Capitulo 2 E] Proceso de MedicionEl Proceso de Medicién Solo se vatora, aquello que agrega valor” Jae Fitz-enz El objetivo de este capitulo es presentar los conceptos bisi- cos del proceso de medicidn. Asimismo entendemos que este proceso, como muchos otros, puede ser representado desde una perspectiva circular. Finalmente, se analizan los verbos mis significativos que guian el proceso de medicién. Conceptos Basicos del Proceso de Medicién Hemos dividido al proceso de medicion en tres etapas cla ramente diferenciadas, Estas son: 10 / Medi Lo importante + Determinacion del “Qué Medir” La Medicién propiamente dicha + La Interpretacién Determinacién del “Qué Medir” Cada vez que se decide medir algo en particular (un costo, un tiempo, un nivel de calidad, ete.) es porque, previamente, se ha considerado que esa medicién reportara algin beneficio. Por esto es que decimos que toda medicién siempre debe comen- zar con la definicién del propésito que persigue. Sin embargo, en muchos casos, lo que aparece més expli- cito no es precisamente el “propésito”, sino un conjunto de supuestos y afirmaciones que podemos denominar como “preocupaciones’. En realidad son las dos caras de una mis- ma moneda, Por ejemplo, cuando en una compafia una per- sona dice “qué alto es nuestro costo de operacién...” 0 “qué baja es nuestra calidad de servicio...” est cvidenciando pre- ocupaciones, aunque desde otra perspectiva, cada preocupa- ci6n puede ser expresada como un propésito. Veamos nue- vamente el ejemplo, cuando esa persona dice “qué alto es muestro costo de operacién...” probablemente nos esté dicien- do “debemos hacer algo para bajar nuestro costo de opera- cién” o cuando dice “qué baja es nuestra calidad de servicio...” Ceptui 2011imaginamos que es porque tiene como propésito “hacer algo para mejorar nuestra calidad de servicio’. Esto es importan- te porque comenzar un proveso de medicién a partir de “pre- ocupaciones” puede Hevar a algiin tipo de error inicial que, seguramente, sera costoso; en tanto que comenzar dicho proceso a partir de la definicin clara de uno o varios propé- sitos es el mejor camino para que medir séa un proceso que agregue valor, Ahora bien, cuando se ha clarificado el propésito, la pro- xima tarea es plantear la siguiente pregunta: “éQué medir?” Para saber si aquello que se mide es viti], deben plantear- se dos preguntas adicionales. “éLa medicién, contribuye al logro del propésito que se ha planteado?” “4B costo que se genera por el proceso de medicién, vale la pena?” Para comprender Ia importancia de esta tiltima pregunta imaginemos que alguien se propone medir el costo dela fun- cin de Reeursos Humanos en una compaiiia. Probablemen- te el propésito sea el de reducir el costo total, y por lo tanto se decide medir, con precisién, la cantidad de clips que utili- 12) Medi Lo Inportante za cada empleado del rea. Es l6gico suponer que la medi~ cién nos reportaré tna relacién costo-beneficio negativa, ya que el costo mismo de hacer esta medicién sera mayor que cualquier posible beneficio producido. El costo de una medicién no sélo esta referido a la medi- cién en si misma, sino que también esta en relacién con el nivel de precision que se busca en la respuesta. Si se desea medir la cantidad de tiempo que se ha invertido en la capa- citacién del personal podemos obtener una buena relacion. costo-beneficio si se mide en dias u horas, pero esta relacion * podria verse deteriorada si se quisiese medir en minutos, lo cual es mas preciso, pero seguramente mas caro. En muchos casos la respuesta a una pregunta de “qué medit” genera la necesidad de medir en un plano de mayor profun- didad y esto ultimo, ademas de generar mas informaci6n, pro- duce mayores costos. Por ejemplo, una compaiiia tiene como propésito retener a su personal y por lo tanto mide la canti- dad de renuncias por ato. A partir de