UNNIYEE STDAD I,4AYOR PT SáN SIMO¡\I

FACULTAD DE CIENCIáS ECONOMT#S

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30{9 Cochabamba - Bolivia
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Es el nranejo que realiza una empr€sa tJe los recu¡-sos directas necesarios psra Producir fos
bienes y servicios que oferta. Estos recursos son (Cinco P):

§ **r=anátl (Fuetza'Ce trabalú directá o indirecta).

J\
q) Flántas {Fábrieas ó ráinás cie seruicio donde se
realiza Ia' producción).
C.
'*'tt Partes (Materiales o suministros que pasan poi' el
^:-r^* la1l.
§t§tull -\.
«
É) Prccesos (Pascc para iograr la prcclr.icciÓn).
(,
Q) Sistemas de Planificación y Conii'+l (Frocedimientos
. información para manejar el sistema).

Qu|EXTO DE LA GEREN-CIfuDE PRODUCC¡ÓN

Las decisiones sobre opeiacicnes se ton-ian dentro def conlexto cjel rnercado, el cual
configura Ia estrategia ccrpcrativa: planeación de todos los recursos y funcíones para obtener
una venta]a compe'iltiva. La esiraiegia de prcducción usa las capacidqdBs de operaciones
para brindar soporie a la estrategia ccrporatíva.

E s'irateg ia Corporatíva

Estrategia de las Operacícnes

Dirección de Operaciones

Personas Plantas Partes

Sistemas de Planíficación v Ccnirol

¡' _i¡
 E LA,AÜMii{I

Entre los años 50 y 60 la función producción era

domínante en muchas industrias. Todo los que se
fabricaba se vendía

En los años 70 se estableció un equilibrio entre demanda

capacidad.
_ .l;,
se tornó cada vez m᧠difíóit vrndÉr tüda lá Broeiueeién.

La funcíón donlinante pasó a ser el marketing.

A fínes de los 70's y durante los B0,s (a

consecuencia de la crisis energética) la función

La situacíón actual de las empresas (años g0) es que existe:

§ Mercados aliamente saturados <::3-_

1":-L*'+')
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H cíclos de vÍda de los productos cada vezmas cortos.
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Gran variación en las preferencias de fos consumidores:..

\.1 : : l\,,,a):_t,r¡.¡,, ,-r ':'. ,. -,,. .
,lilliiiry%
Escasa lealtad a la marca
\. I

'1

1'

o Mayores exígencias de calÍdad

2
 I

Competitividad creciente.
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I
I

I Recursos cada rrez nrás escagos.

'i.
I ,.|. |,

.1.J.. r\

i
o SÍsternas de informacíón cada vez más sofisticados'
I

,t

poi" Io anterior, se debe examinar cie nuevo la importancia cle los procescs por medio de los
t_ = cuales se crean los bienes y servicios y re'vitalizar las formas de administrar los recursos
l humanos materiales paía que éstós §€ lieven a cabo, nEdiante la direcciÓn de
y
operaciones.

I LA FUNCIÓi,¡ qPERAeioNAL Y §u-EilJTÚÑNo

I

Es aquefla parte de ta crgan¡zacfón que exisie paia gene rat y- b,bricar los producto§ 0 señ/ícios
I
que ofrece, a partír cie ínsumos pasando por un proce§c de ccnversión.

La metá es crear un Valar Agregado, de modo que ios productos valgan más para lcs
I

l
consumidores.
I

t' EI§istenra de ooeraciones.

-t-
I

I
Fluctuaciones
aieaiorÍas
t

I ¿Se requieren Resultados del

'-f ajustes? seguimienio
lnsumos:
I . Terrenos Proceso de
I
Mano de obra conversión
Capital
. Adminisiración Comparación: lo
acfualconfra lo
deseado
RetroaIimentación
 Iv
I
I

pianeadas o no controladas gue originan que el

;

IJ
:

La retroalimentación proporciona enlaces de información, por ejemplo: j

ir

+ Niveles de inventario. iJ
+ Eficíencia de la mano de obra. iv
+ Volurnen de yentas. i

,g

La transformacíÓn de insumo§ en productos varía en función a las tecnoiogías

empleadas.. r

Tecnologla' son los tipos de actividades de tra¡rsformación que ocuren, incluyenio: :*

I

0 Complejídad cíentífica'en la planta. :

0 Maquinaria.
0 Habilídades.
0 Productos y servicios, que tienen
en el proceso.
lugar
'Í
ffi
W [[[0u[[r]uI
.

IJ

En la mayoría de las empresa§, ras operaciones son una función in :J

aislada del ambíente
externo por otras funcíones de fa organizacíón. Y
Y
Suministros Entorno Producto o servicio
I

Ordenes
Fuerza
de Venta
de .r
trabajo

Bienes de Producción

.@ lnteraccionesi{información, mato¡iales, personas

i
La funciór1 pr,Jcjucúiórr esiá aisláclá cJel entornü púr cjiversas

« La. interacción con clíentes 'o proveedores puecje

resúltar. moles[o para e[ proceso, haciéndc¡le perder
su eficiencia.
::

« En ciertas áreas, conto líneas de nrontaje y

refinerías, solo s9 obtiene la máxirra productividad si
se opera suponiendo que el mercado absorberá tocla
ia producción.

Las habilidades de gestión de la producción

difteren de las funciones limítrofes (Mercadotecnia
y personal).

Desventajas de Ia producción como función interna:

Ñ Retreso de la ínfcrmación de la función de producción al

entoi'nc y vícer;ersa, que ocasíona infiexibíiidad.

§ Pérdida del valorque tiene la comunicación entre el talleryel

cliente para resolver problernas técnicos.
ffi
Ñ Pérdída de interaccíón del cliente (el que usa el producto) y
ei productcrr, que ayuda a establecer vínculos fuertes.
j\\
dffii»

Actualmente, en muchas organizacíones Ia función produccíón:

q Adopta una flrnción pasiva en las deliberaciones de dirección.

q No parlicipa eri la toma de decisiones estratégicas rje' la

Empresa.
 E§ Solo se clodica -ail acatar las decisiones tomadas por
marketing, finanzás'le l& D.

E) No está integrada con las demás funciones de la Ernpresal

Ante este escenario, ¿qué acciones se cleben tomar? :

d
,,&\

T t-

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§ Producción debr: ser considerada como 'un pilar en Ias
decisiones estratégicas.
l

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!.-.

§ La ser er azo de unión: para

t_.

lffi:x*,.;:i:'¿",:r:;i; :0"
¡

¿ eúnms sJ rN.LAs IlRtNgtpALES FUNCIoNEs pE pnopucqtsry3

i-
Planificación de Ia Pn ducción a targo plazo y Control.
+ Estrategia de I lanufactura
-.,b Ptanificación d;t lnstalaciones y mano cle obra. I

Nru't\
+ Planificación d* la Producción.
E> Programación de Operación y de Carga del Sistema. r'
§$c c{,;*}'-'c'* +ll fnstruccíonescl': Producción.
+ diciones.
Envíos y Exper i

+ ndimientos.
Reportes de R, :

<fr Procesarnientc de datos de producción.

 i t t.

I\l iu¿\ aetnr ro .,:

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.

i! + lngenieria de ManufactLlra e lngeniería industrial.

+lr Dlsgñ"o y Especificación de lnstalaciones;.
4¡ oiseiié'í,Operacíórr de Servicios. 'i, ,, ..
4¡> DistribucióndePjanta. , ::.'i'; : 'i''
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!:
I
+[+ Estudio de Manejo cfe Materíales.' ',.,.'
..:
'-l
+f, Estudió iie Métodos. , :¡ ' ,;;i.:'Í:" . ;',.:'
*1, Medición del Trabajo.
' I ..
Admínistración de M-ateríates,
i
.{- Adqüisíción de Materíales.
l
+.,\ Registro y Archivo de Compras,
th' Coirtrol de Almacenamíento.
'1
:i
4,' Compra de Herramientas.
I
Manufaciura.
:l
'd¡ Supervisión de producción. .

I
+Supervisión de Tiempos.

T
l'-. + Aseguramiento de la calidad.
ti-' - - ,'l' Desarrolfo de Métodos de Control.
\ { '¿lr "lnspección y Pruebas.
\ + Control de Píezas.
Y1, ..
-f . ''l , ,...',
A continuación'se mue§tra la íntenelación que debe,existir de la función de producción con las
-l demás funciones de [a ernpresa.
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I

,i F/UIEL ESrR{ÉGíCO DE tAs qqERAglOiVES

F
La meta general de las operaciones está relacionada con las oportunídades del mercado, y con
proporcíonar capacidades de conversión para satisfBcer las metas de Ia organización y sus
r
I

Y
i
\* I

Elmercado y la competencia
\-t
I

I
Estrategia de organización
I Utilidad o recuperación
Y de los fondos
ad del producto o
i.

I
t

I
Sistema cle operaciones
Y Características de conversión: diseño
I
lexibilidad en eldiseño del producto
-r Capacidad para realizar entregas
Uhicación de las instalaciones
I ecnologia de proceso
Sistema cle control
f

Y
ndminisJracíón de las §3
operacíones de conversión
Calidad
Eficiencia
Programa
\r

Resuliados
\i

\-:,

Retroalimen{ación cle
información
v

'vJ

\-d

\-i'r

\-")
\-j
vp

¡-
 NIVELES.DE ESTRATEGIA

Los niveles de estrategia que una empresa debe contemplar son:

:.: j.

i"
I

Val.ores, principios y actitudes frente a los requísitos :J

que le impone el entorno socíopolítico. -.J

i*'

--1 Decidir en quá negocios quiere entrar y en cuales no.

¿De dónde obtener los recursos futuros?
CoRP0RATIVO Decidir qué recursos se adquirírán y cómo
[-__ _, asígnarán. ¿Dénde ínvertir?
SE
Y
-
l

En resumen: ¿Cómo asegurar ta supervívencia, eI I

crecímiento y las utilidades de ta empresa?

i

lJ
i

\--
Decidir la base con Ia cual un negocío de la empresa
puede conseguir y mantener una ventaja competítiva l*
NEGOCIO {por costo, calidad, focalización). . v
Decidir en qué segmentos del mercado se actuará (por l

c[íente, geográficamente, etc). r

,Iv
:-J

lv
I

r/
Define como cada función ayuda a conseguir [a ventaja
:¿
competitiva. , _
FUNCIONA
Coordina las diferentes funciones para conseguir el v
objetivo propuesto en.la estrategia'de negocio. v
v

,\/
10 .v
\v

\J
 I

.-t
l
.-f
que implantar una
'-{
I
Después de evalua.r el -potencial dentro de un sectoi de la.industria, hay
1 ástrátegia general-áárá tá r,rnpresa en base a variables que la hacen superior a la,competencia:
I

*l O Eficiencia en el Costo (Precio bajo del producto, a travás de producciÓn en

-,i masa o producción altamente productíva)' ;.
I .,
"I

.-l
L

o calidad (Desenrpeño del producto, bitronrio marca-calidad).

o Dependerrcia (Confiabilidad de entregar a tiempo y en la cantidad deseada,'ios

L

-:
peáiOos a los clientes y asistencla post-venta adecuados)'
I

los
1

-i I
I O Flexibilidad (Respuesta iápida con nuevos productos o con cambios en :

volúmenes de produccíón).
..',t

--
t'
I

I
, ;

-_.1
't
I

O lnnovación (Desarrollo de nuevos productos, .tecnologías de producción o

-'l técnicas de comercialización y gestiÓn).
I

-l
't. Una Empresa no puede ser la mejor en todas lds dimensioned. Las prioridades e importancia
I

relativa debe estar en relaciófl con la misión y estrategia de Ia organización, háciéndose las
siguientes preguntas
1

.-i I

I
l
:

-i l
D ¿Por qué estamos en este negocio?
.-{ I

D ¿Cómo hacemos el negocio?

*1' I

B ¿Dónde estamos ahora?

I

I B ¿Dónde querernos estar?

*i
I
I
B ¿Cómo podemos llegqr allí?
B
I

¿Cómo sabremos que hemos llegaCc allí?

I
I

EL ENFOSUE DEL CICLO DE HqA

I

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l

i 1:,'
.-t
I
I

I
I
l

I
I
V
-I, I e
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t
a
§

ln.novación,
Flexibi[idad

lniroducción Crecimiento Madurez Declíve

Tiempo
¡t
& Cada empresa debe decidir.con.qué variables deb'e competiren el mercado y en qué quiere
ser superior a la competencia, de modo que los ctientes compren sus produótos y'no lás de
aquelta. i ¿----.
E .':';' :

t.v/ :

& En base a esta decisión, se deberán articular las demás que se tomen en el,área, de
producción,yqueconstituirá¡rlaestrategíadeproduccióndela"mp,"',.,.'-.
r-:::1
l!_.ll
Jl=tL=
'l' Las variables elegidas para conseguir rXí. competitivas van ligaclap al ciclo de vida dei
producto. La forma de competir dependerá ou cuál s"a la fase"en
producto en su evolucÍón. iue se encuentre el

La Díreccíón de operaciones, debido a que se relacíona con fa manera

de crear productos y
servícios, afecta'a varios campos de la Empresa: r
!

* Los cantadores, necesitan conocer: gestíón de inventarios, 't_

utilizacíón de capacidad, normas de trabájo; para obtener datos
precisos de costos, realizar auditorias y preflarár inforrnes. :v
!

* Los gerenfes financ.íeros, pueden utilizar fos conceptos de ínventario y

capaciclad, para evaluar ra necesidad de hacer invársíones
pronostícar el frujo de efectivo y.adrninistrar los activos ",oe capita[
njos, dpóidir ampliai
la planta, etc-

# !".:.. especialísfas en mtercadotecnia,,,necesita cgnoaqer ras

habilidades de la fábrica para cumplir con ias fechas.oe é'i.rtrpga,
elaborar productos a medida e iniroducir nuevos produbtos
\
* Los especía/¡sfas en persona[, deben conocer cómo se diseñan l.:

ios trabajo§, qué relación existe entre las normas y los pfanes de
rncentivos, y qyé habilidades reguiere la fuerza de tiabajó direcÍa.
&s
üüfrrfl
nt
12
 l

I *'Los especia/ísfas en sisfenras de informaciÓn de

.l manufactura, que deben conocer ampliamente cómo funciona
el sistema productivo Para diseñar programas para ef control de
la producción.
I

'I I

-i
I
RESUMEN HISTORiCO
rl

Feclra Contribución Protaqonista

,I
la mano de obra en [a manufactura. Adam Smith
1776 @ Eli Whítney
'.i
1799 Partes intercambiables. Contabilidad de Costos'
,:l 1832 División deI trabajo por habilidad; asignaciÓn de puestos; Charles
i fundamentos del estudio de tiempo.s. Babbage
1 900 Adminsitración científlca; diseño de estudios de tiemPo Y Frederick Taylor
movimientos; cJivisión de Ia planeación y de las acvtividades. de
,!
operaciÓn.
I
1 900 Estudio de movimientos en los puestos
1 901 Técnicas de programación para enrpleados, máqr"rinas y puestos en
'l
el área de manufaetura.
:.
I

1915 Tamaño del lota econÓmico en el controi de in'rentariQs. F, W. Harris

I

1927 Relaciones humanas. Estutlios Hawthorne. Elton Malo

-t
Apiicación de la inferencia estadística en la calidad del producto; Walter
1 931 !hewhart
gráficas de control de calioad.
I 935 Aplicación Cei muesireo estadístíco en el coni;-ol de calídao; PIenes H.F. Dodge : Y
H.G. Rcming
l

I de inspección por muestreo. ,

1ü40 Aplícaciones c'e la investigaciÓn de cperaciones en la ll Guérre P.¡i.S. Blacket

I
Mundial.
i
1946 Las computadoras digitales.
I
I 1947 La programación lineal.
I

L._ 1 950 LF programacíón r¡atemática, procesos ¡o lineales y estocásticos'

I
A. Charnes, \¡J.
i Cooper
i.-
1951 Con r.pt-ttacjora comercial; posibilidacl de hacer cálculos a gran Sperry Univac
.,r
ESCAI¿'1.
I
1 960 Compo,.tamiento organizacional L. Cummings, L.
f Porter
970 integración de las operaciones en las estrategias y sistemas W. Ski'nner, J.
globaies. f\piicación de las computador-as en la manr-¡factura, en la Orlícky y O.
1

prograrnacíión y controf y fa píaneacíón de materiales. Wríght

'J.
1 980 Aplicación cJe las técnicas japonesas de calidad y procluctividad; W, Deming y
rcbótica, CAL)/CA[\,1.' Juran. ,:,

{ 990 Gerencia de c:aiidad 1otal, reingeniería, empresa electrÓnica, getencia Michael Hammer
de cedena de .surninistrcs

,::¡fl;
; ;'¡ili:¡
'l';i'j'
'':.',
¡ ii: !'
 "Yl.-
:-
TEry{AS AGTUALES :

I',:
'.....
'ser: i

Los gerentes de operaciones deben enfrentarse a problemá§,y tareas muy diversas, como
tv
O Reducir el tiempo de fabricación de nuevos productos y de presentación de nuevos
. servicios. :' » 'i 'v i

-¡" " .:

.,. f .t

O Alcanzar y mantener un nivel de calidad eleyado a la vez que se mantíenén ibstos ,-

bajos.
:

" O Incorporar nueva tecnología y sistemas de control a los sistemas de producción iv

existentes.
:

o Conseguir y entrenar trabajadbres y gerentes calificados.

o Trabajar ef¡cazmente con otras funciones de la empresa para alcanzar las metas de'
la organización. t
I

O Controlar las actividades de. producción y servicios en las distintas instalaciones. 1-

r§.,

§ Trabajar eficazmente con los proveedores y con los'clientes. ,Y

-I

@ Trahajar eficazmente con nuevos socíos que surgen al forma r alianzas. estratégícas. .. I

.- :;
1

.^*r-
La administraciÓn de operacíones tenderá hacia donde haya actividad económica. Actualme,', .-) !

