ESTADO

GLOBAL
DE LA
CALIDAD
DE ASQ
INVESTIGACIÓN

HALLAZGOS
2016
Un mensaje del
Director Ejecutivo Bill Troy
de ASQ

Bienvenido al informe de la investigación Estado global de la calidad 2 de ASQ, “Hallazgos de 2016”.

Este informe, que se complementa con un conjunto de Informes Spotlight ya disponibles, se basa en las primeras iniciativas del informe Estado global de la calidad de
2013. ASQ se ha asociado una vez más con APQC a fin de crear una visión integral, global y cuantitativa de la industria, las prácticas y la profesión del estado de la calidad
y mejora continua al proporcionar datos e ideas que usted puede utilizar para comparar con su propia organización.

Con esta iteración de la investigación Estado global de la calidad, hemos procurado ofrecer un análisis más profundo y medir el avance logrado desde 2013, incluidas
las brechas y oportunidades actuales. El informe de este año, Hallazgos de 2016, trata temas como la influencia continua y en crecimiento del Qustomer ("Q-" de Quality,
calidad + "-ustomer" de Customer, cliente)® (acuñado por primera vez en el informe de 2013), así como datos sobre las tendencias en las normas industriales, sistemas
de capacitación y estructuras de gestión, incluidas las similitudes y diferencias entre diversos países y regiones. Hallazgos de 2016 promueve la investigación de 2013
mediante el estudio de la relación entre la calidad y la estrategia empresarial.

Le ofrecemos puntos de vista con respecto al uso de la calidad para impulsar la rentabilidad, los vínculos entre la calidad/mejora continua y la estrategia empresarial, y el
impacto financiero de la calidad. Analizamos el impacto de los reveses de la calidad y de la retención y transferencia del conocimiento. Cabe señalar que al principio de
este informe verá nuestro trabajo para definir “las organizaciones de calidad de clase mundial”, mediante la recopilación de características y factores que distinguen a
las organizaciones, todos derivados de los datos.

Confiamos en que encontrará valor en la investigación, las tendencias y la información en los mercados, industrias y sectores mundiales. El informe Estado global de la
calidad 2 de ASQ captará interés, atraerá atención y creará conversación, incluso controversia, dentro y fuera de nuestra comunidad y en todo el mundo. Nuestro objetivo
es profundizar la comprensión y el aprecio del mundo por el papel cada vez más amplio y en constante evolución de la calidad y el impacto que causa.

Este estudio no habría sido posible sin el apoyo incondicional de la Junta Directiva de ASQ. Asimismo, agradecemos al Panel Consultivo del informe Estado global de la
calidad 2 de ASQ por sus consejos, conocimientos y orientación. Agradecemos los aportes financieros y estratégicos de los patrocinadores del proyecto 2015-16, incluidos
los patrocinadores de nivel dorado, FedEx Corp. y The Boeing Company, así como diversos socios internacionales de ASQ®.

1
Panel Consultivo
Steven Bailey Consultor Principal y Master Cinta Negra, DuPont (jubilado)

Andrew Baines Director Ejecutivo, ASQ Global

Beth Cudney Profesora Adjunta, Missouri University of Science and Technology

Randi Dunn Director-CC, Illumina

Gideon Roth Presidente Adjunto, Comité de Asuntos Internacionales, Sociedad Israelí para la Calidad

Roberto M. Saco Director, Aporia Advisors; Profesor Asistente, Miami Dade College

Paulo Sampaio Profesor de Ingeniería y Gestión de la Calidad, Universidad de Minho

Lars Sörqvist Vicepresidente, Academia Internacional de la Calidad (IAQ)

Tiia Tammaru Presidente de la Junta, Asociación Estonia para la Calidad

2
Índice
Visión general y hallazgos clave 4
Tema 1 - Calidad: activo estratégico, diferenciador competitivo 11
Tema 2 - Impacto en el desempeño empresarial 17
Tema 3 - Promover el concepto de “Qustomer” 23
Tema 4 - Reveses: controlados o no 29
Tema 5 - Conocimiento, aprendizaje y cultura 33
Implicancias 39
Apéndice 44

3
 VISIÓN GENERAL Y HALLAZGOS CLAVE

Visión general del estudio Estado global de la calidad 2 de ASQ

Al igual que con el informe Estado global de la calidad de 2013: Hallazgos de 2013, el informe Hallazgos de 2016 tiene por objeto potenciar la
comprensión con respecto a la función y al impacto de la calidad y la mejora continua en las organizaciones de todo el mundo, así como lo que
pueden significar para las empresas, las comunidades y la sociedad de mañana.

Los objetivos clave de nuestra investigación incluyen:

› Analizar el impacto empresarial de la calidad y la mejora continua,

› Identificar desafíos, brechas y oportunidades, y
› Descubrir nuevas tendencias y comparar y contraponer tendencias previamente informadas en cuanto a la calidad a nivel mundial.

Una novedad del informe de 2016 es el concepto de las organizaciones de calidad de clase mundial. Las organizaciones de clase mundial
alinean sus estrategias, sistemas, procesos y recursos de calidad con la estrategia general de la empresa y debido a esa estrecha alineación han
cosechado los beneficios de un mejor desempeño empresarial. Describimos las características de las organizaciones con un alto desempeño y
creamos un perfil de una organización de clase mundial.

Esta iteración del Estado global de la calidad proporciona tanto a las personas como a las organizaciones perspectivas y datos procesables que
se pueden utilizar para llevar a cabo sus propias iniciativas de calidad y mejora continua. Con la adición del perfil de clase mundial, Hallazgos
de 2016 permite que una organización pueda compararse con otras organizaciones que tienen un alto desempeño que actualmente ejecutan
prácticas estratégicas y de calidad operacional exitosas. Las organizaciones pueden utilizar estas conclusiones para reevaluar y promover su
panorama empresarial en cuanto a la calidad y mejora continua.

Además de este informe, se han publicado tres Informes Spotlight para complementar este estudio. Cada uno de ellos aporta un análisis
detallado sobre un tema que justificaba una mayor investigación.

› Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son esenciales para una cadena de suministro exitosa
› ¿Una tendencia? ¿Una moda? ¿O son los datos masivos la próxima mejor opción?
› La innovación y la calidad van de la mano

Visite www.globalstateofquality.org para leer los informes de 2013 y 2016.

4
 VISIÓN GENERAL Y HALLAZGOS CLAVE

Hallazgos clave
Durante el análisis de los datos, surgieron temas clave y hallazgos de la investigación Estado global de la calidad 2 de ASQ. La estructura del
informe Hallazgos de 2016 está organizada en cinco temas. Tres de los temas del informe de este año son nuevos, y dos temas (Qustomer y
Cultura) se han ampliado con respecto al informe Hallazgos de 2013.

1 Calidad: activo estratégico, diferenciador competitivo CINCO principales desafíos en

› Cambio hacia una gestión centralizada distintas geografías
› Mayor frecuencia del informe de las métricas de calidad
2 Impacto en el desempeño empresarial
39%
La calidad
compite por
› La calidad tiene un impacto directo en el desempeño empresarial recursos en la
organización
› La medición y visibilidad del impacto financiero son limitadas
3 Promover el concepto de “Qustomer”

P O R C E N TA J E D E E N C U E S TA D O S
› El concepto de cliente como el único que puede definir la calidad está cambiando Uso de
› Los clientes siguen siendo la principal influencia sobre los programas de calidad y los objetivos
empresariales
37% tecnología para
garantizar la
calidad

4 Reveses: controlados o no
› La gestión de los reveses* sigue siendo un problema para las organizaciones
Falta de
› Muchas organizaciones carecen de medición y visibilidad de los costos financieros de los reveses
5 Conocimiento, aprendizaje y cultura 32% estándares de
calidad
uniformes
› La retención del conocimiento y la capacitación varían ampliamente en todo el mundo, como lo
hace el impacto percibido
› Los tipos de capacitación que se imparten a los empleados son similares en todos los sectores
Uso de

Además de estas conclusiones clave, las tres afirmaciones siguientes representan diversos factores
32% tecnología para
las métricas

explicativos clave que se utilizan ampliamente en el análisis y están estrechamente relacionados con la
variabilidad en la aplicación de prácticas de calidad. Falta de
capacitación
Encontramos tres coherencias con la investigación que se llevó a cabo en el año 2013, todas las cuales se señalaron
entonces, entre ellas:
30% especializada
para los
empleados
› Existen diferencias significativas en el uso y la aplicación de las prácticas de calidad entre las organizaciones centradas
en la manufactura y las organizaciones basadas en los servicios (aunque la brecha se cerró ligeramente en 2016).
› El tamaño de una organización juega un papel menor que la industria en la aplicación de prácticas de calidad maduras.
› No existe ningún indicio significativo que indique que el uso de las prácticas de calidad difiere en general por región.

