertentiecampagne en hebben liggen goed op
wij met succes een groot aantal activiteiten en overgenomen bedrijven geïntegreerd en
omgedoopt tot Fortis.
schema met onze
groeistrategie en
Focus op de klant
Als wij willen slagen, moeten wij ons in eerste instantie richten op onze klanten. Alles
overtreffen onze
begint en eindigt met ons vermogen hun doel te realiseren. Daarom proberen wij eigen financiële
voortdurend te achterhalen wat zij willen om vervolgens aan hun behoeften te voldoen.
doelstellingen.
Wij waren de eerste financiële instelling die ontdekte dat er bij middelgrote onder-
nemingen een complexe en groeiende vraag naar grensoverschrijdende banken
verzekeringsdiensten was. Bij het voldoen aan die vraag signaleerden wij bovendien
dat de eigenaren van die ondernemingen in feite behoefte hadden aan goed beheer
van zowel hun zakelijke als hun persoonlijke financiële zaken. Wij hebben onze
organisatie daarop aangepast en hebben Fortis gepositioneerd als financiële dienst-
verlener voor onderneming én ondernemer. Dat blijkt uit het ‘Fortis House’. Dit nieuwe
concept, waarmee wij alle voor deze klanten noodzakelijke diensten onder één dak
samenbrengen, wordt momenteel in heel Europa geïntroduceerd.
Ook andere klanten willen meer dan alleen klassieke banken verzekeringsproducten.
Daarom ontwikkelen wij oplossingen waarmee wij het vermogen van onze klanten kunnen
vergroten en beschermen en waarmee wij hen toegang bieden tot diverse banken
verzekeringskanalen en tussenpersonen. In België heeft dit bankverzekeringsmodel
zijn nut inmiddels bewezen, zodat het ook in andere landen kan worden ingevoerd.
Tegelijkertijd hebben wij voor onder andere de Nederlandse markt een ‘assurfinance’-
model ontwikkeld waarbij bankproducten worden verkocht via tussenpersonen.
Een derde voorbeeld van hoe wij met succes hebben ingespeeld op veranderende
behoeften in de markt is onze optimale bereikbaarheid voor Belgische particuliere
klanten. Zij hebben 24 uur per dag, 7 dagen per week toegang tot onze online en
telefonische bankdiensten en kunnen van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat gebruik-
maken van onze ‘Selfbank’-terminals. Begin 2006 hadden wij in België al één miljoen
online klanten. Om hen nog beter van dienst te kunnen zijn, zullen wij blijven investeren
in onze geavanceerde diensten voor internetbankieren.
Met andere woorden: onze klanten spelen een sleutelrol in onze bedrijfsstrategie en
vormen de basis voor onze toekomstige groei.
Sterke prestaties in 2005

Uit onze uitstekende resultaten blijkt dat wij goed op weg zijn naar de verwezenlijking
van onze strategische doelen. Exclusief de resultaten op desinvesteringen steeg de Kernpunten Fortis-strategie
nettowinst met 45% tot EUR 3,5 miljard. Deze stijging kan worden toegeschreven aan
de sterk gestegen commerciële activiteiten van onze businesses, ondersteund door • Focus op de klant
goed presterende kapitaalmarkten en gunstige marktomstandigheden. • Winstgevende groei van onze
banken verzekeringsactiviteiten
Autonome groei blijft voor ons prioriteit nummer één. In die zin boekten wij in 2005 • Nadruk op Europa en selectieve
uitstekende resultaten met onder andere een recordproductie hypotheken in België, groei in Azië en Noord-Amerika
een aantal geslaagde commerciële campagnes bij levensverzekeringen (een bruto- • Versterking van de groei door
instroom van 41%) en een aanzienlijke netto-instroom bij het voor rekening van derden effectieve ondersteunende
beheerd vermogen (EUR 18 miljard, waardoor het totaal op EUR 164 miljard kwam). diensten, strak risicobeheer en
strikte compliance
Verder zijn onze plannen vorig jaar versneld doordat wij diverse kansen voor niet- • Eén sterk internationaal merk
autonome groei hebben aangegrepen, nadat wij ze eerst aan de strengste investerings-
Bericht van de Raad van Bestuur 7
criteria hadden onderworpen. De belangrijkste voorbeelden hiervan zijn de overname

van Disbank in Turkije (opereert sinds november 2005 onder de naam Fortis), Dryden
Wealth Management en OutRight in het Verenigd Koninkrijk, O’Connor & Co. in de VS
en Von Essen KG Bankgesellschaft in Duitsland. Deze overnames sluiten aan bij onze
strategische doelstelling van uitbreiding van de internationale activiteiten en een meer
evenwichtige geografische samenstelling van onze bedrijfsportefeuille.
Niet alleen deed ons aandeel het beter dan de markt, wij keerden ook EUR 2 miljard aan
dividenden uit (inclusief een nieuw interim-dividend) aan onze aandeelhouders. Vanwege
deze goede financiële resultaten in 2005 zal de Raad van Bestuur tijdens de Algemene
Vergaderingen van Aandeelhouders op 31 mei 2006 voorstellen om een dividend in
contanten van EUR 1,16 (+12%) uit te keren.
Routekaart naar winstgevende, duurzame en beheerste groei

Wij zijn buitengewoon trots op de goede prestaties van Fortis in 2005. En ook onze
stakeholders hebben in dat succes kunnen delen. Maar dat wil niet zeggen dat wij achter- Wij zijn vastbesloten
over leunen. Wij willen uitgroeien tot een van de financiële topinstellingen van Europa.
steeds beter te
Dat betekent dat wij waarde voor onze aandeelhouders moeten blijven genereren, niet worden en een
alleen door onze prestaties, maar ook door leiderschap, klanttevredenheid en toegewijde
medewerkers. En natuurlijk door goed ondernemingsbestuur, maatschappelijk verantwoord
aantrekkelijke partner
ondernemen en een sterk merk. Al deze factoren spelen een belangrijke rol in onze routekaart te zijn voor onze
(zie blz. 9) die laat zien wie wij zijn, waar wij heen gaan en hoe wij daar willen komen.
klanten, medewerkers,
Het soort groei dat Fortis voor ogen staat, moet zowel verantwoord als krachtig zijn. Dat aandeelhouders en
betekent rekening houden met de belangen van alle stakeholders, dus ook met die van
de gemeenschappen waarin wij actief zijn. In ons tweede duurzaamheidsverslag, dat in
andere stakeholders,
mei 2006 wordt gepubliceerd, gaan wij nader in op onze doelstelling voor duurzame groei. zonder concessies
Het Bestuur heeft Jos Clijsters en Peer van Harten begin 2005 benoemd tot het Executive
te hoeven doen
Committee. Eind 2005 besloten twee collega’s een nieuwe weg in te slaan. Joop Feilzer, aan onze robuuste
Chief Institutional Relations, kondigde in oktober aan dat hij zou terugtreden uit het
Executive Committee. Hij gaat zijn talenten inzetten voor de versterking van onze positie op
financiële positie.
de Nederlandse markt. Eind 2005 stopte ook Jacques van Ek als lid van het Executive
Committee en als CEO van Insurance Netherlands. Hij heeft een belangrijke bijdrage
geleverd aan de ontwikkeling van onze verzekeringsactiviteiten in Nederland. Wij zijn de
heren Feilzer en Van Ek zeer erkentelijk voor hun toewijding en bijdrage aan de
verworvenheden van Fortis. Peer van Harten gaat zich inzetten om de groei van zowel
Insurance International als Insurance Netherlands verder gestalte te geven. Jos Clijsters
zal de retailbanking-activiteiten leiden en verder ontwikkelen.
Ook willen wij stilstaan bij het overlijden van Jaap Glasz in oktober, die van 2002 tot
2004 Covoorzitter was van Fortis. Met zijn immense ervaring en grote wijsheid heeft hij in
belangrijke mate bijgedragen aan het leiderschap en de internationalisering van de
Raden van Bestuur van Fortis.
Tot slot willen wij onze klanten hartelijk bedanken voor het in ons gestelde vertrouwen en
onze medewerkers voor hun passie, toewijding en ondernemerschap. Zonder hen waren
deze resultaten niet mogelijk geweest. En met die resultaten zijn wij op de goede weg
naar de toekomst.
Jean-Paul Votron Maurice Lippens

Chief Executive Officer Voorzitter Raad van Bestuur
Ambitieus en toegewijd
Wij weten wat het is om pionier te zijn. In 1990 was Fortis de eerste financiële
dienst verlener in Europa met grensoverschrijdende activiteiten. De rest van het
decennium deden wij een aantal belangrijke overnames. Aan het begin van het
nieuwe millennium, toen de economie begon te vertragen, verlegden wij de nadruk
naar integratie van activiteiten, maximalisering van synergieën en verbetering van
de kostenefficiëntie.
Nadat wij het consolidatieproces in 2004 hadden voltooid, begonnen wij aan de
volgende fase van onze strategische reis naar de verwezenlijking van onze
langetermijnambities voor 2009. Als één bedrijf met twee uiterst winstgevende
activiteiten – bankieren en verzekeren – streven wij naar versnelde groei, waarbij wij
toch goed greep houden op de kosten en risico’s. Met andere woorden: ons doel
is winstgevende, duurzame en beheerste groei. Europese topinstelling
voor banken
verzekeringsdiensten
Realiseren van
winstgevende groei in
zowel bestaande als
nieuwe markten
Uitgroeien tot
geïntegreerde
financiële
dienstverlener in
de Benelux
Opbouwen
van een toon- Winstgevende groei
aangevende • Sterkere focus op
Eerste onderneming in
de klant
grensover- de Benelux
schrijdende Consolidatie • Autonome groei,
fusie in • Integratie strategische
Europa Fortis Bank samenwerkings-
Overnames • Integratie verbanden en
• Overnames Fortis ASR selectieve
in de • Grensover- overnames
Benelux schrijdende • Efficiënte onder-
en Noord- synergieën steuningsplatforms
Amerika • Kostenverlaging • Eén sterk merk
1990 1991-1999 2000-2004 2005-2009 2009
Wist u dat Fortis... al bijna 300 jaar actief is in de financiële wereld? Onze voorlopers deden
zaken met Catharina de Grote en financierden de aankoop van Louisiana door de Verenigde
Staten (van Napoleon).
Ambitieus en toegewijd 9
Routekaart naar winstgevende, duurzame en beheerste groei
Wie zijn wij? Waar gaan wij heen? Hoe komen wij daar?
Wij zijn een echte financiële partner Fortis wil uitgroeien tot een toon- • Profileren als één merk met een
voor onze klanten. Een partner die aangevende Europese financiële sterke identiteit
begrijpt wat hen bezighoudt en die instelling en streeft naar selectieve • Uitbouwen van de relatie met
met hen meegroeit. groei in Azië en Noord-Amerika. onze klanten op basis van een
bruikbaar, uitgebalanceerd en
Wij zijn verantwoordelijk en Groeistrategie: gedifferentieerd producten
betrouwbaar en hebben een rijk • Aanscherpen van de focus op dienstenpakket
leiderschapsverleden. de klant en het vergroten van • Optimaal gebruikmaken van onze
de baten verkoop- en productiecapaciteit
Wij bieden onze klanten doordachte, • Vergroten van het aandeel van • Aanboren van het potentieel van
pragmatische oplossingen waarmee buiten de Benelux gegenereerde toegewijde medewerkers
ze bereiken wat ze willen bereiken. winst • Richten op leiderschaps-
• Aangrijpen van kansen voor ontwikkeling
Diezelfde positieve energie delen niet-autonome groei (overnames, • Aanscherpen van ons risicobeheer
wij met onze medewerkers, onze strategische samenwerkings- • Verbeteren van resultaatgericht
aandeelhouders en de gemeen- verbanden) functioneren
schappen waarin wij actief zijn. • Bouwen van efficiënte • Maatschappelijk verantwoord
ondersteuningsplatforms ondernemen
In onze routekaart naar winstgevende groei ligt de nadruk op onze klanten. Wij doen
het voor hen. Onze klanten bepalen hoe en waar wij ze van dienst kunnen zijn. Wij
moeten hun gids zijn, oplossingen aandragen waarmee wij hun ver mogen bewaken
en vergroten en topkwaliteit leveren. Alleen dan kunnen wij het verschil maken.
Effectief bedrijfsmodel
Onze doelstellingen zijn winstgevende groei en vergroting van het aandeel buiten
de Benelux gegenereerde winst. Om dat te bewerkstelligen moeten wij onze
organisatie veranderen en sterk leiderschap cultiveren.
Sinds begin 2005 zijn wij bezig met het inbedden van een nieuwe management-
structuur. De nadruk ligt hierbij op gemeenschappelijke doelstellingen en helder
geformuleerde prestatiedoelen. De verantwoordelijkheid voor het succes van Fortis
ligt bij het voltallige Executive Committee.
Sterk leiderschap betekent dat het management het juiste voorbeeld geeft door
creativiteit en ondernemerschap te stimuleren, door ambitieus te zijn en door de
markten altijd een stap voor te zijn. Om onze groeistrategie te laten slagen, moeten
wij de juiste mensen op de juiste plaats hebben. Daarom hebben wij voor alle
managers gerichte initiatieven ontwikkeld, zoals leiderschapstrainingen en een nog
strakker proces voor de evaluatie van prestaties. Om een nog meer prestatie-
gerichte cultuur te kweken worden de leiderschapskwaliteiten en het verantwoordelijk-
heidsbesef van 3.000 topmanagers van Fortis beoordeeld, terwijl tegelijkertijd extra
mogelijkheden worden gecreëerd voor getalenteerde medewerkers.
Wij zien er ook op toe dat onze personeels- en stimuleringsprogramma’s voldoende

aantrekkelijk en flexibel zijn, zodat de belangen van onze medewerkers volledig
stroken met die van ons bedrijf, onze klanten en uiteindelijk onze aandeelhouders.
Winstgevende groei in bankieren en verzekeren Hoekstenen van

Onze banken verzekeringsactiviteiten hebben inmiddels een sterke marktpositie, winstgevende groei
maar dat wil niet zeggen dat er geen ruimte is om onze klanten nog beter van dienst
te zijn. Dat kan op verschillende manieren: door nog nadrukkelijker aanwezig te zijn Winstgevende groei in onze kern-
in markten buiten de Benelux, door effectiever gebruik te maken van onze verkoop- activiteiten
en distributiecapaciteit en door het uitbouwen van de relatie met onze klanten door • Aanhoudende focus op retail-
middel van effectieve cross-selling. Met andere woorden: wij moeten de vereende klanten bij zowel het bank- als
kracht van het Fortis-merk laten leven voor de klant. het verzekeringsbedrijf
• Commercial & Private Banking
Retail Banking zal zijn positie in de Benelux verder versterken door verhoogde vormt de ruggengraat van onze
klanttevredenheid. Er wordt ook gewerkt aan de versnelde introductie van onze pan-Europese expansie
succesvolle activiteiten op het gebied van consumentenfinanciering buiten de • Merchant Banking: aanhoudende
Benelux en aan de verdere integratie van onze activiteiten in Turkije. groei in de Benelux en wereldwijde
investeringen in selectieve klant-
Merchant Banking introduceert een groots opgezet programma voor het uitbouwen en productniches
van de goede relaties met klanten en het stimuleren van cross-selling. De business • Versnelde groei bij Insurance
wil ook verder doordringen in een aantal specifieke markten, zoals de scheepvaart- International
en goederensector en in productniches als gestructureerde financiering. Ook deze
ontwikkelingen moeten leiden tot sterke groei buiten de Benelux. Geografi sche focus
• Verdere groei in de Benelux
Commercial & Private Banking opent de komende vier jaar nog meer nieuwe • Nadruk op Europa
Business Centres in Europa. Daarmee zou het totale aantal uitkomen op ongeveer • Selectieve groei in Noord-Amerika
135 en kunnen wij ons marktaandeel vergroten tot 10% van alle internationaal en Azië
opererende, middelgrote Europese ondernemingen. Met datzelfde netwerk kunnen
wij ook het beheerd vermogen van Private Banking sterk laten groeien. Bovendien Effectieve ondersteuning
kunnen wij met onze deskundigheid inspelen op de groeimogelijkheden in de • Organisatorische structuur gericht
aantrekkelijke Europese markt voor leasing en factoring, waardoor wij kunnen op betere prestaties en grotere
uitgroeien tot een van de belangrijkste spelers op die terreinen. samenhang binnen Fortis
• Inzet van financiële middelen
Bij Insurance Belgium willen wij ons marktleiderschap vergroten door het fijnslijpen en ervaring op het gebied van
van het bankverzekeringsmodel en het aanscherpen van de distributie via het integratie ten behoeve van
intermediair. De integratie van Fortis AG en FB Verzekeringen in Fortis Insurance autonome en externe groei
Belgium zal in de periode tot 2009 naar verwachting veel synergie opleveren, terwijl • Eén sterk internationaal merk
de kosten in reële termen gelijk zullen blijven. Tegelijkertijd zou de uitbreiding van de
overeenkomst met Bank van De Post naar verzekeringsproducten tot extra instroom
moeten leiden.
Insurance Netherlands is momenteel bezig met de laatste fase van een

integratieproces gericht op nulgroei van de kosten en het creëren van een solide
Door een ringetje

Vorig jaar kwam de droom van Maxime
De Zeeuw uit. De talentvolle 18-jarige
mocht basketballen op het hoogste niveau!
Hij stond opgesteld in het eerste team
van het Belgische Verviers-Pepinster.
Met een steuntje in de rug van Fortis
Basketball School natuurlijk. De school is
verbonden aan de club – die we trouwens
ook sponsoren – en helpt veelbelovende
jongeren als Maxime aan een professionele
training. En zonder dat ze iets van hun
schoolopleiding hoeven te missen.
Op naar de NBA?
basis voor verdere winstgevende groei. Wij zullen optimaal profiteren van de Strenge investeringscriteria
uitstekende relatie met onze tussenpersonen en onze activiteiten op het gebied
van bankverzekeren verder ontwikkelen. Zakelijk
• Een overname moet in onze
Insurance International ten slotte is een belangrijke motor achter de groei buiten strategie passen
de Benelux. In nieuwe en bestaande markten zal gebruik worden gemaakt van • Beide partners moeten extra of
de ervaringen die deze business in de loop der jaren heeft opgedaan met het in nieuw voordeel kunnen halen uit
Spanje, Portugal en Maleisië doorontwikkelde bankverzekeringsmodel en met de overname
autoverzekeringen in het Verenigd Koninkrijk. Tegelijkertijd werken wij met behulp
van meervoudige toegangsstrategieën aan versnelde groei in Europa en Azië. Organisatorisch
• Een overname moet leiden tot
Geografische focus een waardevolle toevoeging
Voor ons staat autonome groei voorop. Wij blijven investeren in klanttevredenheid aan het klantenbestand,
om ons marktaandeel in de Benelux verder te versterken. En wij maken gebruik van specifieke productcapaciteiten
de leidende positie in onze thuismarkt om ons te richten op die Europese activiteiten en/of uitbreiding van bestaande
die het dichtst bij onze kerncompetenties liggen. Dat is ook de reden waarom wij vaardigheden
zeven nieuwe Business Centres hebben geopend in Europa, waarvan drie in nieuwe • De bedrijfsculturen moeten goed
landen. Wij zien veelbelovende mogelijkheden voor Merchant Banking in Noord- op elkaar aansluiten
Amerika en Azië en ook de verzekeringsactiviteiten in Azië bieden interessante • Mogelijkheid tot snelle integratie
groeiperspectieven. De bruto-instroom in Leven bij Insurance International verdrie-
voudigde bijvoorbeeld bijna tot EUR 3,6 miljard en de nettowinst steeg met 69%. Financieel
• Het rendement op de investering
Maar wij blijven gebruikmaken van niet-autonome groeimogelijkheden om de (ROI) moet binnen drie jaar tijd
verwezenlijking van onze plannen te versnellen. Wij hanteren bij mogelijke minstens gelijk zijn aan de kosten
acquisities altijd strenge investeringscriteria. In 2005 hebben wij een paar flinke van het eigen vermogen
stappen gezet in de richting van ons doel om in 2009 30% van onze nettowinst • Er worden diverse waarderings-
buiten de Benelux te genereren. Wij kochten Disbank, de zevende particuliere bank technieken gebruikt waarbij
in Turkije. Disbank had op dat moment al grotendeels dezelfde bankactiviteiten als rekening wordt gehouden met
Fortis. Met de overname van Dryden Wealth Management versterkten wij onze de specifieke risicoprofielen van
positie op het gebied van vermogensbeheer voor particuliere en institutionele de overgenomen activiteiten
klanten in het VK, Azië en andere belangrijke markten. Bovendien steeg ons • Het effect op de winst per aandeel
beheerd vermogen hierdoor met EUR 8 miljard. Merchant Banking nam het in moet na twee jaar minimaal
Chicago gevestigde O’Connor & Co. over, een toonaangevende aanbieder van neutraal zijn
clearingdiensten voor de Amerikaanse aandelen-, futures- en optiemarkten.
Millenniumbcp Fortis, de grootste bankverzekeraar van Portugal, is flink van start
gegaan en met OutRight, een van de grootste aanbieders van particuliere
verzekeringsproducten op de Britse markt, hebben wij onze verzekeringsactiviteiten
in het VK nog steviger op de kaart gezet. Ten slotte maakten wij eind vorig jaar de
overname bekend van het Duitse Von Essen KG Bankgesellschaft, specialist op het
gebied van consumentenkrediet.
Effectieve ondersteuning
Toen wij de volgende etappe van onze ambitieuze reis inzetten, waren wij ervan
doordrongen dat onze businesses moeten kunnen vertrouwen op twee essentiële
ondersteunende functies: die van de Chief Financial Officer (CFO) en die van de
Chief Operating Officer (COO).
Het CFO Office is verantwoordelijk voor het nauwlettend volgen van de financiële
resultaten van onze businesses en het rapporteren daarover. Het heeft als taak
onze investeringsstrategie voortdurend vanuit een langetermijnperspectief tegen
het licht te houden om ervoor te zorgen dat wij te allen tijde maximale waarde voor
onze aandeelhouders genereren.
Het COO Office staat voor een nieuwe aanpak bij Fortis, die omwille van het grote
bereik een cruciale rol speelt bij de implementatie van onze strategische planning.
De activiteiten ervan bestrijken alle businessoverstijgende functies die onder de
verantwoordelijkheid van de COO vallen: Information Services & Technology,

Human Resources (HR), Facility Management & Purchasing, Legal & Compliance, Passie voor prestatie
Risk Management en Operations. De missie is om de businesses op een
gestructureerde manier te laten groeien met behulp van efficiënte en gemakkelijk uit Onze uitvoering is van cruciaal belang
te breiden ondersteunende diensten enerzijds en risicobeheer en compliance voor de verwezenlijking van onze op
anderzijds. Voorbeelden van deze pan-Europese infrastructuur zijn de platforms winstgevende groei gerichte strategie.
voor creditcards en internationale betalingen en uniforme IT voor alle Business Vandaar onze aangescherpte cultuur
Centres van Fortis. van prestatiemanagement.
Een van de onderdelen van die cultuur
In het eerste volledige jaar na de start bracht het COO Office EUR 81 miljoen aan is de vertaling van onze algemene
besparingen, waardoor de COO een nulgroei in de kosten realiseerde. De helft financiële doelstellingen in concrete,
van deze besparingen werd bijgedragen door Operations als gevolg van de bedrijfsspecifieke indicatoren in de
vermindering van het aantal FTE’s en door procesverbeteringen. De overige vorm van ‘dashboards’. Die bevatten
besparingen werden vooral binnen Facility & Purchasing en Information Services niet alleen traditionele elementen zoals
& Technology gerealiseerd. inkomen, volumes, marges en kosten-
verhoudingen, maar ook klanten
Investeren in onze mensen marktgerelateerde factoren zoals
In 2005 werden de resultaten van het eerste tevredenheidsonderzoek onder alle klant tevredenheid, marktpenetratie en
medewerkers van Fortis geanalyseerd en verwerkt. Het doel van de enquête tevredenheid onder de medewerkers.
was het onderzoeken van de mate van tevredenheid bij onze medewerkers om Het CFO Office bewaakt en analyseert
vervolgens eventuele verbeterpunten te kunnen formuleren. De belangrijkste de hieruit voortvloeiende gegevens
uitkomst was dat er meer aandacht zou moeten komen voor leiderschap, een over onze prestaties, zodat de
onderwerp dat momenteel door HR wordt aangepakt. Er zijn inmiddels diverse businesses specifieke opvolgings-
programma’s van start gegaan, zoals ‘Leadership for Growth’, een intensieve acties kunnen formuleren met als
cursus voor ongeveer 3.000 managers waarin speciale aandacht wordt besteed uiteindelijke doel het waarmaken van
aan voor leiderschap vereist gedrag. de doelstellingen van Fortis.
Met deze nadruk op leiderschap en winnaarsmentaliteit en met aanzienlijke

investeringen in prestatiemanagement, carrièreontwikkeling en mobiliteit bieden wij
onze talenten de instrumenten om Fortis boven de concurrentie te laten uitstijgen.
Om onze klanten nog beter van dienst te kunnen zijn, hebben wij de samenstelling
van het personeelsbestand aangepast ten gunste van functies met klantencontact.
Door de organische groei van Fortis werden netto 700 mensen aangenomen in
2005. Het gemiddelde aantal opleidingsdagen per medewerker (in FTE’s) steeg met
20% van 3,5 in 2004 naar 4,2 in 2005.
Een ander terrein waar HR intensief bij betrokken is, is de verhoogde aandacht voor
diversiteit. Wij hebben een actieplan opgesteld waarmee wij het onderlinge respect
tussen medewerkers, ongeacht hun maatschappelijke of culturele achtergrond,
willen vergroten en de mogelijkheden van individuele ontwikkeling van elke mede-
werker willen maximaliseren. Met het actieplan willen wij ook optimaal gebruikmaken
Personeelsbestand
Ultimo 2005 Aantal medewerkers Aantal FTE’s

België 23.908 22.778
Nederland 13.540 12.434
Turkije 4.654 4.654
Verenigd Koninkrijk 3.746 3.497
Frankrijk 2.859 2.820
Luxemburg 2.766 2.602
Polen 1.045 1.016
Overige landen 4.570 4.444
Totaal 57.088 54.245
van de kracht van diversiteit ten behoeve van de gehele organisatie. Verder willen
wij de mobiliteit vergroten, zowel geografisch als tussen de businesses.
Innovatie en ondernemerschap
Met Fortis Venturing beschikken wij over nog een manier om in mensen te
investeren. Fortis Venturing is een uniek instrument voor het stimuleren van
ondernemerschap zowel binnen als buiten Fortis. De unit is een soort
broedmachine voor innovatieve en mogelijk lucratieve producten en diensten.
Sinds de start van Fortis Venturing in 2001 heeft de unit een portefeuille van
maar liefst 28 nieuwe initiatieven van de meest uiteenlopende aard ontwikkeld.
Door deze combinatie van mensen, innovatie en ondernemerschap geven wij bij
Fortis de autonome groei een extra prikkel.
Eén sterk internationaal merk

Een ander centraal element in onze routekaart is de gestage ontwikkeling van één
merk voor alle Fortis-activiteiten. Onze filosofie ‘Act as One’ betekent dat wij één
bedrijf met een sterke identiteit willen zijn. Daarom hebben in het vierde kwartaal
van 2005 zowel onze bankactiviteiten in Luxemburg en Turkije als onze
verzekeringsactiviteiten in Nederland de naam Fortis gekregen. In datzelfde
kwartaal zijn wij binnen het hele concern ook begonnen met het herdefiniëren van
het Fortis-merk. In december zijn wij gestart met een grote internationale
merkcampagne met als thema ‘Getting you there’. ‘Getting you there’ staat voor
onze passie en toewijding om altijd een stap verder te gaan en resultaten te boeken
voor onze klanten. Hiermee hopen wij ook in de toekomst op hun vertrouwen en
loyaliteit te mogen rekenen. Met de campagne zetten wij Fortis stevig op de kaart.
Tegelijkertijd is het een fundament waarop de afzonderlijke businesses hun eigen
unieke producten en diensten in de markt kunnen zetten.
Onze ambitieuze doelstellingen voor de lange termijn (2005–09)

Het uitgekiende proces van prestatiemanagement dat hierboven is beschreven, rust
op een reeks ambitieuze strategische en financiële langetermijndoelstellingen voor
het creëren van aandeelhouderswaarde. De scorekaart hieronder geeft een beeld
van de vooruitgang die wij in 2005 op dit terrein hebben geboekt.
Scorekaart
Doelstellingen 2005–09 Resultaat 2005

Strategische • Sterke nadruk op autonome groei ¸
doelstellingen • Grotere focus op de klant als sleutel tot duurzame en winstgevende groei ¸
• Toename van de nettowinstbijdrage van activiteiten buiten de Benelux van
ten minste 30% tegen 2009 ¸ 18%
• Benutten van mogelijkheden voor niet-autonome groei om onze 10 overnames voor
groeiplannen te versnellen ¸ EUR 1,5 miljard
Financiële • Gemiddelde jaarlijkse groei van de nettowinst per aandeel (exclusief het
doelstellingen resultaat op desinvesteringen) van ten minste 10% ¸ 45%
• Gemiddelde operating leverage van meer dan 250 basispunten om ervoor
te zorgen dat investeringen leiden tot sterkere groei van de baten in
verhouding tot de onderliggende kosten bij
- het bankbedrijf ¸ 12%
- het verzekeringsbedrijf ¸ 14%
• Risk-adjusted return on risk-adjusted capital (RARORAC)
van ten minste 15% ¸ 22%
• Stabiel, groeiend dividend ¸ 12%
Bouwen aan de toekomst
Soms ligt de kracht van dromen in hun eenvoud. Uw droom om het beste
uit uzelf te halen, om een huis te bouwen, om uw sporen te verdienen.
Fortis brengt u en uw gezin daar waar u heen wilt.
Bestuursverslag
Fortis publiceert de jaarrekeningen voor 2004 en 2005 op basis resultaatsontwikkeling in vergelijking met het pro-forma resultaat
van de nieuwe International Financial Reporting Standards (IFRS) voor 2004 waarop hedge accounting is toegepast.
zoals aangenomen door de Europese Unie. Onder IFRS is het
niet toegestaan om met terugwerkende kracht hedge accounting Fortis past de reële waarde-optie toe op bepaalde bedragen
toe te passen op de jaarrekening van 2004. Om een consistente die zijn opgenomen onder vorderingen op klanten, schulden
vergelijking mogelijk te maken, publiceert Fortis een pro-forma aan klanten, schuldbewijzen en achtergestelde schulden.
resultaat over 2004 met inbegrip van de bestaande hedge Derhalve zijn deze posten met terugwerkende kracht aangepast
accountingstrategieën. Met ingang van 2005 wordt hedge in de resultatenrekening per 1 januari 2004.
accounting toegepast om de onderliggende economische realiteit
weer te geven en daarmee de volatiliteit in de verslaglegging te Dit bestuursverslag dient te worden gelezen in samenhang met
beperken. De analyses in dit Jaaroverzicht zijn gebaseerd op de de Jaarrekeningen 2005 en de Accountantsmededeling.
Geconsolideerde resultatenrekening1
(in miljoenen EUR) 2005 2004 2004 (pro-forma)

Opbrengsten
Rentebaten 66.845 54.223 54.223
Verzekeringspremies 12.919 11.576 11.576
Dividend- en andere beleggingsbaten 918 845 845
Aandeel in het resultaat van deelnemingen en joint ventures 157 204 204
Gerealiseerde winsten (verliezen) op beleggingen 1.642 1.580 1.580
Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten en verliezen 878 -940 20
Baten uit vergoedingen en commissies 3.124 2.733 2.733
Baten uit beleggingen voor unit-linked producten 3.224 1.129 1.129
Overige baten 712 577 577
Totale baten 90.419 71.927 72.887
Lasten
Rentelasten -60.227 -47.966 -47.966
Schadelasten en uitkeringen -11.788 -10.721 -10.721
Lasten inzake unit-linked producten -3.709 -1.092 -1.092
Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen -235 -380 -380
Kosten van vergoedingen en commissies -1.615 -1.516 -1.516
Afschrijving van materiële en immateriële vaste activa -548 -469 -469
Personeelskosten -4.291 -3.778 -3.778
Overige lasten -2.856 -3.116 -3.116
Totale lasten -85.269 -69.038 -69.038
Winst voor belasting 5.150 2.889 3.849
Winstbelasting -1.164 -510 -827

Nettowinst over de periode 3.986 2.379 3.022
Nettowinst toewijsbaar aan de minderheidsbelangen 45 26 27

Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders 3.941 2.353 2.995
Bestuursverslag 17
Geconsolideerde balans (voor winstbestemming)
(in miljoenen EUR) 31 december 2005 31 december 2004

Activa
Geldmiddelen en kasequivalenten 21.822 25.020
Activa aangehouden voor
handelsdoeleinden 62.705 60.320
Vorderingen op banken 81.002 64.197
Vorderingen op klanten 280.759 227.834
Beleggingen:
• Tot einde looptijd aangehouden 4.669 4.721
• Voor verkoop beschikbaar 179.020 153.543
• Tegen reële waarde met waarde-
veranderingen in de resultatenrekening 5.127 3.391
• Vastgoedbeleggingen 2.546 2.304
• Beleggingen in deelnemingen
en joint ventures 1.706 2.209
193.069 166.168
Beleggingen voor unit-linked producten 25.667 16.853
Herverzekering, handels- en overige
vorderingen 9.557 6.545
Materiële vaste activa 3.197 3.133
Goodwill en overige immateriële vaste
activa 1.922 672
Overlopende interest en overige activa 49.294 43.343
Totaal activa 728.994 614.085
Passiva
Passiva aangehouden voor
handelsdoeleinden 50.562 51.483
Schulden aan banken 175.183 121.037
Schulden aan klanten 259.064 224.583
Verplichtingen voor verzekerings- en
beleggingscontracten 56.109 48.940
Schulden inzake unit-linked producten 26.151 17.033
Schuldbewijzen 77.266 71.777
Achtergestelde schulden 13.757 13.345
Overige financieringen 1.699 2.861
Voorzieningen 907 852
Acute en latente belastingen 3.629 3.464
Overlopende interest en overige passiva 45.011 43.033
Totaal verplichtingen 709.338 598.408
Eigen vermogen 18.929 15.337

