Administración General

Administración, Organizaciones, Gerencia

Organizaciones
Las organizaciones son instituciones sociales que contienen un conjunto de actividades que se relacionan entre sí.
Tienden a cumplir objetivos y son influenciadas e influencian al contexto.

 Dinámico
SISTEMA  Complejo
 Permeable

PILARES
Estrategia

Contexto

Cultura Estructura

 CONTEXTO
Conjunto de circunstancias que rodean una situación y sin las cuales no se puede comprender correctamente.
Entrono que afecta a la organización.

Política económica.
Variables externas Tipo de cambio.
Tarifas de servicio público.
(Fuera de nuestro alcance) Emergencia de salud.
Cambio climático.

Pago a proveedores.
Variables internas Cobro a clientes.
(Tenemos un tipo de influencia) Manejo de inventarios.
RRHH.

 ESTRATEGIA
Conjunto de decisiones y políticas que tienen que ver con la conducción de negocios, el rumbo de la organización, el
cumplimiento de sus fines y el proceso de adaptación al contexto. Camino a seguir para cumplir con los objetivos.

El pensamiento estratégico consiste en...

 Pensar sustentablemente (Acompañar el medioambiente).
 Crear valor (Lo que tomamos del contexto lo tenemos que transformar y devolver de la mejor manera para
generar un valor agregado).
 Todos deben ganar (Quien recibe y quien da).
 Primero el cliente.

 CULTURA
Las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y experiencias de una organización. Formas en que se
desarrollan las tareas.

 ESTRUCTURA
Marco formal de la organización en el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. Elementos con los cuales
cuenta la organización.

Los recursos pueden ser…

 Humanos.
 Financieros.
 Materiales.
 Intangibles.

OBJETIVOS

Comprensibles Aceptables Cuantificables Verificables

CLASIFICACIÓN

Agrícola Local
Micro Públicas SA
Lucrativa Ganadera POR SU POR SU
POR SU POR SU POR SU POR SU TIPO NacionalDE
ORIGEN DE ÁMBITO
FINALIDAD TAMAÑO ACTIVIDAD JURÍDICO
Minera CAPITAL ACTUACIÓN
Pequeñas Privadas SRL Regional
Pesquera
Inter-
No Industrial nacional
lucrativa Uni-
Medianas Mixtas
personal Global
Servicios

MISIÓN Y VISIÓN
Misión (Razón de ser): Representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la
razón de la organización.
Visión (Pretender ser): Lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Debe ser clara y objetiva.
Administración
La administración es la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas, de manera que
sean realizadas de forma eficiente y eficaz.

EFICIENCIA EFICACIA

Medios. Fines.
Obtener los mejores resultados a partir de Efectuar lo más rápido posible aquellas
la menor cantidad de insumos o recursos. actividades laborales que derivarán en el
logro de los objetivos de la empresa.

FUNCIONES
 PLANIFICAR = Definir objetivos, establecer estrategias para alcanzarlos, desarrollar planes para integrar y
coordinar las actividades.
 ORGANIZAR = Determinar las tareas a realizar, quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las
actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman las decisiones.
 DIRIGIR = El gerente debe trabajar con y a través de las personas de la organización para lograr los objetivos.
 COORDINAR = Cómo se van a articular las diversas funciones.
 CONTROLAR = Supervisar, comparar y corregir el trabajo realizado.

Gerentes
Un gerente es una persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
forma más eficiente y eficaz posible.

NIVELES DE PLANEAMIENTO

Alta Dirección
 Responsables de tomar las decisiones organizacionales de
amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que
afectan a toda la empresa.
 Tendencias de cambio estructural.
Alta Dirección
 Más de 10 años.

Gerencia Gerencia Divisional

Divisional  Administran el trabajo de los gerentes de primera línea.
 Contexto regional.
Gerencia Media  5-7 años.
Gerencia Media
 Administran el trabajo de los empleados no gerenciales.
 Sector de actividad.
 2-3 años.
HABILIDADES

TÉCNICAS
Habilidades para resolver problemas.
Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas para realizar de forma competente las tareas laborales.
Gerentes de primera linea o gerencia media.

HUMANAS
Generar vínculos.
Incluye a todos los niveles gerenciales

CONCEPTUALES
Poder llevar a cabo diferentes situaciones.
Ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y vusalizar de
qué manera se inserta en un entorno más amplio.
Gerentes de alto nivel.

ROLES

GERENCIALES INTERPERSONALES INFORMATIVOS

Emprendedor Representante Monitor

Solucionador
Líder Difusor
de conflictos

Asignador de
Enlace Portavoz
recursos

Negociador

Gerenciales: Acciones/comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que éstos encarnen.
Interpersonales: Tienen que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos a la organización) y otros
deberes de carácter ceremonial y simbólico.

Informativos: Involucran la recopilación, recepción y transmisión de información.

 1960 - Época
Finales 1700-1950 1940-1950
3000 A.C. - 1776 1911-1947 actual
Modelo Modelo
Primeras manifestaciones Modelo clásico Modelos
conductual cuantitativo
contemporaneos

PROPUESTAS INFORMALES
PROPUESTAS FORMALES
(El H es considerado como el elemento más
(El H es considerado como mero recurso)
importante de la empresa)
Escuelas Clásicas – Taylor, Fayol
Escuela de RRHH – Mayo
Escuela Neoclásica – Maynard, Barnes, Koontz, O
Escuelas de Sociología Industrial y Psicología – Lewin,
´Donnell, Newman
Likert, Lippit, White
Modelo Burocrático – Weber Estructuralismo Burocrático - Merton
Teoría de la Organización – Barnard, Simon, March, Cyert, Miller, Starr
Teoría de los Sistemas – Johnson, Hall, Buckley, Timms

Escuelas Clásicas
Hincapié en la racionalidad y la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores sean lo más eficientes posible.

Teoría de la administración científica – Taylor

 Describe la AC como el uso de métodos científicos para definir la mejor manera de realizar un trabajo.
 Se centra en la parte operativa (debajo de todo en la pirámide).
 Critica a la escuela administrativa por iniciativa por su falta de eficiencia (Cada obrero hace lo que puede).

CONTEXTO
- Segunda Revolución Industrial.
- Mediados del siglo XIX a principios del siglo XX.
- Se crea la ley de 8hs de trabajo.
- Régimen político autoritario.
- Escasa participación de los trabajadores y migración al campo.

FUNDAMENTO DE LAS IDEAS

 El hombre es holgazán por naturaleza, hace lo justo y necesario (Holgazanería innata y sistémica).
 Motivación económica.
 Pago por unidad (Mejor opción para tener el nivel de producción óptimo).
 Estándares de producción/planificación (Establecer cuánto puede producirse en cada sector).
 Control de producción (Supervisión funcional, control + Seguimiento por una persona que conozca).

PRINCIPIOS
1) Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo (Analizar minuciosamente el
comportamiento del individuo en el proceso productivo y aprovechar al máximo la producción).
2) Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y desarrollarlos (El obrero
necesita su tiempo para capacitarse).
3) Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de
acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho propósito.
4) Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los trabajadores.
Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los trabajadores.

PROPUESTAS BÁSICAS (APORTES)

1) Selección de los obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desempeñan.
 2) Estudio científico de las tareas.
3) Se deben cronometrar las operaciones.
4) Eliminación de tiempos inútiles y ociosos.
5) Capataces, supervisión funcional.
6) Selección de movimientos y estandarización de herramientas.
7) Pago por pieza.
8) Planificación de tareas.

RESULTADOS

POSITIVOS NEGATIVOS
+ Crecimiento de la producción.
+ Incremento de la productividad. - Complejidad en la motivación económica.
+ Planificación. - Explotación del obrero.
+ Eficiencia. - No contempla el comportamiento
+ Más salarios. humano.
+ Mejor calidad de productos. - Exceso de división del trabajo.
+ Control de calidad, supervisión funcional. - Método empírico.
+ Capacitación adecuada del operario.

Teoría general de la administración - Fayol

 Se enfoca sobre todo en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa.
 Pone énfasis en toda la organización a partir de una mirada más general.

Autoridad: Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer (Autoridad de derecho divino).

PREMISAS
 Búsqueda de una administración integral.
 El individuo era un elemento más, no se tiene en cuenta su conducta ni su comportamiento.
 Creía que había que preservar la autoridad.
 Existe una comunicación descendente (del jefe al subordinado) y otra ascendente (del subordinado al jefe).
 “Camino del puente”, comunicación horizontal (Excepción).
 Método empírico y método experimental.

PROPUESTAS BASICAS (APORTES)

 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
La administración consiste en planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
 DEFINICIÓN DE ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
Funciones Técnicas = Producción, fabricación y transformación del proceso productivo.

Funciones Comerciales = Incluyen la compra, la venta y los cambios (Total de transacciones).

Funciones Financieras = Búsqueda y administración del capital para llevar adelante los objetivos de la empresa.

Funciones de Seguridad = Cuidar las instalaciones, el PN de la empresa y la seguridad del personal.

Funciones de Contabilidad = Desarrollo de los inventarios, los balances y el análisis de los costos.

Funciones de Administración = Previsión, organización, dirección, coordinación y control de las actividades.

 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
1) División del trabajo = La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más
eficientes (Orden natural).
2) Autoridad y Responsabilidad = Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes, la autoridad les concede ese
privilegio y viene acompañado de la responsabilidad.
 3) Disciplina = Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización, depende de
los jefes.
4) Unidad de mando = Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único (para evitar confusiones).
5) Unidad de dirección = Debe haber un solo plan de acción que guie a los gerentes y a los trabajadores.
6) Subordinación de los intereses individuales al interés general = El propósito central de los empleados debe
ser el de la organización.
7) Remuneración = Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.
8) Centralización = Concentración de las decisiones en la cabeza de la organización.
9) Jerarquía = Línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos de la pirámide
y asigna las responsabilidades de cada uno. Es descendente para el mando y ascendente para el control.
10) Orden = Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto.
11) Equidad = Equilibrio que debe existir en cuanto a la energía que aportan los participantes de la organización,
que si no dan todo lo mejor pueden recibir un castigo por no esforzarse.
12) Estabilidad de los puestos de trabajo = Se debe proporcionar un tiempo para que el personal pueda
aprender las tareas y llevarlas adelante de manera eficiente, tiempo que se requiere para poder
desarrollarse dentro de la organización.
13) Iniciativa = Aporte e inquietud que puede generar el individuo en la organización.
14) Unión de personal o espíritu de grupo = Fomentar el espíritu genera armonía y unidad dentro de la
organización, lo cual permite desarrollar mejor las actividades.

 DESARROLLO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Las tareas que se desarrollan en un área deben estar escritas y si otra persona tiene que ocupar el trabajo de alguien
debe poder hacerlo leyendo el manual, pero para eso el manual debe actualizarse.
 MODELO DE ANÁLISIS DE NECESIDADES Y APTITUDES DE CADA PUESTO
Requiere una especialización.

