Operations Strategy

Eldemostrando
coronavirusque estánecesitamos
cadenas
resilientes de suministro más
por Tom Linton
y Bindiya Vakil
Marzo 05, 2020

Dina Damotseva/Getty Images

Resumen.   A pesar del impacto de catástrofes como el terremoto y el tsunami de

2011 en Fukushima (Japón), muchas multinacionales todavía no han creado
cadenas de suministro resilientes. Esa lección la ha traído a casa la epidemia de
coronavirus, que ha interrumpido los suministros procedentes de China y ahora se
está extendiendo a otras partes del mundo. Este artículo ofrece consejos sobre
cómo crear cadenas de suministro de manera que minimicen o eviten el riesgo
cuando ocurren desastres.
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A medida que los gobiernos y las agencias sanitarias trabajan para

detener la propagación del Covid-19 y tratar a las personas
infectadas, los fabricantes de más de una docena de industrias
luchan por gestionar el creciente impacto de la epidemia en sus
cadenas de suministro. Desafortunadamente, muchos se
enfrentan a una crisis de suministro que se deriva de debilidades
en sus estrategias de contratación que podrían haberse corregido
hace años.
La magnitud de la crisis se puede ver en los datos publicados por
Resilinc, una empresa de mapeo de la cadena de suministro y
supervisión de riesgos, que muestran el número de sitios de
industrias ubicadas en las zonas en cuarentena de China, Corea
del Sur e Italia, y el número de artículos procedentes de las
regiones en cuarentena de China.
Aprendiendo lecciones dolorosas... de nuevo
Tras el terremoto y el tsunami de marzo de 2011 en Fukushima
(Japón), muchas multinacionales aprendió lecciones dolorosas
sobre las debilidades ocultas en sus cadenas de suministro,
debilidades que dieron lugar a la pérdida de ingresos y, en algunos
casos, a la capitalización del mercado. Si bien la mayoría de las
empresas podían evaluar rápidamente los impactos que
Fukushima tenía en sus proveedores directos, se vieron
sorprendidos por los impactos en los proveedores de segundo y
tercer nivel de la región afectada.

Casi nueve años después, parece que las lecciones de Fukushima

deben aprenderse de nuevo, ya que muchas empresas de todo el
mundo se esfuerzan por identificar cuáles de sus proveedores
«invisibles» de nivel inferior (aquellos con los que no tratan
directamente) tienen su sede en las regiones afectadas de China.

Probablemente, muchas empresas también lamentan haber

confiado en una sola empresa para los artículos que compran
directamente. Los gerentes de la cadena de suministro conocen
los riesgos de la contratación única, pero lo hacen de todos modos
para asegurar su suministro o cumplir un objetivo de costes. A
menudo, tienen opciones limitadas para elegir y, cada vez más,
esas opciones son solo en China.

Productos básicos procedentes

cuarentena de China de áreas en
Empresas estadounidenses y europeas
Industrias de ciencias de la vida, Industrias de alta tecnología,
sanidad, farmacéutica y de semiconductores y electrónica de
dispositivos médicos consumo
Productos básicos (total) Productos básicos (total)
 Embalaje: 64 Resistencias: 590

Ingredientes activos: 13 Condensadores: 199

Componentes ópticos: 10 Térmica: 60

Protección personal: 8 Conjuntos de placa de circuito

Componentes de la batería: 5 impreso: 53

Dispensadores médicos: 2 Plásticos y resinas: 50

Apósitos esterilizados: 2 Circuitos integrados: 44

Cables: 1 Chapa: 32

Dispositivos de audio: 30

Memoria: 25

Hardware: 20

Componentes de la batería: 22

Cables: 16

Componentes eléctricos: 10

Cristales y osciladores: 7

Interruptores: 4

Pinturas: 3

Nota: A partir del 2 de marzo de 2020  

Fuente: Resilinc © HBR.org

En muchos casos, las raíces de esta crisis actual de la cadena de

suministro se derivan de decisiones tomadas muy hacia arriba,
por ejemplo, la obtención de una resina plástica común que es
vital para varios sectores de un proveedor o una región. Tales
decisiones caen en cascada a través de las cadenas de suministro,
afectando incluso a las empresas que no obtienen directamente
materiales o productos de China, pero cuyos proveedores sí.

Los principios de gestión de riesgos deben aplicarse, como

mínimo, a los niveles 1 y 2 de las cadenas de suministro de las
empresas. Más allá del nivel 2, al menos se deben entender los
riesgos.
Un enfoque práctico
de abastecimiento para la gestión del riesgo
Utilice el impacto en los ingresos y el riesgo de interrupción del suministro para
priorizar las medidas de resiliencia de la cadena de suministro.
ALTO
IMPACTO Supervisar a los Supervisar a los

EN LOS proveedores 24. proveedores 24.

INGRESOS
si se pierde Fuente de dos Compre un seguro para
el proveedor proveedores (75 — 25%) cubrir las ganancias
o la (s) pieza en lugar de uno.
(s) perdidas por un evento

Mapee los sitios de disruptivo en las

fabricación, almacén y instalaciones de

distribución de los proveedores críticos.

proveedores para Trabajar con proveedores

asegurarse de que no de fuente única para

están todos en la misma desarrollar una fuente

región. alternativa.

Identifique los Sepa dónde construyen y

proveedores de nivel 2 almacenan los
que utilizan los proveedores sus piezas y

proveedores de nivel 1 materias primas.

para piezas o materiales Pida a los proveedores de
críticos. origen único que
Compre un seguro para construyan y almacenen
cubrir las ganancias piezas en sitios
perdidas por un evento alternativos.

disruptivo en las Identifique y supervise

instalaciones de los proveedores de
proveedores críticos. subnivel que sus
proveedores de nivel 1

utilizan para piezas o

materiales críticos.