Minderheidsbelangen 727 340
Totaal vermogen 19.656 15.677
Totaal verplichtingen, minderheids-

belangen en eigen vermogen 728.994 614.085
1
‘Nettowinst’ in dit Jaaroverzicht komt overeen met de ‘Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’, zoals vermeld in deze tabel en in de Jaarrekeningen;
‘Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen’ komt overeen met ‘Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ minus het resultaat (gecorrigeerd
voor belastingen) dat werd gerealiseerd op belangrijke desinvesteringen van Fortis. De geconsolideerde resultatenrekening voor 2004 betreft pro-forma cijfers:
de post ‘Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten en verliezen’ omvat een pro-forma resultaat vóór belastingen en voor reële waarde-hedges van
EUR 960 miljoen en de post ‘Winstbelasting’ omvat pro-forma additionele belasting van EUR 318 miljoen. Deze pro-forma cijfers zijn niet gecontroleerd door
de externe accountants.
Resultatenrekening
De totale nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

steeg met 45% naar EUR 3.498 miljoen. De resultaten in het
Bankbedrijf, het Verzekeringsbedrijf en Algemeen verbeterden
aanzienlijk. De totale nettowinst steeg met 32% van
EUR 2.995 miljoen in 2004 naar EUR 3.941 miljoen in 2005.
Bankbedrijf
(in miljoenen EUR) 2005 2004 (pro-forma) mutatie
Nettorentebaten 4.653 4.526 3%
Nettobaten uit vergoedingen en commissies 2.290 2.119 8%
Gerealiseerde winsten (verliezen) 712 516 38%
Gerealiseerde en ongerealiseerde winsten (verliezen) 805 46 *
Dividend- en andere beleggingsbaten 258 225 15%
Overige baten 273 260 5%
Totale baten 8.991 7.692 17%
Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen -209 -208 0%

Nettobaten 8.782 7.484 17%
Personeelskosten -3.370 -2.963 14%

Overige operationele en administratieve lasten -2.233 -2.381 -6%
Totale lasten -5.603 -5.344 5%
Winst voor belasting 3.179 2.140 49%
Winstbelasting -734 -518 42%

Minderheidsbelangen 11 14 -20%
Nettowinst 2.434 1.608 51%
Resultaat op desinvesteringen 0 18
Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen 2.434 1.590 53%
De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen percentage daalde naar 10 basispunten, van 13 basispunten
steeg met 53% van EUR 1.590 naar EUR 2.434 miljoen. in 2004. Dit is aanzienlijk lager dan het verwachte gemiddelde
kredietschadepercentage van 25 tot 30 basispunten over de
Gecorrigeerd voor rentelasten en kosten van vergoedingen gehele cyclus.
en commissies stegen de totale baten met 17% naar
EUR 8.991 miljoen. Deze stijging was toe te schrijven aan De totale kosten stegen met 5% naar EUR 5.603 miljoen. De
goede cliëntenactiviteit en het sterke resultaat van de personeelskosten klommen met 14% naar EUR 3.370 miljoen
kapitaalmarkt activiteiten. na werving van nieuw personeel bij Commercial & Private
Banking en Merchant Banking, de hogere variabele beloning
De nettorentebaten stegen met 3% in vergelijking met 2004. gerelateerd aan het verbeterde resultaat en het effect van
De nettobaten uit vergoedingen en commissies klommen EUR 135 miljoen van de investeringen in de kwaliteit van het
met 8% naar EUR 2.290 miljoen dankzij een zeer sterk vierde management. Het totale aantal FTE’s steeg met 15% naar
kwartaal zowel bij Retail Banking als bij Commercial & Private 41.162, voornamelijk door de integratie van Fortis in Turkije,
Banking. De toename van de overige baten was voornamelijk de bovengenoemde aanname van nieuw personeel in
toe te schrijven aan de stijging van 15% in de dividenden strategische groeigebieden en verscheidene kleinere
overige beleggingsinkomsten, voornamelijk bij Merchant acquisities, waaronder Dryden Wealth Management en
Banking. Atradius Factoring. De overige kosten daalden met 6%, onder
meer door de eerste resultaten van de eerder aangekondigde
De wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen bleven kostenbesparingsplannen. Hierdoor verbeterde de kosten-
onveranderd op EUR 209 miljoen. Het kredietschade- batenverhouding van 69,5% naar 62,3%. Door robuuste
Bestuursverslag 19
batengroei in combinatie met een beheerste kostenstijging zakelijke krediet verlening. De risicogewogen verplichtingen in
kwam de operating leverage uit op 12%. kredieten stegen met 22% naar EUR 198,2 miljard in
vergelijking met ultimo 2004. Dit vanwege het groeiende
Door de netto nieuwe instroom bij Private Banking kredietbedrijf en de consolidatie van Fortis in Turkije.
(EUR 3,3 miljard) en Fortis Investments (EUR 11,6 miljard)
en de gunstige marktomstandigheden nam het totale voor In lijn met het beleid om de ondersteunende functies te
rekening van derden beheerde vermogen in het Bankbedrijf centraliseren, zal er een treasurycentrum worden opgericht
toe met 28% naar EUR 157 miljard. De leningen aan klanten voor het bankbedrijf. Na onderzoek naar de verschillende
stegen met 23% van EUR 226 miljard eind 2004 naar mogelijkheden binnen Europa is België gekozen als beste
EUR 278 miljard eind 2005. Bijna de helft van deze groei locatie voor dit centrum. Dit zal leiden tot efficiënter en
was te danken aan de toename in omgekeerde repo- transparanter gebruik van de middelen die bestemd zijn
overeenkomsten, terwijl de andere helft kon worden voor deze activiteit.
toegeschreven aan woonhuishypotheken en de groeiende
Dubieuze leningen als

Medewerkers Kosten-batenverhouding Kredietschadepercentage percentage van de totale
(in FTE’s) (in %) (in basispunten) leningen aan klanten
50000 100 15 5
13
40000 80 12 4
41.162
35.922
69,5
10
30000 60 9 3
62,3
2,6
2,3
20000 40 6 2
10000 20 3 1
0 0 0 0
2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005
Padvinden in Turkije
Als hij niet bezig is met zijn management-
taken bij Merchant Banking in Eskisehir
of zorgt voor zijn eigen kinderen, is Turgut
Onaral te vinden bij de Turkse padvinderij.
Als hopman helpt hij jongeren hun kennis
en zelfvertrouwen te vergroten. “Scouting,”
aldus Turgut, “is een onderwijsprogramma
dat kinderen opvoedt tot betere mensen,
zowel fysiek als mentaal. We bieden ze
nieuwe ervaringen aan. Zo leren ze over
het leven.”
Fortis in Turkije
Disbank, de op zes na grootste particuliere bank in Turkije, Executive of the year
werd in juli 2005 door Fortis overgenomen en opereert sinds
november onder de naam Fortis. Het verloop van de Tayfun Bayazit, CEO van Fortis in
wittebroodsweken belooft veel goeds: in de tweede helft van Turkije, is door lezers van het Turkse
2005 droeg Disbank al EUR 35 miljoen bij aan de nettowinst. financiële dagblad Dunya verkozen tot
De totale baten bedroegen EUR 182 miljoen; de totale kosten ‘Executive of the Year 2005’ naar
EUR 142 miljoen. Het vierde kwartaal werd gedomineerd aanleiding van de belangrijke rol die hij
door de succesvolle rebranding-campagne, waarvoor een speelde bij de overname van Disbank
eenmalige last van EUR 17 miljoen werd genomen. door Fortis en de daarop volgende
snelle rebranding.
Fortis heeft nu retail, merchant, commercial en private
banking-activiteiten in Turkije, waar wij ons van de
concurrentie onderscheiden met kwalitatief hoogstaande
en innovatieve diensten als leasing, factoring, investment
banking, portefeuillebeheer en pensioenfondsen. Wat maakte Disbank voor Fortis aantrekkelijk?
• Het sterk verbeterde bedrijfsklimaat in Turkije
Met de doorvoering van de Fortis-organisatiestructuur, • De snelgroeiende markt met een jonge en dynamische
gebaseerd op businesses en ondersteunende functies, bevolking van ruim 70 miljoen
komen samenwerking en uitwisseling van best practices • Traditioneel sterke nationale ondernemerscultuur, met
goed op gang. Onze ambitieuze doelstelling is om vóór 2010 omvangrijk, diepgeworteld MKB
het huidige marktaandeel van 2,5% te verdubbelen. Hiertoe • De solide financiële structuur
wordt het Turkse kantorennet verder uitgebreid met als doel • Uitstekend management en jonge, goedopgeleide
landelijke dekking. Het aantal kantoren wordt van 186 in werknemers
2005 naar rond de 300 opgevoerd. Het aantal werknemers • Hoogwaardige IT-systemen en alternatieve
zal stijgen van het huidige 4.654 naar 6.300 eind 2009. distributiekanalen
Operationele hoogtepunten 2005 Focus 2006
Retail Banking Doelstellingen in 2005 waren klantenwerving, een hogere Intensieve klantenwerving door cross-
in Turkije penetratiegraad in het bestaande klantenbestand, en betere selling en effectieve performance-
prestatiemeting. meting staan hoog op de agenda.
Er komt verder extra nadruk op
Er kwamen 33 customer relationship management-campagnes verbetering van de dienstverlening
waarin ruim 200.000 klanten werden benaderd; de nadruk lag en vergroting van het marktaandeel.
op asset-based producten (deposito’s, obligaties en beleggings- Tegelijkertijd worden de diensten en
fondsen) en unit-based producten (doorlopende orders, commerciële organisatie afgestemd
verzekeringen en rekening-courantkrediet). Er werd een sales op de behoeftes en verwachtingen
ratio van 21% behaald. Vooral met hypotheken en autofinancie- van de klanten.
ringen werden veel klanten geworven en mogelijkheden voor
cross-selling gecreëerd. Er worden financiële pakketten en
gebundelde producten ontwikkeld
Het verzekeringsbedrijf voerde een innovatief en klantgericht voor vrijeberoepsbeoefenaren zoals
bankverzekeringsmodel in. Cross-selling tussen het banken (tand)artsen, apothekers, juristen
verzekeringsbedrijf werd opgevoerd met de doorverwijzing door en architecten.
bankkantoren van potentiële pensioenklanten naar de financieel
adviseurs. Het opzetten van een geavanceerde
infrastructuur voor kredietbewaking
Bij alternatieve distributiekanalen werd het niveau van de stelt Retail Banking in staat om de
dienstverlening verbeterd en de regels en het beleid voor kredietportefeuille verder uit te breiden
consumentenkredieten en creditcards werden geactualiseerd. zonder dat dit ten koste gaat van de
kwaliteit.
Ons toch al sterke kantorennet voor het midden- en kleinbedrijf
werd verder uitgebreid. Het klantenbestand in het MKB groeide
met 18%, waardoor de marktpenetratie op 3,5% uitkwam.
Bestuursverslag 21
Merchant Banking Merchant Banking werkte in 2005 met vijf businesslines en De macro-economische ontwikkeling
in Turkije 132 fulltime medewerkers. De nieuwe organisatie, volledig in Turkije blijft naar verwachting
geïntegreerd met Fortis, geeft een concurrentievoordeel uitstekend. Dit schept volop kansen
waarmee Merchant Banking de gunstige marktomstandig- voor onze klanten en onszelf.
heden (privatiseringshausse, fusie- en overnameactiviteit)
optimaal kan benutten. Merchant Banking blijft de activiteiten
en het marktaandeel uitbreiden door
• Het Corporate & Institutional Banking-team speelde in in te spelen op de veranderende
2005 een sleutelrol bij diverse grote transacties. behoeftes van de markt en door
• Wij breidden bij Global Markets onze expertise uit naar innovatieve producten te lanceren.
complexe lokale en internationale productstructuren. Wij willen een vooraanstaande positie
• Fortis is een van de twaalf belangrijke obligatiehandelaren verwerven in dit segment van de
in Turkije en behoort tot de topbanken op het gebied Turkse markt.
van handel in valuta en euro-obligaties. In derivaten
hebben wij ons omzetvolume weten te vervijftienvoudigen.
• Het Corporate Finance Capital Markets-team leverde
advies bij de verkoop van vier winkelcentra.
• Fortis Securities, met 28.000 retailklanten, waarvan 40%
online handelt, behoorde qua omzetvolume tot de top 10
van aan banken gelieerde effectenmakelaars.
• Het eind 2005 opgerichte Specialised Finance-team heeft
al drie transacties afgesloten, met een totale waarde van
EUR 100 miljoen.
Commercial & Commercial Banking heeft rond de 5.600 klanten in Turkije. Het ‘Fortis House’-model wordt
Private Banking Met de recente toevoeging van private banking-activiteiten verder ingevoerd door meer
in Turkije kan de algemene strategie van Fortis om de beste bank voor accountmanagers en private bankers
onderneming én ondernemer te worden in dit segment gevolgd te rekruteren. Wij hebben al een
worden. marktaandeel van 8% als het gaat om
leningen voor klanten van Commercial
Ons internationale netwerk van Business Centres werd Banking en het doel is nu om dat vóór
uitgebreid met 12 nieuwe centra in veelbelovende regio’s in Turkije, 2010 te verdubbelen. Wij breiden ook
goed voor ruim 90% van de Turkse buitenlandse handel en ons dienstenaanbod aan Private
80% van de kredietverlening en deposito’s. Drie van de nieuwe Banking-klanten uit.
centra worden ‘Fortis Houses’, waar private bankers zij aan zij
werken met relationship managers van Commercial Banking. Bij leasing en factoring richten wij ons
weer op het verdubbelen van ons
Ook wordt een aantal gespecialiseerde financiële diensten huidige marktaandeel van circa 5%
- waaronder leasing, factoring, global cash management en trust - vóór 2010.
aangeboden door de nieuwe Business Centres.
Voor verslagleggingsdoeleinden hebben wij de financiële gegevens over onze Turkse activiteiten met ingang van het derde
kwartaal van 2005 ondergebracht bij ‘Overig Bankbedrijf’. Vanaf 2006 worden deze gegevens opgenomen in de cijfers van de
verschillende businesses.
Wist u dat Fortis... de eerste grensoverschrijdende financiële onderneming van Europa was en als
eerste de bedrijfsresultaten in de Europese munteenheid (Ecu’s) verantwoordde?
Verzekeringsbedrijf
(in miljoenen EUR ) 2005 2004 (pro-forma) mutatie
Leven
• Bruto geboekte premies 8.256 6.668 24%
• Beleggingscontracten zonder DPF 3.225 1.455 *
Bruto-instroom Leven 11.481 8.123 41%
Bruto geboekte premies Niet-leven1 4.775 4.636 3%

Kosten -1.256 -1.310 -4%
Technisch resultaat
• Leven 691 577 20%
• Niet-leven 537 412 30%
Toegerekende meerwaarden 206 150 37%
Operationele marge 1.434 1.139 26%
• Leven 858 705 22%

• Niet-leven 576 434 33%
Niet-toegerekende overige inkomsten en lasten 298 513 -42%
Winst voor belasting 1.732 1.652 5%

Minderheidsbelangen 34 9 *
Nettowinst 1.225 1.272 -4%
Resultaat op desinvesteringen 0 145

Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen 1.225 1.127 9%
1
Exclusief EUR 503 miljoen in bruto geboekte premies van Assurant in januari 2004 voor vergelijkingdoeleinden
Value added by new life business Medewerkers Combined ratio

(in miljoenen EUR) (in FTE’s) (in %)
120
375 15000
100,3
99,3
97,1
90
97,3
96,0
93,2
13.083
12.937
300 12000
300
60
225 9000
216
30
150 6000
0
75 3000 2004 2005
0 0 Schadebedrijf Totaal
2004 2005 2004 2005 Ongevallen & Ziekte
De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen steeg 4% naar EUR 1.256 miljoen. Exclusief Assurant kwamen de
met 9% naar EUR 1.225 miljoen. Het resultaat in Niet-leven kosten op jaarbasis 13% hoger uit. Dit was toe te schrijven aan
steeg met 40% naar EUR 475 miljoen – dankzij de verbeterde de consolidatie van Millenniumbcp Fortis, de kosten in verband
combined ratio van 99% naar 96% – en de nettowinst met de integratie van de Nederlandse verzekeringsactiviteiten
exclusief het resultaat op desinvesteringen in Leven klom met en lasten in verband met de verbetering van de kwaliteit van
5% naar EUR 748 miljoen. Deze stijgingen compenseerden het management die in het vierde kwartaal werden genomen,
ruimschoots het wegvallen van de winstbijdrage van Assurant. de opname van OutRight, de ontwikkeling van de brokerage-
activiteiten in het VK en de ontwikkeling van activiteiten bij
Het verzekeringsbedrijf houdt de mutaties in de kosten scherp Insurance International.
in het oog. De kosten in het verzekeringsbedrijf daalden met
Bestuursverslag 23
Leven 12 basispunten tot 2,94%. Dit was vooral te danken aan de

De bruto-instroom bij Leven nam toe met 41% tot EUR 11,5 miljard. toegenomen omzet via het bankkanaal in België, de bijdrage van
Bijna tweederde van de stijging van EUR 3,4 miljard was toe te Millenniumbcp Fortis en de verbeterde marges bij Insurance
schrijven aan de consolidatie van Millenniumbcp Fortis per januari International.
2005. Het overige was voor een groot deel te danken aan een
stijging van 23% in België, waar de verkopen in het vierde kwartaal Niet-leven
naar recordhoogte stegen. Exclusief de verkoop van Assurant en De brutopremies in Niet-leven kwamen 3% hoger uit (exclusief
de acquisitie van Millenniumbcp Fortis steeg de bruto-instroom EUR 503 miljoen aan brutoverzekeringspremies van Assurant in
nog steeds met een gezonde 18% dankzij de bovengenoemde januari 2004). Alle productlijnen in België en International droegen
sterke verkoopcijfers in België en de dubbelcijferige groei in aan deze stijging bij. De daling van 6% in de brutopremies in
Luxemburg en Frankrijk. Niet-leven in Nederland was deels toe te schrijven aan het
strengere acceptatiebeleid bij autoverzekeringen (-9%) en deels
De operationele marge verbeterde met 22% tot EUR 858 miljoen. aan de aanpassing van de regelgeving in Ongevallen & Ziekte,
Hoewel alle bedrijfsonderdelen bijdroegen aan de verbetering van waardoor premies werden terugbetaald (-7%).
het resultaat, was de stijging voor meer dan de helft te danken aan
betere beleggingsmarges in België. Ook Millenniumbcp Fortis en De operationele marge voor Niet-leven nam met 33% toe tot
het herstel van de winstgevendheid in Frankrijk droegen positief bij. EUR 576 miljoen, dankzij een aanzienlijk hoger technisch resultaat
(+30% naar EUR 537 miljoen) bij met name Insurance Netherlands
De Embedded Value van levensverzekeringsactiviteiten geeft extra en Insurance International. Alle productlijnen droegen bij aan
informatie over de waarde van de bestaande portefeuille en de de groei.
waarde van de nieuwe productie. De cijfers voor 2005 zijn voor het
eerst berekend volgens de Europese Embedded Value (EEV) De combined ratio verbeterde met 330 basispunten naar 96%,
grondslagen. Rekening houdend met de dividendbetaling aan dankzij een gunstig schadeverloop en een lagere kostenratio bij
Fortis, bereikte de EEV ultimo 2005 EUR 10,8 miljard. Conform zowel het schadebedrijf als bij Ongevallen & Ziekte. Deze
onze op winstgevende groei gerichte strategie steeg de Value verbetering is toe te schrijven aan premiegroei, het gunstige
Added by New Business (VANB) aanzienlijk sterker dan de nieuwe schadeverloop, zowel wat frequentie als hevigheid betreft, en
omzet. Hierdoor verbeterde de marge op nieuwe productie met een lagere kostenratio.
Algemeen (inclusief eliminaties)

(in miljoenen EUR) 2005 2004 (pro-forma) mutatie
Verzekeringspremies -75 -115 -35%
Nettorentebaten -233 -257 -9%
Nettobaten uit vergoedingen en commissies 0 1 *
Gerealiseerde winsten (verliezen) 437 395 11%
Gerealiseerde en ongerealiseerde winsten (verliezen) 57 -49 *
Dividend- en andere beleggingsbaten -1 -13 -91%
Overige baten -59 0 *
Totale baten 126 -38 *
Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen *

Nettobaten 126 -38 *
Technische lasten 163 192 -15%

Personeelskosten -53 -58 -8%
Overige operationele en administratieve lasten 3 -39 *
Totale lasten 113 95 19%
Winst voor belasting 239 57 *
Winstbelasting 43 62 -31%
Nettowinst 282 116 *
Resultaat op desinvesteringen 443 422 5%

Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen -161 -306 -47%
De ongewoon hoge nettowinst in Algemeen in 2005 en 2004 De daling van het nettoverlies in Algemeen was voornamelijk
(respectievelijk EUR 282 miljoen en EUR 116 miljoen) was te danken aan hogere gerealiseerde en niet-gerealiseerde
toe te schrijven aan het positieve effect van de desinvestering meerwaarden gerelateerd aan financieringsinstrumenten die
van Assurant in het eerste kwartaal van beide jaren. tegen marktwaarde gewaardeerd zijn en minder correcties
Exclusief dit effect daalde het nettoverlies in Algemeen voor treasury-aandelen. De nettorentebaten waren hoger dan
van EUR 306 miljoen naar EUR 161 miljoen. vorig jaar daar de contantenpositie in Algemeen steeg dankzij
de opbrengst van de desinvestering van Assurant.
Solvabiliteit
(in miljoenen EUR) 31 december 2005 31 december 2004 mutatie
Eigen vermogen 18.929 15.337 23%
Minderheidsbelangen 727 340
Hybride leningen 4.080 4.155
Herwaardering vastgoed op basis van reële waarde 1.678 1.549
Herwaardering obligaties, gecorrigeerd voor ‘shadow -2.582 -2.977
accounting’
Terugneming van niet-handelsderivaten en hedge accounting 696 1.458
Goodwill -715 -77
Eigen aandelen 313 267
Netto kernkapitaal 23.126 20.052 15%
Solvabiliteitseisen:
• Minimum 19.300 16.371
• Maximum 24.238 20.679
Bankbedrijf:
• Risicodragend kapitaal 22.210 19.969 11%
• Risicogewogen verplichtingen 212.095 172.391 23%
Het eigen vermogen groeide ten opzichte van 2004 met De Tier 1 ratio van Fortis Bank is gedaald van 8,3% per eind
EUR 3,6 miljard naar EUR 18,9 miljard. Deze toename hield 2004 naar 7,4% eind 2005. Deze daling is vooral te wijten
vooral verband met mutaties in het onverdeeld resultaat en aan de sterke stijging van de risicogewogen verplichtingen
met de herwaardering van beleggingen. gere lateerd aan de autonome groei van de businesses en
de acquisitie van Disbank in het derde kwartaal. De solva-
Op 31 december 2005 bedroeg het netto kernkapitaal biliteitscijfers werden tot nu toe berekend op basis van
EUR 23,1 miljard. Dit is 120% van het door Fortis gehanteerde Belgische GAAP, zoals vereist door de Belgische toezicht-
minimum. Het netto kernkapitaal wordt conservatief houdende autoriteiten. Met ingang van het eerste kwartaal
berekend. Niet-gerealiseerde waardeverschillen op de van 2006 wordt de solvabiliteitsverslaglegging gebaseerd op
obligatieportefeuille, goodwill en ‘embedded value’-elementen IFRS zoals aangenomen door de Europese Unie. In paragraaf
worden hierin niet meegenomen. 3 van de Jaarrekeningen wordt het verschil tussen Belgische
GAAP en IFRS toegelicht.
Netto kernkapitaal (in miljoenen EUR) Tier 1 ratio (in %) Totale solvabiliteitsratio (in %)
25000 10 15
23.126
20000 8 12
8,3
20.052
11,6
7,4
10,5
15000 6 9
10000 4 6
5000 2 3
0 0 0
2004 2005 2004 2005 2004 2005
Bestuursverslag 25
Kerncijfers
Verdeling per business Nettowinst RARORAC Aantal FTE’s
2005 2004 2005 2004 2005 2004
Retail Banking 23% 19% 26% 15% 26% 30%
Merchant Banking 27% 16% 22% 11% 8% 8%
Commercial & Private Banking 13% 17% 18% 19% 11% 11%
Overig Bankbedrijf 3% 4% - - 31% 24%
Insurance Belgium 13% 16% 30% 31% 9% 11%
Insurance Netherlands 15% 16% 27% 30% 9% 10%
Insurance International 6% 4% 35% 29% 6% 6%
Overig Verzekeringsbedrijf - 8% - - - -
Fortis (excl. Algemeen) 100% 100% 22% 16% 100% 100%

Fortis (incl. Algemeen) EUR 3.941m EUR 2.995m 54.245 48.859
• Bankbedrijf 62% 54% 20% 14% 76% 74%
• Verzekeringsbedrijf 31% 42% 30% 30% 24% 26%
• Algemeen 7% 4% - - - -
In de volgende hoofdstukken krijgt u een beschrijving van elke business, de operationele hoogtepunten uit 2005, hun financiële
resultaten en de focus voor 2006.
Accountantsmededeling
Wij hebben de financiële informatie op pagina’s 16 en 17 van op basis van onze controle een verklaring inzake deze
dit jaaroverzicht gecontroleerd. Deze informatie is ontleend financiële informatie te verstrekken.
aan de door ons gecontroleerde jaarrekening 2005 van Fortis.
Bij die jaarrekening hebben wij op 8 maart 2006 een Wij zijn van oordeel dat de financiële informatie op alle van
goedkeurende accountantsverklaring verstrekt. materieel belang zijnde aspecten in overeenstemming is met
de jaarrekening waaraan deze is ontleend. Voor een beter
De pro-forma geconsolideerde resultatenrekening over 2004 op inzicht in de financiële positie en in de resultaten van Fortis
pagina 16 is niet ontleend aan de jaarrekening en deze informatie alsmede in de reikwijdte van onze controle dient de financiële
is niet onderworpen geweest aan accountantscontrole. informatie te worden gelezen in samenhang met de volledige
jaarrekening waaraan deze is ontleend, alsmede met de door
De financiële informatie is opgesteld onder verantwoorde lijk- ons daarbij verstrekte accountantsverklaring.
heid van de leiding van Fortis. Het is onze verantwoordelijkheid
Amstelveen, 8 maart 2006 Brussel, 8 maart 2006
KPMG Accountants N.V. PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren B.C.V.B.A.

Vertegenwoordigd door S.J. Kroon RA Vertegenwoordigd door Y. Vandenplas en L. Discry
Overview
Retail Banking
Profiel
Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren, zelfstandigen, beoefenaars Ambitie
van vrije beroepen en kleine ondernemingen. In de Benelux levert Retail Banking via
diverse distributiekanalen een uitgebreid pakket diensten en adviezen op het gebied Retail Banking wil de voorkeursbank
van bankieren, sparen, beleggen, lenen en verzekeren. Ook in Frankrijk en Polen is zijn van alle retailklanten. Dit betekent
de business actief, maar dan met gespecialiseerd advies aan ondernemers en dat wij de klant een centrale plaats
directeur-grootaandeelhouders. In Turkije beschikt Retail Banking over een ruime geven in ons servicemodel en onze
retailportefeuille met een compleet aanbod maatproducten. dienstverleningscultuur. Retail
Banking is ervan overtuigd dat een
Retail Banking telt ruim 14.000 medewerkers die samen zorgen voor 23% van de betere relatie met de klant duidelijke
nettowinst van Fortis. De business heeft meer dan zes miljoen klanten en een scala voordelen biedt, zowel voor de klant
van distributiekanalen: 1.620 kantoren, 2.511 Selfbank-loketten en geldautomaten, als voor de bank.
internetbankieren en telefonisch bankieren.
Strategie
De strategie bij Retail Banking is om de dienstverlening en distributiekanalen
voortdurend af te stemmen op wat de klant wil en verwacht. Door op die manier te
blijven werken aan het vergroten van de klanttevredenheid verzekert Fortis zich van
aanhoudend winstgevende groei. Retail Banking wil groeien in zowel bestaande als
opkomende markten. Tegelijkertijd bouwt de business de activiteiten op het gebied
van consumentenkrediet verder uit.
In bestaande markten zoals de Benelux blijft Retail Banking zich richten op de klant
door middel van segmentdifferentiatie, selectieve versterking van de klantrelaties en
geïntegreerde toegankelijkheid via meerdere kanalen. Tegelijkertijd ontplooit de
business initiatieven voor groei in opkomende markten om zo de expansie extra te
stimuleren en de portefeuille weer in evenwicht te brengen. Gezien de relatief hoge
marges en sterke groei in de sector consumentenkredieten worden de Nederlandse
creditcardactiviteiten verder uitgebreid. Verder zullen de operationele platforms in
België en Turkije worden geoptimaliseerd om de hierbij opgedane kennis en ervaring
ook in andere Europese markten te kunnen inzetten.
Key performance indicators
Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) Resultaat 2005

Totale baten 3–5% ¸ 18%
Kosten 0–2% 8%
Nettowinst >10% ¸ 59%
Wist u dat Fortis... in het juninummer van BusinessWeek op de zesde plaats stond in de top 50
van best presterende Europese ondernemingen?
Retail Banking 27
Beheerd vermogen Medewerkers Online banking

(in miljarden EUR) (in FTE’s) (aantal contracten, x 1000)
120 18000 1500
111
100 15000 1200
14.509
14.186
900
90
80 12000
79
78
600
73
60 9000
300
40 6000 0
2001 2002 2003 2004 2005
20 3000
0 0 België Luxemburg
2001 2002 2003 2004 2005 2004 2005 Nederland Turkije
Retail België Dankzij de combinatie van innovatieve producten en een com- Verdere verbetering van het serviceniveau.
levert banken petitieve prijsstelling heeft Retail België de leidende marktpositie
verzekerings- weten te behouden. De business boekte zowel een recordomzet Intensiever gebruik van verkoopinstru-
diensten aan aan hypotheken als goede resultaten bij particuliere levens- menten en distributiekanalen.
retailklanten in verzekeringen. Verder is de populariteit van internetbankieren zo
België. ver gestegen dat het inmiddels meer bezoekers trekt dan het Uitbreiding van het aantal personal
kantorennetwerk. Het serviceniveau van de kantoren is verder bankers.
verbeterd door onder andere verruiming van de openingstijden.
Vergroting van het bestaande aandeel van
Er werden extra personal bankers geworven voor dienstverlening de onafhankelijke professionele markt.
op maat aan personal banking-klanten. Bij Professional & Small
Enterprises steeg de kredietproductie met 20%. Hiermee werd de
positie als marktleider nog verder versterkt.
Bank van De Post (een gezamenlijke onderneming van Fortis Bank

en de Belgische Post; 1,3 miljoen klanten) startte met de verkoop
van hypotheken. Fintro (de nieuwe naam van Krediet aan de
Nijverheid; 0,4 miljoen klanten) verstevigde zijn positie als strijdmerk.
Retail Nederland In 2005 lag de nadruk vooral op winstgevende hypotheken en Aanhoudend sterke nadruk op hypotheken
levert banken kleine ondernemingen. Retail Nederland slaagde erin nieuwe activa door het aantrekken van klanten met
verzekerings- te vergaren door middel van campagnes voor beleggingsfondsen, behulp van innovatieve oplossingen
diensten aan gestructureerde producten en levensver zekeringen. Verder (speciale aanbiedingen en kortingen voor
retailklanten in introduceerde de business een verbeterde, meer geavanceerde vaste klanten) en pakketaanbiedingen
Nederland. versie van het online banking-product. (bijvoorbeeld verzekerings- en betaal-
diensten in één pakket).
Klanten reageerden positief op Direct Service, een combinatie van
efficiënte dienstverlening, persoonlijk advies, kortingen op niet- Aanhoudende nadruk op kleine onder-
financiële producten en ruimere openingstijden. Deze nieuwe vorm nemingen en eigenaren van bedrijven.
van dienstverlening is inmiddels in 100 van de 169 kantoren
beschikbaar. Invoering van Direct Service bij alle kantoren.
Direktbank had opvallend veel succes met het verkopen van Introductie van de verbeterde versie van
hypothecaire leningen via tussenpersonen. het online beleggingsproduct.
Retail Luxemburg De aandacht voor het aantrekken van nieuwe klanten en nieuwe Vergroting van het marktaandeel door
levert banken activa bleek uit het in 2005 opgezette expat-programma, de verdere overnames van specifieke
verzekerings- nieuwe wervingscampagne van personal banking-klanten in klantsegmenten.
diensten aan Duitsland en de zeer grote vermogensmigratie naar hoogwaar-
retailklanten in dige producten. Dankzij goede voorbereidingen en een breed Nadruk op consumentenkrediet met
Luxemburg. pakket innovatieve alternatieve producten had de fiscale behulp van een nieuw, gestroomlijnd en
harmonisatie van de EU nauwelijks gevolgen voor de activiteiten gediversifieerd productaanbod.
van Retail Luxemburg.
Intensiever gebruik van verkoopinstru-
Het assortiment verzekeringsoplossingen werd uitgebreid met menten, zoals het openen van een nieuw
twee nieuwe levensverzekeringen, waarvan een met een sterke callcenter en verdere automatisering bij
nadruk op discretionair vermogensbeheer. campagnes.
Internaxx introduceerde voor het eerst een platform voor handel in