tener esa respuesta pue~ de preguntarse acerca de cuales son las causas de por qué la gente renuncia y entonces mide las causas de esas tiltimas, Definitivamente esta tiltima informaeién es mas profunda, pero también es mas costosa porque requiere un mayor esfuer- zo. Entonces surge la pregunta fundamental: Capito 2118“gSe justifica o no La respuestaa dicha pregunta se resuelve cuando, comoen todos los casos que se desea medir algo, se plantean las dos Preguntas adicionales que se han identificadoen ‘esta seccién, La Medicién propiamente dicha ‘Técnicamente se denomina variable a “aquello que se quie- re medir”, Una variable es un concepto susceptible de asu- mir distintos valores (la cantidad de empleados que tiene una empresa, la sumatoria de los sueldos pagados en un mes, el perfodo que transcurre entre el comienzo y el final de una bisqueda de personal, In cantidad de dfas que falté un empleado, las horas de capacitacion que recibié, ete.). A.su vez una variable puede dividirse en partes 0 subva- riables con el fin de obtener mayor profundidad en el proce- so de medicién. Por ejemplo, la cantidad de personas que renunciaron a la empresa en tn ato determinado, es una varia- ble va que se puede medir y puede aceptar diferentes yalo- res. Pero siguiendo con el ejemplo, pensemos que el propé- sito mAs preciso que tiene Ia empresa que decide medir la cantidad de personas que renuneian, esta vineulado con Ia biisqueda de un mayor nivel de retencidn del personal recien- 14) Metie bo trpertante temente ingresado. Por lo tanto podra abrir o dividir la variable en dos subvariables: “cantidad de personas que renunciaron a la empresa en un aio determinado y que poseian, al momento desu renuncia, una antigiiedad en la misma menor a 12 meses” y“cantidad de personas que renunciaron ala empresa en unafo determinado y que posefan, al momento de su renuncia, una antigtiedad en la misma superior a 12 meses’. Recordemos que siempre el proceso de identificacin de variables y subvariables debe desembocar en las dos refle- xiones que permiten orientar el proceso de medicién hacia una actividad que agregue valor: la conexién con el propési to inicial y su la relaci6n costo-beneficio, Una vex identificadas las variables y subvariables que se desean medir, comienza el proceso de medicin propiamen- te dicho. Esta etapa debe comenzar con la siguiente pregunta: “De qué fuentes se puede obtener la informacion acerca de la variable o subvariable que se desea medir?” Contestary analizar bien esta pregunta es fundamental para avanzar en el proceso de medicion. En ciertos casos la res puesta a esta pregunta nos indica que la fuente de informa- ci6n existe y es accesible. Por ejemplo, si se quiere medir el Capra 2/15costo laboral (variable), la fuente de informacion se eneuen- tra on las planillas de liquidacién de sueldos que posee el area de Administracién de Personal. En otros casos Ja fuen- te existe, pero su grado de accesibilidad puede variarde acuer~ do a diferentes circunstancias. Por ejemplo, la variable que se pretende medir es de naturaleza econémica-financiera y el poseedor de la fuente que se ha identificado es la Gerencia de Contraloria que no esté dispuesta a compartir con el area de Gestin del Capital Humano la informacion resultante. En muchos otros casos, la respuesta a la pregunta “éDe qué fuentes se puede obtener informacién...2” concluye en que directamente la fuente no existe. Por ejemplo, se quiere medir el tiempo que la empresa invierte en capacitacion del perso- nal pero nadie leva un registro formal de las horas de capa- citucién impartidas. Cuando se da esta cireunstancia (inexis- tencia de la fuente apropiada) es necesario plantearse Ia siguiente pregunta: “éCudl es la relacién costo-beneficio de construir ina fuente de informacién hasta ahora inexistente?” Es probable que, si la variable a medir es relevante, justi- fique el desarrollo de una fuente hasta el momento inexis- tente. En otros casos, el costo de construir una fuente exce- de el beneficio que reportard la variable a medir. 