Internacionalización de Vinagre El Polvo: Alumno 335243

Internacionalización de Vinagre el Polvo
Alumno 335243
José Manuel Rodera García
Ámbito Internacional
Ámbito internacional
Internacionalización de Vinagre en Polvo
Alumno 335243
1. Índice
2. Resumen Ejecutivo
3. Introducción de la empresa
3.1 Canvas
3.2 Cadena de Valor
4. Análisis Externo – Sector y Competencia
1. Cinco fuerzas de Porter
2. Análisis Pestel
3. Factores Relevantes del Entorno
4. Factores Clave del Éxito
5. Análisis de la competencia
5. Análisis Interno DAFO
1. Estrategia de Internacionalización
2. Selección de productos a internacionalizar
3. Objetivos SMART
6. Selección de los mercados para la internacionalización
1. Criterio estratégico de selección
2. Análisis comparativo de posibles países / mercados
3. Justificación del País mercado / seleccionado
4. PESTEL y aspectos culturales más relevantes del país seleccionado
2
Alumno 335243
7. Plan de Internacionalización.
1. Modelo 3P
2. Matriz Ansoff
3. Adaptación Cultural al país
4. Consideraciones impacto CV19
8. Análisis financiero del proyecto

1. Estructura de costes
2. Análisis / posicionamiento en Precios
3. Previsiones de ventas
4. Cálculo del “Punto de equilibrio”, y viabilidad financiera del proyecto
5. Análisis de Riesgos y Plan de Contingencia
9. Conclusiones
10. Referencias
3
Alumno 335243
3. Introducción de la empresa
JR Sabater es una empresa: JR Sabater en cifras

 Fundada en 1976  Ventas B2B 40 mill. Litros
 Fabricante de vinagres, B2C 20 mill. Litros
siropes y cremas  Fábrica en Murcia
balsámicas  Fabrica en Jerez - DO
 Empresa Familiar  40% cuota del mercado
español
 Ubicada en Murcia
 Venta a 25 países
 Filial en Jerez de la Frontera
Vinagre de Vinagre de Vinagre de Vinagre de Vinagre Salsas y

Vino Tinto Vino Blanco sidra de Jerez Balsámico Aderezos
manzana Módena
15 mill L. 15 mill L. 10 mill L. 1 mill L. 1,5 mill L. 0,1 mill L.
Vinagre de Vinagre de Crema Crema Crema Siropes de

Alcohol Vino añejo balsámica balsámica balsámica sabores
Manzana Jerez Módena
20 mill L. 0,1 mill L. 0,3 mill L. 0,3 mill L. 1 mill L. 1 mill L.
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3.1 Canvas
MODELO CANVAS
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES PROPUESTA DE RELACIÓN CON CLIENTES
CLAVE VALOR CLIENTES
Proveedores Mat Coordinac. recepción Ingrediente Directo - B2B -
Prima de MP y fabricación alimentario Cliente industrial
Consumidor Final - B2C
Proveedores de Fermentaciones
Buen servicio B2C - Canal retail
Maq. Envasado Packaging y
Industria - B2B
Proveedores suministro B2C Internet - Venta
Aderezo de calidad
tecnológia Frío online
Logística Just in time Mayoristas
Prove. tecnología Producto a buen
energética precio CANALES
RECURSOS CLAVE Distribuidores
Universidades y Producto "Clean Rettail
Centros de Equipo Humano label" Venta Directa
investigación Tecnología Fermentar Internet - Venta
Almacenaje Online
ESTRUCTURA DE COSTES VIAS DE INGRESOS

Administración - back office Ventas a retail - B2B
Producción y embotellado Ventas a industrias - B2B
Venta y attención al cliente Ventas a la competencia de algunas referencias
Expediciones y exportación
Figura 1. Elaboración propia
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3.2 Cadena de valor

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
La planificación de compra de las materias primas y anticipación a las evoluciones en los precios del
ACTIVIDADES DE APOYO
mercado es vital en este negocio.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La coordinación de las personas es clave, con una empresa volcada al servicio del cliente y con una
capacidad de reacción importante, es necesario saber gestionar, motivar y formar a las personas.
Estas son polivalentes, y dan flexibillidad a la organización.
OPERACIONES
Coordinar los procesos de fabricación, complejos y con duración variable, con el abastecimiento de
las líneas de envasado y las demandas de los clientes B2B y B2C. MARGEN
CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE
El proceso de atención a las ventas, resolución de incidencias, mejora continua en productos.
Contínuas aduditorías.
LOGÍSTICA DE ENTRADA FABRICACIÓN MARKETING Y VENTAS SERVICIO
ACTIVIDAES PRIMARIAS
Recepcón del suministro La eficiencia en la fabricación Ventas en canal B2B y El servicio de

de todas las materias de los productos, con un B2C. Actividades de entrega a los
primas y posiblemente importante coste energético, y promoción en Ferias clientes es una
utilización del almacén las actividades de envasado internacionales, actividad clave, al
como apoyo a la gestión requieren el uso de la contacto con Cadenas trabajar B2B y B2C
de la última milla para tecnología más eficiente para de distribución y venta la coordinación con
mejorar el servicio a ser competitivos. I+D+i en directa a clientes las plataformas
nuestros clientes nuevos productos y mejoras. industriales logísticas es clave
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4. Análisis Externo – Sector y competencia

4.1 Cinco fuerzas de Porter - En el mercado destino de la internacionalización
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
No hay mucha oferta en el mercado, por lo que no tienen mucha capacidad de elección, es
un producto diferenciado y no hay muchos fabricantes
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La materia prima es abundante y no hay concentración en la oferta de las materias primas. La
tecnología de fabricación está alcance de todos, por lo que no tienen poder de negociación
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Es un sector con mucha facilidad en la entrada de nuevos competidores, lo único que se
necesita es una inversión económica importante, aunque lo más fácil es el incremento de
capacidad productiva de los operadores ya existentes.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Este producto sustituye a productos químicos con un etiquetado (E-XXX)que es menos límpio,
y más económico. Esta no es la limpio tendencia en los mercados con mayor poder adquisitivo.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Sector con pocos competidores, no excesivos y con competencia moderada, por lo que
estimamos que la entrada de un nuevo competidor no debe ser un problema.
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4.2. Análisis Pestel
Análisis Pestel MN N I P MP Análisis Pestel MN N I P MP