,_
se está viendo un íncremento de empleos en el sector de seruícios, convirtiéndose en m,-il,nte-
países en el sector más grande de su economía .¡cnos ,- t)

14

-t
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Harrison T. Wenk lll es un hémbre cqrádo"js ls,añá, quu tiene 2 hijos, de,l0 y 14 años. ,, e
{

I-1
Harrison que tíene un nrasterado en educácíón, enseña música en una áscúeta prepáratoria de
q un pequeño pueblo en Ohío. El Padre de'l-farrisoh' murió hace dos meses atrás, dejando a su':1 .
,
'0,
q único hrlo una ínusual oportunidad de negocio, De acuerdo a la voluntad de su padrá, Harrísón . ,Ei
e tiene 1! meses para inmiscuirse en el negocio fanriliar de servicio de comida, Kare-nufl Kateriné, 's
t l!"., o tendrá que venderlo a dos empleados ímportantes por un razonabie y justo precio, §i ,Q
Harrison se involucra., los dos empleados tienen la opcíón de comprar una sigñificativá, p"ro no
,, mayoritaría, poreión de la compañía. e
e
,

L
t El único involucramiento anterior que tuvo Harrison con este negocio gue su abgelo estableció,
fue como empleado*l'tiempo. horario clurante los verano= .uan-do esiaba en colegío y en Ia
@
L '&
pi'eparaioria. trl y quza .P
i

PIUParalurrir. confía en que pocr¡a

Ét conTla.en podría aprenoer
aprender y gustardel
quízágustar del área
áreade
de nrarketing del
del negOCio
,L

y que podría'retener la antígua dirécción de la contabiiidad financiera, pero [oclría nunca,

Li.. gustarle el día- a dia de [as operacíones. De hecho, nunca entendíó [o que fa gerencía de @
L, operaciones realmente involucra. '§'
l"
i

.' ;
,lP
,l
En 1988, l(are-Full Katering, lnc logró 3,75 millones en ventas en su Central de Ohio. El
beneficio neto despr-rés da impuestós fue de :105000 S, el on."rro año consecutivo de
's
L operaciones rentable.s y el'décimo séptimo en los úitimcs 20 años. Hay 210 empleados en ese &,
L negccio faborioso. Los coniratos institucíonales ascienden a cerca d,el 70o/, dé tas venias e s
q incluyen servicios de comida parciales a tres universidades, seis'establecimientos comercíales *!
l" cautivos (principafrnente plantas manufactureras'y bancos), dos establecimientos de
largo piazo, y cinco colegios. Algunas .sucursales emplean un admínistrador de operaciones
"riJr¿á.
, s
L i
permanente, o,iras son serviclas desde Ia cocina princípal de Kare-Full Katering. Harrison cree
s"
L que sí se ínvolucra en el negocío, uno de Íos dos empleados'ímportantes, ei víóepresídenfe de G
q operaciones, tendrá Oue delal la empresa. G
L §
t I

I
Harrison ha decididá,completar los dos meses;finales cie este año escolar y luego pasar el
veraño en:torno a Kare-Éuli Kateringr-así .on",á iam¡íén iáÁ¡l¡á¡ruir. *n las institucíones
@
L similares qué poseen su propio servicio de comidas- para asegurarse si quiere involucrar=" §
Ll
L negocio o nQ' Está particularmente interesado en encontrarse y familiarizarse tanto como"nsea
',
s
l-,, posible en las operaciones. Harrison cree les ciebe esto a su esposa e hijos para evaluar en §
t I
forma justa esta oportunidad. ,

s
L ú
3
1

l"
l_,1
i ' Pi-epare un esquema de las actividacJes operacíonales que Harrison debería inquirír este o
Ll verano. o
t 2- Para adminístrar [a empresa, ¿cuánto neceslta bonocer Harrison sobre las operaciones? e
s
I

t-
qué? ",, " .
¿Por
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L; @
ñ'r.t
Ln
I
v
I ',. .:. l?
¿Qué problemas debería Harison esperar encontrar este'verano -tanto en Kare-Full como
,J

..,.,
)
i

en las otras institucíones?

I 4.
.'.'.'.:
Si Ud. fuera Harrison, ¿eué haría? ¿por qué?
)
) 5. Si decidiera quedarse en el negocio;i¿qré uil,;nd;,*i;,;;
implernentaria?
l ,,,:: .;',
-.,r,:.,lf.
I,¡i
) ,

Caso extractaclo clel libro: Production ancl Operations Management (Concepts, ' ti
t Behavior). Capítufo 1, pgs. 23-24. Everett E. Adam, Jr. & Ronatd 'J.-
Models and l

t lnternationalEditions'CuartaEdición.UnitedStatesofAmerica,tgeg.--
rLáJ' É;;.ti;;-H;lt i

)
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l 17

¡
tp
'¡

i
TRABAJO PRÁCTICO l]
II .:
,l

,t Considere los siguientes sÍstemas de producción o servicios:

I
& Hospital
r'l
# Restaurante
& Fábrica de automóviles
-l * Universidad
-l S Línea aérea
# Prisión
i
# Banco
;-l S Fábrica de alimentos
I

.', 1. Enumere los recursos directos necesarios que necesita cada uno de los sistemas para
" producir ios bienes y servicios que oferta (5 P's).
i

ll 2. Use el cuadro siguiente como modelo y describa las relaciones insumo-transformacíón-

.r Froducto que existen en los siguientes sistemas:
il-. .

trlemplo:
rl

il Sisterna lnsumos Componentes Fluctuaciones Funciones de Retro- . Productos

.i aleatorias transformación alimentación
I
Granja +i
^ --^
\IE¡Icl, granJero, lnundaciones, Engorde de Hectáreas l\,,1¡íz

maquinari ayudanies, catástrofes, animale-q, cultivadas, trÍgo,

i a agricola, animaies, eic. tornados, crecimiento de niveles de leche,.
,l trabajo, heladas,' las plantas, alimento deriilacJos
alimento descompostur ciclo de los balanceado, de la
':l
,i

PAt d a del equipo animales: pasto volum"en de leche,

animales, de derivados transformado ventas de los productos
establos, de leche. en leche, derivados de cárnicos,
producción de la
I

:l edificios, Contamlnaió leche, huevos,

i oln no huevos, eic. nivel de.. . i
legumbres
't enfermedad pest¡clcJas, ofn
ri de los eic.
animales, etc
Nota: En vez del cuadro, se puede mostrar un diagrama de flujo.

3. Desarrolle los cuatro níveles de estrategia (social, corporativo, negocios, funcíonal) de

cada una de las empresas

4. En base al enfoque del ciclo de vida, plantee para el producto(s) de mayor importancia
en cada una de las empresas, el factor clave de éxito que le hará superíor a la
competencia.
!
L

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r
l,
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l
l

¿,
fr

.l
 §TRATEGIA DE PR,OPUCCIPN Y VENTAJA qOMPETITIVA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
:
Es ef proceso de reflexión aplicado a la actuaf mísíón de ta organización y a fas
actuales condiciones del medio en que ésta opera, el cual permite fijar
lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.

La estrategia de producción debe ser congrLrente con la estrategía generaf de la

empresa.

La estrategia de producción corrstituye la base para:

, Planeación operacional de ínstalaciones (díseño)

' Planeaclón operacional para el uso de estas instalaciones.

MODO§ EN LA ESTRATEGTA DE OPERACTONES

_.
Un especialista en pfaneación estratégica sugiere tres rnodos contrastantes de planeación
estratégíca:

1. El emprendedor 2. El adaptativo 3. Ei planificador

En 9l modo emprendedor un líder fueile y con denuedo torna a su cargo Ia acción de

pfanificación sobre toda la función de ía producción y las operaciones.

En el modo adaptativo, es formufado un plan gerencial en una serie de pequeños y aislados

pasos, como una reacción at ambíente adverso y disfuncional.

El i¡odelo planificador combina esericralmente la planeación cún el análisis lógico de la ciencia

gerencial.

Hay muchas escuelas para la planeación estratégíca. Ef punto clave que debemos tomar en
cuenta es que la estrategia de producción debe ser consistente con toclas las cfernás estrategias
de la empresa: illarketing, finanzas, etc. l-a corrclusión.es que las operaclones deben usarla
 estrategia corporat¡v a para su planif¡cac¡ón, con mod¡flcaciones especiales, y por supuesto,
enfocadas en oportunidades en la producción.

por esto, a continuación cie desarrolla un acercamiento general a Ia ptaneación estratégica -un
modelo de eleccíón fozada- y un acercamienio específíco desarrol[ado especialmente para [a
producción y las operaciones.
'-:, . j.,r

Modelo de elección forzada ..:

En sesiones cle grupo o individualmente, lcls analistas realizan consideraciones ambientales

junto con Ia posición de la organízacíón en cuanto a las operaciones y produccíÓn, forzando a la
adnrinistración a desarrolfar opciones esiratégicas para las operaciones.

DESARROLLO AMBiENTAL POSICIÓN DE LA OR,GANIZACIÓN

i,t...r. Enunciado de la Misión

Supuestos económicos

trato§n',erciales claves Establecimiento interrelaciones entre objetivos

regulaior\s/gubernamentales financieros y no nancteros

de iecnologias principales Establecimiento fodalezas y debilidades

Oportuni es significaiivas de Predicción de 1 operaoiones:

r^ ^^i^
marl<eting mercaoo Ganancias y UE LdId

Estrategias itivas explicitas Programa lu

oara cada or grande

Q.P C I ON ES ESTF.ATÉ G ICAS

. Opcíones Estratégicas (Al menos dos)
. Requerimientos para Ia implenrentación de cada estrategía
' Planes de ccntingencia

Modelo cle_op-eraqipnes ;: : tiii:

El Profesor Chris A. Voss de la Universidad de Wanvick, lnglaterra, ha establecido un marco

para el desarrollo de la políiica y estrategia de manufactura, que puede ser modificado para
servicios también. Su concepto es que la estrategia de manufactura traia de relacionar las
decisiones normativas asociadas con las operacíones con el mercado, e{ ambíente y fas mefas
globales de la compañía.

I
¿v

7
 t.J

:
AMBIENTE E ESTRATEGIA RECURSOS
INDUSTRIA CORPORATIVA CORPORATIVOS :u-

4
:l
EFICIENCIA
DEPENDENCIA
CALIDAD I'J

FLEXIBILIDAD
-_v
+
Misién de la Planta
,\¿
+ '

:*
i-
i

Proceso Capacidad 'Plantas tnleqración vertical lnfraeslructura 'J

Automatización Carga Tamaño. Control de los Planilícación y

proveedores '
conlrol
Especificidad Localización I
produclo/servicio Control de los Fuarza de trabajo
'.-J

clientes
.
i

lnterconexiones Cohlrol de calidad

lnterdependencias
i

lv
I

Un aspecto del Profesor Voss que es crucial para la competítívidad es fa planeacíón estratégíca :

basada desde el punto de vísta del mercado. Sugíere que cualquíer unídad estratégíca Ae
negoc¡os''de una compañía opera en el contexto de sus recursos cCIrporativos, el ambiente :-
competitivo general de la industria y las metas específicas de la cornpañía. En cualquier área iv
que fa coPnpañía escoja competlr, hay una §érie de criterios específicos para el éxito basados en
el mercado, como Io muestra ta sÍguiente figura.
i\-

\/
:._/
I

MERCADO
:!

21

'i1!;,
iI
-t
CRITERIOS PARA EL ÉXITO BASADOS EN EL MERCADO

EFICIENCIA
Bajo precio ffi Bajo costo

Alta productividad @ Mano de obra

ffi Material
ffi Energía
EFECTIViDAD

Reparto:
[;!il"
Dísponibilidad (del stock)
Competencia cie ciiseño
HabilidacJ técníca

CALIDAD
Alta
Consistente
FLEXIBILIDAD

lnlroclucción rápida cie nuevos productos y sei'';icios

Anipiia gaixa de prodLrctos y servicios

La cla'¡e peia la eÍlciencia es ser el prcductor de rnás bajo costo en el mercado. Esto resulta en
la capacidad de obtener un bajo precío y es el primer criierio para el éxito. El uso'mí¡imo cle
recursos -Manó de obra, aciministración, materiales, equipo o máquinas y energíd' que-
sostengan altas saiidas es la clave para la productividad. Efectividad es cuán'bien la compañia
es capár. de conseguir criterios absolutos específicos como la entrega y la capacidad técnicá
Calidad es la bondad del producto o serv¡cio -el grado al cual se adecua a los requerimientos de'
los clientes e internamente a las especificaciones establecicjas. Fiexiblfidad es adaptabilídad, la
capacídacidecambiarCornolorequierelascondicionescambiantescleInegocio'

¿Cómo trabaia este modelo? Dacia una misión de operaciones específrca, establecida en
base a
Criterios para el éxito basados en el mercado, los ger-entes de operaciones clebgn:tomar
decisiones. Las principales áreas de decisiÓn son: ,., ' ,

T
f
Planlas y almacenes. Por ejemplo, la escala, localizaciÓn y enfoque. ',

Capacidad agregada. Las políticas que gobíernan la administraciÓn de la capaciCad

'{.
agregada. '' -i'
t rtecciondelproceso.Eltipo,tecno[ogíaygradodeespecíficidaddeíproducto/servicío
+
-t. fntegración verlícal. Los grados y fa naturaleza de fa integración vertical.
lntegrauón de operaciones. Las polílicas obreras, métodcs de pago, slsternas de produrclÓn
y control de inventarios, ios cuaies son los elenrentos claves para la gerencia de control.
Interrelación con otras funciones. Los mecanisrnos parala comunicaciÓn con otras funcicnes.
aa
 Las distlntas cot¡binaciones de clecisiones en todas estas áreas representan la estrategia de
operaciones de una gmpresa.

EI profesor Vcss puede explicar los errores y falias en este marco contextual. Si r:na conrpañía
está haciendo lo siguierrte, es propensa a etrar:

Enfocándose en el criterio de la eficiencia de la nranufactura y no en el criterio para el éxito

ciel mercado.
Tratándo de encontrar criterios incompatíb{es para el éxito clentro de un mercado.
Tratando de producír bíenes en una fábrica para mercados con diferentes críterios para ef
éxíto.

Si bien existen r¡uchos enfoqr:es para la planeación cle operaciones exitosa, la pregunta que se
mantiene vígente es: ¿Cuál es entonces ia relación fundamental entre operacion"s y **r"ados?
Estamos de acuerdo que se deben cumplir estos dos aspectos: la estrategía de operaciones
debe ser cambiada y adaptada para maximizar ef criterio de mercado pára ef éxito, o los
mercados escogicios deben ser cambiados para jr:gar más cerca de la capaciciad de ias
operaciones en términos de los factores claves cJe éxito para el mercado.

EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

i-"u

Después de Ia Il Guerra Munciial rnuchos países volcaron sus míracJas a

Estados Unidos, la nacíón nrás próspera de[ mundo, con el propósíto de que les
ayude a nrejorar la productividad en sus países. Ingiaterra envió una mislón de
estudio .y concluyeron que el espíi-itu pionero de la genie de EEUU era e[.factor l_-:)
más importante en el mejoramiento de la productiviOaO de la industria cje ese t'\
^^ t^ |
Pát§. ..-1\--l-\
//\//\
rLi\
"La Pr:oduciividad es una Aciitud lvlental", 1958 en París se genera el concepto de
Productividad...

