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  • Habilidades de Comunicación

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    Habilidades de comunicación

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    CAPITULO7 Paula Molinari es fundadora y Presiden- te de WHALECOM, cconsultora especiali- zadaen procesos de ‘cambio organizaci naly en el desarrol de individuos y ion lo Desarrollé parte de su carrera profesional en la Direccién de Humanos de Grupo Techint. Fue Directora de Recursos Huma Tl Directora del Pro- sgrama Ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Torcuato di Tela Habilidades de comunicaci6n Paula Molinari Las organizaciones son redes de conver- saciones y el liderazgo se ejerce a través del lenguaje. Por lo tanto, para influir sobre los otros, un directivo necesita desarrollar sus habilidades de comu- nicaci6n. En este capitulo, se expondra una serie de herramientas basicas de conversacion, presentaciones en publico y algunas pautas de comunicacion efec- tiva para la era del email, el Messenger y los equipos virtuales. 14 | MASTER EN NEGOCIOS Hobilided:grenils ) Desde la Grecia clisiea Veintcinco silos desputs dela Grecia désca, las habilidades de comunicacion conserva ta misma importanciaen el hombre de negocios. En el quinto siglo antes de Cristo, Sécrates iba descalzo por las calles de Atenas traban- do combates dialécticos con sus conciudadanos. Este célebre fildsofo era hijo de una sociedad que tenia en alta estima al arte de la conversacién. No es casual que Platén haya elegido el formato de didlogos para transmiir su obra, La oratoria era otra competencia clave que se suponia debia poser un ciudadano ate- niense, Tanto para pronunciar discursos en el 4gora como para defenderse en un juicio, los griegos libres dedicaban largas horas a perfeccionar sus habilidades discursivas. En El Arte de la Retorica, Aristételes pretendid dar estatus cientifico a esta disciplina e identificé tres elementos que determinan la eficacia de un orador: el logos (Ia Iégica del argumento), el pathos (el impacto emocional del discurso) y el ethos (los valores expre- sados por el orador), Los griegos sabian que las artes de la conversacién y la oratoria eran dos elementos clave para influiry lograr cambios. Veinticinco siglos después de la Grecia clasica, estas habilidades de comunicacién con- servan la misma importancia en el hombre de negocios. Las organizaciones son redes de conversaciones y el liderazgo dentro de ellas se ejerce a través del lenguaje. En este capitulo, presentaremos la importancia de las habilidades de comunicacién para un li- derazgo efectivo y expondremos una serie de précticas para mejorar la capacidad de influir en as organizaciones. ‘D EQUE ES COMUNICAR Y POR QUE ES IMPORTANTE? La Ontologia del Lenguaje define a las organizaciones como redes de conversaciones, Es decir, interacciones de diferentes individuos que se articulan en una gran red conver- sacional. Y estas conversaciones determinan no sélo la efectividad, sino también lo que es posible para esa organizacién. De esta forma, por su impacto en el desempefio de las personas, las habilidades de comunicacién se convierten en una herramienta crucial para un lider. El lider estratégico “piensa, actia e influencia a los otros de forma tal que genera una ven- taja competitiva en la organizacién”. De nada le sirve pensar y actuar si no es capaz de influir. Asi, la influencia estratégica se define como “la habilidad de los ideres de generar ‘el compromiso de la organizacién y sus miembros hacia el logro de las metas estratégicas y del aprendizaje organizacional”. Esto implica direccionar las percepciones de los otros sobre la situacién estratégica; transmitir quiénes somos y adénde vamos, orientar sobre cémo llegar all; y mantener el foco en el objetivo, ¥ todo esto se logra a través de la comunicacién, que aqut defi- niiremos como “el proceso de transmitr informacién y significado”, La informacién es un Conjunto de noticias 0 informes. A diferencia de ésta, la comunicacién incluye qué es lo que pasa con ebotro, su percepcién, sus expectativas, y se retroalimenta con su res~ puesta (feedback). De esta forma, la comunicacién busca modificar comportamientos, actitudes, representaciones o conacimiento de los interlocutores, moviendo a los otros a hacer algo que no harian esponténeamente Por eso, si bien comunicar es importante a todos los niveles, se vuelve crucial en posi- ciones directivas. La falta de estas habilidades es una de las causas mas frecuentes de estancamiento en una carrera profesional. Un mando medio podré tener sélidos cono- cimientos técnicos y un fuerte compromiso. Sin