POLITICO LEGAL DIMENSIÓN SOCIO CULTURAL
Políticas gubernamentales expansivas ● Hábitos de compra de comida para llevar ●
Legislación etiquetado limpio ● Tendencia a la reducción de calorías ●
DIMENSIÓN ECONÓMICA Aumento de los momentos de ocio ●
Inflación ● Falta de tiempo para prepara comida ●
Tipos de interés ● COVID-19 ●
Tasa de desempleo ● DIMENSIÓN MEDIO AMBIENTAL
Recursos disponibles ● Conciencia medio ambiental ●
Gasto medio en alimentación ● Políticas cuidado medioambiental ●
Salario medio ● Tratamiento de residuos ●
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Evolución de la tecnología ●
Incremento de la vida útil ●
Figura 3. Elaboración propia.
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4.3 Factores Relevantes del Entorno

Tras el análisis Macro con el análisis Pestel y el análisis Micro con las 5 fuerzas de
Porter, estos factores relevantes del entorno son:
Admite la entrada
No hay de nuevos
atomización competidores
Auge en sociedades
muy
industrializadas
Sensibilidad al Tendencia a
poder adquisitivo productos con
del consumidor etiquetados limpios
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4.4 Factores clave del éxito
Rapidez de gestión Competitividad en la

de pedidos de compra de materias
clientes Primas
Productos I+D+i de nuevos

Tailor- made productos
funcionales
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4.5. Análisis de la competencia
Bases del análisis

Análisis de las distancias de los países a los
 No se va a considerar como competencia a que EE.UU exporta y de los que importa.
los productores de vinagre en general, sino
los productores de vinagre en polvo. 9000
8075
8000
 El vinagre en polvo es un producto con valor 6710
7000
añadido, lo que significa que la competencia
6000
podría ser de cualquier país. Se acota la
5000
competencia a los productores locales
4000
del país destino, en este caso EE.UU
3000
 El análisis de los flujos de importaciones de 2000
la partida 22090 en al que se encuentra 1000
incluido el vinagre el polvo, indica que el 0
país exporta e importa a países lejanos, por Distancia media a los Distancia media a los
países de los que países a los que
lo que es un producto que puede viajar sin importamos (Km) exportamos (Km)
mermar excesivamente su
Figura 4. Fuente www.trademap.org. Elaboración propia.
competitividad.
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Competencia
El número de competidores locales importantes se concentra en dos:
Empresa Web Observaciones
Ohly www.ohly.com ABF Ingredient Company
Fleischmann´s Vinegar https://fleischmannsvinegar.com Mayor productor de EE.UU
Essex Food Ingredients https://essexfoodingredients.com/ Distribuidor Ingredientes
Parchem https://www.parchem.com Distribuidor Ingredientes
Otros importadores
Share in Growth in Average tariff

Value imported Trade balance
Exporters in 2019 (USD 2019 (USD
United States imported value (estimated)  La balanza
of America's between 2018- applied by United comercial de EE.UU
thousand) thousand)
imports (%) 2019 (%, p.a.) States of America
Italy 106.655 -106.593 73.5 0,0 0
muestra un saldo
Spain 9.102 -9.092 6.3 20,0 0 negativo de 81.838
France 6.247 -6.247 4.3 3,0 0 Mil. USD en la
Japan 5.441 -1.858 3.8 -6,0 0 partida 22090.
Canada 5.142 16.778 3.5 22,0 0
Philippines 2.936 2.507 2,0 17,0 0  Los Países con
China 2.850 -2.687 2,0 -22,0 0 mayor intercambio
Hong Kong, China 1.431 -382 1,0 24,0 0
son los siguientes
Germany 1.274 4.317 0.9 8,0 0
Figura 6 Fuente www.trademap.com
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5. Análisis DAFO de la internacionalización de la empresa
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Presencia de empresas bien implantadas en destino Materia prima a buen precio en España
Distancia a los países , menor competitividad Demanda en auge - "productos clean lable"
EXTERNO
Posible falta de demanda que cubra el 100% de producción Posicionamiento como productor de ingredeintes de valor añadido
Distancia a los clientes, servicio mucho más lento que los locales. Productos de más valor añadido, descomoditización.
Mercados que prefieren producto autóctono Nichos de mercado alrededor del producto con más funcionalidades
Riesgo moneda en operaciones a un año vista. Algún productor no es fabricante de vinagre , tiene que comprarlo
DEBILIDADES FORTALEZAS
Falta de experiencia en evolución del producto Fabricantes de todo tipo de vingares - Gran Experiencia
Falta de competitividad por curva de experiencia Buenos contactos para comerialización
INTERNO
Falta de experiencia en la tecnología de atomización Buena reputación en el sector

Gestionar la logística (marítima sobre todo) es más complejo Experiencia en la venta internacional
Un rápido ANALISIS CAME, se observa claramente, que la estrategia a seguir es la de

explotación de las fortalezas, a la vista de las oportunidades que ofrece la internacionalización:
 Tenemos materias primas competitivas  Algunos fabricantes no son productores de vinagre
 Se demandan productos “Clean label”  Tenemos experiencia en venta internacional
 Descomoditizamos una nueva línea de  Podemos acceder a nichos de mercado alrededor del
productos producto.
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Alumno 335243
5.1 Estrategia de internacionalización

La estrategia a seguir va a estar en función del producto que queremos internacionalizar, y
que por sus características:
• El producto requiere de una alta inversión económica para su producción
• Falta curva de experiencia en la fabricación del mismo
• El valor añadido del mismo permite su fabricación local y exportación.
• Consecuencia de lo anterior, el producto se fabrica en España y se distribuye en
destino
La forma de entrada en el mercado va a ser en dos fases:
1ª Fase 2ª Fase,
Venta a través de Agente Filial para la distribución, y venta
Las empresas afincadas en EE.UU tienen

