TIPO DE LIDERAZGO EN FUNDACITE-SUCRE (Reparado)

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
TIPO DE LIDERAZGO QUE SE ENCUENTRA EN LA FUNDACIÓN PARA

EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA DEL ESTADO
SUCRE (FUNDACITE – SUCRE)
REALIZADO POR:
Br. JULIO GARCÍA
C.I. 16.315.677
Br. GABRIELA PARRA
C.I. 15.933.252
Br. FRANCYS BARRETO
C.I. 12.659.607
FACILITADOR:
Prof. LUÍS RAMÓN MARTÍNEZ
Trabajo de Grado Modalidad Curso Especial de Grado Presentado como

Requisito Parcial para Optar por los Títulos de Licenciado en Administración,
y Licenciado en Contaduría Publica.
Cumaná, abril de 2007.

NÚCLEO DE SUCRE

SUCRE (FUNDACITE-SUCRE)
AUTORES:
JULIO GARCÍA
GABRIELA PARRA
FRANCYS BARRETO
Trabajo de Grado Modalidad Curso Especial de Grado Aprobado en nombre

de la Universidad de Oriente, por el siguiente jurado calificador, en la Ciudad
de Cumaná a los veinte días del mes de abril.
Jurado Asesor
Prof. Luis Ramón Martínez.
NÚCLEO DE SUCRE

SUCRE (FUNDACITE-SUCRE)
AUTORES:
JULIO GARCÍA
GABRIELA PARRA
FRANCYS BARRETO
ASESOR:
LUIS RAMÓN MARTÍNEZ
RESUMEN
El objetivo de esta investigación fue analizar el Tipo de Liderazgo que se Encuentra
en la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado Sucre
(FUNDACITE-SUCRE). Para ello se llevo a cabo un estudio minucioso. En primer
lugar se hizo un esbozo detallado acerca de las diversas teorías de liderazgo y
sobre los tres tipos de liderazgo que se consideraron más convenientes (liderazgo
autocrático, liderazgo democrático y liderazgo rienda suelta). En segundo lugar se
busco y estudio información acerca de FUNDACITE-SUCRE para conocer el
ambiente en el que se desenvuelve el personal de la fundación, y conocer su
conformación y procesos. Luego después de este proceso de familiarización se lleco
a cabo la aplicación de los instrumentos, encuestas, necesarios para recabar la
información necesaria. Otra parte importante del proceso de recolección de
información fue la observación directa y las entrevistas no estructuradas. Por ultimo
la información recabada fue ordena y analizada, y mediante a ese proceso se llegó
a varias conclusiones, entre ellas que el estilo de liderazgo predominante en la
fundación es el democrático permisivo, y que si bien la relación entre gerentes y
subordinados es muy buena, a los gerentes les hacen falta ciertas habilidades de
comunicación. En base a esto se hicieron una serie de recomendaciones las cuales
esperamos se tomen en cuenta para el mejoramiento de la Fundación.
DEDICATORIA
Gabriela Parra
A mis padres Nancy Marcano de Parra y Eleazar Parra quienes me han apoyado y
tenido fe en mí, a ustedes les doy la satisfacción y la alegría de haber culminado mis
estudios y alcanzado con éxito la meta de obtener mi título universitario. A ti mamá y
a ti papá porque esto se lo debo a ustedes que me brindaron la oportunidad de estar
aquí y que han estado siempre a mi lado apoyándome.
A mis hermanos Francisco Antonio y Oscar Enrique y a mi cuñada Neyla Cristina

Cortés que siempre me ha brindado su ayuda y su apoyo, gracias Neyla.
A Dios, Olofin y todos mis Santos del Panteón Yoruba, Eleggua, Oggun, Oshoci,
Obatala, Oshun, Shango, Yemeya, Ibellis, Babalu Ayé, a mi Orula y a mi madre que
es mi angel de la guarda Oya-Yanza que está presente en cada momento de mi vida,
a mis Egguns y a mi Lucero que siempre me acompañan.
Con mucho Aprecio!

AGRADECIMIENTOS
Gabriela Parra
A mis padres quienes me infundieron la ética y el rigor que guían mi transitar por la
vida.
A mis compañeros de estudio Julio García, Francis Barreto y mis amigas

Yannuaselys Medina, Debora Rivera, Johanna Rivera, Fabiola Rivera, Eleusis
Bonillo (tita), Walessa Zapata y a Steven Brito (mi flaco).
A mi facilitador y guía académico, Lic. Luís Ramón Martínez quien con preparación
profesional, fue mi apoyo para lograr la culminación de este estudio.
A los Licenciados Odalis Boada y Edgardo Tineo por brindarme toda su

colaboración en la Fundación para realizar este Trabajo de Grado.
A mi madrina de osha Aura Marina Ramírez (Oshun Okan Aye) y a mi padrino de

palo Julio Marcano (Oba Oyare) por brindarme su cariño, ayuda y darme consejos
para hacer las cosas bien, sobre todo a mi madrina por recordarme siempre y
decirme: “Todo la que se empieza, se Termina, no dejes las cosas a medias” .
Muchas Gracias!
DEDICATORIA
Francys Barreto
A Dios y a la Virgen del Valle que me dieron la sabiduría para comprender que todo
ser humano con fuerza y optimismo logra lo anhelado.
A mis padres y amigos, Romelia Josefina y Francisco Antonio, que con la grandiosa
dulzura que los caracteriza, han sabido darme animo cuando más lo he necesitado,
por inculcarme siempre la moral, el estudio, el respeto y la perseverancia, son
valores que se practican en el transcurso de la vida y que sin ellos no somos nadie,
los amo “mami” y “papi”.
A mis hermanos Francisco José, Tamara Teresa, Yulimar, Salvador, Giovanni, por
estar siempre pendiente de mi, los amo “hermanitos”.
A mis sobrinos, Frangelys, Francisco José (junior), Francisco Javier, Lisandro,

Oanna, Augusto, Rosangela, Andreina, Wuiliannys y Jonathan, que esto les sirva de
estimulo a conocer este bello camino de éxito. Los adoro “mis bebecitos”.
A mi compañero Alexander, te quiero.
A mis amigas y amigos Yecenia, Marisela, Petra, Leinysmar, Martza, Amalia,

Amelia, Yamilet, Luís, José, Julio y Elio, por estar siempre pendiente de mi en las
buenas y en las malas, los quiero.
A mis compañeros de alternativa de grado Gabriela Parra y Julio García.
Con mucho Aprecio!

AGRADECIMIENTOS
Francys Barreto
Quiero expresar mi gratitud a todas las personas que contribuyeron a la

culminación de esta carrera universitaria.
A Dios y a la Virgen del Valle, por darme su sabiduría y guiar mis pasos para
obtener el logro deseado.
Al Lic. Luís Ramón Martínez, por prestarme su ayuda en los momentos en que la
necesite.
Al Lic. Joaquín Márquez, pro prestarme el favor y ayuda en el momento en que lo

necesite.
A mi madre “mami”, por ser la persona que me prestó ayuda incondicionalmente.

Gracias “mami”.
A mis amigos y compañeros de estudio, Yecenia, Marisela, Petra y Leinysmar, por

ser ustedes que estuvieron en los momentos de alegría y de angustia en mis estudios.
Gracias “amigas”.
Muchas Gracias!
DEDICATORIA
Julio García
A mi padre, Julio García, me enseño todo lo que sé de la vida. Entre ellas que los
hombres terminan lo que empiezan.
A mi madre, Norys Jordán, no estaría donde estoy si no fuera por ella.
A mi abuela, Carmen Reyes, me crio y guio de niño, me enseñó a leer y a escribir,

nadie me ha regalado nada mas valioso.
Con mucho Aprecio!

AGRADECIMIENTOS
Julio García
A todos mis amigos, los poetas muertos, no los nombro porque he sido bendecido con
muchos. Uds. saben quienes son, no dejen nuca de estar conmigo.
A Kathiuska Rojas. Con solo estar conmigo me das la fuerza que necesito.
Al Prof. Luis Ramón Martínez “El hermanito”, buen profesor, gran profesional, la
mejor de las personas.
A todas las personas que entraron y salieron de mi vida durante mi estadía en la

universidad. De todos aprendí algo.
A la Mente Maestra.
Muchas Gracias!
ÍNDICE GENERAL
Pág.
RESUMEN……………………………………………………………………. II
DEDICATORIA Gabriela Parra……………………………………………. III
AGRADECIMIENTO Gabriela Parra……………………………………… IV
DEDICATORIA Francys Barreto…………………………………………. V
AGRADECIMIENTO Francys Barreto.…………………………………... VI
DEDICATORIA Julio García.....…………………………………………… VII
AGRADECIMIENTO Julio García….……………………………………... VIII
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………… XI
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………… 10
METODOLOGÍA……………………………………………………………... 11
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LIDERAZGO.
1.1. El liderazgo……………………………………………………... 16
1.2. Definiciones de Liderazgo…………………………………..... 17
1.3. Tipos de Liderazgo…………………………………………….. 18
1.3.1. El Líder Autócrata……………………………………….. 18
1.3.2. El Líder Participativo……………………………………. 19
1.3.3. El Líder que adopta el sistema de Rienda Suelta o
Líder Liberal……………………………………………… 19
1.4. Naturaleza del Liderazgo……………………………………... 21
1.5. Importancia del Liderazgo…………………………………….. 24
1.6. Diferencia entre los Directores de Grupo y los Lideres de
Equipo…………………………………………………………... 25
1.7. Diferencias entre un Jefe y un Líder………………………… 26
1.8. Enfoques de Contingencia de Liderazgo…………………… 27
1.8.1. Modelo del Enfoque Situacional de Hersey y
Blanchard………………………………………………… 27
1.8.2. El Estilo del Líder y la Situación Laboral……………… 30
1.8.3. Enfoque de la Ruta-Meta en el Liderazgo……………. 33
1.8.4. Enfoque Conductista Kouzes-Posner…………………. 35
1.9. Practicas y conductas fundamentales de los lideres
excepcionales………………………………………………….. 36
CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES DE LA FUNDACIÓN PARA
EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y LA
TECNOLOGÍA DEL ESTADO SUCRE (FUNDACITE-
SUCRE)
2.1.Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología

del estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE)…………………… 39
2.2. Visión……………………………………………………………. 40
2.3. Misión…………………………………………………………… 40
2.4. Funciones………………………………………………………. 41
2.5. Objetivos………………………………………………………... 41
2.6. Políticas y Lineamientos……………………………………… 42
2.6.1. Lineamiento Estratégico “Conocimiento para el
desarrollo local endógeno”…………………………… 42
2.6.2 Lineamiento Estratégico “Desarrollo del
conocimiento fundamental para la vida y la paz”… 43
2.6.3. Lineamiento Estratégico “Fortalecimiento del
Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación”…………………………………………….. 44
2.7. Principios Básicos de FUNDACITE-SUCRE……………….. 44
2.7.1. Excelencia………………………………………………. 45
2.7.2. Pertinencia……………………………………………... 45
2.7.3. Sinergia………………………………………………… 45
2.8. Bases Legales y Financieras………………………………… 46
2.9. Estructura Organizativa……………………………………….. 47
2.9.1. Consejo General………………………………………. 47
2.9.2. Junta Directiva………………………………………… 48
2.9.3. Presidencia……………………………………………. 49
2.9.4. Dirección Ejecutiva……………………………………. 50
2.9.5. Secretaria Ejecutiva…………………………………... 51
2.9.6. Coordinación y Administración de Servicios de
Apoyo…………………………………………………… 51
2.9.7. Coordinación de Ciencia e Innovación Tecnológica. 52
2.9.8. Coordinación de Tecnologías de Información y
Comunicación…………………………………………. 52
CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS
RESULTADOS
CONCLUSIONES……………………………………………………………. 103
RECOMENDACIONES……………………………………………………… 106
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………. 109
ANEXOS………………………………………………………………………. 111
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadros. Pág.
1. Diferencias Entre los Directores de Grupos Y los Líderes de
Equipos…………………………………………………………………… 25
2. Diferencias entre un Jefe y un Líder………………………………….. 26
3. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

¿permite Ud. a los trabajadores actuar de acuerdo a sus interés?,
realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE…………... 55
4. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta: ¿tiene Ud.

iniciativa propia para realizar el trabajo sin esperar a que se le
asigne? Hecha a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE………. 56

¿considera Ud. que su personal realiza su trabajo por que les
gusta?, realizada al personal gerencial de FUNDACITE-
SUCRE………………........................................................................ 57
6. Distribución absoluta y porcentual acerca de la pregunta realizada

a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Realiza Ud. su
trabajo por que le gusta?.................................................................. 58
7. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta:

¿considera Ud. que su personal esta altamente motivado?,
8. Distribución absoluta y porcentual con relación a la pregunta: ¿le

hace falta motivación para realizar su trabajo?, realizada a los
trabajadores de FUNDACITE-SUCRE………………………………... 60
9. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta realizada al

personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Su personal ve el
trabajo como una obligación?........................................................... 61
10. Distribución absoluta y porcentual acerca de la pregunta realizada

a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Considera Ud. su
trabajo una obligación?..................................................................... 62
¿considera Ud. a su personal responsable con su trabajo?,
12. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta efectuada a

los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Es Ud. responsable
con su trabajo?.................................................................................. 64
13. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿cual

es la conducta asumida por Ud. para que sus subordinados logren
los objetivos propuestos?, realizada al personal gerencial en
FUNDACITE-SUCRE…………………………………………………… 65
14. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta: ¿Cuál

es la conducta asumida por su jefe para que Ud. logre los
objetivos propuestos?, realizada a los trabajadores de
FUNDACITE-Sucre……………………………………………………… 66

¿motiva Ud. con su comportamiento a que sus subordinados
realicen su trabajo con entusiasmo?, hecha a el personal gerencial
de FUNDACITE-SUCRE……………………………………………….. 67
16. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta

realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿El
comportamiento de su supervisor lo motiva a realizar su trabajo
con entusiasmo?............................................................................... 68
17. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta: ¿su

unidad trabaja bajo presión?, realizada al personal gerencial de
FUNDACITE-SUCRE…………………………………………………… 69

realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Trabaja
Ud. bajo presión?.............................................................................. 70

realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Diría
Ud. que sus subordinados se sienten a gusto con su trabajo?......... 71
20. Distribución absoluta y porcentual en relación en relación a la
pregunta: ¿se siente Ud. a gusto con su trabajo?, realizada a los
21. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿Ud.

le facilita a sus subordinados todas las herramientas necesarias
para que realicen su trabajo eficientemente?, realizada al personal
gerencial de FUNDACITE-SUCRE……………………………………. 73
22. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta: ¿necesita

Ud. alguna herramienta para que al realizar su trabajo le de mas
fluidez y este al momento necesario?, realizada a los trabajadores

¿mantiene Ud. una buena relación laboral con sus compañeros de
trabajo?, realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.. 75
24. Distribución absoluta y porcentual con respecto a la pregunta:

¿mantiene Ud. una buena relación laboral con sus compañeros de
trabajo?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE…... 76

personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo se pueden
considerar las relaciones interpersonales entre gerentes y
trabajadores?.................................................................................... 77
26. Distribución absoluta y porcentual en lo concerniente a la pregunta

realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo se
pueden considerar las relaciones interpersonales entre gerentes y
trabajadores?.................................................................................... 78

personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Promueve Ud. la
participación del grupo en la resolución de problemas?................... 79

¿considera Ud. que su supervisor promueve la participación del
grupo en la solución de problemas?, realizada a los trabajadores
¿presiona Ud. a sus subordinados para que realicen su trabajo?,
30. Distribución absoluta y porcentual de acuerdo a la pregunta: ¿se

siente Ud. presionado por su supervisor a la hora de realizar su
trabajo?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE…... 82
31. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta: ¿su

comportamiento como supervisor estimula a realizar las
actividades que se realizan en el grupo laboral? , realizada al
personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE………………………… 83
32. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿el

comportamiento de su supervisor lo estimula a realizar las
actividades que se realizan en el grupo laboral?, realizada a los
33. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿se

considera Ud. una persona que impone sus decisiones y no
acepta la opinión de sus subordinados?, realizada al personal

¿considera Ud. a su supervisor persona que impone sus
decisiones y no acepta la opinión de sus subordinados?, realizada
a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE…………………………. 86
35. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿se

considera Ud. una persona que permite que el grupo actúe en
completa libertad sin ningún tipo de ayuda?, realizada al personal

¿considera Ud. a su supervisor como una persona que permite
que el grupo actúe en completa libertad sin ningún tipo de ayuda?,
realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE……………… 88
37. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta

realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo
es su manera de ordenar el trabajo a sus subordinados?................ 89
realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo
considera Ud. la manera de su supervisor de ordenarle el trabajo?. 90

realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
¿Considera Ud. la opinión de sus subordinados en el proceso de
toma de decisiones?......................................................................... 91

realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Es
considera su opinión en el proceso de toma de decisiones?............ 92
41. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿es