16) Aedy to irporiance De todos modos, es necesario considerar otra perspectiva para comprenderel complejo fenémeno que se establece entre una medicién, su costo y su beneficio, Introducir un proceso — de medicion y hacerlo pablico dentro de una empresa, es en cierta medida, explicitar la preocupacién y/o el propésito que origina la necesidad de esa medicion. Por lo tanto, toda medi- cion es un acto de comunicacién y entonces puede producir algiin tipo de cambio en el comportamiento de las personas. Tomemos el caso de una empresa que esta preocupada porel tiempo que se demora en resolver una biisqueda de per- sonal, Jo que nos llevariaa un propésito relacionado eon “redu- cir ol tiempo de seleceién del personal que se requiere”. La empresa considera que medir la cantidad de dias que se tar~ da en resolver una biisqueda (variable) esta relacionada con el propésito y que la medicién tiene una relacién costo-bene- ficio positiva. Ademas, ha descubierto que no existen fuen- tes de informacion, por lo cual se le pide a la persona que trabaja en el departamento deseleccién que confeccione una planillay que semanalmente informe la cantidad de dias que distancian el momento en que se aprueba la biisqueda y el dia en que la misma se resuelve. Es obvio pensar que el selec- tor comenzaré a verificar mAs frecuentemente cémo evolu- ciona la informacién en esa planilla y entonces manifestara alguna reaccién emocional. Prabablemente, sera de satisfac- Capitulo 2097cién cuando observe que los tiempos de biisqueda bajan, y quizis, seré de preocupacién. cuando esos tiempos suban. Final- mente, su conducta se ir condicionando a partir de esas emo- Clones y aplicard su talento para aumentar su grado de felici- dad. Después de un tiempo, la empresa podrd notar que, afortunadamente, se ha reducido el tiempo de las isquedas, Sabemos que los procesos no son magicos y que el ejem- plo anterior es una sobresimplificacién del efecto quela medi- cién tiene sobre la conducta humana, Pero sin dudas, y mis alld que la realidad asume estructuras de mayor compleji- dad, sabemos que la medivion influyesobre el comportamien- toy esto debe ser tenido en cuenta cuando se calcula la rel cién costo-beneficio de medir, Una Ver que se ha determinado que la fuente existe y es accesible o bien que se puede construir generando beneficios, se debe plantear la siguiente pregunta: “éCémo se define con precisién la variable o subvariable a medir?* Elgrado de seriedad yel éxito del proceso de medicion est fuertemente condicionado por la respuesta a esta pregunta, Mientras mas precisa sea la definicién de una variable o sub variable, mas precisa sera la medicion, 18; Medi Lo importance Para poder medir con precisién es necesario realizar una definicion operacional basada en dos preguntas basicas: “€Qué se ineluye dentro de la variable?” “éQué se exeluye en la medicién de la variable?” Por ejemplo, si se quiere medir el monto anual de dinero que se invierte en capacitacién dentro de una empresase debe- 4 ser estricto en definir qué se incluye y que se excluye de la medicién. La ausencia de esta definicién operacional solo seneraré controversias y pérdidas de tiempo y energia, Ladefinicién operacional de una variable debe ser tun pro- ceso formal, cs decir debe estar escrita, Porque esta es la prin- cipal garantia para que la interpretacién sea correcta ylamedi~ cidn tenga validez. Una vez que se ha determinado la relevaneia de una varia- ble (y si correspondiesen las subvariables) y se ha identifiea- do la, o las, fuentes deinformacién o se ha formalizado la defi- nicién operacional dela misma, surge la siguiente pregunta: “Cuél es el proceso que