GFMAMLandscape SecondEdition English - En.es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
El activo
Gestión
Paisaje
Segunda edicion
Versión inglesa
ISBN 978-0-9871799-2-0
Publicado en marzo de 2014
www.gfmam.org
El panorama de la gestión de activos Segunda edición
Versión inglesa
El Foro Global sobre Mantenimiento y Gestión de Activos
El Foro Global sobre Mantenimiento y Gestión de Activos (GFMAM) se ha establecido con el objetivo
de compartir de forma colaborativa avances, conocimientos y estándares en mantenimiento y
gestión de activos.
Los miembros de GFMAM (en el momento de la emisión de este documento) son:
• Consejo de Gestión de Activos (AMCouncil), Australia;
• Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brasil;

• Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS), Europa;
• Instituto Francés de Gestión de Activos e Infraestructuras (IFRAMI), Francia;

• Sociedad del Golfo de Profesionales de Mantenimiento (GSMP), Región del Golfo Arábigo;
• Federación Iberoamericana de Mantenimiento (FIM), América del Sur;
• Instituto de Gestión de Activos (IAM), Reino Unido
• Asociación de Ingeniería y Mantenimiento de Plantas de Canadá (PEMAC), Canadá
• La Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP), EE. UU.
• La Asociación de Gestión de Activos de África Meridional (SAAMA), Sudáfrica
Los objetivos permanentes del GFMAM son:

1) Reunir, promover y fortalecer la comunidad de mantenimiento y gestión de activos
en todo el mundo.
2) Apoyar el establecimiento y desarrollo de asociaciones o instituciones cuyos fines se centren
en el mantenimiento y la gestión de activos.
3) Facilitar el intercambio y la alineación de conocimientos y prácticas de
mantenimiento y gestión de activos.
4) Aumentar la credibilidad de las organizaciones miembro elevando el perfil del Foro Global
Este documento describe elAsset Management Landscape Segunda edición, versión en inglés que
apoya el tercero de estos objetivos duraderos.
ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 2 de 57

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Tabla de contenido
1 Fondo................................................. .................................................... ............................. 4
2 Propósito del paisaje, segunda edición.................................................... .................................... 5
3 Panorámica del paisaje ............................................... .................................................... ....... 6
3.1 El Núcleo ............................................... .................................................... ............................. 7
3.2 El Área de Conocimientos y Prácticas ............................................... .......................................... 8
3.3 El área de apoyo ............................................... .................................................... .......... 8
4 Componentes del Área de Conocimientos y Prácticas ............................................... ....................... 9
4.1 Modelos conceptuales.................................................... .................................................... ............ 9
4.2 Marcos de competencias ............................................... .................................................... 9
4.3 Cursos de formación en gestión de activos ............................................... ............................... 10
4.4 Cualificaciones de gestión de activos ............................................... ...................................... 10
4.5 Conocimiento.................................................. .................................................... ...................... 10
4.6 Métodos de evaluación y premios ............................................... ...................................... 10
5 Fundamentos de la gestión de activos ............................................... .......................................... 11
6 Temas del panorama de la gestión de activos del GFMAM, segunda edición .................................. 12
7 Apéndice A: Modelos conceptuales de gestión de activos ........................................... ...................... 52
8 Apéndice B: Revisión del paisaje ............................................... .......................................... 55
8.1 Proceso de revisión .................................................. .................................................... ............... 55
8.2 Criterios .............................................. .................................................... ............................. 55
8.3 Descriptores de materias ............................................... .................................................... ......... 55
9 Apéndice C: Temas del panorama de la gestión de activos del GFMAM Primera y segunda edición ..... 56

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1. Antecedentes
Ha habido importantes avances globales en los estándares, modelos y principios de gestión de activos en
las últimas dos décadas. El Foro Global sobre Mantenimiento y Gestión de Activos determinó que es
beneficioso alinear estos diversos avances y colaborar para desarrollar una visión colectiva, en particular
para las organizaciones que operan sistemas de gestión de activos en muchos países.
La primera edición de laPanorama de la gestión de activos del GFMAM(Paisaje) fue publicado por el GFMAM en
noviembre de 20111para lograr esta ambición. En el momento de la publicación de la primera edición, se acordó
que el Panorama se revisaría en 2014 frente a la publicación de la norma ISO 5500x e incorporaría los avances en
nuestra comprensión de la gestión de activos. Los comentarios sobre la primera edición de Landscape también
mostraron que se estaba utilizando mucho más de lo previsto inicialmente. Además, se consideró que las
descripciones de las materias estaban en un nivel demasiado alto para desarrollar los requisitos para los
proyectos del GFMAM, como las competencias de auditor/asesor de ISO 55001.
Los miembros del GFMAM llevaron a cabo una revisión detallada durante 2013, y se proporcionan breves detalles de los
criterios y el proceso de revisión en el Apéndice B: Revisión del panorama.
Este documento contiene el panorama de la gestión de activos del GFMAM, segunda edición, versión en
inglés, incluidos los temas y los fundamentos que describen la disciplina de la gestión de activos.
Cada miembro de GFMAM incorpora este Panorama como parte de su marco de gestión de activos. Un marco de
gestión de activos muestra cómo y dónde encajan los "conocimientos y prácticas" de un miembro dentro del
panorama de la gestión de activos.
1ISBN 978-0-9871799-1-3
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2 Propósito del Paisaje, Segunda Edición
El panorama de gestión de activos es una iniciativa de GFMAM centrada en el tercero de los objetivos
duraderos de GFMAM'para facilitar el intercambio y la alineación de conocimientos y prácticas de
mantenimiento y gestión de activos'.
Los diversos propósitos del Panorama de la gestión de activos del GFMAM, segunda edición, son:
• Proporcionar una visión general de la disciplina de gestión de activos;

• Proporcionar la estructura para construir un cuerpo de conocimiento para los esquemas de certificación
y calificaciones en gestión de activos;
• Proporcionar un medio para comparar y contrastar diferentes esquemas de certificación y
calificaciones;
• Proporcionar la estructura (y potencialmente los criterios) para evaluar la madurez de una
organización en la gestión de activos;
• Para informar los requisitos de conocimiento de gestión de activos para los evaluadores de ISO 55000; y
• Comparar los productos y servicios de los diferentes miembros de GFMAM a través de referencias
cruzadas a los 39 Temas.

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3 Descripción general del paisaje
El panorama de la gestión de activos es un marco que permite comparar, contrastar y alinear el

conocimiento y las prácticas de gestión de activos en torno a una comprensión común de la disciplina de
la gestión de activos. El panorama de la gestión de activos se representa en el diagrama 1 a continuación:
Diagrama 1: Panorama de la gestión de activos
Esto muestra que el panorama de la gestión de activos se compone de tres áreas clave:
1) Elcentrodel Panorama de Gestión de Activos que será común a todos los

miembros del GFMAM;
2) Elárea de conocimientos y prácticasdel Panorama de Gestión de Activos que contendrá el
conocimiento y las prácticas de cada sociedad miembro dentro de sus propios marcos de
gestión de activos.

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3) Elárea de apoyoque contiene referencias a estándares y otros conocimientos y prácticas

que se consideran fuera del alcance de la gestión de activos pero que pueden influir en
las prácticas de gestión de activos de organizaciones de todo el mundo.
3.1 El núcleo
ElCentrodel Paisaje comprende la gestión de activosfundamentosy la gestión de activos

asignaturas.
la gestión de activosfundamentosson parte de lacentropara garantizar que las organizaciones miembros de

GFMAM tengan un entendimiento común de la gestión de activos; a pesar de que usan diferentes modelos y
técnicas para describir esto para adaptarse a sus diversas comunidades miembros. Estos fundamentosse toman
del estándar internacional sobre gestión de activos y se describen en la Sección 5
la gestión de activosasignaturasson parte de lacentropermitir a los miembros de GFMAM poder

comparar, contrastar y alinear sus conocimientos y prácticas. Estosasignaturastambién pretenden
proporcionar un entendimiento común del alcance de la gestión de activos. La lista deasignaturasse
deriva de una revisión internacional de una extensa lista de modelos de gestión de activos y metodologías
de evaluación. Esta revisión identificó 39 gestión de activosasignaturasque juntos describen el alcance de
la gestión de activos. La lista deasignaturasse muestra en la Sección 6, Temas del Panorama de la
Gestión de Activos del GFMAM, Segunda Edición. La asignación de estos temas a la primera edición
(GFMAM Landscape (ISBN 978-0-9871799-1-3, publicado en noviembre de 2011) se muestra en el
Apéndice C: GFMAM Asset Management Landscape Temas Primera y Segunda Edición.
Es esencial tener en cuenta que se trata de una división arbitraria de la disciplina en temas
individuales con el fin de comprender con mayor claridad la amplitud y los componentes de la
gestión de activos. No se pueden tratar como autónomos e independientes y no es posible
comprender la gestión de activos correctamente sin abordarlos a todos como un cuerpo integrado
holístico de conocimiento.

