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MDULO 3 Gestin de Proyectos

FUNCIONES CLSICAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Es importante efectuar una diferenciacin entre lo que se considera el trabajo del proyecto y la administracin del mismo. Las etapas de identificacin, diseo, ejecucin y evaluacin son claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. La administracin del proyecto implica la administracin del plan de trabajo, de contratos, proveedores, situaciones, del alcance, riesgos, de la documentacin, comunicacin y calidad. Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el alcance del trabajo est entendido y que los responsables, tanto de la ejecucin del proyecto como quienes recibirn los resultados del mismo, tengan una visin clara de los resultados esperados, cundo se terminar, cunto va costar, quin har el trabajo, cmo se dar por terminado el trabajo, y cules sern los beneficios. Para esto es necesario formular por escrito un documento de Definicin del Proyecto donde queden establecidos el alcance y las expectativas del mismo, cmo se medir, quin lo har, y cunto costar. Este documento deber estar aprobado por todos los involucrados.

PLANIFICACIN:
Planificar implica que los planificadores piensan con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems, son la gua para que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. Esta ltima, produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.

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En la etapa de planificacin se determina cmo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo, incorporando el listado de todas las actividades que se debern realizar durante el proyecto, para posteriormente estructurar la dependencia de estas actividades, asignndoles el perodo necesario para su desarrollo y ubicndolas cronolgicamente en la cadena de dependencias. Una vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades, incluyendo personal, dinero, y elementos requeridos. Por otro lado, una vez que se tiene el plan del proyecto, es fundamental distinguir cules son las actividades crticas, es decir, cules son aquellas actividades que en caso de retrasarse o adelantarse pueden retrasar o adelantar todo el proyecto. Generalmente, los proyectos tienen cientos de actividades para llevar a cabo y slo algunas de ellas son crticas. Una de las herramientas bsicas de todo proyecto es comenzar con lo que se denomina la estructura de divisin del trabajo. Esto es descomprimir el proyecto en sub-proyectos con el fin de mejorar el proceso de planificacin, elaboracin de presupuesto y control. Existen softwares muy simples de utilizar que hoy en da nos facilitan este proceso. En la carta Gantt a continuacin se muestra la estructura de divisin del trabajo a largo plazo de un proyecto agrcola.

Fuente: Cmo gestionar proyectos exitosos, Lled, P.

En definitiva, resulta apropiado manejar tres niveles de planificacin: Programa General: este permite tener una visin general de todo el proyecto, debe mostrar la lgica en la cual se irn alcanzando los objetivos, a su vez debe mostrar las reas de trabajo, tal como se explic en prrafo anterior. Debe incluir las fechas de los
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compromisos con terceros, los cuales son por lo general hitos inamovibles del plan. Se recomienda construir este plan siguiendo los pasos que a continuacin se detallan: Definicin de los objetivos del proyecto. Reconocer punto de partida del proyecto, hito que marca el inicio del plan. Identificar el hito que marcar el trmino del proyecto o programa. Desarrollar la estructura de divisin del trabajo, esto es, analizar qu reas deben ser desarrolladas para alcanzar el hito final y por cierto los objetivos del proyecto. Establecer actividades relevantes para cada rea reconocida en la estructura de divisin. Identificacin de hitos dentro del plan que aseguren el logro progresivo de los objetivos del proyecto y del hito de trmino.

