TEORIA Z

Índice PARTE 1ª: LA TEORIA Z EN SÍNTESIS 1. - Un sistema de Management, pero más allá de un sistema de Management. 2. - Una revolución copernicana. 3. - “Teoría Z”: una respuesta 4. - “Teoría Z”: síntesis y adaptación. 5. - Peter F. Drucker y la institucionalización de la Gerencia. 6. - La Filosofía de la “Teoría Z”. 8. - Conocimiento e “implementación”. 9. - Retorno al humanismo. 10. - Una cura de humildad. 11. - El momento oportuno. 12. - Los japoneses y una práctica real del Management. 13. - La cuestión de la “calidad” 14. - La productividad. 15. - Productividad y competitividad. 16. - Alta productividad, bajo desempleo 17. - La comparación del” Iceberg”. 18. - Cualidades transitivas. 19. - Los Ejecutivos del Japón. 20. - La Planificación de la crisis. 21. - El salario. 22. - Faculta de adaptación. 23. - Visión global de la empresa. 24. - Control “por excepción”. 25. - La motivación. 26. - Capacidad de ahorro. 27. - Inversión, cauce natural del ahorro. 28. - Flexibilidad contratación laboral. 29. - Dominio en red arterial de empresas. 30. - El método “ringing”. 31. - Coexistencia del libre mercado y del “trust”, en circunstancias especiales. 32. - El “M.I.T.I.”. 33. - Las cinco fases de la estrategia japonesa. 34. - Definición de la “Teoría Z”. 35. - Los seis valores fundamentales. 36. - 1939: Nace la Filosofía y la “Teoría Z”. 37. - Teoría “X”, Teoría “Y”. 38. - Empresas “Z”: un cambio real. 39. - La Filosofía de cada empresa. 40. - Características de las empresas “Z”. 41. - El Activo más valioso. 42. - Los empresarios y los Gerentes.

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PARTE 1ª
LA “TEORIA Z” EN SÍNTESIS

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MÁS ALLÀ DE UN SISTEMA DE MANAGEMENT. La “Teoría Z” encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una interiorización tan cierta como profunda en el análisis de las grandes cuestiones de la empresa, abriendo una vía de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados – hasta cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de espectaculares. Intentaremos sintetizar una Teoría que es algo más que una teoría o que una teoría más. La “Teoría Z” va más allá de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho más amplio, en una verdadera Filosofía, la “Filosofía Z”, que sirve de fundamento y de raíz a una concepción del hombre y de la empresa, a la vez actual y clásica, porque encuentra su justificación última en el respeto y actualización de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de oriente y al de occidente.

2.- UNA REVOLUCIÓN COPERNICANA Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofía que sirve de fundamento, de apoyo y de inspiración a la “Teoría Z” y ha procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de Management más sorprendente por sus resultados, pero no sólo a causa de esos mismos resultados, sino por una motivación mucho más honda, no puede esquivar ese desafío contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensación, de concreción equilibrada, con el fin de trazar las líneas que definen este nuevo sistema de Management, que acapara la atención de todos los Gerentes, en un intento de búsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir fórmulas mágicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de una “revolución copernicana” en el campo de la Dirección de Empresas, tan fecunda como las teorías astronómicas de Copérnico, todavía vigentes.

3.- “TEORÍA Z”: UNA RESPUESTA En realidad, la “Teoría Z” está dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominación, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japonés, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la “Teoría Z” ha sido una creación japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibió como “la última respuesta de la empresa occidental frente al desafío japonés”. Según este concepto, la “Teoría Z” había de ser, no un enunciado nuevo, sino una “respuesta” de la Gerencia, del Management occidental, frente al nuevo estilo japonés que, por otra parte no es japonés en su origen, sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de aquel país realizaron, después de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecían, pero cuya necesidad sabían imprescindible, más aún que la tecnología industrial y más que los recursos de capital. Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros países más prósperos y mejor instalados, tardaron aún mucho tiempo en comprender.

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Existe pues la confusión de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la “Teoría Z”. Son muchos aún quienes creen que la “Teoría Z” constituye el estilo de Management que los japoneses, primero aprendieron u después adaptaron, con notable éxito, a su manera de ser, a su particular filosofía de la vida y de la empresa, como filtrándose por ese espíritu de Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo.

4.- “TEORIA Z”: SÍNTESIS Y ADAPTACIÓN En realidad la “teoría Z” no es más que la síntesis, la adaptación del actual Management japonés con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente sociólogo, intuyó la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se habían adelantado en un primer proceso de adaptación. William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espíritu tiene la sensibilidad del Japón, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no se puede renunciar fácilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formación, sus estructuras lógicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.

5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GERENCIA Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen común, la Gerencia que en los años treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aquél país, como ilustración práctica de sus propias teorías. La economía mundial está atravesando probablemente por la más larga crisis de su historia, al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis económica. Aunque es cierto que por el horizonte de los Estados Unidos de América aparecen claros síntomas de reactivación. Cuando la situación es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, más que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada.

6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES El nuevo estilo japonés del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no sólo por su Filosofía, por sus técnicas y sus sistemas, sino por sus resultados. Así, una de las plantas de montaje de automóviles de la “Toyota” japonesa monta diariamente 350 automóviles, mientras que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, sólo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta cuidad americana la cuna de la industria automovilística y la que primero aplicó sistemas racionales de montaje, diseñados especialmente por W. Taylor, el padre del “taylorismo”. Deseo dejar bien sentado desde un principio que la “Teoría Z” no es una fórmula mágica, ni un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la “última moda” en Management que hay que conocer, simplemente, para estar al día, lo mismo que se lee, apresuradamente, el último “bestseller” de la economía o de la literatura. Tampoco obedece al capricho de una moda oriental, el último “prêt a porter” de la literatura de empresa, dotado de esa extraña seducción del lejano oriente.

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Los niveles que siguen necesitan también esa fuerte impregnación de Filosofía y Teoría “Z”. desde la cumbre de la Dirección. directamente. a la dignidad de ser hombre. una filosofía.CONOCIMIENTO E “IMPLEMENTACION” La “Teoría Z” requiere un período de conocimiento. 9.”. de los tiempos difíciles que cada vez nos acosan más estrechamente. que uno puede tener en el organigrama de una empresa. 8. Esta aplicación afecta no sólo al Management. en un plano hondo. en lo que éste tiene de más original y más profundo. el retorno al respeto de toda inteligencia humana. al menos.M. lo más importante y decisivo radica en que. 4 . En definitiva. no se puede fallar.7. Merece un apartado especial el equipo directivo. “Booz. requiere un dilatado proceso para su correcta aplicación. Y. La “Teoría Z” y su aplicación comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. tal vez la última para hacer las cosas bien y afrontar el desafío de las crisis. Sin embargo. procedimientos y sistemas de la teoría a la práctica diaria de la empresa. Allen & Hamilton. de los principios. más allá de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. sino una oportunidad. de su filosofía. su sentido de la solidaridad y de la colaboración. esta teoría halla su fundamento en una Filosofía de corte oriental. sino también a la organización de la empresa. de la Filosofía “Z”. también podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han adaptado y que la están aplicando. de reflexión y. el espíritu y la filosofía “Z” impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa.LA FILOSOFÍA DE LA “TEORIA Z” La “Teoría Z” es. un “business game” como tantos otros. “Eastman Kodak”. elevado o anónimo. la aplicación práctica corre graves riesgos de malograrse. Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automóvil. de absorción. “General Motors”. fundamentalmente. su iniciativa. Podemos citar aquí a la “I. Inc. de un humanismo.B. de aceptación o de rechazo de sus ideas.”. etc. por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos. Pero en contraposición a esta nota que pudiera parecer pesimista. su espíritu creador. a todos los niveles.. según la traducción literal inglesa. No constituye un juego empresarial. nada superficial. se trata. pues hasta que este fenómeno de “ósmosis”.. pero que no resulta extraña al pensamiento de Occidente. “Ford Motor Company”. como acabamos de decir. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicación o de “implementación”. “Hewlett-Packard”. en el tiempo y en la intensidad. ya no tendrá que dejar aparcados dentro de su coche. más que nada.RETORNO AL HUMANISMO Vamos a hablar ya. O. su inteligencia. independientemente del puesto. al llegar cada mañana al trabajo.. hasta el último peón. además de su estudio y comprensión. quien debe ser el primero. También considero necesario adelantar que la “Teoría Z”. no se haya producido en un grado suficiente. finalmente. en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la “Teoría Z”. con resultados tan positivos como en Japón.

todo lo que habían aprendido. El “Made in Japan” ha plantado su bandera en todos los países de la tierra. La “Teoría Z” no es algo improvisado. ante una crisis tan prolongada. Supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio. al terminar la jornada. todavía medieval. con una eficacia que no tiene nada de burocrática.. no sin ninguna violencia. sin ningún contacto con el mundo occidental. Quizás la lección más elevada que nos han dado los japoneses con su “Teoría Z” ha sido la de la humildad. como necesitaban aprender. algo coherente y armónico y que no rechaza. un invento de urgencia para remediar los males de la economía nacional y mundial. Y es que supieron incorporar pacientemente. que estuvo encerrada en sus islas.T. fueron a Estados Unidos y Europa. 10. antes enriquece. en modo alguno. 11. que estaban quedándose sin el impulso que les dio origen y eficacia.. suelen enterarse. tan alejados de la “imagen” del ejecutivo europeo o norteamericano. acertaron a proyectar la inteligencia y el espíritu del Japón sobre unas técnicas de Management.”. teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avión que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente. los japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones. no lo es todo. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japón se incorporara al comercio con las demás naciones. Pero.I. la concepción occidental del mundo. tal vez. para saberlo “todo acerca del Management”. del ser humano y de la misma vida económica. con sutileza. con ser ello muy importante. 5 . aparentemente insignificantes. porque aún las llevará puestas. sino al contrario. Algunos ciudadanos se reirían de aquellos grupos. de notable precisión y con un diseño y un acabado que no había conocido antes la industria japonesa. a la inteligencia y al alma japonesa. O. El mundo occidental tuvo que penetrar. lo que sí es cierto es que la “Teoría Z” ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que más lo necesitaba. que ellos no sabían nada al terminar la Segunda Guerra Mundial”. de que “ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia. europeas o americanas. según manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses. una manera de ser muy antigua. Pero aquellos hombres no se dedicaron únicamente a copiar. con inteligencia.No tendrá que preocuparse. de los orgullosos samuráis. ejercientes. desde los tiempos de los misioneros jesuitas. con cámaras fotográficas en bandolera. muy sabia. en primer lugar. en el mundo cerrado. de comprobar si todas estas cualidades continúan en la guantera del automóvil. algo más que un Ministerio de la Industria y que dirige toda la planificación económica. con el fin de comprobar y de “aprender” el secreto de la Filosofía “Z”. con humildad. a cuyo frente estuvo San Francisco Javier. activas. Creo sinceramente que una cura de humildad nos iría muy bien a todos. Los japoneses iban en pequeños grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa.UNA CURA DE HUMILDAD Pero. a la manera de ser.EL MOMENTO OPORTUNO Aunque la “Teoría Z” no constituye. sino que se orientaron a la fabricación de aparatos de consumo duradero. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japón.I. Hoy todo lo japonés está de moda. como si de una peregrinación se tratase. Una vez constituido el legendario “M. a su propia manera de ser. muy culta. para saber. ni un montaje apresurado para salir del paso como se pueda. para aprender.

Ha llegado el momento en que ya no cabe autoengañarnos. Pero es también el gran problema de España. las tendencias de la industria mundial y qué productos iban a tener un verdadero futuro. Exportar pérdidas. Y no sólo esto. exportar a toda costa.mientras la inflación corre riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla. 13. sino la economía del país. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestión “primordial”. Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier país. De esta manera. como los Profesores Juran y Deming. tener acceso a ellas. arruinada por la guerra. Mientras las nueve teorías e ideas en torno al Management sólo servían en los países industrializados de occidente. dando ocasión a una especie de “juego intelectual”.. como siempre. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a través de su sistema de “Management” obtenían incrementos importantes. Había de ser “su gran estrategia para el futuro”. 14.LA PRODUCTIVIDAD Recuerdo que en otoño pasado publiqué mi primer artículo acerca de la “Teoría Z” en una revista argentina. no vacilaban en contratar al Dr. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son competitivos. las contrastaban con su realidad. . crecientes.B. en los tanto el Management japonés como la llamada “Teoría Z” hallan su expresión real y su práctica. las estudiaban. el centro de la cuestión. y de Rank-Xerox. Para asegurarse una interpretación correcta. pero no ya para seguir una antigua costumbre o tradición sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje.están consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la japonesa.LOS JAPONESES Y UNA PRÁCTICA REAL DEL MANAGEMENT Los japoneses están actuando según una Filosofía de Management que se conoce y está escrita desde el año 1. Aquí está el nudo. que llega hasta la sofisticación más delirante.. las analizaban.LA CUESTION DE LA “CALIDAD” La cuestión de la “calidad”. En ello reside la única diferencia con los demás países. acaba pagando el contribuyente. Michael Kami.939. un problema que reviste para nuestro país unas proporciones casi dramáticas y que generalmente se ignoran. exportar más. no vacilaban en ponerlas en práctica. la salida más aconsejable –única a veces. Y nunca serán competitivos los productos de un país que tiene unas tasas de productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. y si las perspectivas parecían prometedoras. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la están llevando a la práctica. los “Círculos de calidad y productividad”. Pero no sólo el honrado contribuyente. con una constancia y una paciencia admirables. con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en los próximos años. uno de los grandes especialistas mundiales. los japoneses procuraban. que acaba habituándose a esas prácticas viciadas –nunca admisibles en buena teoría económica.M. como aquí se ha hecho tantas veces. es la exportación. Es el gran problema de los Estados Unidos. para organizar hermosos seminarios. de productividad. preconizada especialmente por el Profesor Juran. llegaron a conocimiento de los nipones a través de profesores norteamericanos. halló un eco inmediato en los industriales japoneses.. que intervino en el lanzamiento de I. Así.todo lo perfecto se consigue sólo con una larga paciencia. no es exportar: es un engaño que. humildemente. 12.Bien es cierto que empezaron copiando. 6 . En una época difícil.

aparte de los efectos favorables para la exportación. práctica que lleva a situaciones sonrojantes para los países que habitualmente lo practican y acusaciones de “dumping”. La práctica de las virtudes se elige libremente. en la que decía. Las productividades crecientes constituyen la mejor garantía de la competitividad. a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras. Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los países que forman la Comunidad Económica Europea. consigue evitar esa peligrosa contracción de la demanda. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa mercantil se constituye con ánimo de lucro. Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda o tercera fila. ante la postura de países que se sienten perjudicados. a primera vista. Sólo la productividad consigue beneficios reales. que. a las pérdidas producidas por mercancías exportadas y no cobradas con un excesivo retraso. Pero lo más negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de los que acabamos de escribir. Porque es evidente que. generalmente. desmesurados riesgos para el cobro. recuerdo una frase de Peter F. que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado. un pequeño incremento significa una cifra importante. La pobreza. pudieran parecer. Ni que decir tiene que. de cara al mercado interior. 7 . de una productividad elevada. No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce una influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es la seguridad y la estabilidad en el empleo. no nos referíamos. para crear riqueza. Existe un Seguro a la exportación. lo que añade grandes. todo lo más. son. podemos afirmar que nuestra productividad está creciendo al 3 ó 4 % anual. con ritmos más intensos o más prolongados. que "una de las acciones más limpias y más inocentes que realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero". 15. conseguir nuevos incrementos resulta mucho más difícil. no para empobrecernos todos juntos. Lo de “exportar pérdidas” se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar a precios más bajos que los de coste. cuando se opera sobre una productividad-basen elevada. como es obvio.. La productividad sólo puede obtenerse mediante la aplicación libre y rigurosa de la inteligencia y no con la multiplicación de los esfuerzos físicos. sólo puede compartirse. Concretando. A este respecto. a Inglaterra o a Francia. al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja.PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. que es casi imposible exportar productos industriales a Estados Unidos. no lo bastante amplio. cuando en un párrafo anterior nos referíamos a “exportar pérdidas”. es decir. los grandes mercados internacionales. de manera que en tal caso. en realidad más escasos de lo que. Dicho de otra manera: constituye el mejor antídoto contra el desempleo. a nuestro alcance. difíciles de rebatir. no puede imponerse a nadie.Se nos dirá que los mejores mercados. no se hallan. contra tantas farisaicas hipocresías. Drucker. a la República Federal Alemana. No hay que olvidar que únicamente la riqueza puede repartiese. Sólo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos.

Drucker. como una aceptación. es el país del mundo que tiene una industria más automatizada. se han involucrado en el fenómeno de la producción. la humildad y la justicia. poniendo en marcha los “círculos de calidad y productividad". 17. relegadas. utilizando "robots" súper-automatizados en el montaje de automóviles. Algo parecido ocurre con la administración de las productividades. Si utilizamos los métodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad. que absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas divisiones industriales.ALTA PRODUCTIVIDAD. que éstas serán escuchadas. sutileza. dentro de alguna empresa del grupo. Y viceversa. mediante la entrega de todos nuestros colaboradores. sobre esa parte que podemos ver sobre la línea de flotación. que se le concede un valor. aún más. la lealtad. entonces caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos operando. de sólo el 2. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas ideas.LA COMPARACION DEL "ICEBERG" El fenómeno de la productividad puede compararse. Esta contradicción aparente. nuevos productos y nuevos objetivos. es decir. .16. que el líder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias. dentro del honroso anonimato de cada círculo. que circulan tanto en dirección descendente como: desde las instancias de la Dirección hasta los subordinados. al menos en su apariencia. aceptadas. Y sin embargo. al menos. la realmente importante. como recuerda Peter F. sólo una novena parte del total aparece sobre la línea de flotación. entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo con una sensación parecida a la del joven muchacho que fue. puestas en práctica. como una exaltación de las potencias del hombre. Dicha administración. de sus posibilidades. . es decir. con la consiguiente reducción de la fuerza humana de trabajo. libre y decididamente. Todos estábamos convirtiéndonos en hombres unidimensionales. lealtad. Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlántico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. la sutileza. BAJO DESEMPLEO En la actualidad el Japón tiene una tasa. quienes. a un "iceberg". siguiendo y favoreciendo su propio dinamismo. cuando sabe que su opinión es valiosa. Cuando el operario se ha integrado. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse. incluso. basados en la "Teoría Z". como puede ser el "taylorismo". están dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas. la que sostiene a la que aparece en la superficie. 18. pertenece únicamente a la Gerencia.CUALIDADES TRANSITIVAS Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el párrafo anterior. 8 .. nos daremos cuenta de que estamos operando únicamente sobre la novena parte del "iceberg". conceptos y sentimientos que constituyen el fundamento de esta nueva filosofía del Management. entre un índice de desempleo muy bajo y una muy alta automatización industrial.8%. un índice de desocupación. sino en la gran parte sumergida. en el “Círculo de calidad”. sólo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana sobrante encuentra fácil empleo o en la misma empresa o. no ya en la superficie del “iceberg”. una afirmación y. Por eso la “Teoría Z” merece ser considerada como una filosofía original. Normalmente. e. están sumergidas bajo el agua. libre y decididamente. Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas. la confianza. así como en otras industrias. cuando acudía a una fiesta. con la confianza. humildad y justicia.