debe instrumentarse para medir con una frecuencia determinada aquello que desea medirse?" Capito 2119En general, la diferencia entre un deseo y la realidad es un proceso; y entendemos por proceso el conjunto de acciones que serealizan secuencialmente por actores que tienen resport- sabilidadesdefinidas, en mm plazo determinado, de modo tal que €l proceso de medicién debe formalizarse estableciendo: + Por qué medir + Qué medir + De dénde se obtiene aquello que se desea medir + Qué se incluye y que se exeluye de aquello que se va amedir + Quién es responsable de obtener, calcular y con- trolar la intormacion, + Ete. Unavezqueel procesose haestablecido,el primer producto que puede surgir de su ejecucién es lo que se denomina “tun dato sim- ple” o “dato de primer grado”. Es decir, el valor que ha asurido una determinada variable. Sila variable a medir es “cantidad de empleados que trabajan en la empresa el iiltimo dia habil det mes", el nimero resultante es un dato. Si bien parece que todo el esfuerzo de medicién es para obtener indato simple, enlamayoria de los casos descubrimos que se obtie~ ne un valor agregado mucho mayor cuando podemos relacionar dos 0 mas variables entre si produciendo un indicador o métrica. 20; Medi Lo importante Consideremos que el dato simple que surge al medir la variable “dotacién de la empresa” es 200. En otras palabras estamos diciendo que trabajan 200 personas en la empresa, La informacién seguramente es titil en si misma. Pero tam- bien se ha medido otra variable que es “dotacién del area de " y la respuesta o dato simple es 5. Si relacionamos ambas variables se podré caleular un indica dor o métrica que puede denominarse *cantidad de emplea- dos de la empresa por cada empleado del Area de Recursos Humanos” y la respuesta es 40. Este mimero también es un _ dato denominado “dato complejo” o “dato de segundo grado” Las métricas o indicadores se clasifican en dos grandes con juntos o categorias. El primeru de los conjuntos 0 categorine corresponden a indieadores que se denominan “ratios”. Ellos establecen una relacién entre variables cuyo resultado es un niimero ficil de comprender. £1 segundo conjunto esta repre- sentado por aquellos indicadores que se denominan “tasas” cuyo resultado requiere, para su mejor comprensién, su multiplica~ cin por 100 y su expresion como un porcentaje. Veamos un ejemplo de cada uno de ellos. Reeursos Humano: aprile 2121Ejemplo de Ratio: Ratio de empleados de Gestién de! Capital Humano sobre: elitoial de la dotacion ‘Total de empleados en la empresa: 1000 ‘Total de empieadas on ol area da Gestion dal Gapiial Humano: 10 El ratio resultante indica que hay un empleado de Gestién del Capital Humano cada 100 empleados de la empresa \Ejempio de Tasa: Total de renuncias en el afio: 28 Total de empleados en la empresa: 680 Tasa de rotacién voluntaria (renuncias) = 28/ 880 X 100 ~ 3,18% Una vez obtenido el dato nos preguntamos: “éQué signifi- ca e] dato obtenido?”. La interpretacién del significado del dato o dela métrica nos Heva al concepto de juicio. Un juicio es la comparacién de un dato o métrica con otro dato o métrica. Para elaborar un juicio necesitamos de cuatro elementos: el fenémeno, él instrumento (de medicién), lamedicion (pro- piamente dicha) y un sistema de referencia. 