RESULTADOS
POSITIVOS NEGATIVOS
- Modelo rígido de autoridad que fue cayendo
por su propio peso.
+ Fayol es el pionero de la administración en el
- Modelo rígido de comunicación.
campo de la dirección.
- Principios ambiguos y contradictorios.
- No toma en cuenta el comportamiento del H.

Similitudes y diferencias entre los dos enfoques

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL
+ Respuesta a las necesidades que requieren las organizaciones y el contexto.
SIMILITUDES
+ Persiguen metas de eficiencia y racionalización.
- Dirige su acción al plano de toda la
- Dirige su acción al área industrial-fabril. empresa, especialmente en la dirección.
DIFERENCIAS - Controles personales. - Control basado en un modelo
- Unidad de mando más flexible. administrativo.
- Unidad de mando muy rígida.

Escuela de Relaciones Humanas

CONTEXTO
Político
- Revolución Francesa.
- Se desplazan las monarquías.
- Fin del feudalismo, del autoritarismo y del poder divino.
- Aparecen los regímenes democráticos.
Social
- Incremento en la filiación sindical.
- Influencias o cambios en legislación social.
- Intervención del Estado en regulaciones laborales.
- Expansión de desarrollos y teorías de las ciencias sociales.

Económico
- IGM y crisis de 1930.
- Necesidad de eficiencia.
- Nueva tecnología incorporada.
- Mercados competitivos.

CONSECUENCIAS DEL CAMBIO EN EL CONTEXTO

 Exigencias de participación por parte de los trabajadores.
 Rechazo total de los sistemas autoritarios.
 Regulación de la producción dentro de los límites fijados por el obrero.
 Rechazo de los sistemas de incentivos.
 Agotamiento de las tareas rutinarias.
 Agrupamientos informales (Líderes).

Taylor y Fayol empiezan a tener una falta de flexibilidad para hacer frente a la situación y su teoría empieza a
fallar (“Les pago, pero no rinden”). Su error era que buscaban la eficiencia industrial sin darle importancia al
contexto social, ya que veían a la organización como una máquina.

INVESTIGACIONES - Mayo
A. EN EL CUARTO DE LOS “RELAYS” TELEFÓNICOS = Buscaba entender qué les sucedía a los individuos dentro
de la organización si generaba distintos estímulos. Se dedujo que la participación y la supervisión flexible
eran claves para aumentar la productividad.
B. EN LA CÁMARA DE MICA = Mismos resultados que el primero.
C. DEL PROGRAMA DE ENTREVISTAS = Los resultados fueron que debía aprenderse de los empleados sus
gustos y qué era lo que los motivaba, que los supervisores debían especializarse con un trato más amistoso
hacia los empleados y había que valorar los grupos.
D. DEL CUARTO DE ALAMBRES = Se descubrió que los obreros tienen un alto sentido de pertenencia a un grupo
con normas internas, que hay lideres dentro de ellos y que necesitan ser parte de éste.

RESULTADOS
POSITIVOS
+ Destruyen la teoría clásica de la motivación
exclusivamente económica.
+ Incluyen los factores de motivación
sociológicos y psicológicos, entre otros.
+ La participación permite distender el conflicto
y motivar la conducta.
+ Supervisión flexible también ayuda.
+ El foco de atención pasa a ser el grupo.
+ Todo individuo necesita formar parte de uno.
+ Cada grupo elabora normas internas, dentro
de las cuales se encuentran las de producir y
cómo, se penaliza a quien las rompa.
+ Aparece la figura del líder.
+ El trabajador actúa como tal condicionado por
las demandas sociales del interior y del
exterior de la fábrica.
NEGATIVOS
- Falta de equilibrio entre las dos teorías ya que
no toma nada de las investigaciones de los
clásicos, trabaja para el hombre sin considerar
la organización.
- Sin conflicto no hay organización, no se lo
puede eliminar.
- Superficialidad de su teoría, falta profundidad
científica.
- Desconocieron el contexto porque se
centraron solo en las experiencias.
Escuela Neoclásica
 Escuela Neoclásica de la Administración Industrial – Taylor
 Escuela Neoclásica de Dirección y Administración General – Fayol

CONTEXTO
- Entre 1930 y 1948 (entre la Gran Depresión Económica y la Segunda Posguerra Mundial).
- Contemporánea a la Escuela de Relaciones Humanas.
- Expansión económica de EEUU.

ADECUACIONES

De las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos

A los nuevos sistemas automaticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones

De los procedimientos y principios de dirección de acuerdo a la mayor cantidad de

miembros y fines de las organizaciones

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Según Gulick los elementos de la administración son…
 La planificación.
 La organización.
 La formación de plantel.
 La dirección.
 La coordinación.
 La rendición de cuentas.
 La confección del presupuesto.

Según Urwick administrar consta de procesos y efectos…

 Vaticinar lleva a hacer planes.
 Organizar tiene por objeto coordinar.
 Mandar acaba en controlar.

Según Newman hay además una sexta función – de excepción – que consta de la ejecución de tareas no delegadas.
Según Koontz y O´Donnell la administración es…
 Planificar.
 Organizar.
 Formar cuadros.
 Dirigir.
 Controlar.

PRINCIPIOS
 UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN
La democracia dentro de un grupo falla porque genera confusiones, se debe recibir órdenes de un solo jefe.
Mientras que la especialización debe ampliarse dentro de la organización para ver qué es lo que necesita cada área y
de esta forma aumentar la eficiencia.

 Por finalidades (Según objetivos).

 Por procesos/base de operación (Forma natural de organizarse).
  Por zonas/geográfica.
 Por clientela.
 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Los supervisores son absolutamente responsables por los actos que realicen sus subordinados. Le dan importancia a
la delegación ya que según ellos es la única forma de alcanzar la eficiencia en la organización.

 AUTORIDAD DE LÍNEA Y ESTADO MAYOR

Articulación de mecanismos de coordinación que flexibilicen el concepto de autoridad sin perder el control,
debemos ceder y delegar sin perder el control.

Estado mayor especial: El administrador le suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que
escapan de su dominio, como consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicad de fines y metas.
Estado mayor general: Su misión es ayudar al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección,
coordinación y control.

 ALCANCE DE CONTROL
Trata de limitar la cantidad de subordinados a cada superior para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos…
 Según Guilick depende de distintos factores.
 Según Urwick el máximo alcance está entre 5 y 6 subordinados para cada superior.
 Según Newman para un nivel superior se pueden coordinar y controlar entre 3 y 7 personas, pero para un
nivel inferior entre 15 y 20.
 Otros autores aplican fórmulas matemáticas.

HERRAMIENTAS PARA ESTRUCTURAR LA ORGANIZACIÓN

 ORGANIGRAMAS = Esquema gráfico donde indican las relaciones de las distintas funciones entre sí y con
respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización.
 MANUAL DE FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD = Textos escritos que nos indican
detalladamente qué tarea realizar dentro de la organización.
 MODELO ACME = Forma que encontraron los neoclásicos para universalizar las organizaciones a través de
normas de relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es un sistema dinámico que integra las metas de la organización y las necesidades del gerente. Estilo exigente y
compensador de administración de empresas.

 Consiste en establecer los objetivos entre el jefe y el subordinado (para ver qué metas deben cumplirse).
 Estos objetivos son los estándares contra los cuales se evalúa el desempeño de los empleados.
 Funciona bien cuando puede ser cuantificado y medido.

Posee cuatro elementos…

Retroalimentación
Especifidad de Toma de decisiones Vigencia temporal
en base al
tareas participativa explícita
desempeño
RESULTADOS
POSITIVOS NEGATIVOS
+ Escuela vieja.
+ Administración excesivamente formal.
+ Lograron adaptarse correctamente a los
+ Modelos mecanicistas y estáticos.
clásicos siguiendo sus ideas.
+ Falta de rigor científico, mezclaron teoría con
+ Modelo ACME (Aporte).
técnica y técnica con leyes.
+ Formulaciones ambiguas.

Escuela Sociológica y Psicológica

CONTEXTO (1930-1940)
Contexto político
- IIGM.
- Estados con regímenes autoritarios, socialistas y democráticos.
Contexto económico
- Crisis de 1930.
- Aumento de la demanda por la Revolución Industrial (Producción en serie).
Contexto social
- Mayor participación en la sociedad.
- Conflictos con la conducta humana en las organizaciones.

Escuela de Sociología – Lewin

 Analizaron la estructura informal de la organización, su comportamiento y la relación de grupos y líderes.
 Nos ayuda a describir, comprender, predecir y controlar el comportamiento de los grupos humanos y su
impacto en la organización.

PREMISAS

El grupo existe y tiene influencia en la organización

Las conductas individuales son condicionadas por el comportamiento grupal

Las acciones de cambio deben ser dirigidas al grupo y no al individuo

LA ESTRUCTURA GRUPAL Y LA CONDUCTA

 GRUPOS APÁTICOS = Sus participantes no tienen actitud de elaborar, ni actúan con madurez, continúan
juntos por costumbre, pero tan divididos que no generan actitudes de acción conjunta.
 GRUPOS ERRÁTICOS = Tienen un comportamiento con altibajos, no hay conducta coherente, pueden
comportarse con pasividad, como de pronto responder con inusual agresividad (Corto plazo).
 GRUPOS CONSERVADORES = Actúan en conjunto, pero siempre muy aferrados a las pautas que conocen,
desconfían de los cambios.
 GRUPOS ESTRATÉGICOS = Actúan en conjunto, tratan de mejorar y avanzar, no temen a los cambios,
planifican su acción y evalúan las actitudes a tomar, son altamente racionales.

LA PARTICIPACIÓN Y LA ESTRUCTURA GRUPAL

 MODELO DE NO PARTICIPACIÓN = Aplicable en cierto tipo de grupos y con cierto perfil de líder, mantiene
las practicas formales cambiando procesos y metodologías sin participación del grupo, resultados negativos.
  MODELO DE PARTICIPACIÓN RELATIVA = Es el único aplicable en grupos numerosos, se interviene a partir
de representantes, resultados intermedios.
 MODELO DE PARTICIPACIÓN AMPLIA = De ser aplicable, garantiza excelentes respuestas por parte de los
miembros, que tienen una participación completa en los cambios, resultados positivos.

EL LIDERAZGO Y LA ESTRUCTURA GRUPAL

Centralización vs Descentralización
CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
+ Permite la participación.
- Toma de decisiones de manera vertical.
+ Promueven la iniciativa y la creatividad
- Arrastra los vicios de los clásicos.
+ Aumenta la producción y los niveles de
- No permite la participación.
motivación y satisfacción.

Liderazgo formal vs informal

¿El cargo o los empleados dan la autoridad?
LIDERAZGO FORMAL LIDERAZGO INFORMAL
- + rotación.
- moral. + productividad.
+ satisfacción.
- responsabilidad.
- producción. + responsabilidad.