individualmente. Este "bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades. 9 . una larga paciencia. al menos.LA PLANIFICACIÓN DE LA CRISIS En Japón se planifican hasta las "crisis". sin renunciar. este salario se cobra siempre. la empresa no se somete necesariamente a la especialidad del nuevo titulado Así. 19. de acuerdo y en proporción con los resultados anuales. 20. realizándose escalonadamente todas las previsiones necesarias.. tanto personales. cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina. el modelo japonés. Porque incluso. su inteligencia es tomada en consideración. diríamos para entendernos. Se trata de un salario que permite a cada uno. En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. era causa de grandes trastornos. lo que.. sí bien permitía ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones. por fin. tantas veces anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo. Al final del ejercicio económico.EL SALARIO En las empresas japonesas que disponen de un buen Management. de un Management tipo "Teoría Z". en Méjico o en Colombia. junto con su familia. poner en juego.durante demasiado tiempo. reciben un "bono". sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Dirección. Así puede dominarse la crisis o.LOS EJECUTIVOS DEL JAPÓN En Japón saben que para conseguir un buen Ejecutivo. vivir con la dignidad necesaria. como en el plano de la empresa. sino la Universidad donde no se ha graduado. 21. empezando por el Presidente de la Compañía. en el mejor de los casos. Un Ejecutivo solía cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad económica. El trabajador se siente respetado como ser humano. empezando por el Presidente.. que dejan de cogernos por sorpresa. Sabe. según su categoría. Por otra parte. Pero no se trata de implantar. junto a otros recursos. lo mismo que la del Ingeniero. encauzarla. un buen Directivo de Empresa. menos inmediata. un control. todos los empleados. Ocurra lo que ocurra. Lo más importante en el Japón no es la carrera que no ha cursado. por la manera de plantear las cuestiones. todos los empleados. por la costumbre de una manera de razonar rigurosa. procuran adaptarse a la realidad de¡ entorno. adelantándose a situaciones. los que forman el mismo grupo o "Círculo de Calidad". al ciento por ciento. lo que significa trabajar de la manera que le habría gustado siempre. o en los mismos Estados Unidos. que no por los contenidos de las materias estudiadas. a ser una prolongación de la máquina. por la conciencia del propio esfuerzo en el pensamiento. es preciso. Se tiene en cuenta una perspectiva más distante. en primer lugar. tienen salario fijo. un Licenciado en Derecho puede convertirse en un excelente Director Industrial de una compañía de montaje. por ello a las líneas de fuerza que definen su sistema. Este ejemplo ilustra la antigua teoría de que los estudios superiores son tanto más interesantes por la formación que pueden dar. Se siente integrado con sus compañeros.

el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad. a la decisión que se toma en la cumbre de la Gerencia. que vaya dejando de lado progresivamente al incentivo individual. el ganar dinero. . El japonés ahorra. que se opone radicalmente a la decisión individual. que nunca habían utilizado. se presentan a Dirección. cosa que no ocurre en la mayor parte del mundo occidental. Si se produce alguna desviación.FACULTAD DE ADAPTACIÓN Así. Sin embargo el dinero. pues. De esta manera. que la conozcan en todas sus dimensiones. exponiendo su petición de ayuda. Es preciso encontrar un sistema de retribución que consiga ligar el concepto de aportación real del empleado a la empresa.LA MOTIVACIÓN Vamos a referirnos ahora a la motivación. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa de inflación muy baja y pagar unos tipos de interés justos y suficientemente remunerativos..CONTROL POR "EXCEPCIÓN" Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo. “por excepción”. 24. En los países extranjeros. 23. . Este principio constituye el mejor antídoto contra la súper-especialización excesiva. . y que es la propia de la empresa occidental. la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este éxito inesperado. en la cúpula de la Gerencia.VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor número de empleados tenga una visión global. hay que pensar también en añadir un incentivo de tipo colectivo. Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. no se trata de un concepto simple ni fácil. los japoneses no vacilan en adoptar la decisión tomada individualmente. Sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer. porque después de la segunda guerra mundial allí no se ha estafado nunca más al ahorrador. más colectiva. 25. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden.CAPACIDAD DE AHORRO La asombrosa capacidad de inversión de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad de ahorro. La estafa sistemática que sufre el ahorro en nuestro país. Y es que existe una base de responsabilidades más extensa. 26. una ley que 10 .. La flexibilidad. totalizadora de la empresa.22. Sólo se controla. Existen muchos factores de motivación. cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior. adaptándose al Management tradicional de europeos y norteamericanos. no vacilan en dejar a un lado una de las características más típicas de su Management: la decisión tomada en forma colegiada. es común en casi todos. a la idea misma de retribución. han llegado a practicar con éxito el método de la decisión individual. entonces y sólo entonces. Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. un incentivo para el grupo. en el Japón esta prohibida drásticamente por la ley.

Por otra parte.INVERSION. Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi¡ estafa. Pero aunque no existan estos vínculos de capital. si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen peligrosamente. Incluso mejores que en otros países en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales. el personal excedente encuentre rápido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en marcha seguidamente. que no disfrutan de tales protecciones al ahorro.no de capitales “contables” o ficticios. pero en los que el porcentaje de desempleo sobre la población activa supera el 17%. las vestiduras. Pero desde el punto de vista económico cae en el terreno de lo opinable. Y ello es así porque las empresas que giran alrededor de la empresa-núcleo están condicionadas por la tecnología. generalmente muy automatizada o "robotizada". 28. el sistema está dando muy buenos resultados. en el Japón. por medios indirectos. sino a consecuencia de una decisión libre del trabajador. CAUCE NATURAL DEL AHORRO Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos. Los japoneses. que en Japón aparezcan nuevas industrias y que. el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflación. en cambio. están generando continuamente capitales nuevos. los métodos de control que de la empresa-núcleo emanan. que si llegara a romperse. . 27. la virtud social del despilfarro. 29. .FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del régimen japonés de contratación laboral. hasta los derechos generales del trabajador. la red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto final. En Japón muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato temporal de trabajo. Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-núcleo" con vínculo de capital. . la asistencia técnica.la inversión no encuentra obstáculos. en que el vicio del ahorro se ve recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la manía del ahorro y fomentar. por así decirlo. pero eficaces.conviene resaltarlo.8% que corresponde al jabón. A primera vista. dentro de una misma empresa. para hacerse realidad. el dominio de la "empresa-núcleo" sobre las empresas satélites llega a ser prácticamente total. No es de extrañar pues. se cumple con exigencia estricta. pues. Recordemos el 2.DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS Un último elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relación a las que forman. Pero aún hay más: existen países como el nuestro. la vida misma. Se llega a una homologación total de métodos y de sistemas. pero no como algo impuesto o aconsejado. Viene a ser lo que siempre debió ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro. Es decir. . Desde el derecho a la estabilidad en el empleo. cuyo origen hay que buscarlo en la misma retribución del empleado. haría imposible la continuidad. porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario para materializarse. No hay que rasgarse. los sistemas de productividad. el tipo de Management. este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. de las 11 .

empresas satélites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo aún más absoluto, más absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital.

30.- EL METODO "RINGING" Antes hemos hecho alguna alusión al sistema japonés para tomar decisiones, y que es conocido como el método "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central. Si uno ofrece un producto interesante a un japonés, primero lo analizan a primera vista. Después se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan la composición, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio está ya concretado. Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya no sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez meses. Otro telex con más preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al día siguiente, se pone en marcha, sin más dudas, y al 100%. En el sistema japonés cualquier decisión, involucra más directamente a determinado número de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a muchos de los que ya se habían manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisión reformada a una instancia superior. Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total.

31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y política japonesa es la demostración de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificación inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administración a presionar a los empresarios para que actúen provisionalmente con las características de un “trust”, como ha ocurrido en la administración y liquidación de la crisis del sector de construcción naval y de la industria de aluminio. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio económico, de cambio demográfico, de cambio tecnológico, el que no planifique su futuro está perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un país.

32.- EL "M.I.T.I.' Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y de la inteligencia, en el ya legendario “M.I.T.I.”, Ministerio de Industria, en el que no existe ni un solo burócrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrás de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen.

33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA

Vamos a realizar un breve análisis de cómo se ha movido el pueblo japonés en su estrategia económica.

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En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnología americana y europea, alquilándola, copiándola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al país. La segunda fase se orientó a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase dentro del país, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentalizó a la gente para que consumiera japonés, pero no solo por patriotismo, sino porque la relación precio-calidad de sus productos era cada vez más favorable. En la tercera fase se propusieron la reducción de costes, conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado español, Latinoamérica, África, Unión Sudafricana, etc.). En la cuarta fase existe una invasión de productos japoneses, el montaje de fábricas, utilizando la mano de obra del país de asentamiento, pero con métodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes. La quinta y última fase, hasta el presente, ha sido su introducción en segmentos de alta especialización, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como líderes en aspecto tecnológico.

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34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z" Después de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definición, aunque sea provisional, de la "Teoría Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organización, los resultados de la empresa cambian". Lo que la participación, el hecho de involucrarse en la organización el factor trabajo, no puede nunca sustituir es al talento de la Dirección. La "Teoría Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginación. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionará. Si dirigirnos nuestra atención a Europa y a los Estados Unidos de América, podremos comprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puede atribuirse la etiqueta "Z".

35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES El primer valor que debe acompañar a la práctica de la "Teoría Z" es la confianza. Esta confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima ético, destacando la justicia como fundamento. El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia. Podríamos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la línea de flotación de aquel "iceberg" simbólico que citábamos al principio. El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma más humana de la justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad más actual, a la realidad de cada día. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad. El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a través del trabajo en grupo, esa satisfacción de "pertenencia al grupo", de que hablan los psicólogos.

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Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relación con la empresa que emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compañía ha terminado para siempre. Y, que es más grave: no podrá trabajar jamás en el Japón.

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Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos. Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad está muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizás la humildad que se practica en el Japón resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difícil de comprender para nosotros. Aunque esa dificultad radique más en su manifestación exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es también una forma, sutil, de cortesía.

36.- 1939: NACE LA FILOSOFÍA Y LA "TEORIA Z" La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la “Teoría Z”, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que definió y formuló la filosofía, el pensamiento que existe detrás de la “Teoría Z” fue, una vez más, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escribía: “En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros. Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teoría Z". Ciertamente, debemos admitir que la denominación “Teoría Z” constituye una expresión bien acuñada, una denominación afortunada.

37.- "TEORIA X", "TEORIA Y" Por un lado, tiene su origen en las teorías “X” e “Y”, expuestas en su día por el Profesor Douglas Mac Gregor. La “Teoría X” destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa frente al trabajo. Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la “Teoría X”, al optimismo, casi angelista, de su “Teoría Y”. Sin embargo, esta última teoría constituye el antecedente de las teorías más modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la “Teoría Y”, no con una motivación aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicación se hace más viable. Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama “Teoría J” al modelo japonés de Management. Y califica como “Teoría A”, el que siguen las empresas occidentales, de corte “tayloriano”, con su burocracia y organización tradicional. El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compañía “Z”, a causa de su moderno sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: “I.B.M.”, “Eastman Kodak”, “Procter & Gamble”, “Hewlett-Packard”, etc. No hay que olvidar que también en Europa existen empresas que pueden ser calificadas como empresas “Z”. Incluso en España existen compañías que se mueven dentro del estilo

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“¿O acerca del sentido de la realización de las personas?”. Dicha filosofía se descubre al responder a preguntas como: “¿Qué pensamos del factor trabajo?”. “¿De qué manera?”. “¿Y acerca del producto?”. sino de fijar sus propias metas y. Podríamos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de “romper” el empleo. “¿Qué deberes y derechos le corresponden?”.LA FILOSOFÍA DE CADA EMPRESA Toda empresa debe tener una filosofía propia. UN CAMBIO REAL Una empresa que aspire a la calificación de empresa “Z” ha de transformarse. de asumir su propia responsabilidad. “¿Para quién?”. Se trata de un cambio real. ”¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué responsabilidades debe hacer frente?”. flexible y participativa. aunque fuese modesta. incluso. a la larga. generando empleo. 38. sino que. El plazo normal de una completa implantación de la Filosofía o Teoría "Z" puede estimarse en dos años. intentar una política de distensión. . ”¿Cuál es nuestra idea acerca de la rentabilidad?”.EMPRESAS "Z". un cambio. a través del “American Management”. . 39. “¿Cuál es nuestro pensamiento acerca del mercado?”. de la motivación. por indicación del Profesor Michael Kami. con el fin de conocer y estudiar los primeros movimientos de tipo participativo. antes al cont4rario. Es preciso establecer un orden de prioridades entre áreas de la empresa. no de un cambio simbólico o figurado. muchos conceptos que hoy tenemos como dogmáticos y tradicionales. Es preciso una formación seria en las técnicas de Management participativas. de ampliación..de Management que caracteriza a la “Teoría Z”. pero también en el Management puro. “¿Por qué?”. creando nuevos puestos de trabajo. en una empresa. en el mismo núcleo del concepto de empresa. etc. No se trata sólo de ser capaz de participar. 15 . no sólo más flexible. “¿Qué pensamos sobre la calidad de vida?”. Un cambio en la forma de entender las relaciones laborales. etc. de un giro de 180 grados. 40. Hay que pasar de una empresa jerárquica y burocrática a una compañía "Z". más que nada. Y así acerca de otros temas. Lo más difícil para la Dirección de la empresa es conseguir un amplio margen de credibilidad. una delegación de ventas. Ya en el año 1973 fuimos personalmente a los Estados Unidos. “¿Para qué?”. En lugar de practicar una política de encogimiento sistemático. deben desaparecer. Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: área de ventas. sin reducir plantillas.CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z" Las características que señala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las siguientes: 1) Formación de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa. Se trata de algo muy serio. como el de la innovación.

4) Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal. la creación de riqueza y con ella el fomento de toda la economía nacional. junto con el esfuerzo de los demás. consiguen. más apasionante. la confianza y la paciencia imprescindibles para afrontar. Son los gerentes. la realidad agobiante de estos tiempos difíciles habrá contribuido a dejar de lado antiguas superficialidades para buscar en la raíz de la débil y maravillosa condición humana. De esta manera. un país. es su tendencia irresistible a hacer realidad este pensamiento: "el activo más valioso que tiene una empresa. son los empresarios. la lealtad. 5) Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa. quienes. como ya hicieron otras generaciones. con insistencia. con el fin de iluminar el planteamiento de la "Teoría Z". como última respuesta. sin desmayo. ni mucho menos de sentido.EL ACTIVO MÁS VALIOSO Me complacería que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teoría Z" y a su implementación en una empresa concreta. en la organización. la humildad. no carece. de una situación de supervivencia.LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES Quiero recordar. la inteligencia. mediante un esfuerzo solidario y multiplicador. integral. He escrito hasta aquí en una serie de flashes.. una organización. para terminar. la expresión de "Teoría Z". Es por ello. firmemente. el reto. ni los Ministros. al conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa. y con la idea de configurar. cada vez más exigente. en la empresa". paso a paso. Hay que trabajar duro. 42. que no son los Gobiernos. de flashes encadenados. 16 . la totalidad del sistema. ni las grandes organizaciones internacionales. ni os Estados. Pero hay que ponerse a trabajar ahora mismo. que si aceptamos la presencia de una situación límite. de la filosofía en la que se halla su fundamento.2) Existe un plan de capacitación constante. del destino. 3) Su política les conduce a disminuir la rotación de personal. es la gente que hay en el país. . 41. en su aplicación de la Filosofía "Z" han de ser congruentes. el valor. los que hacen avanzar las economías de las naciones.

10. Teoría "Y"... 19. 7.. 4.. 35. 29.Las claves para una respuesta occidental.Características de las organizaciones tipo "Z". 3.El principio de las "4 M". Teoría "J" y Teoría "A".La estrategia japonesa. 36...Cinco caminos para aumentar la Productividad..PARTE 2ª LA TEORIA Z EN GRÁFICOS Y EN COMENTARIOS ÍNDICE 1.. 2.La comparación del "Iceberg" y la productividad.. 23.Los círculos de calidad y de productividad.Expectativas (lo que el empleado espera en su trabajo).. 25..El "gap" de la productividad. 6.El secreto japonés.Los factores diferenciales.Círculos de calidad: condiciones. 15...Los espectaculares ejemplos del Japón. 27. 26.La Productividad: conceptos fundamentales. La "Teoría Z"...Una sorpresa.La toma de decisiones en la empresa occidental...El empleo.La Investigación en las grandes empresas y en las pequeñas.. 9. 34. El modelo "ringing". 20.La toma de decisiones en la empresa japonesa.Esquema de funcionamiento del Círculo de Calidad.Cinco puntos focales.Necesidad de la productividad. 22.."Siempre es más tarde".El programa de Japón (1950). 16.. 24. 33... la generación de nuevo empleo y la dimensión de las empresas.Características de las empresas japonesas frente a las occidentales. 17 .Objeciones y reticencias al éxito japonés.Las espectaculares cifras. 31.La "Teoría Z" y su Filosofía...Organización de los Círculos de Calidad.La genial intuición de Drucker..Teoría "X". 8. 21. 17... 11. una paradoja. 12. 13.. 32. 30..Ejemplos de empresas "Z".Producción industrial por hora. 18.. 5.Historia de la calidad. 14.. 28.El milagro de la Productividad....Grupos autónomos de Investigación...

encontraremos el “gap”. La realidad no puede soportar discordancias. y unos salarios. según la propiedad geométrica de que los lados de un ángulo se alejan hasta el infinito. se encierra la expresión gráfica de un “gap”. de la productividad. paralelos. el desfase creciente que existe entre la productividad que se mantiene estancada o escasamente ascendente. al menos en pura teoría geométrica. Si no se pone remedio a este "gap" creciente entre productividad y salarios. cuya producción acelerada no esta justificada por unos crecimientos reales. que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que afectan a una economía en crisis. de una discordancia. mientras la línea que representa la productividad tiende a un estancamiento que hace permanecer “fijo el valor “productividad”. 18 . que afecta a toda la economía mundial.EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDAD En el origen mismo de la crisis económica generalizada. más allá del aumento excesivo del crudo petrolífero en el otoño de 1973. No es mas que la expresión de una característica fundamental de los ángulos. pero que en la realidad económica suele acabar en un estallido final. En este ángulo simbólico que forma la línea ascendente de salarios y la línea que tiende a la horizontal de una productividad estancada.1. que puede crecer indefinidamente. todo lo demás resultará inútil y la crisis seguirá progresando cada vez más irreversible mientras las líneas que definen el ángulo crítico se alejan para cualquier solución. Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. . que la geometría puede mantener indefinidamente en el reino de la pura representación matemática. al aumentar las magnitudes del tiempo y los incrementos del “valor” salarios. No hay límites. El único remedio: conseguir incrementos reales de la productividad. pues. para este "gap". Esta discordancia o “gap” crece.