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3.2 El Área de Conocimientos y Prácticas
Elárea de conocimientos y prácticasdel Panorama de Gestión de Activos representa el conocimiento y las

prácticas que las organizaciones miembros de GFMAM han desarrollado o pueden desear desarrollar. Se
pretende que cada organización miembro de GFMAM desarrolle su propio marco de gestión de activos que esté
alineado con elcentrodel panorama de gestión de activos, pero también está alineado con el conocimiento y la
práctica de cada organización miembro. Los componentes que conforman estos marcos serán diferentes entre
las diferentes organizaciones miembros, pero es probable que incluyan los elementos que se muestran en el
área de conocimientos y prácticasdel diagrama 1. En la Sección 4 de este documento se proporciona una
breve descripción de estos componentes genéricos.
Estos marcos de gestión de activos permitirán a las organizaciones miembros asignar sus conocimientos y
prácticas a la gestión de activos.fundamentosyasignaturasy permitir que estos sean comparados, contrastados
y alineados con el conocimiento y las prácticas de otras organizaciones miembros. También permite a las
organizaciones miembros hacer un análisis de brechas de lo que ofrecen a sus miembros.
El desarrollo de estos marcos de gestión de activos debería proporcionar los siguientes beneficios a los
miembros de las sociedades miembros de GFMAM:
• Mayor acceso a material de orientación y mejores prácticas sobre gestión de activos;
• Definiciones comunes relacionadas con la gestión de activos y cómo el mantenimiento contribuye a la
gestión de activos;
• Ayudar a llevar el mantenimiento y la gestión de activos a la sala de juntas;

• Mayor coherencia a nivel internacional en la orientación sobre la gestión de activos;
• Mayor variedad de calificaciones reconocidas internacionalmente a través del Acuerdo internacional;
• Mayor disponibilidad de estudios de casos internacionales y otros conocimientos.
3.3 El área de apoyo
Elárea de apoyodel panorama de gestión de activos contiene estándares, conocimientos y

prácticas que no se consideran dentro del alcance de la gestión de activos pero que pueden influir
en las decisiones de gestión de activos. Solo se muestran unos pocos ejemplos en el diagrama 1 y
no debe considerarse una lista completa.

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4 Componentes del Área de Conocimientos y Prácticas
Las siguientes secciones proporcionan una descripción general de los diferentes componentes delárea de
conocimientos y prácticasdel panorama de la gestión de activos.
4.1 Modelos conceptuales
Un modelo conceptual describe, al más alto nivel: los aspectos clave de la gestión de activos, cómo
interactúan entre sí y cómo se vinculan con los objetivos corporativos generales y el plan de negocios.
El viaje de cada uno en la comprensión y aplicación de la gestión de activos es diferente, lo que refleja diferentes
puntos de partida, culturas, idiomas y objetivos. Por lo tanto, los diferentes modelos conceptuales pueden ser útiles
para presentar la gestión de activos de una manera que refleje más fielmente los antecedentes y la posición actual de
cualquier organización miembro, manteniendo al mismo tiempo un enfoque y un contenido comunes.
Sin embargo, existen una serie de características comunes que debe incluir un modelo conceptual, las
cuales son:
• Deben cubrir todo el alcance de la gestión de activos tal como se define en los 39asignaturasdel
Paisaje;
• Deben ser coherentes con la gestión de activos de GFMAMfundamentos;
• Deben considerar todo el ciclo de vida de los activos;
• Deben reforzar la alineación ('línea de visión') con las metas y objetivos de la organización;
• Deben reflejar cómo el entorno empresarial y las partes interesadas influirán en el enfoque de
gestión de activos;
• Deben reforzar la importancia de la integración de actividades para generar un resultado general;
• Deben enfatizar la necesidad de medir el desempeño y la mejora continua.
En el Apéndice A se muestran tres ejemplos de modelos conceptuales de organizaciones miembros de GFMAM

que comparten estas características.
4.2 Marcos de competencias
Un marco de competencias contiene los requisitos de competencias que se necesitan para las personas que
trabajan en diferentes niveles dentro de una organización de gestión de activos. Los requisitos de competencia
generalmente se describen en una jerarquía, por ejemploroles,UnidadesyElementosde competencia Los marcos
de competencias a veces definen elnivelde competencia requerida para diferentes roles de gestión de activos o
de otra manera definirá el proceso por el cual estos deben definirse dentro de una organización que busca
adoptar el marco de competencia.
Los marcos de competencias suelen estar vinculados a un conjunto de conocimientos de gestión de activos y
deben vincularse con el 39asignaturasdentro del núcleo del panorama de gestión de activos para demostrar la
cobertura del alcance.

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4.3 Cursos de formación en gestión de activos
Los cursos de formación en gestión de activos se pueden describir dentro de un marco de gestión de activos
vinculando esta formación a los 39asignaturaspara demostrar la cobertura del alcance de cada curso. Los cursos de
formación también se pueden vincular a launidadesyelementosde competencia definidos dentro de los marcos de
competencia.
4.4 Cualificaciones de gestión de activos
Las calificaciones de gestión de activos generalmente formarán parte de un marco de gestión de activos, ya sea
que estas calificaciones sean ofrecidas por las organizaciones miembros de GFMAM o por terceros. Otro
proyecto GFMAM (el Acuerdo Internacional) proporcionará el marco para evaluar la Relevanciaynivelde
diferentes calificaciones de gestión de activos de proveedores de todo el mundo. La evaluación de las
cualificaciones se llevará a cabo utilizando el Marco de cualificaciones de gestión de activos, que se corresponde
totalmente con los 39asignaturasen el panorama de la gestión de activoscentro.
Se espera que las calificaciones de gestión de activos incluidas dentro de un marco de gestión de activos GFMAM
se hayan evaluado utilizando el Acuerdo Internacional. Esto será particularmente beneficioso para las
organizaciones multinacionales que son miembros de más de una organización miembro de GFMAM y buscan
un enfoque común para las calificaciones de gestión de activos a nivel mundial.
4.5 Conocimiento
La mayoría de las organizaciones miembros del GFMAM ya cuentan con un cuerpo de conocimientos, una base de
conocimientos, un centro de conocimientos u otras iniciativas para recopilar y difundir conocimientos, pero la capacidad de
comparar, contrastar, alinear y compartir información entre las organizaciones miembros es limitada debido a los diferentes
enfoques utilizados para desarrollar estos. Mapeo del conocimiento de las organizaciones miembro a los 39asignaturasen el
panorama de la gestión de activoscentrofacilitará el intercambio de estudios de casos, documentos, guías prácticas y mejores
prácticas, aumentando así rápidamente el volumen de material disponible para los usuarios finales.
4.6 Métodos de evaluación y premios
A medida que las organizaciones adopten la gestión de activos, algunas querrán desarrollar rápidamente sus
capacidades más allá de la simple conformidad con los requisitos de la norma ISO 55001. Será importante que las
organizaciones miembros de GFMAM brinden orientación a estas organizaciones sobre una forma coherente de
evaluar la madurez de la gestión de activos en los 39asignaturasen el panorama de la gestión de activoscentro.
Las organizaciones miembros de GFMAM pueden haber desarrollado sus propios métodos de evaluación que también pueden
usarse para premios de gestión de activos, y habrá una necesidad cada vez mayor de garantizar que estos métodos de
evaluación estén alineados con los 39asignaturasy son consistentes entre las organizaciones miembros de GFMAM.