Tipos de líderes
AUTORITARIOS
No mantiene trato amistoso, sino
que se aleja del grupo al cual
manda órdenes firmes, sin permitir
la participación de los miembros.
- Niveles de producción
decrecientes a largo plazo.
- Ritmo de actividades sólo se
mantiene con la presencia del jefe.
- No hay interés.
DEMOCRÁTICOS
Mantiene trato cordial, si integra al
grupo, ofrece sugerencias para
guiarlo y alienta a todos los
miembros a que participen.
- Clima cálido y amistoso.
- Niveles de producción crecientes
a largo plazo.
- Ritmo de actividades se mantiene
sin el jefe.
- Miembros participan con interés,
compromiso y responsabilidad.
PERMISIVOS
Tiende a informar a los miembros,
pero muestra cierto desinterés
afectivo y emocional, dejando que
el grupo haga lo que quiera, sin
guiarlo, coordinarlo ni ordenarlo.
- Producción de mala calidad.
- Con frecuencia recurren al jefe sin
obtener respuesta.
- Cada uno actúa desconectado de
lo que hace el resto.
- En lo individual existe una notable
frustración.

RESULTADOS
POSITIVOS NEGATIVOS
+ Aportes sobre el comportamiento.
+ Reconocimiento y tipificación de G y L.
+ Promueve la descentralización y la - Actuaron sólo en la dimensión informal.
participación en la toma de decisiones por - No erradicaron por completo el concepto de
parte del grupo. que el conflicto podía eliminarse.
+ Recomienda lideres más democráticos.
Escuela de Psicología
Nos ayuda a describir, comprender, predecir y controlar el comportamiento individual de una persona y su impacto
en la organización - Cómo yo puedo predecir, entender y controlar al individuo para cumplir mis objetivos -

A. PERCEPCIÓN
Es el proceso por el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos para formarse una imagen
significativa del mundo.

PERCEPTOR

OBJETO SITUACIÓN

TEORÍA CONDUCTISTA (Objeto pasivo) = Los estímulos del contexto generan una respuesta que condiciona tanto el
comportamiento humano como el de un animal. Esta teoría no contempla la interpretación que haga el sujeto con su
mente ni la personalidad del individuo.
1) Estímulo (Cualquier señal, información o evento que produce una reacción de un organismo).
2) Respuesta (Cualquier conducta de un organismo que surge como reacción a un estímulo).
3) Comportamiento (Se deriva de la asociación de estímulos y respuestas).
4) Refuerzos (Sobre una probabilidad de ocurrencia de un evento se aplica un castigo para + o -).

TEORÍA FENOMENOLÓGICA (Interpretación del sujeto) = Lo real es lo que una persona percibe, lo que describimos
de lo que estamos observando es la realidad. Esta teoría separa las sensaciones de los estímulos y las respuestas. No
considera a la estructura de personalidad del individuo como perceptor.

TEORÍA GESTÁLTICA = Describe leyes perceptivas. De la información que recibimos a través de los sentidos, nuestra
mente intentará darle una forma o un significado.
 Ley de la buena forma: Hacemos un esfuerzo para poner las partes que faltan y darles sentido.
 Ley de figura-fondo: No se pueden ver las dos cosas a la vez.
 Ley de continuidad: Cuando vemos figuras juntas buscamos darle movimiento.
 Ley de proximidad.
 Ley de cierre: Buscamos identificar formas donde no las hay, encontrar un significado.

TEORÍA NEW LOOK = En función de las necesidades o motivaciones personales vamos a tender a reconocer
meramente aquello que estamos necesitando, la percepción es selectiva. La personalidad del individuo y sus
circunstancias emotivas y afectivas son factores condicionantes del proceso perceptivo. Percibimos esencialmente
objetos significativos. Cada persona es poseedora de un verdadero sistema de codificación del medio en que vive.

FACTORES ELEMENTOS
Genéticos o fisiológicos = Están en el sistema nervioso
Estructurales = Son propios del objeto. y hacen a las posibilidades fisiológicas de percibir que
el individuo trae consigo.

Del comportamiento o de la conducta = Se refieren a

Significativos = Son propios de la personalidad y de las todo el aprendizaje, a la motivación y a las
experiencias y circunstancias del individuo. características de la historia del individuo, su infancia,
sus proyectos, sus frustraciones, etc.
A partir de cómo percibimos la realidad solemos emitir juicios y valores…
 Atribución.
 Efecto contraste (Siempre buscamos comparar y emitir un juicio previo).
 Efecto Halo (A partir de una sola característica emitimos un juicio con respecto al todo).
 Proyección.
 Estereotipo.

El individuo en el marco organizacional está sometido sistemáticamente a un proceso perceptor mediante el cual se
le indican los objetivos y metas a alcanzar en su gestión, se le fijan funciones, autoridad, responsabilidad,
vinculaciones interindividuales a distinto o igual nivel, límites de disposición, áreas de control y decisión. De la forma
en que realiza todos esos procesos y de las particulares circunstancias significativas y de comportamiento que posea
el individuo, dependerá el grado de percepción, los bloqueos o defensas que ejercite y, por ende y en igual medida,
se logrará la eficiencia organizacional.

B. MOTIVACIÓN
Es la voluntad de realizar un esfuerzo con el fin de satisfacer una necesidad. Si descubro qué motiva a mis
empleados puedo crear incentivos.

TEORÍA DE MASLOW = “El hombre tiene necesidades que satisfacer y por eso hace cosas”

Autorealización
Desarrollar tu potencial, alcanzar tu mayor sueño

Reconocimiento
Autoestima, respeto, confianza, reconocimiento, éxito

Afiliación
Amistad, familia, intimidad sexual, afectos, sentidos de conexión

Seguridad
Seguridad física, empleo, salud, seguridad familiar, tener recursos

Necesidades fisiológicas
Respiración, alimentación, temperatura, descanso, reproducción

Si no cubrís las necesidades básicas es difícil que subas de nivel.

TEORÍA DE MC CLELLAND = Las necesidades y las motivaciones del hombre se relacionan con el poder, los logros y la
afiliación (formar parte de un grupo).

TEORÍA DE ARGYRIS (De madurez) = Trata el desarrollo de una persona que se procesa a lo largo de un intervalo
continuo de una situación de inmadurez hacia una de madurez.

- De la pasividad a la actividad (Hacer por sí mismo).

- De la dependencia a la independencia (Preferir la autonomía).
- Del comportamiento inflexible al flexible (Capacidad de cambiar y de adaptarse).
- De los intereses superficiales a los intereses profundos (Hallar satisfacción y recompensas en hacer algo por
el hecho mismo de hacerlo).
- De la perspectiva temporal reducida a la perspectiva de largo plazo.
- De aceptar subordinación a desear igualdad o superioridad en relación con los pares (Procurar tener por lo
menos la misma influencia en la determinación de la actividad propia).
- De la falta de control al auto control (Capacidad de dirigirse uno mismo sin control externo).
Las organizaciones formales desalientan al individuo y son en sí mismas moldes antimotivacionales porque chocan
con las necesidades de las personas maduras, ya que imponen a las personalidades de los participantes el retroceso
hacia un estado anterior y menos maduro de desarrollo.

Por eso se debe…

1. Reducir la independencia hacia la administración formal.
2. Aumentar la posibilidad de hallar por sí mismos la responsabilidad.
3. Crear un mundo informal que de contención psicológica.
4. Darle entidad a la organización informal y que ésta sea la que influya en la organización informal.

TEORÍA DE HERZBERG (Motivación e higiene)

FACTORES INTRÍNSECOS
Se relacionan con la satisfacción en el trabajo.
Factores motivadores.
Logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso.

FACTORES EXTRÍNSECOS
Se relacionan con la insatisfacción en el trabajo.
Remuneración, seguridad, medio físico laboral, caliidad de las RRHH .

FACTORES DE HIGIENE
Intentan compensar los factores extrínsecos pero nunca logran motivar a las personas, solo pueden
neutralizar la insatisfacción.

TEORÍA DE PROCHASKA (Modelo transteórico del cambio) = Fases que una persona necesita superar en el proceso
de cambio de una conducta problemática (Pre contemplación y contemplación).

TEORÍA DE MAC GREGOR (X e Y) = Los gerentes tienen juicios predeterminados de sus empleados y ello define sus
estilos de conducción.

TEORÍA X TEORÍA Y
La administración es responsable de la
La administración es responsable de la
organización de los elementos de la empresa
organización de los elementos de la empresa
productiva en beneficio de los fines económicos y
productiva y de dirigir, motivar y controlar a las
de posibilitar que la gente reconozca y desarrolle
personas en función de sus objetivos.
por sí misma sus características naturales.
 Buscan una dirección formal.
 Perciben el trabajo como algo natural.
 No les gusta trabajar y si pueden lo evitan.
 Ejercitarán autodirección y autocontrol si
 Les gusta ser reprimidos, amenazados y
están comprometidos con sus objetivos.
castigados para cumplir.
 Cualquier persona puede aprender a
 Son vagos y evitan las responsabilidades.
aceptar responsabilidades.
 Buscan seguridad, se oponen al cambio.
 Cualquier persona puede tomar decisiones
 Muestran poca ambición.
 No se oponen a las necesidades de la
 Son indiferentes a las necesidades de la
organización.
organización.
 C. APRENDIZAJE
Es el cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia, es una
constante en la vida de una persona.

Por las
Por lo que nos
experiencias
cuentan
vividas

TEORÍA CONDUCTISTA O ASIOCIACIONISTA = Le dan importancia a las respuestas del individuo que aprende en
función de los estímulos que posibilitaron su generación y de los cambios operados por el aprendizaje realizado.

TEORÍA DE APRENDIZAJE SOCIAL = A partir de la observación de otras personas creamos modelos a imitar.

D. PERSONALIDAD
Es la suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros, la descripción del crecimiento y
desarrollo psicológico del ser humano.

Factores genéticos Factores ambientales Factores situacionales

Lo heredado Crianza Situación en la que se

Grupos de anclaje encuentra
Influencia cultural del
medio

La psicología busca comprender y describir rasgos y características de la personalidad de un individuo para predecir
comportamientos futuros o asociarlos a un determinado puesto.

Estabili- Predis-
Propen-
Extro- Sociabi- Escrupul dad posición Autoes- Auto-
sión al
verción lidad osidad emocion al tima control
riesgo
al cambio

MODELO DE PERSONALIDAD TIPO A Y TIPO B (Friedman)

TIPO A TIPO B
 Con respecto al tiempo, no sienten
 Activo.
urgencia ni impaciencia.
 Ansioso.
 No sienten la necesidad de mostrar sus
 Hacen o piensan más de una cosa a la vez.
logros o éxitos.
 Obsesionados con los números y miden su
 Juegan por diversión y no por competir.
éxito en función de lo que logran.
 Pueden relajarse sin culpa.