CFD’s, valuta’s en futures.
Banque Générale du Luxembourg werd in november omgedoopt

tot Fortis.
Retail Overige In Frankrijk wordt hard gewerkt aan het aantrekken van nieuw Verdere investeringen in het Franse
Landen vermogen, een van de hoekstenen van de strategie van Fortis netwerk, met de nadruk op kleine
levert bank- (advies-/commissiegerichteactiviteiten). De dienstverlening ondernemingen en personal banking.
diensten aan kleine is verbeterd. Uit de cijfers van een onderzoek onder Franse
ondernemingen en klanten blijkt dat een bovengemiddeld aantal van hen (90%) Fortis De grootste uitdaging in Polen is de
vermogende zou aanbevelen bij vrienden en kennissen. verdere uitbreiding van de distributie-
particulieren kanalen.
(ondernemers, In Polen lag de nadruk op het voorbereiden en invoeren van de
topmanagers en marketingstrategieën voor kleine ondernemingen en personal
professionals). banking. Bij de kleine ondernemingen realiseerde Retail Banking een
recordbedrag aan kredietproductie, vooral dankzij de geslaagde op
EU-subsidies en hypothecaire leningen gerichte marketingcampagne
‘Met Fortis naar de EU’. Ook in personal banking bereikte de
productie van hypothecaire leningen een recordhoogte.
Consumer Finance Consumer Finance werkte aan de verdere uitbreiding en Verdere ontwikkeling van consumenten-
levert consumenten- versteviging van de positie van International Card Services (ICS), kredietactiviteiten in twee nieuwe landen
krediet in de de Nederlandse Fortis-dochter voor creditcards, door optimaal en integratie van Von Essen in de Fortis-
Benelux, Polen, gebruik te maken van de bestaande creditcardactiviteiten. ICS telt organisatie.
Zwitserland, inmiddels ruim vier miljoen creditcardhouders in de Benelux en
Turkije en (sinds Turkije en beschikt over een geavanceerd IT-platform voor de
december) verdere ontwikkeling van die activiteiten op internationaal niveau.
Duitsland.
Met Alpha Credit is Consumer Finance in België marktleider op
het gebied van autofinanciering. In Turkije en Polen wordt gewerkt
aan de uitbreiding van onze aanwezigheid in de markt.
Met de overname van de solide, dynamische Von Essen KG

Bankgesellschaft in Duitsland hebben wij vaste voet gekregen in
Europa’s grootste markt voor consumentenkrediet.
Retail Banking 29
Fortis Investments Het beheerd vermogen steeg aanzienlijk en bedroeg ultimo 2005 Benutten van de marktpositie en
is de vermogens- in totaal EUR 105 miljard ten opzichte van EUR 87 miljard ultimo schaalgrootte voor verdere uitbreiding van
beheerder van 2004. Die stijging was vooral toe te schrijven aan nieuwe de activiteiten in Europa en in andere
Fortis met instroom van EUR 11,6 miljard, die gelijk verdeeld was over nieuwe markten.
16 beleggings- institutionele klanten en distributiepartners. Ook de buitengewoon
centra in Europa, hoge beleggingsopbrengsten en gunstige ontwikkelingen op de Behoud van de leidende positie in China.
de VS en Azië; kapitaalmarkten leverden hieraan een bijdrage.
Fortis Investments Innovatie en ontwikkeling van de
vormt een wereld- In Duitsland werd de groei van de activiteiten van Fortis kernactiviteiten.
wijd platform voor Investments versneld door de overname van een belang van
lokale beleggers, 25,1% in Versiko (een Duitse vermogensbeheerder gespe cia- Verdere verbetering van de
zowel institutionele liseerd in duurzame beleggingsfondsen) en de overname van het beleggingsresultaten.
klanten als beheer van een voornamelijk uit gemengde producten bestaande
distributiepartners. portefeuille van Westfalenbank van EUR 1 miljard.
In China verhoogde Fortis Investments zijn belang in de joint

venture Fortis Haitong van 33% naar 49%, het wettelijk
toegestane maximum. Deze kapitaalinjectie vormt een sterke
basis voor verdere versteviging van de leidende positie in de
Chinese markt voor fondsbeheer. Fortis Haitong heeft in China
nu een marktaandeel van ruim 3%. In augustus 2005 was Fortis
een van de weinige buitenlandse vermogens beheerders in China
die goedkeuring kreeg voor het beheer van de nieuwe
bedrijfspensioenfondsen in het land.
Daarnaast kreeg Fortis in november een nieuw QFII (Qualified

Foreign Institutional Investor) quotum van de Chinese auto-
riteiten. Hiermee werd Fortis de op een na grootste QFII-houder
in China. Fortis dient ook een aanvraag in voor deelname aan
het QDII-programma (Qualified Domestic Institutional Investor).
Financiële resultaten
Resultaten Retail Banking
(in miljoenen EUR) 2005 2004 mutatie

3.432
(pro-forma) Nettobaten
4.064 +18%
Totale baten na aftrek van rentelasten 4.194 3.552 18%
Wijzigingen in de bijzondere 2.557
Kosten
waardeverminderingen -129 -121 7% 2.758 +8%
Nettobaten 4.064 3.432 18%
541
Kosten -2.758 -2.557 8% Nettowinst
862 +59%
Winst voor belasting en minderheidsbelangen 1.307 875 49%
Winstbelasting -445 -334 33% 2004 2005
Nettowinst 862 541 59%

RARORAC 26% 15%
Beheerd vermogen
(in miljarden EUR, ultimo jaar) 111 90 23%
Moda Mundo
Bij Fortis geloven wij in creativiteit en
fantasie. En dus hebben wij vorig jaar de
ontwerpwedstrijd Moda Mundo georga-
niseerd als onderdeel van het festival Couleur
Café in Brussel, waarvan wij de hoofdsponsor
zijn. Het thema van de wedstrijd, waaraan
iedereen mocht deelnemen (amateurs,
studenten en professionele ontwerpers),
was de culturele smeltkroes van grote,
kosmopolitische steden. De prijs voor de
beste nieuwkomer ging naar een ontwerp
waarin de oost-westcultuur van Hongkong in
het zonnetje werd gezet – een internationaal
tintje waarin Fortis zich helemaal kon vinden!
Ontwikkelingen in de markt
Het vermogen van Retail Banking tot innoveren en anticiperen op economische
ontwikkelingen is vooral belangrijk in de Benelux, waar nog steeds sprake is van
scherpe concurrentie en krappe marges. Diezelfde kwaliteiten bewijzen ook hun nut
bij het inspelen op nieuwe Europese en nationale fiscale regelgeving ter voorkoming
van witwaspraktijken en ter bescherming van de consument. Hierbij gaat het om
onder andere identificatieplicht, transparantie, expliciete bevestiging van het
risicoprofiel door de klant en basisbescherming bij bancaire dienstverlening.
Dankzij de nieuwe pensioenregeling in België heeft Retail Banking een innovatief

spaarproduct op de markt kunnen brengen waarmee klanten hun staats- en
bedrijfspensioen kunnen aanvullen. In Nederland stimuleert de regering de bouw
van 450.000 nieuwe woningen. Dat betekent dat het aantal kopers van een eerste
woning zal toenemen en de hypotheekmarkt flink zal groeien. En door de invoering
van de Wet financiële dienstverlening ontstaat in Nederland een nieuwe markt
waarin een proactieve, klantgerichte speler als Fortis een belangrijke rol kan spelen.
De bankmarkt in Luxemburg krimpt. Het aantal in het buitenland woonachtige

klanten daalt, waardoor een deel van het vermogen uit het land verdwijnt. Hierdoor
concentreren de gevestigde banken zich steeds meer op de binnenlandse markt en
komen de flexibiliteit en innovatieve kracht van Retail Banking weer in beeld.
Baten
De totale baten stegen in 2005 met 18% dankzij een goede onderliggende groei van
de netto rentebaten en de netto inkomsten uit commissies en vergoedingen, een
goed resultaat van Asset & Liability Management en een aantal eenmalige baten.
Exclusief de wijzigingen in de consolidatiegrondslag (met name de toevoeging aan
Consumer Finance van ICS, dat in 2004 was opgenomen onder Overig Bankbedrijf)
stegen de totale baten met 13%.
De netto rentebaten stegen ten opzichte van 2004 met 7% tot EUR 2.468 miljoen,
dankzij een combinatie van volumegroei en een marge-effect na de verlaging per
1 augustus van het Belgische tarief voor spaarrekeningen met 25 basispunten.
De klantendeposito’s namen met 7% toe tot EUR 85 miljard, terwijl de leningen aan
klanten met 15% groeiden naar EUR 67 miljard. Dit laatste was vooral te danken aan
de groei van de hypotheekportefeuille. In Nederland nam de omvang van de hypo-
theekportefeuille van Direktbank met 42% toe tot EUR 12,7 miljard per ultimo 2005.
Retail Banking 31
De netto inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen in 2005 ten opzichte Bekroningen
van 2004 met 16% naar EUR 1.092 miljard. Succesvolle campagnes droegen het
afgelopen jaar bij aan een groei van de afzet van vermogensbeheer- en levens- Retail Banking
verzekeringsproducten en ook de transactievergoedingen lieten een stijging zien • Beste bank in België en Luxemburg
ten opzichte van 2004. (Euromoney, juli 2005), voor het
vijfde achtereenvolgende jaar
De wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen namen met 7% toe tot • Effie Award in Polen in de cate-
EUR 129 miljoen. Deze toename kwam vooral voort uit de toegenomen reikwijdte gorie ‘Financiële dienstverlening’
van de consumentenfinancieringsactiviteiten en is geen gevolg van een verandering voor een advertentiecampagne
van de onderliggende kredietkwaliteit. voor EU-gesubsidieerde
investeringskredieten (New York
Kosten American Marketing Association,
De kosten stegen ten opzichte van 2004 met 8%, naar EUR 2.758 miljoen. november 2005)
De belangrijkste oorzaken hiervan waren de toevoeging van ICS aan Consumer • Toekenning van de status
Finance en de uitbreidingsplannen voor deze business, de toegenomen ‘Superbrand’ aan de Ideal Card
personeelskosten bij Fortis Investments (door de aanwerving van personeel en (creditcard) van Fortis in Turkije
prestatieafhankelijke variabele beloningen) en kosten in verband met de verbetering (Superbrand, onafhankelijk
van de kwaliteit van het management. Exclusief deze laatstgenoemde kosten en inter nationaal merkenbureau,
extra kosten voor diverse marketingcampagnes en rebranding-operaties, najaar 2005)
ontwikkelden de kosten bij Retail Banking zich in overstemming met de in juni 2005 • International Card Services is de
bekendgemaakte doelstelling om de groei van de kosten te beperken tot 0-2%. eerste financiële dienstverlener in
Nederland die het ITO-certificaat
Ultimo 2005 bedroeg het aantal FTE’s 14.186, 2% minder dan eind 2004. Alhoewel heeft gekregen. Dit certificaat is
Fortis Investments en Consumer Finance meer personeel aanwierven om hun een keurmerk voor toegankelijkheid
groeiambities te kunnen realiseren, daalde het aantal FTE’s. en klantvriendelijke service (Instituut
voor Telecom Organisatie, januari
Nettowinst 2006)
Retail Banking behaalde in 2005 een sterke klanten- en salesgroei, wat de
productiviteit en de baten een krachtige impuls gaf. De nettowinst steeg met 59% Fortis Investments
van EUR 541 miljoen naar EUR 862 miljoen, waardoor de RARORAC steeg naar • Bevestiging van de uitstekende
26% in 2005. Dankzij een toename van de totale baten met 18% in combinatie met AM2-rating voor vermogensbeheer
een kostenstijging van 8% kwam de operating leverage uit op 10,2%. De kosten- (Fitch, juli 2005)
batenverhouding daalde met ruim 6 procentpunten naar 65,8%. • Qua omzet een van de grootste
fondsbeheerders van Europa
Beheerd vermogen (onderzoek Feri, maart 2005)
De netto instroom bij Fortis Investments bedroeg in 2005 ruim EUR 11 miljard. • In 2005 de beste in de Benelux op
Hierdoor groeide het totale vermogen onder beheer bij Retail Banking ten opzichte het gebied van gestructureerde
van eind 2004 naar EUR 111 miljard, een stijging van 23% ten opzichte van eind 2004. producten (Structured Products
Magazine, november 2005)
• Fortis Haitong Investment
Management kwam in de top 10
van fondsbeheerders in China
(Institutional Investor, oktober
2005) en werd door Fitch
uitgeroepen tot National Asset
Manager in China (AM2-rating, juni
2005). Daarnaast eindigde Fortis
Haitong in de toonaangevende
Chinese financiële krant 21st
Century Business Herald (januari
2006) als eerste in de categorieën
‘Best Corporate Governance’ en
‘Best Investment Team’
Merchant Banking
Profiel
Merchant Banking is onze internationale zakenbank en biedt een scala van
financierings- en investeringsoplossingen voor grote bedrijven en institutionele Ambitie
klanten. Merchant Banking ontwikkelt financiële oplossingen met een hoge
toegevoegde waarde die voldoen aan de meest complexe financiële behoeften Merchant Banking blijft streven naar
van de klant. dubbelcijferige winstgroei door nog
beter gebruik te maken van de relatie
Merchant Banking heeft niet alleen een sterke positie op de zakelijke markt in de met de belangrijkste klantengroepen
Benelux. De business is ook een belangrijke speler op diverse mondiale en regionale en door het aandeel in specifieke
markten en beschikt over deskundigheid in nichemarkten zoals grondstoffen, klanten productniches verder te
intermodaal vervoer (containertransport), scheepvaart, onroerend goed, export- en vergroten. Tegelijkertijd houdt de
projectfinanciering. Merchant Banking wil geografisch verder diversifiëren door de business greep op de beheersing van
grootste en gespecialiseerde klanten te blijven volgen bij hun groei. Zo’n 60% van de de risico’s.
bruto-omzet is afkomstig van buiten de Benelux gevestigde klanten.
Strategie
Merchant Banking wil deze ambitie verwezenlijken door groei van de baten,
verhoging van de kostenefficiëntie en verbetering van de risicopositie.
• Om de baten te vergroten, zal Merchant Banking de geïntegreerde,
systematische benadering van klanten verfijnen en nog meer mogelijkheden Uitstaande leningen aan klanten
creëren voor cross-selling. Bovendien gaat de business zich verder concentreren (in miljoenen EUR)
op zowel specifieke klanten productniches als op geografische markten in de
VS en Azië.
150000
• Merchant Banking blijft de kostenefficiëntie verbeteren door optimalisering van
de backoffice en de IT-infrastructuur enerzijds en verhoging van de productiviteit 120000
125.162
van de frontoffice anderzijds.

90000
• De risicopositie wordt verbeterd met behulp van zowel gecontroleerde groei
90.196
bij risicogewogen verplichtingen als optimalisering van het risicobeheer en alle 60000
bijbehorende processen, methoden en instrumenten.
30000
Key performance indicators 0

2004 2005
Kosten 2–6% ¸ 6% Nettowinst per FTE (in EUR)
Nettowinst >10% ¸ 116%
250000
248.449
Dubieuze leningen als percentage 200000

van uitstaande leningen Medewerkers (in FTE’s)
150000
122.288
4 4200 100000
4.159
3.908
3,6
2,9
2 2100 50000
0 0 0
2004 2005 2004 2005 2004 2005
Merchant Banking 33
Corporate & In de meeste klantensectoren begon Corporate & Institutional Verdere ontwikkeling in Azië en de VS.
Institutional Banking de vruchten te plukken van het bredere productaanbod.
Banking Hierdoor ontstonden mogelijkheden voor cross-selling van Benutting van mogelijkheden in Turkije
is verantwoordelijk producten voor de financiële markten, export- en project- dankzij overname Disbank.
voor het wereld- financiering en dienstverlening op het gebied van corporate finance
wijde relatiebeheer zoals ondersteuning bij beursgangen, verdere versteviging van de Groei in specifieke opkomende markten.
van grote onder- relatie met de klant en levering van meer toegevoegde waarde.
nemingen, banken
en institutionele Tot de successen behoren de beursgang van Elia, Zetes en
klanten. TomTom, evenals de plaatsing van aandelenkapitaal voor GIMV.
Verder werden in 2005 diverse grote kredietmandaten afgesloten
waarbij Fortis optrad als lead manager.
Ook de ontwikkeling van activiteiten voor institutionele klanten

kreeg specifieke aandacht.
Global Markets In 2005 werd de klantenservice verder verbeterd en werden Verdere ontwikkeling van nieuwe energie-,
is verantwoordelijk nieuwe producten toegevoegd aan het assortiment. Het ging grondstoffen-, derivaat- en andere
voor alle handels-, hierbij om onder andere gestructureerde kredieten, aandelen- producten.
verkoop- en derivaten, energie, emissierechten en CDO-structuren.
onderzoeks- Daarnaast werd de dienstverlening voor de grondstoffenmarkt in Versterking van de activiteiten in Azië en
activiteiten van Londen versterkt. Noord-Amerika.
Merchant Banking.
Ook de onderzoeksactiviteiten werden verder gestroomlijnd voor
een nog sterkere positie van Fortis in de Benelux en effectievere
cross-selling van producten en diensten. Dit leidde onder andere
tot een uitstekende ranking voor aandelenresearch naar smallcap-
en midcap-aandelen in de Benelux.
Dankzij de inspanningen van Global Markets voor exclusieve

rechten bij institutionele beleggers was er sprake van een
duidelijke verbetering van de prestaties en grotere volumes op het
gebied van effectenleen en arbitrage.
Private Equity Private Equity kende een gezonde groei van de beleggings- Nadruk op groei en internationalisering;
ondersteunt de portefeuille en beheert inmiddels een gediversifieerd vermogen inspelen op de gunstige economische
ontwikkeling van van ruim EUR 1 miljard. Private Equity was vrij actief in levendige, vooruitzichten en de aanhoudend sterke
ondernemingen lokale buy-outmarkten, met opvallende transacties zoals Fruits activiteit op de private equity-markt door
met oplossingen Guzman (Spanje), Novy (België) en Sandd (Nederland). Ook de middel van uitgekiende beleggingen en
voor aandelen- portefeuille paraplufondsen werd aanzienlijk vergroot. het weloverwogen uit bepaalde
overdracht. activiteiten stappen.
Het bedrijfs- Acquisition Finance zorgde in de Benelux voor een sterke
onderdeel biedt positionering op de markt voor middelgrote en grote onder- Versteviging van de positie van
ook structured nemingen. Daarnaast werd de aanwezigheid in Frankrijk, Spanje, Acquisition Finance in de Benelux en
finance en een de VS en het Verenigd Koninkrijk vergroot. Verder speelde verdere Europese expansie.
scala van geïnte- Acquisition Finance een leidende rol in transacties met onder
greerde financiële andere Wavin, Taminco, Petroplus en Photonis.
oplossingen.
Specialised Finance Specialised Finance streeft met gediversifieerde producten naar Wereldwijd aanbod van maatwerk op basis
richt zich op voortdurende verbetering van de klantenportefeuille door van de bestaande expertise binnen het eigen
verschillende versterking van de relatie met de belangrijkste klantengroepen. gespecialiseerde netwerk.
sectoren, zoals de Hiermee kan Specialised Finance nog beter doordringen tot
scheepvaart, de klantenniches in sectoren waarin het een van de marktleiders is, Verbetering van wereldwijde cross-selling
grondstoffenmarkt zoals de scheepvaart, luchtvaart, containersector, olie en gas, en door versterking van het internationale
en container- grondstoffen. Verder kan Specialised Finance zo het markt- net werk van teams gespecialiseerd in export-
transport, en op aandeel op het gebied van gestructureerde derivaten en handels-, en projectfinanciering, corporate finance
specifieke export- en projectfinanciering vergroten. en syndicaatsleningen.
expertises, zoals
export- en project- Specialised Finance heeft geprofiteerd van de uitbreiding van het Uitbreiding van de expertise van het team in
financiering productaanbod met cross-selling van diensten op het gebied van Azië naar de olie- en gas-, luchtvaart- en
en syndicaats- corporate finance (aandelenemissies) en kapitaalmarktproducten containersector en de vorming van
leningen. (valuta- en rentederivaten). Specialised Finance boekte ook een syndicaten.
stijging van de commissies uit specifieke producten marktniches,
zoals financieringen binnen de grondstoffen- en containersector.
Global Securities & Om te kunnen inspelen op de veranderende behoeften van de Aanhoudende uitbreiding van de aanwezigheid
Funds Solutions alternatieve markt voor beleggingen en de traditionele markt voor en levering van gespecialiseerde kennis aan
levert hoogwaar- vermogensbeheer zijn alle fondsbeheerdiensten van Fortis – zowel beleggers; uitbreiding van het bestaande
dige financiële onshore als offshore – in één enkel bedrijfsonderdeel onderge- pakket hoogwaardige producten door verdere
diensten ter onder- bracht: Prime Fund Solutions. Dit biedt oplossingen op het gebied ontwikkeling van de effectendienstverlening.
steuning van de van fondsenadministratie, custody, bankieren en financiering.
handels- en Brokerage, Clearing en Custody zullen optimaal
investerings- De wereldwijde clearing-diensten in Azië en de VS werden in 2005 profiteren van de overname van O’Connor en
activiteiten van uitgebreid. In Singapore werd een nieuw kantoor geopend en in maximaal gebruikmaken van de nieuwe clearing-
financiële de VS werd het marktaandeel verdrievoudigd door de overname activiteiten aan de beurs van Singapore.
professionals. van O’Connor & Co. Beide ontwikkelingen laten zien dat Global
Securities & Funds Solutions klanten zowel wereldwijd bereik als Uitbreiding van het productaanbod met
lokale focus en expertise wil bieden. clearing- en custody-diensten en aanhoudende
aandacht voor energie-clearing.
Resultaten Merchant Banking

1.700
2.415 +42%
Totale baten na aftrek van rentelasten 2.309 1.748 32%
Kosten
waardeverminderingen 106 -48 * 1.327 +6%
Nettobaten 2.415 1.700 42%
467
1.008 +116%
Winst voor belasting en minderheidsbelangen 1.088 447 *
Winstbelasting -73 21 * 2004 2005
Nettowinst 1.008 467 *

RARORAC 22% 11%
Merchant Banking 35
Ook al stegen de kortetermijnrentes in Europa in de tweede helft van het jaar licht, de
langetermijnrentes bleven erg laag, waardoor de rentestructuur afvlakte. De volatiliteit
in de financiële markten was beperkt in vergelijking met voorgaande jaren. In 2005
was de credit spread nog krapper dan in 2004, waardoor de baten uit de traditionele
kredietgerelateerde activiteiten nog meer onder druk kwamen. Toch profiteerden onze
financiële resultaten van de positieve ontwikkeling van waardeverschillen dankzij
verbeterde kredietkwaliteit. De prijzen van grondstoffen, vooral van olie en gas, stegen
in de loop van 2005 en bereikten recordhoogtes. Een laatste opvallende ontwikkeling
in 2005 was de indrukwekkende stijging van de aandelenmarkten. Een goed
voorbeeld hiervan is het verloop van de Dow Jones EURO STOXX 50.
Baten Bekroningen
De totale baten na aftrek van rentelasten over geheel 2005 bedroegen EUR 2,3 miljard.
Dit betekent een stijging van maar liefst 32%, die te danken was aan uitstekende • Beste research van Benelux-
handelsresultaten, hoge waardeverschillen en over het geheel genomen een sterke aandelen (Thomson Extel Survey,
commerciële activiteit. juni 2005)
• Succesvolle afronding van een ISO
De netto rentebaten daalden in 2005 met 26%. Zij kampten met grote volatiliteit in 9001:2000 audit bij Global Cash
het jaar en daalden uiteindelijk door niet-gerealiseerde winsten op derivatenposities Management. Dit resulteerde in
uit hoofde van handelsactiviteiten. De afkalving van de marges als gevolg van het een unieke grensoverschrijdende
vlakke verloop en lage niveau van de yield curve en de geringe credit spreads begint certificering voor transparantie
te vertragen. De netto inkomsten uit commissies en vergoedingen waren 6% lager. en klanteninformatie in België en
De daling in netto vergoedingen bij Global Markets was een gevolg van hogere Nederland
vergoedingen betaald aan distributiepartners. Zij werd slechts deels gecompenseerd • ‘Shipping Debt Deal of the Year –
door een toename van de netto inkomsten uit commissies bij Global Securities & North America Award 2005’ (Jane’s
Funds Solutions, die profiteerden van een sterke commerciële ontwikkeling. Het Transport Finance, november 2005)
vermogen in bewaring nam in 2005 toe met 39% (naar EUR 266 miljard). Hiervan • ‘Deal of the Year’ voor project-
was 28% toe te schrijven aan de netto instroom van nieuw vermogen. De waarde financiering in Azië (Asia Money
van de fondsen onder administratie nam in 2005 met 14% toe (naar EUR 73 miljard). & Project Finance International,
Hiervan kwam ruim de helft voor rekening van nieuwe fondsen. december 2005)
• Prime Fund Solutions nummer één
De wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen bedroeg eind 2005 in de categorie ‘Funds of Hedge
EUR 106 miljoen. Het aanhoudend lage niveau van de voorziening voor verliezen op Funds’, nummer vier in de categorie
leningen weerspiegelt de kwaliteit van de kredietportefeuille van de bank en het ‘Percentage Growth’, nummer zeven
aanhoudend gunstige kredietklimaat. bij ‘Single Funds’ en nummer twee
in het totaalklassement (Hedge
Kosten Fund Manager, november 2005)
De totale kosten stegen in 2005 met 6% en bleven hiermee onder controle. • Global Clearing & Custody kreeg
Deze ontwikkeling was in overeenstemming met de strategische plannen en de de certificering SAS 70 Type I;
onderliggende commerciële ontwikkeling. De personeelskosten stegen met 18% naar deze certificering geeft klanten
EUR 603 miljoen door voorzieningen voor variabele beloning, werving van nieuw volledige garantie ten aanzien
personeel, investeringen in het verbeteren van de kwaliteit van het management en van de aard en effectiviteit van de
het technische effect van de herrubricering van employee benefits volgens IFRS. kwaliteitsprocessen
Het totale aantal FTE’s bedroeg eind 2005 4.159. Dit is 6% meer dan eind 2004. • Uitgeroepen tot ‘Best Soft
Commodity Bank’ (Trade &
Nettowinst Forfaiting Review, oktober 2005)
De nettowinst steeg in 2005 naar EUR 1.008 miljoen. Dit is meer dan een • Fortis ‘Best in Class’ voor de
verdubbeling ten opzichte van het zeer hoge bedrag van 2004. Alle activiteiten aanpak van klimaatverandering
realiseerden een dubbelcijferige groei van de nettowinst. Dankzij deze toename in het Carbon Disclosure Project-
van de winst verdubbelde de RARORAC in 2005 naar 22%. De verbeterde onderzoeksrapport en opgenomen
winstgevendheid compenseerde ruimschoots de groei van het economisch in de ‘Climate Leadership Index’
kapitaal, waardoor de risico-/rendementsverhouding sterk verbeterde. • Nummer één ‘RQ Consensus
Beater’ in de ‘Euronext Zone’
(AQ Research Yearbook 2005)
Commercial & Private Banking
Profiel
Commercial Banking wil de voorkeurspartner zijn voor Ambitie
middelgrote, op Europa gerichte ondernemingen. Via een
geïntegreerd Europees netwerk van Business Centres geven Commercial & Private Banking wil de
wij hen toegang tot financiële oplossingen met toegevoegde toonaangevende bank van Europa zijn
waarde. En dankzij de unieke ‘Act as One’-aanpak van Fortis met grensoverschrijdende dienst-
kunnen klanten al hun financiële diensten regelen via één verlening aan zowel ondernemingen
contactpersoon: de Global Relationship Manager. als ondernemers.
Private Banking biedt wereldwijd geïntegreerde oplossingen

voor asset & liability management aan zowel particulieren en
hun bedrijven als aan ondernemingen en hun adviseurs.
De bundeling van Commercial Banking en Private Banking in

één business voegt op twee manieren waarde toe. Ten eerste
kan Fortis hierdoor opereren als pan-Europese bank voor zowel
ondernemingen als ondernemers, waardoor wij ons kunnen Het doel is om per jaar zeven nieuwe Business Centres
onderscheiden van de concurrentie. Tegelijkertijd verhoogt te openen, waarvan drie in nieuwe landen. Commercial
Fortis de winstgevendheid door gebruik te maken van de Banking en Private Banking blijven in hun groei ieder hun
synergie die wordt bereikt door het samenvoegen van het eigen pad kiezen, maar tegelijkertijd werken ze intensief
klantenbestand en productaanbod van Commercial Banking samen in het gestaag groeiende segment van klanten die
en Private Banking. op meerdere locaties actief zijn.
• Commercial & Private Banking wil de leidende markt-
Strategie posities behouden. Hierbij kan de business vertrouwen op
Commercial & Private Banking wil de vruchten plukken van een uitgebreid pakket specialistische financiële diensten
een gecombineerde, mondiale aanpak van deze twee sterk op het gebied van leasing, factoring, trust en wereldwijde
verwante markten. Door nauwe samenwerking kunnen wij handel.
maximaal profiteren van de unieke en succesvolle ‘Act as • Commercial & Private Banking versterkt de klantenteams
One’-aanpak, waarmee klanten in heel Europa overal en speelt met behulp van een gemeenschappelijk
hetzelfde serviceniveau en dezelfde grensoverschrijdende marketinginformatiesysteem in op nieuwe kansen.
oplossingen krijgen aangeboden. Die aanpak is ook terug te De backoffices worden geleidelijk geïntegreerd.
vinden in ‘Fortis House’, een concept waarin medewerkers • Kostenefficiëntie blijft een punt van aandacht. Commercial
van Commercial Banking en Private Banking vanuit dezelfde & Private Banking stroomlijnt de verkoopprocessen, breidt
kantoren opereren. het gemeenschappelijk IT-platform uit naar alle Business
• Commercial & Private Banking werkt in de periode 2005- Centres, centraliseert de backoffices en deelt waar
2009 verder aan de uitbreiding van het Europese netwerk. mogelijk kantoren.