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5 Fundamentos de la gestión de activos
Aunque las definiciones de activos y gestión de activos no forman parte del panorama de la gestión
de activoscentro, las siguientes definiciones se incluyen para proporcionar el contexto para la
gestión de activosfundamentosque siguen. Están tomados de la Norma Internacional ISO 55000,
Gestión de activos: descripción general, principios y terminología.
Unactivose define en ISO 55000 como 'artículo, cosa o entidad que tiene valor potencial o real para una
organización'.
Gestión de activosse define en la norma ISO 55000 como'actividad coordinada de una organización para obtener
valor de los activos'.
Esta es una visión mucho más amplia y un alcance más desafiante que el simple mantenimiento del equipo físico
o la maximización del rendimiento de una cartera financiera. Abarcatodos los tipos de activos, tangibles e
intangibles, componentes individuales o sistemas complejos, ytodas las actividadesinvolucrados en el activo
ciclo vital–todo, desde la identificación inicial de requisitos u oportunidades, adquisición/creación, operaciones o
actividades de utilización, administración de activos o responsabilidades de cuidado/mantenimiento, hasta la
renovación o eliminación y cualquier pasivo restante. Por lo tanto, la gestión de activos es holística: considera el
panorama completo en lugar de solo las contribuciones individuales.
Los fundamentos de la gestión de activos, que deben entenderse e integrarse en la gestión de activos
para garantizar que se obtenga valor de los activos, son:
Valor:Los activos existen para proporcionar valor a la organización y sus partes interesadas.
La gestión de activos no se centra en el activo en sí, sino en el valor que el activo puede proporcionar a la
organización. El valor (que puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero) será determinado
por la organización y sus grupos de interés, de acuerdo con los objetivos organizacionales.
Alineación:La gestión de activos traduce los objetivos de la organización en decisiones, planes y actividades
técnicas y financieras.
Las decisiones de gestión de activos (técnicas, financieras y operativas) colectivamente permiten
el logro de los objetivos organizacionales.
Liderazgo:El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo son determinantes de la realización del valor.
El liderazgo y el compromiso de todos los niveles gerenciales son esenciales para establecer, operar y
mejorar con éxito la gestión de activos dentro de la organización.
Garantía:La gestión de activos garantiza que los activos cumplirán el propósito requerido.
La necesidad de aseguramiento surge de la necesidad de gobernar efectivamente una organización. La garantía se
aplica a los activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos.

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6 Temas del panorama de la gestión de activos del GFMAM, segunda edición
Los temas del panorama de gestión de activos se dan en la lista a continuación. La información sobre cómo estos
temas se relacionan con la Primera Edición del Paisaje se encuentra en la Sección 9.
Grupo temático de paisajes Paisaje Segunda edición Asunto

Estrategia y Planificación Política de gestión de activos
Estrategia y objetivos de gestión de activos
Análisis de demanda
Planificación estratégica
Planificación de la gestión de activos
Toma de decisiones de gestión de activos Toma de decisiones de inversión de capital
Toma de decisiones de operaciones y mantenimiento
Realización del valor del ciclo de vida
Estrategia de recursos
Estrategia de apagones y apagones
Entrega del ciclo de vida Normas Técnicas y Legislación

Creación y adquisición de activos
Ingeniería de Sistemas
Gestión de la configuración
Entrega de mantenimiento
Ingeniería de Confiabilidad
Operaciones de activos
Administracion de recursos
Gestión de apagado e interrupción
Respuesta a fallas e incidentes
Desmantelamiento y disposición de activos
Información de activos Estrategia de información de activos
Estándares de Información de Activos
Sistemas de Información de Activos
Gestión de datos e información

Organización y personas Gestión de compras y cadena de suministro
Liderazgo en gestión de activos
Estructura organizativa
Cultura organizacional
Gestión de competencias
Riesgo y revisión Evaluación y gestión de riesgos
Planificación de contingencia y análisis de resiliencia
Desarrollo sostenible
Gestión del Cambio
Supervisión del rendimiento y la salud de los activos
Supervisión del sistema de gestión de activos
Revisión, auditoría y aseguramiento de la gestión
Valoración y costeo de activos
Participación de los interesados

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Política de gestión de activos
Definición:
Los principios y requisitos obligatorios derivados del plan organizacional/corporativo y coherentes
con él, brindan un marco para el desarrollo y la implementación del plan estratégico de gestión de
activos y el establecimiento de los objetivos de gestión de activos.
Contexto:
La Política de gestión de activos proporciona un conjunto de principios y un marco para el desarrollo y la
implementación del enfoque de una organización para la gestión de activos (a veces implementado dentro de un
sistema de gestión de activos). La Política de gestión de activos también debe proporcionar los principios que
guían el desarrollo de la estrategia y los objetivos de gestión de activos de la organización.
La Política de gestión de activos debe ser coherente con los requisitos de las partes interesadas y los objetivos y
limitaciones de la organización. También debe estar alineado y ser coherente con otras políticas de la
organización.
La política de gestión de activos debe contar con el respaldo de la alta dirección, comunicarse de manera eficaz y
revisarse periódicamente con el compromiso de mejorar continuamente el sistema de gestión de activos.
Artefactos:
Los artefactos típicos dentro de este tema incluyen:
• Política de gestión de activos
Temas relacionados:
• Estrategia de gestión de activos
Estándares relevantes:
• Cláusula 5.2 de ISO 55001

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Estrategia de gestión de activos
Definición:
El plan estratégico para la gestión de los activos de una organización que se utilizará para lograr los
objetivos organizacionales/corporativos.
Contexto:
La estrategia de gestión de activos describe el enfoque a largo plazo de la gestión de los activos físicos. Por
lo general, incluiría un conjunto de declaraciones estratégicas que describen los niveles de servicio actuales
y futuros que la organización planea brindar y las capacidades de gestión de activos actuales y futuras que
la organización necesita para brindar estos resultados de manera sostenible.
La estrategia de gestión de activos normalmente incluiría:
• Objetivos de gestión de activos basados en análisis de escenarios que incluyen objetivos
medibles sobre el desempeño económico, ambiental y social esperado de la cartera de activos
de una organización.
• Responsabilidades clave tanto para las actividades cubiertas por la estrategia de gestión de activos
como para la implementación y el mantenimiento continuo de la estrategia de gestión de activos.
• Los criterios de toma de decisiones que se utilizan para llevar a cabo el análisis de riesgos y costos del ciclo de vida para
determinar las intervenciones óptimas de activos,
• Cómo la organización desarrollará su información de activos para respaldar dicho análisis y cómo la
organización gestionará la incertidumbre asociada con su información de activos
• Una referencia al sistema de gestión de activos general que describe el sistema de gestión que la
organización ha implementado o está implementando, incluida una descripción de cómo la
estrategia de gestión de activos encaja en el sistema de gestión de AM.
• La metodología para determinar la criticidad de activos y redes.
Artefactos:
• Objetivos de gestión de activos
• Plan Estratégico de Gestión de Activos (SAMP)
Temas relacionados:
• Participación de los interesados
• Análisis de demanda
• Planificación estratégica
• Cláusula 6.2.1 de ISO 55001

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Análisis de demanda
Definición:
Los procesos que utiliza una organización para evaluar e influir en la demanda y el nivel de servicio de
los activos de una organización.
Contexto:
El análisis de la demanda generalmente incluye el análisis de la demanda futura del producto o servicio que se
ofrece y los requisitos que esta demanda impondrá a la cartera de activos.
Hay varios elementos del análisis de la demanda que deben tenerse en cuenta:
• Demanda histórica
• Impulsores de la demanda
• Demanda futura y cambio en la demanda a lo largo del tiempo
• Cambios en los niveles de servicio requeridos

• Utilización actual y futura y capacidad de los activos
• Impacto en el rendimiento, la condición y la capacidad futuros
El análisis de la demanda también considera el uso de soluciones sin activos donde la demanda puede exceder la
oferta y la demanda también debe gestionarse para reducir la demanda o reducir el nivel de servicio requerido.
Artefactos:
• Previsiones de demanda
• Análisis Histórico de la Demanda

• Escenarios de Demanda
• Estrategia de gestión de la demanda
• Especificaciones de nivel de servicio
Temas relacionados:

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Planificación estratégica
Definición:
Los procesos que utiliza una organización para llevar a cabo la planificación estratégica de la gestión de activos.
Contexto:
La planificación estratégica incluye los procesos para determinar los volúmenes de trabajo de renovación, mejora
y mantenimiento a largo plazo, los riesgos y costos asociados para cumplir con los objetivos de gestión de
activos. Esto incluye evaluar cómo la organización aborda los requisitos identificados durante el análisis de la
demanda y cómo el Plan Estratégico de Gestión de Activos respalda el plan corporativo general de la
organización.
La planificación estratégica generalmente implicaría el desarrollo de un marco de planificación estratégica que

describa cómo se consideran y modelan el análisis de la demanda y los niveles de servicio requeridos en el
desarrollo de los volúmenes de trabajo de mantenimiento, renovación y mejora propuestos por la organización.
Los procesos de planificación estratégica deberían permitir a las organizaciones desarrollar volúmenes de trabajo y costos para
diferentes escenarios para reflejar los cambios potenciales en el riesgo, la demanda, los requisitos de producción o las restricciones de
financiamiento de las diferentes partes interesadas.
Artefactos:
• Plan Estratégico de Gestión de Activos (SAMP)
• Volúmenes de trabajo y costos
Temas relacionados:
• Participación de los interesados
• Planificación de la gestión de activos