* A los efectos de este informe, un revés se define como un problema relacionado con la calidad (por ejemplo, defectos del producto, retrasos
en el servicio, retiros de productos, etc.), lo que tiene como resultado una o más consecuencias que impiden el éxito de la organización.

5
 VISIÓN GENERAL Y HALLAZGOS CLAVE

Línea de tiempo de la investigación

Noviembre de 2015
15 Abri
e de 20 l de
201
br 6
viem
No Edi
n de 1 Spo ción d Ab
ció tligh
Edi ght N.° e
15 tli
t N. ril
20
°2
Spo Comenzó la reco- d
de

pilación de datos

e
20
y el análisis
lio

#1 #2

16
Ju

#3
ta/
es -
cu o Sp Edic
en rec os ot
l dat
a li

ió t N.
pil inic la

nd °3

Ma
de
se nzó

gh
ac ió
Con on

e
la
5

AP ul-

n
ac

yo d
ió
Se
201

s
QC

Est
est

ado
ncu

e
de

la c nible
loba Panel

disp
Qy

2016
la e

glob
alid
Junio

l, AS

o
l
boró

ad 2
al de
e
da d
Se ela
la ayu
tivo G

6
 VISIÓN GENERAL Y HALLAZGOS CLAVE

Aspectos demográficos DESGLOSE POR INGRESOS Y PAÍS

<100 M 100M a 1MM 1MM a 5MM 5MM a 10MM >10MM Total
Australia 15 9 3 0 2 29
Los datos y análisis que se incluyen en este Brasil 30 1 3 0 0 34
informe representan un total de 1.665 Canadá 63 11 1 0 1 76

respuestas de la encuesta. Los países con China 24 6 1 1 5 37

República Checa 22 2 0 0 0 24
mayor cantidad de respuestas se enumeran en
Finlandia 66 24 8 2 1 101
la tabla. La ubicación geográfica (que se define Alemania 40 16 5 1 2 64
como la principal región de operaciones) y India 53 7 3 3 5 71

los ingresos anuales (que se presentan como México 40 6 2 0 0 48

Países Bajos 7 2 1 0 0 10
dólares estadounidenses en el informe) fueron
Otro 220 26 13 3 10 272
seleccionados como los principales factores de Portugal 46 2 0 0 0 48
normalización, de acuerdo con la investigación España 13 2 2 0 0 17
en otras áreas funcionales y de proceso que Emiratos Árabes Unidos 27 5 1 1 0 34

demuestran que estas dos características son Reino Unido 8 3 1 0 1 13

Estados Unidos 489 118 79 37 64 787
importantes factores de variación.
Total 1 163 240 123 48 91 1 665

Cuarenta y uno por ciento de los encuestados pertenecían al sector de servicios y 59 por ciento al de manufactura. En 2013, esa cifra
estaba cerca de 50-50, con 46 por ciento proveniente de los servicios y 54 por ciento procedente de la manufactura. Además, este año, un mayor
porcentaje de las organizaciones más pequeñas respondieron la encuesta, al igual que un mayor porcentaje de encuestados norteamericanos.
Las organizaciones más pequeñas se definieron como aquellas con ingresos reportados anuales de menos de $100 millones. Sin embargo, eso
no diluye las respuestas y las prácticas de otras organizaciones. Además, de forma similar al informe de 2013, no hay una diferencia clara entre
las prácticas aplicadas y el desempeño de la calidad.
Las regiones que se utilizan en este informe incluyen los siguientes países (en orden según el número de encuestados):
Norteamérica: Estados Unidos, Canadá, México, Trinidad y Tobago, Costa Rica, Barbados, República Dominicana
Sudamérica: Brasil, Colombia, Perú, Guatemala, Ecuador, Argentina, Paraguay, Venezuela, Chile, Bolivia
Europa: Suecia, Finlandia, República Checa, Noruega, Portugal, España, Suiza, Reino Unido, Alemania, Francia, Irlanda, Hungría, Grecia, Dinamarca, Bélgica, Estonia, Eslovaquia,
Países Bajos, Eslovenia, Austria, Italia, Rumanía, Letonia, Rusia, Croacia , Georgia, Lituania, Albania, Bulgaria, Islandia
África: Nigeria, Botsuana, Ghana, Sudáfrica, Argelia, Egipto, Mozambique, Sudán, Túnez, Gabón, Kenya
Oriente Medio: Qatar, Emiratos Árabes Unidos, Irán, Iraq, Arabia Saudita, Jordania, Kuwait, Omán, Turquía, Líbano, Chipre, Israel, Azerbaiyán
ANZ: Australia, Nueva Zelanda
Asia: China, India, Bangladesh, Tailandia, Malasia, Hong Kong, Pakistán, Taiwán, Vietnam, Japón, Indonesia, Filipinas, Singapur, Sri Lanka, Corea del Sur

7
 VISIÓN GENERAL Y HALLAZGOS CLAVE

Aspectos demográficos
La industria fue otro factor evaluado para identificar las diferencias entre las prácticas de calidad. El informe muestra principalmente la variación
entre manufactura y servicios, aunque algunas observaciones específicas de la industria también se resaltan en el informe.

Número de encuestados por sector

Automotriz
Agricultura Distribución/ Servicios financieros/
Banca
116
Transporte
Farmacéutico 35
16 24
Aeroespacial
162 YM
EDIC
AME
NTOS BIEN
ES
DU
RA 66 Minorista/ IST
A FIN
A
S Mayorista OR

NZ
DE

N
TO

MI

AS
RO
EN

Seguros

Y
ALIM

52

Y
TE

SEG
TRANSPOR
10

UROS
B IE N E S D E C O

O L O GÍA

Manufactura Servicio
140
EC N

Electrónica
NS

75
TA
UM

AL
O

PR SE
OD LES 22 RVI S
164 CIO S G E N ER ALE
Productos de consumo/ U CT
Bienes empaquetados O S IN D U S T RI A 84
Telecomunicaciones
50 90 Salud
Servicios públicos
266 Petróleo/Productos químicos
Gobierno/
Militar
23

Sin fines
247
de lucro
Servicios (general)
Productos industriales

23 encuestados no indicaron una designación industrial.

8
 VISIÓN GENERAL Y HALLAZGOS CLAVE

Organizaciones de calidad de clase mundial

Junto con perspectivas regionales, industriales y en cuanto a tamaño, este informe incluye observaciones de las Mediante el uso de estos
organizaciones con las prácticas de calidad de extremo a extremo más sólidas. Esto permite que una organización criterios para identificar a
vea cómo su propio programa se compara con programas de calidad integrales y sólidos, en lo que se refiere aquellas organizaciones
a diversas características. Estas características fueron seleccionadas como representativas de las prácticas de con las prácticas de
calidad de clase mundial de acuerdo con la información recopilada en este estudio. Representan un enfoque extremo a extremo más
integral con respecto a la gestión de la calidad con visibilidad de la inversión, el costo y el desempeño resultante, sólidas, el estudio identificó
no solo dentro de la organización, sino también en el ámbito de los proveedores. 28 organizaciones de
› Considera la calidad como un activo estratégico y › Entiende el desempeño del producto o clase mundial [1,6 por
ciento] de 1.665 encuestados.
diferenciador competitivo servicio a través de los ojos del cliente
Este grupo de organizaciones
› Más de $1 millón de ahorros netos por la calidad › Prepara informes estándar en toda la
de calidad de clase mundial
› Mide el costo de la remediación organización
representa una sección
› Más inversiones por la calidad › Capacita a los proveedores sobre la calidad
transversal sólida del sector
› Métricas visibles en el desempeño respecto de las › Hay disponibles ofertas de capacitación
y los participantes regionales
necesidades de nuestros clientes integral
del estudio.
› Capacita a todos los empleados sobre la
calidad
Desglose regional de organizaciones de calidad de clase mundial

