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PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: um enfoque na construção civil
Niterói
2003
MICHELI SOARES ALVES
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D.Sc. (orientador)
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________________________
Prof. Mara Telles Salles, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
______________________________________________________________
Prof. Assed Naked Haddad, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Niterói
2003
Este trabalho é dedicado aos meus pais, Mary e Geraldo, pelo
amor incondicional e apoio a todas minhas decisões ainda que,
por vezes, não as compreendessem por completo ou não
concordassem com meus argumentos. Ainda assim, sempre se
empenharam em proporcionar as melhores condições possíveis
para que mais este sonho, a conclusão do curso de mestrado, se
tornasse realidade, graças ao Senhor Deus.
Dedico a eles não só este trabalho, mas também minha vida e
meus objetivos.
AGRADECIMENTOS
Quadro 4.1 Lista de Atividades para Implantação dos Requisitos 4.2.2 e 4.2.3 do
SiQ, p. 69
SUMÁRIO, p. 5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES, p. 7
RESUMO, p. 9
ABSTRACT, p. 10
1 INTRODUÇÃO, p. 11
1.1 APRESENTAÇÃO, p. 11
1.2 OBJETIVOS, p. 14
1.2.1 Objetivo geral, p.14
1.2.2 Objetivos específicos, p. 14
1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA, p. 15
1.4 METODOLOGIA, p. 15
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO, p. 16
2 SISTEMAS DE GESTÃO, p. 18
2.1 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 9000, p. 18
2.1.1 A norma NBR ISO 9000, p. 19
2.1.2 A norma NBR ISO 9001, p. 25
2.1.3 A norma NBR ISO 9004, p. 26
2.1.4 A norma NBR ISO 19011, p. 27
2.2 A FAMÍLIA DE NORMAS NBR ISO 14000, p. 28
2.2.1 A norma NBR ISO 14001, p. 28
2.2.2 A norma NBR ISO 14004, p. 29
2.2.3 A norma NBR ISO 14015, p. 29
2.3 AS NORMAS DE SGSSO: BS 8800 E OHSAS 18000, p. 30
2.4 OS PRÊMIOS DA QUALIDADE, p. 31
2.4.1 O Prêmio Nacional da Qualidade, p. 31
2.5 OS PROGRAMAS DE QUALIFICAÇÃO EVOLUTIVA, p. 34
2.5.1 O PBQP-H, p. 35
3 CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 39
3.1 A GERÊNCIA DE PROJETOS E SEU CONTEXTO, p. 40
3.2 OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 45
3.3 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 50
3.3.1 Escopo, p. 50
3.3.2 Prazo, p. 50
3.3.3 Custo, p. 51
3.3.4 Riscos, p. 51
3.3.5 Integração, p. 52
3.4 OS SOFTWARES DE GERÊNCIA DE PROJETOS, p. 53
4 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE, p. 54
4.1 INICIAÇÃO DO PROJETO, p. 55
4.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO, p. 59
4.2.1 Planejamento do escopo da implantação, p. 59
4.2.2 Planejamento do prazo da implantação, p. 66
4.2.3 Planejamento do custo da implantação, p. 84
4.2.4 Planejamento do risco da implantação, p. 89
4.2.5 A integração do planejamento da implantação, p. 91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, p. 95
5.1 CONCLUSÕES, p. 95
5.2 RECOMENDAÇÕES, p. 100
6 OBRAS CITADAS, p. 102
7 OBRAS CONSULTADAS, p. 104
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
1.2 OBJETIVOS
1.3 RELEVÂNCIA
1.4 METODOLOGIA
A família de normas NBR ISO 9000 é composta por quatro normas, as quais,
segundo a NBR ISO 9000:2000, servem para apoiar organizações, de todos os tipos
e tamanhos, na implementação e operação de sistemas eficazes de gestão da
qualidade. Juntas, as normas formam um conjunto coerente, que possibilita um
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guia de implementação dos requisitos para certificação apresentados pela NBR ISO
9001.
Seu texto é organizado em capítulos de forma semelhante à NBR ISO 9001,
sendo porém desdobrados em mais itens, cuja implantação agrega valor para a
organização.
A Norma também possui anexos com diretrizes para auto-avaliação da
organização e considerações sobre o processo de melhoria contínua.
Esta Norma, assim como a NBR ISO 9001 pode ser considerada modelada
no ciclo PDCA de melhoria contínua, de acordo com seus itens.