Versión inglesa
Planificación de la gestión de activos
Definición:
Las actividades para desarrollar los planes de Gestión de Activos que especifican las actividades y recursos
detallados, responsabilidades y plazos y riesgos para el logro de los objetivos de gestión de activos.
Contexto:
La Planificación Estratégica aborda las actividades de planificación estratégica realizadas dentro de una organización.
La Planificación de Gestión de Activos es el proceso de desarrollar los Planes de Gestión de Activos detallados que
incluyen lo siguiente:
• Una revisión de los planes de gestión de activos anteriores con planes de recuperación cuando corresponda
• Las actividades que una organización se propone emprender para cumplir los objetivos y
el nivel de servicio de la gestión de activos.
• Los costos asociados con la entrega de estas actividades
• Los resultados esperados de la aplicación de estas actividades
• Los recursos necesarios para ejecutar los planes de gestión de activos
• Integración de Planes de Gestión de Activos con otros planes organizacionales, por ejemplo, planes
financieros, planes de salud y seguridad y planes de recursos humanos)
• Las actividades necesarias para cumplir con las normas legales, reglamentarias, industriales y técnicas,
cuando corresponda.
• Cómo se aprobará el plan monitoreado, revisado y actualizado
Artefactos:
• Planes de gestión de activos
• Volúmenes de trabajo y costos
• Planes de recursos
Temas relacionados:
• Estrategia de recursos
• Estrategia de cierre e interrupción
• Cláusula 6.2.2 de ISO 55001

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Toma de decisiones de inversión de capital
Definición:
Los procesos y decisiones para evaluar y analizar escenarios para decisiones relacionadas con inversiones de capital
de una organización. Estos procesos y decisiones pueden estar relacionados con nuevos activos para la organización
(por ejemplo, proyectos Greenfield) y/o reemplazos de activos al final de su vida útil (programas de mantenimiento de
CAPEX).
Contexto:
La toma de decisiones de inversión de capital incluye un enfoque de evaluación de inversiones alternativas con una
visión de beneficios a largo plazo (perspectiva del ciclo de vida de los activos). Este enfoque incluye pasos de
definición, caracterización, evaluación y análisis que impulsan las mejores opciones para los gerentes que toman
decisiones.
La toma de decisiones de inversión de capital típicamente incluiría:

• Definir el alcance de las inversiones que son objeto de análisis de alternativas;
• Los supuestos para cada opción de inversión, incluidas las demandas y el nivel de servicio
requerido;
• La consideración de la información que se necesita recopilar o estimar para cada
opción;
• La consideración de todos los costos del ciclo de vida;
• La consideración del riesgo, cómo cambia con el tiempo y cómo se valora y

evalúa;
• Emprender un análisis de costos del ciclo de vida para permitir la comparación de opciones alternativas desde la
perspectiva del ciclo de vida de los activos; y
• Análisis del valor presente y costos y riesgos anualizados para cada una de las opciones
consideradas.
Artefactos:
• Proceso de priorización de inversiones de capital
• Algoritmos de costeo del ciclo de vida
Temas relacionados:
• Toma de decisiones de operaciones y mantenimiento

• Realización del valor del ciclo de vida
• ISO 15686 - Edificios y activos construidos - Planificación de la vida útil

Versión inglesa
Toma de decisiones de operaciones y mantenimiento
Definición:
Las actividades y procesos de gestión involucrados en la determinación de los requisitos de
Operaciones y Mantenimiento en apoyo de los objetivos y metas de Gestión de Activos.
Contexto:
La Toma de Decisiones de Operaciones y Mantenimiento es la determinación de las actividades de Operaciones y
Mantenimiento necesarias para cumplir con los objetivos de Gestión de Activos, teniendo en cuenta las políticas
organizacionales y regulatorias aplicables.
El proceso de toma de decisiones de Operaciones y Mantenimiento normalmente considera:
• Requisitos de calidad del cliente (producto y servicio)

• Capacidad de activo actual (rendimiento, flexibilidad de producto/servicio, calidad)
• Uso de FMECA/RCM o técnicas similares para determinar las actividades de mantenimiento
• El costo acordado de la organización: el balance de riesgo para determinar los intervalos de actividad, incluida la
consideración de la criticidad de los activos y la red.
• Pronóstico de requisitos de producción/servicio a mediano y largo plazo (más de 3 años) en función de la

demanda proyectada
• Realizar análisis financiero de tácticas de producción (estructura de costos de producción definida por
activos y sus operaciones)
• Documentación de los requisitos de mantenimiento en especificaciones y normas.
• Evaluar el impacto de O&M de las alternativas de propuestas de proyectos de capital (costo del ciclo de vida, impacto a
largo y corto plazo).
Artefactos:
• requisitos de capacidad de los activos;
• Documentos de análisis de requisitos de mantenimiento;
• Estándar y especificaciones de mantenimiento;
Temas relacionados:
• Toma de decisiones de inversión de capital
• Practicas de contabilidad
• Entrega de mantenimiento
• Operaciones de activos

Versión inglesa
Realización del valor del ciclo de vida
Definición:
Las actividades realizadas por una organización para equilibrar los costos y beneficios de diferentes intervenciones de
renovación, mantenimiento, revisión y eliminación.
Contexto:
La realización del valor del ciclo de vida se refiere a los métodos utilizados para garantizar que se obtenga el mejor valor
total en la adquisición, creación, utilización, mantenimiento, mejoras, renovaciones y enajenaciones de activos para
cumplir con los objetivos de la organización. Esto requiere la consideración de la interacción entre estas actividades y la
determinación de la combinación correcta, incluidos los costos, los riesgos, el rendimiento y los efectos de
sostenibilidad. El valor se relaciona con la contribución a los objetivos de la organización y puede manifestarse de
diversas formas, y no siempre son fáciles de cuantificar. Sin embargo, el valor total máximo a menudo equivale al costo
más bajo del ciclo de vida completo del activo, dentro de cualquier compromiso o restricción absoluta.
La realización del valor del ciclo de vida normalmente incluiría:
• Procesos de evaluación y criterios para su uso, incluido el nivel de detalle requerido en relación con
la criticidad de la decisión y la complejidad de la decisión;
• Un enfoque multidisciplinario y la cuantificación del valor, costos directos e indirectos de intervención,
riesgos, rendimiento, costos de operación y mantenimiento;
• Consideración del contexto de los sistemas para el activo, ya que el ciclo de vida de un elemento individual
puede estar limitado por, o puede contribuir a, una escala de tiempo diferente de desempeño requerido o
responsabilidad de gestión de activos;
• Modelado del sistema para determinar si la solución de valor del ciclo de vida entregará las demandas
requeridas y los niveles de servicio esperados por las partes interesadas.
Artefactos:
• Metodologías para la determinación del valor
• Criterios para la toma de decisiones
• Procesos y criterios de aplicación del análisis del valor del ciclo de vida
Temas relacionados:


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Estrategia de recursos
Definición:
Determinar las actividades y los procesos que llevará a cabo una organización para adquirir y utilizar
personas, plantas, herramientas y materiales para cumplir los objetivos de gestión de activos y los planes
de gestión de activos.
Contexto:
Una estrategia de recursos normalmente incluye el análisis necesario para determinar la mejor manera de
establecer o adquirir los recursos necesarios para cumplir los objetivos de gestión de activos y las actividades
definidas en los planes de gestión de activos. Estos recursos incluyen:
• Mano de Obra Competente;
• repuestos;
• Planta y equipo;
• Herramientas y equipos especiales;
• Hardware y software.
La estrategia de recursos debe considerar los costos y riesgos de subcontratar la provisión de

recursos y cómo integrar mejor los recursos disponibles en toda la organización para entregar de
manera rentable los planes de gestión de activos.
Cuando los recursos se adquieren externamente a la organización, la estrategia de recursos debe incluir una
evaluación de los costos y riesgos relacionados con el momento y las cantidades de los recursos que se
adquirirán, incluidos los costos internos de almacenamiento o gestión.
Artefactos:
• Planes de aprovisionamiento para la compra de recursos
• Estrategia de gestión de repuestos.
• Planes de proyecto con recursos
Temas relacionados:
• Administracion de recursos