9
25% Servicio
57% 7%
Europa 19
Norteamérica
Asia
Manufactura

4%
4%
África 4%
Sudamérica
Australia/Nueva Zelanda

9
 VISIÓN GENERAL Y HALLAZGOS CLAVE
Organizaciones de calidad de clase mundial
Al comparar los datos que representan las respuestas de las 28 organizaciones de calidad de clase mundial con la muestra completa
(organizaciones que no son de clase mundial), salieron a la luz las siguientes categorías adicionales de información y puntos de datos. En este
informe se hace referencia al perfil de clase mundial para poner de relieve las brechas que existen entre las organizaciones de clase mundial y
aquellas que no lo son.
Enfoque empresarial de las organizaciones de calidad de clase mundial
› 96 % considera la calidad como un activo estratégico y diferenciador
competitivo, el triple que el porcentaje correspondiente a aquellas que no son
de clase mundial
› 85 % promueve objetivos de calidad que representan un desafío a fin de
impulsar un alto desempeño, el doble que el porcentaje correspondiente a
aquellas que no son de clase mundial
› 80 % son más propensas a utilizar la calidad para impulsar la rentabilidad
› 57 % experimenta ahorros de más de $1 millón, cuatro veces más que
aquellas que no son de clase mundial
› 100 % ha aumentado las inversiones en calidad, casi el doble que el
porcentaje correspondiente a aquellas que no son de clase mundial
› 80 % son más propensas a utilizar la calidad para propiciar la innovación
› Casi el doble de probabilidades de que la calidad sea administrada por el
liderazgo sénior (gerencia de primera línea)
› Más del doble de probabilidades de usar cada tipo de incentivos para premiar
el cumplimiento de los objetivos de calidad
› 71 % involucra a los clientes en las conversaciones sobre calidad, más del
doble que el porcentaje correspondiente a aquellas que no son de clase
mundial
› El doble de probabilidades de compartir las opiniones y la inteligencia de los
clientes en la organización
Medidas
› 78 % utiliza medidas de calidad como parte de la compensación variable, 50 %
más que aquellas que no son de clase mundial
› 85 % utiliza medidas para el análisis de tendencias y/o predictivos, el doble
que el porcentaje correspondiente a aquellas que no son de clase mundial
› 82 % mide la calidad de sus procesos empresariales, el doble que el
porcentaje correspondiente a aquellas que no son de clase mundial
› 92 % tiene métricas más visibles en el desempeño respecto de las necesida-
des de los clientes, el triple que aquellas que no son de clase mundial
Capacitación
› Más del doble de probabilidades de capacitar a los proveedores
(nivel 1, nivel 2 y nivel 3)
› 100 % capacita a todos los empleados, más del doble que el por-
centaje correspondiente a aquellas que no son de clase mundial
› Más del doble de probabilidades de ofrecer capacitación sobre los
reglamentos
› Tres veces más probabilidades de ofrecer capacitación sobre la
experiencia de los clientes
› El doble de probabilidades de aplicar técnicas de transferencia del
conocimiento de los empleados que jubilan
Normas
› Cuatro veces más probabilidades de que el hecho de que las
normas de calidad internacionales sean inferiores a las propias les
plantee dificultades
› Casi dos veces más probabilidades de sufrir reveses relacionados
con la calidad
› Casi tres veces más probabilidades de tener informes
estandarizados en toda la organización
Tecnología
› Más del doble de probabilidades de usar la tecnología de modo
generalizado para aumentar la calidad
› 100 % utiliza la tecnología para mejorar la percepción de la calidad
y los resultados relacionados, 50 % más que aquellas que no son
de clase mundial
› 71 % utiliza los medios sociales para medir las expectativas de
los clientes, más del doble que el porcentaje correspondiente a
aquellas que no son de clase mundial
› 73 % utiliza los datos masivos para mejorar su comprensión de
las necesidades de los clientes, más del doble que el porcentaje
correspondiente a aquellas que no son de clase mundial
10
TEMA 1

Calidad: activo estratégico,

diferenciador competitivo

Un desafío común con el cual luchan las

organizaciones: cómo administrar y gestionar
las iniciativas de calidad para maximizar
su impacto en los resultados básicos de la
organización.

11
 TEMA 1

Calidad: activo estratégico, diferenciador competitivo

De las organizaciones que respondieron, 36 por ciento
indicó que la calidad se considera un activo estratégico, un Cambio de las medidas de calidad y frecuencia
aumento de 14 por ciento respecto de 2013. Desde la forma Anualmente Trimestralmente Mensualmente Semanalmente Diariamente
en que las organizaciones utilizan la calidad para impulsar la
Liderazgo sénior
rentabilidad hasta la forma en que se administra la calidad, las
organizaciones son cada vez más proactivas en el uso de la Liderazgo de las unidades de negocios

calidad para impulsar el éxito de la organización. ¿Por qué la

Liderazgo de los departamentos
tendencia continua a ver la calidad como un activo estratégico y
diferenciador competitivo? Gerentes de primera línea

Personal de primera línea

Una vez que se haya establecido una base sólida para la garantía
de la calidad, una organización puede buscar prácticas de calidad
Mediana de datos de 2013 Mediana de datos de 2016
más maduras para utilizar la calidad para beneficio del cliente.
Por lo tanto, la calidad puede cumplir sus funciones tradicionales
y a la vez ampliarse para crear valor para el cliente y mejorar la imagen de la marca, y así actuar
como un diferenciador competitivo. Una organización que ha alcanzado el estatus de clase mundial
En los complejos entornos
tiene la calidad tan profundamente arraigada en su cultura que no hay manera de separar la
organización de la calidad. empresariales de hoy en día no
es suficiente tener calidad, es una
Dada la mayor visibilidad dentro de las organizaciones, también ha habido un aumento en el uso condición "sine qua non". Para estar
de la calidad para mitigar los riesgos y resolver problemas cuando se los detecta. Este cambio
en el mercado, las empresas deben
también ha dado lugar a una mayor visibilidad de la función de la calidad, lo que ha llevado al
liderazgo ejecutivo a aumentar la frecuencia de revisión de las mediciones de calidad, lo cual no es producir con altos niveles de calidad
sorprendente si se considera que la función de la calidad está directamente ligada a la estrategia y, al mismo tiempo, innovar en sus
empresarial. productos para superar las expectativas
de los clientes. Al hacerlo, las empresas
36% 31% 14% mejoran continuamente sus procesos
22% 37% 22% para alcanzar la excelencia de la
La calidad se considera un La calidad se considera una Dentro de la organización, la organización.
diferenciador estratégico y actividad de mejora continua para calidad es principalmente una
competitivo para determinar el detectar y aprovechar las oportuni- actividad para cumplir con las
dades de manera proactiva. reglamentaciones.
desempeño de toda la organización.

Paulo Sampaio
Profesor de Ingeniería y Gestión de la Calidad,
2016 2013
Universidad de Minho

13
 TEMA 1

Calidad: activo estratégico, diferenciador competitivo

Un sistema de calidad maduro se centra en la creación de valor de forma proactiva en lugar de simplemente relegarse a las actividades de
cumplimiento. Al hacerlo, la función de la calidad se considera como un socio estratégico en toda la organización. Impulsar la rentabilidad
mediante la mejora de la marca, utilizar los datos de manera eficaz y ofrecer una experiencia excepcional al cliente son algunos de los beneficios
P14 & 19
que cosecha una organización al promover una cultura de la calidad madura. No es sorprendente que las organizaciones de clase mundial
hayan sido más eficaces, especialmente cuando se trata de innovación, uso de datos y prácticas de sostenibilidad. La verdadera pregunta es,
¿qué combinación de estos elementos permite que una empresa pueda cobrar más por su producto o servicio?

Uso de la calidad para impulsar la rentabilidad

Enfoque en la 89%
experiencia del cliente 63% Entender
86%
e impulsar la
Uso efectivo de los datos
50% reducción en el
La calidad mejora 82% costo de la falta de
nuestra marca 61% calidad, en todos
Reducción de desperdicios 79% los aspectos de
53%
nuestra empresa,
Sostenibilidad 79%
44% sigue siendo una de
75%
nuestras mayores
Innovación
39% oportunidades como
Desarrollo de 71% empresa.
nuevos productos 43%
La calidad nos permite cobrar 43%
más por nuestros productos 23%
No usamos la calidad para 7% Clase mundial
impulsar la rentabilidad 10%
Lindsay Anderson
Que no son de clase mundial Vicepresidente de Calidad
Boeing Commercial

14
 TEMA 1

Calidad: activo estratégico, diferenciador competitivo

Entonces, ¿de qué manera las organizaciones utilizan la calidad para impulsar la rentabilidad? Las organizaciones pueden utilizar medidas
de calidad para establecer los objetivos estratégicos que impulsan el desempeño, medir los procesos empresariales, apoyar los análisis de
tendencias o predictivos que hacen hincapié en la toma de decisiones preventivas e incentivar el desempeño de los empleados. Los datos
muestran que las organizaciones de clase mundial tienen una comprensión mucho más cabal de la forma en que la calidad afecta a sus
resultados empresariales y por lo tanto, han sido más eficaces en la incorporación de medidas de calidad que están vinculadas a la estrategia.
Para las organizaciones que no son de clase mundial, esta brecha representa una oportunidad de ponerse al día.