A Norma apresenta, uma série de definições de termos técnicos importantes
utilizados em seu texto, e por fim, o capítulo 4 – Requisitos do sistema de gestão
ambiental.
O capítulo 4 é desdobrado em requisitos, que são:
4.1- Requisitos Gerais
4.2- Política Ambiental
4.3- Planejamento
4.4- Implementação e Operação
4.5- Verificação e Ação Corretiva
4.6- Análise Crítica pela Administração
Existe também o Anexo A – Diretrizes para uso da especificação, Anexo B –
Correspondência entre a NBR ISO 14001:1996 e NBR ISO 9001:1994, e o Anexo C
– Bibliografia.
• Aprendizado organizacional;
• Visão sistêmica.
Com o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, somado
à experiência e ao conhecimento, foi estruturado o Modelo de Excelência do PNQ.
Este modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada,
e principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas.
mostrado na Figura 2.3, que é aplicado a cada item, sendo que as fases que estão
na parte superior à linha tracejada (a) são as correspondentes à definição, execução
e controle, e as fases inferiores (b) são correspondentes ao aprendizado. Cada item
possui cinco tópicos, sendo os três primeiros referentes à definição e à execução, o
quarto ao controle, e o quinto ao aprendizado.
2.5.1 O PBQP-H
No ano de 2000 foi feita uma ampliação do escopo do Programa, que passou
a integrar o Plano Plurianual “Avança Brasil”, englobando também as áreas de
Saneamento, Infra-estrutura e Transportes Urbanos. Assim, o “H” do Programa
passou de “Habitação” para “Habitat”, conceito mais amplo, refletindo sua maior área
de atuação. A sigla PBQP-H significa, a partir de então, Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Habitat.
O objetivo geral do PBQP-H é:
Níveis de
SiQ-Construtoras – versão 2000
qualificação
ITEM REQUISITO D C B A
4.1 Requisitos Gerais I I I I
Níveis de
SiQ-Construtoras – versão 2000 (Continuação)
qualificação
ITEM REQUISITO D C B A
7.3.1 Planejamento da elaboração
I
do projeto
7.3.2 Entradas de projeto I
7.3.3 Saídas de projeto I
7.3.4 Análise crítica de projeto I
7.3 Projeto 7.3.5 Verificação de projeto I
7.3.6 Validação de projeto I
7.3.7 Controle de alterações de
I
projeto
7.3.8 Análise crítica de projetos
I
fornecidos pelo cliente
7 Execução
da obra 7.4.1 Processo de aquisição I II II
7.4.2 Informações para aquisição I II III
7.4 Aquisição
7.4.3 Verificação do produto
I I I
adquirido
7.5.1 Controle de operações I II III
7.5.2 Validação de processos I
7.5 Operações de produção e 7.5.3 Identificação e
I II II
fornecimento de serviço rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente I
7.5.5 Preservação de produto I II II
7.6 Controle de dispositivos de
I I
medição e monitoramento
8.1 Generalidades I I I
8.2.1 Satisfação do cliente I
8.2.2 Auditoria interna I
8.2.3 Medição e monitoramento
8.2 Medição e monitoramento I
de processos
8.2.4 Inspeção e monitoramento
de materiais e serviços de I I II
8 Medição, execução controlados e da obra
análise e
melhoria 8.3 Controle de materiais e de
serviços de execução
I I
controlados e da obra não-
conformes
8.4 Análise de dados I
8.5.1 Melhoria contínua I
8.5 Melhoria 8.5.2 Ação corretiva I I
8.5.3 Ação preventiva I
points). Quando os riscos são considerados aceitáveis, é possível que haja uma
superposição de fases, chamada de fast-tracking, na qual uma fase tem início antes
do término da fase seguinte.
Estas fases podem ser adaptadas, ou renomeadas, de acordo com as fases
do projeto específico, como por exemplo, elaboração da documentação, execução
dos procedimentos, controle e registros, auditorias e certificação. Além disso, os
ciclos de vida geralmente definem quem deverá estar envolvido e qual trabalho
técnico deverá ser realizado, em cada fase.
Os ciclos de vida podem ser descritos genericamente, ou possuir alto nível de
detalhamento, possuindo formulários, diagramas e check-lists para prover estrutura
e consistência. Estas abordagens detalhadas são chamadas de metodologias de
gerenciamento de projetos, que são práticas adequadas a cada organização, de
acordo com seus padrões de trabalho e políticas organizacionais.