Este proceso por lo general se materializa por parte del administrador con el apoyo de su unidad tcnica de planificacin. Esto muchas veces genera planes que desde el inicio no han logrado el entendimiento y menos el compromiso de los equipos de trabajo, por tanto, se sugiere recorrer los puntos anteriores con el equipo clave en dos sesiones breves, la primera para generar la estructura y definicin general de las actividades e hitos y la segunda para agregar observaciones y correcciones propias de incorporar informacin, por ejemplo limitaciones de recursos. En el desarrollo del proyecto, se enfrenta un contexto dinmico, por lo que se deben generar planes mensuales, los cuales deben actualizarse al menos cada quince das, estos planes son un extracto del plan general, pero que contiene un mayor detalle de las actividades que en la prctica se deben ejecutar. Estos planes tienen por objetivo traducir las metas de largo plazo en metas mensuales, con lo cual se mantiene el foco del equipo de trabajo y se van resolviendo los aspectos necesarios para generar avances. A continuacin se presenta una estructura del plan mensual
N Actividad o meta Mes: Avance Programado Avance Logrado Responsable Aspecto a resolver previamente para su desarrollo

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Por ltimo el equipo debe manejar un plan de corto plazo (semanal o quincenal) sobre el cual se establecen las metas operacionales, este plan es consistente con el mensual y se va haciendo seguimiento de los avances y compromisos de hacer que se establecen peridicamente. Este seguimiento genera que el equipo avance en su corto plazo en actividades que estn ntimamente ligadas al plan general y por cierto descubrir las variaciones a la brevedad para tomar acciones tempranamente.

Es importante realizar una verificacin permanente de las tareas y compromisos adquiridos en los planes de mediano y corto plazo. A continuacin se presenta una estructura del plan semanal o quincenal.
N Tarea Semanal: Avance Programado Avance Logrado Responsable Acciones correctivas ante desviaciones

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ORGANIZACIN:
La organizacin es un proceso para comprometer a dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Por lo tanto, realizar una eficiente asignacin de recursos es una herramienta adicional que nos ayuda a lograr proyectos exitosos.

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As una organizacin es una estructura de relaciones, por medio de la cual las personas persiguen metas comunes. Los administradores deben buscar que las organizaciones perduren y puedan soportar las variaciones propias de los proyectos y del entorno. Esto obedece tambin a que los miembros de la organizacin necesitan una estructura estable y entendible para trabajar en conjunto. El proceso de administracin requiere tomar decisiones respecto al tipo de organizacin y sus miembros. Los administradores deben seguir pasos fundamentales con respecto a las decisiones para organizarse: Dividir la carga de trabajo entera en partes que puedan ser ejecutadas, proceso que debe ser coherente con el de planificacin, en forma lgica y coherente con los objetivos. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. Esto deriva en la creacin de departamentos o reas de apoyo o desarrollo. Especificar las lneas de dependencia, pues esta jerarqua es necesaria para la eficacia de la organizacin donde cada nivel debe tener claridad de sus atribuciones, estas al ser conocidas y respetadas, permite autonoma al operar, de lo contrario ronda la ineficiencia. Establecer los mecanismos para integrar las partes, esto es fundamental para que todos entiendan que su presencia se debe al objetivo general del proyecto y no slo al logro de su objetivo parcial, comportamiento bastante comn en nuestras organizaciones que deriva en deslindar responsabilidades, logro de metas parciales y no alcanzar objetivos originales y por cierto los ms relevantes.

Algunos aspectos que detonan en el adecuado operar de las organizaciones son (basado en Fayol y complementado en las nuevas teoras de administracin) las que se muestran en la siguiente lista:
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Autoridad: las personas deben reconocer y poseer autoridad, esto permitir que al dar instrucciones la organizacin responda y haga con eficacia. Esta autoridad formal dada por la estructura organizacional, debe ser complementada por la autoridad informal, que no necesariamente corresponden a la misma persona, esto se expresa en que no necesariamente el jefe es el lder, por lo que cada organizacin debe lidiar buscando esta conjuncin y resolviendo las tenciones cuando no recaen en la misma persona. Disciplina: lograr que los miembros de la organizacin adhieran a los procesos y sistemas. Unidad de Mando: para la claridad cada persona debe identificar una persona como jefatura desde donde emane el mando, existen organizaciones donde esto no es as, en tal caso se debe entregar al trabajador la posibilidad de discernir para resolver prioridades o generar instancias peridicas de coordinacin de las distintas jefaturas. Unidad de Direccin: las actividades deben observar un mismo objetivo, lo cual hace coherente al actuar de la organizacin como un todo. Subordinacin del inters individual a bien comn: se debe alinear el inters de las personas, de las reas al inters final, desde el cual deben emanar los lineamientos para todos.