22 Mesit Lo lrpontante Por ejemplo, si emito el juicio “estoy gordo”, el fenbmeno es mi cuerpo, el instrumento de medicion es la balanza, mi peso es la medici6n y el sistema de referencia ser la compa- racién con una tabla de “ideal de-peso segiin ia altura”, En base al resultado de esa medicién y de esa comparacién pue- do afirmar que estoy con sobrepeso, que tengo un peso acep- table o que estoy por debajo de lo estimado para mi altura y mi contextura fisica, Todo juicio requiere un proceso de interpretacién para luego generar un conocimiento de naturaleza cualitativa, Podemos ejemplificar el concepto de dato y juicio utili- zando la figura 1, CONCEPTO DE MEDICION a medicla Fire Capitals 223Car. > Medir lo importante que se presentaran mas adelante en funcion de las necesidades, El modelo que sugerimos esta basadlo en resultados y pric ul nlite da ia dts uate ae pecan consecuencias de a Gestién del Capital Humano, Una continuacién un modelo que intenta brindar algunas ideas empresa puede invertiren seleccioa de personal (pro- eso) y Ia consecueneia o resultado es cuinto perso- para su resolucion, nal incorpord. Como se observa en los capitulos 3 y 4 El modelo esté basado en los siguientes supuestos: de este libro, la mayoria de los indicadores que se reco- miendan para medir la Gestién del Capital Humano Aquello que se mide debe tener una primera interpre- (indieadores estandarizados) estan mas basados en tacién univoca. En otras palabras, dos o més perso- * procesos que en resultados, nas debertan poder interpretar ta informacién pro- se * Finalmente, hemoe intentado claborar vista por la medicién, de igual manera. ‘ane cadena de valor que ordena el modelo planteado y que Aquello que se mide debe ser importante y debe pro- se observa a contimuacion, veer valor agregado. Por ejemplo, si se mide la satis- faccién det personal es importante y valioso, ya que existe abundante demostracién empiriea acerca de que este aspecto influye significativamente sobre los resultados. Los:asuntos que se miden deben ser pocos ( lo que permite la focalizacién) y deben estar relacionados con las preocupaciones estratégicas de la empresa. Suge- rimos seleccionar solo algunos de los aspectos a medir 136 / Medir Lo importante pitule 5/137Detalle del Modelo de Medir lo Importante Hemos considerado cuatro campos de resultados en la Ges- tién del Capital Humano. Cada campo se divide en areas 0 zonas de medicin. Cadazona puede dividirse en “territorios” mAs pequefios que habitualmentese denominan informacion operacionalizable o indicadores. Nuestro método propone que una empresa determina que campo de medici6n es realmente importante, En nuestra opi- nién, todos los eampos lo son, de tal manera que sugerimos que luego se considere qué zona dentro del campo es mas importante, Finalmente para “medir” esa zona recomenda- mos analizar el territorio y crear un indicador especifica. Este modelo de profundizaciones se puede comprender mejor a partir del siguiente grifico: Informacida Operacionalizatte Tere { -ylo Indicadores de Gesticn 138 / Meal Lo importante Campo de Cantidades y Costos Zona de Dotacién de la Empresa: Esta zona puede ser dividida en diferentes territorios. Los territorios surgen cuando se intenta resolver ciertas pregun- tas, De tal modo que recomendamos las siguientes pregun- tas para explorar: + éCudnta gente trabaja en la empresa? + éCémo se divide de acuerdo con eategorias jerérqui- cas, nonas, tipos de cuntrutacion, etc.? Como se observa en esta tiltima pregunta, la exploracién del territorio o indicador especifico deberd ser creado a par- tir de los intereses y particularidades de la empresa. Zona de Dotacién del Area de Gestién del Capital Humano En muchas organizaciones, sobre todo pequeiias, resulta interesante medir el territorio para Megara una conclusion obvia, por ejemplo, que trabajan tres personas en el area. De Capinuio 5/139todos modes pueden plantearse algunas preguntas por si se decide medir este territorio con mis precisién. + éCudntas personas trabajan el Grea de Gestion del Capital Humano? + éO6mo se divide esa dotacién segiin funciones,zonas, ete.? Recomendamos no hacer mediciones que establezean indi- cadores tales como cantidad de empleados del drea de Ges- tién del Capital Humano en relacién con Ja cantidad de emple- ados que trabajan en toda la empresa, porque esta medicion puede generar muy diferentes tipos de interpretaciones. Zona de