Cómo las fuerzas competitivas

determinan la estrategia
Awareness of these forces can help a company stake out a position in its industry
that is less vulnerable to attack. 
por 
 Michael E. Porter
De la Edición (Marzo–Abril 1979)

https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy

Peter Walton Photography/Getty Images

Resumen.   Las principales fuerzas contendientes, dice este experto en estrategia
empresarial, determinan el estado de la competencia en una industria: la amenaza de nuevos
participantes, el poder de negociación de los clientes y de los...más
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esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas
frecuentes.

La esencia de la formulación de estrategias es hacer frente a la competencia. Sin

embargo, es fácil ver la competencia de manera demasiado estrecha y pesimista.
Si bien a veces se oye a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la intensa
competencia en una industria no es casualidad ni mala suerte.

Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta

únicamente en los demás actores. Más bien, la competencia en una industria tiene
sus raíces en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van
mucho más allá de los combatientes establecidos en una industria en particular.
Los clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los productos
sustitutos son todos competidores que pueden ser más o menos prominentes o
activos según la industria.

El estado de competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas, que

se esquematizan a continuación. La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el
potencial de beneficio final de una industria. Se extiende desde intenso en
industrias como neumáticos, latas de metal y acero, donde ninguna empresa
obtiene rendimientos espectaculares de la inversión, para leve en industrias como
los servicios y equipos de campos petroleros, los refrescos y los artículos de
tocador, donde hay espacio para rendimientos bastante altos.
Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

En la industria «perfectamente competitiva» de los economistas, la lucha por la

posición es desenfrenada y la entrada en la industria es muy fácil. Este tipo de
estructura industrial, por supuesto, ofrece las peores perspectivas de rentabilidad
a largo plazo. Sin embargo, cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente,
mayores serán las oportunidades de un rendimiento superior.

Sea cual sea su fuerza colectiva, el objetivo del estratega corporativo es encontrar
una posición en la industria en la que su empresa pueda defenderse mejor contra
estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. La fuerza colectiva de las fuerzas
puede resultar dolorosamente evidente para todos los antagonistas; pero para
hacerles frente, el estratega debe ahondar por debajo de la superficie y analizar
las fuentes de cada una de ellas. Por ejemplo, ¿qué hace que la industria sea
vulnerable a la entrada? ¿Qué determina el poder de negociación de los
proveedores?

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva proporciona

las bases para una agenda de acción estratégica. Destacan las fortalezas y
debilidades críticas de la empresa, animan el posicionamiento de la empresa en
su industria, aclaran las áreas en las que los cambios estratégicos pueden
producir los mayores beneficios y resaltan los lugares donde las tendencias de la
industria prometen tener la mayor importancia ya sea como oportunidades o
amenazas. Comprender estas fuentes también resulta útil para considerar áreas
de diversificación.

Fuerzas en pugna
La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una
industria por lo que son de suma importancia en la formulación de estrategias. Por
ejemplo, incluso una empresa con una posición sólida en una industria que no se
vea amenazada por posibles participantes obtendrá bajos rendimientos si se
enfrenta a un producto sustituto superior o de menor costo, como los principales
fabricantes de tubos de vacío y cafeteras de café han aprendido para su pesar. En
tal situación, hacer frente al producto sustituto se convierte en la prioridad
estratégica número uno.

Por supuesto, diferentes fuerzas toman protagonismo en la configuración de la

competencia en cada industria. En la industria de los petroleros oceánicos, la
fuerza clave probablemente sean los compradores (las principales compañías
petroleras), mientras que en los neumáticos son los poderosos compradores de
OEM junto con los competidores más duros. En la industria del acero, las fuerzas
clave son los competidores extranjeros y los materiales sustitutos.

Cada industria tiene una estructura subyacente, o un conjunto de características

económicas y técnicas fundamentales, que da lugar a estas fuerzas competitivas.
El estratega, que quiere posicionar a su empresa para que se adapte mejor al
entorno de su industria o para influir en ese entorno a favor de la empresa, debe
aprender qué es lo que hace que el entorno funcione.

Esta visión de la competencia se aplica igualmente a las industrias que se dedican

a los servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotonía en este
artículo, me refiero a los productos y servicios como «productos». Los mismos
principios generales se aplican a todos los tipos de negocios.