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se había construido de nueva planta en su práctica totalidad. Lo del obrero que se mantenía a sí mismo y a su familia con una ración de arroz y un poco de pescado crudo pertenecía más a la leyenda que a la realidad. Si repasamos los argumentos más típicos de esta época. la evolución de dichas “explicaciones” reticentes. 20 . a largo plazo. fue reticente desde el principio o. con su presencia en nuevos mercados. por lo que su economía disponía de fábricas eficientes y modernas. nadie impedía a los países occidentales levantar fábricas de nueva planta para sustituir instalaciones centenarias. En el decenio comprendido entre los años sesenta y setenta. al menos poco generosa. clasificándolas por décadas. pero los condicionantes negativos son tales. es que. se resiente negativamente. las anteriores objeciones cambiaron de dirección. Los que utilizaron este argumento hablaban desde un pasado que había ya cambiado en el Japón. Ya no eran las modernas fábricas japonesas de nueva planta. la versión más generalizada coincidía en atribuir dichos progresos al hecho de que la industria japonesa. de falta de iniciativa. en contraste con tantas industrias obsoletas que tenía que mantener al margen el tremendo esfuerzo japonés por salir de una situación catastrófica. mal disimulada. paralelo al crecimiento de la productividad. que la rentabilidad global. hasta ponerse en línea con los países occidentales. su fuerza un poco oportunista y manipulada. a quitar mérito y valor. observaremos que se dirigen con preferencia al campo de la tecnología. Ahora se carga el acento en el hecho de que la industria japonesa trabaja con tecnología alquilada. siempre más barata que la tecnología que es fruto de una investigación propia. mientras por otra parte. desde una perspectiva actual. no sólo al esfuerzo. si bien la tecnología importada o alquilada resulta más barata.OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONÉS La reacción de la opinión de los países occidentales ante los éxitos de la economía japonesa. Incluso puede seguirse. cuando los primeros éxitos japoneses de postguerra iban afianzándose. Existía una tendencia. el éxito japonés crece como una marea. resulta decisivo. sin embargo. Con una tecnología alquilada los costes económicos pueden ser más bajos.2. Y además con una ventaja fundamental: dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano". sino los bajos salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permitía a su industria ser cada vez más competitiva en todos los mercados. Cuando se inicia la década de los setenta. también coloca al importador de tecnología ajena en una situación de dependencia. Los argumentos anteriores habían ido perdiendo su prestigio. Así. . a causa del desastre de la guerra. en unos momentos en que el ir por delante y especialmente en el plano tecnológico. para la década del 1950 a 1960. sino a unos resultados objetivos que no podían ignorarse. según el predominio de las más características en cada decenio. Lo que no se decía. con lo que la competitividad de la economía japonesa siguió manteniéndose y creciendo. Los salarios japoneses habían ido creciendo.

EXPLICACIONES TEÓRICAS 1950/1960 CONSTRUCCION DE PLANTAS EFICIENTES EN JAPON NUEVAS Y 1960/1970 SALARIOS BAJOS 1970/1980 TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO) 1980 ??? 21 .

la productividad quedará estancada o en descenso. los que. Aprendieron lo necesario y lo aplicaron con seriedad. En el gráfico que acompaña a esta página puede apreciarse las diferencias en la productividad horaria en los países más industrializados. Sin embargo.. hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de productividad sólo aumentando el ritmo de trabajo. Estas cifras constituirán una sorpresa para algunos. con 135 aproximadamente. la productividad se mide por la producción que se consigue en una determinada unidad de tiempo. el Reino Unido de la Gran Bretaña. no hacen más que reflejar la calidad del management que se emplea en la dirección de las empresas de los respectivos países. Tampoco el factor calidad es ajeno al concepto de productividad. El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificación no puede ser atribuido a la casualidad.3. los incrementos que se produzcan en un aumento real de la productividad deben ser atribuidos a unos estilos específicos que caracterizan su filosofía y práctica del management. Japón encabeza el gráfico con una productividad 280. 22 . Le sigue la República Federal Alemana. marchan al frente en el capítulo de las productividades. y los Estados Unidos de América con 130. Si la misión fundamental de un Gerente o Manager consiste en dirigir las productividades. muy próxima a la cifra relativa de 200. con Canadá en 150. Los resultados están a la vista. En un sentido elemental. Los japoneses vieron la necesidad de un management moderno. sin embargo. Partiendo de una base 100.PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORA El concepto de productividad va unido siempre a una referencia temporal. por consecuencia lógica. Sin el concurso de la inteligencia y de los conocimientos. Y.

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haya recibido en un sólo año por parte de sus círculos de calidad. verdadera revolución. un equipo igualmente de 35 obreros. 86. y en lugar de perderse en teorizaciones divagatorias. de automóviles. nada corriente por otra parte. Mientras en la "Datsun" japonesa. un refinamiento. Los datos son concretos. consiguiendo esta sorprendente productividad. lo cierto es que las causas. de unos años a esta parte. ni que la fábrica "Toyota". haya establecido 1. nada menos que 528. Tampoco debemos asombrarnos . Todo el secreto reside en el hecho. ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas.ya conseguido doblar en tres años su tasa de productividad. sólo alcanza a montar 50 automóviles. No olvidemos que fueron las fábricas de Detroit las primeras que adoptaron las cadenas de montaje. el que ha llevado a formular la "Teoría Z". No se trata de una cuestión de tecnología -repetimos. de que los japoneses dieron al management la superior importancia que realmente tenía y sigue teniendo. se limitaron a aplicarlos con seriedad. es que la industria japonesa del automóvil ha conseguido.500 círculos de calidad.4. diseñadas y creadas según la concepción organizativa de Frederick W. sino a nivel mundial. al menos en la proporción que hemos anunciado.000 sugerencias.000 de dólares al año. en la fábrica americana de Detroit. en modo alguno lo son. La causa determinante de este perfeccionamiento hay que ir a buscarla en las miles de sugerencias de sus trabajadores. . dejando atrás todos los logros de la clásica industria automovilística americana. los adaptaron acertadamente a la idiosincrasia de su pueblo. que el montaje de los automóviles japoneses está "robotizado" en buena parte. Lo que sí es cierto. siguiendo la filosofía de un management muy próximo al que inspira la "Teoría Z". no debe extrañarnos en absoluto que la "Nippon Kokan". Taylor. fabricante de automóviles alcance una productividad en el montaje de autos siete veces superior al promedio de las fábricas de automóviles de Detroit. Pero lo más extraordinario está en la comparación entre la "Datsun" japonesa.000. tan normal como insólito en nuestras latitudes.aunque sea motivo de asombro . según la inveterada costumbre de la "estirpe hispánica". Estudiaron a fondo los modelos occidentales. un equipo de 35 trabajadores consigue montar 350 automóviles en una jornada laboral.sino de una nueva actitud promovida por un estilo de management.LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPÓN El nuevo estilo de management que dirige las más avanzadas empresas del Japón y que en su versión occidental se conoce como "Teoría Z". en su tiempo en los métodos y sistemas de trabajo.el hecho de que la "Nippon Electric" ha. 24 . agrupados en círculos de calidad.000 obreros. ¿Acaso la tecnología japonesa en la industria del automóvil es superior a la americana? Ciertamente no lo es. que han permitido un perfeccionamiento tal. está consiguiendo resultados tan sorprendentes como espectaculares. con 8. debiéramos detenernos en la realidad que se manifiesta a través de estos resultados. lo que se ha traducido en 2'5 millones de dólares en recompensas y 13 millones de dólares en mejoras. perfeccionar el "how to" de sus sistemas de tecnología aplicada. Antes de hablar de "el milagro japonés". no sólo en América. Y ello no ha sido debido a la casualidad ni al azar. la cuna de esta industria. A partir de este hecho. Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos.

*NIPPON ELECTRIC: Consiguen doblar productividad en 3 años.*NIPPON KOKAN: 8. 2.000 sugerencias en un año: 86 % adoptadas..A. *DATSUN: 350 autos día con 35 trabajadores.5 millones de $ en recompensas.S. 86 millones $ año. 25 . *U.500 c. *TOYOTA: 528. 13 millones $ en mejoras. 50 autos día con 35 trabajadores.000 obreros.c. 1.

una investigación que se caracteriza por su agilidad. por la realización de pruebas rápidas. La investigación pura o científica queda en el ámbito de las Universidades. inmediatas. En los países industrialmente más avanzados las grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiéramos llamar investigación aplicada. Por el contrario. de las grandes Fundaciones o de los Institutos de Tecnología. o dicho de otra manera. la pequeña empresa se orienta hacia una investigación concreta. Se cambia de punto de vista con facilidad. a primera vista. Una observación atenta de la realidad nos hace caer en la cuenta de una situación aparentemente paradójica pero indiscutible y comprobable. El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la gran empresa parece estar orientada al estudio de grandes proyectos. pero sin el necesario realismo. es decir. con una investigación de alto costo. de las Escuelas Politécnicas. menos engorroso. más rápido. sin una auténtica visión de mercado. por que para montar un nuevo programa de investigación y de pruebas todo es más movible. por su sentido práctico de la innovación. relacionada directamente a la búsqueda de nuevos productos y a la mejora de los que ya fabrican. que las grandes empresas ocupan también una posición privilegiada en le campo de la Investigación. . 26 . Los datos referentes a la industria norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento de la investigación en la gran empresa es veinticuatro veces inferior al que consiguen las pequeñas empresas con sus limitadas inversiones.5. de coste limitado.LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEÑAS Pudiera parecer.

ALTO COSTO. POCO REALISMO 27 .RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIÓN: 24 VECES SUPERIORES EN PEQUEÑAS EMPRESAS/DIVISIONES RAZÓN: AGILIDAD. PRUEBAS RÁPIDAS GRANDES COMPAÑIAS: PROYECTOS SIN VISIÓN DE MERCADO.

han creado grupos pequeños. no sólo la viabilidad de¡ proyecto. El factor tiempo reviste una importancia básica en toda investigación aplicada.al menos en sus inicios. lo más real posible. son viables y rentables. Pero no sólo el tiempo que se invierte en la investigación propiamente dicha. igualmente limitado y definido. que el tiempo mismo de la investigación. por la fase de investigación propiamente dicha. autónomos. Este "tiempo posterior".GRUPOS AUTÓNOMOS DE INVESTIGACIÓN Dentro de una línea de investigación que busca un rendimiento rápido y comprobable. de cinco a veinticinco individuos. . sino el tiempo necesario para conocer si el nuevo producto o el procedimiento encontrado. como "3 M" y "Hewlett-Packard". que puede ampliarse en el caso de que la investigación en marcha ofrezca evidencias de una rentabilidad satisfactoria. sino una estimación. Las características de esta nueva estrategia de investigación aplicada se definen. . que muy pocas veces se tiene en cuenta. de su rentabilidad concreta. algunas de las grandes empresas con éxito. más real. Así. en la que se pone de manifiesto. han tenido éxito con esta estrategia. cuya estrategia de investigación recibe en la industria norteamericana la denominación de "Talleres bohemios.6. en el que debe realizarse la investigación y conocerse sus resultados. 28 .". Grandes empresas. tiene un valor más decisivo. Estos pequeños grupos trabajan especialmente en proyectos de escasa inversión inicial. con una inversión limitada a la función investigadora que se desea. no sólo por una inversión económica relativamente limitada.sino también por el tiempo. se pasa con rapidez a la realización de una prueba.

3M. HEWLETT-PACKARD -POZOS DE PETROLEO) 29 .GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS • PROYECTO POCA INVERSION ECONOMICA INICIAL TIEMPO • PRUEBA PILOTO (EJ.

ya que en la actualidad la tasa de productividad de la industria japonesa está notablemente por encima de la de los países anteriormente citados. en los que sólo el 18% de la población industrial trabaja en fábricas de menos de cien empleados. También en el importante aspecto de la capacidad de generar nuevos puestos de trabajo. con el límite de cien obreros como techo. que representa una serie manifiesta de ventajas. más generalizada. ha puesto de manifiesto sus facultades para crear nuevos empleos. LA GENERACIÓN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS La idea más común o. No podemos ignorar que también en el Japón existen grandes industrias y grupos industriales. con plantillas de menos de cien trabajadores. Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaña. Así se ha podido comprobar como empresas de menos de veinticinco trabajadores generaban de dos a tres veces más nuevos puestos de trabajo. es la de que los países más industrializados y más progresivos son aquéllos que disponen de un mayor número de grandes empresas. pero con la tendencia de crear divisiones. con nóminas muy elevadas de trabajadores. constituyen un indicio significativo de productividad. el 58% del censo industrial trabaja en fábricas de pequeña o mediana dimensión. . Sin embargo. En dicho país. las cifras del Japón varían sensiblemente. Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas industrias medianas o pequeñas. la pequeña empresa. orientadas a una autonomía operacional.7. al menos. especialmente la norteamericana. 30 .EL EMPLEO. Ello es cierto en países como Estados Unidos.

ALEMANIA. INGLATERRA: 18 % IGUALES CONDICIONES 31 .USA: 2/3 NUEVOS EMPLEOS EN EMPRESAS DE MENOS DE 25 TRABAJADORES JAPÓN: 58 % DE LOS TRABAJADORES EN FÁBRICAS DE MENOS DE 100 EMPLEADOS USA.

como saben los marinos experimentados. con los antiguos métodos de dirección. generalmente los más fuertes. que no emerge a la superficie. de¡ "iceberg". . no superficial. allí donde se mueven los condicionamientos más secretos. los más decisivos. en una palabra.8. que se movían. pero que existían. con el nuevo estilo de dirección que representa la "Teoría Z" se está llegando a unas profundidades de conocimiento y de motivación. La comparación del "iceberg". que no se ve. nos permite establecer la semejanza de la parte visible.LA COMPARACIÓN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDAD Los "iceberg" . Actualmente. pero que está ahí. pero que representa siete octavas partes del volumen total. procedentes de los glaciares. en relación con la dirección de las productividades mediante la filosofía de la "Teoría Z" y su implantación a través de los "Círculos de Calidad". nos daremos cuenta de cuán importante y cuán decisiva eran esas siete octavas partes que no se veían. en lo hondo. 32 . Si admitimos. que la parte visible de¡ "iceberg" suele representar sólo la octava parte de la masa total. sino en la misma entraña de la realidad y de sus problemas.o montañas de hielo. por una simple regla de proporciones. que nunca fueron asequibles con anterioridad. destinados a operar únicamente sobre la parte exterior. y la parte inferior. constan de dos masas distintas: la que aparece en la superficie del mar. Se está llegando a una dirección eficaz. en la raíz. decidiendo el rumbo de la masa total y su deriva. los definitivos. pero sin llegar a alcanzar una dimensión más profunda. emergente.que flotan a la deriva por los mares del norte. en lo oscuro. más decisiva. de los problemas. visible.

33 .

vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos. sucesores de los héroes del progreso. Desde nuestra mentalidad occidental. pero que nos conduce siempre a la verdad de las cosas.no se perdieron divagaciones y aplicaron seriamente. se afirman y progresan. finalmente. sin embargo. las empresas occidentales que se establecen en el Japón suelen fracasar con alarmante frecuencia. ¿Dónde está el secreto de un fracaso y de un éxito. que vivió solo y encerrado casi toda su historia. absurda. y afrontar la realidad sencillamente. 34 . como herederos y protagonistas de todos los avances industriales. lo que habían aprendido. las compañías japonesas que se establecen en occidente conocen el éxito. Y. que sólo se fundamentan en un pasado que no existe ya. .9. en primer lugar. con la necesaria humildad. frente a un país que ya ni siquiera sabemos si continúa siendo un país oriental. incluso. Por otro. hasta los tiempos más recientes?. las revoluciones industriales incluidas. en que fueron conscientes de la importancia básica del management. Y. Por un lado. – UNA SORPRESA. UNA PARADOJA El enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una expresión lineal y sencilla.lo más importante. desde nuestro punto Occidental. Como consecuencia de ello. esa virtud casi olvidada. de unos resultados que. la situación actual no puede parecernos otra cosa. sin concesiones. El secreto del éxito japonés reside. No hay otro secreto. aprendieron a fondo lo mejor del management occidental en las Universidades europeas y norteamericanas. acostumbrados a ser líderes en todas las revoluciones de la Historia. que sorprendente y paradójica.

COMPAÑIAS OCCIDENTALES JAPÓN FRACASAN IMPLANTADAS EN MIENTRAS QUE LAS COMPAÑIAS JAPONESAS IMPLANTADAS EN OCCIDENTE TIENEN ÉXITO ??? MANAGEMENT 35 .

ni nos sirven para nada). En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el sol". la participación. sutilmente. que habían sometido a un proceso de adaptación a su propia idiosincrasia y que pusieron en marcha sin vacilaciones. su flexibilidad. la confianza. lo mismo si se trata de¡ sol naciente que de¡ sol occidente. 36 . la sutileza. su sutileza al llevarlo a la práctica. en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos. Lo nuevo está en la actitud con que se afrontan los problemas. a las que da fuerza e inspiración. su rigor. comunes a las culturas de oriente y de occidente. el espíritu de grupo.10. . Las claves de este estilo de management no difieren fundamentalmente del mejor management occidental. como son la lealtad. con eficacia.(las objeciones y reticencias de tiempos pasados ya no se las cree nadie.LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTAL Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los éxitos japoneses radica en su estilo de management . en la decidida voluntad de resolverlos. pero hay que tener muy presente que el rasgo diferencia¡ a favor del management japonés se halla en una filosofía. sobre todo. y a la vez.y no nos queda otra alternativa inteligente. más allá de las técnicas gerenciales. el respeto a la inteligencia. sin divagaciones teorizantes. que habían estudiado detenidamente. mediante la aplicación sincera de unos valores. Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente unos principios y unas técnicas en las que creían. en cuyas fuentes y técnicas halló su origen y desenvolvimiento. no nos queda otra opción que estudiar seriamente el management japonés y. pero sí con flexible rigor.

ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONÉS ES MANAGEMENT LAS CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD SON: • • • • • • • CONFIANZA CONOCIMIENTOS PARTICIPACION GRUPO ASTUCIA FAMILIARIDAD LEALTAD RESPUESTA: ESTUDIAR Y “TRADUCIR” EL MODELO DE JAPÓN 37 .

como en la electrónica para ordenadores. con destino al mercado interior de¡ Japón. En una tercera fase. los japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia. Japón ha conseguido introducirse con gran éxito en segmentos tecnológicos de alta especialidad. en la quinta fase. La primera fase se caracterizó por su actuación en un doble frente: obtención de tecnología norteamericana y europea y estudio del management moderno en Europa y en los Estados Unidos. especialmente de consumo duradero. El japonés debe comprar "japonés". Ahora con la perspectiva que da el tiempo. empezando por los mercados secundarios. 38 . se inició una investigación propia. sino por la excelente relación calidad/precio de los productos japoneses. Sigue su esfuerzo en la investigación y en los progresos tecnológicos propios. . podemos distinguir cinco fases en el despegue y en el despliegue de esta estrategia. no sólo con sus productos. Se busca la reducción de costes y la calidad. con el fin de penetrar en el mercado internacional. sino instalando fábricas de nueva planta. que en la práctica desconocían.11. Preocupación por la calidad. la Europa más industrializada y los Estados Unidos.LA ESTRATEGIA JAPONESA Desde los días tan duros del verano de 1945. al final de la Segunda Guerra Mundial. como experiencia previa en el mundo del marketing exterior. pero no tanto por patriotismo. la actual. casi increíble en aquellas circunstancias. La segunda fase centró su actividad en la producción de bienes de consumo. La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la presencia y penetración en los grandes mercados mundiales. intentando mejorar las tecnologías recibidas y aprendidas. Finalmente.

PROTECCIÓN DEL MERCADO INTERNO. INVESTIGACIÓN.• FASE 1ª. • FASE 3ª. OBTENCIÓN DE LA TECNOLOGÍA USA Y EUROPEA. • FASE 2ª. INVASIÓN DE USA Y EUROPA CON NUEVAS FÁBRICAS Y MEJORAS TECNOLÓGICAS. • FASE 5ª. 39 . • FASE 4ª. REDUCCIÓN DE COSTES Y PENETRACIÓN EN MERCADOS SECUNDARIOS. INTRODUCCIÓN EN SEGMENTOS DE ALTA ESPECIALIZACIÓN.