Duración de 1 a 3 años más posibilidades de éxito en ese
mercado.
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5.2. Selección de productos a internacionalizar
El producto a internacionalizar va a ser el
vinagre de vino o manzana en polvo.
Características Aplicaciones
 Producto de valor añadido  Snacks
 Polvo blanquecino  Alimentos procesados y guarniciones
 Almacenaje en lugar seco  Salsas y aderezos
 Packaging del producto:  Suplementos deportivos
 Saco 20 Kg  Cuidado de la salud
 Utilizado como:  Pastelería
 Saborizante  Conservante  Cremas untables
 Acidificante  Antioxidante  Nutrición deportiva
 Potenciador del sabor  Desinfectante
 Lácteos
 Precio 30 veces más caro que el vinagre líquido.  Productos de belleza
Mercados de consumo del vinagre en polvo

 Consumo de productos procesados  Sociedades desarrolladas
 Clientes buscan etiquetados “Clean label”  Sociedades donde trabajan ambos conyugues
 Demanda de ingredientes naturales  Ningún miembro se dedica exclusivamente al hogar
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Alumno 335243
5.3 Objetivos SMART
Mercado Objetivo EE. UU

OBJETIVOS - AÑO 1 MEDICIÓN
Encontrar el agente idóneo con experiencia en la
Definir el Agente vendedor venta de ingredientes de valor añadido en
alimentación
Homologación y venta en diferentes aplicaciones

• Snacks
Introducción del producto • Alimentos procesados
• Salsas y aderezos
• Suplementos (salud, deportivos)
Expansión geográfica Introducción del producto en al menos 5 estados
Volumen de venta Venta de 500.000 Kg de producto al final del año 2
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6. Selección de los mercados para la internacionalización
6.1. Criterio estratégico de selección.
 Todas la variables se han puntuado de 1 a 10, aplicando criterios de

proporcionalidad
 Algunos valores se han ponderado al alza o a la baja en función de su importancia
PASO 1 - Matriz Multivariable 1

Para elegir un grupo de países en todo el mundo hemos combinado los siguientes criterios en una
primera matriz:
 Población del país Nos da idea del tamaño potencial de consumidores
 Índice desarrollo humano Excluido los países con valor 0, salvo la India por tamaño
 Consumo Neto de Electricidad Indicador del índice de desarrollo social
 Formación Bruta de capital Indicador del índice de desarrollo industrial
PASO 2 – Matriz Multivariable 1
Nos quedamos con 48 De estos 48, nos quedamos con los 20 de

países sobre de todo el mayor puntuación una vez aplicada la
mundo valoración de los criterios anteriores
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Alumno 335243
A los 20 países de nuestra selección le Aplicamos los siguientes 6 criterios:
 Crecimiento del PIB (% anual) Evolución de la economía actual y a futuro
 % Población activa mujeres Es un posible indicador de consumo de alimentos

preparados por falta de tiempo.
 Tasa de desempleo total Indicador de poder económico de las familias
 Gasto de consumo per cápita Indicador de capacidad de gasto en productos.
 Riesgo País Riesgo para hacer negocios en el país.
 Clima de Negocios Facilidad para hacer negocio es ese país.
De los 20 países que tenemos, tras ordenar la ponderación, nos quedamos con 10 países a los que
les vamos a aplicar los siguientes criterios:
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1. Posibilidad de ser competitivo por logística respecto a otros exportadores a
ese país
La diferencia de Km entre los países en estudio y sus proveedores y de España
con estos países nos indica las posibilidades de que la empresa sea competitiva
logísticamente respecto otros países
2. Tns Importadas por los países de la partida 220900 en la que se encuentra
incluida el vinagre en polvo
3. Tns Exportadas por esos países, lo que indica su capacidad para hacer
comercio con este producto
4. Arancel de importación al producto
PASO 5 – Matriz Final 1 EEUU 130

2 Japón 104
Se suman los resultados de la matriz multivariable 1 3 Francia 93
4 Holanda 92
y la 2 y se ordenan los resultados. 5 Alemania 90
Los tres países mas interesantes son 6 Reino Unido 88
7 Rep. Corea 83
EEUU 130 8 Australia 83
Japón 104 9 Canadá 82
Francia 93 10 China 81
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6.2 Análisis comparativo de posibles países mercados
Los resultados obtenidos y al análisis de los tres países con más puntuación, sacamos las
siguientes conclusiones:
Distancia de Posibilidad de ser
Distancia de
estos países competitivo con
PAIS España a estos Tn importadas Población total
con sus respecto a sus
países
proveedores proveedores
EEUU 7.607 8.075 6% 94.653 328.239.523
Japón 10.672 8.641 -19% 17.537 126.264.931
Francia 802 1.225 53% 39.460 67.059.887
1. EE.UU es el país 2. Francia es un mercado 3. Japón es un mercado a

elegido por de cercanía no perder de vista
 Volumen de  Por su cercanía nos lleva  Mercado con alto poder
importaciones a la venta directa. adquisitivo
 Gran población vs  Importante volumen de  Sus actuales proveedores
mercado potencial importaciones están más ceca que
España de ellos.
 España está más  La empresa está mucho
cerca que los actuales más cerca que los  Interesante volumen de
proveedores del actuales proveedores del importaciones
mercado de EEUU mercado francés.  Mercado muy exigente
en calidad.
20
6.3 Justificante del país mercado seleccionado
Una vez desarrollada la matriz multivariable,

las razones que explican este resultado
entre otras son:
 3er País más poblado del mundo
 2º País con mayor Consumo Neto de

electricidad, indicador de desarrollo
 Muy alto índice de ocupación Razones clave para la elección