Algunas características son fundamentales para la fuerza de cada fuerza

competitiva. Los discutiré en esta sección.

Amenaza de entrada.

Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, el deseo de

ganar cuota de mercado, y con frecuencia recursos sustanciales. Las empresas
que se diversifican a través de la adquisición en la industria desde otros mercados
a menudo aprovechan sus recursos para provocar una reorganización, como lo
hizo Philip Morris con la cerveza Miller.

La gravedad de la amenaza de entrada depende de las barreras presentes y de la

reacción de los competidores existentes que los participantes pueden esperar. Si
las barreras de entrada son altas y los recién llegados pueden esperar fuertes
represalias por parte de los competidores atrincherados, obviamente los recién
llegados no representarán una amenaza grave de entrada.

Hay seis fuentes principales de barreras de entrada:

1. Economías de escala. Estas economías impiden la entrada al obligar al

aspirante a entrar a gran escala o a aceptar una desventaja de costos. Las
economías de escala en la producción, la investigación, el marketing y los
servicios son probablemente las principales barreras de entrada en la industria de
computadoras centrales, como Xerox y GE descubrió tristemente. Las economías
de escala también pueden actuar como obstáculos en la distribución, la utilización
de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de un negocio.

2. Diferenciación de productos. La identificación de marca crea una barrera al

obligar a los participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes.
La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria y las diferencias
de productos son algunos de los factores que fomentan la identificación de la
marca. Es quizás la barrera de entrada más importante para los refrescos, los
medicamentos de venta libre, los cosméticos, la banca de inversión y la
contabilidad pública. Para crear vallas altas en torno a sus negocios, los
cerveceros combinan la identificación de la marca con las economías de escala en
la producción, la distribución y el marketing.

3. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros

para competir crea una barrera para la entrada, en particular si se requiere capital
para gastos irrecuperables en publicidad anticipada o I+D. El capital es necesario
no solo para las instalaciones fijas, sino también para el crédito de los clientes, los
inventarios y la absorción de pérdidas start-up. Si bien las grandes corporaciones
tienen los recursos financieros para invadir casi cualquier industria, los enormes
requisitos de capital en ciertos campos, como la fabricación de computadoras y la
extracción de minerales, limitan el grupo de posibles participantes.

4. Desventajas de costes independientes del tamaño. Las empresas atrincheradas

pueden tener ventajas de costos que no están disponibles para sus rivales
potenciales, sin importar su tamaño y economías de escala alcanzables. Estas
ventajas pueden derivarse de la efectos de la curva de aprendizaje (y de su primo
hermano, la curva de experiencia), tecnología patentada, acceso a las mejores
fuentes de materias primas, activos adquiridos a precios preinflacionarios,
subsidios gubernamentales o ubicaciones favorables. A veces, las ventajas de
costos son legalmente exigibles, como lo son a través de las patentes. (Para
obtener un análisis de la curva de experiencia muy discutida como barrera de
entrada, consulte la barra lateral «La curva de experiencia como barrera de
entrada»).

La curva de la experiencia como barrera de entrada

En los últimos años, la curva de experiencia se ha debatido ampliamente como un
elemento clave de la estructura ...

5. Acceso a los canales de distribución. El recién llegado a la manzana debe, por

supuesto, distribución segura de su producto o servicio. Un nuevo producto
alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros del estante del supermercado a
través de descuentos en los precios, promociones, esfuerzos de venta intensos o
algún otro medio. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas
y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, obviamente, más
difícil será la entrada en la industria. A veces, esta barrera es tan alta que, para
superarla, un nuevo concursante debe crear sus propios canales de distribución,
como lo hizo Timex en la industria relojera en la década de 1950.