. las siguientes características diferenciales: Empresa japonesa: 1) En el Japón existe la constante aspiración a que el empleo debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. sigue siendo general. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fábrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero. que. muy cuidadosa y meditada. 6) De la misma manera que la decisión se toma colectivamente. se trata de un control "por excepción".12. 4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal. siempre individual. 40 . Un empleado trabaja sucesivamente en varias áreas. distingue en su comparación entre las empresas japonesas y las occidentales. que al contenido de los mismos. 7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una visión global de la empresa. al estilo. nunca departamentizada o segmentaria. al sentido de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politécnicos. 5) La toma de decisiones es colectiva. padre de la "'Teoría Z".CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALES Según el estudio de William Ouchi El Profesor y sociólogo William Ouchi. Es cierto que sólo las grandes empresas pueden realizar esta aspiración. 2) En la empresa japonesa la evaluación y promoción del personal ejecutivo y directivo es lenta. Se prima a la "madurez". sin embargo. la responsabilidad es también colectiva. frente al sistema occidental. No existen ejecutivos de veinte años. 3) Se da más importancia a la formación.

JAPÓN EMPLEO VITALICIO EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN LENTA CARRERA NO ESPECIALIZADA CONTROL INFORMAL DECISIÓN COLECTIVA RESPONSABILIDAD COLECTIVA VISIÓN TOTAL 41 .

la práctica de una rotación rápida del empleo. administración. pero el valor y el riesgo de la decisión a él sólo le corresponde. de una visión departamentalizada de la empresa. Ejecutivos de treinta años. 2) La promoción y evaluación del personal ejecutivo suele ser rápida. En las circunstancias actuales ya no es tan frecuente. los occidentales se mantienen inflexibles. 42 . muy generalizado. la responsabilidad de la decisión recae únicamente en la persona individual de quien la ha tornado. existía. 4) Se practica un control formal en todos los procesos: fabricación. La empresa está llena de especialistas por todas partes. 6) Como consecuencia lógica de lo anterior. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no podían permitirse el lujo de pagar. Había ejecutivos. Se gana tiempo y se ahorra dinero. Así como los japoneses cuando instalan una industria en un país occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones. en la empresa occidental.Empresa occidental: 1) Existe o. que han llegado ya al techo del organigrama. ventas. 7) Existe el vicio. 3) Se busca la especialización. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo. en circunstancias recíprocas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse. No existe flexibilidad alguna en este aspecto. que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto. motivo de tensiones y de incomunicación. para no chocar con el nuevo entorno. quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. más bien. en vez de controlarse. 5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradición de tomarlas individualmente.

OCCIDENTE EMPLEO ROTACIÓN RAPIDA PROMOCIÓN Y EVALUACIÓN RÁPIDA ESPECIALIZACIÓN MÁXIMA CONTROL FORMAL DECISIÓN INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL VISIÓN PARCIAL 43 .

cuyo importe puede alcanzar un total de seis mensualidades. contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo. influyendo en la reducción creciente de la oferta de puestos de trabajo. sin embargo. suele invertirlo totalmente o en una parte importante. que. 3) Sin duda. incluso con incentivos fiscales. que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno. . donde no sólo se respeta la estabilidad y la seguridad en el trabajo. coexiste. de la investigación. Resulta pues muy difícil a una empresa japonesa. llevar una vida digna. de la administración. cuya vinculación con la empresa principal o empresa matriz es mucho más fuerte de lo que sucede en la economía occidental. Incluso el "bono" que percibe de su empresa. sino que la aspiración general se cifra en el "empleo de por vida". 4) Las grandes empresas japonesas lo son mucho más a causa de las empresas subsidiarias y afiliadas. sin necesidad de recibir "consejos" ni indicaciones en un sentido o en otro. naturalmente. Es decir. una vez conocidos los resultados del ejercicio económico y reviste la forma de un "bono". cuya realidad se encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer. una realidad contradictoria. en relación a un nuevo modelo o patrón exigiría tantos esfuerzos corno una reconversión industrial. lo que redunda en el bien general. etc. Una de las ventajas de¡ sistema.13. no sólo está fiscalmente "despenalizado". es de su libre disposición. que hoy aparecen como inamovibles e irrenunciables. dejar el grupo a que pertenece o con el que está vinculada y unirse a otro. con una sistematización perfectamente homogénea y homologado. a la vez que significa para el empleado la total garantía de no verse perjudicado en la satisfacción de sus necesidades vitales. resulta tan favorable a las empleadas como a las empresas.. Esta doble composición del sueldo permite a la empresa la necesaria flexibilidad. como una reconversión industrial. La formación de nuevos capitales está asegurada y con ellos la creación de nuevos y mejores puestos de trabajo. 2) Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca extraordinario. una crisis sectorial. reside en su utilidad ante situaciones de emergencia. aún manteniendo el mismo producto y sus características. desde el Director General de una empresa hasta el último peón de fábrica. aumentando su capacidad de maniobra. se compone en dos partes: una de ellas. De esta manera. Un notable porcentaje de puestos de trabajo se cubre con operarias temporales. La normalización de todos los procesos que hemos citado. Sin embargo. Se trata de una vinculación que va más allá de la acostumbrada participación en el capital. después de un buen ejercicio económico. y que. casi increíble. junto con sus familiares. de una vinculación que comprende a la empresa filial a través de la tecnología. filial o subsidiaria. Esta variante. de la financiación. lo mismo en su propia empresa o en otra cualquiera. no es de extrañar que el ahorro de los japoneses crezca y siga creciendo y que encuentre su cauce natural en la inversión. La otra parte se paga. El empleado japonés practica la virtud de¡ ahorro como algo natural. 44 .LOS FACTORES DIFERENCIALES Se pueden agrupar en cuatro factores o aspectos básicos 1) El sueldo que perciben los empleados japoneses. lo cierto es que en el Japón se protege y fomenta el ahorro. En Japón. etc. la legislación laboral que ha ido creciendo alrededor de estos principios está alcanzando tal rigidez en los tiempos difíciles de la crisis. según su categoría. sino fiscalmente protegido. Sería aún peor que partir desde cero. aparte de¡ estímulo que representa para que la empresa alcance resultados satisfactorios. pero igualmente aceptada y eficaz. suspensión de pagos. la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de los trabajadores de todo el mundo. que constituye uno de los aspectos menos considerados pero más ciertos y determinantes del desempleo.

UN PORCENTAJE DE TRABAJADORES ES CUBIERTO POR OPERARIAS TEMPORALES. 4. INCENTIVOS FISCALES AL AHORRO. FORMACIÓN DE CAPITAL MULTIPLICA LA 3. LAS EMPRESAS JAPONESAS PAGAN A TODOS SUS EMPLEADOS UN PORCENTAJE DE LA RETRIBUCIÓN EN FORMA DE UN “BONO” (6 MESES DE SALARIO) SEGÚN RESULTADO DE LA FIRMA 2. DOMINIO RESPECTO A LAS EMPRESAS SATÉLITE 45 .1.

ya sobreentendido por el hábito. que ha resaltado siempre el valor de¡ individuo y que la responsabilidad última debe recaer siempre en el vértice del poder. Todo este proceso lógico. es perfectamente congruente con la filosofía de la empresa occidental. . Paralelamente afirma: "Creo que entiendo la opinión de mis colegas". Independientemente de que coincida o no con mi opinión". El Gerente viene a pensar o a decir: "Creo que todos entienden mi opinión". Una vez ha sido tomada la decisión en el vértice y en la cúpula del poder gerencial. 46 . sin necesidad de una expresión escrita y muchas veces ni siquiera verbal. no individual. A lo más a que se ha llegado es a que el grupo directivo alcance determinado grado de acuerdo o consenso en relación a la decisión que debe tomarse. Ni siquiera cuando una firma occidental ha creado una empresa subsidiaria en el Japón. los componentes del grupo directivo piensan o afirman algo parecido a: "Acepto la decisión. donde existe la tradición de que las decisiones deben tomarse de forma colegiada. pero conservando el Gerente o Manager la responsabilidad y el acto mismo de la decisión.LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OCCIDENTAL Una de las características inamovibles de la empresa occidental reside en la forma individual en que se toman las decisiones.14. Nunca se ha cedido a la tentación de tomar decisiones de una manera colegiada.

CREO QUE ENTIENDO LA OPINIÓN DE MIS COLEGAS 3. INDEPENDIENTEMENTE QUE COINCIDA O NO CON MI OPINIÓN 47 . ACEPTO LA DECISIÓN.OCCIDENTE: DECISIÓN INDIVIDUAL DECISIÓN DEL GRUPO SE LLEGA AL CONSENSO: 1. CREO QUE TODOS ENTIENDEN MI OPINIÓN 2.

como fase previa de la toma de decisión. 3a. Conseguido un acuerda total. 48 . las empresas japonesas utilizan un modelo colegiado. En este caso. Muchas veces las opiniones expuestas enriquecen el planteamiento del problema. Fijados definitivamente los términos de la cuestión. EL MODELO "RINGING" A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en la toma de decisiones. Distinguiremos cuatro etapas en este proceso que conduce a la decisión colegiada. se redacta una proposición formar. tomando nota de sus ideas y opiniones. 2a. y se sigue la misma técnica encuestatoria de preguntas y respuestas. cada una de las personas que ha intervenido en la toma colegiada de la decisión pone su firma o sello en el documento que expresa la proposición formal y que contiene la decisión adoptada. 4a. Un pequeño grupo habla con todos los afectados por la cuestión a decidir.LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA. pudiendo obligar a una reconsideración del tema.15. que cobra aspectos nuevos. que va más allá de¡ simple consenso. Generalmente los encuestados están colocados en forma circular. se vuelve otra vez al principio. expresión inglesa que hace referencia a la forma circular en que se realizan las encuestas . 1a.preguntas y respuestas . en una segunda o tercera vuelta. formando una rueda. propia de la empresa japonesa. conocido también como método "ringing". .

JAPÓN: MODELO “RINGING” UN PEQUEÑO GRUPO HABLA CON TODOS LOS AFECTADOS SI EXISTEN MODIFICACIONES SE VUELVE ATRÁS SE ESCRIBE UNA PROPOSICIÓN FORMAL CADA INDIVIDUO PONE SU FIRMA O SELLO 49 .

EL SECRETO JAPONÉS Como casi todos los secretas. 8) Cuando la productividad de la industria de un país es elevada. se fabrica". con incrementos reales y progresivos. confianza y el impulso que da el espíritu de grupo. La formación de nuevos capitales se produce como una consecuencia lógica. La tecnología basada en una investigación propia permite una posición de libertad y de liderazgo. su producto no será aceptado. El ahorro produce un clima de confianza y de estabilidad. a causa de la inexistencia de capitales. Nunca lo ha "penalizado" desde aquella fecha. Este respeto constituye un estímulo básico para la industria japonesa. ni oportunidades nuevas. Se llega. 6) La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprovechamiento inmediato de oportunidades que. . a una auténtica integración. de esta manera. La política fiscal protege el ahorro. que hoy estamos en condiciones de descomponer los factores que integran el éxito japonés. 2) Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa. que raya en lo sorprendente. no sólo existe. se alcanza una productividad elevada. alquiladas o copiadas. 5) El ahorro. De esta manera. 9) "La calidad no se controla. nunca se ha defraudado al ahorrador japonés. dejarían de serio o serían aprovechadas por otras economías concurrentes en el mercado internacional. inteligencia. La empresa es el punto de encuentro de unos intereses comunes. 4) La investigación tecnológica ha substituido a las tecnologías compradas. 7) En Japón se siente un gran respeto por los derechos del consumidor. el secreto del éxito japonés consiste en que no tiene secretos. pero un respeto auténtico. Existe una aportación global. sino que es favorecido y fomentado. de otra manera.16. no a una suma de esfuerzos sino a una multiplicación. Produce unos intereses siempre por encima de la tasa de inflación. Desde el año 1945. Todos los recursos han sido potenciados y los resultados se dan por añadidura. 50 . de los mercados internacionales constituyen la clave de sus éxitos exportadores. Tanto es así. No se pierden ideas. Este fue y sigue siendo el lema de la industria japonesa. lealtad. que no es otro que la inversión. con una penetración gradual y escalonada en los grados de dificultad y competencia. Si el "Made in Japan" ha plantado su bandera en todos los mercados mundiales había ganado la batalla de la calidad. sutileza. de conocimientos. 1) Existe una cooperación sincera. que es consciente de que por debajo de unos determinados estándares de calidad. conseguido a través de un proceso integrador que una filosofía propia inspira y pone en marcha. no de capitales "contables". No hace falta aclarar que se trata de capitales "reales". Una adecuada estrategia exportadora. con la misma sencillez que el prisma óptico separa y descompone los siete colores de la luz natural. una vinculación profunda entre la dirección y el factor trabajo. No se trata ya de "cumplir" unos cometidos rutinarios. 3) La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la consecución de los objetivos de la empresa. completa. automáticamente su competitividad en los mercados internacionales será también progresivamente creciente. mucho más allá de los acostumbrados "códigos de¡ consumidor". el ahorro ha vuelto a hallar su cauce natural.

▪ CALIDAD. ▪ EXPORTACIÓN. 51 . ▪ INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA.▪ COOPERACIÓN EMPRESA. DIRECCIÓN Y TRABAJO. ▪ APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES. ▪ PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR. ▪ AHORRO. ▪ TRABAJO. ▪ ALTA PRODUCTIVIDAD.

52 . dirigiéndose al hombre. puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del ser humano. inconstante. de la imagen anterior. la evolución en el tiempo. la segunda. El pesimismo de Mc Gregor en su Teoría “X” alcanza resonancias bíblicas.TEORIA "X". Lo que ocurre es que necesita estar motivada". La primera teoría. no deja de ser la consecuencia. Necesita una supervisión constante”. es decir. la actitud del hombre ante el trabajo. dijo: Ganarás el pan con el sudor de tu frente”.17. TEORIA "Y". que fue un psicólogo famoso. en relación al trabajo. el “palo”. no obstante. Sin embargo. . La consecuencia que se desprende es que solo mediante la sanción. podría resumirse de un modo elemental con el siguiente enunciado: “La gente es perezosa. Al introducir el factor "motivación". el mismo MC Gregor cayó en la cuenta de que su “Teoría X” podía ser cierta. modificando ligeramente las coordenadas de su punto de observación. Había nacido la "Teoría Y". "la gente es trabajadora y responsable. Así. que aunque opuestas en apariencia. TEORIA "J" Y TEORIA "A". Sin duda. o “Teoría X”. irresponsable. el castigo. Mc Gregor. LA "TEORIA Z". Mc Gregor llegó a admitir que. Sus estudios le llevaron a formular dos teorías. se dedicó especialmente al estudio del comportamiento humano. existía otro punto de vista que permitía contemplar la realidad del hombre en su trabajo con otra perspectiva. la Teoría “Y”. la actitud del hombre ante la cotidiana realidad del trabajo. pero lo era solo en parte. lo mismo que ocurre en un calidoscopio cuando un ligero giro nos hace contemplar una imagen completamente distinta que. enlazando directamente con el Génesis: “Y Dios. venia a ser una consecuencia de la primera. cambia todo el paisaje humano.

INCONSTANTE.MAC GREGOR TEORÍA X: LA GENTE ES PEREZOSA. IRRESPONSABLE Y NECESITA SUPERVISIÓN CONSTANTE. 53 . TEORÍA Y: LA GENTE ES TRABAJADORA. RESPONSABLE Y NECESITA SOLAMENTE ESTAR MOTIVADA.

que sirvieron durante bastante tiempo de fundamento y justificación al paternalismo empresarial. Podemos citar entre ellas a verdaderas empresas líderes en el concierto mundial: 1. Helwet-Packard. Procter & Gamble. en el conformismo. el profesor y sociólogo William Ouchi. en un intento de acercar el Management norteamericano y europeo al moderno estilo japonés. La "Teoría A" engloba el Management tradicional de las empresas occidentales. 54 . vaciándose de su mejor y genuino contenido. palmadas en la espalda y excursiones de confraternización. etc. discursos entrañables.La “Teoría A” no tiene nada que ver con las dos teorías de Mc Gregor. ha caído en la rutina. La "Teoría Z" acoge a las empresas norteamericanas y europeas que siguen el modelo de Management propuesto por William Ouchi. A partir de este modelo japonés de Management. Pero supieron adaptarlo con tal perfección a su propia idiosincrasia.B. A la primera versión correspondería la “iron law” o “ley de bronce” del salario y a la segunda.. lo aplicaron con tal rigor y seriedad. Eastman Kodak.M. que los resultados más sorprendentes no se hicieron esperar. pues los japoneses lo aprendieron en las Universidades de Estados Unidos y de Europa. Un Management que no fue original en sus inicios. que si fue original y eficaz en su día. con comidas de hermandad. más conocida como “paternalismo de rostro verdaderamente humano”. construyó su famosa “Teoría Z”. el feliz paternalismo de las empresas en los años cuarenta y cincuenta. en sus dos versiones: la que podríamos calificar de versión “dura” y la que podríamos definir como versión “blanda”. elaborando su propia respuesta. La “Teoría J” o “Modelo J” corresponde al nuevo estilo japonés de Management.

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ IBM EASTMAN-KODAK PROCTER AND GAMBLE HEWLETT-PACKARD ETC. MODELO A: COMPAÑIAS OCCIDENTALES.TEORÍA J: MODELO JAPONES. 55 . MODELO Z: ALGUNAS COMPAÑIAS OCCIDENTALES.

los japoneses no suelen confundir la grandeza de la humildad con la hipocresía de la modestia. El Derecho es poco flexible para las relaciones humanas. que. sin embargo. Espíritu de grupo: el ser humano. como virtudes propiamente orientales. incluso espectacularmente". a la vez. Gracias a la equidad. en tantas ocasiones encubre un orgullo mal disimulado. le potencia. de¡ esfuerzo de los ineptos para suplir sus propias carencias mediante la adulación y el halago.18.lleva al autoengaño y a esa clase especial de ceguera que conduce a la autodestrucción. es decir. cuan. se convierte en injusticia.LA TEORÍA Z Y SU FILOSOFÍA La "Filosofía Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y decididamente en la organización-empresa. pero. su actividad. Ya los antiguos decían que el Derecho. ha sido únicamente porque han sido aceptados y practicados con mayor dedicación. Es la inteligencia operando. sino también sus capacidades. Humildad: Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que la cortesía. que se expresan mediante la siguiente relación de valores: Confianza: Si no existe un clima de confianza en la empresa. entonces es que el proceso de desintegración ha empezado ya. a la última realidad de las cosas. La autosuficiencia . el Japón ha entrado definitivamente en la modernidad. Sutileza: Podemos entenderla corno una categoría superior de la inteligencia. sin conformarnos con una solución cualquiera. no en la superficie. Como todos los valores que constituyen los pilares de la sabiduría o filosofía "Z". debe ser reducido: no debe confundirse nunca con la manada. Sólo la equidad podía remediar estos extravíos. su confianza en proporciones insospechadas. La equidad está llamada a suplirle con ventaja. pero en su versión oriental. si el provecho personal priva sobre el respeto y la consideración debida a los demás. Equidad: La equidad es la forma más alta y más humana de la Justicia. Desde la humildad. Pero. con más seriedad. . Para los japoneses la equidad es un valor nuevo. perfeccionarse. Su traición no ha sido nunca admitida. de entre todos ellos. El espíritu de grupo se identifica con el mismo grupo. Esta "Filosofía Z” se fundamenta en unos pilares. que se sabe formando parte de un grupo. es posible aprender. a la vez. más exigido. Lealtad: Equivale a una integración armónica de la fidelidad y de la nobleza. si sigue persistiendo el viejo mal estilo de la zancadilla y la sonrisa.do queremos llegar al fondo de un problema. es capaz de multiplicar su fuerza.que es su contrario. Es algo parecido a nuestro "ingenio". El grupo. sino en la parte más difícil. cuando la justicia se convierte en venganza. no sólo sus limitaciones. lo trasciende. llevado a un rigor extremo. 56 . los resultados cambian. cuando quiere llegar a lo hondo. se caracteriza por su propiedad transitiva. que le acoge y. que no figuraba en el código de los antiguos samurais. Para ellos la humildad es el camino mejor para conocer. la lealtad ha sido el valor más firme. Algo equivalente a nuestro "hilar delgado". más enigmática de la realidad. Es el instrumento más fino y penetrante de la inteligencia. Si todos y cada uno de estos valores se han mostrado mucho más operativos en el Japón que en el mundo occidental. La equidad dulcificaba la Justicia haciéndola humana. va más allá.do a la empresa y de la empresa al empleado. que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble dirección: de¡ emplea.

