LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Unidad 1

Escenario 1

Nombre: Sistemas de planeación de la producción y ambientes de producción.

Referencia: CASTRO, E. (2018). Sistemas de planeación de la producción y ambientes

de producción.

BÚSQUEDA POR: N/A Elaboración propia del autor para el módulo de gerencia
de producción

Páginas: N/A

Enlace permanente: N/A

URL de acceso: N/A

 Sistema de planeación de la producción y ambientes de producción

Contenido
1 Palabras claves .......................................................................................................... 3

2 Introducción ................................................................................................................ 3

3 Sistemas de planificación y control de la producción .................................................. 3

3.1 Gestión de la demanda ........................................................................................ 4

3.2 Gestión y control de manufactura ........................................................................ 4

3.3 Gestión de Capacidades...................................................................................... 7

4 Ambientes de producción: .......................................................................................... 8

5 Conclusión ................................................................................................................ 11
1 Palabras claves
Sistema MRPII, prioridad, capacidad, SOP, MPS, MRP.

2 Introducción
En términos generales, la producción es compleja. Existen múltiples tipos de
compañías en la industria. Algunas tienen muchas referencias, todas muy distintas,
otras pueden tener pocos productos, todos muy parecidos. Las combinaciones son
variadas. Cada una utiliza una variedad de procesos, maquinaria, equipos,
habilidades laborales (Saber-Hacer) y materiales. Para ser rentable, una empresa
debe organizar todos estos factores para poder fabricar los productos correctos en
el momento adecuado con la mejor calidad y de la manera más económica posible.
Es un problema complejo, y es esencial tener un buen sistema de planificación y
control.

Hay dos elementos fundamentales que permiten estructurar un sistema de

planificación y control de la producción: prioridad y capacidad.

1. La prioridad se relaciona con qué productos se necesitan, cuántos se

necesitan y cuándo son necesarios. En general, el mercado establece las
prioridades. La gerencia de producción es responsable de idear planes que
satisfagan la demanda del mercado.
2. La capacidad en este caso, hace referencia a la capacidad de producción,
esta hace referencia a que tan capaz es una organización de fabricar bienes
y servicios. Eventualmente, depende de los recursos de la empresa: la
maquinaria, la mano de obra, recursos financieros, y disponibilidad de
material de proveedores.
A largo y corto plazo, la gerencia de producción debe diseñar planes para equilibrar
la demanda del mercado con sus recursos y capacidad. Cuando se tomen
decisiones a largo plazo tales como la construcción de nuevas plantas o la compra
de nuevos equipos, los planes deben hacerse por varios años. Para planificar la
producción en las próximas semanas, el lapso de tiempo será de días o semanas.
Esta jerarquía de planificación, es más corta.

Para apalancar una buena planificación y control de la producción es determinante

saber en qué ambiente de producción se está desempeñando la fabricación de los
productos. Alinear estos componentes será clave en el diseño de un buen sistema
de planificación de la producción.

3 Sistemas de planificación y control de la producción

El objetivo de un sistema de planificación y control de la producción, es planear y
controlar el flujo de materiales a través del proceso manufacturero. Existen tres
grandes familias de procesos que componen un sistema de planificación de la
producción:

1. Gestión de la demanda
2. Gestión y control de manufactura
3. Gestión de capacidades

3.1 Gestión de la demanda

La gestión de la demanda consiste en reconocer y gestionar las demandas de los
diferentes productos que se tienen en el portafolio de la compañía. Se puede
gestionar en diferentes horizontes de tiempo. A largo plazo, la demanda necesita
proyecciones para la planificación estratégica de negocios. A mediano plazo, el
propósito de la gestión de la demanda es proyectar la planeación agregada de la
producción, en término de cantidad de recursos. A corto plazo, es necesaria la
gestión de la demanda para los artículos y se asocia con la programación maestra.
En general, la gestión de la demanda está compuesta por dos grandes procesos:

1. Pronósticos: consiste en determinar la cantidad de bienes a vender en un

horizonte de tiempo. Este tema se tratará en detalle en la unidad 2.
2. Atención y alistamiento de pedidos: consiste en el alistamiento de pedidos en
bodega, incluye los procesos de facturación, picking, packing y tracking.
Estos temas usted los podrá profundizar en los cursos de logística.