"Productividad es, sobre toclo, un estado de conciencia, una actitucl que busca
mejorar Io existente. Es la convicción de que uno puede hacerlo mejor hoy día que
ayer y que mañana será mejor que hoy. Requiere ef constante esfuezo de adaptar
las actividades econÓmicas a las condic[ones cambíantes y a la apticación de nuevas
teorías y métodos, respetando el mecJio ambíente. Es una flrme ci'eencía en ef
progreso".

a1
¿¿
 coMPETlrlvlDAD
i'
la definió como:
En 19BB el Consejo'Éiesidencíal de Competitividad Industríal
,,La competitividad de una naciÓn es el nivel en'que ésta puede, en
que
-del producil' bienes y servicios gue
condiciones Oe merüdo libres y justas, y
cumplan con las exigencias mercado internacional,
n.1antenganyamplíenloiingresosrealesdesusciudadanos,,.
'
a la posición
La conrpetitividad tiene que ver con el triunfo, y se refiere
relativa en el mercado que ocupa una empresa, una industria
o una
nación.
en la sociedad son:
Algunas manifestaciones del ca¡nbio como fenómeno permanente

r9 Mercados abiertos, sin protecciÓn del estado'

',,,
-f9 fu'lercados segmentados. ,.i,.

I Mayores ex¡gencias de los consu¡ridores'

.. 1

S Competencia global.
'
$ triuevas tecnologías.

ü' Cornunicaciones giobales

...:'
Las enrpresas que sobrevivirán y serán exitosas serán aquellas que se
elevar los factore.s de competitividad:
:

1, Senslbilidad.al entorno. :

s conocimiento de indicadores actualízados, tendencías

macroeconÓmicas nacionales e internacionales'
S Sensibilidad al entorno cultural.
§ conocimiento de la institucionalidad y normativas.

2. Aptítudes para posicionarse en ef mercado.

'9 ConrprensiÓn del §ector y su evoluciÓn'

g Conocimiento del mercado,
S AmPlitud.
S Competencia direcia e indirecta (sustitutcs)'
¿c
 3. Declaraciones fundamentales de la empresa...

S Deelaraglén de la USIóN,y los vaiores organizasionales.

s Decl'aiáción de la M|SIóN, difusión y com[ronrisó.

4. Declaraciones estratégicas.

$ Estra tegia corporativa.

s Estrategia de negocios.
s Eptrategia furi.cional y de procesos.
,9 Metas. .

@,$$$$3}}
5. Diseño organízacional armóníco.

$ Prácticasfuncionales.
S Flujos formales de información.
$ Estructura organizacional.
$ Control de gestión.

6. Gestión de Ia producción.

S Actualízacíóntecnqlógíca.
g Aprovechamiento tecnológico.
S Planíficación y control de la producción. r[T»_
I=¡nl
,i:':
t]TN]
7. Calidad y oportunidad de bienes y servicíos.
t.

, S Conocimiento de las preocupaciones, intereses y

necesidades de los clíentes internos y exte,rnos.
' .9 Desarrollo de relacÍones de
confianz.a. con
proveedores y clientes (cooperación, no
competencia).
$ Habilidad para acceder a proveedores.

8. Factores de diferenciación.

§- Desarrollo"de un estilo propio. oó

-r-n
.9 Greación de una imagen corporativa.
,9 ldentídad corporativa de productos"y servicios. t#-:,
ixa,:g
ooV
 9. Factorqs de; Pro.drrctividad.
. ... :,.. ...:
s Clima oiganizacional.
$ Estado de infraestructura. i

$ lncentivos
_$ Capacitación.
s fUe.todologÍas, procedimientos y técnicas de trabajo'
s Seguridah e higiene ocuPacional.

to. Disposición at aprendízaje e innovación'

I

$ DísPosición a la ínnovación'
g Fomento de la creatividad.
I Aprendlzajecontinuo'

\_
- y, 'l'1.. Existencia de redes de conversación efectivas'

$ Garantía de curnplimienfo de compromisos..

s Generación de liderazgo.
.s Existencia de trabajo en equiPo
s Generación de disposiciÓn para el cambio.
$ Desarrollo de habilidacies para negociar con proveedores
y clientes.
,9. Generación de alianzas.
.g Fomento de práctícas ínformafes-acorde con la mísión.
$ Capacidad de compartir valores y misión.

-1'.¡o12. Capaciclad de administrar los beneficios-

'§ Capacidad de generar rentabilidad económica'

S Capacidad de generar rentabilidad financiera'

Podemos clasificar a las empresas por su competitívídad en:

1. Competitivas
2: En transición.
3. Tradicionales.
de
enalicemos esta caracterizaciÓn en fr-¡nción a elementos importantes de los factores crítlcos
competitivídad.
¿o
 +< Declaración de la'visión y misión.

y,TlqiQn declaradas, conocídas e ínteríorizad,as.

1 Y:ígn
z. Existe visión y mísíón,, pero no suficíentem*ntu *-ñiü]iár."
.

3. La empresa no ha definido cabarmente visión y misión.

t Agilidad.

1' capacidad de concreción nuevas oporturridades; mercados, negocios, socios,

9*
productos, tecnologías, organízación, etc.
2. Busca nuevas oportunídades.
3. Conserva sus prácticas y objetivos.

* Estructura organizacíonal.

2. losee ,J.r;;;rr, "*r.,zacionar

1 cuenta que potencia su accionar.
-orgarrizacionát
con estructura cienniua, ñü;;'ie na acoplado aun a
necesidades de negocios. sus
3' Sin estructura organizacíonal precisa ni permanente; y cuando la hay, es rígída.

* Desarrollo de recursos humanos.

1' Desarrolla permanentemente sus recursos, articulados con los

objetivos de la empresa.
2' Realiza capacitaciones específicas, no art¡cula,ia, .on
lói lo;.tivos y metas de
empresa. Intenta desarrollai los r"cursos humanos. la
3. No capacíta, o cuancjo lo hace, su objetívo es limitado

,( Utilización de tecnologías.
j

' 1' Utiliza tecnologías -duras y blandas, conlo un instrumento

No ha incorporado la tecnología 'qrá *qu*iiría, pero vísuacompetencia.
de
2' liza la necesldad. No está
suficientemente explícita ní inteiiorizada.
3' No intuye relaciÓn entre tecnologia y competitividad.
Tecnologia asimítada a clura.
* Mejoramiento.

I Mejora continuamente sus procesos estratégicos, de gestión y operacionales.

Se preocupa especialmente por el mejoramiénto, realiza
?
o. El mejoramiento es soro una de sus pieocuprciones. esfuárzos parciales.
rwqrvrq¡ea'

,t Acceso a financiamiento.

1. Resuelve sus necesidades de financiamiento.

2 Consígue resolver su§ necesídades de financiamiento con cierta
díficuftad.
3. Preocupación permanente por encontrar financiamíento.
,.,.
 Orientación Productiva.

1. Genera Ja déhanda, en conjunio. coh fos clientes' :

2. Satisface los requerimientoá explíciios de los clíentes.

3. Vende lo que sabe hacer'
. Posicionamiento en el mercado'

1. Conquista nuevos mercados'

2. Conserva los mercados que Posee'
á. Contínuo riesgo de pérdida de mercados'
Asocíatividad.

1. Establece alianzas con proveedores, competidores y clientes' los beneflcios son

Z, Tiene :dificultal para establecer alianzas. Lo hace solo cuando
F.
inmediatos. amenaza Y a las
3. Desconfianza de las demás empresas' ve a las simi'lares como
I

,. diferentes como incompatibles'

lnformación interna y del entorno'

, La tonra de decisiones se basa en información cuaniirativa

y cuaiitativa. Genera
(

ññ;i¿n ur¡á";i; tla c]ifunde ampliamente' ..- ni-: ,,-,^-L^

'Ñ; tiene medios ^,.ri¡i
interés suficiente por acceder a
t
.-
2. 3u infornración interna es suficieni;.
de la ínformación.
;";",;;ion *"t.rná y utitizarta. R.ealiza una difusión parcial de
-r
i

Ia empresa. La informacíÓn
3,, N.atribuye inrportancia a ra inror*á"ion para er deslrroilo
( es olo para la alta gerencia'

PRODUCTIVIDAD
r

f. ¿Será igual pnductividad y producción?

HroOuccton:. ¿FroducciÓn

§ Activídad de pnducir biene§ y/o seruicios' o

§ Caniidad de bieres o servicios que se produjeron'
--{ Productividad?

Productividad.

q5
Utilización eficiente de ns recursos al producir bienes y/o servicio.s'
I § La razón entre ;;Lntrl;ipiJir"iOu y tos ,""uréot utilizados para ello (factores de
:'producción).
..l
(

f
L!
i
I

-t
 ti.Ji.E ,,1
üü,s..+rf

¿Cuáles son los factores de producción?

4E$
ffi
Otra definición más amplia de produtctividad es:

S Di'stribución equitativa e imparcial de.las ganancias económicas obtenídas de una mayor

eficiencia, a fin de que se mejore el estándar de vída de las personas.

Sln este aspecio, no tiene senticlo mejorar ta productivicjac1.

Mejoralrriento de
Procluctos y /o Servicios
PRODUCTIVIDAD - :-_-*- Re cursos ""i '^-'"" ," calidad de vida
+ la
de los trabajadorcs

La idea es que el concepto de productividad puede llegar a ser un prlnciplo universerl para
cualquier actividad económica.

Ejem¡rlo: Supongamos que una empresá nranufacturera de calculadoras e'iectrónicas

procJuce 10000 cálculadoras empleando 50 personas que trabajan I hÍoras díarías
durante 25 días.

Pr oducción - 10000 calculadoras

Pr oductividad
10000 calculadoras . ca.l .¡

-I
50*25 {'B h-I-I --t
h-I-I I
i
¡

Supongamos que esta empresa aumentó su producción a 12000 calculado'ras, contratando 10

trabajadores más.

Procluccíón = 12000 calculacloras

=1?g@ =i
tul.
6A*25#8h-FI -tr-H
Proclucrividad _ ,,
,,'
't
,"
Í
La producción aumentó en un 20Ya, pero la productÍvidad es la¡'misma.
j
f^
Conclusíón: Un íncremento en Ia producción, no significa ftecesariamente un incremento en td
productividad. i
¿Y
 MEplc-lÓN DE LA PROD-UCTIVIDAD

La productividad se puede medir de tres formas:

a)Brq@
Es la razÓn entre la cantidad producída y un solo insumo:

Pr oducto\rPr oducto Pr oducto

o
Pr oduicttr
r\
Capittrl
"
r_l

Materias Primas ------

Energia
Mano de obra ----.---

b) P rod útitll¡i clad m-ul tif a ctoria l'

Es la relaciÓn entre un producto y un grupo de insunros:

Pr odr:clo
_I,_g]f,"t. ___ o
"
M"* A;;b-; i capital + eneLgía Mon,, .lc obra -t- capítal r- matcrialc'q

c) Productividad tctal.

Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores

de produciividad' se usa
país:
para describir fa productividad de toda una organizacíón o Ia de un

Pr oclucto Bienes y servicios producidos

Iusumos Re cursos empleados

de obra, es la
La producción por hora - hombre, a menuclo denorninacja eflciencia de la mano
medida parcial de productivicjad más común'

Eiemplc: Los datos de producción de cierto artículo son los siguientes:

Productos
1. Unidades terminadas 1 0000
2.Traba1o en proceso 2500
3. Dividendos 1 000

4. Bonos 0
5. Otros ingresos 0
Total de productos 1 35ü0

JU
 Insumos
1" Recursos humanos 3000
2. Materias primas 153
3. Capitat 1 0000
4. Energía 540
5. Otros gastos 1 500
Total de insumos 15193

Hallar medidas de productividad parciales, mültifactoriales y toial.

lnterpretar cada valor hallado.

13500
P.Total = = 0.89 Por cada dófar gastado en insumos, se gasté 0.Bg dótares en
1s193
la producción. y
13500 \;'igr'..'')
j:; V't'
P,Mr¡ltilactorial - 3000+ 153 = 4 28 ,, ¿!&qq , 7.,
'(r5Y
Por cada $ gastado en recursos humanos y materiares, se gastó
4.2s $ en ra producción.

I3500 1 0000
P.Parcial=
540
=25 o = 18.52 por cada $ gastado en energía, se gastó
540
18.52 $ para obtener el procJr-¡cto terrninado.

Elemploi un pequeño restaurante tuvo en pronredio 224 clientes cliarios pasacio

el año. Ei
horarío de atención era de 6:00 a,m. a 2:00 p.m. y io aiendían.tres
empleados.
La productivídad promeclío de mano de obra es:

224 clientes
rDM.o. - = B.l
3xB
El martes de esta semana, 264 clientes fueron atendídos por ef total de fos empleados. Ef
miércoles, fueron atendÍdos 232 clientes, pero sólo dos'empleados trabajaron
todo el día y r-rno
dos horas

La productividad para cada día es:

264 clientes
P*.o (Maftes) : :11.0
3xB h

264 clielttes
P* o. (Miércolcs) - (2xB)+2 :12.9

Ji
En cada día, la productividad laboral es mayor al del promedio histórico, así que el propietario
debería estar contento con su personal (a menos que esto cause que los clientes esperen
nrucho para conseguir su pedido).

do
t'

Estádos Unidos, desde la ll Guerra Mundial es el país (entre Japón y Alemania)

que tiene la tasa,de productividad mas baja (sus exportaciones han.disminuido).

Este país sufre un serio problema de conrpetitividad. Las causas son:

y Decísíones con críteríos financieros y de corto p{azo (Bajas inversiones en I

ffi
ffi
ffi{,.,.-%'}

& D, capítal físico y lrumano - Diversiflcacíón). **.@

.y Decisiones estratégicas orientadas a un plano iocal. Abandono de ia función
manufaciura. '.@
Faita de cooperación en las re{aciones íntra e inter empresas.

Deiiciencias en la oi-ganización y dirección de recursos hurna nos.

-s-

o"-st''ffi
É*lh\=;:!iil
Deficiencías en la pr'áctica tecnoiógica. ').¿- F53
ñ¡ rÉ{
\r Jiiiitl.
qh,,ffirf¡

¿Qué puede hacer para mejorar?

* Dar menos impolrancia a resultados fnancieros y de corto plazo, e invertir más en I &
D.

'& lncfi-rir en Ia estrategia corpora{íva a la conrpetencía extranjera.

#* Eliminar barreras de comunicación dentro y entre organizaciones.

d. Lafuerza de trabajo es Lln recurso producti.ro no un costo.

¡:n Regresar a la dirección de operaciones.

Una de las razones por las que la posíc.íón competítíva de las empresas puede
decaer es que Ia
calidad de los bienes y servícíos producidos no satísface las de fos cfientes.
"*p"átatiras

Cuando aumenta la calidad, también lo hace la productividad, debido a que

elímlna el clesperdício.
se -

En tanto que exista capacidad no utilizada en la mario rje obra los incrementos l

rnayor productívídad.

Estrateqia de calidad. I

iv

La alta calidad puede ser una ganancia para toclos:

I

i-
l

E El cliente recibe productos y servícios que están ,,en forma,, parausárse, I

E- Los precigs, de los procluctos bajan y se incr ernenta ta pafiicipacjón

tu\
Ao
mercado de fa empresa.

I3' Brinda un segmento de mercado mucho más seguro (si ef precio

@
se
íncrementa).
l

E
ffi
Mayor seguridad en los puestos de trabajo.

E Al reducirse los costos de operación, los accionistas tienen utilidades

giobales más elevadas.

AJJ
 l-. L.
UE LAS OPiiRt\C¡OI{ES.DE MA;tlUI:,¡',CTUF{I\J:N LA
r¡?r ,rr A r§f I rl lt t l-r -. I ¡f
^ L:51-i]'ATk'-GlA
l-l\ [-UNCION
.i, .;''i,. cpR.-PoB.AT!-ya . "
i'

para apoyar los objetivos cie la coiporacipn hay cuatro etapas en la función estratégica de las
oBeraciones de manufactura:
.. :

ObieLivos Accíones
Minimizar el Potenciai negativo ffi para tomar. decisiones
Primera
de la manufactura: estratágicas de manufactu ra'
"internamente ¡reutral'l Supervlsar el desempeño a travás de sistemas
deiallados e internos dá control de Ia ger;encia'
La rnanufactura tiene una posiciÓn flexible y
reactiva.
Segunda Lograr la Paridad con los Se s6t'e h riáctica de la incÍustrÍa"'
planificqclón d,:-11:
compeiidores: "externamente é. á*pli, ei hoi-ízonte de
neutral" Ju"üion*= cie inversión en manufactura has'ta
in.oroorrt un ciclo de negocios'
Ei- il.0i"príncípat para lograr ventaja
ii:, , . competitiva es la inversiÓn de capital'
Proporciorrai- epoyo creÍble a la #;¡.fm las inversiones de manufactura
Tercera con la estrategia de
esi:-a'iegia de negccios: pata que concuerden
"lntei'na de aPoYo" negocios.
Se forr-nula'una esti'at egia de rnanufacf'tra'
Se considerair las tendencias de la
nianufactura a [a
@ nueves prácticas y
-sg busca una ventaja
competitiva' basada en latecnologías cie manufactura'
manufactura: "exteirla de ÉJüipá.ión acti'¡a de .la manufactu!1-:l^lut
de'óisiones de otrás funciones de ia
empresa'
apoyo". para oblener
Seguir pi-ogramas 'a largo .plazo
tu=' antes de que surjan
las
"opr"'Idudu=
necesidades.