Costos Laborales Para analizar esta zona, sugerimos pensar las siguientes preguntas que permitiran la especificacion de territorios de andlisis 0 indieadores: + éCudiles son los costos laborales totales? + éCémo se dividen esos costes en funcién de catego vias, jerarquias, zonas tipos de costo, ete.? (Sueldos, Beneficios, etc.) +140)» Med Lo portent Como se puede apreciar, a partir de la pregunta anterior las divisiones de esta zona en territorios o indicadores dependerd del tamafio, caracteristicas y preocupaciones de la Empresa. También recomendamos ser excesivamente cautelosos en la comparacién de estos indicadores con otras empresas, a menos que se esté muy seguro que las empresas tienen cade- nas de valor similares. Zona de Costos del Area de Gestién del Capital Humano Antes de medir esta zonay dividirla en territorios debemos ser conscientes que eu general, lus custus del érea de Ges tin del Capital Humano, dificilmente superen el 1% del total de los Costos Operativos de la Empresa. Esto implica que una medicién excesivamente detallada de los costos del érea es 0 puede ser intrascendente. El nombre técnico de este tipo de mediciones es el de “micromanagement” 0 “flyspeck management” (nota del autor al lector: si traduce esta expre- sién entender claramente de que se trata). igualmente cuando por algin motivo, los costos del drea de Gestién del Capital Humano, sean relevantes, se puede plantear la siguiente pregunta: Capito 5949+ €Qué costo del drea de Gestién del Capital Humano, es necesario medir y por lo tanto crear un indicador? ‘Campo de la Satisfaccién y el Flujo Siguiendo con el esquema de dividir los campos en zonas, podemos mencionar algunas muy importantes: Zona de la Satisfaccién del Colaborador con el Jefe Esta zona se enfoca en la medicién del vinculo existente entre cada colaborador (cualquiera sea su nivel) con su res- pectivo jefe. La fuentede informacién mis confiableestédada por los procesos de Feedback 360° o Feedback 180°. En funcién de las problematicas de la Empresa y/o de su modelo de competencias de liderazgo pueden formularse las siguientes preguntas, que asu vez permitirén seleccionar terri- torios mas especificos: + cELjefe comimica los objetivos y las mancrasde lograrlo? + ¢El jefe brinda feedback clare y oportuno? 142 / Medi Lo inportane + Ete. Zona de Satisfaccién del Colaborador con la empresa Esta zona se enfoca en la medicién del vinculo existente entre el colaborador y la empresa como una entidad, hacia la cual se pueden proyectar afectos 0 emociones. Planteamos algunas preguntas que pueden servir para gene- rar indicadores especificos: ~ dba persona esti satisfechacon et ambiente laburul? + éLapersona esta satisfecha con las compensaciones? + éLa persona esta satisfecha con la carrera o pers- pectivas de desarrollo futuro que posee? + Bte. Zona del Flujo de Entrada Las tipicas preguntas para un periodo determinado que ori- ginan indicadores son: Cavite $143' + éCudntas personas ingresaron ala Empresa? + éPara qué posiciones? + Ete. Zona de Flujo Interno Las preguntas que pueden plantearse para un periodo deter- minado: + éCudintas personas fueron promovidas a posiciones superiores? + éCudintas personas fueron transferidas a posicio~ nes de nivel equivalente? + éCudntas personas conservan su posicién actual? Esta diltima pregunta parece una obviedad, pero en reali- dad es sumamente importante en lasociedad del conocimien- to. Una persona que permanece en la misma posicién por un determinado tiempo, nos permite suponer que esté incorpo- rando o madurando una mayor experiencia. Elsiglo XXI nos debe mostrar tn camino mas prudente que el que vivimos en la tltima década del siglo anterior, donde todo era velocidad. En realidad, para muchas empresas si 144; Medir Le importante alguien no erecia era wna mala sefial. Parece como si existie- Se una tendencia a ver