86% Para impulsar

un mejor rendimiento
86% Para hacer
análisis de
La calidad
mediante la promoción tendencias o se considera
de metas desafiantes análisis predictivo
una actividad
43%

33%
37%
34%
de mejora
continua que
7%
4%
8%
4%
8%
0% 6% 4%
0%
11%
0%
9%
4% 6% permite detectar
Estoy muy Estoy en No estoy de Estoy en Estoy muy en Estoy muy Estoy en No estoy de Estoy en Estoy muy en
de acuerdo parte de
acuerdo
acuerdo ni en parte en
desacuerdo desacuerdo
desacuerdo de acuerdo parte de
acuerdo
acuerdo ni en parte en
desacuerdo desacuerdo
desacuerdo
y aprovechar las
Como parte de la 82% Medir los
oportunidades de
compensación variable procesos manera proactiva.
por desempeño empresariales

43% 44%
36%
32% 33%

20% 18%
11% 12% 12% 11% 9% 10%
7% 4% 0% 5%
0% 4%
Estoy muy Estoy en No estoy de Estoy en Estoy muy en Estoy muy Estoy en No estoy de Estoy en Estoy muy en
de acuerdo parte de acuerdo ni en parte en desacuerdo de acuerdo parte de acuerdo ni en parte en desacuerdo
acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo

Clase mundial Que no son de clase mundial

15
 TEMA 1

Calidad: activo estratégico, diferenciador competitivo

La forma en que las organizaciones estructuran Gestión del proceso de calidad: con el tiempo
la gestión y administración de la calidad para
maximizar el impacto en gran medida influye
Junta de Representantes Externos 1% Junta de Representantes Externos 2%
en la cultura de la calidad de una organización;
Ejecutivos sénior Ejecutivos sénior
una cultura que, si es eficaz, puede traducir lo 28% 24%

intangible en tangible, utilizando así la calidad Comité Centralizado 17% Comité Centralizado 16%

para impulsar la rentabilidad y mejorar el Centralizado 27% Centralizado 32%

desempeño de la organización. Hay un cambio Varias Unidades de Negocios 23% Varias Unidades de Negocios 23%

general hacia una gestión de calidad centralizada.

En consonancia con los datos de 2013, las
organizaciones dedicadas a la manufactura 2013 2016
tienden a usar un departamento de calidad central
para administrar, mientras que las organizaciones
de servicios son mucho más propensas a que los
ejecutivos sénior administren la calidad. ¿Existe
un modelo que se adapte mejor a un determinado
sector industrial, o continuará la tendencia con el
tiempo hacia un enfoque centralizado?

En general, 75 % de las Gestión del proceso de calidad: por sector industrial
organizaciones tienen una El proceso de calidad es administrado por una junta
corporativa u organizacional de representantes externos
2%
2%
gestión de calidad centralizada, El proceso de calidad es administrado por un liderazgo
con un cambio hacia un sénior (por ejemplo, el director ejecutivo, el presidente, los 19%
30%
gerentes de primera línea) de la organización
departamento centralizado Manufactura
El proceso de calidad es administrado por un comité 15%
desde 2013. centralizado compuesto por líderes de diferentes funciones 16%
Servicio
23%
El proceso de calidad es administrado por líderes ubicados en
diferentes unidades de negocios (partes de la organización) 21%
Las organizaciones más El proceso de calidad se gestiona a través de 37%
grandes han experimentado un un departamento de calidad centralizado 24%
aumento de 35 % hacia un 2%
Otro
enfoque centralizado. 5%

16
TEMA 2

Impacto en el desempeño
empresarial

Las organizaciones luchan con la incapacidad

para cuantificar el impacto financiero de la
calidad en los resultados finales.

17
 TEMA 2

Impacto en el desempeño empresarial

Si bien existe un acuerdo sobre la correlación entre la calidad y el desempeño empresarial, la brecha en la medición de dicha correlación y su
definición en términos financieros señala una oportunidad. A medida que las organizaciones maduran en sus iniciativas de calidad y mejora
continua, utilizan cada vez más la calidad para impulsar la rentabilidad. Sin embargo, los datos revelan una falta de conexión entre la actividad y
la medición de la forma en que la actividad ha afectado al desempeño empresarial.

La mayoría de las organizaciones están aumentando sus inversiones en calidad. Con esto, podemos esperar ver una mayor visibilidad y
medición del impacto financiero resultante. Aunque las organizaciones de clase mundial son fuertes en este ámbito, muchas organizaciones
todavía carecen de visibilidad de los beneficios de sus gastos. Contar con sistemas maduros para medir con eficacia y luego informar los
impactos financieros y otros impactos empresariales de calidad puede ayudar a justificar la necesidad de una mayor inversión. Quizá por eso el
100 por ciento de las organizaciones de clase mundial informó un aumento de la inversión en la calidad en los últimos tres años; estas son las
mismas organizaciones que miden el impacto financiero de la calidad.

Inversión en calidad en los últimos tres años 33% 25%

82%

26% 35%
54%

Clase mundial
No medimos el Se desconoce si se mide
100% impacto financiero el impacto financiero

Que no son de
10% 28% 54%
clase mundial

Servicio Manufactura
Ha aumentado Se ha mantenido igual Se ha reducido

19
 TEMA 2

Impacto en el desempeño empresarial

Medición del impacto financiero
› 82 % de las organizaciones de clase mundial miden el impacto de la calidad
› 39 % de las organizaciones que no son de clase mundial lo hacen
Las organizaciones a
Esta falta de medición se puede atribuir a no que no tienen un método común para capturar el impacto financiero.
Además, cuando se trata de los reveses, la cultura de una organización podría desalentar llamar la atención sobre menudo miden numerosos
los costos de remediación frente a simplemente no tener la capacidad de medir. aspectos de la calidad de
Impacto financiero de la calidad los productos y servicios.
› 57 % de las organizaciones de clase mundial experimentan un aumento de más de $1 millón en el impacto anual
› 13 % de las organizaciones que no son de clase mundial experimentan un aumento de más de $1 millón en el Sin embargo, con
impacto anual frecuencia no se establece
Medición del desempeño un nexo entre la calidad y
Los beneficios de utilizar medidas estandarizadas en los distintos niveles de la organización incluyen la capacidad
de comparar el desempeño de la calidad en los productos y servicios, una mayor integridad y validez de los datos el desempeño financiero.
mediante definiciones coherentes, y una comunicación más eficaz en toda la organización debido a un vocabulario Esta visión limitada del
común.
impacto financiero puede
Como fue el caso en el informe Hallazgos de 2013, las organizaciones de servicios están comenzando a adoptar las
métricas orientadas a la calidad de la manufactura más tradicionales, como el rendimiento de la primera pasada, reducir la importancia
defectos por millón y porcentaje conforme (de acuerdo con las especificaciones definidas por los clientes o los de impulsar mejoras de
reglamentos).
calidad.
Desde la investigación de 2013, tres años después, se ha producido un aumento del 5 por ciento en las organizaciones
de servicios que informan su uso del rendimiento de la primera pasada, un aumento del 7 por ciento en el uso de los
defectos por millón, y el porcentaje de conforme se mantuvo sin cambios en el 83 por ciento de las organizaciones de
servicios que utilizan esta métrica. El uso de estas métricas orientadas a la calidad de la manufactura permite a las
Dra. Beth Cudney
organizaciones de servicios medirse a en una gama más amplia de criterios de desempeño. Aunque el aumento en el
uso de estas medidas es positivo, muchas organizaciones aún tienen que aplicar plenamente un sólido conjunto de Profesora Adjunta
métricas orientadas a la calidad. Missouri University of
Science and Technology

60 % de las organizaciones señalan que no conocen

o no miden el impacto financiero de la calidad.