LAfUhICICNDELASOPERACI0NESEN-LACQMBETITjVIDAD.D-ELAFEMPFESASDE I

SERVICiOS

'La conrpetitividad cie una empresa de servicios es mas clependiente de la fuerza de su

capacidad.de operaciones que una empresa de manufactura'
de servicios cpn relación a la estralegia
Hay cuatro etapas en Ia competitividaQ de una empresa
v t
¡r"=rtía de las oPeraciones:

.r^
 Caracterlstícas
&t La empresa t"
instítución del gobibrno)
++a
-

r! oco originales. :
Se. b.T?3 a ta
.empf"u ' -r ú!t!v'v' r l'vr
expectativas d'e los clientes. -r
continuamente sobresalen ras operaciones,
fortarecidas por ray
v. po. sistemás una fuerré aríenración aFr
3,,-T:H* 3uá-r[5van

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rJJ -¿
 EL ROL DE LOS MODELOS EN LA

ADMI NI$TRACION DE OP ERACIQNE§

TNTFOpUCCION

EI contexto en el cual se usará el término "modelaciÓn matemática" Se

refere a la creación de representacíones matemáticas de problemas
adminislrativos y de organizaciones a firr de determinar respuestas a
cursos de acción propuestos. En despecho de su utilidad, hemos de
reconocer a los modelos por lo que son -representaciones artificiales de
cosas de la realidad. Como tales, no pueden duplicar completamente a
sus contrapartes del mundo real. Esta falencia de los modelos no debe
interpretarse como algo estrictamente negativo. De hecho, puede ser
deseable, porgue elimina elementos exiraños y se concentra en ei
meoiio del problema. El proceso de la modelación puede darnos una
versíón simplificacla de la sitr-lación, una representación en la cual todas las consideraciones
despreciables lran siclo apartadas, para que los factores importantes puedan verse claramente.

TIPOS DE MODELOS.

En la gerencia de pi-oducción y operaciones, se

usan vai'ios tipos de modeios cje vai'ios niveies de
scfisticación.
71

aJ Modelos verbales

Los modelos verbales o escritos son descriptivos. Éstos expresan en

palabras las reiaciones entre variables. Suponga que un motociclista que
pasa Ie pregunta sobre la dirección de Ja nueva estación de gasolina. Si tu
Ie dices por donde debe ir, tú estás dando un modelo'¿erbal. Sl escribes la
dirección en palabras (no dibujos) estás dando un modelo descriptivo.

b) Modelos esquemáticos

Los nlocielos esquemáiicos nruestran una relación pictÓrica entre las

variables.

Si tú le das at motociciista que pasa un mapa que mueslra la ruta a la nueva

estación de gasolina, estás clanda Un modelo esguemátíco. Cartas y
diagram¡ls son también esquemáticas, y Son nruy útiles, aSí como tami:íén
las leyendas, simbolos y escaias.

tL3
 c) Modelos icónicos

Modelos icónicos son répficas de objetos o procesos a escala. Modelos

arquitectónicos de nuevos edificios y répticas de autopistas de un sistema
propuesto, son mode[os icónícos.

d) Modelos [r atemátic_os

Los moclelos matemáticos muestran las relaciones

funcionales entre variables usando símbolos rI -(* -t,)2
matenráiicos y ecuaciones. En cualquier ecuación, x, y
y símboios similares son abstracciones (representan v:--: c-:--¿e- -mlxlu
r. o
variables reales) usadas para representar relaciones "12
funcíonales precisas entre varíables.

MODELOS TICOS E DMINIST DE L/\ CCIÓN

OptímÍzación

Los gerentes de operaciones a menudo usan moclelos forinales para analizar problemas y
sugerir soluciones. Ellos encuentran muy útil a veces el uso de un algoritrno, una sárie prescrita
depascs(unpi.ocedimiento)paraobtenerunameta.EnnrocIeios
de optimizacíón, por ejemplo, queremos encontrar Ia mejor , - (x t!'5) - np
solución, y un algorítmo de optirnizacíón icientiíica los pasos para tf n¡tr1
conseguiria.

Heurístícas

En otros casos, son usadas ias aproximaciones heurísticas. Una l-¡euristica

9s r]na forma (estrategia) para usar reglas o procedimientos deflnidos de
decisiÓn para atacar un problema, En gerieral, cuando se usan heurísticas no
se espera encontrar la mejor solución posible a un problema, por el contrario,
esperanlos encontrar una solucíón satísfactoría rápídamente. Formafmente
Ios procedimientos heurísticos desarroltacios se llarnan algoritmos fr"uri.ti"or.
Son muy usados
para problemas en [os que [os afgorítmos de optimización árn no han sído
desarrolladoé.

Beneficios,{el.modelam iento

Ef extenso uso de moderos, especíalnrente los esquemáticos y

matemátícos, es cuestíonado muchas veces por toq estudíantes y
practicantes de la gerencia de operaciones. La aplicación de modelos
bíen definidos generalmente r.uqui"r" de suposiciones que pueden ser
cuestionables, costos y otros cfatos que son difíciles de obtener, y
predicciones de eventos futuros que no son fácilmente recopilados.
A
pesar de eso, usar un moclelo parlicuiar es justificado frecuentemente.

44
 El conocimiento y la experiencia ganacla al trabajar con modelos e intentar aplicarlos, puede ser
una buena aiter.nativa en los problemas de decisión., EI Llso de modelos definidos
explícitamente:

1. Empuja a los gerentes a reconocer un problema de un área y decidÍr qué tipo de decísíones
son requeridas. Simplemente reconociendo los punios de decisíón puede constituir un paso

2. Hace que los gerentes reconozcan los factores involucracJos en el problema y deter¡¡inen
qué variables pueden ser controladas para afectar el rendimiento del sístema.
-L

rl]
i
3. Empuja a los gerentes a reconocer costos refevantes y ganar algún conocimiento sobre sus
:,'i
magnitudes.
't !
-l

i 4. Capacita a los gerentes a identiflcar las relaciones de costo de las variables de decisión,
il'I reconocer importantes aspectos entre los costos y ganar conocimiento de la interacción
I

.i l total de variables y costos.

,l'
1..

I
¡l
lt
t

t,t
'l I
La teoría de la decisión es una aproximación sistem ática y analítica clel estudio para realizar
,i decisiones.
f

:l
'I
il
I
Los seis pasos para realizai' bl¡enas decisiones son:
rl
'l
I

1. Definir claramente el probienia.

Enli*qiar las posibles alternalivas.
J. ldentificai- ios posibles resuitados.
4. Eniistar los beneficios de cacia combinación cje aiternativas y
resuftados.
5. Seleccionar un modelo matemático de la teoría de
oecisiones.
6. Aplícar el modelo y reafizar la decisión.

ELAUETCACION DE PROBLEMASJE DECISIÓN

Puesto que son encontradcs diferentes tipos de problernas de decisión por los analístas de
operaciones, es una buena ícjea tener un pr.rnto de partÍda conveníente, o mai'co de referencia,
para iniciar los esfuerzos de anáiisis.

Clasiflcar los probiemas en diferentes tipos puecie faciiítar la selección de modelos y criieríos y
usarlos en ei análísis. Consideraremos dos formas para clasificar modelos; por el grado de
incertidunrbre de las respuestas y por el grado de interdependencia sobre las decisíones.

lncerticlumbre cle Ias respuestas o resr.rltaclos

Cuando damos por seguro que la respuesia pai'a cada ai'rerna+.iva de solución se dará, esiarnos
tratando con un probfema bajo corrdiciones de certeza. Cuando una aíiernatíva de decisíÓn
45
puede tener más de Lina resplresta posible y conocemos las chances relatívas (probabílíclacles)
de la ocurrencía de cada respuesta o resultado, estamos encarando un problema de decisión
bajo condicíones de riesgo. Finalmente L¡na alternativa tiene más de un posible resultado y no
conocemos sus posibilidades relatívas de ocurrencia, nos encotrtramos frente a un probtema
bajo íncertidumbre. Algunos ejemptos pueden aclarar fos procedímíentos de solucíón bajo
condiciones de certeza, riesgo e incerlidumbre.

Ejemplo de certeza

Una cadena de supermercaclos, abrirá una nLreva tienda en una cle cuatro posibles localiciades.
La administración desea seleccionar el fugar que maxímizará los beneficios en los siguientes 10
años' Un análisis extenso fue realizado para deternrinar los costos, ingresos y benéficios para
cada a[ternativa. Los resultados son [os siguientes.

Localidad Beneficio anual (en

millones de $) para
10 años
1 0.70
2 0.95
o
!] .!:; 0.60
4 0.84

La administ¡'ación tiene un alto grado de confianza en esas cifras. El criterio de decisíón

(beneficio) ha sido expiícitamente identificado y calcr-rlado minuciosamente pai-a ca,Ja
alternativa.
La estr-ategia de cperaciones es seleccionar la alternativa gue tiene mayor valor. En esie caso
es la foca[ídad 2.

Ejemplo de riesgo

Un análisis extenso cJel problema de Ia cadena de supermercados rer¡ela que el beneficio

asociado con cada alternativa no es conocido con cefteza. La adr¡inistración está conyencida
que la rentabiiídad para 10 años cle cacla allernativa cJe localización
clepenclerá def crecímíento
poblacíonal regíonal ftrturo. Por consiguiente, el resultado final no está
totatmente contr-áLoo por
la adrriinistraciÓn, ya que también clepenCe de coi-tsicleraciones externas. Han sido identificacjos
tres posibles niveles de crecimiento poblacíonal: bajo, medio y afto. La rentabílidad (míllones
de
$) asociada con cacja alternativa bajo cada poslbie nivei de crecimiento poblaiional es ei
siguiente.

Localizacíón Tasa de crecimiento poblacional

Baio (5% o Medio (Entre AIto (10% o
menos) 5 y 10%) más)
1 n? I P,) 0.e
2 0.2 06 (4 i
u.t). ñtr u.b
4 ó.0) 0.7 0.8
Probabilidad u.l U.J 0.5

40
.. ,:.1

.'l
ir::ti
Al final la tabla,,el analista negrstró la probabilidacl de octlrrencia para cada posible tasa de
rJe
crecimiento poblaCional. La estrategia de clecisión en esta situacíón es más difícil que bajo
_ -::: i
,¡
conciiciones de certeza.

Ejernplo de incertidumbre

Sl )a administración de la cadena de sr-rpermercados sai:e que ia rentabilidad depende del

crecimie¡to poblacional futuro, pero no conoce las probabitídades para los crecímientos bajo,
nredio y alto, se encuentra con un problenta de cJecisjón bajo irrcerticiunll:re. Obvia¡nente, la
estrategia es mucho más difícil de plantear en este caso.

Ilespuestas a los ejernplos

Bajo conciiciones de certeza, la mejor altenrativa de locaiización es fácilmente identittcada. La

localidad 2 claramente tiene los más altos beneficios. Bajo condiciones de riesgo, sin embargo,
ia elección no es fácil. No conocentos qué localidad será la mejor porque la tasa del crecimiento
poblacional futuro es desconocida. At analizar la situación, debemos oi"denar los datos de
marera diferente con respecto a lo que lricimos bajo condiciones de. certeza. Si el crecimíento
poi:lacional fuese bajo, la localidad 4 es la mejor. Si el crecimiento es medio, la localidad 1, y si
es alto, la localldad 2. En el lenguaje dei anallsta, las tres tasas de crecimrento poblacional son
Ílamadas estados de la naturaleza.

Pa¡-a resolver ei ejemplo puecle ser aplicado el procedírnienlo cie valor esperado.

Alte¡-rrati,¡a Beneficios x probabilidades \ /a1nr

esperado
I 0.3(0.2)--C.06| 0.8(0.3)=0.24 0.9(0.5)=0.45 0.75
lU tt )
'11=-

i 1 .1 (0.5)=0.55
./^

¿.\ 0.2(0.2)=0.04 0 6(0.3)=0.18

0.4{0 2)=0.08 I 0.5(0.3)=0.'15 0.6(0.5)=0.30 053-
4 0.6(0 2\=0-12 i 0.7(0 3)=0.21 0 B(0 5)=0.40 u.tó

Según el criterío del valor esperado, la alternativa 2 es la nrás alta, con 0.77 millones de dÓlares.

En los problemas cle rlecisión'cajc incerticiunrbre, pLresto que las probabilidades no son
conocidas, las estrategias racionales para tomar decisiones no están bien deflnidas. Son"
rjiscutjdos a continuación tres aproximaciones que la nayoria de los anallstas usan en estas
circuns'l.a ncias.

El prinrero, !ta¿lfil-q¡1._g-s_.u[a"qpfA¡imaq!ón optimista; el analista considera soLam-e¡te--el--mejor-

Le-g.uliado. para cada- alte¡na-ti.1¿g., En el ejemplo de riesgo, si observamos
la tabla de las
iócalizaciones tomando en cuónta la tasa de crecinliento poblacional (ignorando las
pi'obabiliclacles), los resuftados considerados son: 0.9 millones parala alternativa 1,1.1 millones
para la alternativa 2, 0.6 míflones para la 3, y 0.8 mílfones para Ia 4. De esta manera, la
aiternativa 2 tiene el máximo beneficio, y esa es la que se debería escoger.

Lt:Sg_tlld3 epr--qx¡l0Ap-iéf,-e.s--el ¡¡qxii¡i¡,. L1na aprqximación pesirnista.. En este caso el analista

coÑidera solamente el peor resuitado posible para cada aliernativa y escoge luego ef "mejor de
l'7
 los peores". (el máxin¡o entre ios rnínimos). Err la tabla de! ejenrplo de riesgo, se escoge 0.3
millones para la alternatíva 1, A.2 millones para la 2, A.4 millones para Ia 3 y O.O mílfones p-ara la
alternativa 4. La niejor alternativa es la 4. ., ',

La tercera aproximación es el príncipio de razón insuficiente. Asunlé que no conocemos

absolutamente nada de fas probabílidades de níngún estado de la naturaleza, las tratamos con
la nlisma probabilidad y escogernos según el cdterio del valor esperado. Usanclo esta
aproximación, se escoge la alternativa 4.

INTERDEPENDENCIA ENTRE DECISIONES

Otra forma de clasificar los problemas de decisión está en relación al número de estados de
decisión que deben considerarse. En un extremo están fos problemas de estado símple, o
estátícos,
9? "l otro están los problemas multiestado o secuencíales. Los problemas estáticos
son esencialmente decisiones que se toman de una sola vez. Algunos
ejemptos son las decisiones. concernientes a inventarios, .hacár vs.
comprar", mezcfa de productos, localízación de una nueva instalación.
Nuestro ejempio de la cadena cle supermercados fue tratado de esta
forma. Para simplíficar Ia situación, la clecisión es considerada como si
l.l
fuera independiente de otras decisiones.

Los problemas multiestado, por otro lado, consideran cómo varias ,

decisiones secuenciales están relacionadas una con otra. El resultado
de la prinrera decísión afecta la atractivídad de [a elección del siguiente
estado de decisíón, y así siguiendo la línea de cada punlo decísional. Con problemas
multiestado, el interés no es cómo conseguir el mejor resultado rie cuafquíer estado sírnp{e, síno
cómo reallzar una serie de eleccíones que finalmente resultarán en e[ mejor grupo de resultados
cjesde el inicio hasta el flnal. Los problemas de decisión secuencial encontrados
comÚnmente por ios gerentes de producción en la administración de proyectos,=on
:

planeación de la
capacidad, y programación agregada. .

ALISIS GINAL C UN GRAN N OD VAS Y ELA :

iv

oonouffiffi"nte
l

Hemos consíderado hasta ahora pocas arternativas y estados de ra

naturaleza- ¿Qué pasa cuando tenemos un gran número de alternatívas y estados de
'la
iraturaleza? For ejemplo, un gran restaurante es capaz de tener en inventario de 0 a 100
cartones de donuts. Por consiguiente la demanda podría estar en el rango de 0 a 100 cartones ,-'
por día. En este caso tenemos que analizar 101 atternativas posibfes y estacios !
de la naturaÍez.a.
Esto podría requerir una tab{a de decisión muy grande si usamos la aproxímación de la teoría de :

decísíÓn discutida anteriormente. Cuando podemos identificar una pérdida y beneficio marginal, t'-
es posible usar el análisis marginal para obtener la mejor decisión'sin tener que usar una tabla
de decisión demasiado larga.