Esto corresponde a principios de administracin, esbozados primero por Fayol (1916) y luego por Urwick (1943); Los que tienen su aplicacin ms explcita al mbito de proyectos son: Principio de Finalidad: toda la organizacin y cada una de sus partes debe ser la expresin del objetivo final. Principio de Coordinacin: el objetivo ms preciado de una estructura organizacional es facilitar la coordinacin, es decir, reducir la unidad de esfuerzo para obtener un resultado. Principio de Autoridad: en alguna parte de la organizacin debe estar la autoridad, y cada parte de saber la autoridad que le ha sido concedida. Esto permite el operar de la organizacin y por cierto la toma de decisiones. Principio de Responsabilidad: la responsabilidad de un superior es absoluta respecto de un subordinado. Principio de Definicin: cada puesto en la estructura debe ser definido por escrito y comunicado, estableciendo sus deberes, autoridades, responsabilidades, funciones, objetivos, competencias y todo aquel aspecto que sea necesario para el adecuado desempeo de la funcin y el logro del objetivo. Principio de Correspondencia: en cada cargo la autoridad y responsabilidad deben corresponderse mutuamente, no puede haber responsabilidad sin autoridad. Principio de Equilibrio: las diversas unidades de una organizacin deben mantenerse dentro de una relacin de poderes equilibrados, ninguna debe predominar sobre otras.

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No obstante lo anterior, debemos tener presente la importancia de la estructura informal, por ejemplo, los organigramas son siempre tiles pues muestran la estructura formal y la responsabilidad sobre ciertas tareas, pero este no puede reflejar las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin, la cual debe ser considerada, pues la mayora de las organizaciones no logran sus objetivos o los ven entrampado, por no reconocer cmo operan las estructuras informales. Por otro lado, las organizaciones son cada vez ms virtuales, pues cada da los procesos se llevan a cabo por la conectividad de personas que son parte de distintas organizaciones, as la red de trabajo se construye temporalmente. De esta manera, las personas se sienten cada vez menos arraigadas a las organizaciones y viceversa, lo cual es muy relevante en el mbito de proyectos, dado que agrega al dinamismo propio de una organizacin, un grado ms de movilidad y de dificultad en generar equipos de trabajo que construyen confianza.

DIRECCIN:
Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Para esto es necesario contar con un responsable dedicado, de preferencia, de tiempo completo y que est preocupado por planear el trabajo, programar las actividades, hacer un buen uso del presupuesto, y por supuesto dirigir el proyecto completo con todo lo que esto implica: administracin de riesgos, manejo de conflictos, toma de decisiones, etc.

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Asimismo, es un imperativo que quien ejerza el liderazgo, sepa establecer una relacin de comprensin y confianza entre la gente que dirige: ser emptico, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, generar entusiasmo y compromiso, poseer adaptabilidad al cambio y un sentido de innovacin permanente, caractersticas que sern primordiales a la hora de liderar equipos. Profundizararemos sobre este ltimo aspecto en el mdulo 4 del presente diplomado.