20
 TEMA 2

Impacto en el desempeño empresarial

Norteamérica (13 %)
Las organizaciones de calidad maduras se están centrando en la innovación como parte de su estrategia
de calidad para impulsar la rentabilidad. Como destacamos anteriormente, las organizaciones de clase
mundial utilizan la calidad para propiciar la innovación a tasas significativamente más altas. Los datos y Europa (12 %) son
sugieren que las organizaciones propician la innovación en su mayoría mediante el uso de herramientas
menos propensas a
de calidad y la creación de entornos abiertos y de colaboración con un enfoque en el intercambio de
ideas. La mayor diferencia entre las organizaciones de clase mundial y aquellas que no lo son radica en el utilizar la participación
uso de las recompensas monetarias por las ideas. colectiva externa para
impulsar la innovación.
Enfoques para propiciar la innovación a través de la calidad
93%
93% 50%
50%

55%
55% 29%
29%

Uso de herramientas de Uso de participación

Nuestra definición de
calidad para desarrollar
soluciones innovadoras
colectiva interna* calidad como una estrategia se
50%
50% ha ampliado. Ya no se centra
16%
16%
solamente en la entrega de
Oferta de recompensas
monetarias por las ideas
confiabilidad y servicio al cliente.
82%
82% 36%
36% Es la experiencia total del cliente
54% 14%
e incluye la creación de valor
54% 14%

Uso de entornos
colaborativos con énfasis
Uso de participación
colectiva externa
mediante la innovación de los
en el intercambio de ideas
productos y la tecnología, la
velocidad de salida al mercado,
la ciudadanía corporativa y la
sostenibilidad.
Clase mundial Que no son de clase mundial

* La participación colectiva (también llamada "crowdsourcing") es el proceso de obtener los servicios, las ideas o el contenido
que se necesita mediante la solicitud de contribución a un grupo grande de gente.

Grayson McClain
Director de Calidad y Experiencia del
Cliente, FedEx
* La participación colectiva (también llamada "crowdsourcing") es el proceso de
obtener los servicios, las ideas o el contenido que se necesita mediante la solicitud
de contribución a un grupo grande de gente.
21
TEMA 3

Promover el concepto de
“Qustomer”

Si bien los clientes siguen siendo un

componente clave de una estrategia de calidad,
ya no definen exclusivamente la calidad. Los
clientes desempeñan una función cada vez
más importante en la definición de los objetivos
de calidad, la impulsión de las métricas y la
creación de nuevos productos y servicios.
23
 TEMA 3

Promover el concepto de “Qustomer”

®

A medida que las organizaciones maduran en sus estrategias de calidad también lo hace el nivel de integración del cliente, ya que la calidad
superior requiere altos niveles de participación de los clientes (internos y externos) a lo largo de todo el ciclo de vida de las actividades de una
organización.

La calidad y el cliente están estrechamente alineados en las organizaciones exitosas, de manera que los dos conceptos se están
convirtiendo en uno; de ahí el término Qustomer.

Más de tres cuartos de las organizaciones encuestadas indicaron que las necesidades de los clientes constituyen los principales motores
de sus programas y objetivos de calidad. En cualquier caso, las organizaciones deben seguir fomentando relaciones más estrechas con sus
clientes, no solo con el consumidor final, sino también en toda la cadena de suministro.
Porcentaje de
organizaciones de
Estoy en Estoy
parte de muy de CLASE MUNDIAL
acuerdo acuerdo que están muy de acuerdo

Los clientes constituyen el

principal motor de nuestros
programas de calidad
26% 60% 82%
Las necesidades de los clientes
dictan nuestros objetivos
de calidad
38% 39% 61%
Nuestras métricas más visibles se
centran en nuestro desempeño
respecto de las necesidades 36% 34% 93%
de nuestros clientes
Hacemos que clientes participen
activamente de nuestros debates
formales sobre la calidad de 33% 31% 71%
productos o servicios

Incluso con el enfoque en el cliente, el concepto de que el cliente es el único que puede definir la calidad está cambiando. En el informe Estado
global de la calidad de 2013, 56 por ciento de las organizaciones encuestadas respondieron que “se cree que el cliente es la única persona
calificada para definir lo que significa la calidad”. Ese porcentaje ha disminuido a un 43 por ciento. Esto puede ser deberse a que se ha tomado
conciencia de que la calidad de las actividades de la oficina de apoyo administrativo, que posiblemente los clientes no vean directamente, puede
afectar significativamente al desempeño y cumplimiento empresarial. O, ¿podría el uso de los datos masivos proporcionar a las organizaciones
información útil? Por lo tanto, se debe llegar a un equilibrio entre las necesidades de calidad de los clientes y las necesidades internas.

25
 TEMA 3

Promover el concepto de “Qustomer”

®

¿Cómo pueden las organizaciones estrechar lazos con sus clientes?

Compartir información de forma transparente con los clientes es una manera de mejorar la relación entre cliente y proveedor. Más del 60
por ciento de las organizaciones utilizan el “impacto de la calidad en la experiencia del cliente” y la “reputación de la marca para impulsar la
rentabilidad”. En un esfuerzo por comprometerse con los clientes, dos tercios de las organizaciones comparten la información de la calidad de
los productos con los clientes, pero ha habido una leve disminución en este proceso de intercambio, de un 68 por ciento a un 62 por ciento
desde el año 2013.

Un esfuerzo proactivo para ofrecer capacitación sobre la experiencia del cliente a los empleados y socios de la cadena de suministro puede
reforzar la cultura de la calidad de una organización en lo que respecta a la integración del cliente. Más de una cuarta parte de las organizaciones
encuestadas capacitan a sus equipos de calidad sobre las habilidades relacionadas con la experiencia del cliente. Como era de esperar, esta
capacitación es más frecuente en los sectores de servicios, como el de la salud, donde los clientes a menudo experimentan un escaso término
medio cuando se trata de satisfacción: el servicio es excelente o malo.

Capacitación sobre la experiencia del cliente

( P O R C E N TA J E D E E N C U E S TA D O S Q U E L A P R O P O R C I O N A N )

34% 22% 41% 28% 22% 20%

Servicio Manufactura Salud Automotriz Alimentos y bebidas Energía

26
 TEMA 3

Promover el concepto de “Qustomer”

®

Existen oportunidades para aumentar la calidad de la interacción de los

empleados con los clientes. En promedio, menos de un tercio de las
organizaciones imparten capacitación sobre la experiencia del cliente. Al mirar
la capacitación sobre la experiencia del cliente geográficamente, es interesante
que los datos sean relativamente coherentes, a excepción de África, donde la
capacitación sobre la experiencia del cliente es mínima. Los datos en general
apuntan a oportunidades para que las organizaciones de todo el mundo evalúen
sus iniciativas actuales en términos de capacitación sobre la experiencia del
cliente y busquen formas de promover sus iniciativas en este ámbito. Un personal
mejor capacitado puede permitir tasas de satisfacción más altas y, en el proceso,
puede mejorar la percepción de la calidad del producto y la marca.
Enfoque regional en la
capacitación sobre la experiencia del cliente
37%
32% 32% 31%
24% 24%
16%
Los ciclos de lanzamiento de productos
son muy rápidos y ágiles, alimentados por la
rápida innovación y una sólida competencia del
mercado. Esto está rompiendo la mentalidad
empresarial típica de: ‘enviamos cuando estamos
listos o cuando existe un mercado’. Es muy
importante entender las expectativas del cliente
y sus experiencias casi en tiempo real, ya que
constituyen el denominador común de la estrategia
de calidad global de una empresa. La calidad y los
clientes siempre están entrelazados, y con el actual
mercado orientado a la innovación y los avances
tecnológicos, es de suma importancia garantizar
que la calidad no se trate solo de reducir los
defectos y costos, sino que impulse la gestión de la
innovación y la experiencia del cliente junto con la
excelencia empresarial; ¡todo lo cual se traducirá
en una cultura de la calidad!