Kosten 5–7% 16%
Nettowinst >10% -6%
Commercial & Private Banking 37
Medewerkers Dubieuze leningen als % Beheerd vermogen Uitstaande leningen aan

(in FTE’s) van uitstaande leningen (in miljarden EUR) klanten (in miljarden EUR)
7500 5 75 55
54,0
69, 8
48,8
4,3
6000 4 60 44
6.119
3,9
5.419
52,3
4500 3 45 33
3000 2 30 22
1500 1 15 11
0 0 0 0
2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005
Commercial Door de overname van Disbank opende Commercial Banking Naamsverandering naar Fortis voor de
Banking twaalf nieuwe Business Centres in Turkije. In andere landen meeste activiteiten van Commercial
wil de voorkeurs- werden nog eens negen Business Centres geopend, waarmee het Banking. Dit past in de doelstelling van
partner zijn van totaal uitkwam op 114 in Europa en twee in China. Er kwamen vier één sterk Fortis-merk.
middelgrote, in nieuwe Business Centres (Zürich, Wenen, Praag, Boedapest) in
Europa opererende nieuwe landen en vijf (Rennes, Florence, Toulouse, Guangzhou en Verdere invoering van het ‘Fortis House’-
ondernemingen Shanghai) in landen waar Commercial Banking al aanwezig was. concept.
door ze via een
geïntegreerd De ‘Act as One’-aanpak kreeg concreet vorm in het ‘Fortis Verdere uitbreiding van het netwerk met
netwerk van House’-concept, waarbij de teams van Commercial Banking, zeven nieuwe Business Centres, waarvan
Business Centres Private Banking en Specialised Financial Services een kantoor drie in nieuwe landen.
toegang te bieden delen. Door alle activiteiten op één locatie samen te brengen,
tot oplossingen bieden wij de klant complete dienstverlening onder één dak. Dit
met toegevoegde zorgt voor kostenbesparingen, hogere efficiëntie en verbetering
waarde. van de verkoopmogelijkheden. Er zijn Fortis Houses geopend op
verschillende locaties in Nederland, België, Frankrijk, Spanje,
Zwitserland en Azië.
Private Banking Met de overname van Dryden Wealth Management kreeg Private Naamsverandering van alle activiteiten
biedt wereldwijd Banking toegang tot diverse nieuwe groeimarkten, zoals het van Private Banking in Fortis (maart
geïntegreerde Verenigd Koninkrijk, Monaco en Taiwan. Verder kon de markt voor 2006). In Nederland wordt de naam
oplossingen voor Indiase expats worden aangeboord door middel van een veranderd in Fortis MeesPierson.
asset & liability strategische alliantie met ICICI Bank. De integratie van Dryden,
management aan waarmee ook het beheerd vermogen in Nederland en Azië Versterking van het wereldwijde bereik
zowel particulieren aanzienlijk werd vergroot, verloopt vlot en zonder problemen. door de aanwezigheid in Dubai.
en hun bedrijven als
aan ondernemingen Fortis kreeg een vergunning voor private banking in Dubai
en hun adviseurs. (Verenigde Arabische Emiraten), zodat wij daar een kantoor met
een team van specialisten kunnen openen.
Private Banking startte met activiteiten in Turkije en Polen en

versterkte de aanwezigheid in Spanje en Frankrijk. Hierdoor kon
Fortis zich nog nadrukkelijker profileren op de markt voor private
banking.
Specialised Financial Door de overname van Atradius Factoring, met activiteiten in Verdere ontwikkeling van het diensten-
Services (SFS) Denemarken, Zweden, Frankrijk, Duitsland en Italië, behoort aanbod, zoals maatwerk voor
is gespecialiseerd in Fortis tot de top 5 van Europese spelers op het gebied van ondernemingen en ondernemers en
leasing, commercial commercial finance. Daarnaast startte Fortis Commercial combipakketten voor specifieke bedrijfs-
finance, wereldwijde Finance greenfield-activiteiten in Spanje. segmenten (zoals havens en logistiek,
handel, trustactivi- koffieproducenten en -handelaren en
teiten en zakelijke Fortis Lease verstevigde zijn positie in de top 5 van Europese, producenten van machineonderdelen).
dienstverlening. grensoverschrijdende leasemaatschappijen door de overname
SFS maakt deel uit van Austria Finanza, Austrolease en FLIF. Fortis Lease ging ook Nieuwe activiteiten voor gespecialiseerde
van Commercial & van start in Zwitserland, Portugal en Tsjechië. Vooruitlopend financiële dienstverlening in Polen,
Private Banking, op de sterke groei in de markt voor vendor lease werd een Oostenrijk en Hongarije.
maar bestaat uit Europese afdeling voor vendor leasing opgezet. De ontwikkeling
afzonderlijke onder- van leasing van zeiljachten, privéjets en kunst is een goed Naamsverandering van MeesPierson
delen met elk hun voorbeeld van effectieve kruisbestuiving tussen de diverse Intertrust in Fortis Intertrust.
eigen in- en externe disciplines.
distributiekanalen en
klanten. Fortis Intertrust, marktleider op het gebied van trustactiviteiten en
zakelijke dienstverlening, opende nieuwe kantoren in Rusland,
Polen en Dubai.
Resultaten Commercial & Private Banking

1.778
1.935 +9%
Totale baten na aftrek rentelasten 2.088 1.842 13%
Kosten
waardeverminderingen -153 -64 * 1.289 +16%
Nettobaten 1.935 1.778 9%
491
460 -6%
Winst voor belasting en minderheidsbelangen 646 663 -2%
Winstbelasting -186 -171 9% 2004 2005
Nettowinst 460 491 -6%

RARORAC 18% 19%
Operating leverage -2,3% n.b.
Beheerd vermogen
(in miljarden EUR, ultimo jaar) 69.8 52.3 33%
Ontwikkelingen in de markt belangrijke troeven om onder deze omstandigheden de

De financiële dienstverlening aan middelgrote, internationaal marges op peil te houden: het internationale netwerk en het
opererende bedrijven is een groeiende en winstgevende aanbod van activagerelateerde financieringen.
activiteit. Commercial Banking concentreert zich nu zeven jaar
op dit segment. Dankzij de in deze jaren opgedane ervaring De concurrenten van Fortis, die nog steeds overwegend een
en de unieke grensoverschrijdende aanpak, de geïntegreerde landenorganisatie hebben, zijn pas onlangs begonnen met de
vaardigheden en het Europese netwerk van Commercial grensoverschrijdende integratie die de markt vraagt. Fortis
Banking heeft Fortis een voorsprong op de concurrentie. heeft hier snel op gereageerd door de activiteiten van
Door de over het algemeen lage burn rates van middelgrote Commercial Banking en Private Banking in één business
ondernemingen wordt de prijsconcurrentie in diverse landen onder te brengen om zo de voorsprong te kunnen behouden.
steeds groter. Commercial Banking beschikt echter over twee Private banking is een winstgevende maar wisselvallige
Commercial & Private Banking 39
activiteit met een sterk groeipotentieel – slechts de helft van Het totale aantal FTE’s nam in 2005 met 13% (700 FTE’s) toe
het vermogen van vermogende particulieren wordt momenteel tot 6.119. Deze groei kwam voort uit de aanwerving van 325
beheerd door private banken – en de economie trekt aan. FTE’s en de integratie van medewerkers van de overgenomen
bedrijven Dryden Wealth Management en Atradius Factoring.
Eigenaren van bedrijven zijn de belangrijkste bron voor het
creëren van vermogen. Met de bundeling van de activiteiten Nettowinst
van Commercial Banking en Private Banking kan Fortis zowel De totale nettowinst daalde op jaarbasis met 6% naar
de onderneming als de ondernemer bedienen. EUR 460 miljoen als gevolg van hogere wijzigingen in
bijzondere waardeverminderingen, een hoger belastingtarief,
Baten eenmalige kosten en investeringen in groei. Toch zijn wij van
De totale baten stegen met 13% naar EUR 2.088 miljoen, mening dat er in 2005 sprake was van een gunstige
voornamelijk dankzij een autonome groei van 10% en door onderliggende operationele ontwikkeling die in overeen-
selectieve waardevermeerderende overnames. De netto stemming was met het groeiplan voor 2005-09. De
rentebaten groeiden met 10% naar EUR 1.030 miljoen, dankzij RARORAC daalde in 2005 met 1% naar 18% doordat het
een sterke groei van de baten uit asset-backed financieringen economisch kapitaal als gevolg van het toegenomen
en treasury-producten. Dit is in overeenstemming met de transactievolume met 11% toenam (naar EUR 2,5 miljard)
groei van de kredietverlening met 11% en een toename van de en deze groei niet volledig werd gecompenseerd door de
gemiddelde risicogewogen verplichtingen met 10%. toename van het rendement met 2%.
De traditionele kredietportefeuille had last van enige marge- Beheerd vermogen

verkrapping. Tegelijkertijd zorgde het brede pakket diensten, Het beheerd vermogen bij Private Banking klom met 33%
dat is versterkt door selectieve waardevermeerderende naar EUR 69,8 miljard. De stijging van EUR 17,5 miljard bestaat
overnames en de expansie van ons netwerk van Business voor EUR 3,3 miljard uit netto instroom (6% groei), voor
Centers, voor frequentere en winstgevender gespecialiseerde EUR 8,9 miljard uit acquisities (voornamelijk Dryden Wealth
transacties. Hieruit blijkt dat wij in staat zijn oplossingen te Management) en voor EUR 5,3 miljard uit marktresultaat.
combineren die aansluiten bij de behoeften van onze klanten.
De netto inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen Bekroningen

met 14% naar EUR 702 miljoen. Deze gezonde groei kwam
voort uit een toename van het beheerd vermogen, de • Fortis Commercial Finance in de top 5 van beste
succesvolle introductie van nieuwe producten, de toename factoringbanken (Trade Finance Magazine, juni 2005)
van het aantal truststructuren onder beheer en toegenomen • Fortis Private Banking (MeesPierson) was in 2005 de
cross-selling en waardevermeerderende overnames. mondiale nummer 11 op het gebied van private banking en
de nummer 7 in West-Europa. Verder stond Fortis in West-
De wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Europa in de top 3 wat betreft filantropie en trustdiensten
bedroegen EUR 153 miljoen en kwamen daarmee uit boven het (Euromoney, januari 2006)
uitzonderlijk lage niveau van EUR 65 miljoen in 2004.
Kosten
De totale kosten stegen met 16% naar EUR 1.289 miljoen,
doordat hieronder niet alleen investeringen in het netwerk, het
dienstenaanbod en de medewerkers van Commercial &
Private Banking vielen, maar ook eenmalige kosten in verband
met de herstructurering van Dryden Wealth Management
(EUR 23 miljoen) en de verbetering van kwaliteit van het
management (EUR 28 miljoen).
Insurance Belgium
Profiel
Insurance Belgium bestaat uit Fortis AG, dat verzekeringsproducten verkoopt via Ambitie
onafhankelijke tussenpersonen en FB Verzekeringen, dat via bankkantoren van Fortis
en de Belgische Bank van De Post opereert. De business beschikt over een compleet Insurance Belgium wil op het gebied
pakket Leven- en Niet-levenproducten voor zowel particulieren als het midden- en van klanttevredenheid, tevredenheid
kleinbedrijf. Collectieve levensverzekeringen, zorgverzekeringen en pensioenen voor bij het intermediair, marktaandeel en
grote ondernemingen vallen onder Fortis Employee Benefits. winstgevendheid de toonaangevende
verzekeraar in België zijn.
Strategie
Insurance Belgium zal de leidende positie in de twee kanalen versterken door
Fortis AG en FB Verzekeringen in 2006 onder te brengen in één juridische entiteit,
die daarmee meteen de grootste verzekeraar van België wordt. Niet-specifieke
activiteiten van Fortis AG of FB Verzekeringen zullen uit kostenoverwegingen
worden samengevoegd. Activiteiten die juist wel specifiek via het bankkanaal of via
tussenpersonen worden aangeboden, blijven gescheiden. Insurance Belgium wil de
winstgevende groei extra stimuleren door:
• vergroting van de baten via beide kanalen door voortdurend innovatieve
producten aan te bieden;
• verdere verhoging van de tevredenheid bij klanten en tussenpersonen;
• uitbreiding van de samenwerking met Bank van De Post met verzekerings-
producten;
• verlaging van de kosten door het bundelen van de IT-kosten en het delen van Medewerkers (in FTE’s)
operationele en ondersteunende functies.
6000
5.172
5.003
4500
Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) Resultaten 2005

3000
Bruto-instroom Leven 7–9% ¸ 23%
Bruto geboekte premies Niet-leven 6–8% ¸ 6% 1500
Kosten 2–2,5% ¸ 1%
0
Nettowinst 4–6% 3% 2004 2005
Wist u dat Fortis... sterk betrokken is bij de samenleving? Onze Fortis Foundations geven
jaarlijks ruim EUR 3 miljoen in donaties aan diverse initiatieven en stellen medewerkers in staat
vrijwilligerswerk te doen.
Insurance Belgium 41
Fortis AG Fortis AG blijft investeren in de verhoging van het dienst- Gebruikmaking van de sterke distributie
levert via verleningsniveau. Dat is een van de redenen waarom Fortis AG via tussenpersonen om te kunnen
tussenpersonen voor het derde achtereenvolgende jaar in een onafhankelijk inspelen op kansen bij Leven en Niet-
een compleet onderzoek van ICMA onder ruim 600 tussenpersonen werd leven.
pakket Leven- en verkozen tot beste algemene verzekeraar in België.
Niet-leven- Nadruk op winstgevende groei door
producten aan Fortis AG werd ook de eerste financiële dienstverlener in België aanhalen van de banden met op groei
particulieren en het die certificering Niveau 2 kreeg van Capability Maturity Model georiënteerde tussenpersonen die de
midden- en Integration (CMMI). De tevredenheid bij klanten en distributeurs technische winstgevendheid bevorderen.
kleinbedrijf. kon hierdoor nog verder worden vergroot dankzij snellere
verwerking, betere procesbewaking en een lager
foutenpercentage.
FB Verzekeringen FB Verzekeringen voerde in 2005 diverse geslaagde Verdere groei door hogere marktpene-
biedt verzekerings- verkoopcampagnes voor innovatieve levensverzekeringen. tratie en cross-selling van verzekerings-
producten via de producten (Leven en Niet-leven) door
kantoren van Fortis In maart 2005 trad een tienjarige overeenkomst voor optimaal gebruik van het distributie-
en Bank van De verzekeringsproducten met Bank van De Post in werking met de netwerk van Bank van De Post.
Post. distributie van gestructureerde, beleggingsgerelateerde producten
naast traditionele pensioenverzekeringen. Verbetering van de tevredenheid bij
klanten en medewerkers blijft een
prioriteit.
Fortis Employee Fortis Employee Benefits heeft de marktpositie in 2005 versterkt Uitbreiding van het aantal collectieve
Benefits door het tekenen van overeenkomsten met de Vlaamse regionale zorgverzekeringen en pensioen-
levert collectieve overheid, de Belgische federale overheid, de stad Antwerpen en verzekeringen door in te spelen op
levens- diverse grote ondernemingen. De portefeuille zorgverzekeringen nieuwe kansen.
verzekeringen, werd de afgelopen twee jaar bijna verdubbeld van 400.000
pensioen- verzekerden naar ruim 700.000. Verdere ontwikkeling van een innovatief
verzekeringen en aanbod van employee benefits.
zorgverzekeringen Bij de collectieve levensverzekeringen en pensioenverzekeringen
aan grote blijven nieuwe producten zoals e-volulife en Ascento sterk groeien. Optimalisering van IT- en backoffice-
ondernemingen. faciliteiten ter versterking van de
kostenpositie ten opzichte van de
concurrentie.
Integratieproject In 2005 werden de voorbereidingen voor de integratie van Medio 2006 bundeling van Fortis AG en
Fortis AG en FB Verzekeringen nagenoeg afgerond. FB Verzekeringen tot één juridische
De marktstrategie blijft gericht op specifieke distributiekanalen. entiteit.
De synergie wordt gehaald uit gemeenschappelijke IT en
ondersteuning. Verdere integratie door medewerkers van
beide organisaties in gemeenschappelijke
Begin 2006 werd een gemeenschappelijk platform voor kantoorgebouwen onder te brengen.
rapportage en vermogensbeheer in gebruik genomen.
Resultaten Insurance Belgium

(pro-forma)
Bruto-instroom
• Leven 5.280 4.300 23%
• Niet-leven 1.164 1.097 6%
Kosten -348 -344 1%
Technisch resultaat
• Leven 398 335 19%
• Niet-leven 139 127 9%
Marge
• Leven 478 405 18%
• Niet-leven 144 143 1%
Winst voor belastingen en minderheidsbelangen 685 665 3%
Minderheidsbelangen 7 6 23%

Value added by new life business 164 134 22%
Combined ratio:
• Schadebedrijf 95% 94%
• Ongevallen & Ziekte 103% 111%
• Totaal Niet-leven 97% 98%
Leven Niet-leven
Bruto- 4.300 1.097

instroom 5.280 +23% 1.164 +6%
405 143
Marge
478 +18% 144 +1%
360 113
Nettowinst
392 +9% 96 -15%
2004 2005
In België kwam de markt voor Niet-leven vorig jaar weer uit de rode cijfers. Deze
positieve ontwikkeling kon worden toegeschreven aan een aantal factoren, zoals het
effect van eerder doorgevoerde premieverhogingen en een dalend aantal schade-
claims, met name bij autoverzekeringen. Een bijkomend voordeel was dat er in
2005 geen grote stormen waren. Het premie-inkomen Niet-leven steeg met 4% en
volgde hiermee de groei van het BNP. Met een stijging van het premie-inkomen van
6% scoorde Fortis als een van de beste verzekeraars op de Belgische markt.
Vooral bij de particuliere levensverzekeringen bleven het premie-inkomen en het

beheerd vermogen versneld groeien. Deze goede prestaties bleven beperkt tot een
kleine groep ondernemingen, waaronder Fortis, met mogelijkheden voor bancaire
distributie en voldoende schaalgrootte voor kostenefficiëntie in een sector waarin
lage rentetarieven de winstgevendheid onder druk zetten.
Insurance Belgium 43
Brutopremies
De brutopremies in Leven klommen met 23% naar EUR 5.280 miljoen. Zowel het
bankkanaal als het intermediair lieten goede resultaten zien en droegen respectie-
velijk tweederde en eenderde bij aan de bruto-instroom. De bruto-instroom via het
bankkanaal nam toe met 27% naar EUR 3.148 miljoen, wat voor een deel te danken
was aan succesvolle marketingcampagnes van Fortis Bank. De instroom via het
intermediair groeide met 19% tot EUR 2.131 miljoen. Beide kanalen profiteerden van
anticipatie van klanten op de veranderingen in het belastingstelsel die in januari
2006 zijn ingegaan.
De brutopremies in Niet-leven stegen met 6% naar EUR 1.164 miljoen. Alle product-
lijnen (auto-, brandverzekeringen, Ongevallen & Ziekte en overige verzekeringen)
droegen bij aan deze toename. Volgens de meest recente gegevens was deze groei
2% beter dan die voor de Belgische markt als geheel. Met name Collectief Leven
deed het zeer goed omdat gedurende het jaar een aantal grote contracten voor het
bedrijfsleven en de overheid werd afgesloten.
Operationele marge
De totale operationele marge steeg met 13% naar EUR 621 miljoen. Deze stijging
was volledig te danken aan de toename van 18% in de operationele marge in Leven
dankzij het hogere volume, beleggingsopbrengsten en meerwaarden. De operatio-
nele marge in Niet-leven bleef onveranderd op EUR 144 miljoen ondanks lagere
meerwaarden in 2005. Het technisch resultaat steeg met 9% naar EUR 139 miljoen,
daar de combined ratio in 2005 verbeterde naar 97,1% van 98,4% in 2004.
Nettowinst
Wij behaalden een zeer tevreden stemmend totaalresultaat in 2005 profiterend van
het marktleiderschap en de distributie via meerdere kanalen. De nettowinst steeg
met 3% naar EUR 488 miljoen van EUR 472 miljoen in 2004. De operating leverage
(7,5%) was uitstekend door de verbetering van de operationele marge van 13% in
combinatie met de vrijwel stabiele kosten, wanneer investeringen in de verbetering
van de kwaliteit van het management niet worden meegeteld. Het aantal FTE’s
daalde met 3% en bedroeg aan het einde van het jaar 5.003 (3.781 exclusief de
medewerkers van Fortis Real Estate).
Bekroningen
• ‘Fund Awards Belgium 2005’, toegekend voor de in de afgelopen drie jaar

geleverde ongeëvenaarde prestaties van de Top Profit-fondsen van Fortis AG
(Micropal-enquête van Standard & Poor’s, maart 2005)
• ‘Innovation Award’ voor een nieuw autoverzekeringsproduct met no-
claimbescherming bij ongevallen (Belgische Niet-leven Awards, april 2005)
• ‘Laureaat levensverzekeringen’ voor Top Profit van Fortis AG en ‘Trofee van de
makelaars’ voor Top Rendement Invest (DECAVI Levensverzekeringstrofeeën,
oktober 2005)
• ‘Trofee van de innovatie’ voor het ‘Property & Benefit Plan’ van
FB Verzekeringen (DECAVI Levensverzekeringstrofeeën, oktober 2005)
Wist u dat Fortis... via Fortis Haitong Investment Management tot de tien belangrijkste fonds-
beheerders van China behoort? En dat Fortis Haitong zelf een van de drie toonaangevende joint
ventures tussen een Chinees en buitenlands bedrijf is, met een marktaandeel van ruim 3%?
Insurance Netherlands
Profiel
Insurance Netherlands bestaat uit algemene verzekeraar Fortis ASR en vier specialisten. Ambitie
De distributie verloopt voornamelijk via onafhankelijke tussenpersonen en in mindere
mate via eigen verzekeringsagenten, op commissiebasis werkende consultants en Insurance Netherlands wil een
bankkantoren van Fortis. Fortis ASR biedt particulieren en ondernemingen een scala vooraanstaande intermediair–
van levens-, schade-, zorgen arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, evenals verzekeraar zijn en wil de sterke
hypotheek- en spaarproducten. positie op de particuliere
Nederlandse markt verder uitbreiden.
Strategie De business wil op de vraag van
De financiële dienstverlening in Nederland heeft als gevolg van nieuwe wetgeving te consumenten ook alternatieve
maken met ingrijpende veranderingen. Deze veranderingen vormen het uitgangs– distributievormen ontwikkelen.
punt voor onze strategie, waarin de behoeften van de klant, innovatie, distributie,
efficiëntie en schaalvergroting de centrale thema’s zijn.
Medewerkers
Key performance indicators (in FTE’s)

6000
Bruto geboekte premies Niet-leven 4–6% -6% 4500
4.809
4.652
Kosten 0% 8%
3000
Nettowinst 4–6% ¸ 19%
1500
0
2004 2005
Solidariteitsdagen
Een vrijwilliger van Fortis vindt niets
zo leuk als iets voor een ander doen.
In het voorjaar van 2005 kwamen Fortis-
vrijwilligers naar De Ark – een dagcentrum
voor gehandicapten in Brussel waar de
gebruikers kunnen knutselen, schilderen,
koken, sporten en nog veel meer.
De vrijwilligers waren er dat weekend om
het centrum te helpen opknappen en er
een nog zonnigere en prettigere plek van
te maken.
De mensen van Fortis nemen het hele
jaar door deel aan grote en kleinschalige
solidariteitsdagen als deze.
Insurance Netherlands 45
Fortis ASR Het beleid van ‘back to basics’, met een grotere nadruk op Grotere commerciële focus na een
biedt particulieren operationele winstgevendheid, heeft sneller vruchten afgeworpen periode van twee jaar waarin het
en ondernemingen dan verwacht, vooral bij Niet-leven. Dat succes is niet alleen toe te integratieproces centraal stond.
een scala van schrijven aan hogere eisen ten aanzien van de winstgevendheid,
Leven- en Niet- maar ook aan strengere acceptatiecriteria en een stevige greep Meer dynamiek in de markt voor tussen-
levenverzekeringen op de afhandelingskosten. Hierdoor verbeterde de netto combined personen door de Wet financiële
en hypotheek- en ratio van 97,8% naar 92,2%. Ook de concurrentiepositie dienstverlening, die op 1 januari 2006 van
spaarproducten; verbeterde zoals gepland. kracht werd.
de distributie vindt
voornamelijk plaats Ondanks de juridische mogelijkheid die klanten hadden om hun De behoeften van tussenpersonen en
via onafhankelijke contract als gevolg van het integratieproces te beëindigen, was consumenten ontwikkelen zich ingrijpend
tussenpersonen. het aantal opzeggingen zeer beperkt en aanzienlijk lager dan het en in rap tempo. Fortis ASR zal de
marktgemiddelde. dienstverlening op die behoeften blijven
afstemmen door herformulering van de
Ook in 2005 scoorde Fortis ASR weer goed – vooral in vergelijking strategie voor distributie, innovatie en
met de concurrentie – in het onafhankelijke jaarlijkse onderzoek schaalgrootte.
onder tussenpersonen naar de prestaties van verzekerings-
maatschappijen.
De mediacampagne voor de introductie van het merk Fortis ASR

in oktober werd zeer positief ontvangen. In januari 2006 was de
merkbekendheid al 65%.
Gespecialiseerde
verzekeraars
De Amersfoortse Op 1 januari 2006 trad in Nederland het nieuwe stelsel voor Aanhoudende aandacht voor verande-
(inkomens- sociale zekerheid in werking. In de aanloop naar die verandering ringen op het gebied van arbeids-
verzekeringen) moest veel voorbereidend werk worden verzet. De Amersfoortse ongeschiktheidsverzekeringen. Bij de
scoorde weer goed op het gebied van klanttevredenheid. zorgverzekeringen is de uitdaging om
De beoogde cross-selling van verzekeringspakketten overtrof zonder structurele verliezen de strijd te
zelfs de verwachtingen. blijven aangaan met de concurrentie.
Falcon Leven Falcon Leven introduceerde een nieuwe berekeningsmethode Verdere verbetering van de flexibiliteit van
(beleggings- voor de backoffice-systemen. de backoffice.
gerelateerde
producten)
Europeesche Het resultaat werd positief beïnvloed door productinnovatie in de Introductie van extra internettoepassingen
Verzekeringen reis- en recreatiesector en door strikte kostenbeheersing. voor online communicatie met
(reis- en recreatie- distributeurs en consumenten.
verzekeringen)
Ardanta (uitvaart- Ardanta ontwikkelde een internetmodule voor tussenpersonen, Verdere ontwikkeling van e-business.
verzekeringen) zodat klanten rechtstreeks via de eigen websites van diezelfde
tussenpersonen een uitvaartverzekering kunnen regelen.
Wist u dat Fortis... een ijzersterke positie in leasing en grensoverschrijdende factoring heeft
opgebouwd? In beide staan we nu in de top 5 van Europa.
Integratieproces De drie verzekeraars AMEV, Stad Rotterdam en Woudsend Vervanging bestaande IT-systemen bij
werden in oktober 2005 samengevoegd tot één algemene Leven en Niet-leven.
verzekeraar: Fortis ASR.
De efficiëntie wordt verbeterd door integratie van de backoffice

(administratie Leven en Niet-leven), frontoffice (klantenbeheer) en
ondersteunende functies (personeelszaken, IT, betalingsverkeer).
Insurance Netherlands telde ultimo 2005 in totaal 4.652 FTE’s,

een daling van 3% ten opzichte van 2004. Ongeveer driekwart van
de oorspronkelijk geplande daling van het aantal FTE’s (in totaal
750) is inmiddels gerealiseerd.
Resultaten Insurance Netherlands

(pro-forma)
Bruto-instroom
• Leven 2.635 2.542 4%
• Niet-leven 1.969 2.086 -6%
Kosten -556 -514 8%
Technisch resultaat
• Leven 293 263 12%
• Niet-leven 223 165 35%
Marge
• Leven 355 321 11%
• Niet-leven 250 175 43%
Winst voor belasting en minderheidsbelangen 751 610 23%

Value added by new life business 45 55 -17%
Combined ratio:
Leven Niet-leven
2.542 2.086
Bruto-
instroom 2.635 +4% 1.969 -6%
321 175
Marge
355 +11% 250 +43%
320 129
Nettowinst
304 -5% 230 +79%
2004 2005
Insurance Netherlands 47
De veranderingen op de Nederlandse verzekeringsmarkt beïnvloeden zowel de
werkwijze van verzekeraars als de structuur van de gehele sector. Na jaren van
voorbereiding zijn per 1 januari 2006 vier nieuwe wetten in werking getreden met
verstrekkende gevolgen voor de sector:
• De herziene Wet financiële dienstverlening met nieuwe en strengere regels voor
financiële dienstverleners. Die gelden onder andere voor alle tussenpersonen,
verzekeraars en banken. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om integriteit, professionele
competentie, solvabiliteit, informatievoorziening, zorgplicht en transparantie.
• Een nieuw zorgstelsel met basisdekking voor alle Nederlandse burgers.
• Nieuwe arbeidsongeschiktheidswetgeving. Hierdoor wordt het moeilijker om in
aanmerking te komen voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering. De uitvoering
van het stelsel wordt deels in handen van particuliere verzekeraars gelegd.
• Een nieuw belastingregime voor vervroegd pensioen met als doel verhoging van
de arbeidsparticipatie onder ouderen.
In 2006 zal duidelijker worden wat de precieze gevolgen zijn van deze nieuwe
wetten en welke mogelijkheden ze creëren voor financiële dienstverleners.
Brutopremies
In een moeilijke markt steeg de bruto instroom in Leven met 4% naar EUR 2.635
miljoen. In Individueel Leven stegen de premies met 2% naar EUR 2.212 miljoen,
dankzij de aantrekkende verkoop van beleggingsgerelateerde producten. Bij
Collectief Leven was sprake van een stijging van 14% naar EUR 423 miljoen; de groei
werd gedreven door twee grote nieuwe contracten die in het vierde kwartaal werden
afgesloten, waardoor Insurance Netherlands verder doordrong in dit marktsegment.
De brutopremies in Niet-leven daalden ten opzichte van vorig jaar met 6%,
naar EUR 1.969 miljoen. De premies voor Ongevallen & Ziekte daalden van
EUR 1.064 miljoen naar EUR 993 miljoen. Deze daling was grotendeels te
wijten aan premierestitutie vanwege de nieuwe wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen (WIA), waardoor bepaalde verzekeringsproducten die in 2004
en 2005 werden verkocht achterhaald raakten.
De brutopremies in autoverzekeringen daalden van EUR 477 miljoen naar

EUR 434 miljoen, dankzij scherpe prijsstelling en opschoning van de portefeuille
van volmachtagenten. De brutopremies bij brandverzekeringen bleven onveranderd.
Operationele marge
De operationele marge in Leven steeg naar EUR 355 miljoen (+11%). Ondanks de
lage rentestand bleven de beleggingsmarges gelijk, maar de marges van nieuwe
beleggingen staan onder druk. Om de toekomstige winstgevendheid veilig te stellen
sloot Insurance Netherlands een ongekende transactie met de overheid waarmee
2.300 hectare land was gemoeid – de grootste landtransactie ooit voor Fortis – in het
kader van de strategie om de effectiviteit van de beleggingsportefeuille te verbeteren.
De operationele marge in Niet-leven klom met 43% naar EUR 250 miljoen. Deze Bekroningen
stijging was voornamelijk te danken aan een stijging van het technisch resultaat
van schadeverzekeringen dankzij de verbeterde schaderatio naar 53% (2004: • Europeesche Verzekeringen
59%). Auto-, brand- en overige lijnen droegen aan dit goede resultaat bij met zeer werd voor het negende
gunstige combined ratio’s. Ongevallen & Ziekte overtrof de zeer sterke performance achtereenvolgende jaar
van 2004, waardoor de combined ratio uitkwam op 89% (2004: 91%). uitgeroepen tot ‘Beste reis-
verzekeraar van Nederland’
Nettowinst (enquête onder vakgenoten
Ondanks het moeilijke marktklimaat steeg de nettowinst in 2005 met 19% tot tijdens de Vakantiebeurs in
EUR 533 miljoen (2004: EUR 449 miljoen) dankzij een sterke toename van de nettowinst Utrecht, januari 2006)
bij Niet-leven. Tegelijkertijd werd de marktpositie verstevigd.
Insurance International
Profiel
Insurance International maakt optimaal gebruik van de bestaande deskundigheid Ambitie
in distributie, operationele dienstverlening en producten en is actief in geselecteerde
Europese en Aziatische markten. In Luxemburg richten wij ons voornamelijk op Insurance International streeft naar
levensverzekeringen, die via tussenpersonen en bankallianties worden verkocht. In verdere versnelling van de groei op
het Verenigd Koninkrijk verkoopt Insurance International Niet-levenproducten. Dat basis van de huidige marktpositie.
gebeurt zowel rechtstreeks als via een uitgebreid netwerk van tussenpersonen en Tegelijkertijd zal de business selectief
affinity-groepen. In Frankrijk worden levenproducten verkocht via tussenpersonen inspelen op mogelijkheden voor
en een netwerk van eigen verzekeringsagenten. In Spanje, Portugal en Maleisië producten marktontwikkeling in
beschikt Fortis over succesvolle joint ventures met sterke lokale bankpartners. Europa en Azië door middel van
In Thailand en China zijn joint ventures opgezet die niet alleen gericht zijn op het autonome groei, overnames en
bancaire kanaal, maar ook op alternatieve distributiekanalen zoals verzekerings- strategische samenwerkingsverbanden.
agenten. Fortis Corporate Insurance verkoopt Niet-levenproducten aan middelgrote
en grote ondernemingen, voornamelijk in de Benelux.
Strategie Medewerkers
Insurance International zal de baten in de bestaande en, waar mogelijk, nieuwe (in FTE’s)
markten verder vergroten. De nadruk ligt op distributie via meerdere kanalen
(‘multi-channel strategie’) en voorwaartse distributie-integratie. De ontwikkeling 4000
van nieuwe producten wordt afgestemd op specifieke landen en klantsegmenten
3.428
3000
en er wordt optimaal gebruikgemaakt van de aanwezige kennis en ervaring binnen
2.955
de eigen verzekeringsmaatschappijen. 2000
1000
Bij het aanboren van nieuwe markten ligt de nadruk op levensverzekeringen en
pensioenen. In bepaalde volgroeide of specifieke markten zullen ook Niet- 0
levenproducten worden aangeboden. Nieuwe markten worden benaderd via joint 2004 2005
ventures of volle dochters van Fortis. In het geval van joint ventures passen wij bij
de selectie van onze partners altijd strenge criteria toe. Ons doel is het bereiken van
zeggenschap en een sterke vertegenwoordiging van het management op
belangrijke terreinen.