femenina que indica que no hay de EE.UU para la internacionalización:
miembros dedicados exclusivamente al
hogar  Mayor importador de vinagre del
mundo con 145.032 Tn
 1er País en Gasto de consumo final de  La distancia a la que se
los hogares per cápita encuentran sus proveedores es
 No hay riesgo país y buen clima de mayor que la distancia de España a
negocios EE.UU. Lo que nos da
competitividad.
 Muy alto índice de desarrollo humano  Mercado potencial enorme, con
que indica una sociedad muy más de 328 millones de habitantes.
desarrollada.
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Alumno 335243
6.4 PESTEL y aspectos culturales más relevantes del país seleccionado
Análisis Pestel MN N I P MP Análisis Pestel MN N I P MP
POLITICO LEGAL DIMENSIÓN SOCIO CULTURAL
Políticas gubernamenales expansivas ● Hábitos de compra de comida para llevar ●
Legislación etiquetado limpio ● Tendencia a la reducción de calorías ●
DIMENSIÓN ECONÓMICA Aumento de los momentos de ocio ●
Inflación ● Falta de tiempo para prepara comida ●
Tipo de cambio Euro/Dólar ● Mentalidad consumo de productos locales ●
Tipos de interés ● Consumo de suplementos para deporte y dietas ●
Tasa de desempleo ● COVID-19 ●
Recursos disponibles ● DIMENSIÓN MEDIO AMBIENTAL
Gasto medio en alimentación ● Conciencia medio ambiental ●
Salario medio ● Políticas cuidado medioambiental ●
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Tratamiento de residuos ●
Evolución de la tecnología ●
El análisis Hofstede de EE.UU

da los siguientes valores
Figura 10. Fuente www. Hofstede-insights.com
El análisis Hofstede aporta valiosa información sobre el perfil del comprador y vendedor en EE.UU.
Se analizan las diferentes dimensiones y su significado para nuestra internacionalización.
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Alumno 335243
Dimensión Valor Interpretación y como afecta a nuestra incursión en EE.UU
Todo el mundo puede llegar a ser lo que se proponga, respeto al subordinado

Distancia al poder 40 y valoración de las aspiraciones. Nos da personas ambiciosas y que aspiran a
conseguir grandes cosas. Facilidad para encontrar personas motivadas
Es el rasgo más acusado, se valora el individuo, el yo, la consecución de los

91 objetivos. Ponen sus objetivos personales por encima de los grupales.
Individualismo
Compradores receptivos a nuevas ofertas que mejoren sus presupuestos,
así como vendedores orientados a la consecución de objetivos.
Sociedad orientada al trabajo, ambición por crecer y ser mejor. Mentalidad de

trabajo duro. Ponen sus objetivos personales por encima de los grupales.
Masculinidad 62 Supone trabajadores con tendencia individualista y que no se
comprometen con el proyecto, enlaza con la no orientación al largo plazo.
No hay resistencia al cambio, se acepta el riesgo y se fomenta. Empatía con lo

Evasión a la 46 diferente. Puede significar que los clientes den oportunidades a nuevos
incertidumbre productos, ya que puede ayudarles a mejorar sus objetivos.
Orientación al Valor acusado, cuadra con el individualismo, son cortoplacistas y buscan la

largo plazo 26 consecución de objetivos a corto plazo. Orientados a los resultados. Útil para
encontrar personas ambiciosas que desarrollen el proyecto rápidamente.
Sociedad que premia los sueños y la ambición de las personas. Se valora el

Indulgencia 68 reconocimiento. Facilitará encontrar perfiles que quieran desarrollarse y
crecer profesionalmente, motivados en el corto plazo.
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Alumno 335243
Otros aspectos culturales a destacar de la sociedad americana y que

debemos tener en cuenta en nuestra aventura comercial en este país
 País muy diverso y con muchas culturas, pero sobre todo con un fuerte
sentimiento patriótico
 Es un país muy legalista, tiende al litigio, por lo que se aconseja contratar los
servicios de un bufete norteamericano para asesoramiento legal y mercantil.
 Las negociaciones son duras y ágiles, el tiempo es oro y es importante llegar a
acuerdos
 Las empresas son accesibles, están abiertas a nuevas propuestas y ofertas.
 Clientes muy profesionales, valoran datos técnicos, material promocional bien
presentado
 Los clientes son dinámicos, esperan continuas ofertas y desarrollo de nuevos
productos
 No es una cultura del regateo, lo propuesto no previsto no diferirá del resultado.
 Las negociaciones se giran en torno a la rentabilidad, si genera beneficios, es
un buen comienzo.
 Les gusta la confrontación y la presión para decisiones rápidas.
 Valoran los máximos responsables al frente de las negociaciones.
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Alumno 335243
7. El plan de internacionalización
7.1. El modelo de las 3P
Fase 1 - Planning
 Empresas fabricantes de productos procesados Snacks

 Empresas fabricantes de salsas y aderezos
Segmentación
 Empresas fabricantes de productos de belleza
 Empresas fabricantes de suplementos deportivos y productos naturales.
 Ingrediente para productos naturales, para suplementos de salud y deporte.

Posicionamiento  Ingrediente de valor añadido e ingrediente funcional.
 Ingrediente saludable, con etiquetado “clean label”
 País desarrollado, sociedad avanzada con algo poder adquisitivo.

 Preocupación por el etiquetado limpio, por los productos naturales
Contexto  El COVID incrementa la demanda de este producto por bactericida.
 Los consumidores tienen poder adquisitivo, sin tiempo, buscan lo natural
 Ambos padres trabajan, falta de tiempo, sube el consumo de procesados.
 Venta en todos los segmentos de consumo

 Presencia en la costa Este y en la Costa Oeste
Objetivos
 Venta el segundo año de 500 Tn de producto
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Alumno 335243
 Competitividad por costes de materia prima al ser España un gran productor vino
 Destaca en calidad y la adaptación al cliente
 Competitividad y servicio ágil. Orientada al cliente.
Empresa
 Flexibilidad e innovación en nuevos productos.
 Posee Know-how y tecnología, ya que es una empresa consolidada con 44 años de
experiencia, líder de su mercado.
 Mercado con pocos fabricantes, que están cómodos.