Ud. responsable a la hora de tomar decisiones?, realizada al
personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE………………………… 93
42. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿es

su supervisor responsable a la hora de tomar decisiones?,

¿cuáles de estos mecanismos utiliza Ud. cuando hay que tomar
una decisión?, realizada al personal gerencial de FUNDACITE-
SUCRE…………………………………………………………………… 95

¿cuáles de estos mecanismos utiliza su supervisor cuando hay
que tomar una decisión?, realizada a los trabajadores de
FUNDACITE-SUCRE…………………………………………………… 96

realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Sus
subordinados tienen información suficiente para tomar decisiones
de alta calidad?................................................................................. 97

realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Tiene Ud.
información suficiente para tomar decisiones de alta calidad?......... 98
¿delega Ud. funciones a sus subordinados?, realizada al personal
48. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿con

que frecuencia su supervisor le delega funciones?, realizada a los

¿Cuáles de las siguientes funciones son realizadas por Ud.?,
realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE………… 101

¿cuáles de estas funciones son realizadas por su supervisor?,
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, las organizaciones exitosas son aquellas donde sus gerentes
buscan la forma más adecuada de realizar las actividades a fin de
mantenerse a la delantera en la competencia, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si
para el bienestar empresarial.
En este sentido, el capital humano representa el agente motorizador de

cualquier organización, es el factor fundamental e indispensable para llevar a
cabo el funcionamiento de las organizaciones, ya que a través de las
personas se manejan los demás recursos como son: el material, el financiero
y el tecnológico; lo que hace necesario un liderazgo apropiado que unifique
los esfuerzos en pro de un objetivo determinado; es por eso que al hablar de
organizaciones de personas es importante mencionar a sus conductores que
son los líderes encargados de dirigir para lograr el éxito.
Es evidente entonces, que el liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a

los demás a trabajar con entusiasmo para lograr los objetivos definidos. Al
respecto Davis y Newstrom (1993) afirman “el factor humano es el que ayuda
a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar
sus metas” (Pág. 234)
Por lo que expresan los autores, cabe resaltar que en toda organización, el
capital humano es vital para la consecución de cualquier objetivo, pero se
debe tener presente que las personas actúan en forma diferente y más aún,
los gerentes, directivos o jefes de una empresa quienes tienen que dirigir,
motivar e influir sobre la conducta de sus empleados para que se esfuercen
voluntariamente a fin de alcanzar los propósitos deseados. Además es
necesario que en la organización se desarrollen y empleen estilos de
liderazgo eficientes que manifiesten las relaciones interpersonales y en cada
uno de los procesos o funciones gerenciales.
Por esto Andrew Sikula (1991) define el estilo de liderazgo “como la forma
especifica del jefe y a su manera distinta de realizar y conducir su trabajo
administrativo” (Pág. 51). Lo que significa que los estilos de liderazgo vienen
dados por el modo de comportarse un líder o gerente en su área de trabajo y
ante sus empleados.
Es de hacer notar, que Venezuela actualmente está atravesando un proceso

de cambio para el desarrollo integral productivo en los diversos sectores y en
todos los estados que conforman el país; en vista de esto, en el área
científica-tecnológica, La Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE) es creada para tal fin; y
como para cualquier organización es indispensable el manejo de personas,
el liderazgo no se queda atrás y se hace presente para la consecución de los
objetivos propuestos en dicha fundación.
En base a lo antes expuesto el liderazgo, y la forma de ejercerlo, juega un

papel crucial para el desarrollo en el área científico-tecnológico, pues su
desempeño positivo determinará el alcance de las metas trazadas para el
desarrollo productivo y social del país. Para cualquier organización, es
importante contar con la figura del liderazgo; por esto entonces el liderazgo
será el sujeto de estudio de la investigación enfatizando su aplicación en la
realidad del campo laboral.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El escenario cambiante en el cual se desempeñan las organizaciones hace

necesario la implementación de acciones o técnicas administrativas que
hagan fluir, de manera positiva, las actividades que en ella se realizan, con el
fin de alcanzar los objetivos por los cuales surgieron como organizaciones,
siendo el liderazgo una herramienta fundamental para tal fin.
En tal sentido, el liderazgo viene a representar un papel fundamental en el

escenario organizacional, ya que a través de este proceso se influye en el
comportamiento de las personas que laboran en las organizaciones y una de
sus funciones es la de guiar a sus seguidores. La persona que lidera en una
organización posee la habilidad de persuadir, entusiasmar, unificar e integrar
a un grupo de personas incentivándolas para obtener resultados positivos y
benéficos en el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.
Como puede observarse un líder es quien representa el factor que lleva a un

mejor desempeño y desenvolvimiento de las actividades que se ejecutan en
una organización, ya que éste es quien debe mantener la unión entre sus
miembros y estos sientan como suya la organización cumpliendo con sus
deberes, para que su trabajo no lo vean como una obligación, sino que de
ellos nazca el querer cumplir con sus labores; lo que quiere decir que no se
puede ignorar la figura de un líder para el desarrollo de una empresa.
En efecto el liderazgo es una de las funciones más importante con que se

cuenta en una dirección de empresa, del mismo depende el dinamismo, la
acción y la compatibilidad de la organización, de hecho la capacidad de
ejercer un liderazgo efectivo constituye una de las claves para ser un
administrador eficaz; así mismo el pleno ejercicio de los demás elementos
esenciales de la administración tienen importantes consecuencias en la
certeza de que un administrador será un líder eficaz. Por otro lado, cabe
decir que los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar capital humano y materiales en el
cumplimiento de objetivos.
Tal como se ha visto la esencia del líder son los seguidores; en otras
palabras, lo que hace que una persona sea un líder es la disposición de la
gente a seguirla, y la que tiene él de hacerse seguir. Además, la gente tiende
a seguir a aquel que ofrece los medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades; en consecuencia el liderazgo como factor importante influye de
manera significativa en el manejo de las organizaciones y conlleva a un
estudio más profundo, por ser una herramienta que usa la administración
para alcanzar objetivos.
Cabe agregar que el estilo al que se ciñe el líder es lo que marca la

diferencia en la forma en que este es percibido por sus seguidores, ya que
las libertades o restricciones que puedan gozar los empleados a la hora de
realizar su labor y desenvolverse en el medio es un factor importante que
influye no solo en la calidad del trabajo sino también en el trato que reciban
las personas al estar en contacto con la organización.
En ese mismo sentido, es labor del líder elegir si debe ser restrictivo en la
toma de decisiones (liderazgo autocrático), si debe tomar en cuenta
opiniones o ideas de sus subordinados en cuanto a el rumbo de las acciones
que se van a realizar (liderazgo democrático), dejar con una supervisión
mínima a sus empleados y que recaiga sobre estos la decisión de elegir la
vía por la cual se van a alcanzar los objetivos (liderazgo rienda suelta), o
valerse de acuerdo a los eventos que surjan así como de los rasgos que
tenga cada individuo para determinar que actitud debe tomar en el momento
de las tres anteriores (liderazgo situacional).
Sea cual fuere el estilo que el líder escoja debe entender que su función no
es solamente la de dar órdenes, sino de guiar y explotar de forma más
adecuada el potencial que tienen sus subalternos y lograr que se consigan
los objetivos organizacionales y, por qué no, la realización personal de los
miembros que integran la organización.
Sobre la base de las consideraciones anteriores el liderazgo hoy en día es un

aspecto muy importante de resaltar, debido a que en la actualidad las
organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por
ser cada vez más competitivas, adecuando sus actividades a los cambios o
transformaciones que se puedan dar; Por ello surgió la interrogante ¿qué
representaría para una organización el no contar con la figura de un líder?
Debido a esto, para los autores del trabajo se plantea las siguientes
incógnitas:
 ¿De qué manera afectaría a la administración de una organización el

no contar con el liderazgo como una herramienta para la consecución
de los objetivos?
 ¿Cómo se desenvuelve un líder?

 ¿Qué características o cualidades debe tener un líder para que lo
sigan?
 ¿Depende de la situación el tipo de liderazgo que se pueda dar en una

organización?
De la misma manera como se plantearon estas preguntas se le encontraron

respuestas a todas las interrogantes; para ello se comparó en la práctica la
aplicación del proceso de liderazgo, encontrando viable que la observación y
análisis en el campo laboral es fundamental; en consecuencia, se escogió
una institución pública para dicho estudio y resulto seleccionada la
Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado Sucre
FUNDACITE por brindar las facilidades de disposición para desarrollar el
trabajo.
La Fundación para el Desarrollo de la ciencia y la tecnología del estado

Sucre (FUNDACITE-SUCRE) surge con la misión de impulsar el desarrollo
integral de los procesos de producción del conocimiento científico y
desarrollo tecnológico, su difusión y utilización en la sociedad mediante la
elaboración de políticas y diseños estratégicos en ciencia y tecnología,
promoción, desarrollo y fomento del talento humano. Con la visión de hacer
una institución al servicio de la formación del capital humano, comprometida
con la producción de conocimiento y el desarrollo tecnológico, necesarios
para el desarrollo de la región sucrense y del país.
Esta fundación debido a su competencia como institución pública del estado

sucre, todos sus esfuerzos van en base al manejo de las personas que
laboran dentro y fuera de ella, es decir sus acciones van en el desarrollo,
promoción y fomento humano; lo que quiere decir que una de las bases más
importante para la fortificación de sus actividades y crecimiento como
fundación es la interrelación laboral con las personas que trabajan en esta
fundación y para esto deben existir técnicas, acciones y procedimientos por
los cuales van a orientar a sus trabajadores para el logro de sus metas; En
este sentido esta fundación sirve de ejemplo para observar de cerca como se
maneja e influye el liderazgo organizacional en los diferentes niveles de la
estructura organizacional.
A los efectos de este trabajo basado en la observación en el campo laboral

de la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado
Sucre (FUNDACITE-SUCRE) se plantearon las siguientes interrogantes:
 ¿Qué relación tiene el liderazgo en la gerencia de la Fundación para el

Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado Sucre
(FUNDACITE-SUCRE)?
 ¿Qué tipo de liderazgo se aplica en la Fundación para el Desarrollo de

la Ciencia y la Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE)?
 ¿Qué sugiere el comportamiento de la fuerza laboral del personal de

la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del
estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE)?
 ¿Cuáles son las técnicas de la administración aplicadas por la

gerencia de la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE) para llevar a cabo
un liderazgo?
JUSTIFICACIÓN
La realización de un estudio que intenta identificar y explicar los elementos o

variables que moldean el tipo de liderazgo en organizaciones competitivas y
exitosas, resulta útil desde todo punto de vista.
En primer lugar; suministra datos que orientan a identificar el liderazgo

apropiado para la toma de decisiones que resulten más positivos en la
consecución de los objetivos que se esperan de una organización tal como lo
es la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado
Sucre (FUNDACITE-SUCRE) que impulsa al desarrollo de la nación.
En segundo lugar; y considerando la existencia de una innumerable cantidad

de organizaciones públicas venezolanas las cuales desde el punto de vista
organizacional no funcionan de forma eficiente acarreando una serie de
problemas para las personas que en ella laboran y la colectividad a la que
deben de servir. La investigación servirá de punto de referencia en lo
sucesivo para que se tome en cuenta y para coadyuvar en las diferentes
labores que realizan estas organizaciones, para evitar la falta de eficiencia e
impulsar el crecimiento de estas en cuanto al manejo de capital humano en
el desarrollo de las actividades de la Fundación para el desarrollo de la
Ciencia y la Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE).
Considerando lo anterior, el estudio del tipo de liderazgo en las diversas

ramas que conforman la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE), en un entorno
claramente definido nos permitirá reconocer la capacidad productiva y
generadora que se puede extraer de una adecuada integración de intereses
individuales, organizacionales y colectivos en la obtención de metas a nivel
estadal. Siempre y cuando sean empleados bajo una visión compartida
haciendo énfasis en la funcionalidad de dicha fundación en todos sus
aspectos.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Determinar el tipo de liderazgo predominante en la Fundación para el

Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE)
Objetivos Específicos:
1. Definir liderazgo y estilos del liderazgo.

2. Describir el ambiente bajo el que se desenvuelven los empleados de
las diferentes secciones de FUNDACITE-SUCRE.
3. Explicar el papel del liderazgo de la gerencia como responsable de la
visión que tiene la gente de FUNDACITE-SUCRE.
4. Medir el nivel de conformidad de los empleados con el actual estilo de
liderazgo que predomina en FUNDACITE-SUCRE.
5. Describir el tipo de supervisión y motivación ejercida al personal que
labora en FUNDACITE-SUCRE.
6. Describir el tipo de control para cumplir con las pautas establecidas en
FUNDACITE-SUCRE.
7. Sugerir un estilo de liderazgo que optimice las relaciones
interpersonales de los empleados de FUNDACITE-SUCRE.
METODOLOGÍA
Tipo de Investigación.
El tipo de investigación que se utilizó para analizar el tipo de liderazgo que

se encuentra en la Fundación para le Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE) fue de Campo, es decir
se hizo observación directa en el campo laboral donde se realizaron
encuestas para la recopilación de datos los cuales fueron recolectados de la
realidad donde ocurren los hechos a estudiarse.
Muños (1998) define la investigación de campo de la siguiente manera: “es

aquella donde la ejecución del trabajo, el tratamiento, aplicaciones prácticas,
conocimientos y métodos utilizados para obtener conclusiones se realizan en
el medio en que se desenvuelve el hecho o fenómeno en estudio”. (Pág. 93)
Documental. Pues para su ejecución se emplearon datos e informaciones

que fueron previamente obtenidas y procesadas por otros investigadores,
quienes la plasmaron en documentos, informes y otras formas de
publicación.
Areas (1997) define la investigación documental de la siguiente manera: “es

aquella que se basa en la obtención y análisis de datos provenientes de
materiales impresos u otros tipos de documentos”. (Pág. 47)
Nivel de Investigación.
Para el logro de los objetivos propuestos en la investigación, se adoptará un

tipo de estudio de nivel descriptivo, tomando en cuenta que la preocupación
primordial del trabajo es la descripción de los tipos de liderazgo del personal
de la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado
Sucre (FUNDACITE-SUCRE).
En efecto Balestrini (2001) señala que “los diseños descriptivos recolectan

datos en un solo momento, en un tiempo único, su propósito es describir
hechos variables y analizar su incidencia en un momento dado”. (Pág. 134).
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Se proyectó la realización de cuestionarios y encuestas al personal de

(FUNDACITE-SUCRE), así como los expertos en el área. De igual modo se
empleó la técnica del fichaje para el mejor manejo de la información
secundaria, la cual brindó una rápida consulta que facilitó utilización de la
información.
Técnicas:
 Entrevistas no estructuradas: ayudó a establecer un dialogo directo,

espontáneo y confidencial para la obtención de la información con
respecto al tipo de liderazgo encontrado en la Fundación para el
Desarrollo de la ciencia y la Tecnología del estado Sucre
(FUNDACITE-SUCRE).
 La observación directa: la cual consistió en observar de manera
espontánea y en ningún momento hizo participación por parte de los
espectadores.
Instrumentos:
 Encuestas: son formularios impresos que contienen una serie de

preguntas que se aplicaron al personal que labora en la Fundación
para el desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado Sucre
(FUNDACITE-SUCRE) cuya finalidad fue de recopilar su perfección
con respecto a la temática a estudiar.
 Materiales bibliográficos: para la realización de la investigación se

utilizaran referencias bibliográficas de diversos autores así como
también trabajos de investigación previos realizados.
Fuentes de investigación.
La información necesaria para la recolección de los datos para la elaboración

del trabajo de investigación se obtuvo de las siguientes fuentes:
Primaria: porque se recopiló los datos directamente de la población objeto

de estudio es decir las 28 personas que laboran en la Fundación para el
Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado Sucre (FUNDACITE-
SUCRE)
1. Profesionales y demás empleados de FUNDACITE SUCRE.