El análísis margínal es una aproximación de torna de decísión que puede ayudara seleccionar el
nivel de inventario óptimo. lnvolucra dos nuevés térmínos: beneficio marginal y pérdida
marginal.
lmaginemos que eres un ciístribuídor de periódicos. Cada cliario te cuesta 1g centavos y
lo
vendes en 35 ctvos., pero sí no puedes vender el diarío hasta et flnal def día píerdes
todo (et
,48
 que se
valor de salvamento es de 0). En este caso el beneflcio marginal (MP) es la 'gananaa.
(ML) es la
obtiene por la venta de cada periódico adicíonal (35-19=16). La pérdída marginal
causada por cadl periÓdico que r'lo se ha podido vetrder (lQ ctvos')
y
Cuando hay un número manejable de alternativas y estados de la naturaleza conocemos
sus
probabilidades, puede ser uáado el análisis maiginal, con cl.istribuciones discretas. Cuando
tenemos un número muy grande cle altemativás y ástados de la naturaleza y losestadosde
la

naturaleza pueden ser.descritos por distribuciones normales, es apropiado ál análísis marginal

con distribuciórr normal. :ü ._
-..

Análisis maroinal con distribr-¡cíones.discretas.

Encontrar el me.lor nivel cJe inventario no es difícil cuarrdo seguintos el procedimiento del análisis
marginal. Dado cuafquier nível de inventario, deberíamos añadir solamente una unidad adícíonai
a nuestro nivel cje inventario si su beneflcio marginal esperado iguala o excede a su pérdida
marginal esperada. Esta relación es expresada simbólicamente a continuación:

P = Prsbabilidád q'üe la demandá sea iguai o mayor a una oferla dada (o la probabilidad de
vender al nrenos una unidad adicional).

1 - P = ProbabiliCad de que la demanda sea menor que la oferta

El benefcio marginai espei'aclo es calculado multiplicando la probabilidad a Ia que una unidad

dada será venciida medianie ei beneflcio marginal, P(MP). Similarmente la pérdida marginal
esperada es la probabilidad de no vende;- ta un;cad müttipi;caCa por la pérdida ma,'ginal' o (1-
P)(ML)

La regla de la decisiÓn Óptima es

p(i\.'p) > (i - pxMl,)

Con afgunas manipulaciones matemátícas básícas, podemos determínar el nivel de P que nos
ayudaráenfaresoluciÓndeproblemasdeanálisismarginal:

P(IvlP) > MI--P(lvtl-)

P(MP) r.P(ML) > ML

P(Mi)+Mf..)>MI-

iv{L
J) >
---_-
iv{P + }vlL

¿+y
 En otras palabras, si la probabilidad de vender una unidad más es mayor o ígual
ML
e-- -.MP+ML'
podemos colocar en inventario la unidad adicional.

. Los pasos son los siguientes:

1. Determine el valor de P para el problema.

2. Construya un diagrama de probabilicJad y añada la columna de probabilidad acumulativa.
3. Eliia la orden de inventario de manera que ia probabílidad de vender al menos una unidad
adicional sea más grancle que p.

Ejemplo

Café du Potlt es un popular punto de encuentro nocturno c]e New Orleans'en el

bamo Francés.
Su especialidad es café y clonuts; compra los donuts frescos diariamente de una gran panadería
industrial- El café paga 4 S para cada paquete (que contienez docenas de donl-¡ts) entregado
cada_ mañana. CuafquÍer paquete no vendido hasta el final del día es
desechado, yá que ya no
son lo suficientemente frescos para los estándares dei café. Si es vencjido ui paquete de
donuts, e[ íngreso total es cie 6 $. por to tanto el beneficio por paquete cje cjonuis es:

MP - beneflcio nrarginal : 6- 4: 2$

La pérdida marginal es de 4 $, puesto que los cJonuts no puecfen ser salvados

a[ final del cJía.

De ventas pa-:adas, el administrador del caíé estima que las ventas diarías seguírán la
distribución de probabilícJaC mostrada en la tabla siguíente. La adrninístracíón
entoncls sigue
tres pasos para encontrar el nÚmero Óptimo de paqr-reies de cionuts que deben orcJenar
cada día.

Ventas diarias Probabilidad de Probabilidad

(paquetes de donuts) ventas acumulada
4 0.05 1,00
5 015 0.95
tl 0.15 0.80
7 0.20 0.65
ó 0.45
o n 1n U.¿U
10 0.'f 0 u. l\l
1.40

Paso 1: Determinar el valor de p para Ia regla de decísíón.

P>
ML 4.
:0.66
MI- + MP
--_+
=

,l+2
Paso 2: Añadir una nueva colur¡na a la tabla para reflejar la probabilidad
de venta acumulada de
donuts

50
 Paso 3. Elegirlla orden cle paquetes'de tal modo que la probabilidad de vender al me¡ros un
paqr-rete adicional sea más grancle que P, que es la probabilidad de indiferencia o de equilibrio.
Si el Café du Pont ordena 6 paquetes, los beneilcios marginales serán más grandes que sus
pérdidas margínafes.
0.tt 2 0.(;Cr
l

Si son ordenados 7 paquetes, la probabilidad de vencler 7 o más paquetes no:es mayor que
0.66. Entonces, las pérdidas marginales esperadas serán mayores que el benefcío marginal
esper-ado.

La decisión óptima es ordenar 6 paquetes de r1onu{s diarios.

¡t' o
*-'a *-'
.1. Análisis marqinal con la distribución normal

Cuando la demanda;,o ventas del producto siguen una distríbución normal, que es una siluación
conrún en los negocios, puede ser aplícado este análisis. Prímeio, necesitamos.encontrar 4
valores: ;

1. Ventas medias del producto, ¡r

2. Desviación estándar de las ventas, <i
3. Beneflcio mai-ginal para ei producto, MP
,i. Pérdida marginal para ef producto, ML

Una vez que conocernos esos valores, el procesc cje enconirar Ia mejoi' polítlca cJe siock es
simíiar al análisis marginai con distribuciones cJisci-eias.

1. Determinar el valor de P.

D_ ML
l-
IvJI- + MP
2. Localizar P sobre la dístribución normal. Para un área c)ada bajo la. curva, podemos
encontrar z de la tabla normal estándar. Luego usandc la'rBlación:
x-l"r
6
clespejamos x, que es ta politica óptima de ínventarío.

Ejemplo

La demanda de copias del periódico Chicago Tribune en el puesto de Joe esiá normalmente
distríbuida y tiene un promedío de 5ü periódicos por día, con una desviacíón estándar de 10
periódicos. Con un análisís rnarginal de 4 centavos y un beneficio marginal de 6 centavos, que
política diaria de invenlario Cebería seguir Joe?

51
 i I

Paso 1: Jae del¡ería poseer Tribunes en inventario hasta que la probabilidad de tener una
derrtanda hasta'Uh nivel igual o mayor a :-----9. _:: - r',', ..
MI-+MP.

: p=--Y!*-=j*=0.40
ML'+MP 4+6
Paso 2: rnediante la distribucién normal, se halla el valor de z, gue en este
caso es de 0-ZS.
Luego se halla el r¡alor de x:

Gráficamente:

p =50 z=0.25

x=10(0.25)+50-52.5
Joe entonces deberá ordenar cada día 53 chicago Tril¡unes-

i.

,-

l*,
I.
l\.t

tr'
 .!
I

'-l i

\-i DI§EÑO DEL PRSDUCTO Y SHTECCIÓN 'DEL PROCESO

'I
v-!
i

!-i
INTRODUCCIÓIi,I
!i
.. .i
:.i
rzi il-a conrpañías se han ocupado
i tanto del desarrollo tecnológlco que se olvidaron del consumidor:
\,i ;

-l
\i .r.l
\-.1
vf
I

i
l¡i¡r-r. til;;.;;;§
Iesta, cosal!! ¿Aué [
'l
L. I
::l
lha sucedido con las H----.---
-ri
r:l
L c os a p s g!]l;i l,lasl__*S*"@
.l
\-I
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L.I
;l
I
Las.arr¡ras competitivas de una buena ernptesa de rnanufactura deben ser:
I

--t::l
!r:1
!:'i
I
i!' La capac¡dad para generar bt¡enas ideas de productos y
1l
!,1:l convertirlas en buenos diseños funcionales fáciles de usar.
- -'-' '-I
l
':ilI it
Profundo conocinliento del flujo cle la ll_._==__jl
!.1'l producción.
:l I .,r)1r...
-I:l - t':r
,:.- .¡2'
. ..):¡'
\-, , --.,1r
.!
I
I
I lr:il
li,_=.:=11
I

vl
-l
i
'iir Tatento para escoger procesos de producción adecuados y er
-I
I

I
nivel de tecnología correcio.
\-i-t I

!l
t,b lncorporar una filosofía de calidad e íncorporarla a las
I

I
operaciones de la empresa.
I

-i I
)' /-,
es sereccionar y diseñar de forma adecuada
¡

er
:l
.l B::!::ij:n
,l

,1

I FA§ES.qEL pt§EÑO pEL PROpUCTO

r--i
'j i

-1 Las tres fases para el díseño cJe un proclucto son.

.t
s DlsEÑo FUNCTONAL (o de tabtero)
!l rt
t_
.- i

. . _.J
l:r r-.1

*, il
,,,

57
 & DISEÑO TNDUSTRTAI_ (estérico y oríentado al usuario).

1i='
--,....'/

# DISEÑO PARA LA MANUFACTURA (costo, materiales,

seiección de proceso, etc).
il
,, -1 !..,
r::: I I::¡
._it

1. Diseño Funcional

El objetivo es desarrollar un nrodelo operativo del producto, sln importar cuál sea su aspecto o
estética.

2. Diseño lndustriaf

El objetivo es darie al modeio funcionei un diseño estétlco y para el usua¡io.

Los fabricantes abusan de este diseño, y a menudo ocurre que:

,+ Es irnposible arceder a los cornponentes {repuestos)_

+ El manejo es demasiado complicado.
+ No tiene lógica la programación o el control cie la uniclacj.
+ Es difícíl realizar ajustes o reparaciones.
i Los productos tienen denrasiadas características tecnológicas.
+ EI manual de instruccÍones es de poca ayuda.

3. Diseño para Ia manufactura

Los aspectos que se deben consicierar para traducir el diseño funcional a un producto que
se :

pueda fabricar son: i.-

5B
 Moldear, cortar y dalforma á los n¡ateriales de distintas
maneras: moldeo por extrusión, estampado, lamirtBdo, forjado,
,' :r "
fundido, etc- :

Evitar puntas filosas y esquinas muy cerraclas.

,k Reducir el número de componentes al máximo-

,F Reducir el tamaño físico.

.G

f=J rrb
(uIü /L-l
>rq Aumentar la confiabitídad.

El resultado del dis,eño, son las específicaciones del producfo, que proporcionan la base para
la toma de decisione*q relacionadas con la producción, como:

g Compra de materlales.

(1) berecclon oe equtpo.

$ Asignación de trabajadores.

$ Tarnaño y forrna de Ia insialación de producción.

Al diseñar para la manufactura, debemos recordar el .diseño para el

consumido/. Una regla básica del diseño es:

§EA OBVÍO. DISE}üE PRODUCTO PARA QUE UhI

UTd
USUARIO PUEDA VERLO, COMPRENDER.LO Y
SABER CÓMO UTILIZARLO, NÁPIDAMENTE Y SIN
MANUAL DE INSTR,UCCIOT¡ES.
 rRecur¡¡cln or cnuElos pe olsrñg
La frecuencia ' cfe , cambios de díseño depencle, en gran mecJicJa, de su estrategia de
mercadotecnia. como enfrentar a[ mercado y Ia competencía.

ffiffi,,ffi,ffiffi'm

Se actualizan y m.ejoran familias de productos durante su cicto de vida. Estos cambíos son
pequeños, frecuentes, y tanto tecnológícos como
topofógícos.

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ll una innovación tecnoiógica, es presentar nueva tecnología:
,l que mejora el funcíonamíento r..^."-.-.-.-.-.-..-l
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,Fl añacJe calidad
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ñ,í,.f.};í.;.n'
qJ baja los costos de producción
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ii EI diseño topológico.consiste en reacomodar o fabricar
de
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nueyo componen{es bien conocidos:

!'
:

.tJ
más pequeños, compactos I

\) de funcionamiento mas sencilio

.ríl
más atractivo
1s crear caracierísticas distintivas para el produüó

En ta rnanufactura existe la participación constante de los grupos

de M
produccíón, planíficacíón de materíaies y apoyg de h?*#iA
ntBlá
íngeníería] desde el
inicio, en nuevos productos, para á*"gur'r,. que se administren ffidt
"rlgfi§St
eficazmente los productos durante sus cicfos áe vida.'
ffWffiffiiffi$'!ñffiífffr
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'l$itrffiliá'1!
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La secuencia que va desde el diseño del producto hasta su entrega a mercado no rt

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ORIGEN DE LA IDEA DEL PRODUCTO
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\li .l Todo producto nuevo comienza con una IDEA. Las emprésas deben generar sus ideas de
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I
productos escuchando a surs consumídores, y afentando a sus empleados para Ia generacíón de
:l
ideas.
\-.{ :

El proceso de recopilación de ideas, genera mas de las que pueden traducirse en productos
factibles. Se deben rechazar las ideas que no cumplen con los objetivos de la compañía o con
normas de:

fVlercadotecnia (competencia, capacidad para ventas, requisitos de promoción o

aspectos de dístribución).
itr Operatívas (compatibilidad con equipo, instalaclones, proveedores y procesos
existentes).
* Financieras (riesgo, necesidades de ínversíón, contabifidad de costos, margen de
benefrcio)"

Veamos los pasos desde la idea del producto hasta la producción:

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Estructr¡ras de Proceso
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Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de proceso:

I
I

I
I
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Procesos contiriuos (En serie o por procesgs).
I

-,.1,l
l
*i
I
Deben funcionar 24 horas al día para e'¡itar costosas
-t rlil detenciones y arranques. Las industrias de proceso, como
-,|]I I
la del acero, plásticos, química, ceryecera y la del petrÓleo,
'l son típicas
-l iI
il
;l
:i Procesos repetitivos (Típo batch o lote)
..-,Ii
I

Se producen artícr,¡los en grandes lotes dirrante un período

I

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considerable,' siguiendo la misma serie de operaciones /n
7.-.''..-\
¡-t \, t.r.l,
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empleada para los adículos anteriores. Esie tipo de procesos
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I
ll

es típico de ia producción en masa con líneas de producción,

*i-r
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come las industrías de automóvifes, de dísposítivos eféctrícos,

rl
":l

-I I
de componentes electrÓnicos, de prendas de vestir y de
i
juguetes.
-t f

Procescs intermltentes {tlpc tailer de trabaio)

Lcs ariículos se procesan en pequeños lotes, nruchas vece5 cle acuerdo

a las especificaciones de tln cliente. Estos procesos son típicos de los
talleres de trabajo, qLie a la vez se clistingi¡en por órdenes individuales
que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que
requieren frecuentemente an'anques y detenciones. Ej: reparaciones,
manufactura de bíenes de producciÓn V la de prendas de'restír a medida'
En la clasiflcación de intermitentes está la producciÓn por unldad:
aeroplanos, buques y grandes turbinas-

MATRIZ PRODUCTQ - PROCESO

Presenta [a relación entre estructuras de proceso y requisitos de volumen (Roberto Hayes y

Steven Wheelwrighl).

OJ
 Estructura de producto
Elapa delcíclo de vida del producto

I ll ]nl IV
Bajo volumen, Varios I po"ou Alto volumen,
Estructura de poca productos I productos mucha Medícíones
proceso, Eta normalización, Bajo volumen principales,
def cicfo de vid productos Imayor volumen
normalización,
productos de
de la eficacia:
f
del proceso únicos consumo
I
I

Unidad Ftex[bitídad
(Taller de - calidad
trabajo)

lt
Flujo de línea t-
discontinuo i

(lotes)
i

;-
Flujo de línea
continuo {}ínea
de nioritaje)

Confiabilidad
- costo

Ftexibifidad - calídad Confiabilidad - costo

INTERP.RETACIÓN QE LA MATRIZ

se considera que.al aumentar Ia producciÓn y estrecharse lalíneade producto

(la díniensión
horízontaf),el equipo especíalizado y el flÚjo áe materíafes normalízado (la dimensión
son económicanrente factibles- Corno esta evolución en la vertícaf)
estructura de{ proceso se relaciona
con frecuencía con la etapa del cicfo de vída del producto (intrpduccíón,
le llama matriz producto -proceso
'- \""'¡vúYvv¡v¡" desarrollo, madurez), se

Las industrias de la matriz son las que han encontrado

su n¡cho de proceso, aunque es posible
que decidan ocupar otra posicíón.