3.2 Gestión y control de manufactura

Existen cinco niveles principales en el sistema de planificación y control de
manufactura:

1. Plan de negocio estratégico.

2. Plan de ventas y operaciones (S&OP)
3. Programa maestro de producción (MPS)
4. Planeación de requerimientos de materiales (MRP)
5. Control de la producción (PAC)

Cada nivel tiene un propósito, duración y nivel de detalle diferente. A medida que
pasamos de la planificación estratégica control de la producción, el propósito cambia
de una dirección general a una planificación detallada mucho más específica, el
período de tiempo disminuye de años a días y el nivel de detalle aumenta de las
categorías generales a los componentes individuales y estaciones de trabajo. Es
decir, pasamos de lo estratégico por lo táctico hasta llegar a lo operativo.

Dado que cada nivel maneja horizontes de tiempo diferentes y diferentes propósitos,
cada uno difiere en los siguientes elementos:
1. Objetivo del plan.
 2. Horizonte de planificación: el período de tiempo desde ahora hasta algún
momento en el futuro para el cual se crea el plan.
3. Nivel de detalle: el detalle sobre los productos requeridos para el plan.
4. Ciclo de planificación: la frecuencia con la que se revisa el plan.

En la siguiente figura se ilustra este concepto, tenga en cuenta que los valores de
frecuencia y horizonte dependen de cada organización.

Ilustración 1. Planificación de la producción integrada. Fuente: Elaboración Propia.

Cada uno de los niveles mencionados anteriormente, debe responder a las

siguientes preguntas:

1. Cuáles son las prioridades, ¿cuánto debe ser producido y cuándo?

2. Cuál es la capacidad disponible ¿con que recursos se cuentan?
3. ¿Cómo pueden resolverse las diferencias entre prioridades y capacidades?

Podemos responder estas preguntas a través del sistema MRPII (Manufacturing

Resource Planning / Manufactura).
El sistema MRPII permite realizar una adecuada planeación y un adecuado control
de la manufactura y el abastecimiento. Hay cinco niveles principales en el sistema
de planificación y control de fabricación (MPC):

Plan Estratégico de Negocio: integra los planes de todos los departamentos de una
organización, normalmente se actualiza anualmente. Estos planes deben
actualizarse a medida que pasa el tiempo teniendo en cuenta las proyecciones de
la demanda y las condiciones de mercado, así como la influencia de variables
económicas.

Plan de Ventas y Operaciones: es el proceso mediante el cual se revisa

continuamente el plan estratégico de negocios y se coordinan los planes de los
diversos departamentos en pro de garantizar el abastecimiento adecuado de bienes.
El S&OP es un plan de negocios interfuncional que involucra ventas y mercadeo,
desarrollo de productos, operaciones y la gerencia general. Aunque las operaciones
representan la oferta, el marketing representa la demanda. El S&OP es el foro en el
que plan de producción es desarrollado. Este dará el Input a la programación
maestra de producción.

Programación Maestra de Producción (MPS – Master Production Scheduling):

Proceso mediante el cual se elabora el plan de producción, se define el número de
unidades a fabricar de los productos de la organización.

Plan de Requerimientos de Materiales (MRP – Materials Requirement

Planning): Proceso mediante el cual se realiza el cálculo de necesidades en cuanto
a componentes para la fabricación de un producto. En este proceso se define cuanto
material se debe comprar para la fabricación.

Control de Producción (PAC – Production & Activity Control): El control de la

actividad de producción se puede definir como el proceso que implica la
coordinación de los recursos de fabricación, programados y controlados. El control
de la actividad de producción incluye las diversas actividades relacionadas con la
programación, la liberación y el seguimiento de las órdenes de producción y los
cronogramas.