2. Expertos en el tema de estudio.
Secundaria: se investigó para la obtención de información en diversas
publicaciones referentes al tema de estudio tales como:
1. Libros.
2. Revistas.
3. Monografías.
4. Publicaciones en la Web.
5. Otros.
ÁREA DE ESTUDIO.
El área de estudio donde se desarrolló la investigación y se aplicaron los

instrumentos fueron en las instalaciones sede de la Fundación para el
SUCRE)
UNIVERSO Y POBLACIÓN.
El universo de la investigación esta representado por el personal obrero y

administrativo que labora en FUNDACITE-SUCRE. La población sobre la
que se va a aplicar este instrumento consta de 28 trabajadores que trabajan
en les diferentes secciones de FUNDACITE-SUCRE.
Aunque esta es una población pequeña se tomo la decisión de reducirla a

solo 22 personas en la muestra. Esto debido a que de los 6 trabajadores
restantes 4 fueron muy recientemente contratados y los otros 2 son solo
trabajadores eventuales.
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DE LIDERAZGO
1.1. El Liderazgo.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,

mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen
el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
En tal sentido, la preocupación de los directivos y mando debería estar

centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como
un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona
que apoye y ayude, que transmite seguridad.
Por esto, el líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas
que se han negociado previamente.
De esta forma, el líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las

personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Por consiguiente, el liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los demás

a trabajar con entusiasmo a trabajar para alcanzar objetivos. Es el factor
humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo
motiva a alcanzar sus metas. En todos los casos el liderazgo es el acto final
que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay en la organización y en
su personal.
1.2. Definiciones de Liderazgo.
Tannenbaum y Massarik (1957) “Influencia interpersonal ejercida durante

una situación y dirigida, por medio del proceso de la comunicación, hacia el
logro de una o de varias metas especificadas. El líder es la persona que
ejerce esta influencia interpersonal”. (Pág. 475)
John Newstrom (1994) “Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a

trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”. (Pág. 234)
James Stoner (1996) “es el proceso de dirigir e influir en las actividades

laborales de los miembros de un grupo”. (Pág. 514)
Daft y Steers (1999) “El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros para
buscar con entusiasmo la realización de objetivos definidos. Es el factor
humano que logra la unión de un grupo y lo motiva para la consecución de
ciertas metas. Las actividades administrativas como la planeación, la
organización y la toma de decisiones, son como capullos latentes hasta que
el líder estimula el poder de motivación en las personas y las guía hacia el
logro de sus metas. (Pág. 317)
Otras definiciones:
Según el Diccionario de la Lengua Española (1984), liderazgo se define

como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo
social o de otra colectividad. (Pág. 224)
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control
de otros individuos". (Pág. 250)
1.3. Tipos de Liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación
con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento
del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres
estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.
1.3.1. El Líder Autócrata:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisión y la guía se centralizan en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición
de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
1.3.2. El Líder Participativo:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más
útiles y maduras.
También impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de

auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
1.3.3. El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder

liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía
y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo
se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades.
Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general el administrador toma en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada
situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil si los factores cambian.
1.4. Naturaleza del Liderazgo.
El liderazgo es una parte importante de la administración; y el papel primario

de un líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con
entusiasmo los objetivos establecidos. Hay que tomar en cuenta que los
líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación
hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas. Aunque pueden
hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en
direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales.
Es posible que se presente también otra combinación. Una persona puede
ser un líder débil y al mismo tiempo ser un gerente relativamente eficaz.
Particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus
empleos y tienen un fuerte impulso por trabajar, este conjunto de
circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los
buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación
gerencial y experiencia laboral.
Comportamiento del liderazgo
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo

desde los inicios de la historia. Las primeras investigaciones trataron
de identificar las características que separaban a los líderes de los no
líderes, a los gerentes de éxito y a los que no lo tenían. Algunos
estudiosos se centraron en factores de la personalidad como la
inteligencia, la ambición y la agresividad; otros analizaron
características físicas como estatura, constitución y atractivo. No
obstante, en general no ha sido posible determinar un conjunto
consistente de características que sean estables en los diferentes
grupos y tareas, pese a los insistentes esfuerzos.
Existen tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los líderes: técnicas,
humanas y conceptuales. Aunque en la práctica estas habilidades están
interrelacionadas, puede considerárseles separadamente.
La habilidad técnica: se refiere al comportamiento y capacidad de una

persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las
habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, operadores de
procesadoras de palabras. Esta habilidad es la característica que distingue el
desempeño en el trabajo operativo.
La habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las

personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de
cualquier nivel jerárquico, escapa a la posibilidad de poseer una importante
habilidad humana. Esta es la parte principal del comportamiento para el
liderazgo.
La habilidad conceptual: es la capacidad para pensar en términos de

modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes
estratégicos de largo plazo. Se torna cada vez más importante en los
puestos gerenciales superiores la habilidad conceptual, que tiene que ver
con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la
habilidad técnica se refiere a cosas.
El análisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar por que

algunos destacados jefes de departamento en ocasiones se desempeñan
mal como vicepresidentes. Es posible que no utilicen la mezcla apropiada de
habilidades requeridas para el puesto de nivel superior, particularmente una
mayor habilidad conceptual.
Aspectos situacionales.
El liderazgo de éxito requiere un comportamiento que una y

estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones
específicas. Los tres elementos (líder, seguidores y situación) son
variables que se afectan entre si para determinar un comportamiento
apropiado del líder.
Es evidente que el liderazgo esta sujeto a las situaciones. En una situación
“X” podría ser el mejor conjunto de actos de liderazgo, pero en la siguiente
situación, la acción las acciones a tomar deberán ser otras para ajustarse a
los factores de la nueva situación. Tratar de que todos los líderes de una
organización se apeguen a un esquema estándar eliminará las diferencias
creativas y será ineficaz.
Los Líderes como seguidores.
Con pocas excepciones, los líderes de las organizaciones son

también seguidores. Casi siempre reportan a alguien más. Inclusive el
presidente reporta a un consejo de directores. Los líderes deben
adoptar ambas posiciones adecuadamente, poder relacionarse hacia
arriba y hacia abajo. Requieren la validación de una autoridad
superior, tanto como necesitan el apoyo de los seguidores. En las
organizaciones formales de varios niveles jerárquicos, capacidad de
subordinación es uno de los primeros requisitos de un buen líder. Es
la clave que abre la puerta hacia las oportunidades de liderazgo y
mantiene al líder en balance con el resto de la organización.
1.5 Importancia del Liderazgo.
 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente
y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
A continuación se muestran tablas comparativas (cuadros Nº 1 y Nº 2)

acerca de lo diferentes que son los líderes y los jefes.
Cuadro Nº 1
1.6. Diferencias entre los Directores de Grupos y los Líderes de

Equipos.
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

 El interés primordial en cumplir con los objetivos en  Las metas actuales se toman sin problemas. Puede
curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, ser un visionario acerca de lo que la gente podría
mediante una reorganización, para fomentar la lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa
colaboración de sus miembros. de acuerdo con ellas.
 Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y  Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos Muestra un estilo personal. Puede estimular la
límites. excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y
el respaldo mutuo.
 Está dispuesto a involucrar a la gente en la  Puede hacer que la gente se involucre y

planificación y la solución de los problemas hasta comprometa. Facilita el que los demás vean las
cierto punto, pero dentro de ciertos límites. oportunidades para trabajar en equipo. Permite que
la gente actúe.
 Resistente o desconfía de los empleados que  Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
conocen su trabajo mejor que el Gerente. forma constructiva con los demás. Siente que es su
deber fomentar y facilitar esta conducta.
 Considera la solución de problemas como una  Considera que la solución de problemas es

pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de los miembros del equipo.
responsabilidad de la gerencia.
 Controla la información y comunica solamente lo que  Se comunica total y abiertamente. Acepta las
los miembros del grupo necesitan o deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
 Ignora los conflictos entre los miembros del personal  Interviene en los conflictos antes de que sean
o con otros grupos. destructivos.
 En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por  Se esfuerza por ver que los logros individuales y los
conveniente personal. del equipo se reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Ángel, (2000). Pág. 305
Cuadro Nº 2
1.7 Diferencias entre un Jefe y un Líder.
JEFE LÍDER
 Existe por la autoridad.  Existe por la buena

voluntad.
 Considera la autoridad  Considera la autoridad

un privilegio de mando. un privilegio de servicio.
 Inspira miedo.  Inspira confianza.
 Sabe cómo se hacen las  Enseña como hacer las

cosas. cosas.
 Le dice a uno: ¡Vaya!  Le dice a uno:
¡Vayamos!
 Maneja a las personas  No trata a las personas
como fichas. como cosas.
 Llega a tiempo.  Llega antes.
 Asigna las tareas.  Da el ejemplo.
Ángel, (2000). Pág. 307
1.8 Enfoques de Contingencias en el Liderazgo.

Los investigadores que utilizaron el enfoque de los rasgos y el conductual
demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por
ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que no
había un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivo
para todas las situaciones.
Por lo tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores

de cada situación que influía en la eficiencia de un estilo de liderazgo
particular. En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones
constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teorías se
fundamentan en el enfoque los factores siguientes:
 Requisitos de las tareas.

 Expectativas y conducta de los compañeros.
 Características, expectativas y conducta de los empleados.
 Políticas y cultura de la organización
A continuación se presentarán cuatro de los modelos conocidos de

contingencia en el liderazgo.
1.8.1 Modelo del Enfoque Situacional de Hersey y

Blanchard.
El modelo del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth

H. Blancahrd, que sostiene que el estilo de liderazgo más eficaz varía
de acuerdo con la “disposición” de los empleados. Hersey y Blanchard
definen disposición como el deseo de superación, la voluntad para
aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la
experiencia relativas a las tareas. Las metas y los conocimientos de
los seguidores son variables importantes para determinar el estilo de
liderazgo efectivo.
Hersey y Blanchard consideran que la relación entre el gerente y el seguidor

pasa por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes
tienen que cambiar su estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposición, lo
más adecuado es que el administrador observe muchas conductas
referentes a las tareas. Los empleados deben recibir instrucción en cuanto a
sus tareas y tienen que familiarizarse con las reglas y procedimiento de la
organización. Un gerente que no dirija despertaría angustia y confusión entre
los seguidores nuevos. El enfoque de una conducta muy participativa y de
muchas relaciones tampoco sería adecuada en esta etapa, porque el
seguidor requiere de una estructura.
En la segunda fase, conforme los seguidores empiezan a aprender sus

tareas, la conducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porque estos
todavía no pueden funcionar sin la estructura. Sin embargo, la confianza y el
apoyo que el líder brinda a los empleados aumentan conforme el líder los va
conociendo y busca fomentar su conducta para las relaciones.
En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su motivación para

superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma activa,
más responsabilidades. El líder ya no tendrá que dirigir tanto (de hecho, la
dirección estrecha puede ocasionar molestia). Sin embargo, el líder tendrá
que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con objeto de fortalecer la
resolución de los seguidores que quieren obtener más responsabilidad.
Con forme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así
como experiencia y autogestión, el líder puede disminuir la cantidad de
apoyo y aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no
necesitan ni esperan dirección de su administrador. Son, cada vez más,
autónomos.
El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran interés porque

recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático.
La motivación, la capacidad y la experiencia de los seguidores se debe
evaluar constantemente, a efectos de determinar que combinación de estilos
resulta más adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. Si el estilo
es adecuado, no solo motivará a los empleados, sino que también servirá
para su desarrollo profesional. Por tanto, el líder que quiera formar a sus
seguidores, aumentar su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá
que ir cambiando de estilo constantemente.
Sin embargo, resta una cuestión práctica: ¿en que medida pueden los
gerentes, de hecho, elegir entre estilos de liderazgo para situaciones
diferentes? Esta cuestión es importante porque afecta la selección, la
colocación y los ascensos de los gerentes. Si los gerentes tienen un estilo
flexible de liderazgo o si se pueden capacitar para cambiar de estilo o que se
puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las
carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la organización
de llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos lleva al
siguiente modelo de contingencias.
1.8.2 El Estilo del Líder y la Situación Laboral:
Modelo de Fiedler.
Uno de los modelos de contingencias que ha sido objeto de

más investigaciones es el elaborado por Fred E. Feidler. La hipótesis
básica de Fiedler es que a los gerentes les resulta difícil alterar los
estilos administrativos que les dieron el éxito. De hecho, Fiedler es de
la opinión que la mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que el
intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en
situaciones impronosticables o fluctuantes es deficiente o inútil. Como
los estilos son relativamente inflexibles y como no hay un estilo
adecuado para todas las situaciones, la actuación efectiva del grupo
solo se puede lograr si se encaja al gerente en la situación o si se
cambia la situación para que se ciña al gerente. Por ejemplo, se
puede elegir a un gerente comparativamente autoritario para que
ocupe un puesto que requiere de un líder dirigente o se puede
cambiar el trabajo para darle al gerente autoritario más autoridad
formal sobre los empleados.
Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se parecen al estilo

concentrado en los empleados y el orientado hacia las tareas que se
expusieron con anterioridad. Lo que diferencia el modelo de Fiedler de los
otros es el instrumento que usó para medir. Fiedler midió el estilo de
liderazgo con una escala que indicaba “el grado en que un hombre describía
de manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido de
trabajo (CMP)”; es decir, el empleado con el cual la persona podía trabajar
menos bien. Esta medida ubica a la persona en un continuo para el estilo del
liderazgo. Según los resultados de Fiedler, “la persona que describe al
compañero de trabajo que prefiere menos de manera relativamente favorable
tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser
considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que
describe al compañero de trabajo que prefiere menos de manera
desfavorable –que obtiene una calificación baja en la llamada CMP- tiende a
ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de
las relaciones humanas del trabajo”.
Así pues, según Fiedler, los gerentes con calificaciones altas en CMP
quieren tener relaciones personales cálidas con sus compañeros de trabajo y
considerarán que los vínculos estrechos con los empleados son importantes
para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP,
por otra parte, quieren que se efectúe el trabajo. Las reacciones de los
empleados a su estilo de liderazgo tienen mucha menos importancia que la
necesidad de mantener la producción, no durarán en usarlo.
Fiedler ha identificado tres “situaciones de liderazgo” o variables que ayudan

a determinar que estilo de liderazgo será efectivo: las relaciones del líder y
los miembros, la estructura de la tarea y la posición de poder del líder. (Los
estudios de Fiedler no incluían otras variables de la situación, por ejemplo la
motivación de los empleados o los valores y las experiencias de los líderes y
los miembros del grupo).
La calidad de las relaciones del líder y los miembros es la influencia más

importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva
bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente
en razón de su personalidad, carácter o capacidad, en tal caso el gerente
quizá no tenga que depender del rango o la autoridad formales. Por otra
parte, el gerente que no es querido o que despierta desconfianza quizá tenga
menos posibilidad de dirigir de manera informal y tal vez tenga que depender
de directrices para lograr las tareas del grupo.
La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la situación

del liderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen
procedimientos o instrucciones que van paso por paso. Por tanto, los
miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que
hagan. No obstante, cuando las tareas no están estructuradas, como en el
caso de juntas comités y de muchas tareas de investigación y desarrollo, los
roles de los miembros del grupo son mas ambiguos.
La posición de poder del líder es la última variable de la situación

identificada por Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una
empresa, entrañan gran cantidad de poder y autoridad. El presidente del
consejo de una organización caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder
sobre los trabajadores voluntarios. Así pues, el poder de los puestos altos
facilita la tarea del líder para influir en otros, mientras que el poder de
puestos bajos hace que la tarea de l líder resulte más difícil.
Así pues, el modelo de Fiedler sugiere que una alianza adecuada entre el
estilo del líder (medido por su calificación en CMP) y la situación
(determinada por la interacción de estas tres variables) conduce a una
actuación administrativa efectiva. Su modelo ha sido usado con cierto éxito
como base para un programa de capacitación en el que se enseña a los
gerentes a alterar las variables de la situación para adaptarlas a sus estilos
de liderazgo, en lugar de que sus estilos se ciñan a la situación.
1.8.3 Enfoque de la Ruta-Meta en el Liderazgo
El modelo de la ruta-meta en le liderazgo, al igual que otros

enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y
pronosticar la eficiencia del liderazgo en diferentes situaciones. El
modelo fue formulado por Martin G. Evans y Robert J. House.
El enfoque de la ruta meta se basa en el modelo de las expectativas de la

motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de las
expectativas que tenga e cuanto a la recompensa y de la valencia o el
atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas
para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante es su
capacidad para ofrecer re-compensas y para especificar lo que los
empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan
la disponibilidad de las “metas” (recompensas) y las “rutas” mediante las
cuales se ganarán.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las

recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma en
que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por
ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecerá sueldos
y ascensos, sino también apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de
gerente también será sensible a las diferencias existentes entre sus
empleados y adaptará las recompensas a la persona. Por otra parte, el
gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más
estrechas, menos personalizadas, pero, por regla general, será mucho mejor
que el gerente concentrado en los empleados para vincular el desempeño de
los empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado
hacia las tareas sabrán, con exactitud, que grado de productividad o
desempeño deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o
ascensos. Evans piensa que el estilo de liderazgo más efectivo para motivar
a los empleados dependerá del tipo de recompensas que estos deseen con
más anhelo.
House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la ruta-meta

identificando dos variables que sirvan par determinar el estilo de liderazgo
más efectivo: las características personales de los empleados y las presiones
y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar los
empleados.
Características Personales de los Empleados: el estilo de liderazgo que

prefieren los empleados, en opinión de House, estará determinado, en parte,
por sus características personales. House cita estudios que sugieren que las
personas que piensan que su conducta afecta al ambiente son partidarias de
un estilo de liderazgo participativo, mientras que las que piensan que los
hechos ocurren en razón de la suerte o el destino tienden a congeniar mejor
con un estilo autoritario.
La evaluación que haga los empleados de su propia capacidad también

influirá en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y con
muchas habilidades, quizá resientan a un gerente que supervisa demasiado
y sus directrices serán consideradas contraproducentes, en lugar de útiles.
Por otra parte, los empleados que sienten que tienen menos habilidades
quizá prefieran a un gerente que dirija más, que sea considerado como a
alguien que les permite realizar sus tareas debidamente y merecer
recompensas en la organización.
Presiones del Ambiente y Demandas del Centro de Trabajo: los factores
del ambiente también afectan los estilos de liderazgo que prefieren los
empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigente quizá resulte
redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada. En
cambio, si la tarea es desagradable, la condición del gerente puede mejorar
la satisfacción y la motivación de los empleados. Otro es el sistema de
autoridad formal de la organización que aclaran que acciones habrán de ser
recibidas con aprobación (por decir algo, no salirse del presupuesto) y cuales
con desaprobación (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el
grupo de trabajo de los empleados. Por ejemplo los grupos que no están muy
unidos se beneficiar con un estilo comprensivo, que brinda apoyo. Por regla
general, el estilo del líder motivará a los empleados en la medida que les
compense por aquello que consideran deficiencias de la tarea, el sistema de
autoridad o el grupo de trabajo.
1.8.4 Enfoque Conductista de Kouzes-Posner:
Nuevamente el Compromiso Dinámico.
James Kouzes y Barry Posner, que escribe con un ánimo que

nosotros llamamos “compromiso dinámico”, han abierto una línea
nueva de investigación sobre el liderazgo volviendo a lo básico y
tratando de catalogar cinco prácticas fundamentales y 10 conductas
que usan los líderes par conseguir que “se hagan cosas
extraordinarias.” Estos les pidieron a los líderes que se describieran
cuando estaban en su mejor momento y pidieron a los empleados que
hicieran una lista de las características que admiraban de sus líderes.
Su investigación está basada e entrevistas y cuestionarios aplicados a más
de 500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados radica en
que desmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porque ocurren
directamente a las experiencias de los líderes. Argumentan que la mayoría
de las personas puedan aprender estas cinco categorías y diez conductas.
1.9 Prácticas y conductas fundamentales de los líderes excepcionales
RETAN EL PROCESO
1. Buscan oportunidades.
2. Experimentan y corren riesgos.
INSPIRAN UNA VISIÓN COMPARTIDA
3. Tiene visión de futuro.