Versión inglesa
Estrategia de cierre e interrupción
Definición:
Las actividades realizadas por una organización para desarrollar una estrategia para cierres e interrupciones.
Contexto:
La estrategia de parada e interrupción incluye los procedimientos y requisitos que permiten a las organizaciones reducir el tiempo de
inactividad y las interrupciones al tiempo que consideran el costo de llevar a cabo las actividades definidas en el Plan de gestión de
activos de manera eficiente y segura durante las interrupciones planificadas.
La estrategia de cierre e interrupción típicamente incluiría:

• Objetivos de cierre o interrupción acordados por todas las partes involucradas, incluidos
operaciones, mantenimiento, ingeniería, proyectos, planificación central de producción, contratistas o
proveedores de servicios, entre otros.
• Análisis de la compensación entre las eficiencias de menos paradas o interrupciones, pero más prolongadas (que
tienen un mayor impacto en la producción del negocio) frente a más paradas o interrupciones, pero más breves (que
tienen un impacto menor en la empresa pero dan como resultado una entrega de trabajo menos eficiente ).
• Requisitos de alcance preliminares que definen el alcance del trabajo que se llevará a cabo con riesgos y
consecuencias bien entendidos identificados y acordados por todas las partes involucradas.
• Un alcance final y un paquete que incluye el alcance del cierre final, el cronograma (incluido el tiempo
requerido para cerrar y poner en marcha el activo o la instalación), el alcance del trabajo, los materiales
requeridos, la mano de obra, los contratistas y otros recursos requeridos.
• Ejercicios de desafío de alcance para garantizar que la estrategia sea sólida.
Artefactos:
• Procedimiento de parada e interrupción y requisitos de embalaje.
• Un cronograma de interrupciones planificadas a largo plazo.
• Nivel de autoridades en la organización para cada etapa del cierre o interrupción.
Temas relacionados:
• Gestión de contratos y proveedores
• Gestión de apagado e interrupción
• Ninguno

Versión inglesa
Normas Técnicas y Legislación
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para garantizar que sus actividades de gestión de activos
cumplan con las normas técnicas y la legislación pertinentes.
Contexto:
Normas Técnicas y Legislación incluye procesos para la identificación, actualización de aplicabilidad y
aseguramiento del cumplimiento de normas y legislación en el contexto de Gestión de Activos.
Artefactos:
• Registro de normas técnicas y legislación aplicable
Temas relacionados:
• Ninguno identificado

Versión inglesa
Creación y adquisición de activos
Definición:
Los procesos de una organización para la adquisición, instalación y puesta en marcha de activos.
Contexto:
Creación y adquisición de activos describe políticas y procesos para la adquisición,

instalación y puesta en marcha de activos. Este tema también incluye elementos de
aprobación y liberación de fondos, arreglos para el traspaso a operaciones, el monitoreo y
captura de análisis de costos y beneficios reales. El desarrollo de análisis de requisitos,
diseño y estrategias de verificación y validación se tratan en Ingeniería de Sistemas.
Las actividades de gestión en el ámbito de esta materia son:
• Aplicación de Políticas de Inversión
• Aplicación de Procesos de Inversión
• Desarrollo de Procesos de Construcción
• Ejecución de Procesos de Construcción
• Gestión de proyectos
• Desarrollo de Procesos de Comisionamiento
• Ejecución de Procesos de Comisionamiento
• Devolución a Operaciones
Artefactos:

• Estrategia de adquisición
• Solicitud de adquisición
• Acuerdo de Adquisición
• Solicitud de cambio del acuerdo de adquisición
• Informe de comunicación de adquisición
• Marco de gestión de programas
• Procedimientos de gestión de proyectos
• Plan de Gestión Técnica del Proyecto
• Estructura de desglose del trabajo
• Cronogramas del proyecto
• Presupuestos de proyectos
• Informe de verificación
• Mapeo de Trazabilidad
• Informe de validación
• Informes de progreso de la construcción
• Documentos de criterios de aceptación
• Informe de aceptación de entrega
Temas relacionados:
Normas:
• Numerosos códigos de construcción identificados
• Numerosos códigos de puesta en servicio específicos identificados

Versión inglesa
Ingeniería de Sistemas
Definición:
Un enfoque interdisciplinario y colaborativo para derivar, evolucionar y verificar una solución de sistema equilibrada
de ciclo de vida que satisfaga las expectativas del cliente y cumpla con la aceptabilidad del público.
Contexto:
Ingeniería de Sistemas describe políticas y procesos para el análisis de requerimientos, diseño y
evaluación de activos. Los procesos de Ingeniería de Sistemas se relacionan con actividades
gerenciales y técnicas. La ejecución de la verificación y validación se considera parte de la creación y
adquisición de activos. Las actividades de gestión en el ámbito de esta materia son:
• Generación de Políticas de Ingeniería de Sistemas
• Desarrollo de Procesos de Ingeniería de Sistemas
• Ejecución de Procesos de Ingeniería de Sistemas
Artefactos:
• Plan de Gestión de Ingeniería de Sistemas
• Descripción del sistema Documentos
• Documentos de requisitos del sistema
• Medidas de rendimiento de ingeniería de sistemas
• Documentos de Mapeo de Trazabilidad
• Plan de análisis del sistema
• Informe de análisis del sistema
• Procesos de ingeniería de sistemas documentados
• Estrategia de verificación
• Estrategia de validación
• Procesos de Validación
Temas relacionados:
• Gestión de la configuración
Normas:
• ISO/IEC 15288:2008 Ingeniería de sistemas y software - Procesos del ciclo de vida del
sistema
• MIL-STD-499 Gestión de Ingeniería de Sistemas Estándar Militar.

Versión inglesa
Gestión de la configuración
Definición:
Un proceso de gestión para establecer y mantener la consistencia de los atributos físicos y
funcionales de un producto con su diseño e información operativa a lo largo de su vida.
Contexto:
La gestión de la configuración describe políticas y procesos para el registro y la supervisión
del estado funcional, físico y de soporte de un activo. La gestión de la configuración está
estrechamente alineada con los principios y requisitos de la ingeniería de sistemas. Las
actividades de gestión en el ámbito de esta materia son:
• Generación de Políticas de Gestión de la Configuración
• Desarrollo de Procesos de Gestión de la Configuración
• Ejecución de Procesos de Gestión de la Configuración
Artefactos:
• Plan de gestión de la configuración
• Estrategia de gestión de la configuración
• Registros de gestión de configuración
• Líneas base de configuración
• Acuerdos de línea base de configuración
• Solicitudes de variación/cambio de CM
• Informes de estado de configuración
• Informes de evaluación de la configuración
• Informes de versión del sistema
• Aprobaciones de versión del sistema
Temas relacionados:
• Ingeniería de Sistemas
Normas:
• AS/ISO 10007:2003 Sistemas de Gestión de la Calidad – Gestión de la Configuración
• EIA-649-A 2004 Estándar de consenso nacional para la gestión de la configuración
• Gestión de configuración MIL-STD 973 (cancelada)

Versión inglesa
Entrega de mantenimiento
Definición:
La gestión de las actividades de mantenimiento, incluidas las metodologías de gestión del mantenimiento tanto
preventivo como correctivo.
Contexto:
La organización de actividades de mantenimiento dentro de una política acordada que incluye la definición de
especificaciones, estándares y cronogramas de mantenimiento, procedimientos de ejecución de mantenimiento,
procedimientos para mantenimiento faltante y la captura y utilización de mediciones y resultados de mantenimiento e
inspección.
Estas actividades incluyen:

• Identificar los recursos necesarios para soportar los procesos de aseguramiento del mantenimiento.
• Implementar las responsabilidades y responsabilidades para la entrega y mejora del mantenimiento

de activos como parte de los procesos del sistema de gestión de activos.
• Aplicación diaria de procesos que integran procesos de entrega de mantenimiento con ingeniería,
finanzas, recursos humanos, TI, operaciones, etc.
• Autorización de financiación de recursos suficientes y sistemas de apoyo para apoyar la planificación de
inversiones de activos.
Artefactos:
• Requisitos de personal de mantenimiento (cantidad y habilidades/certificación)
• Herramientas de mantenimiento y requisitos de infraestructura relevantes.
• Estrategia y tácticas de mantenimiento.
• Mantenimiento de la infraestructura de los sistemas de información.
Temas relacionados:
• Optimización de valor y costo de por vida
• Ingeniería de Confiabilidad
• Operaciones de activos
Normas:
• Ninguno identificado.