CONTROL:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. El control establece estndares de desempeo, mide los resultados
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presentes, compara estos resultados con las normas establecidas, y toma medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. La necesidad de dominar los proyectos y lograr sus objetivos da origen al control. El seguimiento y la supervisin del proyecto implica seguir, revisar y comparar los logros y los resultados obtenidos frente a las estimaciones, los compromisos y los planes del proyecto, actualizndolos en funcin de estos resultados. El director de proyecto tiene como misin la supervisin del progreso y la realizacin de acciones correctivas, cuando sean necesarias, para asegurar que el proyecto se desarrolla segn lo establecido en el plan. Adems del seguimiento de los costos frente a los presupuestos y el seguimiento de los sucesos frente a los plazos de entrega, tambin es necesario tratar los aspectos ms tcnicos del estado del proyecto y realizar un seguimiento de hitos. El progreso se determina, sobre todo, mediante la comparacin con los planes previstos, en los hitos determinados, del esfuerzo, los costos y del tiempo empleado en finalizar los diferentes productos. Cuando no se cumplen los planes, se ejecutan diversas acciones correctivas que pueden incluir hasta la re-planificacin del trabajo. La principal razn para el seguimiento del estado y del progreso, es que los problemas se pueden detectar y resolver con prontitud. Para hacer un seguimiento y control adecuado, es necesario contar con una estructura, en un formato que entregue informacin vlida, oportuna y que permita identificar las reas que requieren de apoyo. En el control se recomienda utilizar la regla de Pareto, que indica que el 80% del resultado proviene del 20% de los elementos del proyecto. Por lo tanto la idea es identificar y controlar con detalle esos aspectos que detonarn el mayor impacto potencial. La forma general de ejercer el control es por medio de informes y comparando estos con respecto a lo que se tena inicialmente presupuestado. Para que el control sea efectivo debe ser simple, estructurado, con parmetros previamente definidos y que estimulen el anlisis de desviaciones para tomar acciones. Un control activo ms all de los informes, requiere de reuniones de trabajo peridicas a distintos niveles, pues esto permitir que el control sea un hbito y que a partir de esta informacin, se tomen decisiones que impacten el rumbo de las cosas, de lo contrario, el control es un proceso rutinario de entrega informacin que no deriva en acciones correctivas y por lo tanto poco aporta al logro de los objetivos. Los indicadores son el medio que permite medir el grado de logro de los objetivos. Con ellos se define el sentido y alcance del proyecto, en la evaluacin ex-ante, y se mide el logro en cada una de sus etapas, con la evaluacin ex-post. Hay que definir indicadores para cada uno de los objetivos de impacto y de producto. Los indicadores deben: Ser vlidos: permitir medir realmente lo que se desea medir.
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Ser confiables: distintos evaluadores deben obtener los mismos resultados al medir un mismo proyecto con los indicadores propuestos. Medir los cambios atribuibles al proyecto. Ser independientes para cada nivel de objetivos (no se pueden utilizar indicadores de producto para medir impacto).

La seleccin de indicadores es central en el monitoreo. Estos deben elegirse estratgicamente para contar con una cantidad reducida, fcil de medir y confiable, que garantice la informacin requerida para la toma de decisiones. Para ello, hay que identificar las actividades crticas de los procesos programados y las necesidades especficas de los destinatarios de la informacin. No obstante, existe un conjunto de indicadores que siempre deben ser considerados en el monitoreo: a) Cobertura: proporcin de la poblacin objetivo que es atendida por el programa o proyecto. b) Focalizacin: el grado de focalizacin, es la proporcin de la poblacin beneficiaria que forma parte de la poblacin objetivo. Consiste en la aplicacin de criterios que permiten identificar a la poblacin objetivo para que sean ellos, y no otros, los que reciban los beneficios del programa. c) Eficacia: tradicionalmente se la ha definido como el grado de logro de las metas de produccin (bienes o servicios) de un proyecto independiente de los costos (Cohen y Franco 1992). Es decir, la relacin entre la cantidad de bienes o servicios que produce y distribuye el proyecto durante su operacin, y lo estimado en la programacin. d) Eficiencia: es la relacin entre los productos generados y los recursos utilizados en la produccin. e) Calidad: indica el grado en que se est alcanzando el estndar previsto para los productos. f) Indicadores de avance fsico - financiero: son comnmente utilizados para analizar el grado de cumplimiento de la programacin.