Bruto geboekte premies Niet-leven 5–10% ¸ 15%
Kosten 12–15% 41%
Nettowinst 15–20% ¸ 57%
Wist u dat Fortis... wereldwijd tot de top 10 in scheepvaartfinanciering behoort en al 25 jaar

ervaring op dit gebied heeft? En dat wij gemeten naar marktbereik bij de financiering van
grondstoffen op nummer één staan?
Europa, exclusief In het Verenigd Koninkrijk bleef Insurance International goed Verdere uitbouw van de organisatie door
de Benelux presteren door solide marges bij alle producten van Fortis ons te richten op onder andere het
Insurance Ltd. en een sterke omzet bij RIAS, een volle dochter van beheer van de Niet-levencyclus en het
Fortis en gespecialiseerd particulier verzekeringsintermediair voor effect van de rente op de
50-plussers. Fortis Insurance Ltd. vergrootte het aandeel op de levensverzekeringsmarkt, door het
Britse particuliere markt voor autoverzekeringen en werd met ruim ontwikkelen van nieuwe producten, door
1,37 miljoen verzekerde voertuigen de op twee na grootste het blijven uitwisselen van kennis en
verzekeraar in zijn soort (gestegen van de vierde plaats). Ook het ervaring tussen de diverse
productaanbod en de distributiekanalen in het Verenigd Koninkrijk bedrijfsonderdelen en door het betreden
werden uitgebreid, deels door de overname van OutRight, een van nieuwe markten.
aanbieder van particuliere verzekeringsproducten.
Integratie van de in 2005 afgeronde
De bruto-instroom bij Fortis Assurances in Frankrijk steeg in 2005 overnames en verdere ontwikkeling en
met 10% naar EUR 395 miljoen door betere prestaties van het gebruikmaking van de expertise van
intermediair en een hogere productiviteit bij het eigen verkoopteam. OutRight op het gebied van affinity-
groepen.
Ook CaiFor in Spanje leverde zeer goede prestaties, zoals blijkt uit
de groei van de bruto-instroom en nettowinst. Bij Leven steeg het
premie-inkomen met 4% en bij Niet-leven met 22%. Het beheerd
vermogen steeg tot ruim EUR 24 miljard. CaiFor levert momenteel
oplossingen voor employee benefits (onder de merknaam
‘VidaCaixa Previsión Social’) aan ruim 8.000 grote en middelgrote
ondernemingen. Hiermee heeft CaiFor een leidende positie in de
markt voor collectieve levensverzekeringen en pensioenen.
De totale bruto-instroom bij Millenniumbcp Fortis bereikte

EUR 2.144 miljoen tijdens het eerste operationele jaar. Dit was
voornamelijk toe te schrijven aan een aantal geslaagde, samen
met Millennium BCP opgezette campagnes voor beleggings- en
spaarproducten.
Benelux Fortis Corporate Insurance (FCI) in de Benelux behaalde ook in In de Benelux wil FCI verder groeien
2005 weer een prima resultaat. Het netto premie-inkomen was door optimalisering van de bestaande
ruim twee keer hoger dan in 2004. In september kreeg FCI een expertise en markten, ondanks de
degelijke A+ rating van Fitch Ratings. verwachte minder gunstige ontwikkeling
van het aantal schades.
In Luxemburg is Insurance International actief via het eigen
banknetwerk van Fortis en, dankzij de Europese richtlijn over Verdere uitbreiding van de activiteiten in
de vrijheid van dienstverlening, via een aantal derden. Luxemburg door gebruikmaking van het
Het totaal beheerd vermogen groeide tot EUR 3,9 miljard. bankverzekeringsmodel en de juridische
mogelijkheden die zijn ontstaan door de
Europese richtlijn over de vrijheid van
dienstverlening.
Azië De bruto-instroom (berekend op 100%-basis) bij Taiping Life in China Verdere verbreding van de distributie door
bedroeg in totaal EUR 768 miljoen, een stijging van 19% ondanks gebruikmaking van diverse kanalen (bank-
de scherpe concurrentie van bankproducten (hogere depositorente). verzekeren); ontwikkeling van innovatieve
Een dochteronderneming van Taiping, een van de eerste pensioenproducten waarmee kan worden ingespeeld
specialisten in China, kreeg goedkeuring van de overheid voor het op de groeiende behoefte aan besparingen,
opzetten van lijfrenteactiviteiten voor Chinese ondernemingen. met name bij vermogende klanten.
Azië Eind 2005 verwierf Mayban Fortis een belang van 74,24% in Tevens MNIH intergreren en
(vervolg) Malaysia National Insurance Holdings (MNIH), een toonaangevende geselecteerde nieuwe markten betreden.
verzekeraar in Maleisië. In maart 2006 werd dat belang verhoogd
tot 98,84%. Hiermee is Mayban Fortis uitgegroeid tot een van de
belangrijkste multi-channel levensverzekeraars in Maleisië.
De bruto-instroom bij Mayban Fortis bedroeg in 2005
EUR 354 miljoen (op 100%-basis), 20% hoger dan in 2004.
Bij Muang Thai-Fortis in Thailand steeg de bruto-instroom naar

EUR 202 miljoen (op 100%-basis). Muang Thai Life boekte in
2005 van alle verzekeraars in Thailand de grootste nieuwe
productie (op jaarbasis) dankzij groei van de multi-channel
distributie (tussenpersonen, bankverzekeren, affinity-groepen).
Onze joint venture-partner, Kasikorn Bank, telt nu ruim 70 onlangs
opgeleide verzekeringsspecialisten. Mede hierdoor steeg de omzet
van bankverzekeren met maar liefst 110% ten opzichte van 2004.
Resultaten Insurance International
(in miljoenen EUR) 2005 2004 mutatie Leven

(pro-forma)
1.222
Bruto-instroom Bruto-
instroom 3.567 +192%
• Leven 3.567 1.222 *
• Niet-leven 1.642 1.423 15% -20
Marge
Kosten -353 -250 41% 25 *
Technisch resultaat
31
• Leven 0 -21 * Nettowinst
52 +69%
• Niet-leven 175 97 80%
Marge Niet-leven
• Leven 25 -20 *
1.423
Bruto-
• Niet-leven 181 94 93%
instroom 1.642 +15%
Winst voor belasting en minderheidsbelangen 295 165 79%
Winstbelasting -69 -36 88% 94
Marge
Minderheidsbelangen 24 0 * 181 +93%
98
Nettowinst
150 +53%
Value added by new life business 91 28 * 2004 2005
Combined ratio:
De Europese markt voor Niet-leven ontwikkelt zich de laatste tijd gunstig. Dat kan
nieuwe spelers aantrekken, waardoor de prijzen onder druk kunnen komen te staan.
De uitdaging is om goede acceptatieresultaten te blijven boeken en tegelijkertijd het
huidige marktaandeel te bestendigen. Het levenbedrijf groeit gestaag en zal dat
vanwege de voortgaande vergrijzing waarschijnlijk blijven doen, met name in landen
waarin de bevolking sterk afhankelijk is van overheidspensioenen.
In sommige landen blijven tussenpersonen en verzekeringsagenten de belangrijkste Bekroningen

distributiekanalen. In andere landen, met name in het Verenigd Koninkrijk, raken
echter ook steeds meer nieuwe distributiekanalen in gebruik, zoals internet, affinity- • Uitstekende A+ rating van Fitch voor
marketing en ‘brandassurance’. Deze nieuwe kanalen zijn zeer geschikt voor de Fortis Corporate Insurance, een
distributie van minder complexe verzekeringsproducten. Voor de distributie van bewijs van de kracht en reputatie
meer ingewikkelde producten zal men waarschijnlijk gebruik blijven maken van de van Fortis Corporate Insurance
traditionele kanalen. De distributie- en productmix van Insurance International zou in het nakomen van contractuele
ook kunnen veranderen als gevolg van Europese harmonisering van het toezicht verplichtingen
(zoals Solvency II), fiscale veranderingen en verschuivingen in consumentengedrag. • Fortis Insurance Ltd. (UK)
uitgeroepen tot Autoverzekeraar
De levensverzekeringssector blijft in de meeste Aziatische markten een dubbel- van het Jaar; winnaar in de
cijferige groei vertonen. Hoewel bankverzekeren in sommige markten het categorie ‘Claims’; loftuitingen
belangrijkste distributiekanaal is, verloopt de distributie voor levensverzekeringen voor de particuliere en zakelijke
grotendeels via verzekeringsagenten. Verzekeraars met een multi-channel strategie verzekeringen van Fortis Insurance
zullen profiteren van het succes van bankverzekeren en van nieuwe distributie- Ltd. (Insurance Times Awards,
kanalen zoals internet. december 2005)
• RIAS voor het tweede achtereen-
Brutopremies volgende jaar de beste woonver-
De totale bruto-instroom bij de volledig geconsolideerde Levenbedrijven in Portugal, zekeraar in het Verenigd Koninkrijk
Frankrijk en Luxemburg steeg van EUR 1.222 miljoen naar EUR 3.567 miljoen, dankzij (Guardian/Observer Consumer
Millenniumbcp Fortis (EUR 1. 997 miljoen) en de voortgaande goede verkoop bij Fortis Finance Awards, oktober 2005)
Luxemburg. De totale bruto-instroom bij de niet-geconsolideerde Levenbedrijven in • K. Sara Lamsam, de 35-jarige
Spanje, Maleisië, China en Thailand klom (op 100%-basis) van EUR 2.744 miljoen directeur van Muang Thai Life
naar EUR 3.080 miljoen (+12%), dankzij verkoop van collectieve levensverzekeringen Assurance, ontving tijdens het vijfde
bij CaiFor (Spanje) en hogere verkoop in de Aziatische regio in het algemeen. De ASEAN Insurance Congress de
marge in Leven verbeterde van EUR 20 miljoen verlies in 2004 naar EUR 25 miljoen prestigieuze ‘Young Asean Manager
winst in 2005. of the Year Award’
De brutopremies bij de geconsolideerde Niet-levenbedrijven in het VK, Portugal en

Luxemburg en bij Fortis Corporate Insurance stegen met 15% van EUR 1.423 miljoen
naar EUR 1.642 miljoen in 2005, gedeeltelijk dankzij Millenniumbcp Fortis. De
brutopremies voor de niet-geconsolideerde Niet-levenbedrijven in Spanje, Maleisië en
Thailand stegen (op 100%-basis) met 28% van EUR 184 miljoen in 2004 naar
EUR 236 miljoen in 2005. De grootste bijdrage kwam van CaiFor en Muang
Thai-Fortis. De marge in Niet-leven verdubbelde nagenoeg tot EUR 181 miljoen.
Nettowinst
Het was een uitstekend jaar voor Insurance International met een nettowinststijging
van 57% van EUR 129 miljoen naar EUR 202 miljoen. Dit uitstekende resultaat
was voornamelijk toe te schrijven aan een zeer goed resultaat bij Niet-leven
(Fortis Corporate Insurance en Fortis UK), de weer winstgevende activiteiten in
Frankrijk en de bijdrage van Millenniumbcp Fortis.
Onze joint ventures in verzekeren
Land Joint venture Belang Fortis Marktposities Transactie in

Portugal Millenniumbcp 51% Nr. 1 (marktaandeel 22%); toegang tot januari 2005
Fortis uitgebreide bankkantorennet Millennium BCP
Spanje CaiFor Leven 40% Marktleider met toegang tot het uitgebreide december 1992
Niet-leven 60% netwerk van ”la Caixa”
China Taiping Life 24,9% Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 2,2%) december 2001
Maleisië Mayban Fortis 30% Nr. 3 in Leven; nr. 1 in Niet-leven; nr. 1 in Takaful februari 2001, gevolgd door
(islamitische verzekeringen); toegang tot het de verwerving van 98,84%
uitgebreide netwerk van Maybank in MNIH in maart 2006
Thailand Muang Thai-Fortis 40% Levensverzekeraar nr. 6 juni 2004
Uw horizon verbreden
Het begin van een reis is een onvergetelijk moment. Vooral met Fortis
aan uw zijde. Wij staan u bij op weg naar de verwezenlijking van uw
unieke ideeën en plannen. Zo kunt u, de ondernemer, de vruchten van
uw dromen plukken.
Sterk risicobeheer
Risicobeheer is van essentieel belang beleggingen en de onafhankelijkheid van externe accountants.

Daarnaast kent Fortis een klokkenluidersprocedure.
bij alle activiteiten van Fortis. Wij Het Executive Committee en de managementteams zijn
meten, bewaken en beheersen de verant woordelijk voor de specifieke richtlijnen voor de
bedrijfsvoering en de rapportage. Die richtlijnen kunnen
verschillende risico’s waaraan onze gelden voor heel Fortis, voor een specifieke business of voor
banken verzekeringsactiviteiten een bepaalde regio.
onderhevig zijn. Om dat effectief te Beleids- en richtlijnen vormen een integraal onderdeel van ons
kunnen doen, hebben wij een sterke interne controlesysteem en worden regelmatig geëvalueerd en
bijgewerkt, en de (elektronische) documentatie hierover wordt
structuur voor risicobeheer en interne intern verspreid. Hoe vaak een dergelijke evaluatie plaatsvindt,
controle in het leven geroepen. hangt af van het risico van de betreffende activiteit.
De managementteams formuleren tevens het volgende niveau

Risicobeheer en interne controle van de controle. Dat wil zeggen dat zij controleprocedures
Als financiële dienstverlener werkt Fortis van oudsher in een instellen waarmee de effectiviteit van de primaire controle wordt
cultuur van risicobewustzijn. Voor ons is interne controle dan gewaarborgd en aan de hand waarvan eventuele belangrijke
ook een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en iets tekortkomingen aan de juiste persoon en op het juiste
waarvoor wij ons volledig inzetten. (hiërarchische en toezichts)niveau worden gemeld en
aangepakt.
Verantwoordelijkheid
De Raad van Bestuur van Fortis is eindverantwoordelijk voor de Doelstellingen
implementatie en handhaving van het interne controlesysteem, Iedere business kent een eigen bedrijfsplan met strategische,
en voor de evaluatie van de effectiviteit van dat systeem. De operationele, financiële en compliance-doelstellingen. Dat plan
uitvoering in de praktijk ligt bij het Executive Committee en de wordt elk jaar bijgewerkt, besproken en goedgekeurd door de
managementteams van de businesses, de juridische entiteiten, Raad van Bestuur. Het topmanagement en de Raad van Bestuur
de staffuncties (ook wel ‘horizontale functies’ genoemd) en de evalueren de operationele prestaties en bepalen daarnaast
dochterondernemingen. Het management moet daarbij: de doelstellingen voor het jaarlijkse meerjarenbudget. Het
• het voorbeeld geven; uiteindelijke budget, dat is samengesteld uit de onderliggende
• duidelijke doelen vaststellen; budgetten van de businesses, wordt beoordeeld en goed-
• een sterk besef van (het belang van) interne controle gekeurd door de Raad van Bestuur. De resultaten worden
uitdragen; voortdurend bewaakt en over de voortgang wordt elk kwartaal
• een passende organisatiestructuur creëren; gerapporteerd.
• de risico’s signaleren, evalueren en bewaken;
• de effectiviteit van alle processen waarborgen; Bedrijfsvoering
• hierover rapporteren en een en ander waar nodig bijsturen. De managementteams van de businesses zijn verantwoorde-
lijk voor de eigen interne controle. Dat betekent dat zij toezien
Interne controle ligt verankerd in de organisatie. En de interne op de juiste verwerking, uitvoering en vastlegging van alle
controle staat of valt met de bijdrage van alle medewerkers van transacties binnen de front-, mid- en backoffice-systemen.
Fortis. Immers, hun gezamenlijke inspanning bepaalt uiteindelijk Geautomatiseerde systemen, met name een toereiken de
of onze systemen en procedures naar behoren werken. controle van toegang en toepassingen, spelen daarbij een
belangrijke rol. Een en ander wordt zorgvuldig getest voordat
Beleids- en richtlijnen een nieuw systeem in gebruik wordt genomen. Stringente
De Raad van Bestuur stelt het beleid vast voor de belang- regels moeten daarnaast de operationele en systeemveiligheid
rijkste terreinen van de bedrijfsvoering: zakelijk gedrag, privé- waarborgen.
Sterk risicobeheer 55
Beveiliging van de activa De afdeling Compliance vergewist zich er in redelijkheid van

Aanvullende maatstaven en controle vallen onder de dat zowel Fortis als de medewerkers van Fortis behalve de
verantwoordelijkheden van de ondersteunende functies. van toepassing zijnde weten regelgeving ook de interne
Deze opereren onafhankelijk van de businesses en reglementen en ethische normen naleven. Ook streeft
rapporteren direct aan de CEO, de CFO, de Chief Compliance naar een relatie van vertrouwen en wederzijds
Operating Officer (COO) of de Group Chief Risk Officer. begrip met toezichthoudende instanties.
Central Risk Management zorgt voor de systemen en De afdeling Tax vergewist zich er in redelijkheid van dat zowel
procedures waarmee Fortis de belangrijkste risico’s signaleert, Fortis als de medewerkers van Fortis de van toepassing zijnde
beheerst en rapporteert. Die risico’s zijn onder meer het belastingwetgeving naleven. Behalve de naleving bewaakt de
investeringsrisico (krediet-, markt-, en liquiditeitsrisico), het afdeling Tax de belastinggrondslag en -risico’s en draagt
ver ze ke ringsrisico en het operationele risico. De afdeling daarmee bij aan de juistheid van de fiscale jaarstukken.
verzorgt een onafhankelijke bewaking van deze risico’s en
rapporteert daarover via een piramide van risicocommissies Bewaking
die eindigt bij het Risk & Capital Committee en de Raad van Een onderscheidend element van onze rapportage- en
Bestuur. Operational Risk Management houdt toezicht op alle bewakingsstijl is dat het topmanagement, tot en met het
operationele verliezen en risico’s bij het bankbedrijf, aan de Executive Committee, de jaarlijkse interne controleverklaringen
hand van de zelfbeoordeling van risico’s die Basel II voor- tekent. Deze verklaringen zijn het resultaat van een proces
schrijft (‘risk self assessments’). De afdeling rapporteert de van zelfbeoordeling (‘control risk self assessment’) dat
uitkomsten aan de risicocommissies. Het verzekeringsbedrijf eveneens voorziet in actieplannen voor het herstel van
gebruikt ‘control risk self assessments’ voor de operationele gesignaleerde zwakheden. De belangrijkste bevindingen
risico’s; eventuele discussiepunten gaan naar de betreffende worden gerappor teerd aan en besproken door de diverse
risicocommissies. Risk Mitigation bewaakt de calamiteiten- risicocommissies van de businesses, het OPC en IRC (die
plannen voor alle belangrijke operationele activiteiten. Doel over de risico’s voor respectievelijk het banken verzekerings-
van een calamiteitenplan is dat de bedrijfs activiteiten na een bedrijf gaan; zie structuur risicobeheer, pagina 57), bij het
onderbreking of een noodsituatie zo snel mogelijk kunnen Executive Committee en uiteindelijk bij het Audit Committee.
worden hervat, terwijl tegelijkertijd de eventuele schade wordt De kwaliteit van de interne controle wordt in de variabele
beperkt. De structuur van ons risicobeheer wordt nader beloningscomponent van het topmanagement meegewogen.
toegelicht op pagina 57.
Het centraal aangestuurde Fortis Audit Services (FAS)
Financiële verslaglegging bewaakt de effectiviteit van de interne controle voor heel
De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de vaststelling Fortis. Deze afdeling evalueert de beveiliging van de activa, de
en goedkeuring van de waarderingsgrondslagen van Fortis. effectiviteit van de bedrijfsvoering, de naleving van weten
De financiële (jaar)rekeningen en andere financiële publicaties regelgeving, en de betrouwbaarheid van de financiële en
zijn afkomstig van het CFO Office, dat deze binnen het kader managementinformatie. FAS formuleert aanbevelingen en
van een uitgebreid intern controlesysteem opstelt en publiceert. controleert in een later stadium of deze correct zijn
Ook de geconsolideerde cijfers van Fortis en de wettelijk doorgevoerd. Daarbij richt de afdeling zich met name op
voorgeschreven financiële overzichten van de diverse Fortis- gebieden die voor Fortis het grootste risico vormen, zoals
ondernemingen komen voor rekening van het CFO Office. vastgesteld in het risicobeoordelingsproces. FAS hanteert het
De benodigde informatie stroomt via een piramidestructuur COSO ERM als kader voor de toetsing aan algemeen
van vergaderingen van controllers van de businesses, interne aanvaarde controlenormen. De afdeling is bevoegd om alle
en externe accountants naar het CFO Office. Op die manier aspecten van de bedrijfsvoering te controleren en kan voor de
ziet het CFO Office erop toe dat extern gepubliceerde effectieve uitvoering van haar rol over de noodzakelijke
financiële en administratieve gegevens geen onnauwkeurig- kwalitatieve en kwantitatieve middelen beschikken. FAS
heden bevatten. fungeert op die manier als onafhankelijke en objectieve partij,
die bij monde van de General Auditor direct aan de CEO
Legal, Compliance en Tax en het Audit Committee rapporteert. De General Auditor
De afdelingen Legal, Compliance en Tax bewaken en heeft daarnaast ook direct toegang tot de Voorzitter van de
adviseren over alle juridische, fiscale en compliance-aspecten Raad van Bestuur.
van de activiteiten van Fortis, en rapporteren regelmatig over
de risico’s die zij signaleren en over lopende juridische Veranderingen in risicobeheer en interne controle
kwesties op hun eigen gebied. In de tweede helft van 2005 is de centrale en kredietrisico-
structuur bij Fortis gewijzigd. Het organisatiemodel moest
De afdeling Legal geeft exclusieve, proactieve en onafhanke- worden toegesneden op de nieuwe strategie en organisatie-
lijke juridische ondersteuning en stelt daarmee de juridische structuur, waarbij tegelijkertijd rekening is gehouden met best
belangen van Fortis veilig. practices op het gebied van risicobeheer. De strategische
afdelingen binnen Credit Risk Management (Policies, • de aan Fortis toevertrouwde activa en de activa van Fortis
Reporting, Portfolio Management) en Project Management veilig zijn;
(bijv. Basel II) zijn geïntegreerd in de structuur van Central • Fortis de geldende weten regelgeving naleeft, inclusief de
Risk Management. De operationele aspecten zijn bij de interne procedures en het beleid.
respectievelijke businesses ondergebracht. De dagelijkse
aansturing en ondersteuning van de operationele krediet- De beschreven structuren, procedures en controlesystemen
processen is daarmee de verantwoordelijkheid geworden van vormen samen het totale Fortis-systeem voor de interne
de CEO’s van de businesses. De Group Chief Risk Officer en controle. Voor de financiële rapportage geldt dat:
de CEO van de business zijn in de nieuwe opzet gezamenlijk • de systemen voor risicobeheer en controle een redelijke
verantwoordelijk voor de formulering van de doelstellingen mate van zekerheid geven en dat de financiële rapportage
voor de lokale risicobeheerders. geen belangrijke onnauwkeurigheden bevat;
• de systemen voor risicobeheer en controle in het
Compliance-wijzigingen in 2005: verslagjaar naar behoren hebben gefunctioneerd;
• nieuwe, centrale structuur; • op basis van de beschikbare informatie ten tijde van de
• publicatie ‘Compliance Charter’ met een uitgebreide en publicatie van dit jaaroverzicht er geen aanwijzigingen
duidelijke beschrijving van (de normen en procedures van) waren dat de systemen voor risicobeheer en controle in
de nieuwe compliance-organisatie; het lopende jaar niet naar behoren functioneerden.
• een nieuw managementteam dat moet zorgen voor een
uniforme aanpak van alle compliance-aangelegenheden in Zoals ieder intern controlesysteem heeft ook het systeem van
heel Fortis. Fortis zijn beperkingen. Het systeem kan bijvoorbeeld niet
volledig uitsluiten dat de bedrijfsdoelstellingen niet worden
Compliance heeft daarnaast ook een nieuwe risico- gerealiseerd. Wel kan dat risico op een acceptabel niveau
beoordelingsmethodiek ingevoerd. Na de definitie van het worden gebracht en gehouden. Ook biedt het systeem een
kader brengt Compliance als volgende stap de diverse risico’s redelijke (maar geen absolute) waarborg tegen materiële
in kaart die met specifieke banken verzekeringsactiviteiten onjuistheden of verliezen.
samenhangen. Prioriteiten worden toegekend en met de
betreffende business worden afspraken gemaakt over Het controlesysteem is in het verslagjaar en tot nu toe dit jaar
actieplannen. Tot de risicobeoordeling behoort tevens een volledig operationeel geweest. Het Audit Committee heeft alle
volledig rapportage schema over de ontwikkeling en belangrijke aspecten en verbeteringen besproken en hierover
implementatie van de actieplannen. aan de Raad van Bestuur gerapporteerd. Het controlesysteem
is dynamisch van aard en vormt de weergave van een
In de loop van 2005 heeft Compliance een klokkenluiders- voortdurende aanpassing aan veranderingen in de interne en
procedure ingevoerd. Op 1 januari 2006 is Investigations externe omgeving, waaronder ontwikkelingen op toezicht-
toe gevoegd aan de afdeling Legal & Compliance. De gebied.
nieuwe, gecombineerde afdeling gaat Fortis-breed werken.
Investigations voert het ‘zero tolerance’-beleid van Fortis Het Audit Committee evalueert de effectiviteit van dit systeem
tegen fraude uit en zorgt dat Fortis, de Fortis-medewerkers en en rapporteert hierover regelmatig aan de Raad van Bestuur.
tussenpersonen ethisch handelen. Dit doet de afdeling door De belangrijkste input bestaat behalve uit uitgebreide interne
fraude en ander onaanvaardbaar gedrag te onderzoeken en in controleverslagen van FAS, rappor tages van de Compliance
samenwerking met Compliance en Internal Audit dergelijk Officer en de externe accountants, verslagen van het CFO
gedrag te voorkomen, op te sporen en te bewaken. Office, en managementverklaringen over de interne controle,
ook uit informatie over operationele verliezen (Basel II) en over
Ook voor de toekomst staan verbeteringen van het risicobeheer eventuele rechtszaken en (lopend) onderzoek door toezicht-
en de interne controle op stapel. Zo worden de ondersteunende houders. Het Audit Committee van Fortis krijgt daarnaast ook
functies in het hele banken verzekeringsbedrijf versterkt. informatie van het Fortis Bank Audit Committee en het Fortis
Daarnaast buigen wij ons over de noodzaak voor aanvullende Insurance Audit Committee.
controledocumentatie naar aanleiding van ontwikkelingen
binnen onze controlesystemen of externe eisen. Sterke, centraal gestuurde organisatie
voor risicobeheer
Evaluatie De Raad van Bestuur bewaakt de solvabiliteit van Fortis,
Wat betreft de overige risico’s zijn de systemen voor signaleert belangrijke risico’s en bepaalt de algemene risico-/
risicobeheer en controle gebaseerd op het uitgangspunt van rendementseisen. Het Executive Committee is verantwoor-
een redelijke (maar geen absolute) zekerheid dat: delijk voor de strategische richtlijnen en het algemene
• de bedrijfsdoelstellingen worden behaald; risicobeheerbeleid. Deze subcommissie bewaakt tevens de
• de bedrijfsvoering effectief en efficiënt verloopt; geconsolideerde risicorapportages op groepsniveau en kent
economisch kapitaal toe aan de diverse Fortis-entiteiten.
Structuur risicobeheer Fortis
Raad van Bestuur (Risk and Capital Committee) Ondersteuning

Groep
Executive Committee (Risk Committee)

Bank of Verzekering
Central Risk Management

ALM & MPC1
Insurance Risk OPC2
Fortis Bank Raad van Bestuur
Fortis Bank Directiecomité

Committee
CPC3
CCC4
Local Insurance Boards
Insurance
Local Ins. Mgt Cttees
Retail Banking
Belgium
Businesses
Insurance
Merchant Banking
Netherlands
Diverse
Insurance Commercial & administratieve
International Private Banking diensten
1 Asset and Liability Management & Market Risk Policy Committee 2 Operational Risk Policy Committee 3 Credit Policy Committee 4 Central Credit Committee
Binnen dit overkoepelende kader hebben het banken het Een van de belangrijkste organisatorische veranderingen in
verzekeringsbedrijf elk hun eigen verantwoordelijkheden. 2005 was de herinrichting van de kredietfunctie binnen Fortis.
Kredietbeheer, het beleid voor de kredietdekking en de
Binnen het bankbedrijf berusten die verantwoordelijkheden kredietrapportage zijn nu volledig geïntegreerd in het centrale
bij de Raad van Bestuur en het Directiecomité. Deze worden risicobeheer onder leiding van de Chief Risk Officer. De nadruk
daarin bijgestaan door specifieke commissies voor het bank- ligt daarbij op optimaal risicobeheer en onafhankelijkheid. De
bedrijf zoals het Asset and Liability Management & Market Risk operationele kant van de kredietverlening is overgedragen aan
Policy Committee (ALM & MPC), het Operational Risk Policy de diverse businesses, die zich meer richten op de technische
Committee (OPC), het Credit Policy Committee (CPC) en het kant en de feitelijke kredietverlening zelf.
Central Credit Committee (CCC).
De CEO’s van de diverse verzekeringsmaatschappijen
Bij het verzekeringsbedrijf ligt de verantwoordelijkheid voor ver zorgen de dagelijkse leiding en ondersteuning van het
het risicobeheer bij het bestuur van de diverse maatschap- operationele kredietproces. Het CCC is echter verantwoordelijk
pijen, die allemaal hun eigen Risk Committee hebben dat voor de kredietbeslissingen en het CPC voor het beleid en de
regelmatig bijeenkomt. Datzelfde geldt ook voor het Insurance gehanteerde methodiek op het gebied van kredietrisico.
Risk Committee, waartoe behalve de CEO’s en CFO’s van de
betreffende maatschappijen ook de CFO van Fortis en de Chief Voor een nog beter kredietrisicobeheer verzorgt een speciale
Risk Officer (CRO) behoren. Het Insurance Risk Committee afdeling nu het internationale kredietportefeuillebeheer voor
bewaakt onder andere de totale risicopositie en solvabiliteit zowel het bank- als het verzekeringsbedrijf. Op die manier
van het verzekeringsbedrijf, bepaalt het risicobeleid voor de kunnen wij de concentratie van kredietrisico’s beter bewaken
verzekeringsmaatschappijen, en is eindverantwoordelijk voor en voor de hele onderneming rapporteren. Bovendien lopen
het beleggingsbeleid. wij minder risico dat wij onbedoeld in verschillende onderdelen
van Fortis transacties uitvoeren die elkaar tenietdoen (bijv. een
Een centraal risicobeheerteam onder leiding van de CRO: bedrijfslening afdekken terwijl wij tegelijkertijd investeren in een
• ontwikkelt en implementeert de risicostructuur; obligatie van dezelfde tegenpartij).
• ondersteunt de werkzaamheden van de risicocommissies;
• rapporteert en evalueert de risico’s; Voorbereidingen Basel II
• doet aanbevelingen voor de verdere ontwikkeling van In 2005 is een aanzienlijke hoeveelheid tijd en aandacht
risicomethodes; besteed aan de voorbereidingen voor de officiële invoering van
• stimuleert en ondersteunt de optimalisatie van de risico-/ het nieuwe akkoord van de Bank voor Internationale Betalingen,
rendementsverhouding. Basel II. Speciaal voor dat doel is een eenheid Programme
Management opgezet, waaraan Central Risk Management, het
CFO Office en Information Services actief bijdragen. risicobeheer en de specifieke tolerantieniveaus voor het
Stuurgroepen van de belangrijkste bankonderdelen verzorgen operationele risico vastgelegd.
de coördinatie op managementniveau en de afstemming
op Basel II Programme Management. Zij zijn tevens verant- Ook in 2005 is verder doorgewerkt aan de al in 2002 ingezette
woordelijk voor de tijdige implementatie van het project. initiatieven ter verbetering van de beheersing en bewaking van
het operationele risico. Dit gebeurt met name door een (nog)
Dit omvangrijke project nadert inmiddels de opleveringsfase, en betere beoordeling en meting aan de hand van een verzameling
Programme Management is onlangs begonnen met de officiële instrumenten die speciaal hiervoor is ontwikkeld en die op al
goedkeuringsaanvraag voor de toezichthouder. Doel is in onze activiteiten wordt toegepast. Deze instrumenten gebruiken
eerste instantie een voorlopige aanvraag met daarin: wij onder meer om operationele verliezen te rapporteren, de
• documentatie waaruit blijkt dat aan alle voorwaarden is operationele risico’s in modellen te vangen, ‘risk self
voldaan; assessments’ in te vullen, belangrijke risico-indicatoren te
• een gebruikstest waaruit blijkt dat de interne ratings volgen en om calamiteitenplannen op te stellen. Een intern
effectief worden gebruikt; ontwikkelde IT-applicatie zorgt voor de ondersteuning.
• bewijs van een hoogwaardig intern goedkeuringstraject,
waaronder een interne audit; In het kader van Basel II is gekozen voor de ‘Advanced
• een gestructureerde verzameling interne Basel II-documenten Measurement Approach’ ter evaluatie van de operationele
(gehanteerde methoden, processen en interne evaluaties). risico’s bij Fortis.
Standaard risicoclassificatie Fortis is medeoprichter van de Operational Risk Data

Fortis gebruikt al enige tijd een standaard risicoclassificatie voor Exchange Association (ORX), een gezamenlijk initiatief van een
effectieve beheersing van de belangrijkste risico’s. aantal belangrijke internationale banken. Via ORX wisselen de
betrokken banken gegevens uit om nauwkeurigere analyses
en modellen van het operationeel risico te kunnen maken.
Risico
Investeringsrisico
Operationeel Investerings- Verzekerings- Kredietrisico is het risico dat ontstaat als een kredietnemer of
risico risico technisch risico tegenpartij zijn schuld niet meer kan aflossen. Dit kan betekenen
dat iemand eenvoudig niet kan betalen (insolventie) of dat er
Bedrijfs- Krediet- overheidsbeperkingen op de kapitaaloverdracht gelden.
risico risico Kredietrisico ontstaat zowel bij de traditionele krediet verlening
Leven (met name aan bankzijde) als bij beleggingen (vooral in het
Event- Markt- verzekeringsbedrijf). Alle businesses beschikken over de juiste
risico risico instrumenten om deze risico’s te beoordelen en te bewaken.
Niet-
Liquiditeits- leven In het bankbedrijf neemt het kredietrisico de vorm aan van
risico tegenpartijrisico, transferrisico of vereffeningsrisico. Als
onderdeel van een volledig onafhankelijk goedkeuringsproces
Operationeel risico voeren wij een stringente controle uit en spreiden wij de
Onder operationeel risico vallen alle risico’s die niet specifiek risico’s over diverse sectoren en landen.
zijn aan de uitoefening van het bank- of verzekeringsbedrijf.
Voor de rapportage en bewaking onderscheiden wij twee Fortis hanteert een intern ratingsysteem voor het beheer
soorten operationeel risico. De eerste betreft het bedrijfs- van de kredietpositie van het bankbedrijf. Dat systeem is
risico: de kans op verlies door gebeurtenissen die het gebaseerd op statistische analyse en de waarschijnlijkheid
werk terrein of de economisch operationele omstandigheden van wanbetaling en geldt voor de totale kredietportefeuille.
van de business kunnen schaden (bijv. veranderingen in de Wij kunnen hiermee individuele kredieten op risico beoordelen
concurrentieomgeving of wijzigingen in de (belasting) en beschikken tegelijkertijd over de benodigde informatie om
wetgeving). De tweede categorie is de kans op verlies door het economisch kapitaal en het voor risico gecorrigeerde
gebeurtenissen als fouten of verzuim, systeemfalen, fraude, rendement te berekenen.
misdrijf, rechtszaken of schade aan gebouwen of apparatuur.
Sinds 2000 streeft Fortis actief naar een verbetering van het
Ons operationele risicobeleid (dat in 2005 is geïmplementeerd) risico-/rendementsprofiel van de kredietactiviteiten. Dat doen
beschrijft het risicokader en de risico-organisatie – inclusief wij door een risicogewogen prijsstelling en een voortdurende
de functies en de verantwoordelijkheden – op het niveau van verbetering van de risicobeoordeling. Het resterende krediet-
de onderneming, de businesses en de landen. In het beleid risico verlagen wij door een deel van de bestaande krediet-
zijn tevens de rapportagelijnen voor de diverse onderdelen portefeuille te effectiseren.
Met jongeren naar

de top
Klimmen is een uitstekende manier om
vertrouwen in jezelf – en in anderen – te
krijgen. Een betere keuze kon dan ook
niet: in december stonden in klimhallen
overal in Nederland 350 Fortis-vrijwilligers
in de touwen voor zo’n duizend kansarme
vijftienjarigen.
Het evenement was onderdeel van het

landelijke ‘Make a Difference Day’-initiatief
(MADD). Fortis Foundation Nederland is
er zelfs ‘MADD Company of the Year’ mee
geworden.
Kredietrisico naar soort krediet door sterke schommelingen op de financiële markten.