 Fleishmann´s vinegar, es productor de vinagres.
 Ohly, no es productor de vinagre es productor de ingredientes
Competidores
 Otros Distribuidores de ingredientes.
 El mercado es muy grande, reacción de la competencia poco agresiva.
 Los precios han de ser más competitivos que los que tienen en una primera fase
 Ajustarán precios, pero no excesivamente, quedaría en evidencia su posición.
 El cliente busca ingredientes más naturales, más funcionales.

 Podemos ofrecerle al mercado un ingrediente funcional “prebiótico”
Clientes
 Mercado dinámico que busca nuevos desarrollos
 Buscan poder ofrecer a sus clientes productos “clean label” a buen precio
26
Alumno 335243
Ingrediente de valor añadido.

2ª Fase - Ingrediente funcional, con prebióticos
Posiciona Producto natural, adelgazante.
miento
Producto antioxidante
Ingrediente “Clean Label”. Sustituto del Diacetato de sódio (E-262), conservante.
PRODUCTO  Producto base – Vinagre en polvo de vino blanco o manzana

 Desarrollo de producto – Vinagre en polvo enriquecido con prebióticos y
otros ingredientes funcionales
 Marca – Por determinar
 Envase – Saco 20 Kg.
PRECIO Estudio del precio del producto en el mercado por zonas

Año 1 y 2
Marketing
 Trabajamos con Agente - Precio de introducción
Mix
 El cliente americano necesita rentabilidad, precio competitivo que
facilitará la venta, algo por debajo del precio de mercado.
 Precio (incoterm DDP) 9 USD, el precio de mercado 10 USD/Kg
Año 3 y sucesivos
 Empresa filial – Precios de mercado
 La empresa americana tiene más llegada a clientes, el precio será más
de empresa local.
 Introducción del desarrollo de producto enriquecido con prebióticos.
27
Alumno 335243
DISTRIBUCION Año 1 a 3 – Venta a través de Agente

 Flete marítimo hasta el país, descarga y entrega o almacenaje.
 Planificación de entregas, acuerdos planificados con tiempo.
 Stock de seguridad en almacenes externos para evitar roturas de stocks
 Venta en B2B al consumidor industrial
 El agente gestiona la venta y la empresa toma contacto con el cliente.
 Controlamos a quien se le vende, para la fase 2 tenemos los contactos
con los clientes.
Año 4 y sucesivos – Filial
 Todo permanece igual salvo que constituimos una persona jurídica en
el país y tenemos personal americano gestionando la actividad
Marketing  Evaluación del coste de alquiler de almacén para gestión de los Stocks
Mix en vez de tener alquilado espacio en un operador logístico.
PROMOCIÓN Las actividades de promoción que se llevarán a cabo son

Todos los años, con incremento en el año 4
 Documentación promocional, abundante material técnico
 Videos promocionales y videos 3D de la planta.
 Internet, Webs en varios idiomas, Newsletter, Blog
 Ferias de alimentación
 Visitas comerciales
 Patrocinio en Ferias del sector.
 Publicidad en revistas especializadas de ingredientes
 Mailyng a los directores de compras.
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Alumno 335243
Fase 2 - Partnering
TOMA DE DECISIONES SOBRE LA FASES DEL PROCESO

INTERNACIONALIZACIÓN
FASE 1 – Agente Comercial - Bróker
 El producto requiere de una alta Agente con experiencia en la venta de ingredientes al

inversión económica para su mercado B2B
producción  Nos da conocimiento de mercado al saber
donde se vende y cómo se vende.
 Falta curva de experiencia en la
 Nos permite desarrollar una relación con el
fabricación del mismo
cliente.
 El valor añadido del mismo FASE 2 – Filial
permite su fabricación local y
exportación.  Las empresas locales tienen más llegada en el
mercado de EE.UU
 España es más competitiva en la
materia prima necesaria para la  Mas cercanía a los clientes
fabricación del producto, el vino.  Aporta conocimiento del mercado
 Consecuencia de lo anterior, el  Genera confianza en los clientes sobre las
producto se fabrica en España y intenciones de la empresa en la continuidad
se distribuye en destino  Mejora en los costes logísticos(En caso de
almacén propio)
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Alumno 335243
Fase 3 - Promoting
Esta fase ya definida en el apartado de Promoción del Marketing Mix, y al ser un producto
destinado al mercado B2B, basará su actividad en los siguientes puntos
 Acciones de venta directa con materia gráfico y audiovisual muy potente
 Abundante información técnica y científica sobre el producto
 Estudios de Universidades con ensayos de aplicación de producto.
 Importante realizar esfuerzos en hacer clientes líderes de su sector para que sean
prescriptores como referencia.
 Presencia en ferias comerciales del sector con patrocinios
 Invitaciones a visitar las instalaciones para auditorías.
 Desarrollo de productos a medida con exclusividad, para fidelización.
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Alumno 335243
7.2 Matriz de Ansoff

En la estrategia de desarrollo de producto, esta matriz muestra como la
empresa relaciona el producto y el mercado hacia el que se dirige.
PRODUCTO La estrategia que la empresa usa para

este producto es de Diversificación
Conocido No conocido
 La empresa tiene experiencia
internacional, muy poca en este
Conocido
mercado
Penetración en Desarrollo de
el mercado productos  El producto es nuevo para la
MERCADO
empresa
No conocido
Diversificación  Escenario de incertidumbre, por

Desarrollo o lo que se aconseja prudencia. Las
-----
segmentación dos fases previstas ayudarán a
Vinagre en
de mercados minimizar los riesgos.
polvo
31
Alumno 335243
7.3 Adaptación cultural al país
Importante adaptar la forma en la que la empresa se relaciona con los clientes en el país que se ha
elegido, en este caso EE.UU. Modelo de Edward T. Hall
Edward T. Hall define a la sociedad americana

dentro del grupo de Bajo perfil.
El modelo de Lewis hace otra división con
similares resultados:
 Comunicación clara y precisa Figura 11. ESIC. Global Mindset
 Valoran los datos y la exactitud