6. Política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada a

las industrias con controles tales como requisitos de licencia y límites en el acceso
a las materias primas. Las industrias reguladas como el transporte por carretera, la
venta minorista de licores y el transporte de carga son ejemplos notables; las
restricciones gubernamentales más sutiles operan en campos como el desarrollo
de áreas de esquí y la minería del carbón. El gobierno también puede desempeñar
un papel indirecto importante al afectar las barreras de entrada a través de
controles como las normas de contaminación del aire y el agua y las normas de
seguridad.
Las expectativas del rival potencial sobre la reacción de los competidores
existentes también influirán en su decisión de participar. Es probable que la
empresa tenga dudas si los titulares han atacado previamente a los nuevos
participantes o si:

 Los titulares poseen recursos sustanciales para luchar, incluido el exceso

de efectivo y el poder crediticio no utilizado, la capacidad productiva o la
influencia con los canales de distribución y los clientes.
 Parece probable que los operadores tradicionales reduzcan los precios por
el deseo de mantener las cuotas de mercado o por el exceso de capacidad
en toda la industria.
 El crecimiento de la industria es lento, lo que afecta su capacidad para
absorber la nueva llegada y probablemente provoque que el desempeño
financiero de todas las partes involucradas disminuya.

Condiciones cambiantes.

Desde un punto de vista estratégico, hay dos puntos adicionales importantes a

tener en cuenta sobre la amenaza de entrada.

En primer lugar, cambia, por supuesto, a medida que cambian estas condiciones.
La expiración de las patentes básicas de Polaroid sobre fotografía instantánea, por
ejemplo, redujo en gran medida su barrera de entrada de costos absolutos
construida por tecnología patentada. No es sorprendente que Kodak se haya
lanzado al mercado. La diferenciación del producto en la impresión prácticamente
ha desaparecido. Por el contrario, en la industria automotriz, las economías de
escala aumentaron enormemente con la automatización y la integración vertical
posteriores a la Segunda Guerra Mundial, que prácticamente detuvieron el éxito
de la nueva entrada.

En segundo lugar, las decisiones estratégicas que involucran a un gran segmento

de una industria pueden tener un impacto importante en las condiciones que
determinan la amenaza de entrada. Por ejemplo, las acciones de muchos
productores de vino estadounidenses en la década de 1960 para intensificar la
introducción de productos, aumentar los niveles de publicidad y ampliar la
distribución a nivel nacional seguramente fortalecieron los obstáculos de entrada
al aumentar las economías de escala y dificultar el acceso a los canales de
distribución. Del mismo modo, las decisiones de los miembros de la industria de
vehículos recreativos de integrarse verticalmente con el fin de reducir los costos
han aumentado en gran medida las economías de escala y elevado las barreras
de costo de capital.

Proveedores y compradores poderosos.

 
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes en
una industria aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y
servicios adquiridos. De este modo, los proveedores poderosos pueden exprimir la
rentabilidad de una industria que no puede recuperar los aumentos de costos en
sus propios precios. Al aumentar sus precios, los productores de concentrados de
refrescos han contribuido a la erosión de la rentabilidad de las empresas
embotelladoras porque los embotelladores, que enfrentan una intensa
competencia de mezclas en polvo, bebidas de frutas y otras bebidas, tienen una
libertad limitada para aumentar sus precios en consecuencia. Los clientes también
pueden forzar a la baja los precios, exigir una mayor calidad o más servicios y
hacer que los competidores se enfrenten entre sí, todo a expensas de las
ganancias de la industria.

El poder de cada proveedor o grupo de compradores importante depende de una

serie de características de su situación de mercado y de la importancia relativa de
sus ventas o compras para la industria en comparación con su negocio en general.

El proveedor como grupo es poderoso si:

 Está dominado por unas pocas empresas y está más concentrado que la industria a la
que vende.
 Su producto es único o al menos diferenciado, o si ha acumulado costos de cambio.
Los costos de cambio son costos fijos que enfrentan los compradores al cambiar de
proveedor. Estos surgen porque, entre otras cosas, las especificaciones del producto
de un comprador lo vinculan a proveedores particulares, ha invertido mucho en
equipos auxiliares especializados o en aprender a operar el equipo de un proveedor
(como en el software de computadora), o sus líneas de producción están conectadas
a la fabricación del proveedor instalaciones (como en la fabricación de envases de
bebidas).
 No está obligado a competir con otros productos para la venta a la industria. Por
ejemplo, la competencia entre las compañías de acero y las compañías de aluminio
para vender a la industria de latas verifica el poder de cada proveedor.
 Representa una amenaza creíble de integrarse en el negocio de la industria. Esto
proporciona una comparación con la capacidad de la industria para mejorar los
términos en los que compra.
 La industria no es un cliente importante del grupo de proveedores. Si la industria es
un cliente importante, la fortuna de los proveedores estará estrechamente ligada a la
industria y querrán proteger la industria a través de precios razonables y asistencia
en actividades como I+D y cabildeo.