Dergelijke schommelingen kunnen effect hebben op zowel
2005 de structurele positie van onze banken verzekeringsactivi-
Geldmiddelen en kasequivalenten 4% teiten (het ALM-risico) als de handelsposities van de bank
Rentedragende beleggingen 29% (het handelsrisico).
Activa aangehouden voor handelsdoeleinden 7%
Vorderingen op banken 13% Fortis bewaakt en beheerst het ALM-risico aan de hand van
Vorderingen op klanten 47% risico-indicatoren zoals basispuntgevoeligheid (verandering
• Woninghypotheken 14% van de marktwaarde van alle activa en passiva als ieder punt
• Leningen aan particulieren 2% op de rentecurve met één basispunt opschuift), de duration
• Leningen aan zelfstandigen en van het eigen vermogen en de voorzieningen (een algemene
ondernemingen 16% maatstaf voor het renterisico), de ‘earnings at risk’ (een
• Omgekeerde repo-overeenkomsten 10% indicator die het effect van rentewijzigingen op de toekom-
• Effectenleen 3% stige resultaten simuleert) en de ‘Value at Risk’ (VaR). De VaR
• Overige activa 2% is een berekening van het potentiële structurele verlies door
Totaal kredietrisico op de balans 100% marktschommelingen, op basis van de wettelijk voorge-
Totaal kredietrisico op de balans schreven tijdshorizon van één jaar en een betrouwbaarheids-
(in miljarden EUR) 606 interval van 99%. Voor het economisch kapitaal herrekenen
wij de VaR-uitkomsten, omdat Fortis een strengere interne
betrouwbaar heidsinterval van 99,97% hanteert.
In het kader van Basel II hebben wij bij de beoordeling van het In het bankbedrijf is de rentetypische looptijd van de activa
kredietrisico gekozen voor ‘Internal Rating Based’. Met deze langer dan die van de passiva, want banken ontvangen op de
methode schatten wij op basis van onze eigen historische korte termijn middelen die ze dan weer voor de langere termijn
gegevens de kans in dat de tegenpartij in gebreke blijft. uitzetten. Bij een opwaartse beweging van de rentecurve op
de kapitaalmarkt zal de waarde van de activa sterker dalen
Het kredietrisico bij het verzekeringsbedrijf betreft met name dan die van de passiva. De waarde van de bankactiviteiten
het tegenpartijrisico bij beleggen. Fortis beperkt dit risico vermindert in dat geval ook. Die waarde bestaat immers uit het
door stringente kredietwaardigheidseisen te stellen en verschil tussen de activa en de passiva. Bij een tegengestelde
beleg gingen over sectoren en landen te spreiden. In de beweging wordt het bankbedrijf juist meer waard.
Benelux is een aanzienlijk deel van de verzekeringsportefeuille
belegd in vastrentende waarden, die (in)direct door de In het verzekeringsbedrijf hebben de passiva daarentegen een
overheid worden gegarandeerd. langere rentetypische looptijd dan de activa. Met name bij
Leven hebben de verplichtingen van een verzekeraar een
De afdeling Credits heeft in de loop van het jaar diverse malen langere looptijd dan de meeste activa waarin deze kan beleg-
een due diligence uitgevoerd. Bij elke mogelijke overname of gen. Bovendien garanderen klassieke verzekeringsproducten
fusie heeft zij een opinie inzake het risico voor de krediet- vaak een bepaalde rente. Een opwaartse beweging van de
portefeuille afgegeven. rentecurve is dan ook gunstig en de waarde van de
Marktrisico is de kans op verlies in de aandelenkoersen, de verze keringsactiviteiten stijgt. Een neerwaartse beweging
rente, wisselkoersen, grondstoffenprijzen of vastgoedprijzen heeft het tegenovergestelde effect.
uitgangspunten van het Fortis-brede liquiditeitsbeleid mee in

Deze fundamenteel andere samenstelling van de balans hun eigen beleid op dit gebied, afhankelijk van hun specifieke
maakt het totaal van het banken verzekeringsbedrijf minder behoeften en de geldende weten regelgeving.
gevoelig voor het effect van rentebewegingen.
Verzekeringstechnisch risico
Het handelsrisico is vooral aan de orde bij Merchant Banking. Het verzekeringstechnisch risico heeft betrekking op de
Ook dit risico bewaken wij aan de hand van de VaR-indicator, risico’s die inherent zijn aan verzekeren (bovenop het al
op basis van een tijdshorizon van één dag en een betrouw- eerder vermelde ALM-risico). Bij Leven gaat dat vooral over
baarheidsinterval van 99%. De indicator beoordeelt de veranderingen in de sterftecijfers en de levensduur. Voor
ver schillende componenten van het marktrisico (de rente, Niet-leven betreft dit de mate waarin toekomstige claims
wisselkoers, aandelen en grondstoffen zoals goud en zilver) variëren en de onzekerheid over de ontwikkeling van
afzonderlijk en in combinatie met elkaar, en houdt daarbij lopende schadeclaims.
rekening met de correlaties tussen het verloop van de
markt waarden. Ook hier herrekent Fortis de VaR-uitkomsten Wij evalueren regelmatig hoe toereikend de verzekerings-
voor het economisch kapitaal vanwege het strengere interne tarieven en de voorzieningen zijn. Voor een aanzienlijk deel
betrouwbaarheidsinterval van 99,97%. van de voor zieningen gebeurt dat aan de hand van geavan-
Door middel van ‘back-testing’ of de analyse van de dagcijfers ceerde stochastische analyses. Wij willen ons inzicht en
toetsen wij de effectiviteit van de VaR-berekeningen door te begrip van de effecten van diversificatie en concentratie
binnen Fortis steeds verder verdiepen. Herverzekerings-
Handelsrisico op basis van de Value at Risk dekking wordt waar nodig ingekocht. Een deel daarvan loopt
via een interne structuur, zodat wij de vruchten kunnen
2005 2004 plukken van diversificatievoordelen.
Value at Risk (VaR)
per ultimo december 15,9 12,7 Risicovermindering
Hoogste VaR 22,9 55,2 Risk Mitigation voert een scala van maatregelen uit die het
Laagste VaR 10,0 9,2 effect van de diverse risico’s kunnen helpen verminderen.
Gemiddelde VaR 14,4 21,7 De afdeling implementeert en coördineert daarnaast ook een
Efficiëntieratio 131% 88% aantal beheersinstrumenten. Van oudsher verzekert Fortis
het eventrisico van operationele activiteiten (bijv. via een
bepalen hoeveel dagen het verlies groter is geweest dan de pauschalverzekering tegen algemene risico’s van het bank-
getaxeerde VaR. Voor de handelsactiviteiten hanteert Fortis bedrijf, een beroepsaansprakelijkheidsverzekering of een
bijvoorbeeld een kans van 99%. Met andere woorden, bestuurdersverzekering). De verzekering zelf kopen wij in op
het negatieve handelsresultaat mag maar één keer in de de externe (her)verzekeringsmarkt of wij maken gebruik van
100 dagen groter zijn dan de VaR. Uit back-testing blijkt dat alternatieve vormen van risico-overdracht. Risk Mitigation
Fortis deze doelstelling heeft gehaald: in 2005 is het maar adviseert daarnaast diverse ondersteunende functies over de
één keer voorgekomen dat het verschil in de marktwaarde verzekering van operationele en andere risico’s. Die activiteit
tussen twee opeenvolgende dagen hoger lag dan de heeft de afdeling het afgelopen jaar verder uitgebouwd.
geschatte VaR.
Risk Mitigation is actief betrokken bij de Fortis-brede
Risk Management heeft een speciale risicostructuur ingevoerd coördinatie, kwaliteitsgarantie en bewaking van Business
voor alle locaties waar Merchant Banking actief is, inclusief Continuity Management. Hierdoor wordt de continuïteit van
recente acquisities. De nadruk ligt daarbij speciaal op de de belangrijkste processen en de beschikbaarheid van de
samenhang tussen de locaties, waardoor alle lokale risico- locaties van Fortis gewaarborgd bij eventuele calamiteiten.
beheerteams dezelfde verantwoordelijkheden hebben. In de loop van 2005 is besloten dat de afdeling Business
Investeringen zijn met name toegespitst op de integratie Continuity Management tevens de ontwikkeling, implemen-
van nieuwe activiteiten die voor de diversificatie van risico- tatie en bewaking van het beleid voor informatieveiligheid gaat
factoren moeten zorgen. Derivaten in grondstoffen, aandelen coördineren en ondersteunen.
en kredieten waren goed voor het leeuwendeel van de
investering. De dealing room heeft daarnaast sterk geïnves- Risk Mitigation heeft zich geleidelijk ontwikkeld tot een
teerd in de ont wikkeling van gestructureerde producten om ondersteunende afdeling die de interne en management-
te kunnen voldoen aan de vraag naar dit soort producten van controle coördineert, met name bij projecten die efficiënter
alle soorten klanten. Fortis-breed kunnen worden ingevoerd.
Al in 2004 is een project gestart dat zich richt op het beheer

van het liquiditeitsrisico. Alle Fortis-ondernemingen (bankieren,
verzekeren en overige) nemen de in 2005 geformuleerde
Economisch kapitaal Economisch kapitaal naar risicotype

Sterke solvabiliteit (in miljoenen EUR) (na diversificatie, per ultimo 2005)
2,1%
25000 0,1%
4,7%
9.391
23.126
20000 5,9% 49,1%
6.574
15000
15.061
14.847
8.484 3.756
12.726
10000 Kredietrisico
2005 ALM risico
5000 Bedrijfsrisico
0 Bankbedrijf Handelsrisico
A B C D E Verzekeringsbedrijf Eventrisico
A Fortis minimum 38,1% Verzekeringsrisico
Bank: 6% van risicogewogen activa (Tier 1)
Verzekering: 1,75 wettelijk vereist vermogen
B Fortis maximum RARORAC
Bank: 7% van risicogewogen activa (Tier 1) De maatstaf ‘risk-adjusted return on risk-adjusted capital’
Verzekering: 2,50 wettelijk vereist vermogen (RARORAC) geeft de relatie weer tussen het risico en het
C Wettelijk minimum rendement van de diverse activiteiten van Fortis. RARORAC is
D Netto kernkapitaal gelijk aan het risicogewogen rendement gedeeld door het
E Economisch kapitaal economisch kapitaal. Het risicogewogen rendement wordt op
zijn beurt weer vastgesteld op basis van het resultaat voor
belastingen en beëindigde activiteiten, waarbij wij de voor-
Bij Fortis gebruiken wij economisch kapitaal als een conse- zieningen voor kredietrisico vervangen door verwachte
quente risico- en vergelijkingsmaatstaf voor alle soorten risico’s verliezen (taxatie, conjunctuurneutraal).
en geografische gebieden. Economisch kapitaal fungeert als
maatstaf voor de Value at Risk (VaR). Met een betrouwbaar- De RARORAC verbeterde aanzienlijk in 2005 dankzij het
heidsinterval van 99,97% en een tijdshorizon van één jaar sterke resultaat: voor Fortis als geheel klom de maatstaf van
weerspiegelt de VaR met name extreme gebeurtenissen. De 16% in 2004 naar 22% in 2005. Alle businesses lieten een
methodologie wordt voortdurend bijgeschaafd en verbeterd. RARORAC boven de langetermijndoelstelling van 15% zien.
Het economisch kapitaal steeg met 9% naar EUR 15,1 miljard,
Het economisch kapitaal wordt per business voor elk soort voornamelijk dankzij de groeiende commerciële activiteit en
risico afzonderlijk berekend. Vervolgens bepalen wij het totale de wijzigingen in de consolidatiegrondslag.
economische kapitaal op het niveau van de businesses, op
het niveau van het banken verzekeringsbedrijf en voor Fortis Return on Risk Adjusted Capital
als geheel. De uitkomsten gebruiken wij voor diverse interne
controle- en beheerprocessen. (in miljarden EUR) Economisch RARORAC
kapitaal
Het is hoogst onwaarschijnlijk dat alle risico’s tegelijkertijd 2005 2004 2005 2004
bewaarheid worden. Wij houden bij het optellen van de Network Banking 3,3 3,4 26% 15%
individuele risico’s dan ook rekening met de voordelen van Merchant Banking 3,7 3,3 22% 11%
diversificatie. Het totale economische kapitaal op ondernemings- Commercial &
niveau ligt hierdoor aanzienlijk lager dan de som der risico’s. Private Banking 2,5 2,3 18% 19%
Overige Bank 1,4 1,0
Zoals eerder opgemerkt, profiteert Fortis behalve van deze Totaal 10,9 9,9 20% 14%
algemene diversificatie ook van een compensatie-effect bij Bankbedrijf
het renterisico. Dat effect hangt samen met de structurele Insurance Belgium 1,5 1,5 30% 31%
verschillen in de balans van het bankbedrijf enerzijds en die Insurance
van de verzekeringsactiviteiten anderzijds. Netherlands 1,9 1,5 27% 30%
Insurance
Samenstelling economisch kapitaal International 0,6 0,4 35% 29%
De figuur illustreert de mate waarin de diverse risico’s invloed Totaal Verzeke- 4,1 3,4 30% 30%
hebben op het totale gediversifieerde economische kapitaal. ringsbedrijf
Zo legt het verzekeringstechnische risico gezien de zwakke Sector Algemeen 0,1 0,5 n.b. n.b.
correlatie met de andere risico’s erg weinig gewicht in de schaal. Totaal Fortis 15,1 13,8 22% 16%
Duurzaam ondernemen
Als onderdeel van de maatschappij waarin wij actief Fortis is opgenomen in diverse
duurzaamheidsindices:
zijn, willen wij een wezenlijke bijdrage leveren aan
de welvaart en het welzijn van onze stakeholders. Dow Jones Sustainability Stoxx Index
Dow Jones Sustainability World Index
Een actieve benadering van duurzaam ondernemen FTSE4Good
is fundamenteel voor waar wij als onderneming
voor staan.
Duurzaam ondernemen betekent bij Fortis op een verantwoordelijke manier zaken

doen: wij realiseren duurzame economische groei en houden daarbij rekening met
de belangen van onze stakeholders. Tegelijkertijd nemen wij verantwoordelijkheid
voor maatschappij en milieu. Leven naar de Fortis-waarden vormt het uitgangspunt
van een leerproces waarin wij voortdurend streven naar verbetering en oplossingen
die voldoen aan de huidige en toekomstige behoeften van onze stakeholders.
Twee jaar geleden hebben wij ‘Agenda 2006’ in het leven geroepen.
De belangrijkste onderdelen van deze routekaart naar duurzaam ondernemen
zijn onder meer:
• integreren van duurzaamheidsdoelen in onze reguliere bedrijfsplannen;
• versterken van de interne coördinatie en ons duurzaamheidsnetwerk;
• ontwikkelen van een sectorbeleid, met inachtneming van internationale
duurzaamheidsnormen;
• opstellen van een milieuverklaring (ook voor ons inkoopbeleid);
• stimuleren van de proactieve betrokkenheid van onze stakeholders;
• optimaliseren van het proces van duurzaamheidsrapportages.
Goede voortgang
Wij hebben in 2005 bij Fortis flinke voortgang geboekt met duurzaam ondernemen
en de uitvoering van ‘Agenda 2006’. Ten bate van een beter duurzaamheidsbestuur
is het afgelopen jaar de afdeling Corporate Social Responsibility in het leven
geroepen, die direct aan de Deputy CEO rapporteert. De nieuwe structuur biedt
diverse voordelen, met name dat duurzaamheid langs deze weg versneld ingang
vindt in de hele Fortis-organisatie.
De aandacht lag in 2005 met name op een directere betrokkenheid van de

businesses en op duurzaamheid als onderdeel van onze zakelijke processen.
Bewuste medewerkers en actief betrokken businesses zijn doorslaggevend voor
een goede duurzaamheidsstrategie. Om die reden is de interne communicatie op
dit gebied verder versterkt. Via de reguliere communicatiekanalen hebben wij vaker
aandacht besteed aan duurzaamheidskwesties, maar daarnaast is ook een speciaal
op duurzaamheid gericht communicatiekanaal van de grond getild. Een waardevol
instrument is ook de intranetsite van Corporate Social Responsibility, waar mede-
werkers en de businesses nieuwsberichten, een database met informatie en
interactieve dilemma’s kunnen terugvinden.
Duurzaam ondernemen 63
De businesses en ondersteunende functies hebben daarnaast hun eigen duur- Duurzaamheid vraagt
zaamheidsambities waaraan zij in 2005 hebben gewerkt. Deze ambities verschillen
naargelang de activiteit, de geboden dienstverlening, de markten waarin wij actief zijn
om een hernieuwde
en de klanten die wij bedienen. Sommige businesses spelen met nieuwe producten dialoog over risico-
in op geboden kansen, terwijl andere hun bestaande initiatieven verder uitbreiden.
beheer, compliance,
Duurzaamheid is ook een belangrijkere rol gaan spelen in bedrijfsprocessen zoals verslaglegging en zelfs
kredietbeheer. Ons algemene kredietbeleid voorziet inmiddels ook in een
beoordeling van de duurzaamheidsgevolgen van kredieten. Voor specifieke
corporate governance.
sectoren formuleren wij daarnaast meer gedetailleerd beleid (zoals voor de Voor ons is duurzaam
defensie-industrie al is gebeurd).
ondernemen een bron
Internationale normen zijn een ander belangrijk gebied. Na uitgebreid onderzoek en van inspiratie voor
overleg hebben wij in februari 2006 de Equator Principles officieel onderschreven.
Met behulp van deze richtlijnen en criteria voor verantwoorde projectfinanciering
productmogelijkheden,
maken wij een onderverdeling van projecten in categorie A (hoog risico), klantbetrokkenheid en
B (gemiddeld) en C (laag). Voor categorie A zijn een milieueffectenrapportage en
een milieubeheersysteem vereist.
nieuwe samenwerkings-
verbanden. Een impuls
Fortis werkt aan een milieuverklaring en een centraal inkoopbeleid. Conceptversies
zijn klaar en worden in 2006 ter goedkeuring aangeboden.
voor een nog hoger
prestatieniveau bij Fortis.
Met de versteviging van de interne organisatie en processen is de basis gelegd voor
verdere ontwikkeling en uitbreiding. Ook hebben wij in 2005 voortgang geboekt bij
onze interactie met stakeholders. Zo zijn wij voortdurend in gesprek met organisaties
als Friends of the Earth, waarmee wij onder andere de financiering van transacties
in palmolie bespraken.
Onze Fortis Foundations (één in België en één in Nederland) vervullen een belang-
rijke rol in onze bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid. Betrokkenheid in de
vorm van vrijwilligerswerk en donaties is daar een fundamentele uiting van. Zowel in
België als in Nederland besteden medewerkers van Fortis tijd en geld aan het helpen
van kwetsbare jongeren en het bevorderen van de solidariteit tussen generaties.
Meer informatie vindt u in de verslagen van de Fortis Foundations. In diverse andere
landen waar wij actief zijn, worden nieuwe Fortis Foundations opgezet, die met
name sociale uitsluiting bestrijden.
Erkenning
Erkenning voor onze inspanningen kwam in 2005 onder andere van het interna-
tionale tijdschrift BusinessWeek (12 december 2005). Fortis kwam onder financiële
dienstverleners op de zesde plaats wat betreft de financiering van projecten die
CO2-uitstoot moeten verminderen en voor de handel in CO2-emissierechten. Verder
kregen wij de vermelding ‘Best in Class’ voor onze aanpak van klimaatverandering
in een rapport van het Carbon Disclosure Project – een wereldwijde peiling over Ons tweede Fortis Duurzaamheids-
klimaatverandering onder ’s werelds grootste ondernemingen. Fortis veroverde een verslag verschijnt in mei 2006. Daarin
plek in de Climate Leadership Index van internationale ondernemingen die zich vindt u een nadere toelichting op
volgens het rapport inzetten voor de uitdagingen op het gebied van wereldwijde diverse zaken die wij hier hebben
klimaatverandering. aangestipt. Het verslag leest u op onze
internetsite (www.fortis.com).
Ondanks deze successen zijn wij ons terdege bewust van de uitdagingen die ons Wij zijn benieuwd naar uw commentaar
te wachten staan. Wij werken momenteel aan de opvolger van ‘Agenda 2006’. en ideeën.
Bij de formulering van deze langetermijnvisie zijn behalve een verscheidenheid
aan managers en medewerkers van Fortis ook een aantal externe stakeholders
betrokken. Voortbouwend op onze nieuwe, bijgewerkte strategie willen wij op
duur zaamheidsgebied een positie verwerven in de top 25% van financiële
dienstverleners.
Dynamische corporate governance
Wij zijn ervan overtuigd dat het In Nederland hebben de ministers van Financiën,
Economische Zaken en Justitie in december 2004 de
scheppen van een duidelijk kader Commissie Monitoring Corporate Governance in het leven
voor deugdelijk ondernemingsbestuur geroepen. De Commissie Frijns (zo genoemd naar voorzitter
Jean Frijns) bewaakt de naleving en toepassing door
ons zal helpen om nog effectiever beursgenoteerde ondernemingen en aandeelhouders van de
te communiceren met alle Nederlandse corporate governance code, die een jaar eerder
werd gepubliceerd. De Monitoring Commissie is verder belast
belanghebbenden. met de beoordeling van de uitvoerbaarheid en de jaarlijkse
Corporate governance is een dynamisch proces. De Raad van actualisering van de Code Tabaksblat, waarbij rekening wordt
Bestuur evalueert de structuur van Fortis continu. Hierdoor gehouden met (inter)nationale ontwikkelingen op het gebied
kunnen wij snel inspelen op veranderingen in onze activiteiten van corporate governance. De Commissie heeft in december
en best practices, in en buiten onze thuismarkten. 2005 haar eerste bevindingen gepubliceerd, en diverse
aanbevelingen gedaan over de interpretatie van de Code
Ontwikkelingen op toezichtgebied Tabaksblat.
In 2005 is er op toezichtgebied weinig veranderd.
De belangrijkste ontwikkelingen vatten wij hier samen. Ontwikkelingen bij Fortis
In 2005 hebben wij ons beleid over marktmisbruik tegen het
Op 15 februari 2005 is de aanbeveling van de Europese licht gehouden. Fortis kent een unieke bedrijfsstructuur, met
Commissie over de rol van commissarissen gepubliceerd. twee moedermaatschappijen (Fortis N.V. in Nederland en
Deze aanbeveling vloeit voort uit het actieplan ter modernise- Fortis SA/NV in België) en met een beursnotering aan
ring van het vennootschapsrecht en de verbetering van de Euronext Amsterdam, Euronext Brussels en de beurs van
corporate governance in de Europese Unie, dat in mei 2003 Luxemburg. Dat betekent dat op alle niveaus binnen Fortis
werd gepresenteerd. iedereen die regelmatig of incidenteel toegang heeft tot
vertrouwelijke informatie moet voldoen aan zowel de
Op 11 oktober 2005 heeft de raad van Europese ministers van Nederlandse als de Belgische weten regelgeving, en aan
Economische zaken en Financiën de herziene richtlijn (met eventuele aanvullende lokale wetten en regels.
amendementen van het Europees Parlement) over de wette-
lijke controle van de (geconsolideerde) jaarrekening aanvaard. De Fortis-regels inzake privé-beleggingen (zie het Fortis
Naar verwachting volgen in 2006 verdere initiatieven op Governance Statement) zijn gebaseerd op vier beginselen die
toezichtgebied. tezamen de minimumvoorwaarden vormen waaraan Fortis
zich heeft te houden. Die basisbeginselen worden nader
Een eerdere Europese richtlijn inzake marktmisbruik is uitgewerkt in regels en procedures.
inmiddels in de Belgische en Nederlandse wetgeving
verwerkt, en er is een begin gemaakt met de implementatie Het afgelopen jaar hebben wij beleid geformuleerd inzake de
van de Europese richtlijn over overnames. Het spreekt voor oprichting en het functioneren van auditcommissies bij diverse
zich dat wij deze ontwikkelingen nauwlettend volgen. onderdelen van Fortis. Het beleid voorziet tevens in de
interactie tussen deze commissies.
De belangrijkste ontwikkeling in België was het van kracht
worden van de nieuwe corporate governance code, beter Voor de vermogensbeheeractiviteiten van Fortis zijn
bekend als de ‘Code Lippens’, per 1 januari 2005. gedragscodes opgesteld. Een dergelijke gedragscode geeft
Wist u dat Fortis... in het Verenigd Koninkrijk de op twee na grootste particuliere autoverzekeraar is
en in 2005 voor de vierde keer is uitgeroepen tot Britse autoverzekeraar van het jaar?
Dynamische corporate governance 65
het bedrijfsonderdeel in kwestie de vrijheid om een eigen Per 31 december 2005 bedroeg het aantal uitgegeven stem- en
stembeleid te ontwikkelen, en respecteert diens onafhan ke- dividendgerechtigde Fortis-aandelen 1.301.140.005. Het maat-
lijkheid op alle gebieden van het feitelijke vermogensbeheer. schappelijk kapitaal van Fortis N.V. omvat daarnaast ook nog
cumulatief preferente aandelen. Fortis N.V. heeft de Stichting
Na de afsluiting van het verslagjaar heeft de Raad van Bestuur Continuïteit Fortis een calloptie op cumulatief preferente
tijdens de vergadering van 25 januari 2006 een kleine aandelen gegeven. Meer informatie over de struc tuur en het
verandering aangebracht in de governance-structuur van het aandeel van Fortis vindt u in hoofdstuk 2 van het Fortis
bedrijf. Vanaf nu bestaan de Raden van Bestuur van de twee Governance Statement en in paragraaf 5 van de Jaarrekeningen.
houdstermaatschappijen Fortis Brussel en Fortis Utrecht N.V.
uitsluitend uit de leden van het Executive Committee Raad van Bestuur
(voorheen waren dit dezelfde bestuursleden als in de Raden De Raad van Bestuur van Fortis telt maximaal 17 leden, van
van Bestuur van de moedermaatschappijen SA/NV en Fortis wie een meerderheid niet-uitvoerende bestuursleden. De
N.V.). De leden van het Executive Committee vormen tezamen Raad van Bestuur werkt binnen het kader van de Belgische
een juridische entiteit binnen de houdstermaatschappijen, en Nederlandse wetgeving, de normen en gebruiken in beide
waardoor hun verantwoordelijkheden op dit niveau worden landen en de statuten. De rol, verantwoordelijkheden en
uitgebreid. Met deze beslissing wil de Raad van Bestuur de bevoegdheden van de Raad van Bestuur evenals de samen-
transparantie van de algehele structuur van Fortis vergroten stelling, structuur en organisatie zijn nader omschreven in het
en het geheel van de verantwoordelijkheden binnen de Fortis Governance Statement. Hierin zijn ondere andere de
moedermaatschappijen inzichtelijker maken. onafhankelijkheidsvereisten opgenomen waaraan de leden
van de Raad van Bestuur moeten voldoen. Deze criteria zijn
In dit hoofdstuk willen wij een beschrijving geven van de herzien en afgestemd op de geldende best practices.
naleving door Fortis van de beginselen van deugdelijk
ondernemingsbestuur zoals vastgelegd in de Nederlandse Samenstelling
wetgeving en van de aanbevelingen van de Code Lippens in Op de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van mei
België. Wat hierna volgt is een samenvatting van de 2005 nam de Raad van Bestuur afscheid van Annemieke
governance-principes en de praktijk bij Fortis. De volledige Roobeek vanwege het nieuwe beleid voor de maximale
tekst van het Fortis Governance Statement is beschikbaar via zittingstermijn van niet-uitvoerende bestuursleden. Zij was in
onze website en via de hoofdkantoren van de vennootschap 1994 toegetreden tot de Raad van Commissarissen van
(zie achterpagina voor contactgegevens). Fortis AMEV en was sinds 1998 niet-uitvoerend bestuurslid
van de Raad van Bestuur van Fortis. De Raad van Bestuur
Structuur en aandeel van Fortis heeft gedurende die periode de vruchten mogen plukken van
Fortis is in 1990 ontstaan uit de eerste grensoverschrijdende haar diepgaande inzicht in onze strategische keuzes en haar
fusie in Europa tussen de Belgische verzekeraar AG Groep sterke betrokkenheid bij de ontwikkeling van Fortis.
en de Nederlandse bankverzekeraar AMEV/VSB. In de
daaropvolgende jaren is de overkoepelende juridische Sinds 25 mei 2005 bestaat de Raad van Bestuur uit 11 niet-
structuur regelmatig aangepast. Ons streven daarbij is om uitvoerende leden en één uitvoerend lid, de Chief Executive
onze grensoverschrijdende activiteiten efficiënt te ontplooien Officer (zie pagina 72 voor de samenstelling van de Raad).
en tegelijkertijd particuliere aandeelhouders in België en
Nederland in staat te stellen in Fortis te blijven investeren. Vergaderingen
Dit heeft geleid tot het huidige, innovatieve bestuursmodel De Raad van Bestuur heeft in 2005 achtmaal vergaderd. De
van twee moedermaatschappijen (een Belgische, meeste vergaderingen namen een halve dag in beslag (aan-
Fortis SA/NV, en een Nederlandse, Fortis N.V.) en een en afwezigheidsinformatie vindt u op pagina 72). De volgende
verbonden Fortis-aandeel. Fortis-aandelen functioneren in onderwerpen kwamen aan de orde:
elk opzicht als gewone aandelen, inclusief het daaraan • de strategie van heel Fortis en van de businesses van Fortis;
verbonden stem- en dividendrecht. • de strategie van HR, IT en Operations;
• de desinvestering van ons resterende belang in de
Elk Fortis-aandeel heeft één stem in de aandeelhouders- Amerikaanse verzekeringsactiviteiten en de overname van
vergadering van zowel Fortis SA/NV als Fortis N.V. onder andere Disbank, Dryden en Von Essen Bank;
Aandeelhouders van Fortis mogen de Algemene Vergaderingen • de ontwikkelingen bij de businesses (met ingang van juni
van Aandeelhouders van beide vennootschappen bijwonen en 2005 buigt de Raad van Bestuur zich tweemaal per jaar
daar hun stem uitbrengen. De beide aandeelhoudersvergade- over de gang van zaken bij de businesses);
ringen behandelen in beginsel dezelfde onderwerpen. In de • de begroting voor 2005;
statuten is bepaald dat bepaalde onderwerpen door beide • de balans en resultatenrekening op kwartaalbasis, plus
vergaderingen moeten worden goedgekeurd om te kunnen de bijbehorende toelichting van de CFO en de externe
worden uitgevoerd. accountants;
• het effect van IFRS op de jaarrekening van Fortis en de bestuursleden. De bestuursleden bezitten gezamenlijk
laatste ontwikkelingen op IFRS-gebied; 885.855 aandelen en 55.900 opties en ‘restricted shares’.
• het nieuwe dividendbeleid, de dividenduitkering voor 2004 Paragraaf 12 van de Jaarrekening gaat nader in op het
en het interim-dividend voor 2005; bezoldigingsbeleid, de feitelijke beloning van de leden van
• de aandeelhoudersstructuur van Fortis en de daarmee de Raad van Bestuur en het bezit van Fortis-opties en
samenhangende strategie voor investor relations; -aandelen. Geen van de bestuursleden heeft uitstaande
• het corporate governance-beleid en meer specifiek leningen of kredieten.
de bestuursleden die de Raad van Bestuur voor
herbenoeming aan de Algemene Vergaderingen van Bestuurscommissies
Aandeelhouders wilde voordragen; Binnen de Raad van Bestuur zijn drie commissies ingesteld:
• de geactualiseerde versie van het Fortis Governance het Nomination and Remuneration Committee, het Risk and
Statement; Capital Committee en het Audit Committee. Deze commissies
• de verslagen van de bestuurscommissies na afloop van hebben in principe een adviserende functie naar de Raad van
vergaderingen; Bestuur, die als enige beslissingsbevoegdheid heeft. Iedere
• de bezoldiging van de leden van het Executive Committee; bestuurscommissie telt op dit moment vier leden, die allen
• het aandelenoptieplan voor geselecteerde topmanagers en niet-uitvoerend en onafhankelijk zijn. In het Fortis Governance
bepaalde medewerkers van Fortis; Statement zijn de rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• het economische en monetaire klimaat. van die drie commissies alsmede de structuur en organisatie
ervan in aparte bepalingen en reglementen vastgelegd.
Bezoldiging
De bezoldiging van niet-uitvoerende bestuursleden omvat Nomination and Remuneration Committee
zowel een vaste basisvergoeding voor het lidmaatschap van Het Nomination and Remuneration Committee adviseert de
de Raad van Bestuur als een vergoeding voor de aanwezig- Raad van Bestuur over het beloningsbeleid en de bezoldiging
heid op de vergaderingen van bestuurscommissies. Niet- van leden van de Raad van Bestuur en het Executive
uitvoerende leden ontvangen geen variabele of winstafhanke- Management, over de (her)benoeming van de leden van de
lijke beloning, opties of andersoortige vergoedingen. In 2005 Raad van Bestuur en het Executive Management, en over
ontvingen de niet-uitvoerende bestuursleden in totaal de aandelen- en optieplannen voor de medewerkers en het
EUR 1,7 miljoen van Fortis. management van Fortis.
De bezoldiging van de Chief Executive Officer, het enige Het Nomination and Remuneration Committee bestond tot
uitvoerende lid van de Raad van Bestuur, is uitsluitend 25 mei 2005 uit Maurice Lippens (voorzitter), Daniel Janssen,
gerelateerd aan zijn functie als CEO. Hij kan geen aanspraak Annemieke Roobeek en Jan Slechte. Na het vertrek van
maken op de vergoeding voor bestuursleden. Zijn beloning Annemieke Roobeek eind mei heeft de commissie haar
bestaat uit een vast basissalaris, een variabele jaarlijkse werkzaamheden met drie leden voortgezet tot de benoeming
bonus en een variabele langetermijnbonus. De hoogte van de van Jacques Manardo als vierde lid in november 2005. De
variabele beloning (jaarlijks en langetermijn) hangt samen met CEO is aanwezig bij de bespreking van alle kwesties die de
zijn individuele prestatie, de prestatie van Fortis ten opzichte leden van het Executive Committee aangaan.
van vooraf bepaalde doelstellingen en de prestatie van Fortis
in vergelijking met een aantal bedrijven in de financiële sector. De commissie heeft in het verslagjaar viermaal vergaderd
Nadere gegevens over de bezoldiging van Jean-Paul Votron in (informatie over aan- en afwezigheid vindt u op pagina 72).
2005 zijn te vinden in paragraaf 12 van de Jaarrekeningen. De volgende onderwerpen kwamen aan de orde:
• benoeming van leden van het Executive Committee;
Eén niet-uitvoerend lid van de Raad van Bestuur bezit opties • nominatie van leden van de Raad van Bestuur;
uit hoofde van zijn eerdere managementfunctie. Een aantal • het beloningsbeleid;
leden van de Raad van Bestuur bezit Fortis-aandelen. • de prestatiebeoordeling van de leden van de Raad van
Conform de Nederlandse wet moet de Raad van Bestuur Bestuur en het Executive Committee, inclusief de CEO;
de Autoriteit Financiële Markten (AFM) op de hoogte stellen • de beloning van de CEO en de leden van het Executive
van (wijzigingen in) het optie- en aandelenbezit van alle Committee;
Wist u dat Fortis... onlangs de ‘Equator Principles’ heeft onderschreven? Deze duurzaamheids-
richtlijnen van de Wereldbank en de International Finance Corporation gelden in het vervolg voor
alle internationale projectfinancieringen in alle sectoren.
• de publicatie en andere wettelijke verplichtingen inzake Het Audit Committee wordt in zijn werkzaamheden onder-
beloning en aandelen- en optiebezit van leden van de Raad steund door de auditcommissies van de belangrijkste
van Bestuur en het Executive Committee. werkmaatschappijen, door een aantal ondersteunende
diensten bij Fortis (o.a. Fortis Audit Services, Compliance en
De voorzitter van het Nomination and Remuneration het Reporting Office), en door KPMG en Pricewaterhouse-
Committee rapporteerde na elke vergadering over bovenge- Coopers, de externe accountants van Fortis.
noemde zaken aan de Raad van Bestuur en adviseerde het
Bestuur ten behoeve van de besluitvorming. De commissie kwam in 2005 zes keer bijeen (informatie over
aan- en afwezigheid vindt u op pagina 72). Alle vergaderingen
Risk and Capital Committee zijn op uitnodiging van de commissie bijgewoond door de
De rol van het Risk and Capital Committee is de Raad van CEO, de COO, de CFO, de externe accountants, de general
Bestuur bij te staan bij het: en de deputy auditor en de secretaris van de vennootschap.
(i) onderkennen van de risico’s die inherent zijn aan banken Daarnaast zijn besloten vergaderingen gehouden met de
verzekeringsactiviteiten en waaraan Fortis blootstaat; externe accountants, en heeft de voorzitter van de commissie
(ii) toezicht op het juiste beheer van deze risico’s; regelmatig overlegd met de general auditor.
(iii) waarborgen dat het kapitaal van Fortis toereikend is voor
genoemde risico’s en voor de risico’s die inherent zijn aan In 2005 controleerde het Audit Committee:
de bedrijfsvoering als geheel. • de kwartaal- en jaarresultaten, de consistente toepassing
van de waarderings- en boekhoudkundige grondslagen,
Het Risk and Capital Committee bestaat uit de volgende vier het consolidatiebereik, de kwaliteit van het jaarafsluitings-
leden: Jan-Michiel Hessels (voorzitter), Jacques Manardo, proces, belangrijke vraagstukken ingebracht door de CFO
Rana Talwar en Piet Van Waeyenberge. of de externe accountants, alsmede de persberichten over
de kwartaal- en jaarcijfers;
De commissie heeft in 2005 driemaal vergaderd (informatie • het vervolg op de invoering van IFRS, belangrijke beleids be-
over aan- en afwezigheid vindt u op pagina 72). Op basis van slissingen in dit kader en de gevolgen van IFRS voor Fortis;
gedetailleerde presentaties van het CRO Office en het CFO • de risicobeheer- en controlesystemen, op basis van
Office heeft de commissie zich over de volgende de rapportages van het management (inclusief de jaar-
onderwerpen gebogen: uitkomsten van het controleverklaringsproces), Compliance
• de financieringsbehoeften en -strategie van Fortis; en FAS (behalve ieder kwartaal een managementverslag
• de solvabiliteit van Fortis; ook rapportages over ‘focal point audits’ en een jaarlijks
• het risicoprofiel van Fortis (economisch kapitaal en procesoverzicht voor risicobeheer);
RORAC per business); • het controleproces voor externe accountants, dat wil
• de stand van zaken van het project Liquidity Management; zeggen de beoordeling en goedkeuring van het externe
• de positie van Fortis inzake Basel II en Solvabiliteit II; controleplan, van de opdrachtbevestiging 2005 en de
• de risicostructuur en het risicobouwwerk van Fortis; kwartaalverklaring van de accountants; beoordeling van de
• het dividendbeleid en het dividend over 2004. onafhankelijkheid van de externe accountants, met inbegrip
van de onafhankelijkheidsverklaring, de bezoldiging en
Namens het Risk and Capital Committee rapporteerde de de bewaking van de hoeveelheid niet-controleactiviteiten
voorzitter na elke vergadering over bovengenoemde zaken vooraf goedgekeurd in lijn met het beleid van Fortis;
aan de Raad van Bestuur en overlegde de aanbevelingen van • het interne controleproces onder andere op basis van de
de commissie ten behoeve van de besluitvorming door de evaluatie en goedkeuring van het controle- en actieplan
Raad van Bestuur. 2005 en de periodieke rapportages van FAS, alsmede
van de evaluatie en goedkeuring van het geactualiseerde
Audit Committee charter van de afdeling; de commissie boog zich daarnaast
De rol van het Audit Committee is om de Raad van Bestuur bij over de gezamenlijke externe beoordeling van FAS door de
te staan in zijn toezichthoudende taken met betrekking tot de Belgische en Nederlandse toezichthouders voor het bank-
interne controle binnen Fortis in de ruimste zin, met inbegrip en verzekeringsbedrijf;
van de interne controle van de financiële verslaglegging. • regelmatige updates over specifieke aangelegenheden als
pensioenrapportage, actuariële verslaggeving en Basel II;
Het Audit Committee bestaat uit vier leden: Klaas Westdijk • nieuw beleid inzake de auditcommissies bij Fortis-
(voorzitter), Philippe Bodson, Richard Delbridge en Ronald ondernemingen en de controle van joint ventures;
Sandler. Elk van deze leden kan bogen op aanzienlijke • de verslaggeving over de interne controle en de activiteiten
financiële of boekhoudkundige ervaring hetzij als CEO of als van het Audit Committee in het jaarverslag;
CFO van een belangrijke beursgenoteerde onderneming, • de beoordeling van het eigen functioneren (‘self-
waaronder financiële instellingen. assessment’).
De voorzitter van het Audit Committee rapporteerde na elke contanten en ‘restricted shares’ is uitgekeerd. De hoogte van
vergadering over bovengenoemde zaken aan de Raad van de variabele beloning hangt onder andere af van de
Bestuur en adviseerde het Bestuur ten behoeve van de individuele prestaties, de prestaties van de business in relatie
besluitvorming. Daarnaast adviseerde het Audit Committee tot vooraf bepaalde doelstellingen en de prestatie van Fortis in
over de opname van de gecontroleerde Jaarrekeningen in het vergelijking met een aantal andere bedrijven in de financiële
jaarverslag. sector. Een overzicht van het bezoldigingsbeleid, de
individuele beloning van de CEO in 2005 en de totale
Executive Management vergoeding van de leden van het Executive Committee zijn te
Het Executive Management van Fortis bestaat uit de Chief vinden in paragraaf 12 van de Jaarrekeningen.
Executive Officer (CEO) en het Executive Committee. Zij leiden
Fortis in overeenstemming met de waarden, de strategieën, de Aandelen- en optieplannen
beleidslijnen, de plannen en de budgetten die door de Raad In 2005 heeft Fortis geselecteerde topmanagers in staat
van Bestuur zijn vastgesteld. gesteld opties op aandelen Fortis te verwerven, als blijk van
vertrouwen in hun persoonlijke bijdrage aan de groei en
Samenstelling en taken ontwikkeling van de onderneming. Het aantal opties waarop
De CEO treedt op als de topmanager van Fortis. Als zodanig kon worden ingeschreven is individueel vastgesteld en hangt
vervult hij een doorslaggevende rol bij de ontwikkeling van de samen met het niveau en de omvang van de verantwoordelijk-
waarden en strategische visie van Fortis en bij de interne en heden. Fortis maakt gebruik van eerder ingekochte aandelen
externe communicatie ervan. Hij stelt daarnaast de Raad van of geeft nieuwe aandelen uit als deze optierechten worden
Bestuur en de Voorzitter in staat hun verantwoordelijkheden uit uitgeoefend. In paragraaf 11 van de Jaarrekeningen is een
te oefenen, onder meer door een stroom informatie en overzicht opgenomen van de aandelen- en optieplannen.
voorstellen te verzorgen ten behoeve van de besluitvorming
door de Raad van Bestuur, en door een voortdurende Fortis en de corporate governance codes
interactie en dialoog te onderhouden. Fortis heeft twee beursgenoteerde moedermaatschappijen
(een Nederlandse en een Belgische) en wordt dagelijks
Het Executive Committee bestaat uit de CEO en leden met geconfronteerd met de uitdaging om twee systemen voor
een uitvoerende functie binnen Fortis. Elk lid is verant woor- deugdelijk ondernemingsbestuur toe te passen, zoals
delijk voor een van de Fortis-businesses of voor een aantal vastgelegd in twee aparte corporate governance codes.
ondersteunende functies (‘horizontale functies’). Leden De onderliggende principes van die codes komen weliswaar
worden benoemd door de Raad van Bestuur, op basis van een grotendeels overeen, maar er zijn ook verschillen.
voorstel van de CEO in samenspraak met de voorzitter en met
ondersteuning van het Nomination and Remuneration Vanwege deze specifieke Belgisch-Nederlandse context
Committee. Het Executive Committee is verantwoordelijk voor: hebben wij onze eigen ‘one-tier’ bestuursstructuur
• het, onder leiding van de CEO, onderzoeken, definiëren en ontwikkeld, die voldoet aan zowel de Belgische als de
uitwerken van de strategische opties en voorstellen die aan Nederlandse wettelijke vereisten. Omdat wij naar maximale
de ontwikkeling van Fortis kunnen bijdragen; transparantie streven en de interne coherentie van onze
• het opstellen en uitwerken van beleidsvoorstellen op het bestuursstructuur duidelijk voor het voetlicht willen brengen,
gebied van financiën en risicobeheer ter goedkeuring van is een en ander uitgebreid besproken in ons Fortis
de Raad van Bestuur en het implementeren van het daaruit Governance Statement. Om die reden beperken wij ons hier
voortvloeiende beleid; tot die corporate governance-aspecten die een nadere toe-
• het ondersteunen van de CEO bij het bestuur van Fortis lichting vereisen in het kader van de Belgische of Nederlandse
als geheel en het dagelijkse bestuur van de moedermaat- codes (resp. de Code Lippens en de Code Tabaksblat).
schappijen en groephoudstermaatschappijen.
Over al deze taken is het Executive Committee verantwoording Fortis en de Code Lippens
verschuldigd aan de CEO, die op zijn beurt weer verant woor- De Code Lippens is met ingang van 1 januari 2005 van
ding aflegt aan de Raad van Bestuur voor het naar behoren toepassing op alle vennootschappen naar Belgisch recht
functioneren van het Executive Committee. waarvan de aandelen worden verhandeld op een
gereglementeerde markt. De code is gebaseerd op het ‘pas
Het Executive Committee vergadert eens in de twee weken toe of leg uit’-principe. Dit betekent dat bedrijven de code
volgens een vooraf vastgesteld schema. Extra vergaderingen moeten naleven of in het corporate governance-onderdeel
worden wanneer nodig ingelast. van hun jaarverslag moeten uitleggen waarom zij een
onderdeel van de code niet volgen.
Bezoldiging
De beloning van de executive managers bestaat uit een vast Zoals vorig jaar toegezegd, passen wij bij Fortis de
basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus en een variabele belangrijkste uitgangspunten van de code toe. Op twee
langetermijnbonus, die in 2005 deels in opties en deels in onderdelen is nadere toelichting vereist:
TeleClaims
Dat je de goede verzekeraar hebt, weet je
pas als er iets misgaat. Op zo’n moment
heb je namelijk een vriendelijke stem nodig.
En dan ís Fortis er. Ons callcentre TeleClaims
is dag en nacht bereikbaar voor onze
Belgische klanten, zeven dagen per week.
Negen van de tien mensen die een schade-