4. Enrolan a otros.
PERMITEN QUE OTROS ACTÚEN
5. Propician la colaboración.
6. Fortalecen a otros.
MODELAN EL CAMINO
7. Dan ejemplo.
8. Planifican ganancias cortas.
ALIENTAN EL CAMINO
9. Reconocen la contribución individual.

10. Celebran los logros.
CAPITULO II
ASPECTOS GENERALES DE LA FUNDACIÓN PARA
EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA
DEL ESTADO SUCRE (FUNDACITE-SUCRE)
2.1. Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del
estado Sucre (FUNDACITE-SUCRE).
FUNDACITE-Sucre es una persona jurídica de derecho privado (Fundación)

con personalidad jurídica y patrimonio propios, creada por el Estado
Venezolano y teniendo como órgano de adscripción al Consejo Nacional de
Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT). Fue creada por
Decreto Ejecutivo No. 1762 del 01-08-1991, publicado en la Gaceta Oficial
No. 34.769 de fecha 05-08-1991. Sus Estatutos, así como la constitución de
su Consejo General, fueron autenticados en la Notaría Undécima del
Municipio Sucre, del estado Miranda, el 12-08-1992. Sus actividades se
inician en septiembre de 1992 con el nombramiento de su Presidente. Dra.
María Garagorry de Mejía. Su Consejo General y Junta Directiva fueron
juramentados e instalados el 31 de mayo de 1995.
FUNDACITE-Sucre fue adscrita al Ministerio de Ciencia y Tecnología, según

Decreto N° 1869, publicado en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela N° 37.487 de fecha 18 de julio de 2002.
El Consejo General representa la máxima autoridad de la Fundación y está

integrado de acuerdo con la modificación de sus Estatutos (noviembre 2006)
por el Ministro o Ministra de Ciencia y Tecnología, Gobernador o
Gobernadora del estado Sucre, Presidente o Presidenta de FUNDACITE-
Sucre, Presidente o Presidenta del Consejo Legislativo del estado Sucre,
Rector o Rectora de la Universidad de Oriente, Director o Directora del
Instituto Universitario de Tecnología de Cumana (I.U.T. Cumaná),
Coordinador o Coordinadora Regional del Instituto Nacional de Cooperación
Educativa (INCE Sucre), un representante del Instituto Nacional de
Investigaciones Agrícolas (INIA Sucre) y un representante de Petróleos de
Venezuela (PDVSA Sucre).
Su Junta Directiva actual esta compuesta por: el Presidente de la Fundación,

Dr. Jesús Noriega. Dr. Williams Senior, M.Sc. Ana Cabello, Prof. Gabriel
Salazar, Lcdo. Hernando Herrera, Lcdo. Humberto Rodríguez, M.Sc. Rubén
Aparicio.
2.2. Visión.
Hacer de FUNDACITE-Sucre una institución dinámica al servicio de la

formación del capital humano, comprometida con la producción de
conocimiento y el desarrollo tecnológico, necesarios para el desarrollo de la
región sucrense y del país.
2.3. Misión.
La Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado

Sucre tiene la misión de impulsar el desarrollo integral de los procesos de
producción del conocimiento científico y desarrollo tecnológico, su difusión y
utilización en la sociedad sucrense, mediante la elaboración de políticas y
desafíos estratégicos en ciencia y tecnología, promoción, desarrollo y
fomento de nuestro talento humano. Para ello se cuenta con la necesaria
participación del sector científico académico, productivo, empresarial y
gubernamental, para así transformar el aparato productivo del estado Sucre y
por ende, mejorar la calidad de vida de sus pobladores, su productividad,
competitividad y proyección nacional.
2.4. Funciones.
 Coordinar y ejecutar las atribuciones, políticas y actividades que el

Ministerio de Ciencia y Tecnología le asigne en el estado Sucre, en
sujeción a lo previsto en el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación.
 Promover, fortalecer, activar y modernizar el Sistema Estadal de
Ciencia, Tecnología e Innovación, y contribuir a la definición de
estrategias, políticas y programas inherentes a él.
 Mantener en el estado Sucre el inventario actualizado de las
necesidades y capacidades en ciencia, tecnología e innovación y, en
función de ellas, formular, ejecutar, hacer seguimiento y evaluar los
componentes sectoriales que le correspondan en los planes de ámbito
nacional, regional, estadal y local.
 Propiciar el establecimiento de vínculos entre las instituciones que
realicen actividades en ciencia, tecnología e innovación en el estado
Sucre con el sector productivo de bienes y servicios, favoreciendo la
generación de conocimientos científicos y el dominio de las
tecnologías que demanda ese sector.
2.5. Objetivos.
 Formular políticas y estrategias que conduzcan a crear en Sucre el

Sistema Estadal de Ciencia, Tecnología e Innovación, a objeto de
orientar las investigaciones en estas áreas, para contribuir a satisfacer
los requerimientos de la población y dinamizar el sistema productivo.
 Fortalecer, coordinar e integrar el sistema tecnológico en
concordancia con las demandas de las cadenas productivas,
promoviendo y multiplicando procesos de innovación y transferencia.
 Fortalecer estudios de postgrado para cultivar el desarrollo científico,
tecnológico y humanístico.
 Sostener relaciones de colaboración con el Ministerio de la Producción
y el Comercio y otros organismos regionales e instancias de servicios
con la finalidad de apoyar el aparato productivo.
 Fortalecer la cultura científico-técnica como herramienta fundamental
para el desarrollo social y económico.
2.6. Políticas y Lineamientos.
La Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología del estado

Sucre (FUNDACITE SUCRE) centró sus esfuerzos a partir del año 2005
hacía los tres grandes lineamientos estratégicos del Ministerio de Ciencia y
Tecnología, mediante el desarrollo de acciones enmarcadas en los nueve
programas establecidos por dicho Ministerio.
2.6.1 Lineamiento estratégico “Conocimiento para el desarrollo

local endógeno”.
En el programa Innovación para el desarrollo endógeno se

logró la continuidad de la red de cooperación productiva de cacao en
el Municipio Cajigal y la creación y registro de nuevas cooperativas;
se impulsó el proyecto red de cooperación productiva Harinas Cajigal
y la red de innovación productiva de frutícola en el municipio
Arismendi, creada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, cuya
formulación y ejecución del proyecto estará coordinado por la
Fundación.
En el programa Hábitat y Desarrollo, se respaldaron acciones para el manejo

de Cuencas del Turimiquire, saneamiento del río Manzanares y la zona
costera de Cumaná.
2.6.2 Lineamiento estratégico “Desarrollo del Conocimiento

fundamental para la vida y la paz”.
En el programa salud pública, se dio apoyo y seguimiento a

proyectos de investigación y desarrollo sobre enfermedades
transmisibles como la malaria y se dio continuidad al proyecto reto
Hylesia Metabus, lográndose conformar una red de actores
vinculados a la problemática local tanto de la malaria como de la
hylesia metabus (palometa peluda).
En el programa calidad de la educación, se promocionó el alcance de la

justicia social con la continuidad de los proyectos Agenda para la Innovación
juvenil ¡PIÉNSALO! Y ¡CONÓCELO!, iniciativas que han tenido éxito y han
sido extendidos a todos los municipios del estado Sucre
Se apoyó la actualización y formación de investigadores, a través de la

asignación de subvenciones para asistencia a congresos, cursos, asistencia
a eventos, etc. También se inició el proyecto Enseñanza Temprana de la
Ciencia conocido como cuenta ciencias, tomando en consideración que los
cuentos son una invitación a la lectura y escritura, permitiendo que cosas
complicadas puedan entenderse con facilidad.
2.6.3 Lineamiento estratégico “Fortalecimiento del Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación”.
Se promocionó la formación del recurso humano en ciencia y

tecnología de la región, con la actualización del contenido del portal de
ciencia y tecnología del estado Sucre. A través de la plataforma
tecnológica se permitió el acceso de las comunidades a las
tecnologías de información, mediante la implementación de la red
inalámbrica en el municipio Valdez y se continuó trabajando en el
proyecto de red inalámbrica en la conectividad del municipio Sucre y
en garantizar la operatividad de los Infocentros y alcaldías digitales del
estado Sucre, brindando servicios de calidad a los usuarios.
Con la migración de sus sistemas y las gestiones para la creación de la

Academia de Software Libre, FUNDACITE Sucre se esforzó en incrementar
la fiabilidad de la plataforma informática del Estado, garantizar la soberanía
tecnológica e impulsar el desarrollo de un nuevo modelo socioeconómico
basado en la aplicación intensiva del conocimiento.
2.7. Principios Básicos de FUNDACITE-SUCRE.
Los diferentes programas y proyectos que desarrolla la Fundación están

orientados por tres principios que, en su conjunto, definen una filosofía de
acción de la que se derivan las diferentes políticas que guían la formulación,
ejecución y evaluación de los programas y proyectos. Ellos son los
siguientes:
2.7.1 Excelencia:
Todos los planes, programas y proyectos deben realizarse al

máximo nivel de excelencia posible, garantizada tanto por el nivel
académico y experticia profesional de quienes los preparan y ejecutan
como por la evaluación previa y posterior por personas y organismos
de reconocido prestigio y calidad en el área respectiva. El
mantenimiento de un alto nivel de excelencia es requisito necesario y
compromiso ineludible ante la responsabilidad delegada en la
Fundación.
2.7.2 Pertinencia:
La Fundación es un organismo regional cuya misión es la de

propiciar que la Ciencia y la Tecnología ayuden a la resolución de
problemas que potencie el desarrollo integral del estado Sucre. En tal
sentido, orienta su acción al desarrollo de la investigación aplicada y a
la creación y transferencia de tecnologías que permitan elevar el nivel
de productividad y competitividad de las personas, instituciones y
empresas que desarrollan su actividad en el Estado. Sin negar la
trascendencia de la investigación básica, existen otras instituciones
que atienden a su desarrollo. Sin negar la importancia de problemas
de carácter nacional, también existen organismos para atenderlos. La
prioridad de la Fundación es el estado Sucre.
2.7.3 Sinergia:
La Fundación debe lograr que las diferentes personas,
organismos, instituciones, etc. que realizan actividades directa o
indirectamente vinculadas al campo de la Ciencia y la Tecnología en
el estado Sucre en los diferentes programas y proyectos actúen de
forma coordinada y con espíritu de cooperación. La cooperación inter-
institucional es absolutamente necesaria para lograr una mejor
eficiencia en la inversión de los recursos asignados al sector. No
concebimos la actuación en forma aislada y, en consecuencia, ningún
programa de la Fundación debe realizarse sin la colaboración de otros
organismos, instituciones o empresas y, no menos importante, la
Fundación debe estar comprometida a colaborar, a su vez, con los
planes, programas y proyectos de otras instituciones siempre que
cumplan con los requisitos de excelencia y pertinencia.
2.8. Bases Legales y Financieras.
De acuerdo con la "Ley de Promoción y Protección de la Ciencia y la

Tecnología del estado Sucre", dictada por la Asamblea Legislativa del Estado
en diciembre de 1995 y promulgada por el Gobernador del Estado el 17 de
mayo de 1996, a FUNDACITE-Sucre le corresponde Art. 10: " FUNDACITE -
Sucre será el órgano asesor de los Poderes Legislativo y Ejecutivo del
estado Sucre en materia de ciencia y tecnología..." y Art. 9: "En concordancia
con los arts. 3 y 4 de la presente Ley, FUNDACITE-Sucre, conjuntamente
con los demás entes competentes del Poder Público, coordinara lo referente
a la elaboración, distribución, ejecución y control del presupuesto regional
para el sector de ciencia y tecnología." Así mismo, el Art. 17 dice: "Para el
cumplimiento de las atribuciones previstas en la presente Ley, el Ejecutivo
Regional del estado Sucre deberá incluir en la Ley de Presupuesto de
Ingresos y Gastos Públicos, a partir de 1997, una asignación equivalente al
uno por ciento (1 %) de sus ingresos totales para el fomento, coordinación y
desarrollo de los planes que en el área de ciencia y tecnología se desarrollen
en el Estado, de acuerdo a lo establecido en la presente Ley... "
Como puede apreciarse, ya en 1996 y, desde luego a partir de 1997, la

Fundación puede abordar el desarrollo de programas a plazo de más de un
año con mucha seguridad en cuanto a su financiamiento recurrente. Esto es
sumamente importante para la continuidad de muchos proyectos que, por su
naturaleza, no pueden ser realizados en el breve plazo de un año. Así
mismo, como política permanente, la Fundación está realizando esfuerzos
para conseguir, al mediano plazo, fuentes de ingresos propios que le
permitan financiar sus gastos de funcionamiento y expansión, así como
diversificar sus fuentes de financiamiento para la inversión.
2.9. Estructura Organizativa.
La dirección y administración de la institución están a cargo de un Consejo

General, una Junta Directiva, el Presidente de la Fundación y un Director
Ejecutivo. La Fundación, además, esta conformada por la Coordinación de
Administración y Servicios de Apoyo, Coordinación de Ciencia e Innovación
Tecnológica y la Coordinación de Tecnologías de Información y
Comunicación. (Ver anexo Nº 1)
2.9.1 Consejo General:
Es la máxima autoridad y se reúne ordinariamente una vez al

año. Está integrado por el Ministro de Estado para la Ciencia y la
Tecnología Presidente del Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Tecnológicas (CONICIT) actualmente FONACIT,
Gobernador del Estado Sucre, Presidente de la Asamblea Legislativa
del estado Sucre, Rector de la Universidad de Oriente, Director
Instituto Universitario de Tecnología de Cumaná (I.U.T. Cumaná),
Director del Instituto Universitario de Tecnología de Carúpano (I.U.T.
Carúpano), Presidente de la Cámara de Comercio y Producción del
estado Sucre, el representante de la Asociación Venezolana para el
Avance de la Ciencia (ASOVAC Capítulo Oriente) y el Presidente de la
Fundación.
Funciones:
 Conocer y aprobar la política general, lineamientos y planes de acción

que en materia de ciencia y tecnología presente la Junta Directiva.
 Conocer y aprobar el plan operativo y proyecto de presupuesto
presentado anualmente por la Junta Directiva.
 Considerar la Memoria y Cuenta Anual que la Junta Directiva presenta
ante el Juez de Primera Instancia en lo Civil y decidir en
consecuencia.
 Aprobar el Reglamento Interno.
 Las demás que le señale la legislación aplicable y los estatutos, así
como los reglamentos internos de la Fundación.
2.9.2 Junta Directiva:
Dirige y administra la Fundación, es responsable del desarrollo

de las actividades y se reúne ordinariamente una vez al mes.
Funciones:
 Conocer el Plan Operativo Anual y el Proyecto de Presupuesto de la
Fundación.
 Aprobar los reglamentos internos de la Fundación.
 Designar a los auditores externos para el análisis y verificación de los
estados financieros.
 Nombrar los cuerpos asesores necesarios de los diferentes órganos
de la Fundación a los fines de fundamentar sus decisiones.
 Aprobar la estructura organizativa de la Fundación.
 Autorizar al Presidente para que confiera y revoque poderes generales
en nombre de la Fundación.
 Conocer la Memoria y Cuenta Anual de la Fundación y presentarla al
Consejo General.
 Ratificar el nombramiento del Director Ejecutivo y demás personal de
alta jerarquía de la Fundación propuesto por el Presidente.
 Las demás atribuciones que señalen las leyes, estatutos y los
reglamentos internos.
2.9.3 Presidencia:
Ejerce la representación legal de la Fundación y cumple sus

obligaciones en régimen de tiempo completo. El presidente de la
Fundación será de libre nombramiento y remoción del Presidente del
FONACIT.
Funciones:
 Ejercer la representación legal de la Fundación.