” VALORES CLAVE • • • • • • • CONFIANZA SUTILEZA EQUIDAD COMUNIDAD LEALTAD HUMILDAD INTEGRIDAD 57 .TEORÍA Z FILOSOFÍA: “Cuando el factor TRABAJO se involucra en la organización los resultados cambian.

el traer al primer plano de su misma existencia lógica y material. Drucker acababa de extender el acta de nacimiento del Management moderno. Drucker fue el primero que planteó como cuestión fundamental de la empresa moderna. escribía en 1939. el marketing y las ventas. la confusión. que lo importante es la productividad. el año en que empezó la Segunda Guerra Mundial. acababa de poner en marcha una línea de pensamiento.LA GENIAL INTUICIÓN DE DRUCKER "Un orden social eficaz -y la empresa debe serlo.19. Peter Drucker (1939) Cuando Peter Drucker. la frase que encabeza estas líneas.ha de conferir responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros". muchos años después. que. si no constituye un orden social eficaz. la empresa no habrá entrado en una línea de Management eficaz y moderno. había de desembocar en la actual y famosa “Teoría Z”. lo demás carece de sentido. sino que esta en juego la misma supervivencia. Hasta que no se atribuya a cada miembro de la empresa el “status” y la “responsabilidad”. la exigencia de resolver con claridad la vieja cuestión de “status” y de la “responsabilidad”. la frustración y la ineficacia están aseguradas. Peter F. 58 . el economista vienés. Pensemos que si en una empresa una persona ostenta el “status”. la categoría y otra la “responsabilidad”. No sólo no se trata de una cuestión bizantina. Con su visión que la empresa debe constituir un orden social eficaz.y lo que aún es más importante. ya entonces afincado en los Estados Unidos. que le definen. después de ser enriquecida por aportaciones propias y ajenas. cuya más feliz y actual expresión es la “Teoría Z”. olvidando que si la empresa no funciona como tal. Para algunos todavía la cuestión del “status” y de la “responsabilidad” no pasa de ser un refinamiento teórico o una disputa bizantina. .la absoluta necesidad de que la empresa confiera responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros.

COMO DEBE SERLO LA EMPRESA.“UN ORDEN SOCIAL EFICAZ. DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS” PETER DRUCKER (1939) 59 .

20. Proporciona flexibilidad y asegura la realización de las tareas. sino también en relación a planos superiores e inferiores. La solidaridad se entiende como una actitud general. . La ayuda mutua aparece como algo más individualizado. individual. no puede prescindir del más fuerte de sus valores originarios. más próximo. no hay progreso posible y ni siquiera la continuidad está asegurada. sino por potenciación e integración de todos sus miembros en una entidad superior. más operativo. en sentido ascendente y descendente: desde las instancias de poder y decisión de la empresa. manifestarse (participación).EXPECTATIVAS (Lo que el empleado espera en su trabajo) 1) Su propia realización. Cordialidad de trato: la cordialidad de trato tiene que ver también con el buen ambiente. La solidaridad sólo produce efectos beneficiosos y contribuye a dar una raíz más profunda al espíritu del grupo. No se trata de una ayuda aislada. de todos a favor de todos. de este progreso. a la vez. sino de la satisfacción de pertenecer a una empresa que crece uno se siente un poco responsable de este crecimiento. Es una actitud constante. Una relación humana sea o no de trabajo. 2) Satisfacción de estar informado y poder informar. suelen resultar bien. que eleva el espíritu del grupo humano a las cotas más elevadas y valiosas. como la consecuencia que deriva de una causa adecuada. Es algo mas que la satisfacción personal. a la vez que en los planos superiores e inferiores. se siente en una línea de realización como ser humano e inteligente. que tanto en una como en otra deben circular. Es la satisfacción de pertenecer a un grupo que lucha por la victoria y la alcanza. no puede ignorarse que este fin sólo es alcanzable si se dirige al perfeccionamiento del hombre. Cuando esta cordialidad funciona en un mismo plano. en su progreso y en su realización. si el ambiente que le rodea no está hecho a la medida y a la dignidad que le es propia. 3) Ambiente humano. 60 . es decir. después de un buen ejercicio. Solidaridad: un ambiente humano positivo conduce a la solidaridad de un modo natural. Ayuda mutua: viene a ser una expresión más próxima en el ejercicio general de la actitud solidaria. Pero como creación del hombre en su origen. Hoy la empresa ha llegado a ser una de las organizaciones humanas más perfectas y complejas. a todas las demás instancias y funciones y viceversa. en el primer rango. más eficaz. No se trata solo de las ventajas económicas que se derivan para el empleado. dirigido preferentemente al compañero que trabaja a nuestro lado. Se trata también de una expectativa con propiedades transitivas. Cuando las cosas se hacen buen. no solo en un mismo plano o nivel. Si la propiedad transitiva no se cumple. Si la "Teoría Z" persigue el perfeccionamiento de la empresa. Cuando el empleado puede poner en su trabajo algo propio y personal. Si éste no encuentra en la empresa un ámbito de trabajo gratificante y humano. lo que comporta el riesgo de su deshumanización. de las que todo el grupo se siente responsable. esporádica. Esta expectativa que se refiere a la información y a la participación goza de una propiedad transitiva. Buenos resultados: el empleado que trabaja con personal y entera dedicación espera y desea que la empresa consiga buenos resultados. no por suma. no se produce la comunicación y aparece la frustración en esa forma de sentirse al margen de lo que en realidad ocurre y se proyecta en la empresa. Porque la cordialidad de trato debe predicarse. acaba dando lugar a la formación de un grupo. La satisfacción del trabajo bien hecho y unas condiciones de trabajo que sean favorables están en la base de estas expectativas. se genera una corriente de generosidad y de comprensión que facilita y favorece todas las relaciones humanas.

EXPECTATIVAS ▪ SU PROPIA REALIZACIÓN (TRABAJO BIEN HECHO) EN BUENAS CONDICIONES ▪ SATISFACCIÓN DE ESTAR INFORMADO Y PODER MANIFESTARSE (PARTICIPACIÓN) ▪ AMBIENTE HUMANO ▪ SOLIDARIDAD ▪ AYUDA MUTUA ▪ BUENOS RESULTADOS ▪ CORDIALIDAD DE TRATO 61 .

se caracterizan por los siguientes rasgos comunes: Empleo a largo plazo: sin llegar al “empleo de por vida” de los japoneses. .EJEMPLOS DE EMPRESAS "Z" Entre las empresas de ámbito y proyección realmente mundial. que no por ello. Procter & Gamble. 62 . en la que reside su calidad diferencial. la Eastman Kodak. renunciando a cambios. recién casado.M. Aún admitiendo que el dinero constituye un incentivo de aceptación general. estas empresas se proponen una necesaria estabilidad en el empleo. además de su filosofía propia y original. Inversión en formación: si se parte honestamente del convencimiento de que “el principal activo de la empresa lo constituyen sus empleados”. cuya posición lógicamente debe estar ya más consolidada desde el aspecto económico. que ilustran un Management tipo "Z".B. como del empleado. aquellas empresas no japonesas. sin conseguir ventajas realmente apreciables. su propósito de permanecer en la empresa mientras sus circunstancias se mantengan. que nunca benefició a nadie. Por otra parte. Sistemas de gestión sofisticados: Se alude en este apartado a sistemas muy lógicos y meditados. Una evaluación lenta. Casi siempre llegar a un sistema racional y claro requiere esfuerzos y medios superiores a diseños confusos. sin renunciar a su filosofía original. potenciando las posibilidades y eficacia reales de la empresa. la primera empresa mundial de informática. Así se evitan errores y se multiplican las posibilidades de observación y acierto. cuya diversidad de productos abarca un mundo de catálogos. como fenómeno artístico y de masas. tanto más fácil será analizar su tendencia. Para un joven empleado. sin renunciar a la calidad humana de los primeros tiempos. tendrán un efecto multiplicador. inspirado en la teoría que William Ouchi definió como "Teoría Z". Así se evita el despilfarro que criticaban los japoneses a la empresa occidental de las décadas del 70 y 60. la promoción a cargos más elevados. pero cargando el acento en la estabilidad contemplada por parte del empleado. todas las inversiones que se realicen en su formación. Caracteres comunes Todas estas empresas. y que en la actualidad tiene uno de los crecimientos más espectaculares. en su mejora personal y profesional. que nació en un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores. que practican un Management muy próximo al nuevo estilo japonés. Baja rotación: se trata de un concepto relacionado con el que se refiere al “empleo a largo plazo”. Incentivos: este capitulo de incentivos entra en otro más general. será también lenta. como natural consecuencia. hay que precisar que su intensidad es variable. Ya no es tan frecuente que un empleado pueda acceder a un cargo realmente importante a los veinticinco años. tiene una atracción superior.. y la Hewlett Packard. El tiempo clarifica y despeja muchas incógnitas. si una evaluación con garantías debe ser lenta. Promoción y evaluación lenta: aquí la empresa occidental ha tenido que modificar antiguas costumbres. muchas veces caprichosas. tanto de la empresa. deben ser complejos ni oscuros. en beneficio. reflexiva. favorece la claridad y precisión en el juicio. Se da fin a aquel “baile de ejecutivos”. que para un empleado de cincuenta años. citaremos a I. Cuando una serie de datos dispone de muchos elementos. que es el de la motivación. alambicados y poco efectivos. cuyo nacimiento viene prácticamente unido al nacimiento de la fotografía. es decir.21. es decir.

• • • • IBM EASTMAN KODAK PROCTER & GAMBLE HEWLETT-PACKARD CARACTERÍSTICAS COMUNES • • • • • • EMPLEO A LARGO PLAZO INVERSIÓN EN FORMACIÓN BAJA ROTACIÓN PROMOCIÓN Y EVALUACIÓN LENTA INCENTIVOS SISTEMAS DE GESTIÓN SOFISTICADOS 63 .

22. objetivos y políticas. como periodo de “entrenamiento”. que puede traducirse. con la filosofía que la distingue. por un lado. con lo que la empresa perdía un colaborador excepcional.CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z" 1. no se producen espacios vacíos que obliguen a ponerse al día. Por otra parte constituyen una fuente de inspiración y un contraste de seguridad. La filosofía de la empresa condiciona. a enlazar con una etapa anterior de perfeccionamiento. no solo a la empresa. si se mantiene. El hecho de disponer de una filosofía tipo “Z”. siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos. MBO. propia de la empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial. aunque no limita. sólo representan un incremento de gastos no justificados y el peligro de que su mentalidad burocratizada se transfiera a departamentos más vivos de la empresa. constituyen algo necesario en la empresa moderna. aconsejando lo que podría calificarse de “formación o entrenamiento permanente”. sin embargo. MBO. de éste. se acepta que la filosofía propia debe prevalecer sobre políticas y objetivos desacordes con los principios propios. Tienden a disminuir la rotación personal: uno de los vicios que aquejó a la empresa occidental en la década de los felices sesenta y aún en la de los setenta. en la continuidad de la formación y entrenamiento. Los técnicos de planeamiento. entre la filosofía y los objetivos y políticas que se definan. Disponen de técnicos de Planeamiento. Los objetivos y políticas son siempre consecuentes con su propia filosofía. etc.. cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techo posible y era consciente de que le era prácticamente imposible llegar a Director General o a Presidente de la Compañía. una consecuencia rigurosa y a la vez flexible. el ámbito en que deben moverse sus decisiones. Ha caído en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en una edad podo madura perjudicaba muchas veces. 4. condiciona y a la vez facilita un marco y un soporte básico a la hora de determinar los objetivos y políticas de la empresa. eminentemente creativos.. intentando sofocar el fracaso que representaba su propio éxito. Tienen un proceso formal de evaluación y promoción más lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo “A”: aquí la gran empresa norteamericana y europea ha tenido que aceptar la práctica y la sabiduría de la moderna empresa japonesa. 3. Aunque parezca próximo este concepto al de “reciclaje” difiere. fue el cambio frecuente de empleo de los ejecutivos. lejos de toda burocratización. . En caso contrario. Aquel “baile de ejecutivos” parece que ha terminado: era un despilfarro que no podía permitirse en la era de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difíciles. 64 . 5. unida a la filosofía original. tenia dos opciones: o permanecer en la empresa. o marcharse. que siempre es prioritaria. En caso de conflicto. En efecto. sino también al empleado promocionado. con cierta aproximación. de una a otra empresa. Situación absurda y negativa para las dos partes. Pero la “Teoría Z” va más allá. 2. como es lógico. acaso demasiado excepcional. con los cuales el “reciclaje” ya no es necesario: el “ciclo” es continuo. Entrenan a sus empleados: en la gran empresa europea y norteamericana existía ya la tradición de ofrecer al joven empleado un período de “training”. etc.

etc. creativos y no burocratizados. Dirección por objetivos. más lento que las organizaciones “A”. Entrenan a sus empleados 2. 4.. MBO. Tienden a disminuir rotación de personal. 5. Tienden un proceso formal de evaluación y promoción.1. Disponen de técnicos de Planificación. 3. 65 . Los objetivos y políticas son consecuentes con su propia filosofía que siempre es prioritaria.

por más que sólo en parte.Sentido común y creatividad. que lo seguirán siendo en el futuro. seguramente excelentes.Sistema de decisión de grupo (responsabilidad del líder). Por otra parte. Se ha criticado el hecho de que las cualidades y virtudes que se hallan en el fondo de las características de la empresa tipo "Z" estén teñidas de "machismo".. 11. que fueron vigentes antes y lo siguen siendo. virtud transitiva. cuando realmente se pide y hace necesaria. Constituyen un patrimonio positivo.. la deliberación y el consenso del grupo. al viejo estilo de los "Boy Scouts". muy parecida al "control por excepción" que practican las empresas japonesas avanzadas. la relación fundamental se deteriora hacia la extinción o la hipocresía. no hay que olvidar que existen virtudes.Confianza y lealtad.Autonomía individual (supervisión escasa) El hecho de que un elevado grado de autonomía individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleado corno lo bastante capaz y preparado para desarrollar su actividad con la perfección exigible. por encima de los sistemas: El mejor y más sofisticado de los sistemas resulta inútil. Aún las ventajas de la decisión individual. El espíritu de grupo potencia la eficacia individual. pero necesita también sentirse formando parte de un grupo. casi entrañable. siempre engendra confianza. No hay nada tan humano como esa relación personal. La confianza.. con el soporte que da el apoyo. que un autómata adorador de normas y sistemas. el trabajador siente reforzado el sentimiento de su propia dignidad y competencia. lo mismo que la confianza.. si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido común o de imaginación. en este ambiente de autonomía y confianza.Trabajo en grupo. aún más fuerte. y en ocasiones. aunque distinta de la relación familiar. El hombre ama su trabajo individual. sólo desdeñable cuando se incurre en la exageración o en el fanatismo. tipo "Boy Scout".Cultura machista. 7. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente y descendente: desde el empleado a la dirección y desde la dirección al empleado. líneas de fuerza y de estímulo. 8. Si sólo funciona en un sentido. más intensa. La lealtad. son cualidades eminentemente transitivas. 10. con sentido de la realidad y suficientemente imaginativo. 66 .. pero que no sabe dominar ni interpretar. Aunque ello sea cierto. Siempre será más útil un empleado sensato. 9..6. Sólo queda una supervisión ligera y no sistemática.

10. tipo "Boy Scout". 67 . Autonomía individual (supervisión escasa) 9. Trabajo en grupo. Sentido común y creatividad. Confianza y lealtad. Cultura machista.6. 11. por encima de los sistemas 7. Sistema de decisión de grupo 8.

los Estados Unidos consiguen mantener su posición preponderante. con el fin de poder imprimir en sus productos el prestigioso "Made in USA". Después de años de preparación inteligente y cautelosa. Alemania exportaba productos de bisutería. eran considerados como la cumbre en la perfección y el refinamiento. Japón parece decidido a tornar el relevo en la carrera por la calidad. ha heredado y ampliado el prestigio de las grandes potencias exportadoras. Aunque algo más tarde que Inglaterra. Piénsese en la óptica y en la maquinaria de precisión. El "Made in Germany" no llegó a ser tan amplio como el "Made in England". . A partir de 1940. en los que la exportación japonesa fue introduciéndose en mercados progresivamente más difíciles. aunque habían empezado ya a ceder terreno en algunos productos industriales. Hasta el año 1975. coincidiendo casi con la crisis de¡ petróleo. Pero al lado de estos productos excelsos. desde la plumilla de escribir de acero hasta los transatlánticos que competían cada año para conquistar la "cinta azul". por ejemplo. 1900-1940 1940-1975 1975-1983 UK-ALEMANIA ESTADOS UNIDOS JAPON 68 . hasta el extremo de que otros países montan fábricas en Puerto Rico. los Estados Unidos de América empiezan a escalar el liderazgo de la calidad. Europa sólo se mantiene en algunos productos especializados. Sin embargo. Japón decidió presentarse al examen decisivo de los primeros mercados mundiales. Hacia el año 1975. A partir de entonces el "Made in Japan". el "Made in USA" aún goza de prestigio. la Alemania de antes de 1940 llegó a ser imbatible. Los productos ingleses. En los productos industriales. como el popular "oro alemán" que no añadían nada a su prestigio general. Alemania impuso también la fuerza del "Made in Germany" en la batalla por la calidad.HISTORIA DE LA CALIDAD Entre los años 1900 y 1940 la expresión "Made in England" había dado la vuelta al mundo como símbolo y ejemplo de la máxima calidad.23.

Así. que a continuación relacionamos y comentamos: 1) Auditoría de calidad. a largo plazo. En Europa. en el que comenzó la guerra de Corea. que ha ido cumpliendo con un rigor y una precisión admirables. debía someterlos a la auditoría del "instituto de Científicos e Ingenieros". La empresa que quería exportar o vender sus productos en el mercado interior. si no fuera porque ellos sabían que todo lo perfecto se consigue únicamente con una larga paciencia. 4) El control de calidad ha llegado a alcanzar en Japón refinamientos muy sofisticados. sólo hace cuatro años que se conocen. Japón decide poner en marcha un programa muy meditado. 3) Desde el inicio de la campaña Japón ha invertido decenas de millones de dólares para la capacitación de sus trabajadores. . 5) Desde el año 1965 se han puesto en marcha los "Círculos de Calidad".24. 2) Campaña nacional de la calidad. están consiguiendo resultados sorprendentes. El programa comprendía cinco etapas. La calidad iba a constituir su gran estrategia para el futuro. El consumidor está informado siempre de sus derechos. Japón estableció una auditoría para la calidad. En Japón identificaron enseguida que la "cuestión de la calidad" era una cuestión primordial. Así. a treinta y cuatro años vista. para dar a entender la necesidad de un alto nivel de calidad.EL PROGRAMA DE JAPÓN (1950) En el ya lejano año 1950. radio y televisión. 69 . Esta formación ("training") comienza con la escuela. amparándolos con un sello de "calidad". Desde el año 1950 se ha desarrollado por todo el país una campaña nacional de prensa. Un trabajador japonés tiene conocimientos matemáticos y estadísticos para analizar la calidad. Aunque su lema sea: "Nosotros no controlamos la calidad: la fabricamos".