claim indienden, zouden Fortis dan ook bij
vrienden en familie aanbevelen.
• Principe 2.3: Onafhankelijkheid van bestuurders in de toekomst recht heeft op een vergoeding van
“Om als onafhankelijk te kunnen worden beschouwd, tweemaal het basissalaris als het contract op initiatief van
dient een bestuurder vrij te zijn van enige commerciële, Fortis wordt ontbonden. Wel honoreren wij de bestaande
nauwe familie- of andere banden met de vennootschap, contracten, die alle in een eerdere periode en onder
de controlerende aandeelhouders of het management van specifieke omstandigheden zijn overeengekomen.
één van beide, die aanleiding geven tot belangenconflicten
waardoor het onafhankelijk oordeel van deze bestuurder Fortis en de Code Tabaksblat
beïnvloed wordt”, aldus de Code Lippens. Aan deze Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn sinds
formulering valt in beginsel weinig toe te voegen. Wel 2004 van rechtswege verplicht in hun jaarverslag te verklaren
kan men vraagtekens zetten bij de uitvoering van dit dat zij de Code Tabaksblat toepassen of, indien zij van de
principe en de feitelijke formulering van de criteria voor de code afwijken, uitleg te verschaffen. In ons jaarverslag voor
onafhankelijkheid van een bestuurder. De Codes Lippens 2004 hebben wij verklaard de beginselen en best practice
en Tabaksblat, artikel 524 van het Belgische Wetboek van bepalingen van de Nederlandse corporate governance code
Vennootschappen en de aanbeveling van de Europese te hebben toegepast, met uitzondering van een aantal punten
Commissie van 15 februari 2005 hanteren allemaal criteria die wij vervolgens hebben toegelicht. De verklaring van Fortis
die, hoewel niet in strijd met elkaar, toch wel van elkaar is besproken tijdens onze Algemene Vergaderingen van
verschillen. Om die reden hebben wij bij Fortis onze Aandeelhouders in mei 2005. Volgens de Raad van Bestuur
eigen criteria opgesteld (zoals weergegeven in het Fortis was de voorgestelde herbenoeming van Maurice Lippens, de
Governance Statement). Die criteria komen overeen met de voorzitter van Fortis, voor een periode van drie jaar tot na de
Code Lippens, behalve dat Fortis het bestuurders alleen algemene aandeelhoudersvergaderingen van 2008, in het
niet toestaat een betrekking als bestuurslid te aanvaarden belang van Fortis. De aanwezige aandeelhouders waren
in andere beursgenoteerde ondernemingen. dezelfde mening toegedaan en de vergaderingen hebben dan
• Volgens principe 7.18 maakt de vennootschap “in het CG ook besloten zich in dit geval niet te houden aan de maximale
Hoofdstuk in het jaarverslag de voornaamste contractuele zittingstermijn van twaalf jaar die door de Code Tabaksblat
bepalingen bekend van aanwervings- en vertrekregelingen wordt aanbevolen (best practice bepaling III.3.5).
die werden afgesproken met de leden van het uitvoerend
management”. In het beloningsbeleid voor bestuurders Wij hebben de bestaande Fortis-regels inzake privé-
en leden van het Executive Committee van Fortis zijn beleggingen van alle medewerkers van Fortis (inclusief de
de belangrijkste bepalingen van onze afspraken met het bestuurders) aangepast aan de wettelijke vereisten en best
uitvoerend management beschreven (voor een uitgebreide practices in België en Nederland. Conform best practice
beschrijving, zie paragraaf 12 van de Jaarrekeningen). bepaling II.2.6. van de Code Tabaksblat is in het Fortis
Onderdeel van dat beleid is dat een uitvoerend manager Governance Statement een beleidsdocument opgenomen
Wist u dat Fortis... een logo heeft waarin de vitaliteit, kleur en verscheidenheid van het leven tot
uitdrukking komen? En dan hebben we het nog niet eens over de diversiteit van de markten en de
gemeenschappen waarin wij actief zijn.
Kindertehuis
in Singapore
Onze kinderjaren horen een gelukkige tijd
te zijn. Des te verdrietiger is het als een
kind vreselijke dingen meemaakt. In het
Singapore Children’s Society Convalescent
Home zetten kinderen in de leeftijd van
twee tot twaalf de eerste stap op weg naar
een beter leven.
Fortis heeft het kindertehuis onlangs

‘geadopteerd’. Vrijwilligers van Fortis
in Azië brengen wat plezier in het leven
van deze kinderen door elke maand een
verjaardagsfeestje te organiseren. Een
klein gebaar, een groot verschil.
met de uitgangspunten en richtlijnen over voorwetenschap en specifiek toegesneden op commissarissen en de aan hen
privé-beleggingen waaraan alle leden van de Raad van opgedragen toezichthoudende taken. Deze bepalingen laten
Bestuur, de topmanagers, functionarissen en overige mede- zich niet verenigen met het one-tier bestuursmodel.
werkers van heel Fortis zich hebben te houden. Daarnaast zijn
en worden gedetailleerde interne regels ontwikkeld voor de Ook de bepaling dat de voorzitter van het bestuur niet tevens
naleving van de actuele weten regelgeving en best practices. belast is (geweest) met de dagelijkse gang van zaken van de
Gezien de enorme hoeveelheid gedetailleerde regels, en vennootschap (III.8.1) is voor Fortis niet werkbaar. Immers, de
omdat die regels veelal zijn toegesneden op lokale of business- samenvoeging van (de ervaring van) uitvoerende en niet-
specifieke eisen, plaatsen wij deze niet allemaal op onze uitvoerende bestuurders in één en hetzelfde besluitvormings-
website. orgaan vormt nu juist de belangrijkste pijler van het one-tier
bestuursmodel. Voorzitter en mede-oprichter van Fortis
Indachtig het voorgaande verklaren wij hierbij dat Fortis in Maurice Lippens was tot 2000 co-voorzitter van de Raad van
2005 heeft voldaan aan de beginselen en best practice Bestuur en van het Executive Committee van Fortis. Sindsdien
bepalingen van de Nederlandse corporate governance code, is hij niet-uitvoerend bestuurlid en Voorzitter van de Raad van
met inachtneming van de hierna vermelde kanttekeningen en Bestuur.
uitzonderingen.
Verder zijn enkele bepalingen uit de Code Tabaksblat feitelijk
Kanttekeningen niet op Fortis van toepassing. Dit betreft de volgende onder-
Bij Fortis streven wij naar een maximale naleving van de Code delen: II.2.1 (aandelenopties als voorwaardelijke bezoldigings-
Tabaksblat. Wij kunnen echter niet aan alle bepalingen voldoen. component voor bestuurders – Fortis biedt deze opties niet),
Sommige zijn namelijk in strijd met de interne samenhang van III.2.1 (alle commissarissen, met uitzondering van maximaal
de governance-structuur van Fortis die wij door de jaren heen één persoon, zijn onafhankelijk – bepaling III.8.4 schetst de
zorgvuldig hebben ontwikkeld als antwoord op de uitdagingen situatie die bij Fortis van toepassing is), IV.1.2 (stemrecht op
waarvoor een binationale onderneming zich gesteld ziet. De financieringspreferente aandelen – Fortis heeft dit type prefe-
one-tier bestuursstructuur van Fortis vormt daarnaast een rente aandelen niet) en IV.2 tot en met IV.2.8. (certificering van
voor Nederland ongebruikelijk kader, dat bovendien niet het aandelen – Fortis geeft dit soort certificaten niet uit). Genoemde
uitgangspunt is geweest voor de Code Tabaksblat. bepalingen zijn dan ook buiten beschouwing gelaten.
Bij de toepassing van de code hebben wij de diverse Verder achten wij de Fortis-regel dat een bestuurder niet
bepalingen dus moeten vertalen naar de specifieke one-tier langer dan twaalf jaar zitting mag hebben (en dat de lengte
structuur van Fortis. Bepalingen die zijn bedoeld voor de van elke termijn de vier jaar niet mag overschrijden) niet
Raad van Commissarissen of de Raad van Bestuur zijn wezenlijk anders dan de in de code voorgeschreven maximale
toegepast op de Raad van Bestuur van Fortis. Bepalingen die zittingstermijn van driemaal een periode van vier jaar (III.3.5).
gelden voor de individuele commissarissen hebben wij van
toepassing verklaard op onze niet-uitvoerende bestuurders, Tot slot zien wij de bepalingen over de remuneratiecommissie
en die voor individuele bestuursleden op de CEO van Fortis. en de selectie- en benoemingscommissie als van toepassing
Een aantal bepalingen kon echter niet naar de Fortis-context op ons Nomination and Remuneration Committee. In deze
worden vertaald. Zo zijn de regels over een ‘gedelegeerd commissie komen bij Fortis namelijk de sterk verweven
commissaris’ en een ‘commissaris die tijdelijk voorziet in het functies van selectie, benoeming en beloning samen.
bestuur’ (respectievelijk III.6.6 en III.6.7 uit de Code Tabaksblat)
Uitzonderingen • BP III.1.7: De raad van commissarissen bespreekt ten

(‘BP’ verwijst naar de best practice bepalingen van de Code minste éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het
Tabaksblat) bestuur zowel zijn eigen functioneren als dat van de
individuele commissarissen.
• BP II.I.6: Het bestuur draagt er zorg voor dat werknemers • De Raad van Bestuur evalueert regelmatig en op gepaste
zonder gevaar voor hun rechtspositie de mogelijkheid wijze de eigen prestaties, al gebeurt dat niet per definitie
hebben te rapporteren over vermeende onregelmatigheden elk jaar. De individuele beoordeling van de bestuursleden
van algemene, operationele en financiële aard binnen is de verantwoordelijkheid van het Nomination and
de vennootschap aan de voorzitter van het bestuur of Remuneration Committee.
aan een door hem aangewezen functionaris. Vermeende
onregelmatigheden die het functioneren van bestuurders • BP III.5.11: Het voorzitterschap van de remuneratie-
betreffen worden gerapporteerd aan de voorzitter van de commissie wordt niet vervuld door de voorzitter van
raad van commissarissen. de raad van commissarissen, noch door een voormalig
• De klokkenluidersprocedure van Fortis (Intern Meldings- bestuurder van de vennootschap, noch door een
systeem Fortis) wordt niet op de website geplaatst. Deze commissaris die bij een andere beursgenoteerde
procedure is enkel en alleen voor Fortis-medewerkers vennootschap bestuurder is.
bedoeld. Externe publicatie draagt niet bij aan de • De Voorzitter van de Raad van Bestuur bij Fortis is verant-
doeltreffendheid, maar kan daarentegen wel ongewenste woordelijk voor het goed functioneren van het bestuur
effecten opleveren in landen waar een dergelijke procedure en geeft de aanzet voor alle processen die hiermee
op juridische en/of culturele bezwaren stuit. samenhangen. Dit betekent onder meer dat hij de samen-
stelling van het bestuur toesnijdt op de behoeften van de
• BP II.2.3: Aandelen die zonder financiële tegenprestaties organisatie en een leidende rol vervult in het Nomination
aan bestuurders worden toegekend, worden aangehouden and Remuneration Committee.
voor telkens een periode van ten minste vijf jaar of tot
ten minste het einde van het dienstverband indien deze
periode korter is.
• Als onderdeel van het langetermijnbonusplan kunnen
alleen aan de CEO aandelen worden toegekend. Hij
heeft het recht om maximaal 50% van deze aandelen te
verkopen om zo de belasting op deze aandelen te betalen.
De resterende aandelen mogen pas zes maanden na
beëindiging van zijn relatie met Fortis worden verkocht.
Wist u dat Fortis... volgens het jaarlijkse onderzoek van het bureau Thomson Extel de beste
research van Benelux-aandelen verzorgt (juni 2005)?
Raad van Bestuur

Graaf Maurice Lippens
(1943 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)
Voorzitter van de Raad van Bestuur en van het
Nomination and Remuneration Committee.
(Eerste benoeming in 1981. Benoemd tot 2008.)
▼ ▼ ▼ Andere functies: Bestuurder Total, Bestuurder
Maurice Lippens Jan Slechte Jean-Paul Votron Groep Brussel Lambert, Bestuurder Belgacom,
Philippe Bodson Richard Delbridge Jan-Michiel Hessels Bestuurder Suez-Tractebel, Voorzitter
Daniel Janssen Jacques Manardo Ronald Sandler Compagnie Het Zoute, Bestuurder Iscal Sugar,
Rana Talwar Piet Van Waeyenberge Klaas Westdijk Bestuurder Finasucre, Bestuurder Groupe
Sucrier, Lid Trilateral Commission, Lid Harvard
Business School European Advisory Council,
Lid Insead Belgium Council.
Jan Slechte
(1937 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk)
Vice-voorzitter en lid van het Nomination and
Remuneration Committee. (Eerste benoeming in
1996. Benoemd tot 2006.)
Andere functies: Lid Raad van Commissarissen
Samasgroep N.V., Voorzitter Raad van
Commissarissen TU Delft, Bestuurder Stichting
Continuïteit Fortis.
Jean-Paul Votron
(1950 – Belgische nationaliteit – Uitvoerend)
CEO, Lid van de Raad van Bestuur. (Eerste
benoeming in 2004. Benoemd tot 2008.)
Andere functies: Lid Directiecomité Verbond
van Belgische Ondernemingen.
Aanwezigheid bij directie-

vergaderingen
Maurice Lippens A: 8/8 B: 4/4

Jan Slechte A: 8/8 B: 4/4
Jean-Paul Votron A: 8/8
Philippe Bodson A: 8/8 C: 6/6
Richard Delbridge A: 8/8 C: 6/6
Jan-Michiel Hessels A: 7/8 D: 3/3
Daniel Janssen A: 7/8 B: 4/4
Jacques Manardo A: 8/8 D: 3/3
Ronald Sandler A: 8/8 C: 6/6
Rana Talwar A: 6/8 D: 2/3
Piet Van Waeyenberge A: 8/8 D: 3/3
Klaas Westdijk A: 8/8 C: 6/6
A: Raad van Bestuur

B: Nomination and Remuneration Committee
C: Audit Committee
D: Risk and Capital Committee
Baron Philippe Bodson Baron Daniel Janssen Rana Talwar

(1944 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) (1936 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) (1948 – Indiase nationaliteit – Onafhankelijk)
Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Lid van de Raad van Bestuur en van het Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk
Committee. (Eerste benoeming in 2004. Nomination and Remuneration Committee. and Capital Committee. (Eerste benoeming in
Benoemd tot 2007.) (Eerste benoeming in 1999. Benoemd tot 2006.) 2004. Benoemd tot 2008.)
Andere functies: Bestuurder CIB, Bestuurder Andere functies: Erevoorzitter Raad van Bestuur Andere functies: Voorzitter Sabre Capital
Exmar, Voorzitter Floridienne, Bestuurder Solvay SA, Vice-voorzitter Raad van Bestuur Worldwide, Niet-uitvoerend Bestuurder Pearson
Stichting Bernheim, Lid Raad van Advies CSFB UCB, Gedelegeerd bestuurder Solvac, Voorzitter (VK), Niet-uitvoerend Bestuurder Schlumberger,
Europe, Bestuurder Hermes Asset Management Financière de Tubize SA, Voorzitter van de Raad Voorzitter Centurion Bank Ltd, Bestuurder
Europe Ltd. van Advies Solvay Business School, Lid Indian School of Business.
Steering Committee Trilateral Commission, Lid
Richard Delbridge Steering Committee European Round Table of Baron Piet Van Waeyenberge
(1942 – Britse nationaliteit – Onafhankelijk) Industrialists, Voorzitter Hoover Foundation for (1938 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)
Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Brussels Free University. Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk
Committee. (Eerste benoeming in 2004. and Capital Committee. (Eerste benoeming in
Benoemd tot 2006.) Jacques Manardo 1988. Benoemd tot 2007.)
Andere functies: Niet-uitvoerend Bestuurder (1946 – Franse nationaliteit – Onafhankelijk) Andere functies: Voorzitter De Eik N.V. Brussel,
Tate & Lyle Plc, Niet-uitvoerend Bestuurder Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk Voorzitter Omroepgebouw Flagey N.V. Brussel,
JP Morgan Cazenove Holdings, Niet-uitvoerend and Capital Committee. In november 2005 is Voorzitter Indufi n N.V. Brussel, Lid Raad van
Bestuurder Gallaher Group Plc, Council Jacques Manardo daarnaast ook benoemd als Bestuur Suez Energy Services S.A. Parijs,
Member and Treasurer The Open University, lid van het Nomination and Remuneration Bestuurder Stichting Continuïteit Fortis.
Trustee The Wordsworth Trust. Committee. Ingangsdatum 1 januari 2006.
(Eerste benoeming in 2004. Benoemd tot 2008.) Klaas Westdijk
Jan-Michiel Hessels Andere functies: geen. (1941 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk)
(1942 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk) Lid van de Raad van Bestuur en Voorzitter van
Lid van de Raad van Bestuur en Voorzitter van Ronald Sandler het Audit Committee. (Eerste benoeming in
het Risk and Capital Committee. (Eerste (1952 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk) 1996. Benoemd tot 2006.)
benoeming in 2001. Benoemd tot 2007.) Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit Andere functies: Voorzitter Raad van
Andere functies: Voorzitter Raad van Commis- Committee. (Eerste benoeming in 2004. Commissarissen ENECO Energie N.V., Lid Raad
sarissen Euronext N.V., Lid Raad van Commis- Benoemd tot 2007.) van Commissarissen Wolters Kluwer N.V.
sarissen Royal Philips Electronics N.V., Lid Raad Andere functies: Uitvoerend Voorzitter (tot mei 2005), Vice-voorzitter Raad van
van Commissarissen Schiphol Group N.V., Lid Computacenter Plc, Voorzitter Kyte Group, Commissarissen VastNed Groep N.V.,
Raad van Commissarissen Heineken N.V., Lid Voorzitter Oxygen Group Plc, President van het Voorzitter Raad van Commissarissen Connexxion
Internationale Raad van Advies Morgan Stanley Chartered Institute of Bankers in het VK, Holding N.V., Lid Raad van Commissarissen
(tot maart 2006), Lid Internationale Raad van Partnership Council Member van het FD Media Groep B.V. (per 1 juli 2005).
Advies The Blackstone Group, Voorzitter Raad advocatenkantoor Herbert Smith, Adviseur
van Commissarissen SC Johnson Europlant N.V. Palamon Capital Partners. Secretaris van de vennootschap:
Michel van Pée (tot 31 december 2005)
Ingrid Loos (met ingang van 1 januari 2006)
Stichting Continuïteit Fortis