Impacto o Calidad:
El impacto de un proyecto o programa social es la magnitud cuantitativa del cambio en el problema de la poblacin objetivo como resultado de la entrega de productos (bienes o servicios) a la misma. Se mide comparando la situacin inicial (LB), con una situacin posterior (Lnea de comparacin = LC), eliminando la incidencia de factores externos. El xito de un proyecto es la medida de su impacto en funcin de los objetivos perseguidos. Es por tanto, la justificacin ltima de su implementacin.
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El impacto se asocia directamente al problema social que dio origen al proyecto (disminucin de la morbilidad, malnutricin, analfabetismo, desempleo, mayor escolaridad, etc.). En los proyectos productivos, el impacto es su beneficio econmico. Para que los productos generen los impactos esperados, es necesario tomar en cuenta su sustentabilidad y sostenibilidad. Un programa o proyecto social es sustentable en la medida que exista capacidad instalada (recursos fsicos, humanos y financieros) para que los procesos requeridos sean adecuadamente implementados. Es sostenible cuando los impactos producidos perduran en el tiempo.

Avances
La medicin de avances en un proyecto es uno de los elementos centrales, para medir el avance son utilizados una serie de mtodos: Unidades completadas en relacin a las unidades totales consideradas. Hitos incrementales: cumplimiento de hitos con pesos especficos diferentes de acuerdo al aporte que hace hacia el objetivo final. Razn de costo o esfuerzo: el avance es medido en una unidad que permita mensurar el esfuerzo (costo) de lo que se ha ejecutado a la fecha versus el total de la actividad o proyecto.

Costos
Por otro lado el control de costos, es una herramienta de gran importancia para el desarrollo del proyecto, pues permite claramente alcanzar uno de sus objetivos centrales, en trminos de generar valor con una inversin determinada, por cierto permite detectar desviaciones de manera temprana y tomar las acciones correctivas pertinentes. Crea atmsfera de preocupacin por los costos, lo que combate la relajacin que en oportunidades se da en proyectos u organizaciones y establece canales de comunicacin entre reas. Como se ha indicado anteriormente se quiere comparar la forma en que se ha materializado el proyecto con lo planeado, esto es vlido para costos y plazos. Para lograr esto es muy utilizado el mtodo del valor ganado, donde se definen las siguientes variables y conceptos:
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Presupuesto al Trmino (PAT) Nmero presupuestario que representa todo el trabajo autorizado. No debe cambiar a no ser que se cambie el alcance del proyecto o se apruebe en forma especfica.
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Estimacin al Trmino (EAT) Nmero de fondos que representa todo el dinero que se va a gastar. Puede modificarse con cambios respectivos del alcance del proyecto.

Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP) Presupuesto distribuido en el tiempo de los recursos requeridos para completar el proyecto completo. Corresponde a la Base de Medicin del Desempeo. Estimacin para terminar (EPT) Fondos requeridos para completar el trabajo que queda. Cuando se agrega al Costo Actual del Trabajo Ejecutado (CATE), resulta en la Estimacin al Trmino.

El VALOR GANADO es el porcentaje de Avance efectivo a la fecha, por el presupuesto general o de un tem en particular.

Desde los conceptos anteriormente indicados usted puede construir los siguientes indicadores:

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Donde VP = varianza de programa VC = varianza de costo IDP= ndice de desempeo del programa IDC= ndice de desempeo de costo CPTE = Costo presupuestado de trabajo ejecutado CPTP = Costo presupuestado de trabajo programado CATE = Costo actual (real) de trabajo ejecutado Esto se puede expresar de manera grfica, por medio de las curvas S, esta forma es ampliamente utilizada en proyectos y permite observar en un solo grfico el estado general de una variable con respecto a lo presupuestado originalmente.

Planificacin y control de proyectos, Luis Fernando Alarcn, Alfredo Serpell, 3ra Edicin. Ediciones Universidad Catlica.

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COORDINACIN PARA LA ACCIN


Como un punto clave para la comunicacin dentro de la organizacin o empresa, aparece la coordinacin para la accin, centrada en desarrollar entendimiento y habilidades bsicas para mejorar la comunicacin interna y la relacin con los clientes, reconociendo de manera eficiente los diferentes actos lingsticos y sus posibilidades para mejorar.