Kanthassamy (Kandy) Senthilmaran

Director de Experiencia con los Clientes y
África ANZ Asia Europa Oriente Norte- Sud- Socios Microsoft
Medio américa américa

27
TEMA 4

Reveses: controlados o no

Si bien el objetivo de la calidad es eliminar

por completo los reveses, las organizaciones
deben detectar y resolver los problemas
relacionados con la calidad en la primera
oportunidad para disminuir el impacto en la
organización y los clientes.
29
 TEMA 4

Reveses: controlados o no
La medición del impacto económico de la calidad es necesaria
para entender cómo la calidad impulsa la rentabilidad a través
Impacto positivo Costo de resolución
de cosas tales como innovación, experiencia del cliente, para las ganancias
sostenibilidad, etc.; sin embargo, el impacto financiero de la
Se desconoce si se mide Se desconoce si se mide
calidad también debe incluir los impactos financieros y no
financieros de los reveses.
el impacto financiero 30% 41% el costo de resolución

Como señalamos en el análisis sobre el impacto financiero,

100 por ciento de las organizaciones de clase mundial y No hemos gastado
más de la mitad de las organizaciones que no son de clase
No medimos el
impacto financiero 26% 9% dinero
mundial experimentaron un aumento en las inversiones totales
en calidad. Esto incluye dinero para tecnología, capacitación,
equipos y personal. De ese grupo, 56 por ciento “no
conoce” o “no mide” el impacto financiero en los resultados Más de $10 000 000 6% 2% Más de $10 000 000

finales, lo cual se vincula específicamente con el tema 2 (Impacto

en el desempeño empresarial). Casi la mitad de ellas (41
por ciento) no sabe cuánto gastan en solucionar los reveses
3%
Más de $5 000 000 y
relacionados con la calidad.* menos de $10 000 000 1% Más de $5 000 000 y
menos de $10 000 000

Más de $1 000 000 y

menos de $5 000 000 7%
Las organizaciones de clase
mundial tienen la mitad del Más de $500 000 y
menos de $1 000 000 5%
8% Más de $1 000 000 y
menos de $5 000 000
4% Más de $500 000 y
menos de $1 000 000

porcentaje de reveses de
Más de $100 000 y
calidad que las organizaciones 13%
menos de $500 000
11%
Más de $100 000 y
menos de $500 000

que no son de clase mundial.

Menos de $100 000 9% 20% Menos de $100 000

* A los efectos de este informe, un revés se define como un problema relacionado con la calidad
(por ejemplo, defectos del producto, retrasos en el servicio, retiros de productos, etc.) lo que
tiene como resultado una o más consecuencias que impiden el éxito de la organización.
31
 TEMA 4

Reveses: controlados o no
Todas las organizaciones informaron algunos reveses
relacionados con la calidad. Más del 40 por ciento indica Impacto de los reveses en la organización
que la mayor parte de sus reveses están relacionados con
defectos del producto y una mala comprensión de lo que 47% 35%
realmente es la calidad.
35% 22%
Al examinar el impacto de estos reveses, los efectos 29% 26%
principales son financieros (42 por ciento), retraso del
MANUFACTURA SERVICIO
lanzamiento de un producto (29 por ciento) y pérdida de
una ventaja competitiva (28 por ciento). El retraso del
lanzamiento de un producto o la pérdida de una ventaja
competitiva puede tener un enorme impacto en cómo un
cliente ve a una organización, y también crea el riesgo de
que la organización pierda al cliente.

Hubo pérdidas Se retrasó el lanzamiento Se perdió una ventaja

Más del 35 % de las organizaciones financieras de nuevos productos competitiva

indicaron que sus reveses dieron lugar

a retrasos en el servicio, inexactitudes
en general, mala calidad de los datos y
La calidad de nuestro producto y la seguridad
reveses relacionados con los proveedores.
de quienes vuelan en nuestros productos o los
combatientes de guerra que los utilizan son
fundamentales para nuestro negocio. Un sistema
45 % de las organizaciones que no son
de clase mundial dicen que no entienden de calidad eficaz que nos permite mejorar
correctamente la gestión de la calidad y las continuamente será nuestro diferenciador.
implicancias de un revés. La cifra se redujo
a 25 % para las organizaciones de clase
Lindsay Anderson
mundial. Vicepresidente de Calidad, Boeing Commercial

32
TEMA 5

Conocimiento, aprendizaje y
cultura

La gestión eficaz del conocimiento es

necesaria para mantener y mejorar la calidad
a medida que la organización evoluciona con
las expectativas dinámicas de los clientes, los
mercados y las tecnologías.

33
 TEMA 5

Conocimiento, aprendizaje y cultura

¿Cómo puede una organización asegurarse de que cuenta con las competencias y la experiencia para utilizar eficazmente la calidad como un activo
estratégico y diferenciador competitivo?

Cualquier cultura de la calidad sólida incluye una estrategia de gestión del conocimiento que protege contra las fugas de habilidades internas y de
conocimiento. Ahora es más importante que nunca que las organizaciones se centren en la creación de esa cultura a nivel interno, así como dentro
de la cadena de suministro extendida, y en el cliente.

Curiosamente, existe una gran variación regional en la forma en que las organizaciones perciben el impacto de la falta de captura de los
conocimientos. Las organizaciones en Norteamérica y Sudamérica sienten que la pérdida de retención del conocimiento tiene un efecto menor. Los
encuestados de Oriente Medio sentían que esto no era un problema en absoluto. Lo más interesante es que el 49 por ciento de las organizaciones de
Australia y Nueva Zelanda consideraban que la retención del conocimiento, o la falta de ella, no tendría ningún impacto en sus organizaciones.

11%
26%
ÁFRICA 26%
34%
26%
11% Estamos transformando
ANZ 14% nuestros procesos de TI y nuestra
49%
capacidad de fomentar mejoras
21% en innovación y experiencia del
7%
ASIA 42% cliente. El estado final permitirá
27% una base de conocimientos
20% y procesos estables, y una
9%
EUROPA 30%
mayor libertad para innovar y
40% adaptarse a las necesidades del
38% cliente y del mercado en torno a
ORIENTE 14% esa base.
MEDIO 26% No es algo que me
23% preocupe a mí o que
preocupe a mi organización
22%
NORTE- 12% El efecto ha sido importante
AMÉRICA 34%
Grayson McClain
32%
16%
El efecto ha sido menor Director de Calidad y Experiencia
SUD- 27% del Cliente, FedEx
AMÉRICA 30% No ha tenido efecto
24%

35
 TEMA 5

Conocimiento, aprendizaje y cultura

Las organizaciones pueden responder a las preocupaciones sobre la fuga del 53% 53%
60% 69%
conocimiento mediante la capacitación y otras formas de transferencia del
conocimiento. Más del 40 por ciento de las organizaciones creen que la retención GESTIÓN DE
NORMAS ISO LA CALIDAD
del conocimiento tiene un efecto en sus programas de calidad frente a ningún
efecto o impacto en sus organizaciones. De ese mismo porcentaje, el 20 por
ciento considera que la fuga del conocimiento tiene un impacto importante en
sus organizaciones. Existen varias razones para este impacto, todo lo cual podría
conducir a una degradación de la calidad, como por ejemplo:
52% 41%
› Fuerza laboral cada vez más vieja 70% 38%
› Ola del envejecimiento de la cultura o "Silver tsunami"—de jubilaciones
AUDITORÍA LEAN
potenciales en el futuro y el impacto en una empresa; esta fuga del
conocimiento afecta a la eficacia de un programa de calidad, incluidas la
satisfacción del cliente y la capacitación
› Recortes forzados y naturales

Para ayudar a combatir esta fuga del conocimiento, ha habido un mayor enfoque en
35% 9%
la capacitación en torno a las disciplinas de mejora en lugar de solo enfocarse en las 30% 4%
actividades de cumplimiento, como se hizo en el pasado. Hubo una disminución en
NO PROPORCIONAMOS
la norma ISO, la gestión de calidad y las actividades de auditoría y un aumento en la SEIS SIGMA CAPACITACIÓN SOBRE CALIDAD
capacitación sobre Lean y Seis Sigma.

A medida que los temas siguen estando entrelazados, la falta de retención del
conocimiento también podría estar vinculada con el uso de la calidad como un
activo estratégico. Este conocimiento no tiene precio, y la fuga del conocimiento
podría traducirse en la pérdida de un activo estratégico o el posicionamiento 2016 2013
estratégico.

Aproximadamente la mitad Aproximadamente un tercio 43 % de las organizaciones que

de las organizaciones que no son de
clase mundial capacitan a las personas
involucradas en actividades de calidad
en comparación con el 71 % de las
organizaciones de clase mundial.
de las organizaciones que no son de
clase mundial capacitan a las personas
que desempeñan otras funciones
en comparación con el 61% de las
organizaciones de clase mundial.
no son de clase mundial imparten
capacitación sobre la calidad a todos
los empleados en comparación con el
100 % de las organizaciones de clase
mundial.

36
 TEMA 5

Conocimiento, aprendizaje y cultura

Al ver la capacitación desde una perspectiva regional e
industrial, se pueden apreciar más similitudes que diferencias. Salud
Dónde gastan dinero en capacitación los Principios básicos de la calidad (69 %)
›
principales sectores: Los tipos de capacitación que Herramientas de calidad (56 %)
›
más del 50 por ciento de los encuestados reveló como algo Gestión de la calidad (50 %)
›
importante se muestran a la derecha.