Asegúrese de que los

proveedores de nivel 1
tengan programas
integrales de gestión de
riesgos (es decir, que
mapeen y supervisen a

sus proveedores,
añadiendo fuentes
alternativas para sus

proveedores de mayor
riesgo).
 Supervisar a los Supervisar a los

proveedores en busca de proveedores 24.

turnos que puedan Sepa dónde construyen y

aumentar su riesgo, como almacenan los
una reestructuración proveedores sus piezas y
corporativa, fusiones y materias primas.
adquisiciones, Identifique los
advertencias de proveedores y los sitios de
beneficios, demandas,. subnivel.
Sepa dónde se Pida a los proveedores
encuentran los centros de que construyan y

BAJO fabricación y almacenen piezas en

IMPACTO almacenamiento de los varios sitios
EN LOS
INGRESOS proveedores y busque la (especialmente cuando
si se pierde diversidad geográfica
el proveedor no pueda encontrar un

o la (s) pieza para evitar la pérdida proveedor alternativo).

(s) total de suministro en
futuras catástrofes
naturales.
Identifique los
proveedores que confían
en los mismos
proveedores de subnivel
para los materiales
críticos.
Asegúrese de que los
proveedores de nivel 1
tengan programas
integrales de gestión de
riesgos (es decir, que
mapeen y supervisen a
sus proveedores,
añadiendo fuentes
alternativas para sus
proveedores de mayor
riesgo).

Dos o más Dos o más Hay una No hay

fuentes fuentes fuente ninguna
están están alternativa fuente
cualificadas. cualificadas, disponible, alternativa
pero todos pero debe disponible o
los negocios calificarse posible.
se enrutan a antes de
un utilizarla.
proveedor.
 BAJO RIESGO DE ALTO RIESGO DE

INTERRUPCIÓN DEL INTERRUPCIÓN DEL

SUMINISTRO SUMINISTRO

Fuente: Resilinc © HBR.org

En algunos casos, no será posible encontrar varias fuentes para

determinadas piezas o materiales. Por ejemplo, un proveedor
puede poseer una propiedad intelectual única; a veces, los
volúmenes no son suficientes para justificar dos fuentes o
simplemente no están disponibles varias fuentes. En estos casos,
las empresas deben complementar sus prácticas tradicionales de
abastecimiento con nuevas fuentes de datos y nuevos enfoques
para comprender y mitigar los riesgos que asumen.

Supervisión y mapeo
Como mínimo, las empresas deberían invertir en la supervisión 24
x 7 de sus proveedores globales. Las nuevas tecnologías, como la
inteligencia artificial y el procesamiento del lenguaje natural, han
hecho que la supervisión exhaustiva de los proveedores sea
asequible y fácilmente accesible. Del mismo modo que no
conduciríamos nuestro coche sin un seguro, no podemos
gestionar una cadena de suministro dispersa por todo el mundo
en el que vivimos hoy en día sin estar al tanto de las noticias
cotidianas que podrían provocar interrupciones en los próximos
días.

Algunas empresas, como General Motors, han ido más allá y han
pasado muchos años mapeando extensamente sus cadenas de
suministro. El mapeo implica involucrar a los proveedores para
que comprendan sus sitios globales y sus subcontratistas, así
como saber qué partes se originan o pasan por esos sitios. Las
empresas que invierten en este tipo de esfuerzo se benefician
cuando se producen interrupciones, ya que son capaces de
triangular en minutos u horas cómo podría verse afectada su
cadena de suministro en los próximos días, semanas o meses.
Cuando las empresas sepan por adelantado el origen de la
interrupción y los productos que se verán afectados, tendrán
tiempo de espera para ejecutar estrategias de prevención y
mitigación de inmediato, como dar forma a la demanda
ofreciendo descuentos en sustitutos, comprar inventario,
capacidad de reserva en sitios alternativos, controlar las
asignaciones de inventario,.

Por supuesto, hay costes asociados con ser proactivo de esta

manera. Por ejemplo, la contratación múltiple requiere
proveedores y sitios aptos en diferentes países. Pero esos costes
normalmente se pueden compensar reduciendo la cuota de
negocio asignada al proveedor y al país de mayor coste. Las
ventajas de poder cambiar rápidamente la producción entre
proveedores, fábricas y países normalmente proporcionarán un
amplio retorno de la inversión para justificar estos costes. El coste
de la cartografía y el seguimiento ha disminuido en la última
década. Hoy en día, esta inversión se compensa fácilmente con
ahorros en forma de una menor dependencia del inventario, los
procesos manuales y las personas, y una cadena de suministro
rápida, receptiva y ágil que sigue funcionando a pesar de todas las
cosas que van mal cada pocas semanas.

En las primeras semanas de enero de 2020, las empresas que

habían trazado un mapa de su cadena de suministro ya sabían
qué piezas y materias primas se originaban en las zonas de Wuhan
y Hubei y, como resultado, podían eludir la frenética búsqueda de
información y acelerar sus respuestas.

La epidemia de coronavirus nos enseña, una vez más, que un

sistema sólido de seguimiento de proveedores que mapee las
dependencias de los subniveles es un requisito básico para los
profesionales actuales de la cadena de suministro y el
abastecimiento.
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Tom Linton is a senior advisor at McKinsey &

Company and an independent director of and
advisor to other companies. He previously
served as chief procurement and supply chain
officer of Flex and held similar positions at LG
Electronics, Agere Systems, and Freescale
Semiconductor.

Bindiya Vakil is CEO and founder of Resilinc, a

provider of supply-chain-mapping services and
risk-monitoring data. She is a founding
member of the Global Supply Chain Resiliency
Council and sits on the Advisory Board of the
MIT Center for Transportation and Logistics.

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