solo el movimiento 0 la velocidad (por ejemplo, cuantas personas fueron promovidas) y por el contrario no podemos ver y menos medir la estabilidad. Elereciente impacto que el “Movimiento Slow" est tenien- do sobre ciertos aspectos de la sociedad ( por ejemplo, mies tra forma de comer) deberia impactar también en la mane- ra en que medimos la Gestién del Capital Humano. Zona del Flujo de salida Para In mayoria de las empresas esta es una zona conoci- da, Lus célebres indicadores de rotacion yoluntaria (personas que rentincian) y de rotacién involuntaria (personas que son despedidas) son un claro ejemplo. De todos modos, muy habitualmente faltan algunas pre- guntas que en muchos casos pueden servir para proveer indicadores més poderosos 0 iitiles, Estas preguntas son: * éQuiénes se han ido de la empresa (los que tra- bajaban mejor, los mas innovadores, los de mayor potencial, etc.)? + éCudles son los motivos de renuneia? como 5 145Esta tiltima pregunta nos ayuda a pensar en toda la infor- macion quese pierde cuando no se realiza una adeetiadaentre- vista de salida. Este gran campo de la Gestién del Capital Humano, pue- de ser dividido en 2 zonas: Zona de la Especificacién del Desempeito Algunae de las praguntas que pueden plantearse para lograr una mayor especificacion del territorio son: + éQuiénes son las personas que poseen talentos, que son estratégicos para el negocio? + éQuiénes (personas, grupos, dreas, ete.) obtienen desempeiios esperados? + ¢Quiénes (personas, grupos, dreas, etc.) obtienen desempetios inferiores a los esperados? Un adecuado (tanto en su disefio como en su funcionamien- 146) Medke Lo importante to) sisterna de Gestion del Desempeiio suele ser la mejor y mas confiable fuente de informacién. Zona de los factores del Desempefio (palancas y barreras) Algunas de las preguntas que pueden plantearse para lograr una mayor especificacion del territorio son: + éCudles son las competencias en la que todas 0 Ja mayoria de las personas aleanzan niveles deseados? (transforméndose de tal manera en palancas para el desempeto organizacional) + éCutiles son las competencias en las que muchas personas no alcunzan tos niveles deseados? (transforméndose de tal manera en barreras para el desempeito organizacional) Campo de la sustentabilidad © Este campo se focaliza en aquellos aspectos que tienen impacto en mayor medida, en el desempefio futuro de ln empre- sa. Lo podemos dividir en 2 zonas: Caplio $147Zona del Valor del Capital Humano en el futuro Las preguntas mas importantes que pueden plantearse y de las que surge informacién son: + éQuiénes son las personas que tienen poten- cial de crecimiento? + éQué puestos pueden ocupar dichas personas en et futuro? + éQué puestos poseen un reemplazo interno? + Ete. Es obvio que el desarrollo dentro de la empresa, de siste- mas de estimacién de potencial y de planeamiento de suce- siones es clave para obtener la informacion a las preguntas que se pueden formular en esta zona, Zona de Gestién del Conocimiento Incluimos esta zona dentro del Campo de la Sustentabili- dad, porque si bien la Gestion del Conocimiento, tiene un impacto sobre el desempelio presente de una empresa, es en mayor medida un factor predictor del desempeno futuro. 148) Medic Lo importante Algunas de las preguntas que permiten explorar el territo rio con mayor profundidad son: + Gud es el stock de conocimientos explicitos que posee el personal? + éQudl es el stock de conocimientos implicitos que posee el personal? + éQué porcentaje del stock de conocimientos expli- citos que posee el personal ha sido transferido a sistemas formales (documentos, manuales, ayudas de trabajo, base de datos, etc.? + éCémo es el fiujo de conocimientos entre el per- sonal? + Ete. Algunas consideraciones adicionales sobre el Modelo planteado Justamente lo que hemos planteado, es un modelo yno por