El comprador como grupo es poderoso si:

 Se concentra o compra en grandes volúmenes. Los compradores de gran volumen

son fuerzas particularmente potentes si los altos costos fijos caracterizan a la
industria, como lo hacen en los contenedores de metal, la refinación de maíz y los
productos químicos a granel, por ejemplo, que aumentan las apuestas para mantener
la capacidad llena.
  Los productos que compra en la industria son estándar o indiferenciados. Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos,
pueden jugar una empresa contra otra, como lo hacen en la extrusión de aluminio.
 Los productos que compra a la industria forman un componente de su producto y
representan una fracción significativa de su costo. Es probable que los compradores
compren por un precio favorable y compren selectivamente. Cuando el producto
vendido por la industria en cuestión representa una pequeña fracción de los costes
de los compradores, los compradores suelen ser mucho menos sensibles a los
precios.
 Obtiene beneficios bajos, lo que crea un gran incentivo para reducir sus costos de
compra. Sin embargo, los compradores altamente rentables suelen ser menos
sensibles a los precios (es decir, por supuesto, si el artículo no representa una gran
fracción de sus costos).
 El producto de la industria no es importante para la calidad de los productos o
servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los
compradores se ve muy afectada por el producto de la industria, los compradores
generalmente son menos sensibles a los precios. Las industrias en las que se
produce esta situación incluyen equipos de campos petroleros, donde un mal
funcionamiento puede provocar grandes pérdidas, y gabinetes para instrumentos
electrónicos médicos y de prueba, donde la calidad del gabinete puede influir en la
impresión del usuario sobre la calidad del equipo en el interior.
 El producto de la industria no ahorra dinero al comprador. Cuando el producto o
servicio de la industria puede pagarse por sí mismo muchas veces, el comprador
rara vez es sensible a los precios; más bien, le interesa la calidad. Esto es cierto en
servicios como la banca de inversión y la contabilidad pública, donde los errores de
juicio pueden ser costosos y embarazosos, y en negocios como la tala de pozos
petroleros, donde una encuesta precisa puede ahorrar miles de dólares en costos de
perforación.
 Los compradores representan una amenaza creíble de integrarse hacia atrás para
fabricar el producto de la industria. Los tres grandes productores de automóviles y
los principales compradores de automóviles a menudo han utilizado la amenaza de
la autofabricación como palanca de negociación. Pero a veces una industria genera
una amenaza para los compradores que sus miembros pueden integrar en el futuro.

La mayoría de estas fuentes de poder adquisitivo pueden atribuirse a los

consumidores como grupo, así como a los compradores industriales y
comerciales; solo es necesaria una modificación del marco de referencia. Los
consumidores tienden a ser más sensibles a los precios si compran productos
indiferenciados, caros en relación con sus ingresos y de un tipo en el que la
calidad no es particularmente importante.

El poder adquisitivo de los minoristas está determinado por las mismas reglas, con
una adición importante. Los minoristas pueden obtener un poder de negociación
significativo sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de
compra de los consumidores, como lo hacen en componentes de audio, joyas,
electrodomésticos, artículos deportivos y otros artículos.
Acción estratégica.
 

La elección de una empresa de proveedores a los que comprar o grupos de

compradores a los que vender debe considerarse una decisión estratégica crucial.
Una empresa puede mejorar su postura estratégica encontrando proveedores o

Lo más común es la situación en la que una empresa puede elegir a quién

venderá, en otras palabras, la selección del comprador. Rara vez todos los grupos
de compradores que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una
empresa vende a una sola industria, generalmente existen segmentos dentro de
esa industria que ejercen menos poder (y que, por lo tanto, son menos sensibles a
los precios) que otros. Por ejemplo, el mercado de reemplazo para la mayoría de
los productos es menos sensible a los precios que el mercado en general.