Es más sencillo comprender la lógica de la matríz si Ia diviclimos en sus partes cCIrnponentes

simplífrcamos el resultado final. y
 I
i:1
I
--.1
I4
-1

-,j Tasa de Frecuencia

i

ventas del de
producto cambios
en e[
-i.i
'l
prodticto
l
(diseño,
I
materiales,
-:l
I

. etc)

tiempo tíempo

Dis{ribución
Frecuencia
de la planta
de cambios
Llneas Oe
en el
nrrraa añ -'.'*_..;^
montaje
(rutas,
tecnclogía,
máquinas,
etc)

Bajo (iCea) Atlo (madui'ez)

tíempo
Voiumen de produceión

stLECCtÓN pEL EQUIPO ESPECÍFTCO

A la selección del tipo gener:al cle estructura de procesos sigue la decisión del equipo específlco.
Veamos los principales factores claves que deben considerarse al hacer Ia elección:

-1 Variable de decísión Factores por consíderar

-t I
Inversión inicial Precio, fabricante, clisponibílidad de los modelos utilizados,
-i1,i
,t
requisitos. de espacio, necesidad de equipo alimentador o de
apoyo. ¡i

Tasa de producción Capacidad actual y capacidad necesaria.

Calidad del producto
Requísiios operativos
Requisitos de fueza de trabajo
Flexibitídad
Requisitos para la preparación
de nráguinas
Mantenimiento
Consistencia para curnplir con las especificaciones, tasa de
desperdicios.
Facilidad de uso, seguridad, efecto de los factores hunlanos.
Proporción entre trabajo directo e indirecto, habiiidades y
capacitación.
Eauipo de propósito general frente a eqrripo de propósito
específico, l'ierramientas especiales.
Cornpiejidad, velocidad de carnbio.
Complejidad, frecuencia, disponibilidad de partes.

65
 Obsolescencia Estado de la tecnología, modificación para emplearse en
otras situaciones.
lnventario en uso Tiempo y necesídad de usar
apoyo. .i
Efecto en todo el sistema Eniace con sistemas existentes o previstos, actividacles de
control, de acuerdo con la ia de manufactura

LUCIO

Poco después de la revoluciÓn industrial, las máquinas sustituyeron al trabajo humano y

la
tecnología mecanizada reemplazó algunas tareas manuales. Conforme creció el volumen
de
productos normalízados, fue más económico diseñar máquínas
de propósito especíal dedícadas
a fa produccíón de un componente o producto.

:--
Antes de la década de 1960, lo más avanzado en la manufactura
era la línea de montaje
mecanizada que usaban los fabrícantes de automóviles. I

I .-

Ahora, las aplicaciones más avanzadas están en otras industrias,

en eÍ pecial en la fabricación
de metales y en la manufactura de componentes electrónico=,
.ryb objel,vo es:
O Ffexibilídad

a vetocidad de industr:ias de proceso (no se requiere Ia intervención

directa de
trabajadores durante la producción).

AUTOMATIZACIÓI'J

Es el conjunto de conceptos totalmente nuevos que se relacionan

con la operacíón automática
def proceso de producción.

nn
Desarrollo de la evolución tecnológica dorrcle la maquin aria realiza algunas de las funciones de
control de procesos.

Logros de la automatización de Ia manufac'tura:

# Centros de mecan\zado: Ofrecen controi automático de llna máquina, ejecutan cambios

autonráticos de la disposición de la máquina. ,i.

ñ' Máquinas controladas numéricamente: Están bajo el control de una computadora digital.
Los ciclos de retroalimentación de control, determinan Ia disposíción de Ia nráquína durante
el trabajo, comparando constantemente la ubicación actual con la programada, aplicando
las correcciones necesarias.

Robots indi¡slriales: Son sustitutos de ia manipulación humana y de otras funciones

repetitivas. Un robot es una máquina programable con diversas funciones, que por medio
de movimientos especializados puede mover dispositívos para realizar diversas tareas. Es
un brazo mecánto al cual se le pueden coneciar agarraderas o dedos. Reducen el tíempo
de ejecución, aumenian la piecisión y la consistencia.

Dlseño asistido por complrtadora: Uiilizado para el diseño de productos (CAD - Computer
Assisted Desigrr o Conrputer Aided Design) El CAD es la elaboración de todos Ios procesos
de diseño mecánico o estructural de un producto o componente, en una terminal de
computadora especialmenLe equipada. Diseña, desde circuitos de computadora, trajes cie
baño a medida, papas fritas, etc.

,/r¿!Íut!¿¡in ano
l';'lanufacturing. Usa una compu'radora para unir el dlseño de la pieza y las instrucciones de
prccesamiento. Al término dei diseño, el enlace con la CAM se hace por medio de la
elaboración de las instrucciones de manufactura. Fermite un costo bajo en el diseño y en la
manufactura de lotes pequeños. Aumenta considerablemente la productividad y la calidad.
y
Las actualizaciones -con rápidas es fácil establecer estimacíones de costos. La
planificación asistida por computador (CAPP - Computer Aided Process Planníng) puede
reducir o eliminar la planificación tradiciorral de procesos.

Sistemas flexibles de manufactura: (FMS - Flexible lr¡lanufacturing System). Es un conjr;nto

de sistemas que contíenen ciertos ni'¡eles de mecanización, transferencia automática y
control computarizado. Andi'ew l(usiak ciefinió 5 sistemas de manufactura flexibles:

Móduio

Es una máquina controlada nurnéricamente (CI.l) apoyada por un inventario de partes, un

cambiador de herramíentas y un cambiador de plataformas. (Ej: taladro).

Céiula

Consiste en varios módulos de manuiactui'a flexibles organizados de acuerdo a las

necesidades específicas dei producto.

67
 ,:j

FMM

Grupo

Es una combinacíón de módulos y células de manufactura flexibtes localizadas en Ia misma

área de manufactura, unidos por un sistema de manejo de rnateríales, como un vehículo
autoguiado (AGV - Automated Guided Vehicle).

E
GMF

§is_tenna de prosucciq,n flq{ibl§.

se compone de grupos de manufactura flexibles que conectan áreas diferentes, cofTlo

fabricacién, mecanizacién y montaje.

Almacenamiento Almacenamíento IJ
:

automatizado de automatizado de
herramientas herramientas

I
iv
l

l!/

SPF
:

ot
 l-ínea de manufactura flexible

Es una serie cle máquinas clestinadas a un trabajo es¡recífrco, las cuales están conectadas
por vehículos autoguiados (AGV), robots, bandas nlóviles, etc.

# Manufactura integrada por computador (ClM - Computer lntegrated Manufacturing).

lntegra todos los aspectos de la proclucción en un solo sistema automatizado. En esta
área pueden existir funciones automatjzadas para el diseño, la verificación, la
fabricación, el montaje, la inspección y el manejo de materiales; sín embargo, en fa
mayoría de las compañías, la comunicación entre departamentos aun fluye por medio
de papeles. En la CIM se integran estas islas de automatización, con lo que se elímína
la necesidad de papeles. Un computador une todos los sectores, y así se logra mayor
eflciencia, menor papeleo y menores gastos de personal.

# lslas de automatización. Hacen leferencia a la transición de la manufactura

convencional a la fábrica automatizada: rnáquinas lrerramienta contrqladas
nltmérÍcaménte, robots, sístemas autornatizadcs de aimacenarníento, centros de
mecanizado, etc.

Eg - -- {-. IAGY'I

Lfu1F

DiSEÑO DE FLUJO DE PROCESOS

Se centra en fos procesos específicos por los que pasan las materias prímas, piezas, y fos
sr.rbnlontajes en su recorrido por la pianta. Para el diseño de flujo de procesos se utillza:

§ Esquemas de monta.je
t Diagramas de nrontaje
b Hojas de ruta
§ Diagramas de flujo de proceso

Cada una de ellas es una herramienta de diagnóstico útil y se puede usar para mejorar las
operaciones durante la etapa estabie def sistema productívo.

Esquema de montaje: Es una vísta desarrollada del producto, que muesfra sus componentes.

Diagranra de montaje: Utiliza la información que se presenta en el esquema cie montaje y define
cómo se unen los componentes, el orden de nrontaje y el patrón de flujo de materiales.
63
 ;

/d4i
Hoia de operaciÓn.Y Especifica las operaciones y la ruta de proceso para un componente
específico' Entre la tla:
información que íncluye está ei tipo de *qi¡po, Ias herramientás y la" f

.
operacíones necesarias para fabricar e[ componente. i
j

Diagrama de flujo.de proceso: Emplea símbolos convencionales

de la ASME para representar lo
que sucede con el producto mientras pasa por
la instalación productíva.
(+
Acontinuac[ónsedanejemplosdeestasherramientas.

Esquema de montaje de un conecfor

o
o Montar ef submontaje de

o la safida de aíre en el
armazón def conector

o
o Montar el submonlaje del
anilfo de cíen.e en el

o armazón del coneclor

o lnspección

o Conectar anillo de
retención a salída de aire

o lnspección

o Montar la sonda de Ia
váM¡la de oxlgeno en él

o armazón del conector

Clúrir ef conector de
@ salida cle aire con e[
cabezal del conector

Díagrama de montaje pára un conector lnspección linal

7o
 /2< a

Esps. Del mai: Nom. Dcl corñp..: Armazón dcl conector Part ltlo.: TA 1274
Vol. de exs. Comps.:.. Uso: Monlajc rlel concclor Fecha rje emisión:
Pzas, Porvol: De comp..: Fecha de suministro:
Peso: No- De submontaie: Emilirlo nor:
N" de Descripción de la operación Ocpto. Máquina Preparación Tasa palh lreremientas
0§ef. tsa
n Perforar agujero 0.32 + 0.05 Tafadro Máquina 5t3 1.5 254 fi1aci6n pca taladro L-76.
oula #1893
Delie 4
30 Elirninar rababas 0.312 t 0.015 Taladto Máquina 51o 0.1 424 Herramiente multidetrda
TafarJro do elln*naclón de ¡ebabas
,to Bbelár O.9OO/0.875, perforar 0.828t/O.875 Torno Máquina D1O9 ,.o 44 Ramet-ITPG 41,
diámsbo (dos ga*das), perforar Torr¡o :
henamierña de biseladé:
0.7600/ú.7625 {t¡na Desáda)
50 Roscar agujeros sogún especificaciones % Rosca Máquine 514 zo 180 Fijación f,CR-353. rosca,
min Rmcmnlala Tsladro roscá sn 4 BtrlÉs
60 Perforar agujero 1. f33 e 1 .138 diámetro Tomo t-l & H EloT 3_o r5B Accelsotio ds tortea L44,
l'lar$ord
Superespeciador , pl. *45,
eostÉn fL46
FDTW-100 fnsar il21,
revlsar aceesorio
70 robabas 0.@5 a 0.010 arnbos lados, To¡¡¡o E162 fonp 0-5 ,76 Recoloctor §CR179, 1327
mam¡alrrrcnls lffilad tffi
BO Escarinr el ,flaso de la llave para Taladro Máqüns 5o7 o-4 s, Fiüaeión 887 esc'ariador
rebabas de b rmcs Iahdro L59. rosca 0.8751?Í G-r16
m Rectificar roaca l.D.O. $Z?JO.BZB Esrr¡eril Esmerilador¿
s5 0.7600/0.7625 Esmerf adora 1n

Hoja de operac,ón y rula para el montaje de un coneclor

Mebos Mhute
Rocepción de mate¡iales del prwaedor

0.250 lnspectron

28.975 't.500 Al departamento ds termin¡Co

0-c€0 Aplic¿r báiÁnrieñto conosivo previo

tB.3 1.ffi Al almacén de rnatenhs primas

Almacán de rnaErias primas

12-2 1.000 N b,ladro de prensa

so.o00 Esperar al operador de la prensa (preparacián)

0.236 Hacxr agulero,t

28.67 1.500 A im taladros de prensa de acahado

6.mo Esperar al qperador (preparacíón)

o.142 Eliminar rebabas.

1S.825 1.000 Al tomo

Díagrama de flujo de procesos del armazón de un conecfor, a partir de su montaje

'7,1
TI
 l

MPELA§APACIPAD
Y LA UBtQqGtoN nE PLANTAS
INfRoDUccrór.l
¿Qué capacidad de producción debe tener una planta o instalación de
servicios? Planificación de la capacidad.

¿Dónde clebe ubicarse? Análisis de Ia ubicación de las instalacíones.

Las respuestas a estas dos preguntas están relacionaclas por:

-+r La nece.sidad de producir cerca

del cliente, por los costos
de envío, ros acuerdos comerciares y ra competencia
basada en el tíempo.

-)l La necesidad de instalar Ia planta cerca de fa fuente de personal adecuaco, para

aprovechar los bajos salarios o las habificiades técnícas.

DAD
La capacidad dei sistema de producción:

O Deflne los límites competitivos de [a empresa.

O Establece Ia tasa de respi.¡esta de fa emplesa ante ei mercado,
O La composición de su personal.
O La estrategia general de inventarios.

¿Qué sucede si tenemos una capacidad de produeción no adecuada? se puede perder

si:
clientes

.( El servicío es lento.
A Permite que entre la competencia al mercado.

¿Qué sucede sl tenemos una capacidad de produccíón excesiva? Es probable que

la compañ[a
tenga que:

A Reducir precíos para estÍmular Ia demanda.

A Subutilizar su personal.
A Llevar un exceso de inventario
A Buscar productos adicionales, menos rentables,
para seguir en actividad-
7.).
 CONCEPTO§ BÁSICOS SOqRE CAPAC¡DAD
,]
Capaciclac/; es ',, ,rru cle producción qr-re puecle obtenerse de un proceso. Se micle en
unidades de salida por unidad de tiernpo

Capacidad diseñadá, es,l3 tasa de producción que quisiera tener una empresa en condiciones
normales o la capacidad para la que se diseñó el sistema

Capacidad máxínta, es la tasa c.le prociucción más alta que puecJa obtenerse arátndo ,"
emplean de manera óptima los recursos productivos.

llejor nivel operativo, es el punto cle la capacidad donde es menor el costo promedio por
unidad.

Economías de escala, al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo

promedío por unidad pr:oducida, puesto que cada unidad absorve parte de los costos ftjos, Esta
reducción en el costo promedio continúa hasta que la planta es tan grande que aurnenta ei
costo de coordinar el manejo cje personal y el flujo de materiales; entonces se llega a un punto
donde hay que encontrar nuevas fuenies de capacidad.

Iasa de uso ,de Ia capacídad, define el grado en que una empresa utiliza su capacidad,
mediante:

Capacidad utilizacla/capacldaC dlseñada (%)

Holgwras de capacídad, es la canticjad cle capacidad que excede a la deman,Ja esper"a,Ca.

Flexíbílídad de {a capacidad, es la apiitud para entregar Io que el ciiente desea en un tiempo

r¡enor que ei de los competidores. Se obtiene a través cie plantas, procesos, y trabajadores
fiexibles, así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizacione§.

E Plantas fiexilrles, conlo la planta de tiempo de canlbio cero. Al usar equipo móvil,
paredes desmontables y utilería relocalizabte y de fácil acceso, esta planta puede
adaptarse para cambíar en tíempo reaÍ.

tr Procesos flexibles, los procesos comprenden sistemas flexibles de manufaciura y

equipo de fácil instalación. Esios enfoques permiten cambiar de una línea de
productos a otra rápídamente y a bajo costo, obteniéndose una economía de alcance
(se da cuando Ia producción conjunta de varios productos tiene menor costo que la
producción por separado).
tr Trabajadores flexibles, tienen diversas habilidades y cuenian con la capacidad para
canrbiar rápídamente de un típo de tarea a oiro. Requíeren mayor capacitacíón que
los trabajadores especializados y necesitan el apoyo de la gerencia para realizar los
rápidos cambios en sus tareas.

l:+
 @ Utilización de ta capacidad externa, La subcontratación y el cornpartimiento dei
I

capacídad son dos estrategías de uso común para crear flexíbífidad por medio de l^
td
|

capacidad de otras organizaciones. I

Equilíbrio de ta catpacidacl, en una planta con equilibrio perfecto, la salida de la etapa 1,

es
precisanrente el requisito de entrada para la etapa 2, eic. En la práctica,
tener un clíseño
perfecto es imposible e indeseable, debido a que:

.1 Los niveles operativos óptimos para cada etapa son diferentes.

t3 Las variaciones en fa demanda del producto y los procesos

ocasíonan desequilíbrios.
Las formas de tratar fos desequílíbríos son:

+ Añadir capacidad a las etapas que presentan cuellos de botelfa, medÍante

programaciÓn del trabajo extraordinario, alquiler de equipo
o subcontrataciones.
+ Usar inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para
asegurar que siempre tenga algo para trabajar.

+ Duplicar las instalaciones de un departamento del cual depende otro.

Enfoqu.e de-capacidad, concepto de fábrica especiafízada, que establece que

una instalación
de producción opera meior si se centra en un conjunio limiiado de objetivos
de producción,
desarrollando un mecanismo de planta dentro de plánta. Una pianta
especializada puede tene,-
varias subplantas, distintas en subcrganizaci'ón, políiicas de eqLljpo y de proceso,
administración de personal, etc, pai'a prcduitos diferentes.