1. AUDITORIA DE CALIDAD

2. CAMPAÑA NACIONAL

3. TRAINING EN CALIDAD

4. CONTROL DE CALIDAD (sofisticado)

5. CIRCUITOS DE CALIDAD

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25. LAS ESPECTACULARES CIFRAS Existen estadísticas sorprendentes, existen gráficos insólitos, existen resultados brillantes, pero creemos que no pueden darse con frecuencia cifras tan espectaculares como las que a continuación transcribimos. Son cifras, que aparecen en la página adjunta, escuetas y sobrias, sin acompañamientos ni subrayados, pero que brillan con la elocuencia de lo que es realmente extraordinario. Son datos que se refieren al año 1982 y a un país, Japón, que se halla, por su esfuerzo inteligente y constante, por su estrategia sutil y, sobre todo, por su estilo de Management, en la primera línea de la economía mundial. La implantación de los Círculos de Calidad en las empresas japonesas ha significado, en un sólo año, 1982, un ahorro de 25 billones de dólares. (Aquí hay que hacer la acotación de que el “billón” de dólares americanos equivale a cien mil millones de dólares y no a un millón de millones, como ocurre con el “billón” de nuestro país). (Esta distinta equivalencia no quita brillantez a un resultado realmente excepcional). La otra cifra impresionante se refiere al número de participantes en los “Círculos de Calidad” que funcionan en las empresas japonesas: nada menos que diez millones de trabajadores, integrados en los Círculos de Calidad. Aquí la acotación que debe hacerse es de signo contrario a la anterior: hay que proceder a una sensible ampliación de las cifras, ya que éstas sólo se refieren a aquellos Círculos de Calidad que figuran inscritos en el Registro General de la Calidad del Japón. Muchas empresas, pequeñas y medianas, que no figuran en el Registro, aportan, sin embargo, sus resultados, aunque no consten en las cifras comentadas.

71

1982- 25 billones de

$ de ahorros

10 millones de participantes

76

su realización y su crecimiento. C) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. intensamente. atienden fundamentalmente al cumplimiento de los siguientes propósitos: A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa. 77 . Siendo el fin principal de la “Teoría Z” el perfeccionamiento de la empresa. cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Mejorar las condiciones en que se trabaja y conseguir que el trabajo sea más rico en su contenido. más apto para el desarrollo de la inteligencia y del sentido creativo del trabajador. a pesar de que todavía puedan parecer más que sorprendentes. sino en la fuerza de poner a punto todas las potencialidades de la empresa. Y es que aún no se conocen las extraordinarias posibilidades del ser humano en orden a conseguir algo que se propone con ilusión. B) Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. El perfeccionamiento de la empresa no consiste en el culto al perfeccionismo. los “Círculos de Calidad y Productividad”.. la potenciación y aprovechamiento de todas las capacidades de los seres humanos que la integran conduce a un efecto multiplicador. Se trata de provocar un crecimiento sano y saber cómo y hacia dónde debe crecer y encontrar su perfección. comprobables. Se trata de resultados objetivos. orientados hacia la implantación de la “Teoría Z” y su filosofía en las empresas. constituyen objetivos que están en el secreto. Si el activo más importante que tiene la empresa lo constituye su componente humano.LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Propósitos.26. increíbles. en la clave del éxito japonés.

. C) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.PROPÓSITOS A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa. B) Respetar el humanismo y crear un lugar de trabajo cómodo y rico en contenido.

mediante honores y compensaciones económicas.. CÍRCULOS DE CALIDAD: CONDICIONES 1) Participación voluntaria. El grupo.. Recordemos que la definición de la “Teoría Z” expresaba con claridad: “cuando el factor humano se involucra.Si no hay libertad. 2) Formación. si no existe una voluntariedad libremente expresada en el compromiso con la filosofía “Z”.. sino de una formación que enriquezca no sólo al trabajador. se incumple la condición primera y fundamental. por brillante que sea. Pero no se trata de una formación rutinaria. sino al ser humano en su plenitud. casi por su misma definición geométrica incluyen la actuación en función del grupo. pero suele ser elegido democráticamente por los miembros del mismo. 4) El grupo debe ser “democrático”. El grupo debe ser quien plantee y resuelva los problemas. libre y decididamente. 6) Apoyo de la Dirección. sino que significa un proceso continuado de actuación. para cumplir. Los Círculos de Calidad. deben entenderse como “tiempo de trabajo”. no el individuo aislado.~1 27. 3) Resolver problemas en grupo. 8) Reuniones en tiempo de trabajo. Sin formación no existe perfeccionamiento posible. Si la Dirección debe ser la primera en adaptar la filosofía de la “Teoría Z” también debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los ‘‘Círculos de Calidad”. El “líder” del grupo puede coincidir con un mando de la empresa. . especialmente en su funcionamiento. 7) La labor y los resultados de los “Círculos de Calidad” deben hallar un reconocimiento explícito y formal por parte de la empresa. 5) El grupo no actúa aisladamente. Ya que se hacen para mejorar la tarea común. por pura cuestión lógica y de congruencia.” .

▪ PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA ▪ FORMACIÓN ▪ RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO ▪ GRUPO «DEMOCRÁTICO» ▪ PROCESO CONTINUADO ▪ APOYO DE LA DIRECCIÓN ▪ RECONOCIMIENTO ▪ REUNIONES EN TIEMPO DE TRABAJO .

resulte alguna pieza defectuosa. 3) Costes: El conocimiento correcto de los costes reales. El factor tiempo. permite evitar el despilfarro y la mala administración de los recursos. constituyendo además un índice revelador del buen funcionamiento de los departamentos que concurren en la ultimación del producto. sino porque viene a ser la resultante final de una aplicación correcta e inteligente de todos los recursos de la empresa. en su aplicación de la “Teoría Z” y de la Filosofía “Z” a la empresa se orientan hacia cinco puntos. como un índice de que todos los recursos de la empresa están bien dirigidos y administrados. si no conseguimos fabricar con una calidad tal. simplemente. 2) Productividad: De entre todos los objetivos. sólo por rara excepción. como siempre. que. No olvidemos que constituye una necesidad vital “ganar en cada ejercicio los costos necesarios para permanecer en los negocios” 4) Especificaciones: 5) Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre es mejorable es el que se refiere a la exactitud en los plazos de entrega de todos los pedidos en la fecha fijada. . De muy poco sirve un informe que diga: “de estas diez piezas. hacia cinco focos concretos del mayor interés: 1) Calidad: No se trata ya de un control correcto de la calidad. la suma final de los incrementos de productividad de todos los recursos. sino de “fabricar calidad”. es fundamental. CINCO PUNTOS FOCALES Los Círculos de Calidad.28. Y no sólo porque se refleja significativamente en los resultados. siete pasan el control de calidad”. la productividad ocupa el lugar más destacado.

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Plazos . Productividad 3. Calidad 2. Coste 4. Especificaciones 5.1.

El motivo es muy sencillo: los problemas no son nunca los mismos y las soluciones son también variadas. sino como una puesta a punto de la inteligencia y de un método.29. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CÍRCULO DE CALIDAD De un modo elemental. ciñéndonos a los pasos fundamentales que deben darse para implantar los Círculos de Calidad en una empresa. con un movimiento cíclico. . no cae nunca en la rutina. vuelve a empezar. Presentación de las soluciones o sugerencias a la Dirección. prácticamente continuo. antes al contrario. Entonces el Círculo se ha cerrado. de los Círculos de Calidad. Aportación de soluciones. ni en la monotonía. Quién está imbuido de los principios de la “Teoría Z” y de su filosofía. Las sugerencias a elevar a la Dirección son prácticamente ilimitadas. se consigue un entrenamiento. que no se detiene: que cada vez que termina. Aportación de problemas por los grupos o Círculos. no debe considerarse como algo negativo. es decir. podemos distinguir las siguientes etapas sucesivas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Presentación a la Dirección. a cargo de los mismos. Y vuelve a empezar. El movimiento. como el de un pez que se muerde la cola. está convencido de que “sólo lo que es perfecto merece ser admirado”. que puede entrañar un cierto automatismo. La perfección queda siempre lejana. que la costumbre hace cada vez más eficaz y practicable. Aprobación de la implantación de los Círculos de Calidad. Si mediante el ejercicio y la práctica de los Círculos de Calidad. Análisis de los problemas por los mismos Círculos. Su búsqueda es interminable.

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Coste. Materiales. pero en España las más bajas productividades no se registran en las fábricas ni en los talleres. Productividad. si realmente se quieren encontrar soluciones adecuadas. Máquinas industriales. Se trata de las cuatro áreas siguientes: a) b) c) d) Mano de obra.30. En los cuatro ángulos definidos por la Mano de obra. Métodos. con las debidas adaptaciones. Lo decisivamente importante es saber detectar. Máquinas industriales. Materiales y Métodos se intercalan y conjugan unas referencias constantes. que no hay que perder de vista: 1) 2) 3) 4) 5) Calidad. Especificaciones. Plazos. Pero este esquema también puede aplicarse. sino en el trabajo burocrático y no sólo entre los funcionarios. EL PRINCIPIO DE LAS “4 M” Si se trata de una empresa industrial. se subraya la necesidad de tener muy en cuenta lo que se conoce como el principio de las 4 “M”. sino también en la empresa privada. hemos anotado productividades del 20%. Resultará sorprendente para algunos. . a empresas que nada tengan que ver con la fábrica o el taller. Así. sin que nadie se asombre. identificar y plantear los problemas. en organización de ventas.

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31. . suelen tener el límite máximo de una hora. ORGANIZACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Cada Círculo de Calidad se compone de una cantidad variable de personas. sino el de esa proyección superior y colectiva que la empresa significa. Los cambios de impresión del coordinador con los líderes suelen tener una flexibilidad horaria mayor. se hace necesaria la figura de uno o varios coordinadores. Además del coordinador existe la función del facilitador o facilitadores. en una palabra. Las reuniones de los grupos para estudiar problemas concretos que surgen sobre la marcha y que tienen lugar en pleno horario de trabajo. cuya misión. orientando. elegido democráticamente por el grupo. no sólo nos sugiere la forma geométrica del “Círculo”. en empresas con muchos empleados se dirige a relacionar a los grupos y a sus líderes con el coordinador. Existen diversas posturas ante esta alternativa: o el líder “natural”. enlazando esfuerzos. pero que oscila entre cinco y nueve. En cada Círculo existe un líder. sino que nos hace pensar en la magia de una carta astral o zodiacal. donde se inscribe. Si contemplamos la forma circular del adjunto grabado. que estén en contacto con los diversos líderes. unificando. el liderazgo acabará ostentándolo el líder que realmente reúna las incopiables características del liderazgo. cargo que puede coincidir o no con un mando puesto por la empresa. o el líder que coincide con un mando subalterno de la empresa. coordinando el conjunto. La experiencia ha aconsejado estos límites como los más adecuados. Cuando en una empresa existan numerosos círculos de calidad. ordenando ideas y sugerencias para una eficacia mayor. como consecuencia de una plantilla de personal también muy numerosa. no ya el destino individual. En cualquier caso.

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. En el mercado interior ocurre. La productividad no sólo afecta favorablemente en la reducción de la tasa de inflación. Las presiones y negociaciones. aunque bastante generalizada. pudiendo mantener precios estables. Una exportación que no sea "a pérdidas". Los beneficios "reales". sólo conducen a un engaño aplazado. el crecimiento de la productividad constituye un magnífico antídoto contra la inflación. El trinomio "productividadcompetitividad-exportación". lo mismo que en el exterior. de que la caída de la tasa de productividad es causa de inflación. que consiste en dirigir correctamente todos los recursos de la empresa. - - - - . no sólo es inseparable. A primera vista. sólo se consiguen con una productividad creciente. Los aumentos de salarios sólo hallan una justificación ortodoxa si se basan en un incremento de la productividad. Esta apreciación parte de una visión viciada de la productividad. Reducción del desempleo. sino en la reducción de las cifras de desempleo. La productividad auténtica. parecerá lo contrario: una mayor productividad por empleado. Evitar aumentos de precios. al margen de esa realidad básica. Generar beneficios.32. no hay competitividad posible. con Drucker. Y sin una productividad alta. no puede realizarse si los productos a exportar no son competitivos. Aumentar la retribución real. haría menos numerosos los puestos de trabajo. no los contables. Mejora su posición en el mercado exterior. sino que cada término halla su punto de apoyo en el anterior. Competitividad internacional. La productividad sigue estando en la base de la competitividad. - - A nivel de empresa Mejora su posición en el mercado interior.NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD A nivel nacional Solución efectiva para la inflación. en definitiva. Si estamos de acuerdo. Sólo los incrementos de productividad pueden absorber los aumentos en los costos. crea nuevas oportunidades y nuevos y mejores puestos de trabajo.

EMPRESA • • • • • Mejorar posición en el mercado Exportación Evitar aumentos de precios Generar beneficios Aumentar la retribución real .NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD .NIVEL NACIONAL • Solución efectiva para la inflación • Competitividad internacional • Reducir el desempleo .

- - - - - . Incrementar capacidad adquisitiva. no solo como persona. Toda reducción será beneficiosa. sino aumentar un poder adquisitivo real. el trabajador no debe temer por la seguridad del empleo. cada vez menos condicionado por una inflación que. Cuando los negocios y las empresas progresan. conduce. debiendo encaminarse hacia su eliminación total. como por añadidura. Y la productividad conduce a la mejora de los puestos de trabajo. so solo sueldos teóricos. De la misma manera que el perfeccionamiento de la empresa que promueve la “Teoría Z”. los mejores empleados están amenazados. a la vez ascendente y descendente: la mejora de los puestos de trabajo genera productividad. se siente interiormente gratificado. paralelamente. entre otras consecuencias. de esta correcta administración. sino como integrante de un grupo que persigue y se bate por conseguir un objetivo común. Mejorar condiciones de trabajo. Una correcta administración de todos los recursos de la empresa está en la base de una buena administración. los incrementos reales. La productividad es. Seguridad de empleo. a la vez. a un espectacular crecimiento de la productividad. Como en el caso anterior nos encontramos en una alternativa. El trabajador que es consciente de que está realizando una buena tarea y que su esfuerzo e inteligencia inciden directamente en esa productividad creciente que libremente ha aceptado y fijado como objetivo. al fin del ejercicio. decrece.A nivel individuo Eliminar desperdicios: Los pequeños desperdicios diarios están llamados a convertirse en despilfarro total. Conservación de recursos. Mejorar satisfacción personal. Cuando las cosas van mal.. mediante su suma total. causa y efecto.

• Eliminar desperdicios • Conservación de recursos • Mejorar condiciones de trabajo • Mejorar satisfacción personal • Incrementar capacidad adquisitiva • Seguridad de empleo

33.- EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad no consiste en que los obreros trabajen más horas y a un ritmo más vivo. La productividad solo se consigue administrando y concentrando adecuadamente todos los recursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente. En realidad la productividad se forma mediante la suma de todas las productividades conseguidas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos. Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de obra, a otro concepto en que la productividad es responsabilidad privativa de la Gerencia, de los Directivos de la empresa. Así, la productividad global estará formada por los incrementos obtenidos en las ventas, pero no sólo en estos incrementos en la cifra de ventas. Los ahorros conseguidos en materiales, en mano de obra, en gastos totales, son también componentes de esa productividad total, actuando como factores multiplicadores y potenciadores. En el gráfico adjunto se analiza el supuesto de una cuenta de explotación que experimenta al final de¡ ejercicio un incremento positivo del 10%. Puede comprobarse como este incremento general del 1 0% es consecuencia de incrementos positivos o negativos en cada uno de los componentes de la cuenta de explotación. Al crecer las productividades de cada uno de los recursos, ya sea mediante incrementos positivos o negativos, según se trate de inversiones que crecen o gastos que disminuyen, se produce un efecto que podríamos llamar multiplicador, a la hora de establecer la productividad total. En el supuesto contemplado en la página adjunta podemos comprobar el aumento experimentado en las ventas y las reducciones conseguidas en materiales, mano de obra y gastos totales. Al sumar todas las productividades parciales, nos encontramos con un resultado sorprendente, espectacular incluso. Se pasa de un beneficio -el que figura en la primera columna- y que era de¡ 5% a otro beneficio, en la segunda columna, que expresa las productividades parciales obtenidas, y que alcanza el 19,50% . Queda así patente el efecto multiplicador del que hablábamos al principio. Pero cuando el resultado aparece como verdaderamente espectacular es cuando se expresa mediante una relación porcentual, sobre el beneficio anterior, el que figura en la primera columna. En efecto, un incremento de¡ 19,5% de¡ beneficio, con relación al 5% anterior, representa un incremento del 290%. No se trata, pues, de ponderaciones o de comentarios generales y teóricos. Se trata de un ejemplo concreto y al alcance de muchas empresas. Estamos ante una demostración matemática, completamente al margen de toda retórica. El milagro de la productividad no se basa en la magia ni en las fuerzas oscuras al margen de la naturaleza. Se fundamenta en una correcta administración de las productividades –de todas y cada una de ellas- y no solo en el tradicional crecimiento de la cifra de ventas, que en tantas ocasiones se consigue a costa de sacrificar otros factores, con lo que el supuesto crecimiento puede llegar a ser más ilusorio que real. Es algo parecido a aquellos “beneficios contables”, propiciados por la inflación y amparados por el autoengaño y que encubren, en realidad, una descapitalización de la empresa, que compromete su propia permanencia.

EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD
SU EFECTO EN LOS BENEFICIOS
CTA. EXPLOTACIÓN 31/12/82 100 -35 -20 -40 +5 10% PRODUCTIVIDAD 110 -34,7 -19,8 -36,0 +19,5

VENTAS MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS TOTALES BENEFICIO

AUMENTO BENEFICIO 290 % !!
VENTAS MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS TOTALES BENEFICIO 110 -38,5 -22 -44 +5,5

si realmente ha existido -. el plazo de tiempo para evaluar el resultado será más largo. El concepto matemático de la Productividad puede expresarse mediante la presente fórmula: Output Productividad = Input El "input" expresa las inversiones. Pero existe un criterio de valoración que es siempre el mismo: el de la eficacia. deben producirse unos resultados. No debe confundirse con la "eficiencia".LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS FUNDAMENTALES Desde la nada no se puede iniciar ninguna actividad.deben generar productividad. sino también. aunque pueda ser brillante. que todo esfuerzo. El "Output". y primordialmente. una vez la actividad económica sigue su desenvolvimiento. al trabajo intelectual y el de los directivos. produce un resultado. . sino que todos los integrantes de la empresa. los recursos que mueven el negocio. Resulta ¡controvertible que todo trabajo. Un resultado que será de fácil evaluación en algunos casos. como el trabajo manual. Pero es igualmente cierto que. de lucimiento inútil.los directivos y ejecutivos los primeros. La productividad no es sólo algo que depende de¡ empleado subalterno. en lo que tiene de adorno estéril. la productividad será tanto mayor. . ese criterio de valoración que siempre permanece.34.. ni poner en marcha el proceso económico. Si se trata de trabajo intelectual o del de los directivos de la empresa. al final deben encontrarse. Y no sólo en lo que al trabajo manual o en el subalterno se refiere. seguramente variable. Resulta evidente que cuanto más alta sea la cifra del "Output" y más pequeña la que representa el "input". . La idea de Productividad va unida a la idea de eficacia. . los resultados que se obtienen.