Existem características que são comumente encontradas na maioria das
descrições dos ciclos de vida de projetos. O custo e a quantidade de pessoas são
baixos no início do projeto, aumentando com o tempo e reduzindo drasticamente
quando se aproxima a finalização. O risco e a incerteza são altos no início, e vão
diminuindo de acordo com a evolução do projeto, pois a probabilidade de sucesso
aumenta quando o projeto é executado de acordo com o planejado. A influência das
partes vai diminuindo com o tempo, visto que o custo de mudanças e correção de
erros aumenta com a proporção do projeto que já foi executada.
Os ciclos de vida de projetos normalmente são ímpares, ou seja, ainda que
muitos possuam nomes de fases similares e mesmo número de fases, poucos são
idênticos, ainda que estejam na mesma área de aplicação. Além disso, os
subprojetos podem possuir ciclos de vida separados, possuindo suas próprias fases.
É importante ressaltar que o ciclo de vida do projeto distingue-se do ciclo de
vida do produto. Os projetos normalmente são apenas uma fase do ciclo de vida dos
produtos.
Um aspecto importante a ser considerado no projeto é o estabelecimento das
partes envolvidas no projeto de implantação, ou seja, aqueles indivíduos ou
organizações diretamente envolvidos no projeto.
O primeiro envolvido no projeto é o gerente do projeto, ou organização de
gerência de projetos, que usualmente são profissionais de organizações consultoras
que já possuem experiência e metodologia consagradas de implantação.
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Os projetos são gerenciados por processos, que podem ser entendidos como
uma série de ações que geram resultados. Normalmente, os processos se
enquadram em duas categorias: processos da gerência de projetos; e processos
orientados ao produto. Estes processos, de produtos e de projetos, se sobrepõem
em alguns momentos, como na definição do escopo do projeto, quando há a
necessidade de se conhecer basicamente como o produto deve ser criado.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados de acordo com as
fases do projeto já mencionadas anteriormente. Os grupos de processo não são
separados ou descontínuos, ao contrário disso, possuem atividades que se
sobrepõem e se repetem durante as fases. A organização dos processos pode ser
baseada no ciclo PDCA. Na fase plan, planejar e replanejar o projeto; em do,
executar; em check, medir e comparar com o Plano; em act, tomar ações corretivas;
em seguida, voltar ao plan para o replanejamento.
Num grupo de processos, os processos individuais são unidos por suas
entradas e saídas. Considerando-se estas uniões, podemos descrever cada
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possível organizá-los em um tabela, como a Quadro 3.1, que indica onde geralmente
o processo se encaixa nestes contextos.
Quadro 3.1 – Mapeamento dos Processos de Gerência de Projeto em Grupos de Processos e Áreas
de Conhecimento. Fonte: PMBOK 2000
3.3.1 Escopo
3.3.2 Prazo
3.3.3 Custo
3.3.4 Riscos
3.3.5 Integração
ocorre pois a definição do escopo serve de base para identificação dos riscos do
projeto.
A gerência de prazo interage com a gerência de custo, visto que este limita as
opções de planejamento. Usualmente, o gerenciamento destas duas áreas ocorre
em conjunto. Historicamente, sabe-se que os custos influenciam o prazo a ponto de
inviabilizar projetos. Com a gerência de risco, o prazo também interage pois o risco é
o parâmetro de decisão no fechamento das áreas no planejamento e, além disso,
depende do histórico para ser feita com maior precisão.
A gerência de integração considera as demais áreas de conhecimento pois o
Plano do Projeto é o documento que finaliza e compila o planejamento de todas as
áreas. A integração tem a função de coordenar e balancear a influência entre as
áreas, buscando a relação ideal entre elas para o fechamento do planejamento.
e risco, para a eleição daquela que melhor satisfaz a todas essas. A alternativa
utilizada em organizações construtoras é a metodologia de implantação já
consagrada pelo PBQP-H no SiQ-Construtoras.
A última ferramenta é a avaliação especializada, que é a mesma utilizada no
processo de iniciação.
O processamento das entradas, através das técnicas descritas acima, gera as
saídas do planejamento, que são a declaração do escopo, os detalhes de suporte, e
o plano de gerenciamento do escopo.