Cada individuo, en función de su herencia genética y de las influencias recibidas de sus grupos de anclaje y del medio
cultural, tendrá una estructura de personalidad con una definida estructura de percepción, un determinado grado de
motivación para ciertas cosas y diferente para otros, y con ciertas facilidades o dificultades para el aprendizaje.
Estructuralistas
CONTEXTO
Contexto político = Conquistas sociales obtenidas por los trabajadores.

Contexto económico = Post 1930, reconstrucción económica.

Contexto social = Fuerte arraigo en los controles sociales.

ANTECEDENTES
- Importancia del control social.
- Diferencias respecto de otras escuelas.

Modelo Burocrático – Weber

 Modelo de control social que persigue la eficiencia y la racionalidad.
 Se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada.
 Modelo absolutamente formal.

FUNDAMENTOS

BÚSQUEDA DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA

Sin ésta es imposible ejercer con eficiencia el control social.
PODER + LEGITIMIDAD = AUTORIDAD
Poder: Capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.
Legitimación: Nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado, porque comparte o está de
acuerdo con el sistema de valores del superior que se lo ha ordenado.
AUTORIDAD LEGAL
Esquema totalmente formalista y monocrático, todos aceptan la autoridad.
ACTITUD DE OPOSICIÓN
Individuos que, por más de permanecer en la organización, no están de acuerdo con el sistema de valores y
tratan de cambiarlo.
TIPOS DE LIDERAZGO
Tradicional = La aceptación de los súbditos se verifica por tradición.
Carismático = Se aceptan las órdenes de un superior por la influencia de su personalidad.
Legal o burocrático = Aceptan al sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales
legitimadas por c/u en virtud de su grado de pertenencia a la organización (Control social – autoridad legal).

FUNCIONAMIENTO
 ESTABLECE LA CONCEPCIÓN DE LA AUTORIDAD LEGAL
Es absolutamente despersonalizada, nutre de autoridad a todos los cargos y establece la distribución de funciones,
autoridad y responsabilidades en toda la estructura.

 LA AL QUEDA DEFINIDA POR LEYES, DECRETOS, NORMAS, REGLAMENTOS, ETC.

La nutren y la dinamizan.

 LOS INDIVIDUOS TIENEN ACCIÓN IMPERSONAL

Deben seguir los lineamientos de la AL.

 EXISTEN CARGOS CREADOS POR LA AL

Cada uno de ellos está delimitado por funciones y por un nivel de autoridad y responsabilidad.

 LOS FUNCIONARIOS OCUPAN CARGOS DE STATUS

Sus acciones son impersonales y deben mandar sólo en función de lo que indique la AL.
  LOS AGENTES OCUPAN CARGOS OPERATIVOS
Deben obedecer a los funcionarios tal como se especificó en su respectiva norma legal.

 EXISTE UNA DELIMITACIÓN CLARA Y EXPRESA DE LOS CARGOS

Con las funciones que deben desarrollar y con el nivel de autoridad.

 LOS CARGOS TIENEN UN ORDEN JERÁRQUICO

. Une a todos los cargos entre sí con el objeto de lograr un nivel de operación eficiente.
. Normas escritas que indican cómo hacer cada cosa.
. Nadie puede operar en forma distinta.

 SI UNA NORMA ES INADECUADA, NI UN FUNCIONARIO NI UN AGENTE PUEDE CAMBIARLA

Debe ser autorizado por la AL y revisado en forma profunda por una unidad - área de organización y método que
analizará prioritariamente si los cambios solicitados no afectan el nivel de control.

 LOS CARGOS DEBEN SER OCUPADOS POR IDONEIDAD, SEGÚN LA CAPACIDAD

Se debe tener en cuenta las características de las personas y no los factores de tipo personal.

 NO DEBE EXISTIR RELACIÓN PATRIMONIAL CON LOS INDIVIDUOS

Los funcionarios y agentes deben estar totalmente separados de la propiedad de los medios de producción y la
administración y deben tener su residencia personal fuera de la organización.

 LOS CARGOS NO PUEDEN SER MONOPOLIZADOS Y NO SERÁN DE POR VIDA

. Serán dados o quitados según las necesidades de la organización.
. Debe existir un sistema permanente de capacitación y entrenamiento en todos los niveles, de manera que en
cualquier momento un funcionario pueda remplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional.

ANÁLISIS GRÁFICO

RESULTADOS
POSITIVOS NEGATIVOS
Formula un modelo de control social que…
- Es exclusivamente formal (Autoridad legal).
- No tiene en cuenta la conducta.
- Es sumamente rígido e inflexible por lo que en
ciertos casos resulta ineficiente.
+ Fin de la etapa tradicional, a partir de ahora el
- Su herramental de aplicación fue tomado de
H es un eje fundamental dentro de la línea de
los clásicos y arrastra los mismos problemas.
evolución del pensamiento administrativo.
- Su concepción sobre poder, autoridad y
legitimación encierran una falacia
metodológica que sus continuadores se
encargaran de reemplazar (Modelos integrales
de estructuralismo).

Funcionalistas – Merton, Selznick y Gouldner

 Integran la dimensión formal y la informal.
 Metodología de estudio basada en el análisis funcional (Teoría, método y datos):
1. Las actividades sociales uniformadas o elementos culturales son funcionales respecto de la totalidad del
sistema, es decir, que el sistema social debe entenderse como conjunto y que cada elemento de esos
conjuntos desarrolla una función determinada, relacionada con los demás elementos y el sistema.
2. Todos los elementos sociales o culturales cumplen funciones sociológicas positivas.
3. Estos elementos son indispensables para el sistema social.
 Aquellas que se ven, salen a la superficie del análisis social y son fácilmente observables y
susceptibles de estudiar y fundamentar en su accionar.
FUNCIONES Están constituidas por las consecuencias objetivas para una unidad especificada, que
MANIFIESTAS contribuyen a su ajuste o adaptación y tienen ese fin específico.

Se mantienen en una categoría diferente de análisis, que responde a factores subjetivos de

motivación, subyacen en las profundidades de la conducta social.
FUNCIONES Son las consecuencias no intencionales ni reconocidas, pero existen y su accionar no alcanza a
LATENTES ser justificado y, a veces, ni siquiera comprendido.

A. MODELO DE MERTON
Diagrama su modelo sobre la base del modelo de Weber, al que trata de complementar insertándole la dimensión
humana (conducta y comportamiento). Trata de vivir con el conflicto.

FUNCIONES
Funciones latentes
(Disfunciones).
Funciones manifiestas
(Modelo de Weber).
DISFUNCIONES
RESULTADOS
Distorción de las
funciones básicas, por
Objetivos que se
motivos que se
propone alcanzar quien
desconocen, basados
trata de conducir un
en el accionar de las
grupo social.
funciones latentes.

1) Los objetivos deseados por el grupo de control social de la organización se ubican en el tercer campo.
2) Para su consecución se instrumentan una serie de reglas y procedimientos con los que se quiere lograr
eficiencia funcional, control de la organización y alcance de las metas señaladas en A. Todo esto constituye
la dimensión de las funciones manifiestas y en la práctica se lo instrumenta a través del MDW.
3) En la dimensión de las funciones latentes se analizan todas las posibles incidencias de comportamiento que
generan las imposiciones administrativas del campo de las funciones manifiestas.
4) En esta etapa se trata de inferir y predecir las respuestas que genera el subcampo latente y su nivel de
incidencia sobre las funciones manifiestas, analizando hasta qué nivel se transformarán en disfunciones.
5) De igual forma, se analiza el peso de las disfunciones y su significado respecto del total de funciones, lo cual
define si se alcanza el objetivo, en forma total, parcial o sí, por el contrario, no se lo alcanza en absoluto.

El área vital de análisis es la magnitud de la zona de conflicto, de la cual se trata de aislar las causas que generan
disfunciones y estudiar la forma de su minimización y control…

1) Puede cambiarse el objetivo

2) Puede modificarse la demanda de control

Aunque se seguirán creando disfunciones que afectarán al nuevo objetivo en mayor o menor medida que antes…

 Si lo afectan en - medida se ha logrado manipular el conflicto y llegar a un nivel razonable de control social.
 Si lo hacen en + medida deberá intensificarse la búsqueda de alternativas de atenuación.
 B. MODELO DE SELZNICK
Utiliza el análisis funcional para el estudio de la conducta organizacional.
 Importancia en la delegación.
 Utiliza como variable de activación a las técnicas de control y delegación, estudiando las consecuencias
imprevistas que derivan de su aplicación y analizando el impacto de las aspiraciones individuales como
generadoras de conflictos.
 Funciones deseadas y no deseadas.
 Problemas en la departamentalización.
1) Para alcanzar el objetivo del control social el modelo debe necesariamente contemplar una constante
delegación que lleva implícita determinado grado de departamentalización.
2) La departamentalización es no deseable porque crea subunidades que tienen subobjetivos propios-
3) Se generan conflictos y luchas respecto de un mayor grado de control de cada subunidad sobre el resto y
disfunciones que afectan a los objetivos deseados.

Deben incorporarse mecanismos de seguridad que eviten o contrasten los efectos no deseados y posibiliten el
alcance de los objetivos de control social

C. MODELO DE GOULDNER
Hace una suerte de síntesis de los dos modelos anteriores y centra sus investigaciones sobre el problema de tensión
organizacional generado por la demanda de control social y la intensidad de supervisión. También estudia la crisis de
sucesión que genera una desconexión en el MDW.

1) Comienza su análisis funcional a partir de la demanda de control.

2) Esta necesidad de control se efectiviza a través de un conjunto de reglas (MDW) impersonales y rígidas.
3) Se generan consecuencias deseables y no deseables.
4) Se intensifica la supervisión para reducir las posibilidades de que la conducta interfiera en el objetivo final.
5) El incremento en la intensidad de supervisión genera tensión que actúa como una disfunción y distorsiona
los resultados y los pasos 1 y 2, impidiendo cumplir los objetivos.

Consecuencias no
Consecuencias deseables
deseables

Aumenta el conocimiento
de los participantes sobre
Lograr el objetivo de la conducta y la
control disparidad entre los
objetivos de la
organización y su alcance.

Una burocracia debe tener en cuenta el impacto de las variables de la conducta, que a veces pueden ir en contra de
la organización. Dado que dichas variables actúan en la realidad, no pueden ser desconocidas, sino que, en el
modelo, deben introducirse los mecanismos para amortiguar sus efectos - y aprovecharlos cuando sean +.
RESULTADOS
POSITIVOS NEGATIVOS

- No es totalmente válida su concepción del

conflicto.
- Asumen una tendencia teórica que al final
los llevan a generar modelos formales
reformados y no auténticos.
+ Es el primer intento de elaboración de
- Parten de un modelo formal que resulta
modelos integrales para explicar y normar
inadecuado para un control que no genere
el fenómeno organizacional.
conflictos o que logre su manipulación.
- Las teorías de burocracia carecen de
proposiciones para el proceso decisorio.
- La estructura utilizada es mecanicista.
- Los sistemas de control por ser demasiado
rígidos crean ineficiencias.