INDIVIDUO) PRODUCTIVIDAD = OUTPUT INPUT EFECTIVIDAD NO EFICIENCIA . DEPARTAMENTO.INPUT ACTIVIDADES RESULTADOS EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN (EMPRESA.

Se expresa mediante la fórmula = Output = Input En ella. el Output o resultado se mantiene sensiblemente en las mismas cifras. Esta variante resulta especialmente indicada para aquellas empresas cuyo mercado no crece. La estrategia del crecimiento inteligente se adapta perfectamente a este supuesto. que la productividad ha aumentado. en relación al Input. que la experiencia ha mostrado corno plenamente operativas en la práctica. que ofrece síntomas de estancamiento. mediante la reducción de costes. se realiza una inversión menor. Se ha llegado pues a una productividad con costes menores y resultados iguales. no es así. Sin embargo. o inversión. No se trata. Conseguir con incrementos moderados del Input. y crece el Input. pues. de que para aumentar la productividad existe una estrategia única. siempre en proporción menor. y vamos a enunciar cinco variantes. podemos hablar de un crecimiento inteligente. Utilizaremos la fórmula siguiente Output = Input (en menor cantidad) Si crece el Output. o resultados. hemos conseguido también un aumento de productividad. . Muchos creen aún que sólo la reducción de costos conduce a la productividad. con una inversión sensiblemente igual. asegura la productividad en esta variante. crecimientos más importantes de¡ Output. Se expresa mediante la siguiente formula: Output = = Input Si el Output o resultado crece. mientras se mantiene el mismo Input. Crecimiento inteligente. . de elucubraciones puramente teóricas o imaginativas. significa una Productividad estimable.CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIIDAD Existe la idea. Podemos afirmar. por reducción de costos. pues. Es la variante más conocida. Las cinco posibilidades o variantes en el camino que conduce a la productividad. Productividad por crecimiento global. son las siguientes: Productividad. es decir. aún demasiado generalizada. Afortunadamente. El diferencial a favor de los resultados.35. el Input decrece.

CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD REDUCCIÓN COSTES = = OUTPUT INPUT CRECIMIENTO GLOBAL = OUTPUT INPUT (en menor cantidad) CRECIMIENTO INTELIGENTE = OUTPUT = INPUT .

Crecimiento privilegiado.Disminución inteligente. aún más que la anterior. Si disminuyendo la inversión. provocado por un entorno hostil. a las empresas cuyo mercado manifiesta síntomas de estancamiento o de recesión. crece el Output y decrece el Input. la relación de productividad no puede ser más favorable. Un "decrecimiento" controlado ofrece ventajas indiscutibles frente a un "decrecimiento" no querido ni planificado. . Esta estrategia puede recomendarse. Como siempre. Enunciaremos primero la fórmula correspondiente: Output = Input Si decrece el Output y también el Input. los resultados crecen. pondremos la fórmula por delante: Output = Input Si. a la vez. se produce lo que se conoce como una "disminución inteligente". podemos hablar ciertamente de que estamos ante un "crecimiento privilegiado".

DISMINUCIÓN INTELIGENTE = OUTPUT INPUT CRECIMIENTO PRIVILEGIADO = OUTPUT INPUT .

si el último tren habrá salido ya. No es fácil.36. . que es un nuevo sistema de Management. que. siempre. Porque siempre. en realidad. El ser humano. nuestro. la implantación de la "Teoría Z" en cada empresa. más llenos de atractivos. tan inconsecuente. cuando la razón ve con claridad el camino a seguir. tan pesimista en tantas cosas. es más tarde de lo que creernos. el conseguir volar por encima de las turbulencias de la misma crisis. ni cosa de poco tiempo. pero que nos vuelve ahora con esa indefinible atracción de un Japón cada vez más antiguo y cada vez más moderno. que es occidental. cuando nos estamos convenciendo de que la "Teoría Z" es la salida para la crisis. Pero es también tan peligroso. Después de habernos impuesto en tantos aspectos como ofrece la "Teoría Z". por tanto. Y no por casualidad. en el tiempo que aún calcula disponible para realizar proyectos. . cuando se ha sentido esa fascinación de un pensamiento.SIEMPRE ES MÁS TARDE "Nunca debemos olvidar que siempre es más tarde de lo que uno piensa". y. cuando nos damos cuenta de que la "Teoría Z" es la última respuesta occidental al desafío japonés. no tenemos. de un sistema de Management que está dando resultados espectaculares. unos más necesarios que otros. pero que también es algo más. Pero ni siquiera sabernos si mañana será tarde. Es tan cómodo dejar nuestra decisión para mañana. Siempre pensamos en una imaginaria reserva de tiempo. o aún más. corremos el peligro de aplazar nuestra decisión de llevar a nuestra empresa al campo de la verdad y organizarla de acuerdo con esa filosofía activa que impregna a las empresas que son distinguidas con la "Z" de una teoría. que cree pertenecerle. pero que también todos hemos olvidado alguna vez. más prometedores. suele ser demasiado optimista en el cálculo del tiempo que aún le queda. "Más adelante tal vez". una filosofía basada en unos valores que todos hemos aceptado.

NUNCA DEBEMOS OLVIDAR QUE SIEMPRE ES MÁS TARDE DE LO QUE UNO SE PIENSA. (MANDINO) .

PARTE 3ª ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFÍA ACTIVA EN LA EMPRESA. 11ª Etapa. El grupo de Dirección. Realizar una prueba piloto en un sector. es necesario llegar a un alto nivel de consenso. 1. 6ª Etapa. 10ª Etapa. La implantación se extiende a toda la organización. • Reunión del equipo de Dirección. 2ª Etapa. 4ª Etapa. Someta a examen la Filosofía que actualmente existe en la empresa. un nivel "medido". Ampliar conocimientos multidisciplinarios de los Directivos. Formación en técnicas de Management participativas y de desarrollo de grupos. Asegurar estabilización del empleo 8ª Etapa. Descripción de las etapas de implantación de la Teoría Z en la empresa. 3. . Introducción 2. 7ª Etapa. 1ª Etapa. Participación sindical 9ª Etapa. preciso. concreto y fácil de interpretar. • Logística para su definición. Definición de la nueva Filosofía. de Utopía. el proyecto que se define en la Filosofía debe ser altamente motivador. Revisión de la política de salarios y del sistema de promoción. • Características de la definición de una filosofía. • El papel del asesor externo. Divulgar la Filosofía y obtener la máxima credibilidad 5ª Etapa. el Presidente de la Compañía y los representantes del Capital deben comprender con claridad lo que significa una organización "Z". 3ª Etapa. La oportunidad de la revisión de¡ sistema de valores. obtención del compromiso y aceptación por parte del grupo de Dirección.

como consecuencia. LA OPORTUNIDAD DE LA REVISIÓN DEL SISTEMA DE VALORES Hace tiempo escribía acerca de este tema. como elemento clave de la organización. INTRODUCCIÓN Las reflexiones que preceden a estas páginas tratan de mostrar que detrás de los éxitos de las empresas japonesas existe todo un sistema de valores. su grado de realización . que se reúnen con insistencia abrumadora. Y esto no se consigue sin esfuerzo. sin tiempo. Para muchas organizaciones puede representar un giro de 1800. nos ayuden a realizar el cambio necesario para llegar a desarrollar una "filosofía empresarial" viva. por encima de todo. que nos permita pasar cómodamente desde nuestra situación actual a la que desearíamos. . para el Manual de "Gestión de Personal".que han establecido un sistema de valores.según ellos. ¿acaso estos ejecutivos súper-activos.europeas. plantearán mayores dificultades "mañana". la fuerza de motivar sinceramente a los hombres y mujeres que trabajan en cualquier organización. una "filosofía" inexistente en muchos casos o polarizada. son hombres verdaderamente motivados? ¿Cuál es. paralelamente a una progresiva disminución de resultados. no es algo sencillo. o súper-activados. han llegado a conclusiones parecidas. verdadero fundamento y piedra angular de unos resultados espectaculares. aún. aunque siguiendo caminos diferentes. Implantar una filosofía muy centrada en el factor humano. tan sugestiva que sea capaz de generar confianza y credibilidad. En este capítulo se tratará de señalar unas pautas que. La mayor parte de las empresas. a la vez.ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFÍA ACTIVA EN LA EMPRESA. que dejarán mal resueltos "hoy" y que. Esta experiencia demuestra que no es posible fabricar una receta o una metodología infalible. a modo de vía general. por otra parte. la actividad aumenta frenéticamente. ilusionadora. La definición de la Teoría Z y los "antiguos" pensamientos de Drucker nos muestran la necesidad de prestar una especial atención a la "filosofía empresarial". La miopía. aunque no inexplicable. el beneficio a corto plazo. es algo alarmante.el problema está cómo pagar el semanal del viernes y en cómo hacer frente a los pagos mensuales. norteamericanas y japonesas. unida a la inercia. realista. con una tesorería apretada. que miran siempre sus relojes con angustia. Existe una cuestión de fondo muy importante. en realidad. que viajan siempre con las horas contadas. Toda esta pléyade de ejecutivos. Así que puedo declararme "converso" respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escrito con insistencia durante los últimos diez años. y. Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofía" es cosa de otros tiempos. Y. donde. orientada exclusivamente al servicio de un solo objetivo: el beneficio y. Hoy . que existen en muchas organizaciones. Otros ejecutivos invierten todo su tiempo trabajando en forma obsesiva para resolver problemas de "ayer".

quienes. de una crisis de valores. lo mismo que hicieran sus antecesores. a toda costa. en muchos casos. sociólogos. fundamentalmente.. En un país como en los Estados Unidos de América. Pero esta descapitalización se ha producido.los mejorespuestos son precisamente aquéllos que diluyen esta responsabilidad en posiciones de "staff'. somos testigos todos los días. celosa de mantener. El progreso de toda sociedad precisa de recursos materiales y económicos. . es discutida por políticos. donde existe una gran tradición en sus valores de trabajo. sumida en el letargo de la rutina. un elevado porcentaje de ellos lucha para conquistar las posiciones de quienes les preceden en el organigrama. de desgañitarse intentando controlarlo todo?. Y la empresa es todavía hoy por hoy. se ha comprobado que un 49% de su población activa trabaja desmotivada. aunque menos visible: ha sufrido una grave descapitalización de sus valores. humanistas. desgraciadamente -. no sólo en sus recursos económicos. filósofos. Pero es que. de cómo la empresa es "contestada". además.la única organización capaz de generar riqueza. los ejecutivos del despacho. más prosaica y menos desinteresada. Detrás de esta "mise en scéne" no existe más que una burocracia enmascarada. Una sociedad en la que sólo luchan los jóvenes . La verdad desnuda es. tras la apariencia del cansancio que produce la resolución de continuos y complejos problemas. Se trata. una vez instalados. y por muchos años. no siempre es así. social y político. Nadie puede negar la importancia que tiene la empresa en el conjunto de¡ tejido económico. Hay una crisis de fondo en nuestra sociedad empresarial. Incluso los hombres que salen de las facultades o de las Escuelas Superiores. los de la "intendencia". Así. alardean de minuciosos informes interminables. después de haber tomado el último whisky de la noche?. . Y ¿qué será de todos aquéllos. Afortunadamente. Pienso que la empresa ha seguido un proceso de descapitalización. las secretarias. ¿cuál será la motivación del trabajador. Una parte importante de nuestra juventud califica a las tareas gerenciales como de "poco éticas". a través de todos los medios de comunicación. Y.y no todos. etc. rehuyen en gran medida la responsabilidad de dirigir y de comprometerse. con un flamante título de economistas y de "masters" en Ciencias Empresariales. Para algunos. sino también en algo más profundo. defender sus prerrogativas y seguridades. sus "status" y sus retribuciones. Si en niveles directivos la situación puede identificarse fácilmente con la descrita. Pero tampoco sería honesto esconder una parte importante de la verdad. ¿Cuál será la situación real en nuestra cultura iberoamericana? Existe un enorme despilfarro de capacidades y de ilusiones en nuestra sociedad del trabajo.humana y profesional? ¿Qué sienten y qué piensan acerca de su empresa. a mi juicio. Su meta consiste en llegar allí. sus posiciones. cuál ha de ser su punto de vista respecto a la empresa?.

Implica también renunciar al personalismo individual y al protagonismo. no resulta nada infrecuente que algunas organizaciones y sus líderes estén recurriendo a una "participación". De hecho. Y una forma de implicar a los detrás en la importancia y también en el fracaso. potenciando algunos rasgos característicos del espíritu del país. ya en el año 1939. . La empresa es y debe ser. Pero es que además. aportaciones extras y suplementarias. En algún momento de mi charla se ha citado al Doctor Drucker. Pero sí implica "delegar autoridad" y asumir este hecho de una manera sincera y auténtica. que han resultado singularmente positivos. contemplada como un conjunto. y bajar. El problema radica en que. ante el muro de las lamentaciones. cada vez más. No obstante. no hemos sabido o no hemos querido. salvo excepciones. sugiero que el equipo de Dirección y todos aquéllos que realmente están implicados en el cambio. por tanto. Pero hay que estar muy bien impuesto de una realidad: que el grupo sólo funcionará como tal. quien. La nueva "filosofía” de acción significa también que los Directores deben abandonar sus "torres de marfil". Los castillos departamentales y los feudos independientes ya no resultan viables. no vacilaron en estudiar en Occidente la moderna ciencia del Management. de su cultura milenaria. de verdad. cuando se percataron de la necesidad del gran cambio. con su grupo y con su gente. No olvidemos que un falso concepto de¡ "grupo" puede convertirle en un verdadero "asilo de la incompetencia". si existe un verdadero liderazgo y unos objetivos desafiantes. Ser una Compañía "Z" significa una apertura auténtica hacia la empresa. se glosa con insistencia la idea de la PARTICIPACION y de la MOTIVACION del equipo humano. centrada únicamente en los problemas y calamidades empresariales.. para poner el acento en la fuerza del grupo. Aquí reside la gran enseñanza de Japón. sus dirigentes. una cooperación y conjunción de esfuerzos. Corno consecuencia. Quiero significar con ello que. En todos los Seminarios de Alta Dirección y en los Cursos de Formación de Directivos que se dictan alrededor del mundo. todos estarnos de acuerdo con la calidad y operatividad de estos conceptos. debiendo pagar por ello. un refugio tan cómodo en muchas ocasiones. EL PRESIDENTE DE LA COMPAÑIA Y LOS REPRESENTANTES DEL CAPITAL DEBEN COMPRENDER CON CLARIDAD LO QUE SIGNIFICA UNA ORGANIZACION "Z". Esto no es participación. pasar a su realización práctica. al campo de operaciones. país con unas clases sociales de corte feudal y. no es otra cosa que una muestra de incapacidad y de debilidad. y mucho menos una "relativización" de la autoridad y del poder.EL GRUPO DE DIRECCION. siguiendo los principios de Taylor) a ser una empresa de¡ modelo "Z". realizaron las necesarias adaptaciones a la manera de ser japonesa. aplicándolas en su país sin dudas ni concesiones. Es una parodia de un colectivo afligido. mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo "tipo A" (empresa jerarquizado y burocrática. enunciaba los principios esenciales de lo que hoy llamamos Teoría Z. si es necesario. En estos tiempos de dificultades. con sus teorías participativas. a nivel de ideas.DESCRIPCION DE LAS ETAPAS 1a ETAPA. lo mismo que ya no resultan válidas las políticas de "defensa-opresión" hacia terceros. Introducirse en un modelo participativo y humanista no significa ninguna abdicación. escasamente dispuestas a la participación.

Y con la idea. El conoce a su equipo. No hay que olvidar nunca que este proceso de implantación es algo así corno "un camino sin retorno". de la INNOVACION como característica decisiva del progreso. Mi recomendación se orienta en el sentido de que el Grupo Directivo. leal. preparar algunos cuestionarios. y la acción algo muy distinto. la "crisis". No se pueden "probar" caprichosamente sistemas que afectan de un modo vivo a los valores y a la sensibilidad de los individuos. si vive "enclaustrado" en su oficina. menos aún. que ya no dispondrá de otra alternativa que la de refugiarse en el poder absoluto. La experiencia nos demuestra que el mundo de las ideas es una cosa. Nadie. en la que se producen 500. Este número. situaciones y problemas. debería establecerse un balance de pros y contras. Significa un retroceso que acaba con la credibilidad de todo un equipo de Dirección. desconfiaría . pero es también un hecho real. Para llegar a conclusiones. Unas situaciones y problemas que sólo son conocidas a fondo por aquéllos que están directamente involucrados en tales trabajos. Lo normal es que surjan síntomas de rechazo o. Hemos llegado ya a un momento en que el hombre en la cúspide de la organización debe solicitar a los miembros del equipo de Dirección una fuerte dosis de honradez y de sinceridad en la manifestación de su parecer y de sus opiniones. Difícilmente se logrará este cambio sin una aceptación honrada. sincera y sin reticencias de ningún tipo. Nunca ha sido fácil pasar de la teoría a la práctica. hasta que se haya conseguido el necesario consenso. incluso. la manifestación de dudas razonadas. En algunos casos puede presentarse. Lo único que puede aconsejarse es tenacidad. pero sí es frecuente encontrar en la zona de la alta dirección una resistencia al cambio.de una aceptación y adhesión entusiasta del equipo. pueden ser suficientes para alcanzar este primer objetivo.El Directivo de una Compañía "Z" debe estar convencido de¡ valor de¡ individuo y de su capacidad real para resolver problemas y situaciones. se utiliza como una comparación. El ejemplo que se describe de la firma automovilista "TOYOTA". en el sentido de que algunos individuos no crean en la filosofía "Z" o se sientan incapaces de adaptarse a su modelo participativo. El fenómeno del "iceberg". descrito en páginas anteriores. puede recomendar decisiones a priori. durante un período de dos o tres meses inicie y practique un debate sistemático sobre estas cuestiones. . puede tener la posibilidad de conocer todas las "zonas" del problema o aquellas partes del trabajo que están sujetas a una mejora potencial. el cual trabaja permanentemente motivado en la búsqueda constante del perfeccionamiento. casi increíble de sugerencias. es el resultado de una política de participación y de integración de todo el equipo de trabajo. por lo menos.000 sugerencias-año y que aportan mejoras tangibles. viene a ser la réplica a una desfasado y pretenciosa ingeniería de proyectos. Dos horas a la semana de discusión y cotejo de opiniones. Situado en la posición del Director General.en principio. diálogo profundo y razonamiento extenso. a un cambio que debe ser profundo y que exigirá una variación radical en los hábitos y rutinas del sistema de Dirección. de acuerdo con las características propias de la organización. conoce a sus hombres. al estilo del que se muestra en la página siguiente. No es una regla. plenamente aceptada. Ningún Director y. la contrafigura de unos directivos mediocres. No debe iniciarse una nueva etapa. 0 bien. Un fracaso en la implantación significa partir de una posición mucho peor. excepto el propio Director General.