Capacílad y compleiídad,
durante Ia planificación cje la capacidad, se debe considerar la
complejidad que se agrega al trabaio del gerente, como resultado
de Ia forma de despliegue de
esa capacidad.

Factores externos:

) Regla.mentos gubernamentares (horas cje trabajo,

seguridad, contaminación).
) Acuerdos con los sindicatos. '
) Capacidad de suministro de los proveedores.

Factores internos:

) Oiseño de productos y servicios.

J Personai y tareas.
J Distríbución física de Ia pranta y er flujo de procesos
 ) Capacidad y nranterrimlento cle los equipos.

) Siqtemas de control de cafidad.

) Capacidad de dirección.

El objetivo es establecer el nível de capacídad que satisfaga la demanda del mercadq de

manera rentable.

Se puede planificar: I
I n largo plazo (mas de un ario).
M
A A rnedíano pfazo (6 a 18 meses).
, i, A A corto n.,!?,zo (menos de 6 meses).

La planiflcación de [a capacidad de largo plazo debe considerar: &

H La demanda de cada una cle las líneas de prcducción.
H ta capacidad de las plantas.
[E] ta asignación de la producción en la red de plantas

Los pasos para la planificación son: ' ' ' -.

€' Pronosticar las ventas para cada línea de productos.

€ Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas"
'B Calcular los requis'itos de equipo y personal para cumplir los pronósticos de producto.
€ Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de

UBICAqIÓ.N DF IN§TALACI ONFS

Los problemas de ubicación cle lnstalaciones se divide en dos categorías generales:

6',' La fábrica
6r, Los almacenes

El objetívo de elegir la ubícación es seleccionar el fugar, o la combínación de fugares, que

nrinínrice tres tipos de costos:

#: Costos regíonales
#: Costos de distribución de salid¿s
§' Costos de distrÍbución de entradas

tb
 I

i-
La localidad, terreno
, -. 1:: Construcción
Costos regionales Personal
l

lmpuestos
Energía

Envio de productos a vendedores

Costos de distribución al menu¡deo
de salidas al mayoreo
{ a otras plantas de la red
Costos de distribución
de entradas I Disponibilidad y costos de materias
primas y suminístros, productos
t
+ Sistemas de calificación de factores
+ Programación lineal
+ Método de centro de gravedad

§istemas cle calificación de faq-tores

) Técnica muy usada.
) of'ece un mecanísmo para combinar dive¡-sos factores.
) Tiene un formato fácil de comprender.

Procedimiento:

1. ldentiflcar factores en base ai análisis de los requerimientos.

2' Asignar íntervalos de calificaciones a los principales factores que
posibles lugares. afectan a un conjunto de
Se evalúa los factores para cada lugar.
4. Se seleccíona el lugar con la mayoi=umu.

Los.factores importantes en un estucJio de localización son

muy diversos, agrupados en las
sig uíentes categorías:

Mano de obra Transporte Servicios Calidad cle vida Marco leqal

Dísponibilídad Proveedores Clíma
Relaciones Medios de desecho
laborales
Rotación de Medios Fuentes de energía Centros de lncentivos
ersonal existentes ínvestíqación tríbutarios
Personaf Costo de Comunicacíones Costo de Medios de
calificado
 I

l¡ Búsqt¡eda de planta
1

I
I

-!
I
Unidad de decisión Decisión principal Criterios para la selección de la decisión
I
'-l
1
I
I
División operativa Región de
Potencial del mercado
.\
.l
i
División de mercado Porción del mercado
I

I
lanificación Costo operat¡vo
I

-l
i

I
División operativa
_.i l Tráfico
lmpuestos Costos de transporte (mercado
Subregión
1

1
Compras de materias primas)
I
i

-l
I
Relaciones
. ,l inciustriales
f
I
cceso a rnercado y materiales
,l
i

Divisíón operativa Costo de materiales

Tráfico Costo y disponibilidad de perscnal
Compras lmpuestos (locales)
Cor^nunidad
Relaciones Disponib'iliciad de servicios ,: ,

industriaies públicos
Propiedad Disponibiiidad de fugares
tractivos de la comunidad

cceso a una red de transporte

División operativa Características del lugar
Ingeniería lmpuestos (bienes raíces)
Propiedad Disponibilidad de servicíos
lrnpuestos públicos i

Costo de terreno y §u adquísición

Costos de construcción
Junta directiva cio
flnal del
lugar Comunidad

Autorización para iniciar Iugar

negociaciones iegales con Ia
comunidad por el terreno

7B
 Ejemplo: una refineria asigna un intervalo de calíficaciones a los principales factores que
afectan un conjunto de posibles lugares.

Factores lntervalo
Combustibles en la región 0-300
!isponibílidad y confiabilídad de energía 0-200
Clima de trabajo 0-100
Condiciones de vida 0 - 100
Transporte 0-50
Suministro de agua 0-10
Clima 0-50
Suministros 0-60

Prqgraryación lineal
+ se usan métodos de transporte para probar el efecto qie tienen los lugares
candidatos en los costos de toda la red de producción y distribücíón.

<l El propÓsito es establecer las distancias relativas entre ínstalaciones.

+ Ejemplo: los costos de envío de unidades de fa fábrica a una nueva

ubicación-'

d
Es una técníca para rocarízar instaraciones únicas, ubícar almacenes íntermedios
distríbución.
ode

Se debe considerar:

* Las instalaciones existentes.

* Las distancias entre ellas.
* La nueya instalación y su retación.
+b Volúmen de bienes que hay que transportar.

Se. prepara un análisis detallado de costos anles de

tomar la decisión final con respecto a Ia
uDrcacton.

7b
(

Gastos de Ubicación Comunidad A Comunidad B Comunidacl C

I

funcionamiento actual
I

Transporte:
a $
t._ de entrada $ s
I de salida $ $ a $
Personal:
o
directo $ ü $ .{,

indirecto ü $ $ ü
Gastos adicionales de (¡
planta .) rD $ .1,

q
q
Servicios s $
Factores estatales $ $ $ s

UBICACION LE ih¡STALACIONES DE SERVIC¡g

E-
illd -*E':i:-r::L
l. "r,j-:.§r,4,.--*-" Reg/a general: La
ubicac!ón se basa en la
6g+l¡r

proxirnidad Ce /os
É_
clientes, más que eÍ1 /os
aspecfos de recursos.

Es mucho más común la construcción de nue,¡as instalaciones de servicio que Ia de nuevas

fábrlcas o aimacenes, debido a la variedad de estas empresas y ef costo.

El núrnero de instalaciones que hay que construlr, su tanlaño, y sus caracteristicas depencie de
las necesidades del mercado. .,.,.'

Se ha vísto que un rápido crecimiento de la población ha estado acompañado por un auge

igualmenmte rápido de tiendas, restaurantes, servicios municipales e instalaciones de
entretenimiento.

Es típico que los servicios tengan varias instalaciones para mantener el contacto cercano con
los clientes
t^
Mientras que las decisiones de ubicación para la manufacfura por lo genera! se basan en tó
minímizacíón de costos, varias de las técnícas de decisíón para fos servicíos maximizan fa
utilidaci potenciai de los distintos lugares.

bu
 prsrRtBqqlor{ pE FLANTA (rAYquTl

Ei diseño o disposición de urra pianta determina cómo está organizada la empres a para
responder a las exigencías del mercado, obteniendo ventajas competítivas
productivídad y utilización de recursos.
en calídacJ,

La decisíón de la distríbucíón en pfanta cornprencle determínar

[a ubícacÍón:
É de los departamentos.
E de las estaciones de trabajo.
. '¡ de fas nráquínas y equÍpos.
f,< de los puntos de almacenamiento.

<j -*E-*
El objetivo general es disponer estos
elementos de manera que se asegure un
flujo continuo clel trabajo (en Ia fábrica) o
un patrón específico de tráfico (servicios).

Las entradas para la decisión de distribución en planta

son:

S Especiflcación de los objetivos del sistema en cuanto a saliclas y

flexibitidac1.
# Estimación de la demanda de productos o servícios para el sístema.
&' Requisitos de procesamientolen número de operaciones y cantidad
de flujo entre
Cepartamentos y centros de trabajo
S Disponibilidad de espacio en las iñstalaciones.

Todas estas entradas son el resultado de la selección de procesos y

capacídaddepianta. ' ----- la planíficación de la

Tása de salida (Throughput)

La tasa de salida de un producto gl número promedio de unidades qL¡e se producen en el

sistema de manufactura por unídad": de tiempo.'Plede variar en el tiempo, dependiencio de
l

BB I

I
(_
(

(
diversos factores cómo la composición de la producción o mezcla de productos. La tasa de
(
salida nunca puede exceder a la capacidad de producción.
(

t_ f nventarío de material en espera {Waiting inventorvt .

, .

(_
Consiste de las partes y componentes que están esperando para incorporarse a un proceso de
ensamble, debido a que faltan algunas otras partes para continuar este proceso. Dos casos
(

(_ especiales de inventario de material en espera son los de insumos (que están esperando por
1- una orden de producción) y fos de productos terminados (que están esperando por una srden
de compra ylo distribución).
t_

lnverrtario de material en proceso {wo{k in pl'ocess)

(

Es el ínventario de partes y cornponentes que se están procesando entre el inicio y el finbl de

una línea de producción. La diferencia entre este inventarío y el de material en espera es que el
material en proceso generalmente se acumula dei:ido a la congestión del equipo de proceso, de
manera que el inventário de material en proceso consiste de todos los materiales que se están
procesando entre dos estaciones de almacenamiento de inventario de material en espera.

Siock cle Estación de

lánrinas estampado
nn
fuia'terial en ....---"' Estación de
prccesc acabado

Material en
esoera

Ciclo de manufactura (cvcle time)

Es el tiempo desde que se inicia el proceso de manufactura de un producto (parte o

componente) hasta que se termina este proceso y coincide con el tienrpo que este producto fue
material en proceso.

Operaciones de manufacturay de oficínas que no tíenen contacfo con el púbiÍco;

? Patrón de flujo en iinea recta (o una adaptación).

3 Retrocesos en ei flujo mínimos.

AC
C Tienrpo de producción previsible.
3 Poco almacenamiento de materiale.s entre etapas.
3 Áreas de trabajo abiertas para que todos pr"dun ver lo que sucede.
3 Operaciones cuello de botella en control.
3 Estaciones de trabajo cercanas.
3 Manejo y almacenamiento ordenado de materiates.
3 hlo hay manejo innecesario de materiales.
3 Fácil de ajustar a cambios en las condiciones.

Servicios de contacto dírecto:

t\ Patrón de flujo de servicio fácil de comprender.

§ f rrstalacíones de espera adecuadas.

Vr Fácil comunicación con los clientes.

§ Fácil mantenimiento de la vigilancia de fos clíentes.
§ Puntos de entrada y salida señalados claramente y con capacidades de registro adecuadas.
Los. procesos y departamentos están dispuestos de manera que los clientes
solo pueden
ver Io que usted quiere que vean.
§ Equilibrado entre las áreas de espera y las áreas de servicio.
u^
Movimiento.de materiales y desptazarnientos mínimos.
No hay amontonamienio.
U^ Alto volumen de ventas por metro cuadracio de instalacíones.

EI diseño y disposiciÓn cie una planta afecta significativamenie su desempeño, que debemos
a**í
tener cuídado en fa planeacíón del análisis.

La secuencia de pasos necesarios para conducir un estudio de diseño de planta

es la siguiente:

Objetivos Procesos y
Estratégicos Actividades

Requerimiento Alternativas de Evaluación de

de espacio Disposición Alternativas

Selección de la lmplantación y
Disposición Mantenimiento
 1. Obietivoq Estrqtégicos

Un estudio de d'i§éño dé planta debe empezar considérando las estrategias de la empresa, las
que deben se.r apoyadas a través cte las instalaciones adecua.das. Es necesarío tomar en
cuenta las estrategias de las. áreas de mercacleo, manuf.aqluf?,. distribucíón, compras, manejo
de materíut"s .6t'1;iormática, entre otras. Debemos ióii"sioérar que un. diseño de planla
inadecuado puede inrposibiiitar la implantación de algunas estrategias de la empresa, Por
ejemplo, un.agresiv,o plan de mercadeo podría no consbguir el objetivo.final de mayor'es ventas,
si 'encontramos que ¡ro exíste la capacidad de produccién para tender la demanda,r y qúe la
expansión de la capacidad es retardada. El sistema de manejo de.materiales debe cons¡derar
las unidades de volumen, Íos volúmenes de produccíón, el tipo de empaque 'ta y ef nivef de
t aütomatizáción, entre otras consideraciones estratégica". Siro¡larmente, bispásigión de la
planta debe considerar el tipo de tecnología de proceso, tamaño de los lotes de producción,
niveles de inventarío'de ¡nateriaf en espera, restríccíones de capitaf, estructura organízacíonaf y
-' nivel de servicio al cliente.

, 2. Piocesos y actividades
;-
El segundo pqnto a considerar para el diseño de planta está constituido por las características
de los .productos que serán manufacturados y de los procesos que deben realízarse en [a
planta. Debemo§ tomar en cuenta los diagr.amas de diseño y de ensamble de los productos, la
maquirraria; eg{Llipo y tecnología de proceso, y el nivel de flexibílidad que requerirnos para
ínnovar e[ díseño de nuestros productos, y .yariar nuestros volúmenes de producción. Es{,a
información permitirá establecer las actividades que deben reializarse en la planta, y la forma en
que deben ser conducidas. Para los propósitqs del diseño de planta, las unidades de planeación
no sQrán unidades administrativas de la estructura. organizacionaf de la emprésa, sino
cleparlamentos de planeación, los cuales sb definen como grupos de estaciones de trabajo que
selán considerados comb una unidad en el proceso de diseño de la disposición de planta.

3. I.iqas d'epa4arnentafes

Las modalidades de planeación entre los diferentes departamentos de ptaneación (ligas

departamentales), constituyen la base para tomar decisíones en el proceso de diseño de planta,
La información relevante pará describir estas interacciones puede encontrarse en los diagramás
de flujo y ensamble para la manufactura de los proctuctos, en los organigramas y, planes de
producción. Es conveniente cuantificar estas intérarciones, por ejemplo, .índicanclo [os
volúmenes (mensuales) de materiales que se transportarán áu' un dápartamento a otro, el
número de operaciones de coordinación que se espera entre departamentos por unidad de
tiempo, etc. Existbn diferentes elementos que hay que considerarse para describir la interarción
entre los departamentos:

a) Flujo de materiales, personas, equípo'e información entre departamentos cle planeación o

' estaciones de trabajo.
.:,
b) Relacíones de tÍpo organízacional, resuitantes de activídades de control, supervísíón,
detegacíón de funciones o subordinación entre funcionarios o empleados de la empresa.

91
 n

c) ' Modalidades de los sistemas de control, por ejemplo, el tipo cle control de materiales
(centralizado o descentralízado), ef sistema de contiol de inventario§ (revisíón
contínua o
periódica! ' .17.s, ¡¡odalidades para el procesamiento de las órdenes
(producción
de produccíón
P9[ masa o por iotes, reglas de prÍorización), v foi niveles de automa lización
para ef conlról-cíe la cafidad en [os procesos, entre otras,
.

d) Conside¡:aciones para [a protección del medio ambiente, como reglas para la seguridad de
:. los tra.b'ajadore§,
temperatr-rra;..ruido, humedad, condiciones de. limpieza y medios de
desecho apropiados.

e) .Ot'ros factores,.como requerimientos especiafes para el manejo de materíales, para cíertos

pfocesos químicos, o para la implementacíón de otros servícios (por ejemplo,'purificaclón:
r- -' -)-"''-'-'
del agua).
4. RequerÍmientos de espacio ;

Este es rtno de los pasos en los que se debe tener especial cuidado, ya
que fos.requerimientos
de espacio generalmente se planean para un horizonte de s a 10 añbs, por.lo qru.ririu"rr*
incertidumbre relativamente alta en cuanto a [a capacidad de produccíón
requerída. por esta
razón 'se' r€coff]ienda planear desde abajo hacia urribu; es ]

oecil, á"t"rrinrr los requerimientos ]

de espacio para las estaciones cie trabaio, agregando estos requerimientos para
los departamentos de planeación, y tinátmeñtelos de la planta án
ontener'iJ..áái
tt conjunto. EI espacio de
una estacién de'trabajo esiá cjeterminado por el espLcío prrr-.1 equipo ", lincruyenoá LI
movímiento de las máquinas) y el espacio reqierido para el mantenimiento),
materiales (recibo, almacenamiento; material de er-nbáta1e, r,errami"ntru,
para el ,rr";" ¿. I

etc) y pai-a e[ personal

(operadores, espaqios para ingreso y saiida). La determinación ;

del espacio para

de trabajo puede estar apoyida en un estucjio de movimíentos, considerando una estación ,

los siguientes
factores. .