Versión inglesa
Ingeniería de Confiabilidad
Definición:
Los procesos para garantizar que un elemento funcionará según un estándar definido durante un período
de tiempo definido en un entorno definido.
Contexto:
La ingeniería de confiabilidad generalmente incluye los siguientes elementos:

• Aplicación en el día a día de procesos que integran procesos de Ingeniería de Confiabilidad con
ingeniería, finanzas, recursos humanos, TI, mantenimiento y operaciones;
• Identificar los recursos necesarios para respaldar el aseguramiento de la confiabilidad;
• Trabajar dentro de las responsabilidades, autoridades y responsabilidades para la mejora de la confiabilidad de

los activos;
• Especificar y diseñar las responsabilidades, autoridades y responsabilidades (y medidas de apoyo)

para la mejora de la confiabilidad de los activos como parte de los procesos del sistema de gestión
de activos, incluido el propio sistema de gestión de activos;
• Aplicación de metodologías propietarias o predeterminadas para análisis para apoyar la toma de
decisiones de gestión de activos durante las etapas de concepción de activos;
• Implementar las responsabilidades, autoridades y responsabilidades de gestión de cambios del sistema
de gestión de activos relacionados con la confiabilidad;
• Especificar y diseñar las responsabilidades, autoridades y responsabilidades de la gestión del cambio
como parte de los procesos del sistema de gestión de activos, incluido el propio sistema de gestión
de activos;
• Implementar los procesos de ingeniería de confiabilidad especificados (como parte del sistema de
gestión de activos), incluida la recopilación de información y datos para respaldar la mejora continua;
• Especificar y diseñar las competencias de ingeniería de confiabilidad (y las medidas de apoyo) como
parte de los procesos del sistema de gestión de activos; y
• Desarrollo y diseño de procesos y planes de apoyo al Modelado RAMS.
Artefactos:
• Salida de modelado RAMS
• Salida de análisis RCM
• Gráficos y análisis de Weibull
• Análisis de causa raíz completados
Temas relacionados:
• Estrategia de inversión de gestión de capital
• Optimización del valor y el costo de toda la vida
• Supervisión del rendimiento y la salud de los activos

Versión inglesa
Operación de activos
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para operar sus activos para lograr los objetivos de negocio.
Contexto:
La operación de activos se ocupa de los procesos que brindan instrucciones a los operadores sobre cómo
operar los activos dentro de los parámetros de diseño, mantenimiento y operación apropiados. Esto incluye el
desarrollo de una estrategia y planes de operaciones de activos que describen el enfoque, las actividades y los
recursos involucrados en la gestión e implementación de las operaciones.
Artefactos:
• Criterios para los procesos requeridos
• Control de los procesos de acuerdo con los criterios
• Información documentada en la medida necesaria para tener confianza y evidencia de que los
procesos se han llevado a cabo según lo planeado
• Tratamiento y seguimiento de los riesgos operacionales
Temas relacionados

Versión inglesa
Administracion de recursos
Definición:
Implementar la estrategia de recursos para gestionar el uso de fondos, personas, plantas, herramientas y materiales
en la realización de actividades de gestión de activos.
Contexto:
Gestionar los recursos necesarios para la ejecución de cada actividad de gestión de activos, incluyendo:
• Finanzas;
• repuestos;

• Hardware y software;
• Datos e información; y
• Capacitación.
Integrar la utilización de recursos en toda la organización y en todas las actividades de gestión de

activos.
Artefactos:
• Estructura organizativa
• Especificaciones de trabajo
• Catálogo de Materiales
• Registros de inventario
• Registros de entrenamiento
• Herramientas
• Evaluaciones de desempeño
Temas relacionados
• Gestión de la configuración
• Gestión de competencias
• Gestión de compras y cadena de suministro

Versión inglesa
Gestión de paradas y cortes
Definición:
Los procesos de una organización para la identificación, planificación, programación, ejecución y control del trabajo
relacionado con paradas o interrupciones.
Contexto:
La gestión de apagado e interrupción describe las políticas y los procesos para la implementación de la estrategia
de apagado e interrupción para garantizar la gestión eficaz de los apagados y las interrupciones. Esta materia
incluye procesos relacionados con la identificación y depuración de trabajos de parada, la planificación y
programación, la ejecución y control de trabajos y el desarrollo de lecciones aprendidas.
Las actividades de gestión dentro del alcance de esta materia incluyen:

• Desarrollo de Políticas de Gestión de Paradas
• Desarrollo de Procesos de Gestión de Paradas
• Ejecución de Procesos de Gestión de Paradas
• Gestión de proyectos
Artefactos:
• Lista de trabajo de apagado
• Paquetes de trabajo
• Procedimientos de gestión de apagado
• Estructura de desglose del trabajo de cierre
• Horarios de apagado
• Presupuestos de cierre
• Informes de progreso de apagado
• Documentos de criterios de aceptación
• Informes posteriores a la finalización
Temas relacionados:
• Estrategia de apagones y apagones
• Gestión de compras y cadena de suministro
Normas:

Versión inglesa
Respuesta a fallas e incidentes
Definición:
Responder a fallas e incidentes de manera sistemática, incluida la detección e identificación de incidentes,
el análisis de fallas, el uso de respuestas estándar, las reparaciones temporales y permanentes, así como
la toma y devolución de sitios.
Contexto:
Desarrollar planes para responder a eventos no planificados y administrar los recursos necesarios para la
respuesta a los eventos, que incluyen:
• repuestos;

• Datos e información;
• comunicaciones; y
• Criterios de escalamiento.
Esto incluye la integración de los planes de respuesta en toda la organización y garantizar que la causa de la falla se
capture de manera efectiva para permitir el análisis posterior de los datos de la falla.
Artefactos:
• Registro de riesgo
• Plan de seguridad
• lista de espera
• Plan de comunicación
• Planes de respuesta
• Procedimientos de operación
• Tiendas de emergencia
• Herramientas y equipo
• Personal calificado
Temas relacionados
• Planificación de contingencia y análisis de resiliencia
• Gestión de riesgos

Versión inglesa
Desmantelamiento y eliminación de activos
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para desmantelar y disponer de activos debido al envejecimiento
o cambios en los requisitos de rendimiento y capacidad.
Contexto:
Desmantelamiento y eliminación de activos desarrolla y aplica procesos para desmantelar y eliminar activos debido al
envejecimiento o cambios en los requisitos de rendimiento y capacidad. Esto incluye la integración de los Planes de
Enajenación de Activos con otras actividades de planificación de la organización (por ejemplo, planes financieros, planes
de recursos humanos).
Este proceso de decisión incluye la consideración de los costos y beneficios de la racionalización utilizando un
enfoque de vida completa, el impacto de la racionalización de activos en otra infraestructura y los procesos para la
disposición de activos.
Los factores a tener en cuenta en estos procesos incluyen:

• Impacto ambiental de la eliminación
• Rehabilitación de terrenos
• Valor residual de los activos

• Prestación continua de servicios
Artefactos:
• Análisis de Impacto Ambiental
• Plan de Rehabilitación de Tierras
• Plan de gestión de interrupciones
• Plan de Enajenación de Activos
• Plan Logístico
Temas relacionados:
• Evaluación y gestión de riesgos

• Gestión de información de activos
• Ambiental
• Nivel de servicio
• Legislación relativa a la enajenación de activos