Escuela Teoría de las Organizaciones

Barnard, Simon, March, Cyert, Guetzkow, Miller y Starr

CONTEXTO - 1946 y 1958

Político
- Finaliza la IIGM, época de posguerra.
- Europa quedó muy debilitada (Incluida Gran Bretaña).
- Poder se divide en EEUU y URRSS (Guerra Fría).
- Monarquías pierden fuerza, aumenta el protagonismo de las democracias.
- Década del 60 se independizan colonias.
- Alemana dividida en 2 (EEUU y URRSS).

Social
- Gente que vuelve del campo de batalla quiere trabajar.
- Crecimiento sindical muy fuerte (E debe normalizar vinculo patrones y empleados).

Economía
- Conversión de economías de guerra en economías de paz.
- Vigorosa expansión económica (Aumenta la producción industrial y la demanda).
- Crecimiento de las estructuras de las organizaciones (Aumenta la cantidad de personas, los fines y la
complejidad de las decisiones).
- Multinacionales (EEUU mandaba las empresas a Europa, Plan Marshall).
 CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Nuevas tecnologías,
mayor automación
en las
Debían competir y
comunicaciones y en Articulan la
ser eficientes en el Importancia en la Programación de
el procesamiento de estructura formal e
mercado interno y toma de decisiones actividades
la información y informal
externo
nuevos modelos de
decisión y
planeamiento

A. CRITICA A LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

Somete a un análisis exhaustivo a los principios de administración demostrando que no son leyes, que son
contradictorios y ambiguos, y que por eso no pueden ser el basamento de una estructura científica.

Unidad de mando: Es prácticamente imposible que haya un solo director porque la organización crece, se especializa
más, se dividen las tareas y hay una interacción cada vez más grande.

Propone reemplazarlos por una metodología que sólo se guie por la eficiencia, donde se deben obtener los mejores
resultados al menor costo posible, y para ello puedo utilizar los principios, sólo si los considero necesarios.

“Lo que necesita la administración es una investigación empírica y experimentos que determinen la conveniencia
relativa de las combinaciones administrativas alternativas”.

B. NUEVO MODELO DE AUTORIDAD: INFLUENCIA ORGANIZATIVA (Barnard y Simon)

El concepto de autoridad fue evolucionando como consecuencia de los cambios en el contexto (Democracia, la gente
quiere más participación) y se lo reemplazó por el concepto de influencia organizativa, el cual contiene al concepto
de autoridad y es más amplio.

Lo importante no es mandar, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los demás se ajuste a los
objetivos perseguidos.

Mezcla de autoridad, comunicación, información, control, entrenamiento, identificación y eficiencia.

1) Se puede influir a través del consejo, persuadiendo y/o sugiriendo.

2) La influencia actúa tanto dentro de la estructura formal como fuera de ella.
3) La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable, llega a un grado de
convencimiento.

El proceso en ascendente, el subordinado se delega hacia su superior reconociendo y asignándole un área de

influencia a la cual él se someterá. La magnitud de dicha área y su grado de flexibilidad dependen del tipo de
organizaciones y de las características de personalidad de los miembros.

C. TEORÍA DEL EQUILIBRIO (Barnard y Simon)

 ACCIONISTAS
Aportan dinero buscando
rentabilidad

CLIENTES PROVEEDORES
Aportan plata a cambio de Aportan insumos a cambio
productoos de dinero

EMPLEADOS
Aportan su esfuerzo a
cambio de un sueldo y
buenas condiciones de
trabajo

Nos explica cómo funciona una organización: En toda organización existe una aportación de esfuerzos o recursos por
parte de los miembros participantes que obtienen a cambio una satisfacción o compensación en forma de
incentivos, los que provienen a su vez de los aportes de los restantes miembros.

Para que la organización crezca y se desarrolle, el total de las aportaciones debe ser suficiente en cantidad y calidad
para dotar de incentivos a sus miembros, para que de ellos se obtenga luego un nuevo aporte, y así sucesivamente.

Los aportes que un participante brinda a la organización deben compararse con las compensaciones que recibe…

BALANCE A FAVOR DE LA BALANCE A FAVOR DEL

BALANCE EQUILIBRADO
ORGANIZACIÓN PARTICIPANTE
Compensaciones Compensaciones Compensaciones
Aportes = Aportes + Aportes -
= - +

Cada participante continuará figurando en una organización mientras los incentivos que se le ofrecen sean tan
grandes o mayores que las aportaciones que le exigen.

Deseabilidad percibida: Se produce cuando sentimos que los aportes que hacemos son mayores a las
compensaciones que recibimos, por lo que se relaciona con el grado de satisfacción que el participante alcanza
dentro de la organización (deseo de irnos).

Facilidad percibida: Es lo que necesitamos para irnos de la organización, que exista otra a la cual podamos ir, donde
tengamos más satisfacciones y más progreso en el futuro.

D. TEORÍA DE FORMACIÓN DE LOS OBJETIVOS (Cyert y March)

Hay multiplicidad de objetivos, ¿Cómo se forman esos objetivos?

1) Negociación = Proceso político donde se establecen coaliciones (grupos) y nos ponemos de acuerdo con qué
objetivos vamos a trabajar. Juegan factores de poder.
2) Estabilidad y elaboración = Proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y
elaboran los objetivos.
3) Adaptación = ¿Nos adaptamos con nuestro producto al mercado? ¿Lo compra la gente? Si no se cumple
debe volverse al primer paso.

Un objetivo se va a formar cuando se superen los tres pasos.

E. TEORÍA DEL CONFLICTO (March, Simon y Guetzkow)

Conflicto individual o intraindividual (Fuera de la organización)
NO ACEPTACIÓN DE ALTERNATIVAS NO COMPARABILIDAD INCERTIDUMBRE SUBJETIVA
Se le presentan al individuo dos Se tienen dos alternativas buenas, El individuo no sabe si aparecerá una

alternativas, una de mediana
aceptabilidad y otra negativa,
ninguna resulta suficiente.
El individuo tiende a buscar nuevas
alternativas.
pero ninguna de las dos puede ser
diferenciable respecto de la otra
buena alternativa u otra mala, ni
porque se encuentran en distintas
cuándo aparecerá.
escalas de valores y no son
objetivamente comparables.
El individuo posee la experiencia
El individuo tratará de lograr cierta
pasada, si ya la vivió la aplicará y
homogeneidad o pautas de
sino buscará la forma menos
correlación entre las alternativas.
negativa de la alternativa.

Conflicto organizacional (Dentro de la organización)

CONFLICTO ORGANIZACIONAL
INDIVIDUAL
Se genera por la no aceptación
y la incertidumbre, reacciona de
la misma manera explicada
anteriormente.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL GRUPAL
Dos grupos tienen objetivos contrapuestos y diferencias de percepción.
MODELOS ANALÍTICOS MODELOS DE NEGOCIACIÓN
Solución total
Objetivos y subobjetivos compartidos, Negociación propiamente dicha
diferencia de percepción por falta de Diferencias en los objetivos, pero con
información. Se soluciona alternativas y restricciones conocidas.
completando esa falta.
Solución por medio de la persuasión Negociación por manejo político
Objetivos compartidos, diferencia de ≠ en los objetivos, pero sin campo de
subobjetivos y falta de información. negociación ni restricciones conocidas

Conflicto interorganizacional (Fuera de la organización)

Entre organizaciones, se requiere que cada organización tenga su alternativa aceptable de elección y que las
distintas organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.

Para que se genere conflicto debe haber diferencia en los objetivos, en los subobjetivos y una falta de información.

La reacción al conflicto se produce a través del procedimiento de negociación, ya sea propiamente dicha o de
manejo político, según las circunstancias.

OBJETIVOS SUBOBJETIVOS
Finalidades últimas, más Finalidades intermedias,
grandes más pequeñas

F. TEORÍA DE LA DECISIÓN
Especialización Vertical: División del trabajo entre los niveles superiores (tareas de decisión, coordinación y control)
y los niveles inferiores (tareas operativas).

Estructura del comportamiento decisorio…

1) DISTINCIÓN ENTRE LO ÉTICO Y LO FÁCTICO

Juicio de Valor = Decisiones que llevan a la selección de finalidades últimas. Influyen los valores y el sentido de lo
ético, la subjetividad.
Juicio de Hecho = Decisiones que implican el logro de las finalidades últimas y pueden verificarse sin inconvenientes,
pueden medirse.

2) CADENA DE MEDIOS A FINES

Todo proceso decisorio está estructurado en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como
medios y otros como fines.

Las alternativas existentes para llegar a lograr el fin son medios que posibilitan con su análisis y decisión alcanzarlo.
Pero una vez logrado ese objetivo se pone en marcha otro proceso decisorio que tiene otro fin, de tal forma que el
anteriormente alcanzado pasa a ser un medio para poder lograr el nuevo objetivo.

3) ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS
Alternativas/Estrategias/Cursos de acción = Distintas formas de acceder al fin.
Consecuencias = Efectos derivados de la elección de cada alternativa.
Fijo un objetivo, para alcanzarlo establezco una cadena de medios a fines, en cada eslabón de la cadena tengo
distintas alternativas donde el proceso decisorio implica la comparación valorativa de éstas, de allí surgirá la elección
de la que logre el fin propuesto.

1) Claridad y explicación del fin a alcanzar y de los medios existentes.

2) Análisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo, comenzando por el primer medio.
3) Dirección, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcanzar el fin.
4) Determinación de las consecuencias que entraña cada alternativa.
5) Comparación de las consecuencias de las alternativas.
6) Decisión.
4) COMPORTAMIENTO RACIONAL, LIMITADO Y FINALISTA
Comportamiento Racional = Proceso de elección de alternativas en función de un sistema de valores cuyas
consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue. Adecuación del
comportamiento a los fines que se persigue, eligiendo la alternativa que permite su logro y no las restantes.

Racionalidad Limitada = El ser humano no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino
parcializado. La conducta decisoria debe tender a lograr objetivos satisfactorios en función de los límites de
racionalidad ante los que actúa.

Comportamiento Finalista = La conducta del individuo se propone en forma permanente lograr metas.

5) MODELOS DE DECISIÓN
Decisiones Estratégicas = Respecto a decisiones finales, no existen modelos de decisión establecidos.

Decisiones Rutinarias u Operativas = Tienen modelos de decisión establecidos.