':ii
a) EI diseño-.tu L esiación de trabajo debe permitir que el operador
recoja y desplace los
materiales:sin tener que realizar esfuerzos innecesarios (por á¡.r",fto, ,

caminar). .

b) Debe permitir al operador el logro de altos niveles de productividad y eficiencia.

i

c) Debe mínimizarse el tiempo ql¡e se pierde en el manejo

_.___r_ manual de materiales
¡v¡ve y
J equípos.
vYv¡H,

d) ?gb: penniiir un trabajo libre de riesgos, y proporcionar la máxima comodidad para los
técnicos u operadores.

e) Deben eliminarse condicíones de pelígro o fatiga mental o visual.

Una vez determinados los espacios de las estaciones de trabajo,
éstos pueden agregarse para
determinar los espacios para Ios departamentos de ptaneaáián, considerando
además los:,
espacios para se,-vicios comunes a fas'estaciones (baños, pasilios
,'^rrl"¡o-Ju;;f.rírl;;,'?j.j]"

a)
 r¡, ",.t,."¡!"'i'" i'^";
. '|

.] :\
Teniendo,.en,cu-énta que el logrcl de un buen diseñoide,lplafita tiene-algo de a¡'te y algq de 1.

ctencta, debemos tratar de geirerar el mayo¡ nrimero dé'buenas alternátivas de disposición

como sea posiblg,, y, que ésta es justqmentg la partp.,afltqt!*. Las aiternativas surgen al
considerar difereht'éb maneras tanto- para,' .ía. cJisposiCióil 'fisica de los departamentos de
planeación, como para el manejo de ¡rqter:iales y la disposic!ón.de.las estacione.s:,d.e'ir:abajo
dentro.de los departamen tos,
.: ..i,

6. Evaluación de altgrnatívas

Las alternativas de cJisposición y diseño de planta pueden evaluarse con'la ayucla.de cliferentes
modelos. Existe tanrbién una gama de soÍtware disponible para este propósito, qn los'que el
óriterio de los costos de operación es el más difundiclo para compar€r fas aiternatlvas. .

,'

7. Selección de la dlsposición
f. . i:;
Para seleccionar la disposicjón de planta más,apropiada,ldeben,establecersé los.criterlos de
selección, y en.,la medida de Io posible efectuar una evaluación cuantitativa de los mismos.
Debemos tener,en cuenta que el costo de opeiación e instalación no es el único criterio, y, que
la evaluación (.e los criterios depende de ios dÍferentes escenarios que puedenirepresentarse
en cuanto a log ,volúmenes dq producción que se .requerirán ylen cuanto a¡ la flexibilidad
requericla pard"ia innovación (e,'pro(uctos y a.los gambios.de'corto plazo e¡i!. el programa
maestrodeprodutccíón.:.,',;1.:;..
.,]

Por i.iltirno, une vez rJecidido'el cJiseño de plania más apropiado, éste dei:e irnplementar,qe y
supervisarse, con et objetivo de iorregir la cjeflciencias que puedan,encontrarse en, la práciica.
Asimismo, deben establecerse los planes apropiados para :el mantenimiento de fa, planta,
considerando que los .canrbios administrativos que puedan introducirse, pueden implicar
cambios tanto en los sistemas de manejo de materiaies como en la disposición de planta.

El patrón general de flujo clel trabajo es el que determina los formatos para la cJistribución de
departamentosenunainstalación;quecorreSpondenairestiposbásicos;j..

* Distribución por proceso

i
l
I

* Distribución de posición fija

.j

También hay un típo híbrído:

ril Distribución de tecnología,de grupoé o celular.

c?
'I
' "1.1 1

r. i. ii'..i
 También nbs referimos como tipo de distribución al JIT:

* (JlT). .,,, : :
" Distriblrbidn Justo a Tiempo
. ¡ - \--: r'.
1,':;1¡;'r'
1ij-j.r.r'1.r.'

' :l'
',,'l r

También llarnada distríbución de taller d" Ruio ;Eu uquulla

doncle se dísponenrel ec{uipcr o l,oÉ
procesos de- trabajo de acuerclo con los paüs pr"áüriüáu-ñáJa:ulii*
puru la fabrícacíón del
producto. Algunas característi* ¡on, l

Si el equipo se dedíca a Ia producción conti¡rua de una pegu eña'línea

"te de productos,
se lrimá tínea de producc¡on o"'jin,-á ;;';ffi#"
ffi§i-',:;;,ff ?ff;:|'q"'Ji
-, tostadores, ptanchas,,.báridoás; -_ ;:
T.:,:1::,^:]:riry::,
refrígei:adores, lavadglasi equípo qlecf¡b¡ico , cómpuladores;
,priuio, *!v,jiuu
r Ir:;ll',.
l::"1r,,r
': .i:|.ii,'r .l .. i
áutomOuifes.
--r¿-'-'-'f'- V
' r',(rl'iir ¡: ¡ i ,.,¡r'i,.:,.' i, ;
' ',1' "'l .:.' l
.r"n. l.r '.'
:r. lttt! 1
t Por talÍer de'fiuio,'se'hace iieferencía a un sistema jde produccíón
díspuesto para que
::ji.,,1,. ,., fluyan. coñ r,á!o,1 facitidad;los productos dominrntáu.
-
:.i
..:1lir-,,.,..
. llrf
:r1.r': ,i ,,, .' , ..

r'r[ ¡ r'r' '

, .,,j:r',
6' La gama de prcJuctos'es mayor que el'de las línbas de procluccion y
..-:. el equipo no es
.

tan especialízac c.

r L¿ producción. :iende a ser por lotes de cada artículo, en vez de

una secuencia
mezc{ada contil ua.
"- :

Varíedad 1
. ¿.
,:., 1'. ':i'
-,. Añejaddr
,1,.:i.,.... Varíecjad'2 a -.-
;.,i:]ir,,,, i..;
.!¡'i.-... . .,1l
!rfn:ri,'.
iiii i,', .
Distrii.¡ción Sellarro
X trli ::
ii§i,
r. r: ''
!.: a-
':i

Las ventajas que se pu€ Jen obtener con este esquema son:

+ se facilíta ra p aneacíón y contror de fa producción.

+ se obtiene¡ ';ajos costos por manejó u" materínles y se logran bajos niveles de
+ Se facilíta Ia automalízación de fa línea a un costo.relativamente bajo.
'l se facilita el l:gro de altos .niveles {e productiviáa,1, oáuio;, k g;p'ecialización de la
produccióh. s: obtienen bajos costds por apeñuráceprá.*rá" '--'- -=
+ Los trabajado:"es requíeren de pqco,eñti*náñil.[,; ;íú;lá"puuo*n introducir attos
'nir¡eles de estandaríiación en sus funciones. :
Las desventajas son:

detenerse la producción en toda Ia línea.

disposicíón se establece en función de una única secuencía de procesos.

tareas, ya que son de tipo repetitivo.

Distribución rlor Proceso

También llamada distribución de taller de trabajo o por función. En este

tipo de distribución se agrupan el equípo o las funciones similares, como
sería un área para todos los tornos y otra para las máquinas de
estarnpado. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una
parte pasa de un áréa a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas
para cada operación.

+ Este tipo de distribución es típico de los hospitales, dÓnde

existen áreas dedicadas a ciertos tipos de cuidados médicos,
como maternidad, pedíatría y unidades de cuidados intensivos.

Pieza 1

Pedoración Eslnanlado I i Pintura

§
Pieza 2

Traiamiento superÍ1cial
Ensamb{e
a Fresado

Las ventajas que se pueden obtener del esquema por procesos son:

ü Se requiere de menor inversión que erl una distribución tipo producto, ya que se
aprovecha Ia misma maquinaria para Ia fabricación de cliferentes componentes o
productos-
tr Se obtiene mayor flexibiliciad par.a introduci¡' nuevos diseños y responder a cambíos en
los patrones de demanda.
ü Los técnicos experimentan Lrna mayor satisfacción, ya que se exige de ellos una mayor
flexibilidad para reaiizar diíerentes irabajos.

Algunas desveniajas son:

o La planeación y el control de las actividades productivas es más complicada, ya que las

diferentes órdenes de trabajo deben competir por el proceso en los diferentes
departamentos de planeación

Q4
 o Se experimentan mayores niveles cie inventario de material en proceso, y mayores ciclos
de manufactura que con una disposición típo producto, Io que ocasíona a una mayor
pérdida de tíempo por apertura de procesos y a una mayor congestión del sistema.
o Debido a la variedad de trabajos que se deben ejecutar en un mismo departamento de
planeaciÓn, la automatizacíón de los procesos es muy costosa, y en geneia[, se preflere
utilizar equipo no especializado.

Distrihución de posición Fiia

En esta distribucíón, el producto, por cuestiones de tamaño o peso,
permanece en un lugar, mientras que se mue\/e el equipo cle manufactura,
Ios operarios, la materia prima, etc., a donde está ei producto, y no al
revés.

$E Los astilleros, las obras cje construcción, locomotoras,

aviones, maquinarÍa pesada y las oficinas de los
profesores son ejemplos de este forrnato.

También llamada celular, agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas) para
trabaiar sobre productos que tienen fornras y necesidaces de procesami*nio'riri,ilriár
de productos). itá*lüt
O Se parece a la distribución por proces o, ya que se diseñan las celdas para realizar un
conjunto de procesos específicos, y tambíén es semejante .a Ia distribución por
producto, pues las celdas se ciedícan a une gama limitada de productos.
.
O El término tecnología de grupos, se refieré también, al sísiema de codificación y
clasificació¡_de partes que se usa para especificar los tipos de máquinas que forman
una celda TG.

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iEl-r I

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_ IGspe"cionl t-p I ttt
I- EV
ll
I I

C = Cortadora T = Torno EH = Esmeril horizontal

EV = EsmerÍl vertical P = Pulidora

:rb
 1tr

Lqs principalg¡ ¡ze¡tgjas son:

' ¡: -.' '::. -,' -
_ . ..::¡:,it'-'.11¡:y.':': costos de transporte de
+ Peimife':itlUÚc]r tiemPos de
materiales stn
Los op.9,iE[]9i
perder tlempo

nisti:iUüciories .lir
t.1 . .
,. i. ..

Pueden ser de dos liPos:

.E , Una línea de fluio seme.iante a una de montaje (Se disponen en secuencia el

i, equipo y las estaciones <Je trabajo)' ,' :r'" '

lxt ..'una distribución por prgcesos o'd" trllur cJe trabajo'(El obje.tivo es simplificar el
con movimiento
;r;"j" ;, mái"riures y,crear rutas normales que enlácen el sÍstema
frecuetrte de rnateriales)'
' :.'.': ,i
' .¡,, t
pre,rsenian un.al.'cárnOinación de dos tipos de distribuciÓn'
,_ ,-..,._ Es co:nun
Muchas.instalaciones
.encontrai..toda,unapla¡,ihai.reglada.deacu.erdojcon-ladistribuciÉnporproduc,to(fabricación,
¡nrli lon-O"i¡ÜuiOn por proces.o dentro de la fabricacíón y co,n
subensai:ni:1at.b--y eñsamblaje
;;fri5fi¡óñp#¡r"oucto dentro del departamgnto de, eniamblaje.
' j: ':- r" I
¡
' . ':'J
-,.- ,. i":.
"'úEGRmiñAclóN
,jI ñctr-sos MEDIAI
pE LAptsTájFuürói-{ qE pl=ANrA PolR PRoqESos MEDIANTE-

'

:: -' : ."'' o es
rrróllar una dis+,ribución poí- praceso
más'ccmún para desa"-':'
el ue
és é1 cie airsu
. . .
arreglar los
-j

'
El enfoque
manera tal que opiimicen su coiocac¡on
;;;;;*'é;to==qru tengan pro"uuo, sáme¡ant"?.9u optinia a. nrenudo sigqifica colocar lo-s
¡-éiativa., , Eh niuchas instaracionur,- iá-.
"oiá.u.i¿n intercepartamehtal' de . manera
cjepariamentos que tengan una ürun cántüacr de tráfico
advacente - :,

rstá,téón."u'.*r d.i,t:,'.i:':^ ',:

particular importancia para los.esquemas de ciistribuciÓn tipo Probeso"ll^Qll ,
sl.
-,-i.o'+ou,es una impor tante fuente de costo'
-;^:;:,:: entre'talleres
en estos'casos ei tranSporte de materiales
;i;;;;:¿;r1ü; rietodorosías para ¿iii"sición ;;iáiy;;
que minimice, en ei sentido estricto
clel término, el costo de transport., poJéñóslntentar
evaluar el costo de'diferentes alternativas'
para apoyar el proceso de tcma de decísionqs' ' ' . '

An{es .f á:'§rug*ntar una metodología para' éstimlr'e,l cos+.9,-d",ltTT^"1"-q:^':i.f,',t?i,;§::ri:

Anres iil=P*"'::j:'::'j:'::;f^"":::;,i;i;o+".r,
de la mez cia'de producción, por 1o
pianta,"Y
debemos iá*ur*t que ésie depende eq\rechar-nente
['ÍJ'] "rHil ;i ;;;' §'Io ; "." ;;
-^^-^-¡^r a ñ4rnhinq pn lns natrongs dg
i üü, r i
^
o,o pá.l?.,..: 1ry' !,::
distintos : ::P':j.,?:,
escenarlos :"; :'.1?J::,3:
(asurrrru¡ruU ur¡(
demanda, es conveniente evaiuar lo§ costos ?ara
niveles de producciÓn para las diferentes iíne;s)
,:.,
... .- ... ..:..:-.:... .

IVletodoioüía - :.'',.
i rr.,.
. ir., ,,'' -l.
.. ..a.

' ', . , i :l
al diagrama de ltujo de procescs'
.- .: !

i--@-Di señar una dis Posición Lenialtva en Dase

;j
s7

I
-t
rll
 .r- ' I

@ Determinar el volumen qu: se transpoitara;',por ünicjad de tiempo, entre cada

departamentos'de planeitción. i',. .: .' ,. , pareja d
. ,:
.,,.. ,,

@ calcufar las dístancias'entre^cada pareia

ge oénartament'ós cie pfaneacíón (EI resultado seri
:UI'r3 nratriz de dístancías. se toma rá oir1;*;4;.1;;;;ü,-'e"tre
centros de g'ravedad, lo que equivale: a:sup9n"1.ou,"trr;"filJ". ,r.'.orruspondienrer
uniformemente dentro de las áreas de.los üepartami.e-ntos cle transporte se distribuyer
y iue "r Éárránri ,=u los pasillor
parair de un área a otra). ' : ,.,,, -'.,.,, .-., .: ..i . . ,,.
@ cafcular el costo total cán base en talrnatríz oul"J.1"o
que se o¡tiene *r,,,r,,"ándo Ia matriz
de distancias enire caoa p.iá¡" á"üá;¿rentos
volurnen de transporte entré los-misrnos.' ' -
'oJ --l o"
--,''""
pránuuciórr por'ei cbrrespondiente
@ utifizar los datos de la mati'iz de costos prl?
-repetirproponer cambios en la disposicíón
rlisriinuyan el costÓ de trarrsporle, y: el procedipíe.nto hasta . encontrar qu€
satisfactoria. una

Ú:-" decJicada a la manufactura de artefactos

",Tq'esa
una planta electróncos para eltrogar'ojsáa instalar
maquiladora en México para producir eq.uipoq
de- *oñJ,'tenienáJ cü;ú"áo;"tívo el
abastecimiento clel. n'iercado der rratadá o.,Iiui¿-,co*er"iq;;'ñ";;;?#;: "¡i"ntu,s,
aQastecerá de los pi'inc,prr". insumos sám¡táinii#;;::'"#;J;;= 'r_I ,y
componentes para los equipos; por que los principaier,p.o"".o. ,.,0g" acero.\ terjeras
serán el' formacio (corte y ástaápado),l,9 ü; ." realkarán bn,la planta
tratamienLo superficíal.c1e
?c€ro; : BSí como el ensamble y acabaclo . Tuqrirruá y -iLnienOo, las pianchas cle
ccnsiceraciones,.y la capacidad
de lo= equipos. e[ rcuenta á\tas
nraneaoa ou' t.;t;t, r-'r-'Ji"i"r.ñnado que'debe constar
B tqlleles,:cyyos .requerirnjento.
du son: , -
,.f:. ,,;, ilr!:^ dr
"rpncio ,.
.Talle¡" Espacio Taller Eppaciq ¡;
requerído lm2)
Recspeion (R)
req uerido Jm1)
249 G.atvanizado (G) 4
Maquinádo (M) .L*9
^at . ::.:
360 Pintura (P)
Formado (F) 480 Ensamble ;
(E) f 80,,'-t
Limpieza (L): 120
,,48C ':
AJmacenqmiento (A) JUU.. , :

Los talleres
por 40 m:, .de
'cafiesiano,' oñ
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