Técnicas para manejar conflictos

Estilos de manejo de conflictos

Un conflicto se genera en aquellas situaciones en las que intereses de 2 personas o grupos parecen ser incompatibles. Puede conducir a grandes
cambios y mejoras o algo negativo.
Principalmente, las emociones puede dificultad las comunicaciones por lo que conocer nuestro estilo de manejo de conflictos y aprender cómo nos
comportamos durante situaciones tensas para poder desarrollar mejores estrategias y, por lo tanto, mejorar nuestra efectividad profesional y
personal. La importancia en lo profesional es que si se comienza a negociar de manera inadecuada, se deberá invertir
energía en contrarrestar el impacto de una mala impresión.

Modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann (1981)

Él describe el comportamiento en 2 dimensiones:
- Afirmación: Grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses.
- Cooperación: Grado hasta el cual una persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona.
De estos 2 principios se desenlazan 5 estilos de manejo de conflicto:
- Competir es ser afirmativo y no cooperador: Satisfacer propios intereses a costa de la otra persona. Se centra en el poder ya que usa
cualquier tipo de poder para ganar.
- Complacer es no ser afirmativo y ser cooperador: Persona que olvida sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona. Es
un sacrificio.
- Evadir es no afirmativo y no cooperador: No satisface de inmediato ningún interés ya que no confronta la situación sino que la evita
posponiéndolo hasta un momento adecuado o solo retirarse.
- Colaborar significa ser tanto afirmativo como cooperador: Trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga
los intereses de ambas personas. Aprender las ideas del otro y encontrar una solución creativa.
- Transigir es un punto intermedio entre afirmación y cooperación: Solución mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a
ambas partes. Queda entre competir y complacer ya que se renuncia más que al competir, pero menos que al complacer. Por otro lado,
no se exploran con tanta profundidad como cuando hay colaboración ya que se busca una rápida postura intermedia.
Los extremos de estos modelos serían:
- Salir mal parado: Ser muy complaciente o evasivo.
- Muy apasionado o conflictivo defendiendo puntos de vista: Competitivo.

Escuelas de negociación
Estilo soviético
Ganar a toda costa:
- Posiciones iniciales extremas: Máxima ventaja para el regateo.
- Negociadores tienen autoridad limitada: El intermediario es una persona de rango medio que debe de consultar a sus superiores lo
que da un tiempo adicional para la revisión de posiciones, minimizando una decisión precipitada y no validada por todos.
- Se desbordan las emociones (reales o fingidas): Posiciones defendidas de manera agresiva.
- Se minimizan las concesiones: Ilusión de que no hay opciones viables diferentes a la propuesta soviética.
- Se desconoce cualquier clase de plazo.

Modelo Clausewiano
Para que el oponente se someta a nuestra voluntad, debemos colocarlo en una tesitura más desventajosa.
Se basa en el tratado sobre la guerra de Karl Von Clausewitz de 1992:
- La guerra es parte de la política que la utiliza.
- Imponer la voluntad al adversario.
- Es un acto de fuerza y no hay límite para la aplicación de dicha fuerza.
- Mientras no haya derrotado a mi adversario debo temer que él pueda derrotarme.
- La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes.
- La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo.
Se busca doblegar al “enemigo” para llevarlo a una condición de negociación fácil. Puede no guardar relación con el propósito inicial y causa la
máxima conflictividad.
Para que esta estrategia funcione y genere mínimos impactos, se debe de evaluar y garantizar metodología favorable y acepta le en condiciones
específicas, garantizar uso mínimo de violencia y tener una estrategia operacional de mínima duración.

Estilo japonés
Se basa en El Arte de la Guerra de Sun Tzu el cual menciona que al enemigo se debe de espiar, donde te espera confrontarlo, donde no atácarlo
y el propósito final es vencer al enemigo. En las negociaciones típicas quienes discuten son los técnicos y el equipo foráneo siempre está en
desventaja ya sea por razones lingüísticas o por las diferentes tácticas aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero.

La rutina del bueno y el malo

manera evasiva de manejar situaciones difíciles y posponer decisiones. Se justifica el retraso cuando se “por mi esta bien pero debe de consultar al
socio estricto”. Es un estilo manipulador ya que dificulta la posibilidad de una negociación real de la contraparte.

Modelo nórdico
Para demostrar transparencia se escogía el terreno y las conversaciones. Por ejemplo, en unas negociaciones con Venezuela, los representantes
eran mujeres por lo que los nórdicos escogieron un sauna. Con esto resalta la importancia de investigar el estilo de negociación de la contraparte,
la toma de notas y previsiones que permitan anticipar y tomar previsiones frente a las eventualidades adversas.