RESULTADOS
POSITIVOS NEGATIVOS
+ Escuela integradora.
+ Rigor metodológico y científico.
+ Puso en su justo punto a los principios de + Carencias psicológicas.
administración. + Desactualización sociológica.
+ Concepto de influencia organizativa. + Fala de uniformidad científica.
+ Lealtad organizacional. + Problemas metodológicos y semánticos
+ Entender cómo se forman los objetivos. que no pudo elaborar con criterio de
+ Entender la concepción del conflicto (No se universalidad e intercambio científico.
puede eliminar).
+ Aportes fundamentales en la TDD.

Escuela Teoría de los Sistemas

  Ciencia general de la totalidad.
 Busca lograr una metodología científica de aplicación universal y al mismo tiempo un mejoramiento en los
niveles de comunicación interdisciplinaria (Semántica).
 Se propone formular principios válidos para sistemas en general.
 Base metodológica común, más coherente, que va a poder conectar a todas las ciencias entre sí.

Organizaciones: Sistemas complejos, dinámicos y no lineales.

Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados que tienen un fin determinado y forman un todo organizado.
Ciencia: Conjunto interrelacionado de conocimientos que tienen un fin determinado y forman un todo coherente.

CONTEXTO
- Antecedentes en la década del 30 y salen a la luz en 1954.
- Contexto VICA (Volátil, incierto, cambiante y ambiguo).
METAS

INVESTIGAR EL ISOMORFISMO DE CONCEPTOS EN VARIOS CAMPOS Y EVITAR LA SUPERFICIALIDAD

Buscar la integración en las ciencias naturales y sociales y las transferencias de un campo a otro.

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Teoría de la organización del conocimiento.
Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en los diferentes campos.
Unificar los conceptos.
DESARROLLO DE MODELOS TEÓRICOS EN CAMPOS QUE NO LOS POSEAN
Los campos no físicos.
Como la administración.
UNIDAD DE LA CIENCIA
Mejorando la comunicación entre especialistas.
A través de principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias.
APORTES METODOLÓGICOS
A. MODELO DEL ISOMORFISMO SISTÉMICO
Igualar y en función de la igualación ver cómo se acomoda o no un sistema dentro de un ambiente o contexto.

Busca integrar las relaciones entre fenómenos de las ≠ ciencias (Armado de modelos).

Correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien

intrínsecamente son ≠, a veces registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.

Trata de evitar la repetición de esfuerzos.

Intenta aplicar analógicamente las teorías de equilibrio organizacional estableciendo las

condiciones de homeostasis y morfogénesis del CH (Su aplicación encierra una falacia).

Isomorfismo: De igual forma, semejante a.

Homeostasis: Propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y adaptación al contexto, cómo se ubica.
Morfogénesis: Procesos que tienden a modificar esos rasgos.

B. MODELO DEL RANGO O DE LAS ESTRUCTURAS DE LOS SISTEMAS

Supone que en el universo existen diferentes estructuras de sistemas y que es factible aplicar sobre ellas un
mecanismo de rango relativo y darle un ordenamiento. Establece jerarquías en función de la complejidad.

Modelo de rango
1. Nivel de las estructuras (Constituye lo geográfico y anatómico del universo).
2. Nivel de relojería (Sistema dinámico simple, con movimientos necesarios y predeterminados).
3. Nivel del termostato (Sistema cibernético o de mecanismo de control, homeostasis)
4. Nivel de la célula (Sistema abierto de estructura autorregulada).
5. Nivel genético asociativo (Vegetales).
6. Nivel animal (Con movilidad, conocimientos y percepciones incrementadas).
7. Nivel humano (Autoconciencia).
8. Nivel de organización (Sistema de valores).
 9. Nivel simbólico (Sistemas trascendentes).

El objeto de estudio de la administración está incluido en el nivel 8.

C. MODELO PROCESAL O DEL SISTEMA ADAPTATIVO COMPLEJO

Dando por supuesto y demostrado que las organizaciones se encuentran en el rango 8, critica y logra la demolición
de los modelos existentes tanto dentro de la sociología, como dentro de la administración.

Modelos existentes…
1) Modelos de equilibrio (De extracción y origen mecánico).
2) Modelos organísmicos u homeostáticos (De extracción y origen biológico)

Elementos fundamentales
 LOS SISTEMAS DEL NIVEL 8 SE CARACTERIZAN POR SUS PROPIEDADES MORFOGÉNICAS
. En lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural.
. Es su razón de supervivencia.

 DÓSIS DE TENSIÓN NECESARIA

Hay que integrar la tensión al nivel óptimo que el sistema necesita.

 NO EXISTEN ANALOGÍAS ENTRE UN CUERPO HUMANO Y UNA ORGANIZACIÓN PORQUE ACTÚAN ≠

 LAS ORGANIZACIONES SON DISCRETAS Y NO CONCRETAS
. No pueden ser concebidas como dependientes de un sistema nervioso central.
. Las partes integrantes son capaces de elaborar conductas, distintas y cambiantes.

 EL SISTEMA ORGANIZACIÓN NO PUEDE SER CONFUNDIDO CON LA ESTRUCTURA QUE SUS COMPONENTES
PUEDEN ADOPTAR EN UN MOMENTO DETERMINADO

APORTES SEMÁNTICOS
 Sistema: Es un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo unitario o complejo.
 Contexto o integrante: Conjunto de objetos de exteriores que rodean, contienen o influyen al sistema.
 Límite de interés: Está dado por el foco de atención (Determinación del contexto de interés y del alcance del
límite de interés entre el contexto y los sistemas).
 Rango: Jerarquía de sistemas que va desde el nivel uno al nivel nueve (Subsistemas o subcontextos).
 Subsistemas: Conjuntos que forman parte del rango del sistema al que pertenecen.
 Variables: Todos los elementos que existen en cada uno de los sistemas o subsistemas y que están en
permanente acción.
 Parámetros: Variables que se mantienen inactivas ante una circunstancia determinada.
 Operadores: Variables líderes que influyen sobre otras variables y logran poner en marcha el proceso.
 Caja negra: Modelo de representación formal de sistemas, de entrada y salida, esencia de los sistemas.
 In-put: Entrada, representa los ingresos al sistema provenientes del contexto.
 Out-put: Salida, efectos resultantes del proceso interno del sistema que influirá al contexto.
 Feed-back: Retorno del contexto, nueva corriente de entrada en respuesta a la influencia que recibe el
contexto del sistema. Puede generar una influencia de circuito o una de cambio.
 Feed-forward: Estímulo que detecta errores en el in-put, filtro o control antes del proceso.
 Homeostasis: Propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y adaptación al contexto.
 Entropía: Propiedad de degeneración de un sistema que no tiende a acomodarse al contexto.
 Permeabilidad: Interacción relativa del sistema con el contexto (Sistemas abiertos, permeables,
relativamente permeables y cerrados).
 Integración: Cualquier modificación puede afectar análogamente a todo el sistema.
 Independencia: Una modificación afecta sólo al sistema en el cual se produce.
 Centralización: Comandado por un sistema único, más fácil de controlar, con – recursos, pero más lento.
  Descentralización: Varios subsistemas o elementos actúan como núcleo de comando y decisión, son menos
dependientes, más rápidos, pero necesitan más recursos y métodos de control.
 Morfostasis: Proceso de intercambio complejo entre el sistema y el contexto que tienden a preservar una
forma, una organización o un estado dado el sistema.
 Morfogénesis: Procesos que tienden a elaborar o cambiar la forma, la organización o el estado del sistema.
 Tensión: Característica de los sistemas que los mantiene en constante actividad.
 Estabilidad y control: Permite mantener la variación de salidas dentro de los niveles de tolerancia.
 Armonía: Propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su contexto (Altamente
armónico o altamente dinámico).
 Optimización: Alcance del éxito o del mayor nivel de armonía con el contexto según los objetivos fijados.
 Suboptimización: No se alcanzan los objetivos por las restricciones que impone el contexto o por la
existencia de objetivos múltiples.
 Éxito: A medida que el objetivo de un sistema se concrete se puede decir que tuvo éxito en su gestión. Se
mide por el grado de concordancia con las exigencias de funcionamiento del contexto y del medio interno.

Estructuras Organizacionales
 ESTRUCTURA
Articulación de recursos de que dispone una organización para cumplir con los objetivos establecidos.

 RECURSOS
Elementos necesarios con que debe contar la organización para el desarrollo eficiente de sus actividades.

MATERIALES FÍSICOS
FINANCIEROS HUMANOS
(Insumos y (Bienes muebles
(Capital) (Individuos)
materias primas) e inmuebles)

 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (ORGANIGRAMA)

División del trabajo, disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. Descompone una tarea
compleja en pequeñas tareas simples realizadas por ≠ trabajadores.

La cultura de una organización condiciona a la

estrategia que desarrollará la organización y esta
ESTRUCTURA
CULTURA
ESTRATEGIA última determina cuáles son los componentes
básicos de la estructura.
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

ESTRUCTURA MECANICISTA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Formalización del comportamiento para lograr la Estructura adaptativa, laxa, flexible, estable.
coordinación. Cadena de mando no obligatoria.
Cadena de mando clara. Menos especialización.
Especialización. Tomar decisiones más rápidas, acertivas y que
Centralización. benefican y potencian a la organización.
Estandariación. Permite el desarrollo de la creatividad.
Ambiente simple, munificiente y estable. Ambiente complejo, dinámico u hostil.

PARTE CLAVE DE
CONFIGURACIÓN BUROCRÁTICA CONTEXTO EN
MECANISMO COORDINADOR LA
ESTRUCTURAL U ORGÁNICA EL QUE ACTÚA
ORGANIZACIÓN
Simple y
Cumbre
Estructura simple Supervisión directa Orgánica dinámico, a
estratégica
veces hostil
Burocracia Estandarización de procesos de Estable y
Tecnoestructura Burocrática
mecánica trabajo dinámico
Burocracia Estable y
Estandarización de destrezas Núcleo operativo Burocrática
profesional complejo
Relativa,
Estandarización de simple y
Forma divisional producciones/Departamentalizació Línea media Burocrática estable con
n por mercados mercados
diversificados
Complejo y
Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Orgánica
dinámico
Socialización o estandarización de
Misionera Ideología Orgánica Complejo
normas
Organización
Ninguno No posee Orgánica Complejo
política

Estructura simple = Muy centralizada, poco formal, joven, pequeña, sistema tecnológico no sofisticado (Ej: Pymes).

Burocracia mecánica = Antigua, grande, sistema tecnológico no automático, estandarización en el núcleo operativo,
excesivo control y formalismo (Ej: Compañías piramidales).

Burocracia profesional = Sistema tecnológico no sofisticado, alto grado de capacitación por parte de los
profesionales, se distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonomía (Ej: Clínica).

Forma divisional = Distintas unidades de negocio con su propia estructura en la línea media, creada de acuerdo con
los mercados en los que operan, en los cuales tienen control total cedido por la cumbre. Son mercados
diversificados, con gerencia que necesita poder (se pierde la descentralización).