Versión inglesa
Estrategia de información de activos
Definición:
El enfoque estratégico para la definición, recopilación, gestión, presentación de informes y gobierno general de la
información de activos necesaria para respaldar la implementación de la estrategia y los objetivos de gestión de activos
Contexto:
Una estrategia de información de activos describe cómo la información de activos respalda la entrega de la estrategia
y los objetivos de gestión de activos y qué sistemas de información de activos y procesos de gobierno son necesarios
para entregar esa información de activos. Una estrategia de información de activos normalmente incluiría:
• Una política de información patrimonial;
• La identificación de las necesidades de información de activos para respaldar los procesos operativos y de toma de
decisiones de la organización, incluidos los requisitos de calidad y precisión de los datos;
• Responsabilidades y obligaciones para la gestión de la información;
• Procesos para la alineación continua de estas necesidades a medida que evolucionan los requisitos de la organización;
• Un análisis de brechas de la disponibilidad de información actual frente a las necesidades de información, incluida la
consideración de los requisitos de calidad y precisión de los datos;
• Un análisis de los costos y beneficios de satisfacer estas necesidades de información de activos,

incluida la consideración de los requisitos de precisión y calidad de los datos;
• Los requisitos comerciales del sistema de información necesarios para respaldar los procesos comerciales y las
necesidades de información de la organización;
• Procesos para la mejora de la información de los activos y la calidad de los datos;
• Una descripción de los programas de mejora de la información de activos de la organización.
Artefactos:
• Política de información de activos
• Estrategia de información de activos
• Casos de negocios de información de activos
• Requisitos comerciales del sistema de información de activos
Temas relacionados:
• Estándares de Información de Activos
• Sistemas de Información de Activos
• Gestión de datos e información
• ISO 27000/1/2

Versión inglesa
Estándares de Información de Activos
Definición:
La especificación de una estructura y un formato coherentes para recopilar y almacenar información
sobre activos y para informar sobre la calidad y precisión de la información sobre activos.
Contexto:
Los Estándares de Información de Activos incluyen el desarrollo de estándares y pautas que aseguran un enfoque
consistente para el registro de información de activos para satisfacer las necesidades de información de activos
definidas en la Estrategia de Información de Activos. Esto incluye definir métodos comunes para registrar lo siguiente:
• La jerarquía de activos;
• Atributos de los bienes que se requieren y los valores aceptables para estos;
• La posición geográfica de los activos;
• Grados de condición;
• Categorización y registro de defectos de activos;
• Categorizar y registrar las causas de la falla de los activos;
• Categorizar y registrar las consecuencias de la falla de los activos;
• Utilización de activos.
La gestión de información de activos también incluye la definición de la calidad y la precisión requeridas para toda
la información de los activos, incluidos los métodos comunes para definir y evaluar la calidad y la precisión.
Artefactos:
• Estándares y pautas de información de activos
• Diccionario de datos de activos
• Definiciones y pautas de calidad de datos
Temas relacionados:
• ISO 27000/1/2

Versión inglesa
Sistemas de Información de Activos
Definición:
Los sistemas de información de activos que tiene una organización para respaldar las actividades de gestión de
activos y los procesos de toma de decisiones de acuerdo con la Estrategia de información de activos.
Contexto:
Los Sistemas de Información de Activos incluyen la provisión, operación y mantenimiento de todos los Sistemas de
Información de Activos necesarios para cumplir con los requisitos de información de activos definidos en la Estrategia de
Información de Activos. Los sistemas de información de activos incluyen la consideración de lo siguiente;
• Los sistemas de información de activos y la arquitectura necesarios para cumplir con los requisitos
comerciales del sistema de información definidos en la Estrategia de información de activos;
• Análisis de los costos y beneficios de implementar sistemas de información de activos nuevos o
actualizados para cumplir con los requisitos del negocio;
• Cómo se pueden entregar los requisitos del sistema de información de activos de acuerdo con la estrategia
de TI de la organización.
• Una evaluación de cómo se pueden usar los sistemas para automatizar los procesos comerciales;
• Una evaluación de si adquirir la mejor solución 'vainilla' y alinear los procesos
comerciales con el sistema, o modificar un sistema existente o desarrollar una
solución de software a medida;
• plan de implementación de sistemas de información de activos, incluidos los arreglos de gobierno;
• Un plan de migración del sistema de información de activos para pasar de los sistemas actuales a la
arquitectura requerida;
• Responsabilidades de propiedad del sistema claramente definidas.
Artefactos:
• estrategia de TI
• Arquitectura de Sistemas de Información

• Estrategia de Sistemas de Información y Casos de Negocios
• Plan de Implementación y Migración de Sistemas de Información
• Gobernanza del sistema de información y arreglos de propiedad
Temas relacionados:
• ISO 27000/1/2

Versión inglesa
Gestión de datos e información
Definición:
Los datos y la información que se encuentran dentro de los sistemas de información de activos de una
organización y los procesos para la gestión y el gobierno de esos datos e información.
Contexto:
La gestión de datos e información cubre los datos contenidos en los sistemas de información de activos de una
organización y la calidad y precisión de esos datos, en comparación con los requisitos definidos en la estrategia de
información de activos y los estándares de información de activos.
La gestión de datos e información incluye los procesos para la gestión de datos que normalmente incluirían una
definición de propietarios de datos, consumidores, procesos de validación y la vida útil esperada de los datos. Esto
incluye cualquier recopilación de datos y planes de mantenimiento en los que la estrategia de información de activos
haya mostrado una brecha en la información de activos actual de la organización.
La gestión de datos e información también incluye los procesos de gobierno para proporcionar a la organización un
nivel de garantía de que los datos y la información dentro de los sistemas de información de activos de la organización
se ajustan a su propósito y son consistentes con los estándares de información de activos y los requisitos de calidad y
precisión.
Artefactos:
• Planes de recopilación de datos
• Procedimientos de gestión de datos

• Procedimientos de gobierno de datos
• Informes de auditoría y aseguramiento de datos;
Temas relacionados:
• ISO 27000/1/2

Versión inglesa
Liderazgo en gestión de activos
Definición:
El liderazgo de una organización requiere promover un enfoque de gestión de activos de por vida para
lograr los objetivos organizacionales y de gestión de activos de la organización.
Contexto:
El liderazgo se puede definir como el ejercicio del poder para influir en las personas hacia una visión y un
propósito. Los líderes tienen la capacidad de influirse unos a otros para lograr los objetivos de la organización,
fomentar el trabajo en equipo y predicar con el ejemplo. Por lo tanto, en el contexto de la gestión de activos, el
liderazgo se ocupa de la influencia de las personas para lograr la estrategia y los objetivos de gestión de activos
El Liderazgo en Gestión de Activos cubre la planificación y el establecimiento del equipo de liderazgo

organizacional, definiendo sus responsabilidades y responsabilidades para la Gestión de Activos y
definiendo el estilo de liderazgo necesario para apoyar la Gestión de Activos en la organización. Incluye la
necesidad de identificar las interfaces de las actividades de Gestión de Activos con otras actividades
organizacionales. El estilo de liderazgo de una organización debe respaldar el logro de los objetivos
organizacionales y de gestión de activos. Para que la gestión de activos tenga éxito, los empleados deben
comprender estos objetivos y su papel para lograrlos, y esto requiere liderazgo de todos los niveles de la
organización.
El liderazgo es un proceso que involucra a líderes y seguidores. Permite que el trabajo en equipo se traduzca en
resultados planificados, alcanzando potencialmente un nivel de excelencia. El liderazgo se convierte en un proceso
cuando se vuelve más activo y ya no hay un solo líder. En este caso, los modelos a seguir para todos se guían por
los valores y creencias de la organización, que son coherentes con su cultura y contexto, y el trabajo en equipo es
visible.
Artefactos:
• Estrategia de Gestión de Liderazgo
• Competencias de liderazgo
• Análisis de brechas de liderazgo
• Plan de Gestión de Continuidad de Liderazgo

• Descripciones de responsabilidad de liderazgo
Temas relacionados:
• Cultura organizacional

Versión inglesa
Estructura organizativa
Definición:
La estructura de una organización en términos de su capacidad para cumplir los objetivos organizativos y
Contexto:
El diseño de una Estructura Organizacional determina cómo se asignan los roles y responsabilidades dentro de
una organización y establece los requisitos para los flujos de información entre los diferentes departamentos,
funciones y niveles de gestión. El diseño organizacional apropiado depende de una serie de elementos internos
y externos que pueden afectar la estructura organizacional, tales como:
• Tamaño de la organización
• Estructura de propiedad: privada, gubernamental, empresa cotizada
• Tipo de industria, productos o servicios
• Objetivos y estrategias de la organización.
• Madurez de la organización: puesta en marcha o negocio establecido
• Diversidad de la organización: sitio único, país único o gran multinacional
• Trasfondo cultural.
Todo esto puede tener un impacto en el desempeño de la organización, la forma en que está estructurada, el estilo de
liderazgo y los comportamientos aceptables. El diseño organizacional también puede crear diferentes resultados en el
comportamiento y la cultura. Por lo tanto, es importante alinear el diseño de la organización con el estilo y la cultura de
liderazgo deseados: la desalineación puede conducir a un resultado menos que deseable. Las diferentes estructuras
organizacionales incluyen:
• Estructura funcional;
• estructura descentralizada;
• Estructura matricial.
Artefactos:
• Organigrama
• Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades
• Descripciones de puestos o descripciones de puestos.
Temas relacionados:
• Liderazgo en gestión de activos