Como regla general, una empresa puede vender a compradores poderosos y aún
así obtener una rentabilidad superior a la media solo si es un productor de bajo
costo en su industria o si su producto disfruta de características inusuales, si no
únicas. Al suministrar motores eléctricos a clientes grandes, Emerson Electric
obtiene altos retornos porque su posición de bajo costo permite a la empresa
cumplir o reducir los precios de la competencia.

Si la empresa carece de una posición de bajo costo o de un producto único,

vender a todos es contraproducente porque cuanto más ventas logra, más
vulnerable se vuelve. Es posible que la empresa tenga que reunir el valor de
rechazar negocios y vender solo a clientes menos potentes.

La selección de compradores ha sido clave para el éxito de National Can and

Crown Cork & Seal. Se centran en los segmentos de la industria de latas en los
que pueden crear diferenciación de productos, minimizar la amenaza de la
integración hacia atrás y, de lo contrario, mitigar el impresionante poder de sus
clientes. Por supuesto, algunas industrias no disfrutan del lujo de seleccionar
«buenos» compradores.

A medida que los factores que crean el poder de los proveedores y los
compradores cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones
estratégicas de una empresa, el poder de estos grupos aumenta o disminuye
naturalmente. En la industria de la confección lista para usar, a medida que los
compradores (grandes almacenes y tiendas de ropa) se han concentrado más y el
control ha pasado a las grandes cadenas, la industria ha estado bajo una presión
cada vez mayor y ha sufrido una caída de los márgenes. La industria no ha podido
diferenciar su producto ni generar costos de cambio que bloqueen a sus
compradores lo suficiente como para neutralizar estas tendencias.

Productos sustitutos.
 
Al poner un límite a los precios que puede cobrar, los productos o servicios
sustitutos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la
calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera (como a través del
marketing), la industria sufrirá en ganancias y posiblemente en crecimiento.

Evidentemente, cuanto más atractiva sea la compensación precio-rendimiento

ofrecida por los productos sustitutos, más firme será la limitación del potencial de
beneficios de la industria. Los productores de azúcar que se enfrentan a la
comercialización a gran escala de jarabe de maíz con alto contenido de fructosa,
un sustituto del azúcar, están aprendiendo esta lección hoy.

Los sustitutos no solo limitan las ganancias en tiempos normales, sino que
también reducen la bonanza que una industria puede cosechar en tiempos de
auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una
demanda sin precedentes como resultado de los altos costos de energía y el
severo clima invernal Pero la capacidad de la industria para aumentar los precios
se vio atenuada por la gran cantidad de sustitutos del aislamiento, como la
celulosa, la lana de roca y la espuma de poliestireno. Estos sustitutos
seguramente se convertirán en una fuerza aún más fuerte una vez que la ronda
actual de adiciones a plantas por parte de los productores de aislamiento de fibra
de vidrio haya aumentado la capacidad lo suficiente para satisfacer la demanda (y
algo más).

Los productos sustitutos que merecen la mayor atención estratégicamente son

aquellos que (a) están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio-
rendimiento con el producto de la industria, o (b) son producidos por industrias que
obtienen altos beneficios. Los sustitutos a menudo entran en juego rápidamente si
algún desarrollo aumenta la competencia en sus industrias y provoca una
reducción de los precios o una mejora del rendimiento.

Compitiendo por la posición.

 

La rivalidad entre los competidores existentes adopta la forma familiar de competir

por la posición, utilizando tácticas como la competencia de precios, la introducción
de productos y las peleas publicitarias. La intensa rivalidad se relaciona con la
presencia de una serie de factores:

 Los competidores son numerosos o tienen aproximadamente el mismo tamaño y

potencia. En muchas industrias estadounidenses, en los últimos años, los
contendientes extranjeros, por supuesto, se han convertido en parte del panorama
competitivo.
 El crecimiento de la industria es lento, lo que precipita las luchas por la
participación de mercado que involucran a miembros con mentalidad
  El producto o servicio carece de costos de diferenciación o cambio, lo que bloquea a
los compradores y protege a un combatiente de las incursiones a sus clientes por
parte de otro.
 Los costos fijos son altos o el producto es perecedero, lo que crea una fuerte
tentación de reducir los precios. Muchas empresas de materiales básicos, como el
papel y el aluminio, sufren este problema cuando la demanda disminuye.
 La capacidad se aumenta normalmente en grandes incrementos. Estas adiciones,
como en los negocios de cloro y cloruro de vinilo, generar disrupción el equilibrio
entre la oferta y la demanda de la industria y, a menudo, conducen a períodos de
sobrecapacidad y recortes de precios.
 Las barreras de salida son altas. Barreras de salida, como los activos muy
especializados o la lealtad de la gerencia a un negocio en particular, mantienen a las
empresas compitiendo a pesar de que pueden estar obteniendo rendimientos de la
inversión bajos o incluso negativos. El exceso de capacidad sigue funcionando y la
rentabilidad de los competidores sanos se ve afectada a medida que los enfermos
aguantan. Si toda la industria sufre un exceso de capacidad, puede buscar la ayuda
del gobierno, especialmente si existe competencia extranjera.
 Los rivales son diversos en estrategias, orígenes y «personalidades». Tienen
diferentes ideas sobre cómo competir y se enfrentan continuamente en el proceso.

A medida que una industria madura, su tasa de crecimiento cambia, lo que resulta
en una disminución de las ganancias y (a menudo) una sacudida. En la floreciente
industria de vehículos recreativos de principios de la década de 1970, a casi todos
los productores les fue bien; pero el lento crecimiento desde entonces ha
eliminado los altos rendimientos, a excepción de los miembros más fuertes, sin
mencionar a muchas de las compañías más débiles. La misma historia de
beneficios se ha desarrollado en industria tras industria: motos de nieve, envases
de aerosoles y equipos deportivos son solo algunos ejemplos.

Una adquisición puede introducir una personalidad muy diferente en una industria,
como ha sido el caso con la adquisición de McCullough, el productor de
motosierras por parte de Black & Decker. La innovación tecnológica puede
aumentar el nivel de costos fijos en el proceso de producción, como lo hizo en el
cambio del fotoacabado por lotes al de línea continua en la década de 1960.

Si bien una empresa debe vivir con muchos de estos factores, porque están
integrados en la economía de la industria, puede tener cierta libertad para mejorar
las cosas a través de cambios estratégicos. Por ejemplo, puede intentar aumentar
los costos de cambio de los compradores o aumentar la diferenciación del
producto. Un enfoque en los esfuerzos de venta en los segmentos de más rápido
crecimiento de la industria o en áreas de mercado con los costos fijos más bajos
puede reducir el impacto de la rivalidad de la industria. Si es factible, una empresa
puede tratar de evitar la confrontación con competidores que tienen barreras de
salida altas y, por lo tanto, puede eludir la participación en una amarga reducción
de precios.
Formulación de la estrategia
Una vez evaluadas las fuerzas que afectan a la competencia en una industria y
sus causas subyacentes, el estratega corporativo puede identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa. Las fortalezas y debilidades cruciales desde un punto
de vista estratégico son la postura de la empresa frente a las causas subyacentes
de cada fuerza. ¿Dónde se opone a los sustitutos? ¿Contra las fuentes de las
barreras de entrada?

Luego, el estratega puede diseñar un plan de acción que puede incluir (l)
posicionar a la empresa para que sus capacidades brinden la mejor defensa
contra la fuerza competitiva; y/o (2) influir en el equilibrio de las fuerzas a través de
movimientos estratégicos, mejorando así la posición de la compañía; y/o (3)
anticipar cambios en los factores subyacentes a las fuerzas y responder a ellos,
con la esperanza de aprovechar el cambio eligiendo una estrategia apropiada para
el nuevo equilibrio competitivo antes de que los oponentes lo reconozcan.
Consideraré cada enfoque estratégico por turno.

Posicionamiento de la empresa.
 

El primer enfoque toma la estructura de la industria tal como se da y hace coincidir

las fortalezas y debilidades de la empresa. La estrategia puede verse como
construir defensas contra las fuerzas competitivas o como encontrar posiciones en
la industria donde las fuerzas son más débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas

competitivas resaltará las áreas en las que la empresa debe enfrentarse a la
competencia y dónde evitarla. Si la empresa es un productor de bajo costo, puede
optar por enfrentarse a compradores poderosos mientras se ocupa de venderles
solo productos no vulnerables a la competencia de los sustitutos.