René Mannekens (1940) Covoorzitter; eerste benoeming in 1999. Functie: Voorzitter van de Raad van Bestuur
3 W Direct Management Solutions ICT.
Mick den Boogert (1943) Covoorzitter; eerste benoeming in 2004. Functie: Bijzonder Hoogleraar Bank- en
Effectenrecht Rijksuniversiteit Groningen, advocaat.
Herman Santens (1934) Lid; eerste benoeming in 1999.
Dick Bouma (1944) Lid; eerste benoeming in 2004. Functie: advocaat.
Piet Van Waeyenberge (1938) Lid; eerste benoeming in 2004. Functie: niet-uitvoerend bestuurder Fortis.
Jan Slechte (1937) Lid; eerste benoeming in 1999. Functie: niet-uitvoerend bestuurder Fortis.
Executive Committee
Van links naar rechts: Gilbert Mittler, Filip Dierckx, Karel De Boeck, Peer van Harten, Jean-Paul Votron, Jozef De Mey, Jos Clijsters en Herman Verwilst.
Jean-Paul Votron Gilbert Mittler Jozef De Mey

(1950 – Belgische nationaliteit) (1949 – Belgische nationaliteit) (1943 – Belgische nationaliteit)
Chief Executive Officer Chief Financial Officer Andere functies: Lid Koninklijke
Lid van de Raad van Bestuur Andere functies: geen. Vereniging van Belgische Actuarissen,
Andere functies: Lid Directiecomité Voorzitter Raad van Bestuur Compagnie
Verbond van Belgische Ondernemingen. Jos Clijsters Belge d’Assurances Aviation (Aviabel).
(1950 – Belgische nationaliteit)
Herman Verwilst Andere functies: Nationaal Voorzitter Filip Dierckx
(1947 – Belgische nationaliteit) van Jonge Ondernemingen, Raad van (1955 – Belgische nationaliteit)
Deputy CEO Bestuur Stichting Marketing, Bestuurder Andere functies: Lid Raad van Bestuur
Chief Operating Officer EHSAL Management School, van diverse ondernemingen van Group
Andere functies: Buitengewoon Bestuurder Vlerick Management School. SD Worx, Lid Algemene Vergadering
Hoogleraar aan de Universiteit van Gent, Voka-Vlaams Economisch Verbond, Lid
Censor Nationale Bank van België, Karel De Boeck Raad van Bestuur Vlaams Economisch
Bestuurder Vlaams Economisch Verbond, (1949 – Belgische nationaliteit) Verbond.
Bestuurder Federatie van het Andere functies: Voorzitter European
Financiewezen (Febelfin), Lid Uitvoerend Financial Management and Marketing Peer van Harten
Comité en Raad van Bestuur “Koning Association (EFMA). (1962 – Nederlandse nationaliteit)
Boudewijn Stichting”, Lid Adviesraad Andere functies: geen.
Instituto de Empresa International,
Madrid.
75
Aandeelhoudersinformatie
Fortis-aandeel Beursnoteringen
Het Fortis-aandeel vertegenwoordigt één verbonden aandeel Fortis heeft een dubbele hoofdnotering aan Euronext Brussels
in de Belgische en Nederlandse moedermaatschappijen en Euronext Amsterdam en een secundaire notering in
Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het aandeel vervangt de vroegere Luxemburg. In de Verenigde Staten heeft Fortis een
aandelen Fortis (B) en Fortis (NL). Het aandeel Fortis is gesponsord ADR-programma.
genoteerd sinds 17 december 2001. Eind 2005 stonden er
1.301.140.005 aandelen Fortis uit (stem- en dividendgerechtigd). Indexgewicht (per 28 februari 2006)
Dividendbeleid AEX Index 9,55%

Ons dividendbeleid is aangepast. Omdat de IFRS-regels BEL20 Index 16,11%
wisselvalligere resultaten opleveren, en als onderdeel van Euronext 100 1,84%
onze in 2005 geformuleerde financiële doelen voor de lange MSCI World 0,18%
termijn, hebben wij gekozen voor een dividendbeleid dat MSCI Europe 0,58%
voorziet in de uitkering van een stabiel en groeiend dividend, MSCI EAFE 0,39%
waarbij rekening wordt gehouden met onze solvabiliteit,
winstgevendheid en groeidoelstellingen. De Raad van Bestuur
zal op de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders Ticker-symbolen
op 31 mei 2006 een dividend in contanten voorstellen van
EUR 1,16. In september 2005 is een interim-dividend Bloomberg Reuters
uitgekeerd van EUR 0,52 per aandeel. Het slotdividend Euronext Brussels FORB Bibliotheek FOR.BR
bedraagt derhalve EUR 0,64 per aandeel. Euronext Amsterdam FORA NA FOR.AS
ISIN code BE0003801181
In 2005 zijn wij begonnen met de uitkering van een interim-
dividend. Beleidsregel is een uitkering van 50% van het totale
dividend van het voorgaande jaar. Bij de publicatie van de
halfjaarresultaten maken wij het interim-dividend bekend.
Groeiende internationale dimensie

Belangrijke aandeelhouders (per 31 december 2005)
Stichting VSB Fonds 5,52%

Aandeelhouders in:
• België 25%
• Nederland 11%
• Verenigd Koninkrijk 18%
• Duitsland 13%
• Rest van de wereld 28%
Totaal (afgerond) 100%
Wist u dat Fortis... al vijf jaar achter elkaar is uitgeroepen tot ‘Beste bank’ in zowel België als
Luxemburg (Euromoney, juli 2005)?
Ratings
Fortis SA/NV en Fortis N.V. Fortis Bank SA/NV

Lange termijn Korte termijn Lange termijn Korte termijn
Moody’s A1 Aa3 P-1
Standard & Poor’s A+ A-1 AA- A-1+
Fitch Ratings A+ F1 AA- F1+
Kerncijfers
Jaarultimo 2005 (IFRS) 2004 (IFRS) 2003 2002 2001

Koers/winst 8,8 8,7 9,4 40,8 14,5
Koers/eigen vermogen 1,8 1,7 1,7 2,0 2,7
Winst per aandeel (in EUR) 3,1 2,4 1,7 0,4 2,0
Eigen vermogen per aandeel (in EUR) 14,8 12,0 9,2 8,4 10,7
Brutodividend per aandeel (in EUR) 1,16 1,04 0,92 0,88 0,88
Aantal aandelen (in miljoen):

• Uitstaand 1.341 1.341 1.338 1.335 1.294
• Stem- en dividendgerechtigd 1.301 1.301 1.298 1.295 1.294
Verhandeld volume:
• Gemiddeld per dag (aantal x 1.000) 5.618 5.425 6.871 5.999 6.234
• Gemiddeld per dag (in miljarden EUR) 130 101 103 127 181
Koers (in EUR):

• Hoogste 27,2 20,6 17,6 28,4 35,8
• Laagste 20,6 16,4 9,3 13,5 21,7
• Jaargemiddelde 23,1 18,6 15,0 21,1 29,0
• Jaarultimo 26,9 20,4 16,0 16,7 29,1
Marktkapitalisatie (in miljarden EUR) Koersontwikkeling Fortis-aandeel, in vergelijking met Euronext indices
40 33
37,7
35,0
30
28
26,5
20
21,7
20,7
23
10
0 18
2001 2002 2003 2004 2005
13
8
01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01
03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04 04 05 05 05 05 05 05 06
Fortis AEX Index BEL20 Index DJ EURO STOXX 50

Aandeelhoudersinformatie 77
Totaalrendement aandeelhouders in 2005 (in %) Totaalrendement aandeelhouders in 1990-2005 (in %)
50 1000
963
40 800
822
41
36
30 600
31
31
29
25
25
464
458
20 400
421
410
263
10 200
0 0
Fortis DJE DJE AEX Peer- BEL20 DJE 50 Fortis Peer- BEL20 AEX DJE DJE 50 DJE
Verzekeringen Banken group group Banken Verzekeringen
Peergroup: gemiddelde van 30 Europese fi nanciële ondernemingen. DJE: Dow Jones EURO STOXX Index
Belangrijke data in 2006

Publicatie jaarresultaten 2005 9 maart 2006
Publicatie resultaten eerste kwartaal 2006 18 mei 2006
Publicatie resultaten eerste halfjaar 2006 10 augustus 2006
Publicatie resultaten eerste drie kwartalen 2006 9 november 2006
Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders 31 mei 2006

Fortis-aandeel ex-dividend 2 juni 2006
Aanvang dividendkeuzeperiode 2 juni 2006
Einde dividendkeuzeperiode 16 juni 2006
Betaaldatum slotdividend 2005 22 juni 2006
Fortis-aandeel ex-interim-dividend 11 augustus 2006

Aanvang keuzeperiode interim-dividend 11 augustus 2006
Einde keuzeperiode interim-dividend 30 augustus 2006
Betaaldatum interim-dividend 2005 7 september 2006
Analistenbijeenkomst* 10 maart 2006

Conference call voor analisten* 18 mei 2006
Analistenbijeenkomst* 10 augustus 2006
Conference call voor analisten* 9 november 2006
* Alle presentaties worden in het Engels gehouden en ‘live’ via webcast (audio of video) uitgezonden
op www.fortis.com
Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders
Fortis SA/NV Fortis N.V.

31 mei 2006, 9.15 uur 31 mei 2006, 15.00 uur
Fortis Bank Auditorium Fortis Auditorium
Kanselarijstraat 1 Archimedeslaan 6
Brussel, België Utrecht, Nederland
Informatie
Op onze website www.fortis.com vindt u informatie over Fortis, onze corporate
governance, organisatie, strategie en resultaten. Persberichten zijn eveneens online
beschikbaar.
Investor Relations voorziet beleggers doorlopend van informatie.

Contactgegevens:
Koningstraat 20 Archimedeslaan 6
1000 Brussel, België 3584 BA Utrecht, Nederland
Tel.: +32 (0)2 510 53 91 Tel.: +31 (0)30 226 32 20
Fax: +32 (0)2 510 56 30 Fax: +31 (0)30 226 98 38
E-mail: ir@fortis.com
www.fortis.com/ir
Voor debt-investor-informatie, mail naar debtinvestorinfo@fortis.com

of kijk op www.fortis.com/debtinvestors
Fortis® is een geregistreerd merk van Fortis SA/NV en Fortis N.V.
Getting you there

– en veilig ook
Een lesauto met een beginneling achter het
stuur – je houdt je hart soms vast. Daarom
heeft Fortis Venturing vorig jaar in VSTEP
geïnvesteerd. Dankzij de ‘virtuele ervaringen’
van het bedrijf uit Rotterdam worden de echte
lessen minder gevaarlijk. Maar ook in de marine
of op het spoor maken de simulators van VSTEP
een hoop verschil. Fortis Venturing maakt zich
sterk voor de ondernemer. Missie: stimuleren
van de ondernemersgeest en fantasie van de
medewerkers en de bedrijven van Fortis.
28 ideeën zijn inmiddels uitgegroeid tot levens-
vatbare bedrijven. Reden voor het vermaarde
International Institute for Management Deve-
lopment in Zwitserland om ons als belangrijke
casestudy te gebruiken.
79
Begrippenlijst
Affinity-sector Bijzondere waardevermindering

Marktsegment op basis van merkloyaliteit (‘affinity’) in de Een daling van de waarde waarbij de boekwaarde van de
breedste zin van het woord (inclusief liefdadigheidsinstellingen activa de realiseerbare waarde overtreft. De boekwaarde
en sportteams). De merkloyaliteit wordt vervolgens gebruikt wordt dan via de resultatenrekening gereduceerd tot de
om nieuwe producten of diensten te verkopen, die dikwijls realiseerbare waarde.
door derden worden verzorgd (bijv. verzekeringspolissen via
de supermarkt). Bruto geboekte premies
Totale premies (al dan niet verdiend) voor in een bepaalde
Arbeidsongeschiktheidsverzekering periode aangegane of aangenomen verzekeringscontracten,
Verzekering tegen de financiële gevolgen van langdurige zonder aftrek van in herverzekering gegeven premies.
arbeidsongeschiktheid.
Bruto-instroom
Assurfinance Totaal van de brutopremies en beleggingscontracten zonder
Het verkopen van bankproducten via het verzekerings- discretionaire winstdeling.
intermediair.
CAGR
Autonome groei Compound Annual Growth Rate. Het samengestelde jaarlijkse
Groei van een onderneming op eigen kracht (exclusief groei groeipercentage van een belegging of ander element van de
door overnames, desinvesteringen of wisselkoersbewegingen). ondernemingsactiviteiten over een periode van een aantal
jaar. De berekeningsformule is als volgt: (actuele waarde/
Bankverzekeren basiswaarde)^(1/aantal jaren)-1.
Het verkopen van verzekeringsproducten via bankkantoren.
CDO
Basel II Collateralised Debt Obligation. Een Amerikaanse term voor
Geactualiseerd kader van het Basel Comité voor Banken- een structuur op basis van obligaties, leningen of andere
toezicht voor de manier waarop (toezichthouders van) banken vermogenswaarden. De betaling van de hoofdsom en de
het vereiste vermogen voor kredietrisico’s berekenen. Basel II rente wordt gefinancierd met de kasstromen uit de
stelt verder nieuwe eisen aan operationele risico’s (fraude, IT). onderliggende vermogenswaarden. Een CDO is een categorie
Basel II rust op drie pijlers: solvabiliteitseisen, het evaluatie- asset-backed security.
proces door de toezichthouders en marktdiscipline.
CFD
Basispunt (bp) Contract for differences. Een futurescontract waarbij de
Eén honderdste van een procent (0,01%). verrekeningsverschillen in contanten worden betaald in plaats
van via levering van fysieke goederen of effecten.
Beheerd vermogen
Het totaal van de beleggingen (bijv. aandelen, obligaties,
vastgoed) die een financiële dienstverlener of fondsbeheerder
in opdracht van klanten beheert.
Wist u dat Fortis... met een miljoen Belgische klanten een overeenkomst voor internetbankieren
heeft afgesloten (40% van de markt)? In België staat ons product voor elektronisch bankieren
aangeschreven als de ‘beste koop’.
Clearing Desinvestering
Administratieve afhandeling van effecten-, future- en Het afstoten van een activiteit of onderdeel van een
optietransacties door een clearinginstituut en de financiële onderneming.
instellingen die bij dat clearinginstituut zijn aangesloten (de
‘clearing members’). DPF
Discretionary Participation Feature (discretionaire winstdeling).
Combined ratio Het recht van houders van bepaalde verzekeringscontracten
De verhouding tussen de geïnde premies en de totale kosten en/of financiële instrumenten op een aanvullend rendement
van de verzekeraar (schadelast, commissies en algemene (naast een gegarandeerde uitkering). Het tijdstip en/of de
kosten). De combined ratio geldt alleen voor Niet- hoogte hiervan is afhankelijk van de beslissing van de emittent.
levenverzekeringen.
Dubieuze lening
Compliance Een lening die onvolwaardig en/of oninbaar is.
Afdeling die verantwoordelijk is voor het bewaken en beheren
van de risico’s die samenhangen met de naleving van weten Eigen vermogen
regelgeving. De Compliance Officers van Fortis adviseren Het resterende deel van de activa van een entiteit na aftrek
daarnaast het management, de businesses en individuele van alle passiva. Financiële instellingen zijn verplicht
medewerkers over de (naleving van de) interne gedragscode. voldoende eigen vermogen aan te houden om aan hun
verplichtingen jegens klanten te kunnen voldoen.
Consumentenfinanciering
Korte of middellange kredietverlening aan particulieren Employee benefits
voor een speciaal doel, zoals de aanschaf van duurzame Het geheel van niet verplichte verzekeringen en andere
consumptiegoederen. Woonfinanciering valt hier voorzieningen die werknemers, naast hun salaris, ontvangen
niet onder. in ruil voor door hen verrichte diensten.
Corporate finance Factoring

Algemene term voor kapitaalmarktdiensten voor de Een vorm van bedrijfsfinanciering waarbij een bedrijf
financiering van fusies, overnames, buyouts, etc. uitstaande vorderingen tegen een vergoeding overdraagt aan
een factoringmaatschappij die de debiteurenadministratie,
COSO ERM risicodekking en financiering van vorderingen voor haar
Raamwerk voor Enterprise Risk Management (ERM) van de rekening neemt.
Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway
Commission (COSO) in de Verenigde Staten. Fintro
Het assurfinance-netwerk van Fortis in België, waarbij alleen
Credit spread Fortis Bank de bankproducten en leningen levert en Fortis AG
Het renteverschil tussen staatsobligaties en bedrijfsobligaties de voorkeurpartner is voor de verzekeringsproducten.
(ook wel ‘credits’ genoemd).
Future
Cross-selling Een financiële overeenkomst die de verkoper verplicht een
Strategie waarbij een bestaand klantenbestand voor een effect (fysieke goederen, een financieel instrument) te kopen
bepaald product wordt gebruikt als bron van potentiële (of de koper om te verkopen) op een vooraf overeengekomen
klanten voor andere producten. datum en tegen een vooraf vastgestelde prijs.
Custody (bewaarneming) Gestructureerde kredieten

Overeenkomst, meestal tussen een belegger en een bank Verzamelterm voor effectenstructuren die zijn ontstaan uit een
maar eventueel ook een agent of een trustbedrijf, waarbij de herindeling van de kasstromen van financiële overeenkomsten
belegger effecten, goud of andere kostbaarheden tegen (MBS, CMO, ABS, CDO).
betaling in bewaring geeft bij de bank.
Hedge accounting
Derivaat Opname van de compenserende effecten van veranderingen
Een financieel instrument (op of buiten beurs verhandeld) in de reële waarde van het afdekkingsinstrument en de reële
waarvan de koers direct afhangt (‘afgeleid is van’) de waarde waarde van het afgedekte instrument in de resultatenrekening
van een of meer onderliggende waarden, bijvoorbeeld van dezelfde periode.
aandelenindexen, schuldpapier, goederenprijzen, andere
afgeleide instrumenten, een andere overeengekomen
prijsindex of regeling.
Begrippenlijst 81
IFRS Operationele marge

Afkorting voor International Financial Reporting Standards Het bedrijfsresultaat gedeeld door de netto verdiende
(voorheen International Accounting Standards (IAS)). De premies. Het bedrijfsresultaat is de winst of het verlies uit alle
standaard internationale boekhoudregels voor het opstellen activiteiten, inclusief het technisch en beleggingsresultaat.
van jaarrekeningen per 1 januari 2005 voor alle beurs-
genoteerde ondernemingen binnen de Europese Unie, die Optie
de jaarcijfers beter vergelijkbaar maken en beter inzicht in Het recht, maar niet de verplichting, om een effect gedurende
de financiële positie en resultaten verschaffen. een bepaalde periode of op een bepaalde datum tegen een
bepaalde prijs te kopen (calloptie) of verkopen (putoptie).
Intermodaal vervoer
Containertransportsector. Particuliere verzekeringsproducten
Verzekeringen voor personen en gezinnen, zoals auto-
Joint venture verzekeringen en inboedel- en opstalverzekeringen.
Een strategische samenwerking tussen twee of meer partijen,
die vermogen en kennis inbrengen maar anderszins onafhan- Private equity
kelijk blijven opereren. Effecten van bedrijven die niet aan een beurs zijn genoteerd.
De verkoop van private equity is aan strenge regels
Kernkapitaal gebonden. Omdat een markt ontbreekt moet een belegger
Het totale beschikbare vermogen op groepsniveau, op basis zelf een koper vinden als hij zijn aandeel in een dergelijk
van de definitie van Tier 1-vermogen. bedrijf wil verkopen.
Kosten-batenverhouding RARORAC
De verhouding tussen de operationele en algemene kosten Afkorting van Risk Adjusted Return on Risk Adjusted Capital.
enerzijds en de nettobaten anderzijds. Hoe lager de kosten- RARORAC is een resultaatsmaatstaf die een consistente
batenverhouding, des te efficiënter een bedrijf opereert. Ook relatie legt tussen de risico’s en het rendement van de diverse
wel ‘efficiency ratio’ genoemd. activiteiten. RARORAC is gelijk aan het risicogewogen rende-
ment gedeeld door het economisch kapitaal, na verwerking
Kredietschadeverhouding van diversificatievoordelen. Het risicogewogen rendement
De verhouding tussen specifieke voorzieningen en wordt bepaald op basis van het resultaat vóór belastingen en
gemiddelde risicogewogen verplichtingen uit kredieten. beëindigde activiteiten, waarbij de voorzieningen voor
Ook wel ‘verliezen op leningen’ genoemd. kredietrisico’s worden vervangen door verwachte verliezen
(taxatie, conjunctuurneutraal).
Leasing
Een overeenkomst waarbij een partij iets voor langere termijn Rendement op eigen vermogen (REV)
huurt in ruil voor een door zakelijke zekerheid gedekte De verhouding, uitgedrukt in procenten, tussen de nettowinst
langetermijnvordering. en het gemiddelde eigen vermogen voor een boekjaar. REV
fungeert als maatstaf voor het rendement dat een bedrijf
Marktkapitalisatie realiseert op het werkzame kapitaal.
Beurswaarde. Marktkapitalisatie is gelijk aan het aantal
uitstaande aandelen vermenigvuldigd met de geldende Risicogewogen verplichtingen
koers van het aandeel. Totale verplichtingen op basis van de met de diverse balans-
posten samenhangende risico’s.
MKB/KMO
Afkorting in Nederland voor Midden- en Kleinbedrijf en Shadow accounting
in België voor Kleine en Middelgrote Ondernemingen. Onder IFRS 4 is het verzekeraars toegestaan, maar ze zijn
daartoe niet verplicht, om hun grondslagen voor financiële
Omgekeerde repo-overeenkomst verslaggeving zodanig te wijzigen dat de invloed van een
De aankoop van effecten met de verplichting die effecten opgenomen maar ongerealiseerde winst of ongerealiseerd
op een vastgestelde datum tegen een hogere prijs weer verlies op deze waarderingen dezelfde is als die van een
te verkopen. gerealiseerde winst of een gerealiseerd verlies. De hiermee
verband houdende aanpassing van de verzekerings-
Operating leverage verplichting (of geactiveerde acquisitiekosten of immateriële
Verschil tussen de baten- en kostengroei. activa) dient in het eigen vermogen te worden opgenomen als
en alleen als de ongerealiseerde winsten of verliezen direct in
het eigen vermogen worden verwerkt.
Solvabiliteit II Tussenpersoon
Ingrijpende en verstrekkende herziening van de huidige Persoon of instelling die een transactie tot stand brengt
solvabiliteitsregels voor Europese verzekeraars in het licht van tussen een kopende en verkopende partij. In het verzekerings-
de huidige ontwikkelingen in verzekeren, risicobeheer, bedrijf verkopen onafhankelijke tussenpersonen (‘het
financieringsmethoden en financiële verslaglegging. inter mediair’) verzekeringsproducten aan klanten. In het
bankbedrijf heeft Fortis Bank een tussenpersoonfunctie
Straight-through processing als effectenmakelaar.
Verwerking van financiële transacties zonder manuele of
visuele tussenkomst. Value added by new life business (VANB)
De contante waarde van de verwachte (uitkeerbare) netto
Syndicaatslening kasstromen uit nieuwe productie in een bepaalde periode.
Een proces waarbij banken delen van omvangrijke leningen
aan andere banken doorverkopen. VaR
Afkorting van Value at Risk: een techniek op basis van de
Technisch resultaat statistische analyse van historische marktontwikkelingen en
Het resultaat dat wordt behaald met de productie van fluctuaties. De VaR bepaalt de kans dat het verlies op een
verzekeringscontracten, inclusief de met de contracten portefeuille een bepaald bedrag zal overschrijden.
samenhangende financiële baten en vermogenswinsten.
Wordt alleen gebruikt in het verzekeringsbedrijf. Vendor leasing
Samenwerking tussen een leasing- en een verkoopmaat-
Tier 1 ratio schappij, waarbij eerstgenoemde leasingdiensten levert aan
Kernkapitaal van een bank uitgedrukt als percentage van het de klanten van de verkoopmaatschappij. Het leasingbedrijf
risicogewogen balanstotaal. fungeert als het ware als verlengstuk van de verkoop-
maatschappij en verzorgt de krediettoetsing, facturering,
Totale solvabiliteitsratio documentatieverzameling en klantenservice.
Totaal vermogen van een bank weergegeven als percentage
van de totale risicogewogen verplichtingen. Voor deze ratio Voorwaartse distributie-integratie
van de Bank voor Internationale Betalingen geldt als norm Verwerving van toegang tot en controle over een
een minimum van 8%. distributiekanaal, bijv. bankverzekeren.
Dat stapje verder

Of het nu een ‘walkathon’ is of fi etsen van
de ene kant van het land naar de andere,
voor hun lokale gemeenschap gaan de
mensen van Fortis in het Verenigd Koninkrijk
heel ver.
Zo hebben medewerkers van Fortis
Insurance Ltd. nu al bijna EUR 30.000 bij elkaar
gewandeld en gefi etst voor instellingen die
zieke jongeren helpen. In het Gloucestershire
Royal Hospital is zelfs een kamer van de
nieuwe kinder afdeling genoemd naar Fortis,
uit erkentelijkheid voor de fondsenwerving
van onze medewerkers.
Wist u dat Fortis... in België al 25 jaar rekeningafschriften in braille verzorgt voor honderden visueel
gehandicapten? Inhoud, frequentie en kosten zijn hetzelfde als bij gewone afschriften.
83
Waar kunt u ons vinden?

(situatie ultimo 2005)
1.128 Bankkantoren 169 Bankkantoren 37 Bankkantoren

Fortis Investments Fortis Investments Fortis Investments
Fortis Investments 25 Business Centres 23 Business Centres 1 Business Centre 32 Bankkantoren
7 Business Centres 7 Private Banking kantoren 11 Private Banking kantoren 5 Private Banking kantoren Fortis Investments
Private Banking kantoor Merchant Banking Merchant Banking Merchant Banking Fortis Investments 6 Business Centres
Merchant Banking Fortis AG + FB Insurance Fortis Insurance Netherlands Fortis Luxembourg Assurances 6 Business Centres Private Banking kantoor
Fortis UK Fortis Corporate Insurance Fortis Corporate Insurance Fortis Corporate Insurance Merchant Banking Merchant Banking
Verenigd Koninkrijk België Nederland Luxemburg Duitsland Polen
Retail Banking
Fortis Investments
Noorwegen Commercial & Private Banking
Merchant Banking
Zweden
Insurance
Denemarken
Rusland
Eiland Man
Ierland Nederland Polen
Verenigd Koninkrijk
Duitsland
België
Luxemburg
Tsjechië
Guernsey
Oostenrijk
Hongarije
Europa Frankrijk Zwitserland
Italië
Portugal
Spanje Griekenland
Turkije
Algerije
Malta
Portugal Spanje Frankrijk Zwitserland Italië Turkije

2 Business Centres Fortis Investments 80 Bankkantoren Fortis Investments Fortis Investments 174 Bankkantoren
Merchant Banking 5 Business Centres Fortis Investments 1 Business Centre 5 Business Centres 12 Business Centres
Millenniumbcp Fortis (51%) 8 Private Banking kantoren 18 Business Centres 7 Private Banking kantoren 4 Private Banking kantoren Private Banking kantoor
Merchant Banking Private Banking kantoor Merchant Banking Merchant Banking Merchant Banking
Caifor (Leven: 40% - Merchant Banking
Niet-leven: 60%) Fortis Assurances
Canada Zuid-Korea
Japan
China
Iran
Verenigde Staten Bahrein
Verenigde Taiwan
Arabische India
Emiraten
Thailand Filippijnen
Mexico Vietnam
Bahamas
Kaaimaneilanden Maleisië
British West Indies
Curaçao
Indonesië
Brazilië Australië
Amerika Sao Paulo

Azië
Curaçao China Thailand Maleisië Singapore
Private Banking kantoor Fortis Investments Muang Thai-Fortis Mayban Fortis (30%) Private Banking kantoor
Merchant Banking 2 Business Centres (40%) Merchant Banking
Merchant Banking
Taiping Life (24,9%)
Het Jaaroverzicht 2005 en de Jaarrekeningen 2005 vormen tezamen het

Jaarverslag van Fortis. Het deel ‘Jaarrekeningen’ bevat de jaarrekening van Fortis
en de statutaire jaarrekening van Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het jaarverslag is
verkrijgbaar in het Nederlands, Frans en Engels. In geval van verschillen tussen
deze versies hebben de Franse en de Nederlandse versie de voorrang. Fortis heeft
alles in het werk gesteld om zich ervan te vergewissen dat er geen verschillen
zijn tussen de Franse en Nederlandse versie. Het jaarverslag is ook te vinden op
internet: www.fortis.com.
We will be happy to send you the 2005 Annual Review in English on request.
Together, the Annual Review 2005 and the Financial Statements 2005 constitute the
Annual Report of Fortis. The Financial Statements contain the financial statements
of Fortis and the statutory accounts of Fortis SA/NV and Fortis N.V. The Annual
Report is published in the English, Dutch and French languages. In case of any
discrepancy between these versions, the French and Dutch texts shall prevail.
Fortis has taken every precaution to ensure that there are no differences between
the French and the Dutch versions. The Annual Report is also available on the
internet: www.fortis.com.
Sur simple demande, nous vous enverrons volontiers le Synopsis de l’année 2005
en français. Le Synopsis de l’année 2005 et les Comptes annuels 2005 constituent
ensemble le Rapport annuel de Fortis. La partie « Comptes annuels » présente les
états financiers de Fortis et les Comptes statutaires de Fortis SA/NV et de Fortis N.V.
Le rapport annuel est publié en français, en néerlandais et en anglais. En cas de
divergence entre ces versions, les versions française et néerlandaise feront foi.
Fortis a veillé à assurer, dans la mesure du possible, la concordance entre les
versions française et néerlandaise. Vous pouvez également consulter le rapport
annuel sur Internet : www.fortis.com.
Colofon
Uitgave en redactie
Fortis Corporate Communications
Fotografie
Ronald Schmets
Concept en vormgeving
Dart Design, Amsterdam
Druk
Thieme Grafi Media Groep
Bindwerk
Binderij Hexspoor, Boxtel
Fortis
Koningsstraat 20
1000 Brussel, België
Telefoon +32 (0)2 510 52 11
Fax +32 (0)2 510 56 30
Archimedeslaan 6
3584 BA Utrecht, Nederland
Telefoon +31 (0)30 226 62 22
Fax +31 (0)30 226 98 38
info@fortis.com
www.fortis.com

FORTIS Jaaroverzicht 2005 NL

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

FORTIS Jaaroverzicht 2005 NL

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Getting you there.

Weer een uitstekend jaar met sterke nettowinstgroei 4000

Aandeelinformatie (in EUR) 25

• nettowinst (WPA) 3,07 2,35 31%

Koers van het aandeel (einde periode) 26,92 20,36 32% 0

Medewerkers (einde periode)

Getting you there

Met een marktkapitalisatie van EUR 39 miljard Sterk risicobeheer 54

Waar kunt u ons vinden? 83

De Jaarrekeningen 2005 zijn als aparte uitgave verkrijgbaar.

Jean-Paul Votron (CEO) en Maurice Lippens (Voorzitter)

Bericht van de Raad van Bestuur

Sterke prestaties in 2005

criteria hadden onderworpen. De belangrijkste voorbeelden hiervan zijn de overname

Routekaart naar winstgevende, duurzame en beheerste groei

Jean-Paul Votron Maurice Lippens

1990 1991-1999 2000-2004 2005-2009 2009

Routekaart naar winstgevende, duurzame en beheerste groei

Wij zien er ook op toe dat onze personeels- en stimuleringsprogramma’s voldoende

Winstgevende groei in bankieren en verzekeren Hoekstenen van

Insurance Netherlands is momenteel bezig met de laatste fase van een

Door een ringetje

verantwoordelijkheid van de COO vallen: Information Services & Technology,

Met deze nadruk op leiderschap en winnaarsmentaliteit en met aanzienlijke

Ultimo 2005 Aantal medewerkers Aantal FTE’s

Eén sterk internationaal merk

Onze ambitieuze doelstellingen voor de lange termijn (2005–09)

Doelstellingen 2005–09 Resultaat 2005

(in miljoenen EUR) 2005 2004 2004 (pro-forma)

Winst voor belasting 5.150 2.889 3.849

Winstbelasting -1.164 -510 -827

Nettowinst toewijsbaar aan de minderheidsbelangen 45 26 27

Geconsolideerde balans (voor winstbestemming)

(in miljoenen EUR) 31 december 2005 31 december 2004

Eigen vermogen 18.929 15.337

Totaal verplichtingen, minderheids-

De totale nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen -209 -208 0%

Personeelskosten -3.370 -2.963 14%

Winst voor belasting 3.179 2.140 49%

Winstbelasting -734 -518 42%

Dubieuze leningen als

Operationele hoogtepunten 2005 Focus 2006

Operationele hoogtepunten 2005 Focus 2006

Bruto geboekte premies Niet-leven1 4.775 4.636 3%

• Leven 858 705 22%

Winstbelasting -473 -371 28%

Resultaat op desinvesteringen 0 145

Value added by new life business Medewerkers Combined ratio

Leven 12 basispunten tot 2,94%. Dit was vooral te danken aan de

Algemeen (inclusief eliminaties)

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen *

Technische lasten 163 192 -15%

Winst voor belasting 239 57 *

Resultaat op desinvesteringen 443 422 5%

Fortis (excl. Algemeen) 100% 100% 22% 16% 100% 100%

Amstelveen, 8 maart 2006 Brussel, 8 maart 2006

KPMG Accountants N.V. PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren B.C.V.B.A.

Key performance indicators

Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) Resultaat 2005

Beheerd vermogen Medewerkers Online banking

120 18000 1500

Operationele hoogtepunten 2005 Focus 2006

Bank van De Post (een gezamenlijke onderneming van Fortis Bank