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Invitado Forbes
febrero 21, 2018 @ 6:00 am
Accountability, la capacidad de
cumplir planes
No volver responsables a los miembros de una organización supone un
impacto muy negativo en la cadena de valor. La mala hierba se va
extendiendo y tendremos un jardín poco atractivo.

Foto: Reuters.

Por Raciel Sosa*

A pesar de que la palabra accountability no tiene una traducción precisa
al español, algunos lo vinculan al término responsabilidad. Pero lo cierto
es que podemos hacer una distinción. Ser responsable está directamente
relacionado con una acción y ser accountable está directamente
relacionado con un resultado. Es decir, tú eres responsable de realizar
cierta actividad en tiempo y forma, pero tal vez no eres responsable de
que esa actividad tenga un impacto positivo en el entorno, lo cual está
vinculado con el resultado de la acción en así.

Si tras realizar la actividad analizamos los resultados de esta, evaluando si

logramos o no el objetivo deseado, detectando áreas de mejora a través de
herramientas como la retroalimentación, por ejemplo, entonces estamos
siendo accountable; es decir, estamos siendo responsables del resultado,
no nada más de la acción.

Lo que logran las empresas al aplicar esta herramienta de “rendición de

cuentas”: Cerrar brechas.

Si nuestra expectativa respecto al logro de resultado es que sea de 10 y si

lo que generamos es ocho, entonces hay que “cerrar una brecha”; es decir,
tenemos que ver qué hacer para llegar a 10, tomando medidas en cuanto a
qué pudo fallar y cómo lo podemos remendar para mejorarlo y llegar a 10.
Eso es “cerrar una brecha”.

Aplicar esta herramienta en las compañías resulta indispensable,

cualquiera que sea el giro y tamaño de la empresa, para poder generar
grandes resultados. Si quieres alta productividad en tu empresa, y quieres
lograr altos niveles de ejecución hay que ir “cerrando brechas”. No se
puede pensar en una empresa de excelencia cuando siempre se queda
cerca de la meta, pero no logra alcanzarla. La única manera en la que
puedes llegar a altos niveles de ejecución es precisamente asegurando que
vas cerrando las pequeñas brechas de desempeño que, de forma natural,
vamos descuidando porque, finalmente, somos seres humanos y nos
equivocamos.
Asimismo, independientemente del cargo que ocupe cada uno, en una
compañía, todos deberían tener esta disposición a la rendición de cuentas.
Hay que asegurar que todos tengamos la capacidad de ir cerrando
brechas, independientemente de nuestro cargo. Eso quiere decir que yo
podría aprender a cerrar brechas con mi jefe, es decir cerrar brechas,
igualmente, con la gente que tiene más autoridad que yo. En este sentido,
yo tendría que ayudarlo a él a cerrar cierta brecha, por lo que la dinámica
de rendición de cuentas debe de ser vertical, horizontal y lateral. En
México, tendemos a no tener esa visión (¿cómo le voy a pedir cuentas a mi
jefe?)… se puede escuchar inclusive irreverente, hasta sin sentido; sin
embargo, tiene todo el sentido.

El no adoptar este tipo de dinámicas en las compañías supone un impacto

muy negativo en la cadena de valor. La mala hierba se va extendiendo por
la organización, y si no “podamos el césped” con regularidad, en dos
semanas tendremos un jardín poco atractivo.

En los negocios el impacto es impresionante; justamente hay una ley en el

universo que es la Ley de la Entropía que dice que “El universo tiende al
desorden…”. Si dejamos de prender nuestro coche durante dos meses,
después de ese tiempo no nos damos cuenta de que ya va a estar
deteriorado. Por lo que la forma de evitar el caos es instaurar esa cultura
de rendición de cuentas y darle mantenimiento constante. Si no lo
hacemos, la ineficiencia va a ser presa natural de la compañía.

Pasos que seguir para aplicar esta herramienta en los equipos de trabajo:

• Objetivo. Establecer claramente un objetivo. Si tenemos que

vender 10, ése es el resultado que tenemos que lograr y es
importante establecer la base de ese resultado en términos de
cantidad, calidad, tiempo y costo, así tenemos un objetivo
perfectamente definido y parametrizado.
• Resultado. Darle seguimiento al resultado para saber si hay o no
una brecha, porque si yo vendí 10 u 11 estamos bien, pero si vendí
 siete, obviamente, ahí hay una brecha. Por ello el paso número dos
es identificar la brecha. No obstante, en resultados paramétricos
como las ventas es más fácil, pero no pasa igual en otras áreas de
trabajo como, por ejemplo, áreas financieras, o de tecnología, de
RRHH, Mkt … hay que identificar el tipo de brecha que se pueda
dar dependiendo del área en específico.
• Motivo. Hacer un diagnóstico cuidadoso y serio de por qué se da la
brecha. Es muy fácil llegar a una conclusión rápida respecto al
diagnóstico: “las personas no llegan a las metas porque no están
comprometidas“, no están llegando a las citas, no hacen las
llamadas necesarias …. “les falta compromiso“. Y puede ser que la
falta de compromiso sea parte de las cosas que han ido ocurriendo,
pero, básicamente, el principio dice que cuando tú tienes un efecto,
es multicausal. Es decir, frecuentemente un líder comete el error de
tipificar la causa, y lo cierto es que raramente un efecto tiene una
sola causa. Por ello, hay que hacer un diagnóstico completo,
considerando todas las posibles causas. Y, en consecuencia, hay que
hacer un “plan de acción” para las mismas.

En mi experiencia como consultor en desarrollo organizacional, ésta es

una de las herramientas que la gente más agradece cuando se las das, es
una herramienta de gran valor para mejorar tanto el desempeño de un
equipo de trabajo en cadena, como los resultados de negocio de una
compañía.

*Director general de Leadex Solutions.