Principales tipos de capacitación Automotriz

por región Principios básicos de la calidad (81 %)
›
Herramientas de calidad (68 %)
›
África Gestión de la calidad 61% ISO (66 %)
›
Auditoría (64 %)
›
Gestión de la calidad (62 %)
›
ANZ Principios básicos de la calidad 54% Lean (53 %)
›

Asia Normas ISO 67%

Alimentos y bebidas
Principios básicos de la calidad (86 %)
›
Europa Principios básicos de la calidad 67% Auditoría (57 %)
›
ISO (55 %)
›
Gestión de la calidad (55 %)
›
Oriente
Medio Principios básicos de la calidad 69% Herramientas de calidad (55 %)
›

Norte-
américa Principios básicos de la calidad 66% Energía
ISO (71 %)
›
Sud-
américa Principios básicos de la calidad 67% Principios básicos de la calidad (63 %)
›
Auditoría (59 %)
›
Gestión de la calidad (59 %)
›
Herramientas de calidad (53 %)
›

37
 TEMA 5

Conocimiento, aprendizaje y cultura

Para impulsar una cultura de la calidad más allá de su propia organización, las empresas líderes
están capacitando a los niveles de proveedores. Las organizaciones de clase mundial están La capacitación de los
capacitando a todos los proveedores casi dos veces más que las organizaciones de manufactura; proveedores de nivel dos ha
no es sorprendente, ya que los proveedores también son clientes y las organizaciones de calidad
maduras han sido eficaces en adoptar y promover iniciativas que abordan el concepto de Qustomer. aumentado un 7 %
Los beneficios de la capacitación de los proveedores y la búsqueda de una integración más estrecha desde 2013.
puede ser exponencial en el impulso del valor y la rentabilidad a través de la cadena de suministro.

Capacitación de proveedores
Capacitamos a nuestros
proveedores de nivel
uno sobre nuestro sistema de 61% 33% 25%
gestión de la calidad

Capacitamos a nuestros
proveedores de nivel Clase mundial
dos sobre nuestro sistema de 21% 12% 8%
gestión de la calidad

Manufactura
Capacitamos a nuestros
proveedores de nivel
tres sobre nuestro sistema de 11% 6% 6%
gestión de la calidad Servicio

No capacitamos
a ninguno de nuestros 8% 61% 68%
proveedores
38
IMPLICANCIAS

Las organizaciones ahora tienen

la capacidad de compararse con
el desempeño de la calidad de
clase mundial
Si bien menos del dos por ciento de las organizaciones
participantes logró el estatus de clase mundial,
actualmente cada organización tiene un marco, puntos
de datos y un camino hacia una meta de calidad de clase
mundial.
Por otra parte, prevemos que para el año 2020 habrá una
menor distinción entre las organizaciones de servicios y de
manufactura, así como una mayor conciencia del impacto
de la calidad en la empresa.
39
 IMPLICANCIAS

Implicancias y oportunidades: en el pasado, en el futuro

y en el presente
En la página de inicio de esta investigación Estado global de la calidad 2 de ASQ: Hallazgos de 2016, les damos la bienvenida, en su calidad de
representantes de nuestra comunidad global de la calidad, a un informe integral de segunda generación que contiene una gran cantidad de
información.

Ahora, hacemos una pausa para destacar brevemente lo que hemos hecho en estos primeros años de hallazgo, dónde estamos ahora y, lo
que es más importante para usted, dónde es posible que queramos ir. Esta última sección proporciona información procesable sobre cómo
puede utilizar los datos contenidos en este informe, así como la investigación adicional que se encuentra en www.globalstateofquality.org para
aprender, entender, comparar y desarrollar planes de acción para su organización.

Mediante la iniciativa de investigación de un año de duración, ASQ y APQC intentaron profundizar en algunas áreas y no profundizar tanto
en otras, según el diseño y según lo recomendado por ustedes y nuestro Panel Consultivo. Hemos señalado, y seguiremos señalando, las
diferencias (progreso y retroceso) detectadas desde 2013. Tómese un tiempo para digerir y compartir la selección de recursos.

En este informe, hemos revisado muchos de los temas de Hallazgos 2013, entre ellos:

Gestión y administración de la calidad,

›
Resultados y mediciones,
›
Competencias y capacitación, y
›
Cultura.
›

En esta iteración de la investigación han surgido puntos de datos, información y observaciones totalmente nuevos y convincentes. Desde
el primer informe, se ha producido un cambio radical en la forma en que se ven los recursos de calidad y departamentos dentro de las
organizaciones. Las organizaciones con un alto desempeño ven la calidad como un activo estratégico que ayuda a diferenciar de forma
competitiva las ofertas de productos y servicios. Dado que la calidad adquiere cada vez más el carácter de un diferenciador competitivo, existe
la posibilidad de que las organizaciones midan el impacto financiero de la calidad en sus negocios. Además, los reveses y desafíos siempre van
a ser parte de la industria de la calidad; sin embargo, minimizar esos reveses y capturar la pérdida de eficiencia y el impacto financiero asociado
con ellos, parece ser una oportunidad perdida entre muchos encuestados.

Hemos observado un cambio en la función del cliente dentro de las organizaciones. Si bien los datos indican que la importancia y la influencia
de los Qustomers han aumentado desde el primer informe en 2013, el cliente no es—obviamente,—la fuerza solitaria que define lo que
significa la calidad. Con una lente más amplia, repasamos el concepto de “Qustomer” (cliente y calidad) y los vínculos que afectan a las metas
empresariales y los objetivos operacionales de la organización. Las ideas proporcionan una buena noticia, así como oportunidades de mejora en
todas las organizaciones.

41
 IMPLICANCIAS

Implicancias y oportunidades: en el pasado, en el futuro

y en el presente
Otro cambio detectado en los datos de 2016 es en la propia profesión, gestión y liderazgo en competencias y cultura. A medida que los líderes y
profesionales en calidad y mejora continua se jubilan y el cambio generacional se acelera, el conocimiento tácito y explícito, literalmente, puede salir
por la puerta. La captura de ese conocimiento y la capacitación de los próximos líderes de la calidad distinguirán a las organizaciones líderes de las
organizaciones rezagadas.

Por último, Hallazgos de 2016 solo rasga la superficie de la calidad de clase mundial, lo que es y lo que se necesita para lograrla. Al igual que en el
programa denominado Baldrige Performance Excellence Program (Programa de Excelencia en el Desempeño Baldrige) (el enfoque y los criterios
más amplios con respecto a la calidad, mejora, y su camino hacia la excelencia de clase mundial), el viaje nunca termina. Sin duda, los resultados
y las observaciones que hemos comenzado a explorar como la calidad de clase mundial generará comentarios, impulsará el diálogo, e incluso
causará controversia; todo lo cual se debe incentivar a medida que buscamos la participación de las empresas, los gobiernos y las sociedades.

Con ese ánimo y al concluir, ofrecemos nuestra lista de diez

acciones principales (en la página siguiente) para ayudar a su
organización a avanzar hacia la calidad de clase mundial.

42
 IMPLICANCIAS

Implicancias y oportunidades: en el pasado, en el futuro

y en el presente
10 pasos hacia la calidad de clase mundial, 2016 a 2020
1 Evaluar en qué grado su organización de calidad y la gerencia ejecutiva sénior entienden y utilizan la calidad y la mejora continua en toda la
empresa, como un diferenciador competitivo y como un activo estratégico.
2 Evaluar la cultura de la calidad de su organización para identificar las fortalezas y oportunidades (consulte asq.org/culture-of-quality/assessment/).
3 Inventariar las medidas de calidad y mejora continua que utiliza su organización y la frecuencia de los informes y el grado de visibilidad y
transparencia de dichas medidas. Luego, establecer los pasos exactos para mejorar y acelerar el proceso de toma de decisiones basado en métricas
críticas.
4 Medir y comunicar los gastos que se redujeron y evitaron gracias a las iniciativas de calidad y mejora continua, así como el crecimiento de ingresos
de primera línea y la fidelidad de los clientes obtenida.
5 Revisar los incentivos que su organización provee para impulsar el desempeño de la calidad. Mejorar y alinear los incentivos y las recompensas para
reconocer los resultados positivos, comportamientos y desempeño general desde los rangos de alta jerarquía hasta los más cercanos a sus clientes
y proveedores.
6 Crear planes y programas y usar la tecnología para garantizar que el conocimiento se transfiera y desarrolle de modo que la sabiduría y la
experiencia se compartan, a nivel local y global.
7 Revisar los tipos de capacitación relacionados con la calidad que necesita su organización y las nuevas competencias necesarias; evaluar las brechas
y oportunidades para desarrollar nuevas habilidades y análisis; y vincular estas inversiones con la estrategia y las operaciones generales de la
empresa.
8 Llevar a cabo una revisión minuciosa para evaluar la intersección entre el cliente y la calidad (por ejemplo, el intercambio de comentarios con el
cliente, las métricas de desempeño con respecto a las necesidades del cliente se comparten internamente, etc.) e identificar brechas y oportunidades.
9 Evaluar los procesos de calidad y los sistemas de gestión entre su organización y aquellas de la cadena de suministro y abastecimiento, priorizar las
brechas y oportunidades, y desarrollar una estrategia conjunta para mejorar el desempeño, a corto y largo plazo.
10 Observar las brechas entre su organización y el perfil de clase mundial, y determinar dónde se puede conectar mejor los planes, programas y
prioridades de calidad y mejora continua, tanto hoy como mañana, con su:
Enfoque y estrategia empresariales,
›
Mediciones clave,
›
Gestión y capacitación del talento,
›
Comprensión del sector y la gerencia, uso y cumplimiento de las normas, y
›
Tecnología, automatización y datos masivos.
›
43
 APÉNDICE