Adhocracia = Conservan la estructura básica funcional, pero se arman equipos temporales que trabajan en forma
multidisciplinaria para realizar un proyecto de innovación específico. No se monopolizan las decisiones. Joven,
sofisticada, con sistema tecnológico automatizado y moderna.

Organización misionera = Construida alrededor de una misión inspiradora, flojamente estructurada y dominada por
su ideología. Son estructuras descentralizadas, no muy jóvenes ni muy grandes, con poco formalismo y con una
división del trabajo difusa.

Organización política = No posee estructura ni formalismos, construida alrededor de una misión inspiradora.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Necesarios para articular los recursos y poder cumplir los objetivos.
 Ajuste mutuo = Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
 Supervisión directa = Coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras.
 Estandarización de procesos de trabajo = Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos
del trabajo están especificados o programados.
 Estandarización de las producciones = Se produce cuando el resultado del trabajo, el producto o el
desempeño está especificado previamente.
 Estandarización de destrezas de trabajo = Destreza y conocimientos especificados para ocupar un puesto o
para efectuar un trabajo.
 Estandarización por reglas = Valores y creencias compartidos por los miembros de la organización.

ELEMENTOS

 Núcleo operativo (Línea operativa, base) = Empleados que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de bienes o la prestación de servicios.
 Cumbre estratégica (Pare superior) = Ejecutivos de mayor relevancia que tienen a cargo la responsabilidad
general de la conducción de la organización. Es el órgano político.
 Línea media = Gerentes y supervisores en los distintos niveles jerárquicos que unen la cumbre estratégica
con el núcleo operativo.
 Tecnoestructura (Fuera de la línea operativa) = Analistas que diseñan, planean y cambian la estructura, o
capacitan a gente para que lo haga. Buscan la estandarización y la eficiencia.
 Staff de apoyo (Fuera de la línea operativa) = Serie de unidades especializadas que se encargan de
suministrar apoyo a la organización.

FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA

ESTRATEGIA TAMAÑO

TECNOLOGÍA CONTEXTO

TIPOS DE ORGANIGRAMAS
El organigrama es una representación gráfica simplificada, total o parcial de la estructura de una organización. Su fin
es brindar información de la composición de la organización y sirve como medio de análisis estructural y funcional.

Ver los tipos en el apunte.

  DISEÑO ORGANIZACIONAL
Cuando los gerentes crean o modifican la estructura.

A. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Es la división de tareas complejas en tareas simples. Hace uso eficiente de las habilidades de los empleados y se mide
con una curva de la experiencia basada en el aburrimiento y el agotamiento. Busca brindarles a los empleados
actividades variadas y dejar que desarrollen cierto trabajo en su totalidad.

B. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada.

NOMBRE AGRUPACIÓN TAREA VENTAJAS Y DESVENTAJAS

. Comercialización, producción,
administración, finanzas, control,
Por función
recursos humanos, investigación, etc. Ventajas: Especialización
(Características
. Créditos y cobranzas, compras, control exhaustiva, coordinación
homogéneas)
de calidad, ingeniería industrial, etc. dentro del área funcional y
AGRUPAMIENTO
(Áreas independientes). eficiencia al agrupar por
FUNCIONAL
Por procesos de similitudes.
(MEDIOS)
trabajo Desventajas: - coordinación,
Armado, sellado, empaquetado.
(Actividades comunicación y visión de los
secuenciales) objetivos organizacionales.
Por conocimientos Ingeniero en sistemas, en electrónica,
y destrezas industrial, etc.
Base producto o servicio Ventaja: + especialización.
AGRUPAMIENTO
Base zona geográfica Desventajas: Se dificulta la
DE MERCADO
coordinación y la comunicación
(FINES) Base cliente
ente las diferentes divisiones.
Turno mañana
AGRUPAMIENTO
Turno tarde
POR TIEMPO
Turno noche

C. CADENA DE MANDO
Es la línea de autoridad que se extiende desde arriba hacia abajo y especifica quién depende de quién.

Autoridad: Derecho que faculta a los gerentes para indicar a sus subordinados qué deben hacer y que se cumpla.
 Administración científica – Idea más rígida
 Weber – Autoridad legal (Poder + Legitimidad)
 Chester Barnard – Persuasión

Responsabilidad: Cuando se asigna tareas a un subordinado y ellos tienen que hacerlas.

Unidad de mando: Un subordinado debe responder a un solo jefe. A partir de ahora ya no es tan importante porque
las organizaciones tienen un proceso más dinámico.

D. ALCANCE DE CONTROL
Número de empleados que un mando medio supervisa con eficiencia y eficacia, define cantidad de supervisores y de
niveles jerárquicos.

Delegar = Tareas + Responsabilidad + Autoridad

Delegar significa ceder u otorgar una o más tareas en otras personas o en una unidad organizativa. Se debe asignar la
responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficiencia y eficacia encomendados como la autoridad y los
elementos necesarios para que se puedan cumplir las tareas establecidas. Sin embargo, hay ciertas
responsabilidades que no se delegan (Ej: Establecer el punto de inicio y el punto final de la tarea, el seguimiento y
control de las actividades que fueron subordinadas, la autoridad para poder chequear lo que se está haciendo).

E. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN

Grado de concentración de tareas y la toma de Consiste en la delegación de tareas y en tener la

decisiones en los niveles superiores. capacidad para hacerse responsable de éstas y
No hay participación. tomar decisiones (autoridad).
Todo pasa por una sola persona. La responsabilidad última queda en manos de la
El entorno es estable. persona en que se descentralizó.
Estimula la motivación.
El entorno es complejo e incierto.

A diferencia de la delegación/alcance de control, además de otorgar tareas, se otorga el poder para la toma de
decisiones sobre la realización de dichas tareas.

F. FORMALIZACIÓN
Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado en el que el comportamiento de los
empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos, que deben estar actualizados.

DISEÑO ORGANIZACIONAL A MEDIDA

El diseño de las organizaciones contemporáneas requiere organizaciones flexibles, eficientes e innovadoras.

ESTRUCTURA QUÉ ES VENTAJAS DESVENTAJAS

. La totalidad de la
organización está constituida
Estructura por
por equipos de trabajo.
equipos de
. Proyectos específicos.
trabajo
. Diseños funcionales o
divisionales.
Estructuras Reúne distintas profesiones
matriciales y de para realizar una tarea
proyectos específica.
. Organizaciones virtuales, en
Estructura sin red.
límites . No está definida por límites
artificiales.
. Estructura en la cual los
empleados no dejan de
adquirir, compartir y aplicar
Estructura de
nuevos conocimientos.
aprendizaje
. Poca estructuración.
. Equipos de trabajo
empoderados.
Equipos . Equipo de trabajo
interfuncionale conformado por personas de
s viarias especialidades
funcionales que se enfocan
en el trabajo colaborativo
para cumplir los objetivos
organizacionales.
+ Descentralización.
+ Eficiencia.
+ Flexibilidad.
- La presión del desempeño
+ Autodirección.
+ Multidisciplinidad.
+ Diseño fluido y flexible.
+ Toma de decisiones más
expedita. - Conflictos interpersonales o
+ Muy flexible y sensible al
entorno.
+ Fuente de ventajas
competitivas sustentables.
+ El aprendizaje se comparte
en toda la organización.
+ Capacidad de aprendizaje,
adaptación y cambios
continuos.
+ Mayor comunicación y
coordinación.
+ Mayor innovación en la
producción.
+ Mejor capacidad para
abordar temas complejos.
+ Información y mejores
- No existe una cadena de
mando clara.
recae en los equipos.
- Asignar el personal a los
distintos proyectos resulta
complejo.
relacionados con la tarea.
- Falta de control.
- Dificultades de
comunicación.
- Los empleados pueden
negarse a compartir su
conocimiento.
- Posibles conflictos
interpersonales.
- Confluencia de diferentes
perspectivas y objetivos
contradictorios.
- Demanda una logística de
coordinación.
 . Pueden agruparse,
depurarse, reenfocarse y
desaparecer.
. Equipos de trabajo
temporales constituidos para
resolver un problema
Equipos por
específico que afecta a
fuerza de tarea
varios departamentos.
. Suelen resolver además sus
tareas cotidianas.
. Grupos de personas que
comparten interés por un
tema, la problemática y su
solución.
Comunidades
. Los integrantes
de práctica
incrementan su
conocimiento en el tema
interactuando con
regularidad.
Es la apertura a la búsqueda
de nuevas ideas más allá de
los límites de la organización,
Innovación
permitiendo que las
abierta
innovaciones se transfieran
fácilmente entre el interior y
el exterior de la misma.
Relaciones de colaboración
entre dos o más
organizaciones con el
Sociedades
propósito de combinar sus
estratégicas
recursos y capacidades para
cumplir algún objetivo
comercial.
prácticas compartidas.
- El proceso de
administración impone altas
+ Permite que los clientes
demandas.
opinen.
- Requiere amplio respaldo.
+ Permite que las
- Implica retos culturales.
organizaciones respondan a
- Demanda mayor
problemas complejos.
flexibilidad.
+ Alimenta las relaciones
- Se requiere la
internas y externas.
implementación de
+ Devuelve al mercado su
importantes cambios en la
papel preponderante.
forma de controlar y
compartir conocimiento.
+ Flexibilidad e informalidad
en la estrategia que
promueve la eficiencia.
+ Abre las puertas a nuevos
mercados y tecnologías.
+ Menos trámites cuando se
integran y desintegran - Complejidad a la hora de
recursos para un proyecto. crear el diseño estructural de
+ Los riesgos y los gastos son la organización.
compartidos.
+ Las sociedades pueden
asumir distintas formas.
+ Permite tener más
participantes.
+ Más innovación.

ESQUEMAS FLEXIBLES DE TRABAJO

 Trabajo a distancia = Esquema laboral en el que los empleados trabajan en casa, pero están vinculados con
la oficina a través de sus computadoras. Se debe hacer sentir a los empleados vinculados y comprometidos.
 Semanas laborales comprimidas = Esquema laboral en el que los empleados trabajan más horas diarias,
pero menos días por semana.
 Flexibilidad de horarios = Sistema de programación en el que se pide a los empleados trabajar un número
específico de horas por semana, pero se les da libertad de elegir cómo distribuirlas (con ciertos límites).
  Puestos de trabajo compartidos = Práctica consistente en tener dos o más personas ocupando un mismo
puesto de trabajo de tiempo completo.
 Fuerza laboral contingente = Empleados temporales, independientes o bajo contrato eventual, cuyo empleo
depende de la demanda de sus servicios. No tienen una relación de dependencia con la organización.

DESAFÍOS ACTUALES
1) Vinculación permanente de los empleados = Los gerentes deben alentar una mayor flexibilidad y, a su vez,
mantener la conexión entre la organización y una fuerza laboral muy dispersa y siempre en movimiento.
2) Manejo de los problemas estructurales a nivel global = Al diseñar o modificar la estructura, es probable que
los gerentes necesiten pensar en las implicaciones culturales de ciertos elementos del diseño.