 Convocar y presidir las reuniones de Junta Directiva.
 Elaborar el Plan Operativo y Proyecto de Presupuesto y presentarlo a
consideración de la Junta Directiva.
 Cumplir y hacer cumplir las decisiones emanadas del Consejo General
y de la Junta Directiva.
 Constituir apoderados generales y especiales, previa aprobación de la
Junta Directiva.
 Velar por la obtención de recursos económicos y financieros para la
Fundación.
 Celebrar contratos y autorizar gastos hasta por la cantidad que fije la
Junta Directiva.
 Presentar a la autoridad judicial el Anteproyecto de Reglamento
Interno de la Fundación y las modificaciones a que hubiere lugar.
 Presentar a la Junta Directiva en Anteproyecto de Reglamento Interno
de la Fundación.
 Fijar los niveles de remuneración del personal de la Fundación.
 Designar y remover el personal subalterno de la Fundación.
 Propiciar y coordinar relaciones con las instituciones y organismos
nacionales y afines con la actividad de la Fundación o de interés de la
misma.
 Las demás atribuciones que confieren los estatutos y reglamentación
interna y en general, resolver todo aquello que no esté expresamente
reservado al Consejo General o a la Junta Directiva.
2.9.4 Dirección Ejecutiva:
Tiene como función principal coordinar las actividades diarias

de la Institución y servir de enlace entre las diferentes Coordinaciones
y el Ministerio de Ciencia y Tecnología, así como en la elaboración de
los planes y actividades relevantes que desarrolle la Fundación. La
Fundación tendrá un Director Ejecutivo, que será designado por el
Presidente y ratificado por la Junta Directiva.
Funciones:
 Coordinar las actividades diarias de la Fundación para garantizar el

mejor resultado de su gestión en el cumplimiento de los planes y
programas que se establezcan.
 Asistir con derecho a voz a las reuniones del Consejo General y de la
Junta Directiva, y actuar como Secretario de ambos.
 Presentar al presidente el esquema de organización que permita
cumplir mejor el objeto de la Fundación.
 Dirigir y supervisar al personal de la Fundación.
 Suplir las faltas temporales del presidente de la Fundación.
 Las demás atribuciones que le confieran los estatutos, las
reglamentaciones internas, el Consejo General, la Junta Directiva o el
presidente de la Fundación.
2.9.5 Secretaria ejecutiva:
La Fundación dispone de una secretaria ejecutiva para atender

los despachos del Presidente y del Director Ejecutivo y tiene por
atribuciones organizar las agendas y recibir y enviar la
correspondencia.
2.9.6 Coordinación y Administración de Servicios de
Apoyo:
Tiene como función llevar a cabo las tareas de índole

presupuestaria, financiera y apoyo de las demás Coordinaciones.
2.9.7 Coordinación de Ciencia e Innovación Tecnológica:
Tiene como función contribuir a mejorar los índices de

investigación, desarrollo e innovación y lograr que ascienda el nivel de
formación de los recursos humanos en el Estado Sucre, así como
procurar la vinculación de los sectores académicos, político-
administrativos, comunidades y de producción.
2.9.8 Coordinación de Tecnologías de Información y

Comunicación:
La Unidad está dirigida por un Gerente de Unidad, que se

encarga de elaborar los planes estratégicos, realizar estudios de
pronóstico y prospección de la actividad científica y concertar a los
diversos actores vinculados a los procesos de ciencia y tecnología y
de producción del estado Sucre.
Tiene como función promover la aplicación de las tecnologías de información

y comunicación en las instituciones de educación, salud, investigación,
producción, gestión, entre otras, con el fin de impulsar el desarrollo
tecnológico para dinamizar el crecimiento social y productivo e incrementar la
cultura tecnológica de la población sucrense.
CAPITULO III
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Análisis de los resultados.
Los resultados que se presentan a continuación fueron obtenidos a través de

distintos instrumentos metodológicos para adquirir la información más
precisa y con mayor certeza e idoneidad, se aplicó el cuestionario a los
gerentes y trabajadores de la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología del estado Sucre. Los datos recabados se tabularon y analizaron
de acuerdo con los objetivos que se plantearon, con la finalidad de estudiar
el estilo de liderazgo, y así establecer una serie de conclusiones y
recomendaciones que sean en beneficio, tanto para la empresa como para el
personal que allí labora.
Los resultados adquiridos en el proceso de investigación han sido

representados mediante cuadros, en los cuales se exponen en cifras
absolutas y porcentuales donde se establecen alternativas en cada una de
dichas tablas.
Es fundamental resaltar que los análisis y observaciones que se realizaron

en este capítulo, están argumentados con bases teóricas de fuentes
bibliográficas y con aportes lógicos, prudentes y oportunos por parte de los
investigadores.
Cuadro Nº 1. Distribución absoluta y porcentual en relación a la

pregunta: ¿permite Ud. a los trabajadores actuar de acuerdo a sus
interés?, realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 1 20%
Algunas veces 3 60%
Nunca 1 20%
Total 5 100%
Fuente: cuestionario aplicado por los investigadores al personal de FUNDACITE-Sucre. Abril 2007.
En este cuadro se observa que la mayoría de los gerentes (80%) en

FUNDACITE-Sucre son en ocasiones permisivos en la actuación de sus
subordinados.
Esto permite a los empleados desenvolverse con cierta libertad a la hora de

realizar sus labores lo cual influye en la motivación debido a que en
ocasiones pueden escoger la manera que mas acomode a sus intereses
para realizar su trabajo alcanzar los objetivos de la fundación. Si bien los
gerentes no son siempre permisivos y una minoría (20%) afirma no serlo
nunca hay un buen equilibrio en las actuaciones de los gerentes.
Este grado de permisión indica que los gerentes tienen una tendencia al
estilo de liderazgo permisivo o rienda suelta. En tal sentido Storner (1987)
señala: “el liderazgo permisivo es muy desventajoso en situaciones de
emergencia, pero útil ante personas capacitadas y auto conducidas”.
En las siguientes páginas se van a observar resultados que demuestran que

el personal de la empresa en ciertos aspectos es adecuado para ejercer este
tipo de liderazgo.
Cuadro Nº 2. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta:

¿tiene Ud. iniciativa propia para realizar el trabajo sin esperar a que se
le asigne? Hecha a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 14 82,36%
Casi siempre 2 11,76%
Algunas veces 1 5,88%
Nunca - -
Total 17 100%
Este cuadro demuestra que la mayoría de los trabajadores (82,36%) de

FUNDACITE-Sucre tiene iniciativa a la hora de realizar las tareas, si bien una
parte (17,64%) no tiene esta iniciativa tan frecuentemente también están
dispuestos.
Ahora bien, en el cuadro anterior los datos reflejaron que la mayoría de los
gerentes eran en ocasiones permisivos en cuanto a que los trabajadores
actuaran de acuerdo a sus intereses. Si unimos esto con el hecho de que la
mayoría de los trabajadores de la fundación siempre tienen iniciativa para
realizar su trabajo podemos decir que hay un clima útil para el trabajo ya que
los gerentes pueden tener confianza en sus subordinados de que las tareas
se realizaran aun y cuando no sean ellos los que las ordenen. Esto indica
que hay un clima de productividad alto en la empresa.
En relación con lo anterior los empleados reaccionan bien ante el estilo de

liderazgo permisivo que los gerentes escogen por optar de ves en cuando.

pregunta: ¿considera Ud. que su personal realiza su trabajo por que les
gusta?, realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 4 80%
Algunas veces 1 20%
Nunca - -
Total 5 100%
Este cuadro muestra que los gerentes en su mayoría (80%) consideran que
casi siempre sus empleados realizan su trabajo porque es de su gusto, es
decir se sienten satisfechos, la mayoría de las veces, con las condiciones en
las que trabajan y les agrada el trabajo que realizan. Lo que es lo mismo se
sienten motivados a realizar su trabajo porque este les gusta.
Esto es importante porque empleados motivados a realizar sus actividades al

estar en concordancia con ellas requieren menos control por parte de la
gerencia y los gerentes pueden ocupar su tiempo en la realización de otras
actividades importantes para el desenvolvimiento de las actividades y se
pueden concentrar en cumplir con los objetivos de la compañía.
Cuadro Nº 4. Distribución absoluta y porcentual acerca de la pregunta

realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Realiza Ud. su
trabajo por que le gusta?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 14 82,35%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 17 100%
Este cuadro demuestra que las consideraciones de los gerentes eran

adecuadas y hasta quedaban algo cortas. La gran mayoría de los
trabajadores de FUNDACITE-Sucre (82,35%) hacen su trabajo porque les
gusta lo que significa que lo realizan con entusiasmo y motivación.
Ahora hay que tener en cuenta que si bien a la mayoría de los empleados
les gusta su trabajo y esto es un agente motivador hay otros agentes que no
se deben descuidar.
En tal sentido podemos citar la teoría de Shein o teoría del “hombre

complejo” que se fundamenta en lo siguiente:
 Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de

necesidades, algunas básicas y otras de grado superior;
 Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por
ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las
necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan
por necesidades nuevas;
 Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino
también en una misma persona según las diferencias de tiempo y
circunstancias,
 Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad
y son más flexibles en el trato con su personal.
Cuadro Nº 5. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la

pregunta: ¿considera Ud. que su personal esta altamente motivado?,
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 3 60%
Algunas veces 2 40%
Nunca - -
Total 5 100%
Este cuadro muestra la lo que los gerentes consideran el estado en el que se

encuentran sus subordinados en cuanto a motivación.
El 60% de los gerentes coincide en considerar que casi siempre los

trabajadores de la fundación se encuentran altamente motivados. Por otro
lado, el 40% de los gerentes consideran que los trabajadores solo algunas
veces se encuentran altamente motivados.
Esta diferencia se puede deber a los estilos de liderazgo que utilicen los
gerentes que realizan estas afirmaciones. Como ya fue dicho anteriormente
el ser humano es complejo y los factores de los que depende que cada
persona se sienta motivada son tan diferentes como las personas en si.
Independientemente de esto hay factores acerca de los cuales se puede
generalizar, como por ejemplo el del dinero como motivador. La situación
general actual del país influye en esta condición de que las personas estén
constantemente en busca de mayores incentivos salariales.
Cuadro Nº 6. Distribución absoluta y porcentual con relación a la

pregunta: ¿le hace falta motivación para realizar su trabajo?, realizada a
los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 3 17.65%
Casi siempre 1 5,88
Nunca 5 29,41%
Total 17 100%
Este cuadro muestra una distribución algo irregular en los niveles de

motivación percibidos en los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Por un lado se observa que la mayoría de los trabajadores encuestados
(47,06%) se encuentra falto de motivación solo algunas veces y la segunda
mayor porción (29,41%) nunca se considera falto de motivación. Por otro
lado una parte de los trabajadores (23,53%) se sienten siempre y casi
siempre faltos de motivación.
Estos resultados son alentadores para la fundación ya que una gran parte de
sus empleados se considera estar motivado y por lo tanto realiza su trabajo
con un gran empuje y esto solo puede significar buenos resultados en la
organización.
Cuadro Nº 7. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta

realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Su personal ve
el trabajo como una obligación?
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 1 20%
Algunas veces 4 80%
Nunca - -
Total 5 100%
En este cuadro podemos observar la apreciación de los gerentes en cuanto a

si su personal se siente obligado a realizar el trabajo. El 80% de los gerentes
considera que solo algunas veces sus subordinados ven su trabajo como una
obligación y solo uno de los gerentes considera que casi siempre se sienten
obligados a realizar su labor.
En tal sentido, para los gerentes de la compañía los trabajadores algunas
veces realizan su trabajo solo por el hecho de que tienen que hacerlo. Que
están coaccionados a realizar su labor ya sea por el hecho de de que
necesitan su dinero, por responsabilidad en el trabajo o simplemente por
sobrevivir. Lo importante a destacar es que la mayoría de las veces realizan
su trabajo porque les gusta, y no por obligación, lo que habla bien de la
motivación que sienten para realizar su trabajo.
Cuadro Nº 8. Distribución absoluta y porcentual acerca de la pregunta

realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Considera Ud. su
trabajo una obligación?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 2 11,76%
Nunca 6 35,29%
Total 17 100%
Este cuadro aunque muestra nuevamente datos algo dispersos concuerda
con la percepción de los gerentes de los trabajadores, solo algunas veces, se
sienten obligados a realizar su trabajo.
El cuadro muestra que las dos porciones mayores de los trabajadores

(41,19% y 35,29%), sienten que su trabajo es una obligación solo algunas
veces y nunca respectivamente. Esto indica un alto nivel de motivación en la
mayoría de los empleados. Si bien una porción considerable (23,53%)
considera su trabajo como una obligación siempre y casi siempre no son la
mayoría y esta respuesta puede estar ligara a su línea de trabajo.

pregunta: ¿considera Ud. a su personal responsable con su trabajo?,
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 1 20%
Casi siempre 4 80%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 5 100%
Este cuadro refleja que el 80% de los gerentes considera a su personal casi
siempre responsable con su trabajo, y un 20% de ellos considera siempre
responsables a sus subordinados con su trabajo.
Esta confianza por parte de la gerencia es un factor alto de motivación para
los subordinados ya que si los gerentes saben transmitir esta percepción de
confianza sus subordinados actuaran en base a esta y trataran siempre de
mantener un alto estándar en la realización del trabajo asignado, lo cual es
beneficioso no solo para la fundación sino para todos relacionados con las
actividades de esta.

efectuada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Es Ud.
responsable con su trabajo?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 16 94,12%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 17 100%
Este cuadro demuestra que el 94,12% que representan la gran mayoría de

los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE se consideran siempre
responsables con su trabajo.
Si comparamos los resultados de este cuadro con los resultados del cuadro
anterior (cuadro Nº 9), notaremos que la percepción de los gerentes acerca
de la responsabilidad de los trabajadores y la percepción propia de los
trabajadores sobre si mismos es algo distinta. La mayoría de los gerentes
consideran que sus trabajadores si bien son altamente responsables no lo
son el 100% el tiempo, en cambio la mayoría de los trabajadores afirma ser
responsable con su trabajo el 100% del tiempo. Esta diferencia de opiniones
puede depender de lo que esperan los supervisores en cuanto a la
realización de los objetivos y como los empleados priorizan los objetivos
propuestos y la forma de alcanzarlos en la fundación.

pregunta: ¿cual es la conducta asumida por Ud. para que sus
subordinados logren los objetivos propuestos?, realizada al personal
gerencial en FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Los orienta a la tarea 2 40%
Los estimula 1 20%
Ambas 2 40%
Ninguna de las anteriores - -
Total 5 100%
El cuadro muestra una variación en la conducta de los gerentes. Si bien

todos afirman no asumir una actitud indiferente en su conducta para que se
logren los objetivos propuestos, solo dos de ellos (40%) asumen ambas de
las conductas óptimas para la consecución de los objetivos propuestos.
Es importante que los gerentes de las organizaciones orienten y estimulen a

los empleados para que desarrollen no solo la disposición para trabajar, sino
también para hacerlo con celo y confianza, pero para tal declaración es
necesario que los gerentes tengan la capacidad para dirigir eficazmente al
grupo.
En resumidas cuentas se puede decir que parte del personal gerencial de

FUNDACITE-SUCRE, no actúan en forma completamente correcta a la hora
de asumir su función en la guía de sus subordinados.
pregunta: ¿Cuál es la conducta asumida por su jefe para que Ud. logre
los objetivos propuestos?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-
Sucre.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Los orienta a la tarea 6 35,29%
Los estimula 2 11,76%
Ambas 3 17,66%
Ninguna de las anteriores 6 35,29%
Total 17 100%
Este cuadro muestra una distribución polarizada de las opiniones. Una

porción mayoritaria (35,29%) de los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE
considera que los gerentes de la fundación no asumen ninguna de las
conductas mencionadas en la encuesta. La otra porción amplia de
trabajadores considera que los gerentes de FUNDACITE-SUCRE solo los
orienta a la tarea pero no los estimula a realizarla. Solo el 17, 66% de los
trabajadores considera que asumen ambas conductas.
Que una parte de los trabajadores considere que los gerentes no los orientan
ni estimulan en la realización de los objetivos, es algo grave ya que significa
que no se sienten identificados con las figuras de autoridad dentro de la
fundación y por lo tanto solo reconocen en ellos autoridad jerárquica y no los
consideran como personas a las cuales recurrir en búsqueda de apoyo y
guía y por lo tanto no reciben por ese lado la disposición ni el celo de
trabajar.
pregunta: ¿motiva Ud. con su comportamiento a que sus subordinados
realicen su trabajo con entusiasmo?, hecha a el personal gerencial de
FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 1 20%
Casi siempre 3 60%
Algunas veces 1 20%
Nunca - -
Total 5 100%
Como se ha venido diciendo la motivación es un factor muy importante en la

consecución de los objetivos de una organización, y un buen líder debe ser
capaz de mantener motivados a sus subordinados en orden de tener un
ambiente de trabajo adecuado y conseguir los objetivos propuestos de forma
eficiente.
Esta tabla muestra que el 80% de los gerentes consideran que su

comportamiento estimula a sus subordinados. El 20% considera hacerlo
siempre, y un 60% considera hacerlo casi siempre respectivamente. Pero
habrá que ver, en lo sucesivo, si esta opinión es corroborada por los
trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.