ejemplo, un tablero de comando. En verdad el uso de este modelo permite ordenar el cono- apttuio 5/149cimiento (o eventualmente medicién) de la Gestion del Capi- tal Humano en la empresa, Algunas particularidades adicionales delas. que hemos des- arrollado son, que estén centrados en zonas de resultado y no de procesos. Esto implica que si una empresa considera lanecesidad de medir un proceso puede hacerloy si le encuen- tra utilidad: excelente. Nuestro planteo es que es mas estratégico poseer indica- dores o informacién sobre la satisfaccién del personal, su desempefio o el potencial del Capital Humano que el costo 0 tiempo de biisqueda de personal. En nuestra experiencia ninguna empresa se findié porque pagaba mds un examen psicolaboral y si conozco algunos que tuvieron serios proble- mas por no motivar, conservar o desarrollar a su personal. Otra caracteristica del modelo es que deja una alta liber- tad de seleccion de aspectos a conocer 0 a medir en la Ges- tién del Capital Humano en funcién a las preocupaciones 0 necesidades organizacionales, Solo a partir deellas se pueden seleccionar las preguntas que delimitan territorios especifi- 0s. Esos territorios, a su vez, permiten decidir que informa- cidn debe ser relevada o qué indicador debe ser calculado. También se observa el poder informative que provee herra- mientas tales como las encuestas de clima, los procesos de 150) Medi to important feedback 360°, la Gestion del Desempeiio, la Estimacion del Potencial o el Planeamiento de Sucesiones. Finalmente, este modelo al permitir una gran libertad en la selecci6n de informacion a obtener o indicadores a caleu- lar, produce que cada empresa desarrolle un tablero de coman- doabsolutamente a mediday probablemente jinico. Esta uni- cidad reduce las posibilidades de comparar informacion 0 realizar benchmarkings. Es cierto. Pero esto no reduce el valor del benchmarking. Lo que si implica que se realice de una manera més artesanal o menos industrial. En otras pala- bras: el proceso de comparacién debe realizarse de manera profunda, sabiendo qué se esté comparando (en términos de Ja estructura y caracteristicas de cada empresa). Tal ver se reduzea Ia cantidad de indieadores que puedan benchmarkearse, pero sin duda deberd incrementarse la pro- fundidad del benchmarking “uno a uno” entre empresas para saber qué y por qué se estén comparando. Caputo 50151Concelusiones del Capitulo En este capftulo hemos analizado las principales crisis que caracterizan los sistemas de medicion de la Gestion del Capital Humano, + Las crisis descriptas han sido: + Lacrisis del exceso de indicadores. + La crisis dela falta de entendimiento de lo que real- mente significa la medida y el parametro. + La crisis de buscar afuera lo que se deberia buscar adentro. . + Lacrisis dela prevalencia de las mediciones del pro- ceso por sobre las mediciones del resultado. + Lactisis de pensar que todo lo que se mide es igual a todo lo que existe y de que todo lo que se mide se puede manejar + La crisis del “espejito retrovisor”. Por otra parte hemos planteado un modelo que hemos deno- minado “Medir lo Importante” y que esti, basado en 4 cam- posde resultado de la Gesti6n del Capital Humano. Esas capas 152 | Medit Lo importante pueden dividirse en zonas y a partir de preguntas claves, esas zonas pueden dividirse en territorios. De un territorio podemos obtener informacién o bien medir un indicador. A continuacién se presenta un resumen grafico del mode- lo planteado. ia Satietaccion Campo del Desempeno Zona de la Especticecion ‘onl Beaampere + Zone de os factors det Desempeno (Patances y Barras) a Satietaccion de} tonal Jefe + Zona ¢o fujode Envada + Zona oe Flu Ina + Zonn ge Flu de Salida ‘Campo de Cantida + Zona de Dotaein al Arax ge Gestion cet Captat Humaco + Zona a Costes Lat + Zona de Costes ool Area de Gestion ot Casa Cophale 5/153