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La coordinacin es entonces un acto de comunicacin en donde interactan sistmicamente el escuchar, el hablar, el observador, la historia y las legtimas interpretaciones de quienes participan del proceso. Decimos sistmicamente porque siempre su actuar es integrado, muchas veces en paralelo, lo que genera como consecuencia el carcter complejo de las relaciones entre las personas. Nos coordinamos o no, a partir de lo que escuchamos, que no siempre es lo que nos han querido decir, ello porque hemos escuchado con nuestra interpretacin que aunque legtima, ya est condicionando la comunicacin a nuestra especial manera de ver las cosas, lo que no siempre se vincula con el sentido original de lo que nos han querido comunicar. Donde ms problemas podemos observar en el dominio de la coordinacin de acciones est referido al uso inadecuado, insuficiente y muchas veces errado del lenguaje. Si por ejemplo, no sabemos pedir, no podemos enterar a quien debemos pedir algo que necesitamos de l. Si la persona que debe satisfacer nuestra necesidad no se da por enterada de que algo requerimos de l y es as en la mayor de la veces- comienza a instalarse un quiebre no declarado provocado por la insatisfaccin que produce el que esta persona no se est haciendo cargo de nuestras necesidades. Ello trae consigo luego, una cierta emocin vinculada con esta insatisfaccin (desilusin, tristeza, resentimiento, ira, molestia, etc.), estados de nimo cuya causa se la atribuimos al otro cuando su punto de inicio es nuestra absoluta responsabilidad. Lo mismo puede pasarnos cuando debemos reclamar o cuando nuestro deseo sea transformarnos en oferta. Por lo tanto, saber pedir, reclamar o proyectar nuestra oferta puede mejorar en gran medida nuestra capacidad para coordinarnos con otros. Es en este punto cuando somos capaces de tomar el control de las relaciones. Con el control en nuestras manos, coordinarnos con otros se vuelve una posibilidad. El carcter asertivo de las relaciones humanas ampla las posibilidades de acuerdo entre las personas. Es en esta instancia que el conflicto se vuelve virtuoso para la accin porque permite la presencia desde el respeto, de otras interpretaciones posibles y donde los grupos humanos comienzan a practicar el dilogo, la deliberacin y el debate como normas de comportamiento frente a los diversos temas que deben tratar para conseguir logros ahora como un equipo de trabajo.

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FORMAS DE MONITOREO Y EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS


Para que los productos generen los impactos esperados, es necesario tomar en cuenta su sustentabilidad y sostenibilidad. Un programa o proyecto social es sustentable en la medida que exista capacidad instalada (recursos fsicos, humanos y financieros) para que los procesos requeridos sean adecuadamente implementados. Es sostenible cuando los impactos producidos perduran en el tiempo. Hay impactos que son slo sostenibles durante la operacin del programa o proyecto, existen otras situaciones en las que el impacto alcanzado implica algo ms permanente (el logro de una suerte de meseta). El monitoreo se relaciona directamente con la gestin administrativa y consiste en un examen continuo o peridico que se efecta durante la implementacin del proyecto, en las etapas de inversin y/u operacin. Se realiza con el objeto de hacer un seguimiento del desarrollo de las actividades programadas, medir los resultados de la gestin y optimizar sus procesos, a travs del aprendizaje que resulta de los xitos y fracasos detectados al comparar lo realizado con lo programado, algn estndar (promedio u ptimo) y/u otros programas o proyectos.

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LA GESTIN DE PROYECTOS HOY


Hoy en da se aplican tcnicas de gestin de proyectos en casi todas las reas de la empresa: marketing, finanzas, recursos humanos, produccin, etc. con nombres tan dispares como gestin del cambio, reingeniera de procesos, gestin de calidad total, en otros. Pues siempre que se trate de acciones limitadas en el tiempo, que requieran planificacin, sern proyectos. Hoy los proyectos siguen complejizndose y nosotros nos corresponde gestionar la innovacin y la tecnologa.