pregunta realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿El
comportamiento de su supervisor lo motiva a realizar su trabajo con
entusiasmo?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 5 29,41%
Nunca - -
Total 17 100%
En el cuadro anterior (cuadro Nº 13) se observo la opinión que tenían los

supervisores acerca de si su comportamiento era o no un factor de
motivación para sus subordinados notándose que en mayor o menor medida
todos consideraban que si lo hacían.
En este cuadro observamos que los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE

consideran que los gerentes de la fundación si motivan con si
comportamiento, la frecuencia con la que lo hacen es la que hace la
diferencia.
Una gran parte de los trabajadores (41,18%) considera que el

comportamiento de su supervisor lo motiva solo algunas veces. La otra parte
de los trabajadores por parte iguales considera que el comportamiento de
sus supervisores es un factor de motivación siempre (29,41%) y casi
siempre (29,41%) en este caso la mayoría, por poca diferencia, coincide con
la percepción que tiene la gerencia en cuanto a la motivación.

pregunta: ¿su unidad trabaja bajo presión?, realizada al personal
gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 2 40%
Casi siempre 3 60%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 5 100%
La presión en el trabajo por lo general tiene que ver con el volumen de

trabajo que llega a la organización, y como es manejada esta por los
gerentes de la misma.
En este cuadro se observa que la mayoría de los gerentes (60%), opinan que
casi siempre se trabaja bajo presión, y un 40% afirma que siempre se trabaja
bajo presión lo que significa que hay por lo general un gran volumen de
trabajo entrando a FUNDACITE-SUCRE y que sus gerentes tratan de
manejarlo tan rápido como llega, buscando siempre un máximo nivel de
eficiencia.

pregunta realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Trabaja
Ud. bajo presión?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 1 5,88%
Nunca 3 17,65%
Total 17 100%
Un ambiente de trabajo con un nivel de presión alto, controlado, manteniendo

un flujo de trabajo adecuado, mantiene a los trabajadores de una
organización trabajando constantemente y evita periodos de ociosidad que
pudieran desmotivarlos y hacerlos divagar hacia actividades inútiles, o poco
productivas que no benefician en nada a ello ni a la compañía.
Este cuadro muestra que la mayoria de los trabajadores siente muy poca
(52,94%) o ninguna (17,65%) precion en el ambiente de trabajo, esto esta en
contra posicion con lo afirmado anteriormente por la gerencia (cuadro Nº 15),
lo cual probablemente significa que se sienten comodos con el flujo de
trabajo, o que este tiene “temporadas” en las que fluctua su intencidad.
pregunta realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Diría
Ud. que sus subordinados se sienten a gusto con su trabajo?
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 4 80%
Algunas veces 1 20%
Nunca - -
Total 5 100%
Esta tabla muestra la percepción de los gerentes acerca de si sus empleados

se sienten o no a gusto con su trabajo. La gran mayoría de los gerentes
(80%) considera que casi siempre sus empleados se sienten a gusto con
este.
La satisfacción en el trabajo, podría definirse como la actitud del trabajador

frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto
como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
Según Robbins (1998), el compromiso organizacional es el mejor

pronosticador de la rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un
empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que
es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización.
Cuadro Nº 18. Distribución absoluta y porcentual en relación en relación
a la pregunta: ¿se siente Ud. a gusto con su trabajo?, realizada a los
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 11 64.71%
Casi siempre 5 29.41%
Algunas veces 1 5.88%
Nunca - -
Total 17 100%
Este cuadro demuestra que la mayoría de los trabajadores de FUNDACITE-

SUCRE representado por el 64, 71% siempre se encuentran a gusto con su
trabajo lo cual es mas elevado que la percepción gerencial mostrada en el
grafico anterior (cuadro Nº 17).
Esto significa que los empleados de la fundación se sienten identificados con

el trabajo que realizan y con la cultura organizacional de su entorno. En tal
sentido Robbins (1999), plantea: "La cultura, por definición, es difícil de
describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de
trabajo…". (Pág. 601)
pregunta: ¿Ud. le facilita a sus subordinados todas las herramientas
necesarias para que realicen su trabajo eficientemente?, realizada al
personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 2 40%
Casi siempre 2 40%
Algunas veces 1 20%
Nunca - -
Total 5 100%
Este cuadro muestra que los gerentes por lo general, (siempre 40%, casi
siempre 40%) los gerentes facilitan las herramientas necesarias a sus
subordinados con todas las herramientas necesarias para que estos realicen
su trabajo de la forma mas eficiente posible.
De acuerdo a esta afirmación de los gerentes podemos inferir que, no sola

mente FUNDACITE-SUCRE cuenta con todas las herramientas y recursos
necesarios para la realización de las tareas cotidianas, sino que los gerentes
están preocupados porque sus subordinados tengan todos los materiales
necesarios para el logro de los objetivos.
Cuadro Nº 20. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta:
¿necesita Ud. alguna herramienta para que al realizar su trabajo le de
mas fluidez y este al momento necesario?, realizada a los trabajadores
de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 2 11,76%
Nunca 2 11,76%
Total 100%
Este cuadro muestra la posición de los trabajadores de FUNDACITE-Sucre

en cuanto a la utilización y disponibilidad de las herramientas necesarias.
La mayoría de los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE considera necesitar

alguna herramienta para la realización de su trabajo solo algunas veces. Y
un 11,76% afirma nunca necesitar de alguna herramienta, lo que significa
que por lo general los trabajadores cuentan con las herramientas necesarias
en el momento que las necesitan, coincidiendo esto con la anterior
afirmación hecha por los gerentes de la fundación. (Cuadro Nº 19)
pregunta: ¿mantiene Ud. una buena relación laboral con sus
compañeros de trabajo?, realizada al personal gerencial de
FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 4 80%
Casi siempre 1 20%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 5 100%
Este cuadro refleja la apreciación que tienen los gerentes en cuanto a las
relaciones laborales entre compañeros de trabajo. La gran mayoría de los
gerentes reflejada en el 80% considera siempre mantener una buena
relación laboral con sus compañeros.
Esto incide directamente en la calidad del trabajo. Si los gerentes de todas

las unidades mantienen buenas relaciones entre si, la comunicación, que es
tan necesaria para que todas las partes de la fundación trabajen bien
engranadas como una unidad, se dará de forma adecuada pudiendo
inclusive alcanzarse cierto nivel de informalidad la cual es muy buena para la
productividad si se maneja adecuadamente.
Cuadro Nº 22. Distribución absoluta y porcentual con respecto a la
pregunta: ¿mantiene Ud. una buena relación laboral con sus
compañeros de trabajo?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-
SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 17 100%
Casi siempre - -
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 17 100%
Este cuadro muestra unanimidad en la opinión de los trabajadores en cuanto

a la calidad de las relaciones laborales entre compañeros de FUNDACITE-
SUCRE.
El 100% de los trabajadores de la fundación afirma mantener siempre

buenas relaciones laborales con sus compañeros de trabajo. Esto
obviamente incide en la coordinación entra secciones ya que al mantenerse
este buen clima, cualquier empleado puede recurrir a otro en cualquier
momento para conseguir ayuda o asesoría en la realización de una actividad
así como lambien la buena comunicación entre las secciones permite que
los objetivos asignados a la fundación se cumplan de forma impecable y
consiga ayudar mas a la comunidad.
realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo se
trabajadores?
Gerentes
Alternativas
Nº %
Excelentes - -
Buenas 5 100%
Regulares - -
Malas - -
Total 5 100%
Este cuadro muestra que por unanimidad los gerentes de FUNDACITE-

SUCRE consideran que las relaciones interpersonales entre gerentes y
trabajadores son buenas.
Lo que significa que los trabajadores pueden sentirse con confianza para
ofrecer sugerencias e ideas a sus supervisores. De esto se puede deducir
que existe un estado de armonía dentro de la fundación debido a la
interacción social entre gerentes y subordinados, por lo tanto el flujo de
comunicación es bueno.
Cuadro Nº 24. Distribución absoluta y porcentual en lo concerniente a la
pregunta realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo se
trabajadores?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Excelentes 6 35,29%
Buenas 8 47.06%
Regulares 3 17,65%
Malas - -
Total 17 100%
A diferencia de la unanimidad de criterios mostrada por los gerentes, los

subordinados muestran dispersión en sus opiniones.
Si bien más del 80% de los trabajadores consideran que las relaciones
interpersonales entre gerentes y trabajadores pueden considerarse de
excelentes y buenas (35,29% y 47,06% respectivamente), hay una pequeña
porción (17,65%) que tilda dichas relaciones de regulares. Esto puede
deberse a las diferentes personalidades de las personas que laboran en la
compañía, pero de cualquier modo las relaciones interpersonales entre
gerentes y trabajadores son muy importantes.
En tal sentido Castillejo y García (1999) señalan “las relaciones

interpersonales son fundamentales para el buen funcionamiento y logra de
los objetivos de cualquier organización” (Pág. 42). De allí surge la necesidad
de mantener un equilibrio de las relaciones entre los gerentes y trabajadores,
porque de no ser así traería como consecuencia insatisfacción en el trabajo y
el fracaso en el logro de las metas establecidas.

realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Promueve Ud.
la participación del grupo en la resolución de problemas?
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 2 40%
Casi siempre 3 60%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 5 100%
Este cuadro refleja la predilección de los gerentes de FUNDACITE-SUCRE

en promover la participación de los trabajadores en la resolución de los
problemas en la mayoría de las ocasiones (siempre 40% y casi siempre
60%).
Se puede decir que los gerentes que los gerentes consideran que para
resolver con mayor exactitud cualquier circunstancia hay que tomar en
cuenta la participación de los subordinados para así llegar a un consenso
que permita confrontar la situación presentada.
Además la incorporación del trabajador en el proceso de toma de decisiones,

servirá como factor de motivación para que estos se sientan mas
incentivados a cooperar con los objetivos planteados por la organización.
pregunta: ¿considera Ud. que su supervisor promueve la participación
del grupo en la solución de problemas?, realizada a los trabajadores de
FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 6 35,29%
Nunca - -
Total 17 100%
Este cuadro muestra resultados dispersos en cuanto a la opinión de los

trabajadores sobre si su supervisor promueve o no la participación del grupo
en la solución de problemas.
Si bien los subordinados concuerdan con el hecho de que si se promueve la

participación del grupo por parte de los gerentes la diferencia de opinión se
encuentra en la frecuencia. La mayoría de los trabajadores (41,18%) opina
que solo algunas veces es promovida la participación. La otra porción mayor
(35,29%) afirma que siempre es promovida la participación por parte de los
gerentes. Por ultimo el 23,53% de los trabajadores afirma que casi siempre
es promovida la participación.
Estos resultados indican que el hecho de que los gerentes promuevan la

participación o no, viene dado por la naturaleza de la decisión que se deba
tomar o el problema que se deba enfrentar.
Ce cualquier forma, sea cual sea el caso, es vital para una organización que
sus gerentes involucren a los trabajadores en la toma de decisiones, porque
generalmente se confrontan problemas que afectan al grupo, razón por la
cual se hace necesaria la participación democrática de los trabajadores, a fin
de discutir y analizar la problemática en conjunto y así buscarle solución
inmediata y sobre todo de mutuo acuerdo.

pregunta: ¿presiona Ud. a sus subordinados para que realicen su
trabajo?, realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 1 20%
Algunas veces 4 80%
Nunca - -
Total 5 100%
En ciertos momentos los gerentes deben elevar los niveles de presión que
ejercen sobre sus subordinados para conseguir que se logren los objetivos
propuestos. Si bien los gerentes deben en ocasiones presionar a sus
subordinados, no deben extralimitarse con esto, ni convertirlo en la única
forma de conseguir que se realice el trabajo.
La información es este cuadro concuerda con lo dicho anteriormente. Si bien

los gerentes ejercen presión sobre sus subordinados el 80% asegura hacerlo
solo algunas veces lo cual demuestra que los gerentes permiten que los
empleados trabajen de manera relajada pero que son capaces de ejercer
presión de ser necesario.
Cuadro Nº 28. Distribución absoluta y porcentual de acuerdo a la

pregunta: ¿se siente Ud. presionado por su supervisor a la hora de
realizar su trabajo?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 1 5,88%
Nunca 10 58,83%
Total 17 100%
Este cuadro muestra el bajo nivel de presión al que se sienten sometidos los
trabajadores de FUNDACITE-SUCRE por parte de la gerencia. La mayoría
de los trabajadores representada por un 58,83% afirma nunca haberse
sentido presionado por su supervisor, y un 29,41% afirma haberse sentido
presionado solo algunas veces.
Estos resultados son cónsonos con los mostrados en el cuadro anterior

(cuadro Nº 27) en el cual los gerentes afirmaban ejercer presión solo algunas
veces. Este ambiente relajado provocado por la gerencia de FUNDACITE-
SUCRE permite que las labores se despeñen de forma adecuada y fluida y
sean alcanzados de forma más eficiente los objetivos organizacionales.
pregunta: ¿su comportamiento como supervisor estimula a realizar las
actividades que se realizan en el grupo laboral? , realizada al personal
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 3 60%
Casi siempre 2 40%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 5 100%
Los supervisores de las organizaciones deben ser el principal ejemplo a la

hora de realizar las actividades que llevaran a la consecución de os objetivos
propuestos.
Es labor de los supervisores motivar a sus subordinados a través de sus

acciones y no solo con sus palabras a que realicen sus tareas. Se puede
observar en esta tabla que el 60% de los gerentes de FUNDACITE-SUCRE
considera que sus acciones siempre sirven como ejemplo para estimular a
los trabajadores de la fundación. Si esto es así podemos decir que las tareas
en la organización serán llevadas a cabo por sujetos altamente motivados y
con ganas de cumplir con sus tareas.
pregunta: ¿el comportamiento de su supervisor lo estimula a realizar
las actividades que se realizan en el grupo laboral?, realizada a los
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 4 23,53%
Nunca - -
Total 17 100%
Este cuadro muestra resultados concordantes con la opinión gerencial. La

mayoría de los trabajadores consideran que siempre y casi siempre el
comportamiento de su supervisor le sira como ejemplo estimulante para
realizar sus funciones.
De esta manera el 41,18% considera que la actitud de su supervisor para

realizar el trabajo lo estimula casi siempre y el 23,53% considera que la
actitud ante el trabajo de su supervisor es siempre adecuada y lo estimula a
realizar la tarea.
Esta capacidad gerencial, de mediante el ejemplo estimular a sus

subordinados a realizar a sus labores, resulta extremadamente importante
debido a que en un ambiente de trabajo donde los empleados perciban que
sus dirigentes trabajan en la misma medida y con el mismo esfuerzo que se
les exige a ellos no se deberán crear problemas por falta de motivación.
pregunta: ¿se considera Ud. una persona que impone sus decisiones y
no acepta la opinión de sus subordinados?, realizada al personal
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre - -
Algunas veces 2 40%
Nunca 3 60%
Total 5 100%
La toma de decisiones dentro de las organizaciones es un proceso muy

importante, porque mediante este se decide la dirección que se va a tomar
para alcanzar los objetivos propuestos y hacerlo de la mejor manera posible.
Este cuadro muestra que el 60% de los gerentes se considera abierto a las
opiniones de sus subordinados, y el resto de los gerentes solo son cerrados
a las opiniones ocasionalmente. Esto es característico de un estilo de
liderazgo democrático en el cual los gerentes observan cada opinión
presentada y las consideran a la hora de tomar decisiones. Hay que tomar
en cuenta que es ciertos momentos la toma de decisiones deberá hacerse de
forma unilateral y esto se deberá a las características del problema
enfrentado.
pregunta: ¿considera Ud. a su supervisor persona que impone sus
decisiones y no acepta la opinión de sus subordinados?, realizada a los
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 2 11,76%
Nunca 10 58,83%
Total 17 100%
Este cuadro muestra resultados que corresponden con la opinión de la