embargo, si carece de habilidades de comunicacién, posiblemente no logre llegar a posiciones de alta direccién, 2) CONVERSACIONES EFECTIVAS 2.1) Comunicacién no verbal Comunicar no es s6lo emitir palabras. De hecho, éstas forman sélo una pequefa parte de nuestra expresividad. La mayor parte de la comunicacién humana se desarrolla a través de gestos, posturas, distancias relativas, tono de voz, etc. En promedio, el 93 1 Hughes & Blatty (2005), Becoming a Strategic Leader, Center fr Creative Leadership, 2 Ibi. 3 Lussier, R, Achua, C., (2005) Liderazgo, Ed. Thomson, 116 | MASTER EN NEGOCIOS Habildadesgerenciales Mirar aos ojos Mirar al interlocutor los ojos manifesta ‘apertura y honestidad. Por ciento de nuestra comunicacién es lenguaje no verbal. Entonces, comunicar es qué decimos y cémo lo decimos. Y aqui encontramos la primera fuente comin de errores. En general, prestamos mucha atencién a las palabras que diremos pero asignamos una importancia mucho menor al cémo lo diremos. Sin embargo, nuestro interlocutor reci= bird un mensaje muy potente de lo no verbal. Incluso, cuando ambos registros resulten incoherentes, prevaleceré la comunicacién no verbal (Zqué mensaje recibird nuestro in- terlocutor si lo felicitamos por la comida que ha preparado mientras hacemos un gesto de desagrado?). A continuacién, algunos ejemplos de comunicacién no verbal: Actitud corporal: La posicién avanzada o inclinada indica interés, predisposicién y apertura al didlogo. La posicién desplazada o invertida transmite desinterés, temor, desconfianza e incredulidad, Gestos con los brazos: Mantener los brazos cruzados en la conversacién indica una actitud defensiva, negativa 0 insegura. Gestos con los ojos: Mirar al interlocutor a los ojos manifiesta apertura y honestidad. Una mirada de reojo transmite interés. La mirada social se centra en el triéngulo entre los ojos y la boca. La mirada de negocios se centra en el tridngulo de los ojos y la frente En base a estos conceptos, si deseamos que el interlocutor sepa que lo estamos escu- chando, deberiamos mantener una postura abierta, inclinarnos hacia el frente, mirarlo 2 lo ojos y asentir con Ia cabeza. En las conversaciones telefénicas, perdemos mucha informacién, En efecto, sélo nos queda la voz para deducir cémo nos dice las cosas nuestro interlocutor. A través del tono, la velocidad, el volumen, el timbre, la articulacién de las palabras, los silencios, buscamos indicios de emociones y significado. En las comunicaciones via correo elec trénico, la situacién es atin més compleja, pues sélo tenemos las palabras. Por eso, al redactar un email, debemos ser especialmente cuidadosos, ya que la ausencia de la ‘comunicacién no verbal es causa frecuente de malinterpretaciones. 2.2) La escucha Habitualmente, se supone que ser un buen comunicador significa hablar bien. Nada mds falso. El arte de la comunicacién se basa fundamentalmente en saber escuchar, Muchas personas son fantésticas hablando pero pésimas escuchando. Y esto las convierte en mediocres comunicadoras. Escuchar no significa oir, sino entender lo que el otro ha dicho, lo que quiso decir y demostrarle este entendimiento. En general, las dificultades para escuchar se deben a la arrogancia, las actitudes defensivas, el desinterés, la desvalorizacién del otro 0 la impaciencia. Por el contrario, las personas que poseen esta habilidad practican la escucha activa, tienen paciencia, se interesan por las opiniones dis- tintas y buscan entender las razones. demas, hacen buenas preguntas para revi- sar su comprensién y confirman continuamente que estan recibiendo el mensaje Escuchar activamente incluye tres técnicas: Prestar atencién: Obviamente, se refiere a “meterse” en la conversacién, dejando de lado la impaciencia, escuchando con apertura lo que dice el otro e interesan- dose cuando su opinién es distinta de la propia, Alentar: Implica mostrar una postura corporal abierta, demostrando interés, esta- bleciendo contacto visual, asintiendo con la cabeza ¢ invitando al otro a continuar, Reflejar: Se refiere a captar el mensaje central del otro y expresarlo en nuestras propias palabras para que nuestro interlocutor perciba empatia, Por ejemplo, “us- ted se siente as/ porque...” En sintesis, en la escucha activa no intervienen sélo los ofdos, sino todos nuestros sentidos. 