 Repetir la información para verificar la
que todo ha quedado claro
 Puntualidad en las citas
 Cumplimiento de los acuerdos
 La rapidez en la respuesta a las
demandas es muy apreciada
 Las relaciones son cortoplacistas
 Adaptación del producto a la normativa
del país:
Etiquetado: Idioma Inglés – Español
Medidas: Onzas, Libras, Kg
 Adaptación a la normativa sanitaria
 Certificaciones Kosher Figura 12. ESIC. Global Mindset
32
Alumno 335243
7.4. Consideraciones COVID 19
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN
 Contagios masivos podrían para  La actividad comercial disminuye, los
la producción en planta clientes son conservadores en la
 Posible fallo en la cadena de homologación de nuevos proveedores.
suministro en piezas y  La situación ha impedido la realización
componentes. de ferias y encuentros empresariales.
 Posible capacidad productiva  Mejora en la digitalización de las
ociosa por la dificultad de crecer empresas, más receptivas ahora a
en internacionalización. encuentro virtuales
COVID 19
LOGISTICA DEMANDA
 Alteración de los costes  Se incrementa la demanda de
logísticos por la bajada del PIB productos más saludables, nos afecta
mundial y alterado los flujos de positivamente.
mercancías  Su uso en suplementos naturales
 Dificultad para entregas a aumenta en estos momentos
tiempo con los cambios en la  El canal HORECA ha afectado a los
capacidad logística consumos mundiales y generado
excedentes que alteran la competencia.
33
Alumno 335243
8. Análisis Financiero del proyecto
8.1. Estructura de costes del Proyecto
1 Coste Ventas - 600.000 € - 2.000.000 € - 2.100.000 € - 2.205.000 € - 2.535.750 €  Los costes están
2 Amortizaciones - 500.000,00 € - 500.000,00 € - 500.000,00 €- 500.000,00 € - 500.000,00 €
detallados en función de
Coste Logístico - 52.500,00 € - 175.000,00 € - 183.750,00 €- 192.937,50 € - 221.878,13 €
3
Coste almacenaje Seguridad - 14.981,53 € - 49.938,43 € - 52.435,35 € - 55.057,12 € - 63.315,69 €
su naturaleza, no de la
Coste Comerc. Fijo - 100.000 € - 103.000 € - 106.090 € - 109.273 € - 112.551 € estructura de una cuenta
4
Coste Comerc. Variable - 115.385 € - 384.615 € - 403.846 € - 424.038 € - 487.644 € de resultados
5 Costes imprevistos - 57.692 € - 192.308 € - 201.923 € - 212.019 € - 243.822 €
6 Costes Promocionales - 69.231 € - 230.769 € - 242.308 € - 254.423 € - 292.587 €
 Calculados en €, habría
7 Costes de oficina - 120.000 € - 123.600 € que prever un seguro de
8 Costes Asesores Legales - 50.000 € 15.450 € 15.914 € - 44.100 € - 50.715 € cambio para muchos.
1. Coste de Ventas es el coste del producto salida de fábrica 5. Costes imprevistos, devoluciones, errores logísticos, etc.
2. Amortizaciones: Amortización de la maquinaria. Calculado sobre las ventas es un 5%
3. El coste Logístico alberga dos conceptos. 6. Costes Promocionales, asistencias a ferias, viajes, dietas.
1. Coste puerta a puerta, DDP(Delivery Duty Paid) – Calculado en un % sobre las Vtas – 6%
2. Coste de Stock de seguridad en almacén externo. A partir del año 7. Costes de oficina, a partir del año 4 y con un incremento
4 se estudia si tener almacén propio. anual de un 3%.
4. Coste Comercial Fijo y en Comisiones un 10% sobre las 8. Coste de asesores legales, se ha considerado un importe
ventas. Una previsión de ventas de más de un 15%, en el año fijo que crece anualmente un 3% hasta tener filial, momento
cuarto, nos indica que abramos una filial. En caso contrario, en el que consideramos un 2% sobre las ventas.
el aumento de gastos no compensa. 9. El coste financiero del préstamo se aplica después del
Por criterio de prudencia hemos considerado que ese BAIT
incremento del 15% se produce en el año quinto.
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Alumno 335243
8.2. Análisis y posicionamiento en precios
 El mercado b2b no presenta mucha información pública, contactos con clientes europeos
consumidores de estos productos indican un precio en torno a los 9 €/Kg.
 El mercado americano es un mercado que valora los ingredientes naturales.
 La empresa llevará a cabo una estrategia de penetración con precios más bajos, con un
precio de introducción de 7,69 €/Kg.
8.3 Previsión de ventas
CONCEPTO Contrato de Agencia Establecemos Filial
Previsión Ventas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ventas año - Kg 150.000 500.000 525.000 551.250 633.938 665.634 698.916 733.862 770.555 809.083
Importe Cifra Ventas 1.153.846 € 3.846.154 € 4.038.462 € 4.240.385 € 4.876.442 € 5.120.264 € 5.376.278 € 5.645.092 € 5.927.346 € 6.223.713 €
 La demanda de ingredientes naturales crece anualmente

 El objetivo es la venta al final del segundo año es 500 Tn
 El crecimiento previsto de las ventas a partir del año 3 es un 5%
 La toma de decisión de abrir una filial se llevará a cabo si la previsión de crecimiento es
de al menos un 15% para los próximos años.
 Por precaución se considera que el crecimiento del 15% se podría consolidar el año
quinto, tras la implantación en el país.
35
Alumno 335243
8.4. Cálculo del “punto de equilibrio” y viabilidad financiera del proyecto.
 Se ha vinculado la FLUJO DE CAJA - INVERSIÓN FINANCIADA CON RECURSOS AJENOS - SOLICITUD DE PRESTAMO FRANCES AL
internacionalización, a una inversión, Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
por lo que habría que fijar la atención Préstamo Francés al 2%
el Tan flujo caja más que en el Rdo Ejercicio - 262.576 € 490.420 € 537.357 € 496.690 € 654.450 € 711.588 €
resultado del ejercicio. Amortización 500.000 € 500.000 € 500.000 € 500.000 € 500.000 € 500.000 €
 Es en el año 6 cuando se alcanza el Flujo de Caja 237.424 990.420 1.037.357 996.690 1.154.450 1.211.588
equilibrio en el flujo de caja. Los Flujo de Caja acumulado 237.424 1.227.844 2.265.201 3.261.891 4.416.341 5.627.929
beneficios que se generan cubren el
capital total solicitado, 5.000.000, Figura 15. Elaboración propia.
más intereses hasta la fecha,