A declaração do escopo é composta pela documentação que servirá de base
para tomadas de decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um
entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. Esta declaração
contém, ou faz referência a documentos que contenham:
• Justificativa do projeto, de acordo com a estratégia da empresa, que é
atender à necessidade do mercado, o qual exige a qualidade dos produtos, e cada
vez mais, sua garantia através de certificados de conformidade;
• Breve sumário da descrição do produto do projeto, ou seja, criação do
sistema de gestão da qualidade, adequado às características da organização, que
satisfaz aos itens e requisitos do SiQ, e sua certificação;
• Subprodutos do projeto, ou entregas (deliverables), que são o
detalhamento dos subprodutos que deverão ser entregues satisfatoriamente para
que o projeto possa ser considerado terminado, incluindo, por exemplo, o certificado
de conformidade com a norma NBR ISO 9001; e
• Os objetivos do projeto, que deverão ser mensuráveis, para fornecer
dados para o acompanhamento da evolução do projeto através da análise dos
resultados dos indicadores. Nota-se que objetivos não quantificáveis possuem alto
risco para o término do projeto, pois não possuem indicadores numéricos, que são a
forma mais sucinta e clara de avaliar a evolução do objetivo em direção à sua meta.
O principal objetivo do projeto pode ser considerado a certificação do sistema.
Para a definição dos subprodutos do projeto, é levada em conta a
metodologia do SiQ para a implantação do sistema. Dessa forma, o projeto pode ser
dividido em quatro subprojetos, que são a certificação em cada nível, pois muitas
atividades se repetem, seguindo uma seqüência:
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A definição das atividades possui como entrada principal a EAP. Além desta,
são necessários: a declaração do escopo, que fornece informações fundamentais ao
gerenciamento de prazo, como a descrição do produto do projeto, e a justificativa e
os objetivos do projeto, que traduzem o foco do projeto e o prazo limite para sua
realização; as informações históricas, como atividades requeridas em projetos
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LISTA DE ATIVIDADES
Requisitos 4.2.2 Manual da Qualidade e 4.2.3 Controle de Documentos
Documentação do
Executar o procedimento de controle para o próprio documento.
Procedimento
Implementação do
Controlar os documentos requeridos pelo sistema, conforme o nível D.
Procedimento
Manutenção do
Idem manutenção do Manual.
Procedimento
Quadro 4.1 – Lista de Atividades para implantação dos requisitos 4.2.2 e 4.2.3 do SiQ.
Fonte: Da autora
RECURSOS HUMANOS
FUNÇÃO DISPONIBILIDADE
Diretor operacional 2 horas por dia
Diretor financeiro 2 horas por dia
Gerente geral 2 horas por dia
Gerente da qualidade 8 horas por dia
Gerente de planejamento 2 horas por dia
Gerente de projetos 2 horas por dia
Consultoria 2 horas por semana
DEMAIS RECURSOS
Computador do departamento de qualidade 8 horas por dia
Sala de reuniões 6 horas por dia
usa distribuição de médias (valor esperado), enquanto o CPM usa a estimativa mais
provável. Esta diferença resulta em um maior grau de certeza pelo método CPM.
podem ter sido desenvolvidos pela equipe de projeto; e EAP, considerada base de
todo planejamento.
riscos, relatos formatados do plano de resposta aos riscos e monitoração dos riscos
durante o projeto.
5.1 CONCLUSÕES
5.2 RECOMENDAÇÕES
HAX, Arnoldo C.; WILDE II, Dean L. The delta project: discovering new sources of
profitability in a networked economy. New York: Palgrave, 2001.
KERZNER, Harold. Project management: A system approach to planning,
scheduling and controlling, Van Nostrand Reinhold, 1998.
KLOPPENBORG, Timothy J.; PETRICK, Joseph A. Managing project quality.
Vienna: Management Concepts, 2002.
MELLO, Carlos Henrique Pereira; et al. ISO 9001:2000: sistema de gestão da
qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL JR., Samuel J. Administração de projetos: uma
abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
OLIVEIRA, Sidnei Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade.
São Paulo: Pioneira, 1996.
REVISTA MEIO AMBIENTE INDUSTRIAL, A inserção da Norma OHSAS 18001
no contexto dos Sistemas Integrados. São Paulo: Tocalino, no. 36, mai/jun. 2002.