2.3) Adecuandonos al estilo del interlocutor El estilo de comunicacién de las personas nos brinda informacién sobre su perso- nalidad. La Regla de Platino del Dr. Tony Alessandra‘ sostiene que la mejor forma de conectarnos con el otro es captar su estilo y adaptarnos a él. Por ejemplo, si 4 Alessandra, Teny 6.0 'Conner, Michael (1998), The Platinum Rule: Discover the Four Basic Busines Personaities and How They Can Lead You to Succes, Grand Central Publishing, 118 | MASTER EN NEGOCIOS Htilidadesgronits nuestro jefe es conciso y va répidamente al punto, es ineficaz que, para decirle algo, hagamos una larga introduccién hablando sobre el clima o el partido de fut- bol de! domingo. El mismo autor identifica cuatro en dos variables fundamentales: Abierto-cerrado, Las personas con estilo més abierto comunican los sentimien- tos, se interesan por las opiniones de los demas y buscan compartir las propias. Los individuos mas cerrados se enfocan en datos y hechos més que en opiniones y prefieren no compartir sus sentimientos Directo-indirecto. Las personas directas prefieren ir al grano, tienden a dar di- rectivas y presentar sus puntos de vista asertivamente. Las personas con estilo indirecto tienden a evitar el conflicto, a escuchar més que a hablar. La relacién entre estas variables determina cuatro estilos de comunicacién, tal como se muestra en el siguiente cuadro: estilos de comunicaci6n interpersonal, basados ABIERTO AFECTIVO Ryans Se preocupan od esivas, agradabl abiertas, que dsfrutan de ser el centro de atencidn. Tienen eee ee eee ee Pee Dees eet ae eee ey ceo INDIRECTO DIRECTO Crate) DIRECTIVO See eee eet ed coer oa CERRADO En una conversacién, es posible detectar el estilo del interlocutor observando con detenimiento cémo comunica. El estilo social, por ejemplo, tiene un tono de voz con muchas inflexiones. El reflexivo, un tono bajo y, en ocasiones, mono- corde. En el siguiente cuadro, podemos diferenciar los estilos de acuerdo a los recursos comunicacionales que ponen en juego: la palabra, el tono de voz y el jenguaje corporal. Como enunciaba el Dr. Alessandra en su Regla de Platino, nuestra efectividad aumentara en la medida en que logremos adecuarnos al estilo del otro. Frente a una persona con estilo afectivo, para mejorar nuestra comunicacién, debe- rlamos hablar despacio, privilegiar las reuniones més intimas (por ejemplo, invitarla 2 almorzar), hablar de sentimientos, decir las cosas politicamente, generar una buena (CAPITULO 7 Hebilidates de comunicaion | 19 Presentaciones enpiblico La habilidad de hacer resentacions en piblcosuele marcar tuna gran diferencia en dl desarrolo profesional de un eeu. relacién personal y de confianza, Con una persona de estilo reflexive, podremos conectarnos mejor si legamos pre- parados a la reunién (si es posible con informacién escrita, gréficos y cuadros). Es mejor si podemos anticipar esa documentacién para que nuestro interlocutor tenga tiempo para analizarla. Si le brindamos informacién util y pertinente, probablemen- te podamos acortar el tiempo de decisién, Con estas personas, conviene ser formal y algo distante. Si estamos con una persona de estilo social, es aconsejable darle oportunidad de ha- biar y de brillar, valorar sus aportes y establecer un contacto informal. Con una persona de estilo directive, nos comunicaremos mejor usando nuestro poder de sintesis, yendo répido al punto y siendo frontales. Estas personas prefieren abordar los temas en forma concisa. Preferird siempre traducir lo dicho a acciones a tomar y los tiempos que esto implica 3) LAS SEIS TACTICAS DE LA RETORICA En las empresas de hoy, a habilidad de hacer presentaciones en piblico suele marcar una gran diferencia en el desarrollo profesional de un ejecutivo. Esto se debe a la gran Visibilidad que generan estas situaciones (para bien para mal). Los presentado- res que se destacan son quienes poseen un solide conacimiento de los contenidos y mucho manejo del auditorio. En la cuspide, se encuentran aquellos que ademas son capaces de hacer presentaciones en mas de un idioma. Existen seis recomendaciones basicas que deberia seguir un orador efectivo: Mientras mas simple, mejor. Mark Twain dijo una vez: “Te hubiera escrito una carta _mds corta pero no tuve tiempo". Esta ironia encierra el mensaje de que lo simple es mucho mas efectivo, pero también mucho mas dificil de lograr. No sélo las ideas de- ben estar muy claras en la mente del orador sino que éste debe tener mucho poder de sintesis para simplificarlas de acuerdo a la forma en que seran mas répidamente captadas por la audiencia, Contar historias. De acuerdo a los estudios del Dr. en Psicologia de Harvard, George Mille, el 99,7 por ciento de la gente puede recordar siete numeros y no mas que eso. Por el contrario, la capacidad de recordar historias, mitos y simbolos es muy superior’ ‘Conocer a la audiencia. E| orador debe escuchar antes de hablar. Qué le preocupa 2 la audiencia? 2A qué le teme?

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