339.798 €. El proyecto es viable financieramente, y la
inversión tiene un Payback de 6 años, algo
En cuanto al punto muerto o umbral de elevado pero suficiente.
rentabilidad, tenemos dos escenarios
Internacionalización a través de Agente Internacionalización a través de Filial

Comercial El punto de equilibrio o cobertura de costes fijos de
El punto de equilibrio o cobertura de costes fijos de produce a partir de la venta de la unidad 90.352.
produce a partir de la venta de la unidad 55.693. Coste Comercial Fijo 109.273 €
Coste Comercial Fijo 100.000 € Costs oficina 123.600 €
Asesoría Legal 50.000 € Intereses 56.633 €
Intereses 56.633 € Asesores legales 44.100 €
Total Costes Fijos 206.633 € Total Costes Fijos 333.606 €
Margen Unit. Venta 3,69 € Margen Unit. Venta 3,69 €
Punto de Equilibrio - Agente 55.963 Punto de Equilibrio - Filial 90.352
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Alumno 335243
8.5. Análisis de riesgos
 En este mapa de riesgos se detallan los riesgos a los que se
enfrenta la empresa en su proceso de internacionalización.
 Las acciones para controlar estos riesgos en la medida de lo
Probabilidad Valor Impacto Valor Importancia del Impacto Valor
posible serían parte de nuestro plan de contingencia ante
Alto 3 Alto 30 Máxima atención 90
imprevistos.
Medio 2 Medio 20 Atención y acción 60
 En el mismo se analizan los riesgos, su pprobabilidad de Bajo 1 Bajo 10 Replanteamiento 30-40
suceso, ponderación y acciones para mitigarlos. Muy bajo 0,5 Muy bajo 5 Seguimiento 0-20
R. DE NEGOCIO Detalle del Riesgo Prob Imp Valor Acción

Comerciales No contratar al agente adecuado para el proyecto 2 20 40 Control de gestión mensual y cambio si no hay resultados
Demanda Que el producto no cumpla las expectativas del cliente 1 30 30 Feedback del cliente y adaptación a los requerimientos
Estratégicos
Riesgos
Dirección Liderar el proyecto, dirigirlo hacia el plan previsto 2 20 40 Conocimiento del mercado para
Monitorizar a los equipos para verificar que se consiguen los Un buen cuadro de mandos y visitas contínuasa para ver que los
Decisón
objetivos y se hace de la forma correcta. 1 20 20 equipos se sienten integrados en la matriz
Identificar y contratar para la expansión prevista a las personas Contratar una buena agencia con referencias que nos haga este
Gestión del Talento
que la organización necesita 2 20 40 seguimiento
Comptencia
Competencia en Ser competitivo en costes para gestionar la presión de la Ajustar los procesos para ser más competitivos y diferenciar nuestro
3 20 60 producto con más valor añadido.
Riesgo
costes competencia por pérdida de mercado

Competencia en Tecnología probada. Invertir en buena ingeniería y packaging para un
Que nuestros productos no tengan una buena calidad 1 30 30 producto con calidad y presentación
calidad
Políticas económicas que dificulten las importaciones 2 30 60 No podemos hacer nada, seguimiento y cautela en las inversiones
Macroeconómicos
Riesgo del
entorno
Riesgo en la gestión correcta del tipo de cambio. 2 30 60 Seguimiento de ventas y cierre de la moneda con previsiones
Geopoíticos Tensiones políticas entre USA y la UE 1 30 30 En caso de Filial, el riesgo con el comprador es menor
Pandemias Posibles nuevas pandemias como las que hemos vivido 1 30 30 Posibles problemas en la cadena de suministro
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Alumno 335243
R. DE NEGOCIO Detalle del Riesgo Prob Imp Valor Acción
Las Personas Con la filial, posibles trabajadores no comprometidos 2 20 40 Buen director de oficina. Formación de las personas
Logística y entregas Entregas con retraso. Fallo en las Navieras. Pedidos Urgentes 2 30 60 Stock de seguridad. Ojo a las penalizaciones en contratos de venta
Operacionales
Que la maquinaria no de la calidad acordada y no damos el Asegurar calidad antes de vender. Seguro de responsabilidad del
3 30 90 fabricante para cubrir nuestra responsabilidad ante clientes
Riesgos
Tecnología servicio y la calidad acordamos con los clientes.

Roturas en la maquinaria que impidan la producción 2 3 60 Conttrato de asistencia técnica en 24 h.- Piezas más importantes.
Ciberseguridad Seguridad de los datos que se manejan de los clientes. 1 20 20 Contratación de encriptado de datos
Daños o pérdidas de Los clientes reciben mal el producto, falta mercancía o está Seguro de la empresa logística que se haga responsable. Recepción
producto dañada. 2 20 40 de informes de verificación de la calidad de los envíos.
Denuncias de los Políticas de fidelización, actos sociales con trabajadores, publicidad
Financ. Reputacion
Trabajadores que denuncian por acoso, etc.. 1 30 30 y mejoras laborales.