Toma de decisiones
Decidir es el proceso mediante el cual elegimos entre distintas alternativas (Decidir = Escindir = Cortar)

1) Identificación del problema = Hay que identificar qué es aquello de lo que se necesita tomar una decisión, la
discrepancia entre la condición actual y aquella a la que aspiramos.
2) Determinación de los criterios de decisión = Hay que ver cuáles son los criterios necesarios para poder
resolver el problema.
3) Ponderación de los criterios = Examinar cada uno de los criterios y otorgarles un valor (del 1 al 10), asignarle
a cada cual su peso correcto en la decisión.
4) Desarrollo de las alternativas = Exige que el responsable liste las alternativas viables para resolver el
problema, importa la creatividad y no deben evaluarse las opciones.
5) Análisis de alternativa = Se debe comparar las alternativas, evaluarlas utilizando los criterios del paso 2.
6) Selección de una alternativa = Elegir la mejor alternativa o la que haya obtenido el total más alto en el paso
5, terminar de ponderar en base a los criterios.
7) Implementación de la alternativa = Poner en práctica la determinación y reevaluar el entorno (Feed-back).
8) Evaluación de la eficacia de la decisión = Evaluar el resultado obtenido ¿Pude resolver el problema?

 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Planeación Organización Dirección Control

RACIONALIDAD
Proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas y consistentes que maximicen el valor.
 Quien toma la decisión es completamente objetivo y lógico.
 El problema que se enfrenta es claro y libre de toda ambigüedad.
 Quien toma la decisión tiene un objetivo indiscutible y específico y está al tanto de todas las posibles
alternativas y sus consecuencias.
 La toma de decisiones derivará siempre en la selección de la alternativa que maximiza la recompensa.
 Las decisiones se toman a favor de los intereses de la organización.

RACIONALIDAD LIMITADA
Toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad del individuo para procesar la información, aceptan
soluciones que no maximizan el beneficio, pero contribuyen a paliar el problema que se busca resolver (transigir).

Puede verse influenciada por…

 Intensificación
Políticas Estructuras de
Cultura del
internas poder
compromiso

INTUICIÓN
Tomar decisiones con base en la experiencia, los valores, el procesamiento mental subconsciente, los sentimientos y
la cognición La intuición de los gerentes es mejor por su historia personal, por su capacidad para tomar decisiones.

EVIDENCIAS
Uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa.
Elementos fundamentales…
 La pericia y el criterio del tomador de decisiones.
 La evidencia externa que ha sido evaluada por éste.
 Las opiniones, preferencias y valores de aquellos que se verían afectados por la decisión.
 Los factores organizacionales importantes.

 TIPOS DE DECISIONES
Depende de la capacidad de la organización para convertir acciones estratégicas en operaciones operativas.

CARACTERÍSTICA PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS

TIPO DE PROBLEMA Estructurado No estructurado
NIVEL ADMINISTRATIVO Inferior Superior
FRECUENCIA Repetitiva, rutinaria Nueva, inusual
INFORMACIÓN Disponible sin problema Ambigua o incompleta
OBJETIVOS Claros, específicos Vagos
TEMPORALIDAD Corto plazo Relativamente larga
SOLUCIÓN DEPENDE Procedimiento, reglas, políticas Juicio y creatividad

 CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES (Contexto)

Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al tanto de todos
los resultados posibles.
CERTIDUMBRE

Situación en la que el tomador de decisisones es capaz de calcular la probabilidad de que sse

den ciertos resultados.
RIESGO Cuentan con información secundaria o con datos históricos.

Situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni estimaciones

probabilísticas raznoables.
La elección de una alternativa se ve influenciada por la limitada canntidad de información
INCERTIDUMBRE disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones.
  PERFILES EN LA TOMA DE DECISIONES
Estilo de pensamiento lineal = Aquellas personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la
información correspondiente a través de una reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.

Estilo de pensamiento no lineal = Aquellas personas que se inclinan por las fuentes internas de información y
procesas ésta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.

Pensamiento de diseño = Consiste en flexibilizar nuestros puntos de vista y obtener nuevas ideas a partir de
nuestras habilidades de observación e investigación, sin depender exclusivamente del análisis racional.

 SESGOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Los gerentes utilizan reglas empíricas o heurísticas para simplificar la toma de decisiones.
 Sesgo de exceso de confianza: Los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben más de lo que en
realidad saben o tienen una perspectiva irrealmente positiva de sí mismos y de su desempeño.
 Sesgo de gratificación inmediata: Describe a los tomadores de decisiones que quieren obtener recompensas
inmediatas y evitar los costos inminentes.
 Efecto de anclaje: Manera en que los tomadores de decisiones se apegan con tal firmeza a la información
obtenida inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
 Sesgo de percepción selectiva: Cuando los tomadores de decisiones organizan e interpretan los
acontecimientos de forma selectiva y toman como base sus percepciones perjudicadas.
 Sesgo de confirmación: Cuando el tomador de decisiones busca información que reafirme las elecciones que
ha hecho en el pasado y desdeña aquella que contradice sus juicios previos.
 Sesgo de encuadre: Se presenta cuando los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos aspectos
de una situación al mismo tiempo que excluyen otros.
 Sesgo de disponibilidad: Los tomadores de decisiones se inclinan a rememorar eventos recientes y todavía
vividos en su memoria.
 Sesgo de representatividad: Cuando los tomadores de decisiones evalúan entre éste y otro acontecimiento
o conjunto de acontecimientos.
 Sesgo de aleatorización: Describe las acciones de los tomadores de decisiones que tratan de dar una
interpretación a eventos aleatorios.
 Error de costos hundidos: Ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las elecciones tomadas
hoy en día no pueden corregir el pasado.
 Sesgo por interés personal: Tomadores de decisiones que tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y
culpar a cualesquiera factores externos por sus fracasos.
 Sesgo de retrospectiva: Tendencia de los tomadores de decisiones a creer, equivocadamente, que han
podido predecir con exactitud el resultado de cierto evento, una vez que dicho resultado es ya conocido.

Cultura Organizacional
Conjunto muy complejo de valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros
de la empresa, influyen en la manera que éstos actúan (cómo perciben, piensan, sienten y actúan) y distinguen a la
organización entre todas las demás. Permite comprender a la organización.

Si vemos desde afuera hacia adentro de una organización podemos apreciar 3 niveles…
1) Lo que vemos.
2) Lo que dicen.
3) Lo que creen

Subculturas: Comportamientos puntuales en las distintas áreas y departamentos de la empresa (Propia cultura).

CULTURAS FUERTES CULTURAS DÉBILES

 Los valores son compartidos por la vasta  Los valores son compartidos únicamente por
mayoría del personal. algunas personas, casi siempre integrantes de
 La cultura transmite mensajes consistentes la alta dirección.
  La cultura transmite mensajes contradictorios
sobre aquello que es importante.
sobre aquello que es importante.
 Casi todos los empleados pueden citar
 Los empleados tienen conocimientos muy
anécdotas de la historia de la compañía y de
limitados de la historia de la compañía y de
sus personajes sobresalientes.
sus personajes sobresalientes.
 Los empleados sienten una profunda
 Los empleados se identifican muy poco con la
identificación con la cultura organizacional.
cultura organizacional.
 Existe una sólida conexión entre los
 Los comportamientos y los valores
comportamientos y los valores compartidos.
compartidos tienen poca relación entre sí.

Las empresas también pueden tener culturas abiertas o cerradas, rígidas o flexibles, innovadoras o tradicionales.

 COMPONENTES

Declaración del propósito de una organización

Razón de ser
¿Por qué existe el negocio? ¿Qué es lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos?
MISIÓN

Descripción del futuro ideal para la organización.

Capacidad de poder entender hacia dónde vamos y de comunicar lo que se visualiza.
Genera una tensión creativa que marca a todos los miembros de la organización a
comportarse y crear cosas para cumplir con esa visión.
¿Cuáles son en el tiempo los negocios? ¿Cómo se van a ir desenvolviendo los negocios
VISIÓN donde vamos a participar? ¿Qué lugar va a ocupar nuestra compañía en ese negocio?
¿Dónde estará mi negocio en los próximos años? ¿Qué camino deben tomar los lideres y los
empleados para que alcancemos nuestras metas?

Principios y creencias que guian todos los comportamientos, acciones y decisiones de los
integrantes de la organización
VALORES

 DIMENSIONES
Las dimensiones nos permiten ver cómo está conformada la cultura de una organización, es decir, que determinan la
personalidad de la empresa y la forma en que trabajan sus miembros.

1) Atención al detalle.
2) Orientación a resultados.
3) Orientación a la gente.
4) Orientación a equipos.
5) Agresividad.
6) Estabilidad.
7) Innovación y toma de riesgos.
De la administración general a la administración estratégica
AÑOS MERCADOS TURBULENCIA ADMINISTRACIÓN
1945-70 Crecientes Controlable Tradicional
1970-77 Estancados Alta Estratégica
1977-90 Decrecientes Muy alta Estratégica y competitiva

A. IMPACTOS EN LA DÉCADA DEL ‘70

Fin del crecimiento de los mercados.
Crisis del petróleo > Mundo financiero
Mercados asiáticos (Japón y los tigres asiáticos) > Afecta al mundo productivo > Estancamiento
Fuerte inestabilidad y turbulencia > Choque de olas y fin de la era tradicional

1970 1975 1980 1985 1990

Planeamiento Matrices de análisis Estrategia
DIMENSIÓN HARD Ventajas
estratégico (Ansoff) británico (BCG) competitiva (Porter)
competitivas a través
Modelo del
Management Enfoque de de una cultura
DIMENSIÓN SOFT consenso basado en
japonés excelencia (Peters) compartida
el japonés, fracasa

B. CAMBIOS EN LA DÉCADA DEL ´90

Cambios políticos
- Países de la periferia (BRICS) empiezan a compartir poder con EEUU.
- Bloques regionales (Países se agrupan para tener más poder).

Cambios económicos
- Globalización.
- Crecimiento económico de 1990 a 2007.
- Nuevas tecnologías (III RI).
- Internet.

Cambios sociales
- Movimientos migratorios.
- Aumentan los consumidores asiáticos.
- Movimientos terroristas.
- Crece el turismo y el mundo del entretenimiento.
C. CRISIS DEL 2008
Contexto político
- Resurge el nacionalismo.
- Populismo.
- Comienza la fractura de la unión europea (Brexit).
- Poderío de ciudades.

Contexto económico
- Crisis mayor que la de 1930.
- Nuevas empresas.
- Era digital (IV RI).
- Repercusión financiera.

Contexto social
- Los más ricos se hacen todavía más ricos.
- Aumenta la pobreza y la desigualdad social.