El éxito de Dr Pepper en la industria de los refrescos ilustra el acoplamiento del

conocimiento realista de las fortalezas corporativas con un análisis sólido de la
industria para producir una estrategia superior. Coca-Cola y PepsiCola dominan la
industria de Dr Pepper, donde muchos pequeños productores de concentrados
compiten por una parte de la acción. El Dr. Pepper eligió una estrategia para evitar
el segmento de bebidas más vendidas, mantener una línea de sabor estrecha,
renunciar al desarrollo de una red de embotelladores cautivos y marketing en gran
medida. La empresa se posicionó para ser menos vulnerable a sus fuerzas
competitivas mientras explotaba su pequeño tamaño.

En la industria de bebidas gaseosas de $11.5 mil millones, las barreras de entrada

en forma de identificación de marca, marketing a gran escala y acceso a una red
de embotelladores son enormes. En lugar de aceptar los enormes costos y las
economías de escala de tener su propia red de embotelladores, es decir,
siguiendo el ejemplo de los dos grandes y del Seven-Up, el Dr. Pepper aprovechó
el sabor diferente de su bebida para «aprovechar» las embotelladoras de Coca-
Cola y Pepsi que querían una línea completa para vender a los clientes. El Dr.
Pepper hizo frente al poder de estos compradores a través de un servicio
extraordinario y otros esfuerzos para distinguir su tratamiento del de Coca Cola y
Pepsi.

Muchas pequeñas empresas en el negocio de refrescos ofrecen bebidas de cola

que las empujan a competir cara a cara contra las grandes empresas. Sin
embargo, Dr Pepper maximizó la diferenciación de los productos al mantener una
línea estrecha de bebidas construidas en torno a un sabor inusual.

Finalmente, el Dr. Pepper se encontró con Coca-Cola y Pepsi con una avalancha
publicitaria que enfatizaba la supuesta singularidad de su sabor único. Esta
campaña creó una sólida identificación de marca y una gran lealtad de los clientes.
Ayudó a sus esfuerzos el hecho de que la fórmula del Dr. Pepper implicaba un
menor costo de las materias primas, lo que le dio a la empresa una ventaja de
costos absoluta sobre sus principales competidores.

No hay economías de escala en la producción de concentrados de refrescos, por

lo que el Dr. Pepper podría prosperar a pesar de su pequeña participación en el
negocio (6%). Por lo tanto, el Dr. Pepper se enfrentó a la competencia en
marketing, pero la evitó en la línea de productos y Este ingenioso posicionamiento
combinado con una buena implementación ha llevado a un récord envidiable en
ganancias y en el mercado de valores.

Influir en el equilibrio.
 

Cuando se trata de las fuerzas que impulsan la competencia de la industria, una

empresa puede idear una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está
diseñada para hacer más que simplemente hacer frente a las fuerzas en sí; está
destinada a alterar sus causas.

Las innovaciones en marketing pueden aumentar la identificación de la marca o

diferenciar el producto de otra manera Las inversiones de capital en instalaciones
a gran escala o la integración vertical afectan las barreras de entrada El equilibrio
de fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte del control de la
empresa.

Aprovechar el cambio de la industria.

 

La evolución de la industria es importante estratégicamente porque la evolución,

por supuesto, trae consigo cambios en las fuentes de competencia que he
identificado. En el patrón familiar del ciclo de vida del producto, por ejemplo, las
tasas de crecimiento cambian, se dice que la diferenciación del producto
disminuye a medida que el negocio madura y las empresas tienden a integrarse
verticalmente.

Estas tendencias no son tan importantes en sí mismas; lo que es fundamental es

si afectan a las fuentes de la competencia. Considera la integración vertical. En la
industria de minicomputadoras en proceso de maduración, se está produciendo
una amplia integración vertical, tanto en la fabricación como en el desarrollo de
software. Esta tendencia muy significativa está aumentando en gran medida las
economías de escala, así como la cantidad de capital necesario para competir en
la industria. Esto, a su vez, aumenta las barreras de entrada y puede expulsar a
algunos competidores más pequeños de la industria una vez que el crecimiento se
estabilice.