. quedará disminuida? Ante los resultados que obtiene conveniente o necesario cambiar? la empresa ¿es ¿Estamos dispuestos a delegar autoridad de forma sincera? ¿Creemos que la formación de nuestros mandos intermedios y colaboradores en general. pueden mejorar unos sistemas cuidadosamente elaborados? ¿Qué grado de resistencia puede encontrarse ante una politización sindical? ¿Nuestra autoridad como Directores.CUESTIONARIO ACEPTACIÓN GLOBAL DE LA TEORÍA Z VALORES 0 ¿Hasta que punto todos los componentes de la empresa podrían aportar mejoras en la empresa? 2 4 6 8 10 ¿El trabajo en grupo puede potenciar los resultados? ¿Es necesario modificar nuestros métodos de dirección? ¿Hasta que punto los colaboradores y su capacidad individual. podrían implicar un reconocimiento de incompetencia de los directivos y mandos? ¿En que grado creemos en el sistema de valores que propone la Teoría Z Estudie los resultados y establezca el correspondiente Balance. es necesaria para aumentar los resultados? ¿Estamos dispuestos a invertir tiempo con nuestra gente? ¿Las mejoras potenciales que pueden surgir. Nota: Este cuestionario debe tomarse como una sugerencia.

Aunque en este momento el objetivo principal no es llegar a acuerdos definitivos respecto a la filosofía futura de la empresa. que la calificación que vamos a conceder a cada valor. le sugiero que realice el siguiente ejercicio. a fin de determinar el grado de importancia que hoy se les conceden a los distintos valores.Repase los valores que se Proponen en la Página siguiente. La prueba está en que la utilizan como punto de partida para la creación de un equipo. Lo más probable es que surjan diferencias importantes. que vienen a configurar la "cultura" que toda organización tiene. . a través de una reunión de grupo. Si quiere disponer de una aproximación a la "cultura" actual de su empresa. Establezca. los añadiremos a la relación anterior. de entrada. En este momento es cuando resulta indispensable intentar llegar a "acuerdos promediados". de forma individual y luego compare..SOMETA A EXAMEN LA FILOSOFÍA QUE ACTUALMENTE EXISTE EN LA EMPRESA Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra área cultural carece de una filosofía escrita. una vez establecida esta relación inicial. En consecuencia. En tal caso. La lista que se adjunta no es exclusiva. una valoración (de uno a diez).2a ETAPA. poniendo de manifiesto una patente incoherencia. deberá justificarse. Según el tipo de organización o de empresa.. 1º. Tenga en cuenta. pueden aparecer otros valores distintos a los reseñados. si se trata de un valor al que los hechos y la realidad le sitúan muy por debajo. ni contempla de forma absoluta todos los valores que pueden configurar "la cultura actual". sino que lo que se pretende es alcanzar un consenso respecto a la situación actual. no debe ponerse un "diez". aunque exista en un estado difuso e inconcreto. las decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas bases y apoyándose en determinados conceptos. Haga que los miembros del equipo de dirección realicen el ejercicio. Por otra parte.

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA AUDITAR LA FILOSOFÍA ACTUAL Valores Capital Dirección Trabajo Rentabilidad Beneficio Mercado Producto Calidad de Vida Realización Motivación Innovación Creatividad Investigación Liderazgo Seguridad Contribución Ecología Tecnología Calidad Productividad Responsabilidad Confianza Integridad Humildad Lealtad Servicio 0 2 4 6 8 10 Observaciones .

incluso.2º. de la situación. hiper-realista. Hay que tener plena conciencia de que de la honrada discusión de las divergencias manifestadas se produce un enriquecimiento cierto de¡ grupo. el querer realizar el trabajo en grupo. si carecemos de la facultada de introspección y de crítica. Y nunca será posible obtener esta imagen realista o. Mediante ejercicios de este tipo se trata de obtener una imagen. Las cuestiones que se proponen en el impreso tienden a mostrar. En ciertas ocasiones. . puede llevar a que las opiniones de los miembros del equipo resulten falseadas. su sugestión y su singularidad. El trabajo participativo debe reservarse para llegar a considerar y explorar las coincidencias y divergencias entre los miembros de¡ grupo de Directivos. Ahora se trata de llegar a un mayor grado de concreción. a través de "indicios observables". de forma prematuramente temprana.Separe de la lista anterior aquellos valores que han merecido alguna puntuación. O también si se da la circunstancia de que el liderazgo que ejerce el Director General produce claros efectos de mimetismo. "Conócete a tí mismo". lo más real posible. especialmente en el caso de que exista una Dirección General muy autoritaria. cuál es realmente la situación de hoy. La sentencia de Sócrates. De nuevo se recomienda que este impreso sea cubierto por el Director General y por los miembros del equipo de Dirección. cobra aquí todo su valor. ya que resulta evidente su presencia en la "cultura" de su organización. Seleccione también aquellos valores que pueden haber resultado con una puntuación mínima y relacionarlos en una serie de impresos similares a los que se muestran en la página siguiente. construiremos algo que será más falso todavía. de manera individual. Si partimos de una imagen falsa.

IMPRESO PARA PROFUNDIZAR EN LA AUDITORÍA DE LA FILOSOFÍA ACTUAL Valores ¿Qué derechos le atribuimos hoy? ¿Qué obligaciones se exigen? ¿Cuál es el grado de presencia de este factor? Capital Dirección Trabajo Beneficio Rentabilidad Mercado Producto Calidad de vida Servicio Etc. Etc. .

más que escrito.Los aspectos fundamentales de nuestra filosofía deben conducirnos a una actuación y a unos resultados sobresalientes. pero que conducen. Características de la definición de una FILOSOFÍA a). debo recordar y subrayar muy especialmente que ningún grupo humano alcanza todo su valor.. no puede aceptarse que otros dos directivos opinen todo lo contrario. si no comparte una filosofía común y no dispone de un liderazgo. esto se podrá realizar en las políticas generales de la empresa. En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no estemos de acuerdo en todo. El error de algunos grupos empresariales consiste en definir filosofías de gran contenido intelectual y cualitativo. como en el plano profesional. debe ser posibilista. quizás por su misma complejidad a la mediocridad de los resultados. No caigan en la tentación de redactar una composición literaria.DEFINICIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA. d). Al llegar a este punto. pero tampoco podemos volar a ras de suelo. pero no así en lo básico. Las diferencias de matices pueden llegar a enriquecer.. OBTENCIÓN DEL COMPROMISO Y ACEPTACIÓN POR PARTE DEL GRUPO DE DIRECCIÓN Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofía actual y de nuestros valores culturales. Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarán en grado máximo. toda su potencia y todo su contenido. al menos en aquello que es esencial. sin duda el más importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofía que debemos adoptar. ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso. . La "Declaración de Principios" del grupo empresarial no debería exceder de las dos páginas.3a ETAPA.. como quien dice. "encarnado" en el pensamiento y en la acción de todos los hombres que componen la organización. debería estar grabado.. Pero estas diferencias no pueden llegar a ser importantes.. Incluso. una sola página sería preferible. en aquello que es esencial. Debe tender a la perfección. Si existe la necesidad de concretar algunos aspectos sobre determinados valores de la lista.Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA. "un gramo de UTOPIA". que no se consideren básicos. La definición y concentración en unos pocos valores clave es suficiente. tanto en el plano personal.. b).Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. A modo de ejemplo: si cuatro miembros del equipo de Dirección llegan a la conclusión de que la excelencia en el servicio a los clientes constituye un valor prioritario. e). pero sólo hasta cierto punto.El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador. concreta y fácil de interpretar. No se trata de lavarnos el cerebro. ni de renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones más profundas. a la vez. pero.Debe ser precisa. acuerdos que deben convertirse en motor y energía de¡ cambio. c). Recuerden en este momento que la "Declaración de Principios" que contiene el núcleo de nuestra filosofía.

y tomando como punto de partida los resultados obtenidos en la auditoria preliminar. Columna5: qué tipo de política debiera generar o no un valor clave. En este impreso tendremos: Columna 1: valores seleccionados. En primer lugar. a la vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la pagina siguiente. Nuevamente recomiendo que este impreso sea meditado por cada uno de los miembros del equipo. el grupo de dirección debe reunirse. distribuye a todos los miembros del equipo de dirección los resultados obtenidos en la misma. Columna 2: conclusiones previas (situación actual). Con lo que da comienzo la segunda etapa. . de forma individual. unas guías. Columna 4: valor clave. Columna 3: qué puesto deberíamos alcanzar en el futuro. creo que pueden seguirse dos etapas.LOGÍSTICA PARA SU DEFINICIÓN Siempre con el criterio de aportar unas pautas. Una vez terminado este ejercicio.

IMPRESO PARA DEFINIR FILOSOFÍA ACTUAL 1 VALORES SELECCIONADOS Beneficio Mercado Calidad Servicio Producto Confianza Etc. 2 Situación actual 3 Meta a alcanzar en el futuro 4 Valor Clave Sí/No 5 Valores no claves ¿Debe encauzar alguna política? .

del hombre en la cúspide. Según las características de nuestros hombres. puede ser útil destinar para las mismas un fin de semana. se precisarán de uno a tres días para llegar a las conclusiones necesarias. corno expresión de una realidad de aceptación. El papel de asesor externo. de compromiso y de desafío que estas proposiciones significan para el grupo como conjunto y para cada individuo en particular.. tiene un valor importante. Según las características del grupo. utilizando incluso. Recomendamos que estas reuniones se celebren fuera de la empresa.. por encima de las individualidades. en cualquier caso. En el primer caso. Al terminar la primera redacción o redacción inicial. un condicionante absoluto: el asesor nunca podrá asumir el papel. así como el liderazgo y el carisma del Director General. c) . Las conclusiones pueden redactarse de dos maneras: o bien en forma de "CREDO" o bien como una "DECLARACION DE PRINCIPIOS". sin embargo. .. al principio de cada proposición o valor la palabra "CREEMOS". que puede perfeccionarse posteriormente. cada uno de los valores clave que han sido seleccionados se redactará en un claro tono afirmativo.REUNIÓN DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN Tomando como base la información obtenida en el tramo anterior. b) . el tono debe ser también afirmativo. Existe. después de haber dado la posibilidad de participar a todos los hombres del grupo. Cualquier crisis que pudiera producirse deberá siempre resolverse según el principio de que el conjunto de la empresa está. En el segundo caso. es preciso encontrar el lugar y el tiempo para poder reunirse. parecida a la que sigue: “El Grupo de Dirección de la organización "x" establece los siguientes principios: a) . evitando así la posibilidad de estar sometidos a las presiones de¡ corto plazo. con la firmeza propia de una creencia.. el líder del grupo debe asegurarse del grado de aceptación.. totalmente indelegable. su dimensión.. la ayuda de un asesor que pueda aportar metodología y experiencia. Un número superior de participantes puede llegar fácilmente a convertirse en algo inoperante. La reunión debe ser conducida por el Director General y su objetivo es llegar a concreciones. de compromiso y de desafío. El grupo de Dirección llamado a realizar este ejercicio no debería nunca superar el número de diez personas. En un paso de esta trascendencia. pero se parte de una expresión inicial.

Esta primera charla debe tener como "leit motiv" la motivación para el cambio. Algunos experimentos.Solicitar toda clase de sugerencias.. Asimismo. que hagan palpable. posteriormente fracasadas. obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fácil en absoluto. . el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para la participación.Una semana después. d). cambios de actitud. que quizás nunca pueden sobrepasarse. deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la nueva filosofía. Aumentar el tiempo dedicado a la información descendente. c). Para llevar a cabo esta divulgación. Salvo en el caso de que la actuación de la empresa haya sido liberada de "nepotismos" y de la clásica "dirección por apellidos". a la comunicación interna. DIVULGAR LA FILOSOFÍA Y OBTENER LA MÁXIMA CREDIBILIDAD Las bases de la nueva filosofía ya existen. puede ser recomendable seguir un esquema como el siguiente: a). se convierten en "barreras". por sus características sociales.. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de este pequeño manual.Convocar una reunión con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del cambio.. a fin de conseguir la máxima credibilidad. b). pueden constituir una base adecuada. comprobable.. en empresas medias e incluso grandes.Solicitar a todos los niveles de¡ mando la divulgación de la nueva filosofía entre los colaboradores. sin la que todo seguiría igual y el nuevo dinamismo no llegaría a ponerse en marcha. con introducción de nuevas técnicas. Es muy importante que. Ahora hay que pasar a la acción. Nunca debemos olvidar que. las "barreras" pueden llegara ser muy importantes. que la Dirección tenga la capacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos".. En algunas empresas. en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional. como respuesta inicial de la Dirección ante la necesidad de cambiar. etc. con el fin de asegurar así que los distintos niveles de participantes puedan entender y comprender adecuadamente la filosofía y las razones de¡ cambio. Se trata de divulgar esta filosofía y de obtener la máxima credibilidad. cuando el capital tiene una amplia composición "familiar" y existe además una ambivalencia "Capital-Dirección". puede ser aconsejable proceder a esta divulgación por etapas. a la vez suficiente y operativo. pueden constituir estrategias fácilmente realizables y con un contenido.4a ETAPA. a no ser que se aporte el vigor y la fuerza de los hechos y de¡ ejemplo.

5a ETAPA. constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participación..Dirección participativa por objetivos. Pero es imprescindible saber aprovechar el tiempo. Y es rigurosamente cierto. los problemas de "envejecimiento" de los grupos. De nada nos servirá haber conseguido una predisposición para la participación y para el grupo... Sin querer extenderme a todos los aspectos técnicos..Técnicas de potenciación de grupo.seguir realidades. tal como se indica en el VIDEO. con un sistema participativo el número de reuniones aumentará. No se trata de caer en el error de creer que la participación consiste en vivir en estado de reunión permanente. lo que implica la capacidad real de que cada hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa. Hay que conocer sus estímulos. Pero aquí debemos repetir aquello de que "de la filosofía a la práctica queda una gran distancia que recorrer".programas de acción". si no conocemos las técnicas que nos permitirán con. . Los Círculos de Calidad. creo que un grupo que quiera obtener éxito en la implantación debería conocer los siguientes: a).Técnicas de Círculos de Calidad. pero sí resulta evidente que. Liderar un grupo implica conocer técnicas de comportamiento humano. a la vez que enlazar los conceptos "objetivos –estrategias . FORMACION EN TÉCNICAS DE MANAGEMENT PARTICIPATIVAS Y DE DESARROLLO DE GRUPOS Con toda seguridad. habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al tema de la participación y al concepto de grupo.Técnicas de conducción de reuniones. c). b). Los grupos tienen una serie de características de comportamiento. d).

Ante esta realidad. Hemos hecho referencia en algunos momentos. Será preciso establecer un plan. no sólo es decisivo obtener una forma de funcionar más organizada. Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses).6a ETAPA. que puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa. Como se ha comentado anteriormente. Los objetivos concertados deberán generar planes de acción concretos. que tenga la suficiente entidad. el equipo de Dirección debe evaluar los aspectos positivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia. cuyos objetivos serán determinados a través de un serio proceso participativo por parte de todos los miembros del departamento. y cuyo líder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y. realicen la prueba piloto. que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas. sobre todo. un departamento o sector de la empresa. a proceder con sutileza. la experimentación es aconsejable. de manera que los necesarios estímulos y los resultados conseguidos nunca serán idénticos. Pero también creemos en la necesidad de asegurar el éxito. REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO EN EL SECTOR Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad de¡ cambio. lo que nos obliga a aconsejar prudencia. Una vez identificado este departamento y a su líder. un conocimiento perfecto de los nuevos sistemas. al hecho de que no existen dos organizaciones iguales. con asignación de los respectivos "responsables". por tanto. . Habrá que definir las reglas para la formación de grupos y su funcionamiento. Estos resultados deben ser divulgados y ojalá se pueda ir creciendo en un clima de éxito. Busquen. Hay que asegurarse también de que el departamento escogido tenga un potencial de negocio que permita la obtención de resultados evidentes en un plazo de tiempo no demasiado largo. sino que además debe existir una probabilidad elevada de conseguir ciertos "éxitos".

7a ETAPA. Nuestra sociedad de¡ trabajo está muy sensibilizada respecto al fenómeno de¡ desempleo. Pero es evidente que los diversos grupos de la empresa no participaran en un proyecto. su continuidad y su seguridad.R ECCION y el TRABAJO. . si no estamos en condiciones de estabilizar o garantizar el empleo. la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo. otra alternativa que disminuir el nivel de empleo. de cuyos resultados se derivaran reducciones de plantilla. constituyen valores dominantes en nuestro país y en muchos otros países con altas cotas de desempleo. este principio está en vigor desde el terremoto de San Francisco. El puesto de trabajo. En el caso de Levi Strauss. ya que los mercados se están empequeñeciendo y no existen posibilidades de inversión para diversificar con nuevos productos o nuevas líneas industriales. No tratamos de implantar una política de empleo vitalicio. Los resultados en ambas compañías han sido excelentes. Sabemos que en muchas organizaciones no existe. tienen entre sus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines. Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entre la Di. hoy por hoy. salvo en el caso de que exista un consentimiento y una participación de las fuerzas sindicales. En tal caso. Nadie querrá fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. ASEGURAR ESTABILIZACION DEL EMPLEO No puede ampliarse el experimento a toda la empresa. (por lo menos voluntariamente).

aún dentro de un mismo país. etc. El Sindicato necesita servir a un grupo y en muchos casos. PARTICIPACIÓN SINDICAL Un esquema de organización altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego desempeñen su papel. La situación de los Sindicatos varía según los países y.). El Sindicato tiene un papel en la empresa. En circunstancias de depresión económica. una estrategia inteligente.8ª ETAPA. . los objetivos de incremento de salarios dejan de tener sentido. debe orientarse al logro de objetivos cualitativos (calidad de vida en el trabajo. la situación no es la misma en sus diferentes regiones. Personalmente soy partidario de una política de no sobrepasar a los sindicatos. La experiencia en otros países no ha resultado positiva.

. Sin embargo. cuidando especialmente el factor motivación-integración. Ello puede obligar a revisar y a discutir las políticas de retribuciones y de promoción. La evolución económica está más en función de la madurez y de la capacidad de las personas que de su brillantez. El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por la mediocridad. REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE SALARIOS Y DEL SISTEMA DE PROMOCIÓN Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen más en el equipo que en las individualidades. ETAPA. unas nuevas políticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos los hombres.9ª.

Se trata de que los hombres de FINANZAS. su área de responsabilidad. pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor. . Este objetivo sólo es posible mediante el estudio o la preparación de cursos especiales de formación. El nuevo modelo de organización precisa de "generalistas" especializados en una función. los hombres de MARKETING entiendan la filosofía y las técnicas de los demás. igualmente. en lugar de los clásicos especialistas encerrados en su "torre de marfil".10ª. Si un equipo de Dirección quiere actuar como un verdadero grupo. entiendan la filosofía y las técnicas de los hombres de MARKETING y que. INGENIERIA. Pero esta aportación resulta prácticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo. PERSONAL. es esencial que cada uno de sus miembros pueda realizar su aportación al grupo. DIRECTIVOS AMPLIAR CONOCIMIENTOS MULTIDISCIPLINARIOS DE LOS El defecto de los organigramas basados en el "taylorismo" reside en el hecho de que los líderes tienden a la súperespecialización. etc. ETAPA. Dominan a fondo su parcela. PRODUCCION. Se trata de ampliar el campo de visión y el grado de conocimientos.

No olviden.11ª ETAPA. LA IMPLANTACIÓN SE EXTIENDE A TODA LA ORGANIZACIÓN Después de haber superado las etapas anteriores. así como a lo largo de todo el proceso de implantación. que necesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difícil como necesario. MISSING SENTENCE: UN ORDEN SOCIAL EFICAZ COMO DEBE SERLO LA EMPRESA DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS . Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del próximo año. la última operación consiste en iniciar la implantación en toda la empresa. al final.

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