gerencia en el cuadro anterior (cuadro Nº 31). El 58,83% afirma percibir a
sus supervisores como personas abiertas a recibir opiniones y a tomar
decisiones en consenso con el grupo.
Así mismo el 17,65% considera a sus jefes cerrados a opiniones e

impositivos con sus decisiones solo algunas veces. Esto demuestra la
tendencia hacia el liderazgo democrático que los gerentes de FUNDACITE-
SUCRE han venido demostrando. Pero también que de acuerdo a la
situación a la que se estén enfrentando en algún momento determinado.
pregunta: ¿se considera Ud. una persona que permite que el grupo
actúe en completa libertad sin ningún tipo de ayuda?, realizada al
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 1 20%
Algunas veces 4 80%
Nunca - -
Total 5 100%
Que un gerente permita a sus subordinados actuar con total libertad y sin
ningún tipo de ayuda o supervisión es una característica del estilo de
liderazgo “rienda suelta”.
En este sentido Robbins (1997) afirma: “los lideres rienda suelta le dan poca
importancia a los problemas de la organización, deja hacer y deja pasar las
cosas, desatendiendo sus funciones sin ningún tipo de importancia, lo cual
genera en el personal un clima de desmotivación y disminuyen los niveles de
productividad”.
Observamos ahora que el 80% de los gerentes admite dar una libertad total
al grupo pero solo en algunas ocasiones lo cual deja claro que si bien no se
deben dejar a la deriva a los trabajadores de la fundación, tampoco se los
puede abrumar porque los resultados pueden ser igualmente negativos.
pregunta: ¿considera Ud. a su supervisor como una persona que
permite que el grupo actúe en completa libertad sin ningún tipo de
ayuda?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 6 35,29
Casi siempre 3 17,66
Algunas veces 2 11,76
Nunca 6 35,29
Total 17 100%
Esta tabla muestra resultados muy dispersos en las opiniones sobre los
gerentes. Por un lado el 35,29% asegura no considerar a su supervisor como
una persona que permita completa independencia y libertad en los procesos
de la Fundación. Por otro lado el otro 35,29% de los empleados de
FUNDACITE-SUCRE consideran a su supervisor como una persona total
mente alejada a la labor que estos realizan.
Esta percepción puede deberse a la naturaleza de las funciones que realizan

los trabajadores y a las características de ellos mismos. Trabajadores
altamente motivados y con grandes capacidades técnicas no necesitan de
una supervisión constante y se sienten más cómodos realizando su trabajo
con un alto grado de libertad. Es probable que los gerentes perciban a estos
trabajadores con estas características y de allí el hecho de que les dentales
libertades.
pregunta realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo
es su manera de ordenar el trabajo a sus subordinados?
Gerentes
Alternativas
Nº %
Exigente 1 20%
Flexible 4 80%
Indiferente - -
Total 5 100%
Este cuadro muestra que el 80% de los gerentes de FUNDACITE-SUCRE se

consideran flexibles a la hora de ordenar el trabajo a sus subordinados. Lo
que encaja con el estilo de liderazgo democrático que se ha venido
observando hasta ahora en este estudio.
FUNDACITE-SUCRE, es una fundación encargada de varios proyectos de

desarrollo a nivel estadal. En tal sentido sus secciones deben contar con
personal capacitado, capaces de manejar varias tareas a la ves. Los
gerentes al ser flexibles a la hora de ordenar la actividades demuestran que
se les puede dar a sus subordinados cierta holgura en la realización de las
tareas que se van a asignar ya que estos están lo suficiente mente
capacitados para cumplirlas.
pregunta realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Cómo
considera Ud. la manera de su supervisor de ordenarle el trabajo?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Exigente 4 23,53%
Flexible 11 64,71%
Indiferente 2 11,76%
Total 17 100%
Este cuadro muestra, que el 64,71% de los trabajadores de FUNDACITE-

SUCRE coincide en afirmar la percepción de los gerentes de ser flexibles a la
hora de ordenar el trabajo.
Podemos observar también que una porción de los trabajadores (23,52%)

afirma considerar a sus supervisores exigentes a la hora de ordenar las
actividades. Esto coincide con el 20% (cuadro Nº 35) de los gerentes que
afirmaron considerarse exigentes al ordenar el trabajo. Nuevamente esto
puede deberse a las situaciones que deban enfrentar en la fundación.
Habrán actividades que exigirán un máximo de esfuerzo por parte de los
empleados y los gerentes deberán mostrarse exigentes a la hora de ordenar
las actividades.
pregunta realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
¿Considera Ud. la opinión de sus subordinados en el proceso de toma
de decisiones?
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 1 20%
Casi siempre 4 80%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 5 100%
Como se ha mencionado anteriormente en este estudio la toma de

decisiones es un proceso vital dentro de una organización. Dentro de la
FUNDACITE-SUCRE en todo momento hay que tomar un número de
decisiones que afectan a todas las personas que allí laboran y por lo tanto
deben ser tomadas de forma cuidadosa.
En tal sentido, se puede observar en esta grafica, los gerentes de

FUNDACITE-SUCRE muestran una tendencia a considerar con bastante
regularidad las opiniones de sus subordinados en la toma de decisiones.
Situación que es bastante apropiada y que por lo general estas decisiones
afectan a todo el personal de la organización. Cabe destacar que esta
inclusión de los subordinados en el proceso de la toma de decisiones es
característica de un liderazgo democrático.
pregunta realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Es
considera su opinión en el proceso de toma de decisiones?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 3 17,65%
Nunca 2 11,76%
Total 17 100%
Este cuadro muestra una distribución de datos dispersa. Por un lado la

mayoría de los trabajadores (47,06%) afirma que su opinión solo es tomada
en cuenta algunas veces para la toma de decisiones. Se observa que solo el
17,65% de los trabajadores afirma que su opinión es tomada en cuenta
siempre en el proceso de toma de decisiones.
Ahora estas afirmaciones no son cónsonas con las hechas por los gerentes
en el cuadro anterior (cuadro Nº 37). Si bien los gerentes en su mayoría
consideran tomar en cuenta casi siempre la opinión de sus subordinados, la
mayoría de estos afirman ser tomados en cuenta solo algunas veces.
Esta diferencia de opiniones se puede deber al hecho de que los gerentes se

identifican con el estilo de liderazgo democrático al considerarlo el más
adecuado. Pero el hecho es que la naturaleza de la toma de decisiones que
se dan en la fundación no siempre da tiempo ni lugar al consenso.
pregunta: ¿es Ud. responsable a la hora de tomar decisiones?, realizada
al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre 5 100%
Casi siempre - -
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 5 100%
Se puede observar en este cuadro que el 100% de los gerentes de

FUNDACITE-Sucre se consideran siempre responsables a la hora de tomar
decisiones.
En tal sentido, dentro de este tipo de organización se toman muchas y

diferentes tipos de decisiones, tal variedad de decisiones requieren la
necesidad de desarrollar algún tipo de fundamento que estipule la
responsabilidad dentro de la organización, para tomar tales o cuales
decisiones.
De esta manera observamos que los gerentes afirman tener mucho cuidado
con el proceso de toma de decisiones y que entienden las consecuencias
que una decisión equivocada puede tener dentro de la fundación.
pregunta: ¿es su supervisor responsable a la hora de tomar
decisiones?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre 12 70,59%
Casi siempre 1 5.88%
Nunca - -
Total 17 100%
En este cuadro observamos que el 70,59% de los trabajadores de

FUNDACITE-SUCRE afirman la aseveración de los gerentes en ser siempre
responsables a la hora de tomar decisiones.
Esto demuestra que la mayoría de los trabajadores de la fundación tienen

confianza en el hecho de que sus dirigentes tomaran decisiones que se
adapten a la realidad y necesidades no solo de la fundación, sino también de
todos los que en ella laboran. Creando esto un clima de tranquilidad y un
muy buen ambiente para que se desarrollen las actividades diarias de la
fundación.
pregunta: ¿cuáles de estos mecanismos utiliza Ud. cuando hay que
tomar una decisión?, realizada al personal gerencial de FUNDACITE-
SUCRE.
Gerentes
Alternativas
Nº %
Decide sin consultar a sus subordinados - -
Consulta y consensa con el grupo 4 80%
Deja que el grupo tome la decisión - -
Otros 1 20%
Total 5 100%
Se puede afirmar, de acuerdo a los resultados obtenidos en este cuadro, que

la mayoría de los gerentes consultan y llegan a un acuerdo con el grupo de
trabajo.
Esto significa que los subordinados gozan de libertad de expresión y de

elección a la hora de tomar una decisión para la resolución de un problema,
debido al alto grado de identificación que existe entre los empleados con los
objetivos de la empresa.
En este sentido Bolman y Deal (1995) aseveran: “la participación del

personal en la toma de decisión grupal es determinante en la organización,
porque hay una cohesión que le permite ser mas productiva y se trabaja con
mayor satisfacción”.
pregunta: ¿cuáles de estos mecanismos utiliza su supervisor cuando
hay que tomar una decisión?, realizada a los trabajadores de
FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Decide sin consultar a sus subordinados 4 23,53%
Consulta y consensa con el grupo 11 64,71%
Deja que el grupo tome la decisión - -
Otros 2 11,76%
Total 17 100%
En este cuadro encontramos nuevamente cierta uniformidad entre las

opiniones de gerentes y trabajadores. En el cuadro anterior (cuadro Nº 41) el
80% de los gerentes afirmaron consultar y alcanzar consenso con el grupo a
la hora de tomar decisiones.
De la misma forma el 64% de los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE

aseveran que los gerentes consultan las opiniones del grupo y llegan a
acuerdos para tomar decisiones.
Esto demuestra que los gerentes de la organización asumen su

responsabilidad, y son capaces de tomar decisiones urgentes y complicadas
ante cualquier situación, tomando en cuenta las sugerencias del grupo y
siguiendo lineamientos estratégicos y eficaces. Así mismo tienen confianza
tanto en si mismos como en el grupo, lo cual deja al mínimo los niveles de
incertidumbre y crea un gran ambiente de trabajo.
pregunta realizada al personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE. ¿Sus
subordinados tienen información suficiente para tomar decisiones de
alta calidad?
Gerentes
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Casi siempre 2 40%
Algunas veces 3 60%
Nunca - -
Total 5 100%
Esta tabla muestra la opinión general de la gerencia en cuanto al nivel de

información que reciben los subordinados para la toma de decisiones.
El 60% de los gerentes considera que los subordinados reciben información

suficiente para tomar decisiones de alta calidad solo algunas veces. Esto
resulta inconsecuente con los resultados anteriores los cuales parecen
indicar que las opiniones son parte importante del proceso de toma de
decisiones.
Esta aparente falta de información puede tener explicación en el hecho de

que la fundación depende de un órgano mayor, que es el Ministerio del
Poder Popular para la Ciencia y la Tecnología. Siendo así los lineamientos
que parten de este deben pasar por todos los niveles jerárquicos de la
fundación para finalmente llegar a los trabajadores lo que torna el proceso de
dispersión de la información.
pregunta realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE. ¿Tiene
Ud. información suficiente para tomar decisiones de alta calidad?
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Siempre - -
Nunca 5 29,41%
Total 17 100%
Este cuadro demuestra que la mayoría de los trabajadores de la fundación

están de acuerdo con la afirmación de los gerentes en cuanto a la
insuficiencia de información que reciben.
El 41,18% de los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE afirma recibir

suficiente información solo algunas veces. Mientras que el 29,41% de ellos
afirma no recibir nunca suficiente información. Esta falta de información
pudiera ser bastante grave, de no ser por loa buena comunicación
evidenciada hasta ahora entre los gerentes de la fundación y sus
subordinados, la cual mantiene un clima de trabajo eficiente aun con esta
grave falla en la transmisión de la información.
pregunta: ¿delega Ud. funciones a sus subordinados?, realizada al
Gerentes
Alternativas
Nº %
Si 5 100%
No - -
Total 5 100%
Siempre - -
Casi siempre 2 40%
Algunas veces 3 60%
Nunca - -
Total 5 100%
En el cuadro podemos observar que el 100% de los gerentes afirman delegar

funciones a sus subordinados, manteniendo consistencia con la tendencia
hacia el liderazgo democrático, y muestra que los gerentes confían en las
habilidades técnicas de sus trabajadores.
Ahora, si bien todos los gerentes afirman delegar funciones a sus

subordinados la cuestión se presenta en la frecuencia con la que lo hacen. El
60% de los gerentes aun cuando afirman delegar funciones, solo lo hacen
algunas veces. Esto puede deberse a la falta de información en los
trabajadores de FUNDACITE-SUCRE por lo cual solo se les puede delegar
funciones cuando cuentan con la información adecuada.
pregunta: ¿con que frecuencia su supervisor le delega funciones?,
realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Si 13 76,47%
No 4 23,53%
Total 17 100%
Siempre 2 11,76%
Nunca 4 23,53%
Total 17 100%
La asignación de funciones ayudan al grupo a dar cumplimiento a los

objetivos de la empresa, es decir, cada empleado sabe cuales son sus
actividades a realizar para que la fundación marche a cabalidad dentro de su
entorno.
Ahora, la mayoría de los trabajadores representada por el 76,47% asevera

que los gerentes de la fundación delegan funciones, y la mayoría de ellos
considera lo hacen casi siempre. Ahora esta actuación es consistente con el
hasta ahora patrón de mostrar un liderazgo democrático y consensual el cual
permite que los empleados se sientan parte importante de la fundación.

pregunta: ¿Cuáles de las siguientes funciones son realizadas por Ud.?,
Alternativas Gerentes
Nº %
Planificar - -
Organizar - -
Controlar - -
Dotar personal - -
Dirigir - -
Todas 5 100%
Ninguna - -
Total 5 100%
Los resultados obtenidos en este cuadro indican que el 100% de los gerentes
de FUNDACITE-SUCRE consideran que realizan todas las funciones parte
del proceso administrativo.
Todas las funciones señaladas en la tabla se relacionan entre si, y el correcto

desarrollo de cada función influye en el de las otras por lo tanto los buenos
gerentes deben estar en capacidad, y a la disposición, de cumplir con todas
ellas para asegurar el optimo desarrollo de las actividades de la fundación.

pregunta: ¿cuáles de estas funciones son realizadas por su
supervisor?, realizada a los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE.
Trabajadores
Alternativas
Nº %
Planificar - -
Organizar - -
Controlar 2 11,76%
Dotar personal 1 5,89%
Dirigir 2 11,76%
Todas 12 70,59%
Ninguna - -
Total 17 100%
En este cuadro se observa que la mayoría de los trabajadores de

FUNDACITE-SUCRE, están de acuerdo en afirmar que los gerentes de la
fundación realizan todas las actividades reflejadas en el cuadro.
En base a esto, se puede afirmar que los gerentes de FUNDACITE-SUCRE

dedican tiempo suficiente a todas las funciones específicas de la
administración. Que su función no es meramente fiscalizadora, sino que se
dedican a emprender una buena acción gerencial, porque así se aseguran de
estar trabajando bajo las metas organizacionales.
CONCLUSIONES.
De acuerdo a los análisis de los resultados obtenidos de esta investigación

se llego a las siguientes conclusiones:
 Los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE son personas con una
alta iniciativa o que les permite realizar sus asignaciones sin
necesidad de que estas les sean ordenadas por los gerentes.
 El personal de FUNDACITE-SUCRE (trabajadores y gerentes), se
encuentran a gusto con su trabajo lo cual es un factor de motivación
importante.
 Los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE, si bien les gusta su
trabajo no están altamente motivados, responsabilidad que recae
directamente en los gerentes de la fundación.
 El personal de FUNDACITE-SUCRE no considera su trabajo una
obligación que lo ata, en cambio lo realiza porque le gusta lo que es
positivo para la fundación.
 El personal que labora en FUNDACITE-SUCRE es altamente
responsable y tiene una gran ética profesional con su trabajo, lo
cual solo puede significar un gran desempeño laboral.
 La conducta asumida por el personal gerencial de FUNDACITE-
SUCRE no es siempre la adecuada para guiar y estimulará sus
subordinados a la realización de las tareas.
 El comportamiento de los gerentes de FUNDACITE-SUCRE motiva
a los trabajadores de la fundación a realizar sus actividades pero no
lo hacen con la frecuencia con la que deberían.
 El nivel de presión en el ambiente de trabajo de FUNDACITE-
SUCRE es adecuado para que cada trabajador realice su labor de
manera eficiente.
 Los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE se sienten a gusto con el
ambiente de trabajo y la cultura organizacional que se encuentra en
la fundación.
 Los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE cuentan con todas las
herramientas necesarias para la realización de su trabajo y
culminarlo en el momento adecuado.
 Las relaciones laborales entre todos los empleados (gerentes y
trabajadores) de FUNDACITE-SUCRE son buenas lo que significa
que el trabajo es llevado a cabo en un ambiente de cooperación y
compañerismo.
 Las relaciones interpersonales entre trabajadores y gerentes de
FUNDACITE-SUCRE son consideradas buenas, lo que significa
que los trabajadores pueden ser abiertos con sus supervisores a la
hora de presentar sugerencias e ideas.
 Los gerentes de FUNDACITE-SUCRE a menudo promueven la
participación del grupo en la resolución de problemas lo cual
significa que los trabajadores están involucrados en la mayoría de
los aspectos de la fundación.
 Los gerentes de FUNDACITE-SUCRE, no utilizan la presión como
herramienta para que sus subordinados realicen sus labores. Los
subordinados no se sienten presionados por sus supervisores y
esto crea un gran ambiente de trabajo.
 El personal gerencial de FUNDACITE-SUCRE ejerce un estilo
democrático y permisivo, debido a que consultan con sus
subordinados para así llegar a un consenso y buscar una relación
abierta y sincera con el fin de solucionar cualquier situación
presentada. Además frecuentemente permiten a sus empleados
actuar como mejor les parezca, ya que cuentan con un personal
capacitado.
 Los gerentes de FUNDACITE-SUCRE son flexibles a la hora de
ordenar la realización de las tareas, lo cual favorece la fluidez del
trabajo.
 La toma de decisiones dentro de FUNDACITE-SUCRE es un
proceso tomado con gran responsabilidad por parte de todos los
que intervienen en él, ya que afecta las condiciones de todos los
que en la empresa laboran.
 Las decisiones dentro de FUNDACITE-SUCRE son tomadas por lo
general luego de haber escuchado las opiniones del grupo y llegar a
un acuerdo.
 Los trabajadores de FUNDACITE-SUCRE no siempre cuentan con
toda la información necesaria para tomar decisiones de alta calidad.
 Los gerentes de FUNDACITE-SUCRE delegan funciones a sus
subordinados, lo que significa que dentro de la fundación se pueden
manejar altos volúmenes de trabajo.
 Los gerentes de FUNDACITE-SUCRE llevan a cabo todas las
funciones del proceso administrativo, para asegurar el óptimo
desarrollo de las actividades de la fundación.
RECOMENDACIONES
De acuerdo a los resultados arrojados por la investigación, se sugieren una