Como se mencionó anteriormente, cada uno de los componentes de la gestión y

control de manufactura tiene un horizonte tiene un nivel de detalle respecto al
horizonte de planificación definido por proceso, la ilustración 2 muestra esta
relación:
 Ilustración 2. Nivel de detalle vs horizonte de planificación. Fuente: Elaboración
propia.

3.3 Gestión de Capacidades

En cada nivel del sistema de planificación y control de producción, la definición de
la prioridad debe contrastarse con los recursos disponibles y la capacidad del
sistema de fabricación, determinando la capacidad requerida, comparándola con la
capacidad disponible y haciendo los ajustes (o planes de cambio) que deben ocurrir
en todos los niveles del sistema de planificación y control de la producción. Durante
varios años, la maquinaria, el equipo y las plantas pueden agregarse o retirarse de
la fabricación. Sin embargo, en el lapso de tiempo involucrado desde la planificación
de la producción hasta el control de de producción, no se pueden realizar este tipo
de cambios. Algunos cambios, como cambios sobre la cantidad de turnos, trabajar
horas extraordinarias, subcontratar el trabajo, etc., pueden lograrse en estos
períodos de tiempo. En la unidad 3 ahondaremos en los procesos de gestión de
capacidades.

La siguiente imagen muestra el sistema MRPII resumido con cada uno de sus
procesos.
 Ilustración 3. Sistema MRPII Fuente: Elaboración propia

4 Ambientes de producción:
El lead time es el tiempo necesario para entregar un producto, desde su concepción
hasta la entrega final. Es el tiempo que dura un producto en la organización. El
objetivo de la gerencia de producción es reducir el lead time lo máximo, con el fin
de aumentar la tasa de rotación de inventarios y disminuir el tiempo de entrega
satisfaciendo así al cliente. Existen cuatro estrategias de manufactura dependiendo
del tipo de zona del mercado en la que se encuentren los métodos de fabricación
de la compañía. La ilustración 4 muestra la relación existente entre variedad de los
productos fabricados por una compañía y el volumen de fabricación de cada uno.
Existen cuatro zonas definidas. La zona 1 hace referencia a una producción en
cantidad limitada, pero con una gran variabilidad en esta zona encontramos
productos especiales como lo son edificios o turbinas personalizadas, etcétera.
Básicamente se hace referencia a proyectos; por lo cual para planear su producción
el PERT (Program Evaluation and Review Techniques) es una herramienta que se
adecua muy bien. El tiempo suele expresarse en meses. La zona 2 por otro lado
hace referencia a una producción intermitente, con muchos centros de trabajos,
compuestos por muchas estaciones (maquinas) el producto puede pasar por
muchas o por pocas células. Este proceso es aleatorio, hay trabajo en proceso alto
y el radio de fluidez es muy bajo (suma de los tiempos de ciclo/Lead Time). Ejemplos
de esta zona: talleres de mecanizado. La zona 3 hace referencia a producción
repetitiva, podemos seccionar esta zona en tres, bien sea trabajando en una célula
de manufactura por familia de productos, en una línea de ensamble o una línea
automatizada. El Kamban (Se profundizará en la unidad 4) es una herramienta que
se adecua mucho a esta zona. Ejemplos de esta zona: ensamble automotriz. La
zona 4, por otro lado, hace referencia a un proceso manufacturero, donde se gasta
mucho a nivel de mantenimiento, se produce en grandes volúmenes el mismo
producto. Ejemplos concretos de esta zona pueden ser las petroleras o cerveceras.
Un elemento que sirve para gestionar la producción en esta zona es la programación
lineal.

Ilustración 4. Zonas de Producción de Acuerdo a la variedad vs el volumen.

Fuente: Elaboración propia.