La forma de Gestin Tradicional


La caracterstica fundamental de la forma de Gestin Tradicional es que, las fases del proyecto se realizan de forma secuencia. Primero se plantea el proyecto, luego se disea, despus se planifica y finalmente, se ejecuta. Como esta forma de trabajo apenas cambia, no requiere la fase de revisin.

La Gestin Eficiente
Las organizaciones empresariales estn inmersas en una era donde los cambios son una realidad en casi todos los sectores. Exigen tambin considerar a todos los actores o stakeholders (empleados, clientes, proveedores, propietarios), como aliados de viaje en sus actuaciones, ya que respondiendo a los intereses de las distintas partes y aunando esfuerzos y recursos, se puede lograr un rendimiento superior a largo plazo. Las organizaciones tienen que aprender tambin que para prosperar en el entorno actual, es necesaria una buena administracin de recursos tecnolgicos, humanos y financieros. Por ltimo, pero no por ello menos importante, las organizaciones deben desarrollar la aptitud de influir en el entorno y de ajustarse a las nuevas condiciones. Cada vez ms, las organizaciones necesitan reinventarse a s mismas para abordar con xito las cambiantes exigencias del entorno actual. Esta situacin, compleja e incierta, a la que se enfrentan las empresas exige la necesidad de introducir modificaciones en los diseos organizativos y prcticas de administracin actuales, que no fueron creados teniendo en cuenta la velocidad con que se generan los cambios actuales. A continuacin vemos un cuadro comparativo entre los sistemas de Gestin Tradicional y Sistema de Gestin Eficiente.

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Fuente: Cmo gestionar proyectos exitosos, Lled, P.

Hasta hace bien poco, las empresas han tratado de conseguir una ventaja competitiva iniciando actividades de mejora de la productividad, calidad total y servicio al cliente. A pesar de lograr un gran progreso, no les ha permitido sostener una ventaja competitiva a largo plazo, ya que la productividad, la calidad y la orientacin al cliente han dejado de ser ventajas para convertirse en necesidades competitivas. Una compaa consigue una ventaja competitiva slo si es capaz de responder a los cambios del entorno y a las exigencias del cliente, ms rpidamente de lo que lo puedan hacer otras organizaciones y si lo ejecuta mejor que el resto. Esto significa superar el cambio continuo, es decir, ir ms all que la mejora de las actividades existentes. Adems, estos enfoques han ignorado la naturaleza sistmica de las organizaciones, los cambios han ido enfocados hacia aspectos concretos del diseo aislados del resto. Todo ello les ha llevado a considerar el diseo de las organizaciones como un suceso independiente ms que como un proceso dinmico. Por lo general, en la mayora de los casos, se ha prestado atencin a las mejoras de los procesos existentes, descuidando el cambio radical de la organizacin. Existen razones que permiten presuponer que, a largo plazo, el medio para obtener una ventaja competitiva hay que encontrarlo en la capacidad y en la habilidad de las organizaciones para auto organizarse. Cada vez ms, se requiere organizaciones capaces de innovar, mejorar sus procesos y redisearse a s mismas.

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Referencias bibliogrficas
Aguirre, A. Los principios cooperativos atractores de la gestin eficiente: su medicin. Aplicacin al caso de Mondragn Corporacin Cooperativa. CIRIEC-Espaa. 2001. Benavides, G. Distinciones de aprendizaje para la coordinacin de acciones, http://gbenavides.bligoo.com Cohen, E. y Martnez, R. Manual de formulacin, evaluacin y monitoreo de proyectos sociales, Divisin de Desarrollo Social, CEPAL. Jaque Barbero, M. Lled, P. Gestin de Proyectos, 2007.

Cmo gestionar proyectos exitosos, MasConsulting.

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