Equipo de investigación
Laurel Nelson-Rowe Jonathan Kraft Jeff Varney

Directora Ejecutiva Director de Proyectos Jefe de Prácticas de PPM

ASQ APQC APQC
lnelson-rowe@asq.org jkraft@apqc.org jvarney@apqc.org

44
 APÉNDICE

Patrocinadores y socios del proyecto

Aunque este informe es producto del trabajo de ASQ y APQC, el informe Estado global de la calidad es “todo nuestro” para estudiarlo y mejorar
continuamente. Solo gracias al apoyo y la participación atenta de nuestros patrocinadores y socios la investigación Estado global de la calidad
2 se investigará, informará y desarrollará, y se seguirá investigando, informando y desarrollando, para lograr un mejor desempeño y mejores
resultados.

PATROCINADORES DE NIVEL DORADO

www.fedex.com www.boeing.com

SOCIOS MUNDIALES DE ASQ®

www.apq.pt www.excellence.ca

www.dgq.de www.laatukeskus.fi

www.csq.cz www.saq.org.cn

45

Metodología del proyecto
La metodología de referencia e investigación comprobada de APQC se utilizó para el proyecto Estado global de la calidad 2. Esta metodología se
divide en cuatro pasos:
PLANIFICACIÓN RECOPILACIÓN
En la fase de planificación
de este proyecto, se
analizaron los procesos
empresariales clave
y los problemas en
todas las líneas de
la organización (por
ejemplo, departamentos,
funciones y geografías).
Se seleccionaron
oportunidades para
mejorar un proceso
empresarial clave. Durante
este proceso, evaluamos el
informe Estado global de la
calidad de 2013 e hicimos
los cambios y ajustes
pertinentes en la encuesta.
APÉNDICE
En la fase de recopilación,
se analizaron los procesos
empresariales clave y
los problemas fuera de
las organizaciones. Se
identificaron las mejores
prácticas globales para
un determinado proceso
en todas las industrias. A
partir de la investigación,
se identificaron
organizaciones específicas
para un análisis detallado.
Durante este proceso de
recopilación de datos, se
redactaron y crearon los
puntos destacados del
informe Estado global de la
calidad 2.
ANÁLISIS
En la fase de análisis,
se analizaron los datos
recopilados para una
comprensión a fondo
de por qué y cómo las
organizaciones de mejores
prácticas ejecutan el
proceso para obtener
una ventaja competitiva.
Se evaluaron las mejores
prácticas para determinar
el campo de aplicación.
En la fase de análisis, se
realizó la comparación por
región, país y tendencias
del informe Estado global
de la calidad de 2013.
ADAPTACIÓN
En la fase de adaptación,
se creó un plan de
implementación, con
mecanismos para controlar
e informar el progreso.
Según fue necesario, la
actividad de comparación
e investigación se recalibró
y recicló como parte de un
plan de mejora continua.
Del informe Estado global
de la calidad 2, todos los
puntos destacados estaban
disponibles, y el informe
está disponible en ASQ.
46
 APÉNDICE

Para obtener más información sobre el informe Estado global de la calidad, visite globalstateofquality.
org donde puede leer más acerca del proyecto, aprender sobre ASQ y APQC y descargar los informes,
incluidos los tres Informes Spotlight, que proporcionan un análisis más profundo de los temas tratados
en Hallazgos de 2016.

INFORME SPOTLIGHT: Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son esenciales para una cadena de suministro exitosa
El establecimiento de indicadores clave de rendimiento significativos para la cadena de suministro es esencial para impulsar la excelencia
operativa. Sin embargo, cada empresa es distinta y tiene diferentes valores, lo que significa no hay un conjunto de indicadores clave de
rendimiento que funcione para todas. En lugar de ello, las empresas tienen que vincular sus mediciones con los impulsores de sus empresas.
ASQ y su socio de investigación APQC desarrollaron este Informe Spotlight para destacar algunos de los indicadores clave de rendimiento
que se deben considerar en el desarrollo de las métricas para su empresa. Incluye una visión global de la cadena de suministro y proporciona
orientación para las organizaciones que no cuentan con mediciones de la cadena de suministro.

INFORME SPOTLIGHT: ¿Una tendencia? ¿Una moda? ¿O son los datos masivos la próxima mejor opción?
Los datos masivos pueden tener un gran impacto en la calidad. ¿O ella puede tenerlo? ASQ y su socio de investigación APQC se sumergieron en el
tema y entrevistaron a dos grandes nombres en el ámbito de los datos masivos: Elmer Corbin, Director y Ejecutivo de Proyectos, Éxito del Cliente
en IBM Watson & Watson Health, y Silvia Veronese, Directora de Soluciones de Datos Masivos, Hewlett Packard Enterprises Co.
Corbin y Veronese responden preguntas acerca de cómo sus organizaciones comenzaron a trabajar con datos masivos, para qué los utilizan ahora y
hacia dónde se dirigen en el futuro. También proporcionan información para las organizaciones que desean iniciar su viaje en el ámbito de los datos
masivos.

INFORME SPOTLIGHT: La innovación y la calidad van de la mano

La innovación y la calidad dependen entre sí para el éxito. Después de todo, “la innovación es fundamentalmente el hecho de hacer las cosas
mejor, más rápido, de forma más eficiente o con mejor calidad”, señala Scott Alexander, Vicepresidente de Innovación en ROi—Resource
Optimization & Innovation.
ASQ y su socio de investigación APQC entrevistaron a Alexander acerca de la innovación y la calidad, así como la forma en la que las
organizaciones pueden fomentar una cultura de la innovación y el éxito. Por otra parte, este Informe Spotlight diseñado con preguntas y
respuestas aborda la función del cliente en la innovación y el impacto positivo que la innovación y la calidad pueden tener en los resultados
finales de una organización.

47
 Acerca de ASQ y APQC
ASQ es una comunidad global de personas dedicadas a la calidad que comparten las ideas y
herramientas que hacen que nuestro mundo funcione mejor. Millones de personas y organizaciones
de la comunidad son miembros de ASQ en ciento cincuenta países, lo que da a ASQ la reputación y el
alcance para reunir a diversos defensores de la calidad que están transformando las corporaciones,
las organizaciones y las comunidades del mundo a fin de afrontar los desafíos críticos del mañana.
ASQ, que en 2016 celebra 70 años de existencia, tiene su sede central en Milwaukee, Wisconsin,
EE. UU., lleva a cabo operaciones en centros regionales de EE. UU. y Canadá, el norte y el sur de Asia,
Latinoamérica y Oriente Medio y África. Puede ver más información sobre los miembros, la misión,
las tecnologías y las ofertas de capacitación de ASQ en www.asq.org.

APQC ayuda a las organizaciones a trabajar de manera más inteligente, más rápida y con mayor
confianza. Es la principal autoridad mundial en evaluaciones comparativas, mejores prácticas,
mejora de procesos y desempeño y gestión del conocimiento. La estructura única de APQC como una
organización sin fines de lucro de miembros hace que sea un diferenciador en el mercado. APQC se ha
asociado con más de 500 organizaciones miembro a nivel mundial en todas las industrias. Con más de
40 años de experiencia, APQC sigue siendo el líder mundial en la transformación de las organizaciones.
Visite www.apqc.org, llame al +1.713.681.4020, o siga @APQC® y obtenga información sobre cómo
convertir las mejores prácticas en sus prácticas.
globalstateofquality.org