serie de recomendaciones al personal gerencial de la Fundación para el
SUCRE).
 FUNDACITE-SUCRE, debe instruir abiertamente al personal

gerencial acerca de los principios de liderazgo de manera formal y
por escrito para que los gerentes sepan cuales son las bases que
lo ayudaran a liderar en su cargo y obtener un desempeño laboral
satisfactorio, por el bien de los recursos que utiliza y administra.
Así mismo facilitarles cursos de liderazgo a los gerentes para que
conozcan ampliamente este proceso y puedan solventar cualquier
situación que se les presente.
 Adoptar un estilo de liderazgo de acuerdo a la situación por la que
este atravesando la empresa.
 Los gerentes deben seguir inspirando confianza y estableciendo
relaciones con sus empleados, para que así el trabajo se haga lo
mas unificado y productivo posible.
 Los gerentes deben seguir dándole la oportunidad a los
trabajadores para que intervengan en las decisiones; puesto que
esto ayuda a generar muchas ideas y así tomar la decisión más
acertada.
 Crear un departamento de recursos humanos que tengan como
función planificar, organizar y dirigir todo lo relacionado con el
personal y en especial a las personas que dirigen la fundación,
puesto que ellos necesitan de capacitación y desarrollo gerencial
para poder motivar y guiar por un buen camino el desempeño
laboral de sus trabajadores.
BIBLIOGRAFÍA
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ORGANIZACIONAL EN VENEZUELA”. Recuperado en marzo 07,
2003 de la Worl Web Wide: http://www.liderazgo.venezolano.org.com
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DE INVESTIGACIÓN”. Caracas: Consultores & Asociados.
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LA DIRECCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN”. Trabajo de grado. UPEL,
Maturín.
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LIDERAZGO EFICAZ” (1995) Norma, Colombia.
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Editorial IESA.
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MATURÍN”. Trabajo de grado. UPEL, Maturín.
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ORGANIZACIÓN DE LÍDERES EMPRESARIALES DE MATURÍN,
ESTADO MONAGAS”. Trabajo de grado. UPEL, Maturín.
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INVESTIGACIÓN DE TESIS”. México: Prentice Hall Hispanoamérica.
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ORGANIZACIONAL” (7ª Edición). México: Editorial Pretice Hall
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Edicion). Mexico: Editorial Mc Graw Hill.
 STONER J., Freeman y Otros (1996) “ADMINISTRACIÓN”. México:

Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
ANEXOS
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE FUNDACITE-SUCRE
Consejo
General
Junta Directiva
Presidencia
Secretaría Ejecutiva
Dirección Ejecutiva
Coordinación de Administración
Coordinación de CienciaCoordinación
e de Tecnologías de
y Servicios de Apoyo Innovación Tecnológica Información y Comunicación
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA CIENCIA Y LA

TECNOLOGÍA
Dra. Marlene Yadira

Córdova
Dr. Luis Marcano Ministra Dra. Nuris Orihuela
Viceministro Viceministra
de Planificación y de Investigación e
Desarrollo Innovación
JUNTA DIRECTIVA
Dr. Williams Senior M.Sc. Ana Cabello Prof. Gabriel Salazar

Lcdo. Hernando Herrera Lcdo. Humberto Rodríguez M.Sc. Rubén
Aparicio
PRESIDENCIA
Jesús Noriega- Presidente

Mariosly Ramírez - Secretaria
DIRECCIÓN EJECUTIVA
Odalis Boadas
CIENCIA E TECNOLOGÍAS DE SERVICIOS DE

INNOVACIÓN INFORMACIÓN APOYO
TECNOLÓGICA Y COMUNICACIÓN
Milagros Espín - Yosmaure Espinoza- Coord. Daniela Vargas -

Coord. Luisana Parejo R. Admin.
Delvalle Vásquez Luis Arturo Brito Euclides Serra
Yumelis Maza Enrique Ortiz Dollis Ramos
Efrain Barrios Asdrubal Duarte Glen García
Trina Subero Izaira Nuñez
Ana Farrera
Marcos Ballera
NUCLEO DE SUCRE
El presente cuestionario esta elaborado con la finalidad de recabar la
información requerida para la realización del trabajo de grado titulado: Tipo
de Liderazgo presente en la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y
la Tecnología del estado Sucre.
Cabe señalar que la información que usted suministrará será confidencial y

únicamente se utilizará para fines netamente académicos; en este sentido,
no es necesario que revele su identidad.
Instrucciones:
1. Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de responderlas.
2. Si tiene alguna duda sobre la formulación de las preguntas consulte al
encuestador.
3. Marque con una (X) la(s) alternativa(s) correspondiente(s) en los ítems
que se les presenta.
CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL EMPLEADO
(TRABAJADORES)
PREGUNTAS RELACIONADAS A LA MOTIVACIÓN:

1. ¿Tiene iniciativa propia para realizar el trabajo sin esperar a que se le
asigne?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
2. ¿Hace usted su trabajo porque le gusta?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
3. ¿Le hace falta motivación para realizar su trabajo?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
4. ¿Siente que su trabajo es una obligación para usted?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
5. ¿Es usted responsable con su trabajo?
Siempre _____
Casi siempre _____
Algunas _____
veces
Nunca _____
6. ¿Cuál es la conducta asumida por su jefe para que usted logre los objetivos
propuestos?
Lo orienta a la _____
tarea.
Lo estimula. _____
Ambas. _____
Ninguna de las _____
anteriores
7. ¿El comportamiento de su supervisor lo motiva a Ud. a realizar su trabajo

con entusiasmo?
Siempre _____
Casi siempre _____
Algunas veces _____
Nunca _____
PREGUNTAS RELACIONADAS AL AMBIENTE DE TRABAJO:
8. Diría Ud. que trabaja bajo presión:
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
9. ¿Se siente a gusto con su trabajo?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
10. ¿Necesita usted una herramienta para que al realizar su trabajo le de más
fluidez y este al momento que se necesite?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
11. ¿Mantiene una buena relación laboral con sus compañeros de trabajo?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
12. Las relaciones interpersonales entre gerentes y trabajadores que laboran
en la institución pueden ser consideradas como:
Excelent _____
es
Buenas _____
Regulare _____
s
Malas _____
13. ¿Considera usted que su jefe promueve la participación del grupo en la
resolución del problema?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
14. ¿Se siente presionado por su supervisor a la hora de realizar su trabajo?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
15. ¿El comportamiento de su supervisor lo estimula a realizar las actividades
que se realizan en el grupo laboral?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
PREGUNTAS RELACIONADAS A LA TOMA DE DECISIONES:
16. ¿Considera usted a su jefe como una persona que impone sus decisiones y
no acepta la opinión de sus subordinados?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
17. ¿Considera usted que su jefe es una persona que permite que el grupo
actúe en completa libertad sin ningún tipo de ayuda?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
18. ¿Cómo considera usted la manera de su jefe ordenarle las actividades?
Exigente _____
Flexible _____
Indiferent _____
e
19. La toma de decisiones es un proceso indispensable en el éxito de cualquier
organización, la misma debe hacerse en consenso con los subordinados.
¿Es considerada su opinión en el proceso de toma de decisiones?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
20. ¿Su jefe es responsable a la hora de tomar decisiones?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
21. ¿Cuáles de estos mecanismos utiliza su jefe cuando hay que tomar una
decisión?
Decide sin consultar con sus _____
subordinados
Consulta y se consensa con el _____
grupo
Deja que el grupo tome la decisión _____
Otros _____
22. ¿Usted tiene información suficiente para tomar decisiones de alta calidad?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
23. Si su jefe tuviera que tomar una decisión por el mismo, ¿es razonablemente
seguro que usted estaría comprometido con la decisión?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
24. ¿Con qué frecuencia su jefe le delega funciones?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
25. ¿Cuáles de estas funciones son realizadas por su jefe?
Planificar _____
Organiza _____
r
Controlar _____
Dotar _____
personal
Dirigir _____
Todas _____
Ninguna _____
NÚCLEO DE SUCRE
El presente cuestionario esta elaborado con la finalidad de recabar la

información requerida para la realización del trabajo de grado titulado: Tipo
de Liderazgo presente en la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y
la Tecnología del estado Sucre.
Cabe señalar que la información que usted suministrará será confidencial y

únicamente se utilizará para fines netamente académicos; en este sentido,
no es necesario que revele su identidad.
Instrucciones:
1. Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de responderlas.

2. Si tiene alguna duda sobre la formulación de las preguntas consulte al
encuestador.
3. Marque con una (X) la(s) alternativa(s) correspondiente(s) en los ítems
que se les presenta.
CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL GERENCIAL
PREGUNTAS RELACIONADAS A LA MOTIVACIÓN:
1. ¿Se considera Ud. una persona que permite que cada trabajador actúe de
acuerdo a sus intereses?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
2. ¿Considera Ud. que en su unidad las personas hacen su trabajo porque
les gusta?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
3. ¿Considera Ud. que su personal esta altamente motivado?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
4. ¿Su personal ve el trabajo como una obligación?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
5. ¿Considera usted a su personal responsable con su trabajo?
Siempre _____
Casi siempre _____
Algunas _____
veces
Nunca _____
6. ¿Cuál es la conducta asumida por usted para que sus subordinados logren
los objetivos propuestos?
Los orienta a la _____
tarea.
Los estimula. _____
Ambas. _____
Ninguna de las _____
anteriores
7. ¿Motiva Ud. con su comportamiento a que sus subordinados realicen su

trabajo con entusiasmo?
Siempre _____
Casi siempre _____
Algunas veces _____
Nunca _____
PREGUNTAS RELACIONADAS AL AMBIENTE DE TRABAJO:

8. Diría Ud. que su unidad trabaja bajo presión:
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
9. ¿Diría Ud. que sus subordinados se sienten a gusto con su trabajo?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
10. ¿Ud. le facilita a sus subordinados todas las herramientas necesarias para
que el trabajo se realice eficientemente?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
11. ¿Mantiene una buena relación laboral con sus compañeros de trabajo?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
12. Las relaciones interpersonales entre gerentes y trabajadores que laboran
en la institución pueden ser consideradas como:
Excelent _____
es
Buenas _____
Regulare _____
s
Malas _____
13. ¿Promueve Ud. la participación del grupo en la resolución del problema?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
14. ¿Presiona Ud. a sus subordinados para que realicen su trabajo?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
15. ¿Su comportamiento como supervisor estimula a realizar las actividades
que se realizan en el grupo laboral?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
PREGUNTAS RELACIONADAS A LA TOMA DE DECISIONES:

16. ¿Se considera usted una persona que impone sus decisiones y no acepta
la opinión de sus subordinados?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
17. ¿Se considera usted una persona que permite que el grupo actúe en
completa libertad sin ningún tipo de ayuda?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
18. ¿Cómo es su manera de ordenar el trabajo a sus subordinados?
Exigente _____
Flexible _____
Indiferent _____
e
19. ¿Considera Ud. la opinión de sus subordinados en el proceso de toma de
decisiones?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
20. ¿Es Ud. responsable a la hora de tomar decisiones?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
21. ¿Cuáles de estos mecanismos utiliza Ud. cuando hay que tomar una
decisión?
Decide sin consultar con sus _____
subordinados
Consulta y se consensa con el _____
grupo
Deja que el grupo tome la decisión _____
Otros _____
22. ¿Sus subordinados tienen información suficiente para tomar decisiones de
alta calidad?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
23. Si Ud. tuviera que tomar una decisión si mismo, ¿es razonablemente
seguro que sus subordinados estarían comprometido con la decisión?
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
24. ¿Delega Ud. funciones a sus subordinados?
Si _____ No _____
Si su respuesta es afirmativa indique con que frecuencia:
Siempre _____
Casi _____
siempre
Algunas _____
veces
Nunca _____
25. Cuáles de estas funciones son realizadas por Ud.:
Planificar _____
Organiza _____
r
Controlar _____
Dotar _____
personal
Dirigir _____
Todas _____
Ninguna _____

TIPO DE LIDERAZGO EN FUNDACITE-SUCRE (Reparado)

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TIPO DE LIDERAZGO EN FUNDACITE-SUCRE (Reparado)

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

TIPO DE LIDERAZGO QUE SE ENCUENTRA EN LA FUNDACIÓN PARA

Trabajo de Grado Modalidad Curso Especial de Grado Presentado como

Cumaná, abril de 2007.

TIPO DE LIDERAZGO QUE SE ENCUENTRA EN LA FUNDACIÓN PARA

Trabajo de Grado Modalidad Curso Especial de Grado Aprobado en nombre

TIPO DE LIDERAZGO QUE SE ENCUENTRA EN LA FUNDACIÓN PARA

A mis hermanos Francisco Antonio y Oscar Enrique y a mi cuñada Neyla Cristina

Con mucho Aprecio!

A mis compañeros de estudio Julio García, Francis Barreto y mis amigas

A los Licenciados Odalis Boada y Edgardo Tineo por brindarme toda su

A mi madrina de osha Aura Marina Ramírez (Oshun Okan Aye) y a mi padrino de

A mis sobrinos, Frangelys, Francisco José (junior), Francisco Javier, Lisandro,

A mi compañero Alexander, te quiero.

A mis amigas y amigos Yecenia, Marisela, Petra, Leinysmar, Martza, Amalia,

A mis compañeros de alternativa de grado Gabriela Parra y Julio García.

Con mucho Aprecio!

Quiero expresar mi gratitud a todas las personas que contribuyeron a la

Al Lic. Joaquín Márquez, pro prestarme el favor y ayuda en el momento en que lo

A mi madre “mami”, por ser la persona que me prestó ayuda incondicionalmente.

A mis amigos y compañeros de estudio, Yecenia, Marisela, Petra y Leinysmar, por

A mi madre, Norys Jordán, no estaría donde estoy si no fuera por ella.

A mi abuela, Carmen Reyes, me crio y guio de niño, me enseñó a leer y a escribir,

Con mucho Aprecio!

A todas las personas que entraron y salieron de mi vida durante mi estadía en la

CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LIDERAZGO.

2.1.Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología

2. Diferencias entre un Jefe y un Líder………………………………….. 26

3. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

4. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta: ¿tiene Ud.

5. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

6. Distribución absoluta y porcentual acerca de la pregunta realizada

7. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta:

8. Distribución absoluta y porcentual con relación a la pregunta: ¿le

9. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta realizada al

10. Distribución absoluta y porcentual acerca de la pregunta realizada

12. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta efectuada a

13. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿cual

14. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta: ¿Cuál

15. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

16. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta

17. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta: ¿su

18. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta

19. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta

21. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿Ud.

22. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta: ¿necesita

23. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

24. Distribución absoluta y porcentual con respecto a la pregunta:

25. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta realizada al

26. Distribución absoluta y porcentual en lo concerniente a la pregunta

27. Distribución absoluta y porcentual según la pregunta realizada al

28. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

30. Distribución absoluta y porcentual de acuerdo a la pregunta: ¿se

31. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta: ¿su

32. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿el

33. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿se

34. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

35. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿se

36. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta:

37. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta

39. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta

40. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la pregunta

41. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿es

42. Distribución absoluta y porcentual en relación a la pregunta: ¿es