Para cada una de las zonas definidas anteriormente podemos definir una estrategia
de manufactura que se adecua al tipo de volumen y variedad. Adicionalmente, esta
estrategia de manufactura influirá en los tiempos de entrega al cliente final. La tabla
1 muestra la correspondiente estrategia de manufactura para cada una de las zonas
de producción.
 Zona Estrategia de Manufactura
Zona 1 Engineer to order
Zona 2 Make to order
Zona 3 Assembly to order
Zona 4 Make to stock
Tabla 1. Estrategia de manufactura por zona de producción. Fuente: Elaboración
Propia.

A continuación, definimos cada una de las estrategias de manufactura:

 Engineer to order: en este tipo de estrategia las especificaciones del cliente

requieren un único diseño de ingeniería o personalización significativa. Por
lo general, el cliente es altamente implicado en el diseño. El inventario
normalmente no se comprará hasta que sea necesario para la fabricación. El
plazo de entrega es largo porque incluye no solo la compra sino también
plazos de entrega y tiempos de diseño.
 Make to order: en este tipo de estrategia, el fabricante no comienza a
fabricar el producto hasta que se recibe la orden de compra por parte del
cliente. El producto final generalmente está hecho de artículos estándar, pero
también puede incluir componentes personalizados. El plazo de entrega se
reduce porque hay poco tiempo de diseño requerido y el inventario se
mantiene como materia prima.
 Assembly to order: significa que el producto está hecho de componentes
estándar por lo tanto el fabricante puede hacer un inventario y ensamblar de
acuerdo con un pedido del cliente. El plazo de entrega se reduce aún más
porque no se necesita tiempo de diseño y el inventario se mantienen listos
para el ensamblaje. La participación del cliente en el diseño del producto se
limita a la selección de las opciones de componentes necesarias.
 Make to stock: en este ambiente el proveedor fabrica los productos y los
vende a partir del inventario de productos terminados. El plazo de entrega es
más corto aún y el cliente tiene poca participación directa en el diseño del
producto (Casi nula).

La ilustración 5 muestra la relación existente entre las estrategias de manufactura

y el tiempo de entrega de los productos. Como se puede apreciar, de la estrategia
de manufactura que se fije para la familia de productos que se fabriquen
dependerán los tiempos de entrega.
 Ilustración 5. Estrategia de manufactura vs tiempos de entrega. Fuente:
Elaboración propia.

Es muy importante en la gerencia de producción definir el tipo de estrategia de

manufactura que se utilizará en la organización, ya que esta es la base para definir
los parámetros de planeación del sistema productivo.

5 Conclusión
La planificación de la producción es la base para definir las estrategias a seguir en
un sistema de control y planificación de la fabricación. El horizonte de planificación
suele extenderse por un año, el mínimo depende de los plazos de entrega para
comprar materiales y realizar el producto. Generalmente, los planes se hacen para
familias de productos en función de la similitud del proceso de fabricación o en
alguna unidad común. Para esto es de vital importancia definir la estrategia de
manufactura por familia de productos, teniendo en cuenta tiempos de entrega y zona
de producción en la cual se encuentre. Es importante remarcar que en un sistema
“make to stock” se determina cuanto producir en diferentes periodos de tiempo. En
este ambiente de producción (Uno de los mas utilizados) es clave desarrollar un
buen sistema de pronóstico (Unidad 2), dado que teniendo en cuenta las
proyecciones de la demanda se podrá construir el inventario necesario para
atenderla. En este sistema de producción, aunque la demanda debe satisfacerse,
el plan de producción debe equilibrar los costos de mantener el inventario con el
costo del inventario.
6 Bibliografía:

BALLOU, R. (2003). Logística: Administración de la cadena de suministro. España:

Prentice Hall.

CHOPRA, S. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Estrategia,

Planeación y Operación. México: Pearson.
CHAPMAN, S. (2006). Planificación y control de la producción. México: Pearson.

KRAJEWSKY, L. (2000). Administración de las Operaciones: Estrategia y Análisis.

Prentice Hall, Quinta Edición.
Miltenburg, J. (2005): Manufacturing Strategy. How to formulate and implement a
winning plan. Productivity Press: New York.