trabajadores
Riesgo
Marca Malas experiencias, redes sociales, podrían afectar a la marca 1 10 10 Control de redes Sociales y acción rápida para atajarlo.
R. S. Corporativa Compromiso con el medio ambiente y la sociedad. 1 20 20 Tener políticas medioambientales, gestión de los residuos, etc
Riesgo
Riesgos de crédito Impagos de clientes 1 30 30 Trabajar con compañias muy solventes. Cobertura de riesgo
Liquidez de activos El crecimiento nos demanda la adquisición de activos 1 30 30 Gastos en arrendamiento en vez de inversión.
9. Conclusiones
La empresa decide analizar su modelo de negocio y el modo en el que está internacionalizando, y este
análisis pasa por tres fases
La actividad exportadora de la empresa, hasta hoy tiene estas características
FASE 1
Análisis del modelo  Venta Directa a clientes contactados en ferias
negocio en la  Venta a Importadores- Distribuidores en países de cercanía
internacionalización  Venta a Competidores en productos en los que somos competitivos
 Ventas de Graneles con poco valor añadido
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Alumno 335243
 La empresa decide comercializar un producto de más valor añadido en un mercado
FASE 2 elegido expresamente por una serie de criterios que indican donde se encuentra el mercado
Cambio de donde se consume nuestro ingrediente.
modelo de  Estos criterios determinaron, que nuestro país objetivo es EE.UU.
internaciona-  Tras segmentar y posicionar el producto se decide que proceso de internacionalización se
lización hará en dos fases
 Fase 1 – Contratación de un agente comercial de 1 a 3 años
 Fase 2 – Apertura de una Filial.
 Hacemos un estudio de la cultura del país, necesaria para integrarnos en su cultura y evitar
tensiones innecesaria.
Tras hacer una proyección de la evolución a financiera del proyecto se obtienen las
FASE 3 siguientes conclusiones
Análisis  El proyecto tiene viabilidad ya que presenta flujos de caja positivos desde el año 2
 La amortización total de la inversión necesaria para internacionalizarse se produce en el
financiero, de
año 6
riesgos y  El umbral de rentabilidad se produce el primer año con 55.693 Kg de venta.
conclusiones  El mapa de riesgos nos marca el plan para las posibles contingencias que pudieran suceder,
siendo las más críticas:
 Posibles reclamaciones por calidad y fallo en la logística
 Gestión del tipo de cambio
 Atención a la competitividad por posible reacción de la competencia
 La conclusión final es que con este análisis la empresa ha encontrado un mercado idóneo
para su producto y va a acometer la internacionalización basada en datos y con un plan
de acción y control de la evolución que hace que tenga muchas posibilidades de éxito.
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Alumno 335243
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43

Internacionalización de Vinagre El Polvo: Alumno 335243

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Internacionalización de Vinagre el Polvo

José Manuel Rodera García

8. Análisis financiero del proyecto

JR Sabater es una empresa: JR Sabater en cifras

Vinagre de Vinagre de Vinagre de Vinagre de Vinagre Salsas y

Vinagre de Vinagre de Crema Crema Crema Siropes de

ESTRUCTURA DE COSTES VIAS DE INGRESOS

Figura 1. Elaboración propia

3.2 Cadena de valor

mercado es vital en este negocio.

Recepcón del suministro La eficiencia en la fabricación Ventas en canal B2B y El servicio de

Figura 2. Elaboración propia

4. Análisis Externo – Sector y competencia

Análisis Pestel MN N I P MP Análisis Pestel MN N I P MP

4.3 Factores Relevantes del Entorno

4.4 Factores clave del éxito

Rapidez de gestión Competitividad en la

Productos I+D+i de nuevos

4.5. Análisis de la competencia

Bases del análisis

Share in Growth in Average tariff

Falta de experiencia en la tecnología de atomización Buena reputación en el sector

Figura 7. Elaboración propia

Un rápido ANALISIS CAME, se observa claramente, que la estrategia a seguir es la de

5.1 Estrategia de internacionalización

La forma de entrada en el mercado va a ser en dos fases:

Las empresas afincadas en EE.UU tienen

Mercados de consumo del vinagre en polvo

 Demanda de ingredientes naturales  Ningún miembro se dedica exclusivamente al hogar

Mercado Objetivo EE. UU

Homologación y venta en diferentes aplicaciones

Expansión geográfica Introducción del producto en al menos 5 estados

Volumen de venta Venta de 500.000 Kg de producto al final del año 2

 Todas la variables se han puntuado de 1 a 10, aplicando criterios de

PASO 1 - Matriz Multivariable 1

PASO 2 – Matriz Multivariable 1

Nos quedamos con 48 De estos 48, nos quedamos con los 20 de

PASO 3 – Matriz Multivariable 1

A los 20 países de nuestra selección le Aplicamos los siguientes 6 criterios:

 Crecimiento del PIB (% anual) Evolución de la economía actual y a futuro

 % Población activa mujeres Es un posible indicador de consumo de alimentos

 Tasa de desempleo total Indicador de poder económico de las familias

 Gasto de consumo per cápita Indicador de capacidad de gasto en productos.

 Riesgo País Riesgo para hacer negocios en el país.

 Clima de Negocios Facilidad para hacer negocio es ese país.

PASO 4 – Matriz Multivariable 2

PASO 5 – Matriz Final 1 EEUU 130

1. EE.UU es el país 2. Francia es un mercado 3. Japón es un mercado a

Una vez desarrollada la matriz multivariable,

 2º País con mayor Consumo Neto de

 Muy alto índice de ocupación Razones clave para la elección

El análisis Hofstede de EE.UU

Figura 10. Fuente www. Hofstede-insights.com

Todo el mundo puede llegar a ser lo que se proponga, respeto al subordinado

Es el rasgo más acusado, se valora el individuo, el yo, la consecución de los

Sociedad orientada al trabajo, ambición por crecer y ser mejor. Mentalidad de

No hay resistencia al cambio, se acepta el riesgo y se fomenta. Empatía con lo

Orientación al Valor acusado, cuadra con el individualismo, son cortoplacistas y buscan la

Sociedad que premia los sueños y la ambición de las personas. Se valora el

Otros aspectos culturales a destacar de la sociedad americana y que

 Empresas fabricantes de productos procesados Snacks

 Ingrediente para productos naturales, para suplementos de salud y deporte.

 País desarrollado, sociedad avanzada con algo poder adquisitivo.