Escuela de negociación de Harvard

Su objetivo no era ganar, sino alcanzar resultados satisfactorios para las partes. Modificaban patrones de conducta y percepción distributiva.
Susideas principales son:
- No negociar con base a las posiciones: Pone en peligro una relación si el negociador se aproxima defendiendo su máximo beneficio
personal, se dificulta el proceso. Cuando hay muchas partes es todavía peor. Sin embargo, ser amable tampoco es la solución ya que se
deben de buscar acuerdos inteligentes:
● Conducir al logro de un acuerdo sensato.
● Mejorar o no deteriorar la relación entre las partes.
● Acuerdo sensato: Satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, con equidad, que es durable y tiene
en cuenta los intereses de la comunidad.
- Existe una alternativa: Negociación según principios o con base a méritos: Posee la fuerza de estar apuntalada en principios
universales, morales, éticos, legales, equitativos, entre otros:
● Las personas deben separar los individuos de la sustancia de negociación , permite negociar tan duro como haga falta, sin
poner en peligro las relaciones interpersonales.
● Fijar límites.
● Asumir en profundidad las negociaciones, protegiendo las relaciones entre las partes.
● Relación: Percepciones precisas, comunicaciones claras, emociones apropiadas y actitudes positivas.
● Intereses: Concentrarse en intereses, no en posiciones.
● Opciones: Variedad de posibilidades, tormentas de ideas que separen el proceso de formulación de opciones y de selección de
la mejor opción.
● Criterios: El resultado se basa en algún criterio objetivo que permita seleccionar de una manera lógica y sistemática la mejor
opción.
Las etapas son:
- Análisis: Diagnóstico e investigación.
- Planteamiento: Formulación de opciones y postulación de principios.
- Discusión: Selección de la mejor opción.

La mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) explica que es necesario manejar diferentes hipótesis:
- Opción ideal: Máximo beneficio.
- Hipótesis intermedia: Conduce a un acuerdo aceptable.
- Opción a partir de la cual las condiciones no son aceptables.
En la medida que posea una alternativa viable y competitiva, mis condiciones de negociación son más fuertes y mi opción de levantarme más clara.
Las negociaciones ganar-ganar exigen una nueva óptica que parte de la siguiente premisa: Los intereses de las partes suelen ser diferentes, razón
por la cual, ambos pueden maximizar sus beneficios sin perjudicar los del otro.
- ¿Qué pasa si son más poderosos?: MAAN.
- ¿Qué pasa si ellos no entran el juego?: Convierta un ataque contra usted en ataque al problema.
- ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?: Separar a la persona del problema, discutir en base a intereses y no a posiciones conc riterios
objetivos.
Negociaciones en grupo
Son los de mayor complejidad debido a la diversidad de opiniones, necesidades, intereses, posiciones, formación, etc.

Recomendaciones
Identificar actores clave (masa crítica): Son líderes.
Definir reglas claras y sencillas: Garantizar un clima adecuado de conversaciones.
Dedicar tiempo suficiente en el intercambio de información: Generar un lenguaje común.
Definir principios legales, éticos, morales, etc.
Generar una visión compartida.
Crear mesas de trabajo para temas complejos
Cierre: Quedar claramente definidos los próximos pasos, responsables específicos de cada actividad, fechas de seguimiento y control. Además de
acuerdos viables, mecanismo de control y de sanción.

El rol del mediador

Es un tercer actor que actúa como facilitador del proceso de negociación, pero no pertenece a ningún lado. Posee destrezas sólidas en negociación
y manejo de conflictos al igual que una habilidad para permanecer neutral y no dar órdenes. Sus actividades son:
- Mediación: Facilitar negociación.
- El arte del re-encuadre: Permite visualizar o desarrollar diferentes percepciones acerca de un mismo hecho. Hay 2 tipos:
● De contenido: Tiene que ver con las características de la información.
● De contexto: Tiene que ver con la situación en la que se presente la información.
Para poder generar un reencuadre se puede parafrasear, generar opciones, pasar de lo abstracto a lo específico, estimular ideas, atender
situaciones emocionales, asignar tareas y enfatizar el cierre.

Alianzas
Una coalición son individuos que se unen en contra de otro. Por otro lado, una alianza es cuando los individuos se unen para alcanzar más
fácilmente un objetivo común.
Existen diversos tipos de alianza:
- Entre organizaciones: Coexistencias.
- Alianzas estratégicas: Posibilitar enlaces entre entes para que todas las partes se vean beneficiadas, son subordinación u obligación de
las partes.
- Intergubernamentales: Rodearse de aquellos que nos proporcionan las mejores herramientas y complementarse.