Obviamente, las tendencias que tienen la máxima prioridad desde un punto de

vista estratégico son aquellas que afectan a las fuentes más importantes de
competencia en la industria y aquellas que elevan las nuevas causas a la
vanguardia. En los envases de aerosol por contrato, por ejemplo, la tendencia
hacia una menor diferenciación del producto es ahora dominante. Ha aumentado
el poder de los compradores, reducido las barreras de entrada e intensificado la
competencia.

El marco para analizar la competencia que he descrito también se puede utilizar

para predecir la rentabilidad eventual de una industria. En la planificación a largo
plazo, la tarea consiste en examinar cada fuerza competitiva, pronosticar la
magnitud de cada causa subyacente y luego construir una imagen compuesta del
potencial de beneficio probable de la industria.

El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura industrial

existente. Hoy, por ejemplo, el negocio de la calefacción solar está poblado por
docenas y quizás cientos de empresas, ninguna de ellas con una posición
importante en el mercado. La entrada es fácil y los competidores luchan por
establecer la calefacción solar como un sustituto superior de los métodos
convencionales.

El potencial de esta industria dependerá en gran medida de la forma de las

barreras de entrada futuras, la mejora de la posición de la industria en relación con
los sustitutos, la intensidad máxima de la competencia y el poder capturado por los
compradores y proveedores. Estas características, a su vez, se verán
influenciadas por factores tales como el establecimiento de identidades de marca,
economías de escala significativas o curvas de experiencia en la fabricación de
equipos provocadas por el cambio tecnológico, los costos de capital finales para
competir y el alcance de los gastos generales en las instalaciones de producción.

El marco para analizar la competencia de la industria tiene beneficios directos en

el establecimiento de una estrategia de diversificación. Proporciona una hoja de
ruta para responder a la pregunta extremadamente difícil inherente a las
decisiones de diversificación: «¿Cuál es el potencial de este negocio?» Al
combinar el marco con el juicio en su aplicación, una empresa puede detectar una
industria con un buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en los precios
de los candidatos a la adquisición.

Rivalidad multifacética
Los gerentes corporativos han prestado mucha atención a la definición de sus
negocios como un paso crucial en la formulación de estrategias. Theodore Levitt,
en su artículo clásico de 1960 en HBR, argumentó firmemente a favor de evitar la
miopía de una definición de industria estrecha y orientada al producto. Numerosas
otras autoridades también han subrayado la necesidad de mirar más allá del
producto para funcionar en la definición de un negocio, más allá de las fronteras
nacionales a la competencia internacional potencial, y más allá de las filas de los
competidores actuales para aquellos que pueden convertirse en competidores
mañana. Como resultado de estas exhortaciones, la definición adecuada de la
industria o industrias de una empresa se ha convertido en un tema de debate
interminable.

Uno de los motivos de este debate es el deseo de explotar nuevos mercados. Otro
motivo, quizás más importante, es el temor a pasar por alto las fuentes latentes de
competencia que algún día podrían amenazar a la industria. Muchos directivos se
concentran tan decididamente en sus antagonistas directos en la lucha por la
cuota de mercado que no se dan cuenta de que también están compitiendo con
sus clientes y sus proveedores por el poder de negociación. Mientras tanto,
también descuidan vigilar con cautela a los nuevos participantes en el concurso o
no reconocen la amenaza sutil de los productos sustitutos.

La clave del crecimiento, incluso la supervivencia, es establecer una posición que

sea menos vulnerable a los ataques de los oponentes cara a cara, ya sean
establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosión de la dirección de
compradores, proveedores y bienes sustitutos. Establecer una posición de este
tipo puede tomar muchas formas: consolidar las relaciones con clientes
favorables, diferenciar el producto de manera sustancial o psicológica a través del
marketing, integrarse hacia adelante o hacia atrás, establecer el liderazgo
tecnológico.
Nota del editor: Este artículo también se incluye en el próximo libro HBR at 100:
los artículos más influyentes e innovadores del primer siglo de Harvard Business
Review (Harvard Business Review Press, 2022).

A version of this article appeared in the March–April 1979 issue of Harvard Business

Review.
 Michael E. Porter is the Bishop William Lawrence University Professor at
Harvard Business School. He has served as an adviser to governments and
campaigns around the world on the advancement of social policy and
economic policy, including Mitt Romney’s presidential campaign. His latest
paper is The Role of Business in Society. He is an academic adviser to the
Leadership Now Project.