Versión inglesa
Cultura organizacional
Definición:
La cultura de una organización en términos de su capacidad para cumplir los objetivos organizativos y
Contexto:
La cultura es un fenómeno extremadamente complejo. La cultura es la lente a través de la cual los individuos
entienden el mundo. Para entender una cultura, uno debe entender que gran parte de la comunicación humana
ocurre a través de un sistema de símbolos, y estos símbolos dependen del contexto. Es importante comprender
que estos símbolos no tienen un significado absoluto cuando difieren entre culturas y contextos. Cada cultura
tiene sus reglas, valores, patrones de comportamiento y mitos mantenidos por ritos y rituales.
La cultura es una forma de dar sentido a la experiencia. Todo conocimiento es relevante para la cultura. Las lentes
culturales incorrectas pueden inhibir la excelencia si, por ejemplo, una organización ve a través de la lente de la
complacencia y no de la disciplina operativa.
Entender la cultura como un factor que estructura nuestras acciones es crucial. No existe un "estándar" o un "libro de
reglas" para la excelencia en la cultura del lugar de trabajo; pero la excelencia en la cultura del lugar de trabajo es lo
que permite la excelencia en la gestión de activos. La cultura de una organización sirve como modelo para la toma de
decisiones. La cultura de una empresa siempre es dinámica, y el objetivo es identificar y comprender los procesos de la
cultura de una organización; no cambiar la cultura directamente, sino administrar a través de ella.
La cultura organizacional se trata del proceso de definir y luego desarrollar una cultura que respalde los
objetivos de la organización y ayudará a cumplir los objetivos de gestión de activos de una organización.
Artefactos:
• Estrategia de Gestión de la Cultura
• Valores organizacionales definidos
• Resultados de las encuestas culturales
• Patrones de comportamiento, Ritos y Rituales
Temas relacionados:

Versión inglesa
Gestión de competencias
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para desarrollar y mantener sistemáticamente un suministro
adecuado de personas competentes y motivadas para cumplir con sus objetivos de gestión de activos, incluidos
los arreglos para gestionar la competencia en la sala de juntas y el lugar de trabajo.
Contexto:
La gestión de competencias se trata de gestionar la capacidad de las personas en funciones de gestión de activos para
realizar sus actividades laborales tan bien como se espera. Esto exige una combinación de habilidades prácticas y de
pensamiento, respaldada por el conocimiento y la comprensión pertinentes a la actividad que se lleva a cabo, y está
fuertemente influenciada por los atributos personales y por las actitudes y creencias de una persona. Debido a que la
gestión de activos es multidisciplinar y transversal, requiere personas que puedan trabajar eficazmente en equipos
multidisciplinares; están abiertos a la evidencia, metodologías y enfoques utilizados por personas de diferentes
orígenes y saben cómo integrarlos e interpretarlos en la toma de decisiones.
Un enfoque estratégico para gestionar la competencia y el comportamiento debe cubrir el desarrollo de la

competencia tanto individual como organizacional. Las personas llegan a los roles de gestión de activos desde
una variedad de diferentes antecedentes profesionales, técnicos, operativos y comerciales, trayendo consigo
diferentes conceptos, perspectivas, metodologías y redes. Reunirlos para formar equipos de gestión de activos
coherentes y efectivos debería ser un componente clave de la estrategia y la planificación de la gestión de
activos.
Los requisitos de competencia describen lo que las personas deberían poder hacer y lo que necesitan saber
y comprender. Por lo general, se reúnen en marcos que se adaptan a la organización o grupo ocupacional.
Los marcos de mejores prácticas combinan definiciones de requisitos de entrada, medidas de salida y
comportamientos deseados.
La gestión de competencias también incluye la evaluación periódica de las personas frente a un marco de
competencias, la identificación de las necesidades de formación u otras necesidades de desarrollo y la
prestación de la formación y el desarrollo necesarios.
Artefactos:
• Marco de competencias
• Procesos de evaluación de competencias
• Análisis de necesidades de formación
• Especificaciones del curso de formación
Temas relacionados:

Versión inglesa
Gestión de compras y cadena de suministro
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para garantizar que todas las actividades de gestión de activos
subcontratadas estén alineadas con los objetivos de gestión de activos de las organizaciones y para monitorear los
resultados de estas actividades contra estos objetivos.
Contexto:
Las actividades necesarias para crear, gestionar, mantener y hacer cumplir la gestión de contratos y proveedores
durante todo el ciclo de vida de un activo. La gestión de compras y cadena de suministro incluye; autoría,
negociaciones, adopción, definición de requisitos, evaluación y selección de contratistas, estrategias de
outsourcing – insourcing y gestión de reclamos. Estos elementos son de alta prioridad con respecto a la
realización de los ahorros esperados. La gestión de compras y cadena de suministro debe alinearse con los
estándares corporativos y garantizar que los ahorros negociados lleguen al resultado final.
La gestión de compras y cadena de suministro generalmente se enfoca en:

• Criterios de selección para contratistas externos
• Seguridad en el diseño cuando corresponda
• Procesos de contratación estandarizados.

• Mejora del cumplimiento de los contratos.
• Colaboración interna – externa.

• Gestion de almacenes
• Seguimiento y revisión del desempeño de los proveedores.
Artefactos:
• Política de Adquisiciones
• Política de outsourcing-insourcing
• Criterios de selección de contratistas
• Contratos
• Especificaciones de nivel de servicio
• Evaluaciones de proveedores, incluidos informes de revisión
• Planes de mejora
Temas relacionados:
• Creación y adquisición de activos

• ISO 28000/1/2/3/4 - Especificación para sistemas de gestión de seguridad para la cadena de suministro
• ISO 17365 - Aplicaciones de la cadena de suministro de RFID. Unidades de transporte
• ISO 17364 - Aplicaciones de la cadena de suministro de RFID. Artículos de transporte retornables (RTI)

Versión inglesa
Evaluación y gestión de riesgos
Definición:
Las políticas y procesos para identificar, cuantificar y mitigar riesgos y aprovechar oportunidades.
Contexto:
Evaluación y Gestión de Riesgos describe políticas y procesos para la identificación,

evaluación, análisis y tratamiento de riesgos y oportunidades. La Evaluación y Gestión de
Riesgos es común a todos los temas dentro del Panorama de Gestión de Activos.
• Generación de Políticas de Gestión de Riesgos
• Desarrollo de Procesos de Gestión de Riesgos
• Ejecución de Procesos de Gestión de Riesgos
• Alineación de riesgos estratégicos, tácticos y operativos y registros de riesgos
• Estrategias de mitigación de riesgos
Artefactos:

• Política de Gestión de Riesgos
• Estrategia de gestión de riesgos
• Procedimientos de gestión de riesgos
• Registros de Riesgos
• Criterios de riesgo
• Perfil de riesgo
• Solicitudes de acción de riesgo
• Informes de perfil de riesgo
• Medidas de riesgo
Temas relacionados:
Normas:
• ISO 31000:2009 - Gestión de riesgos - Principios y directrices
• IEC/ISO 31010 - 2009 Gestión de riesgos – Técnicas de evaluación de riesgos
• HB 327:2010 - Comunicación y consulta sobre riesgos

Versión inglesa
Planificación de contingencia y análisis de resiliencia
Definición:
Los procesos y sistemas implementados por una organización para garantizar que pueda continuar
operando sus activos para brindar el nivel de servicio requerido en caso de un impacto adverso o
mantener la seguridad e integridad de los activos (ya sea o no la operan).
Contexto:
Establecer los procedimientos y documentos necesarios para guiar al responsable de los activos durante el evento
a tomar las decisiones adecuadas en momentos tan críticos con base en escenarios bien preparados y probados.
Estos documentos generalmente incluirán:

• Identificar los diversos eventos, incidentes y desastres.
• Establecer el nivel de mando y el responsable de cada tipo de evento.
• Identificar las organizaciones de apoyo requeridas, con sus responsabilidades específicas, necesarias
para cada tipo de evento (o fase de un evento).
• Clasificar los eventos y las acciones recomendadas según cada tipo de evento.
• Referencia a todos los contactos necesarios requeridos durante todos los escenarios posibles.
Todos los escenarios posibles deben ponerse a prueba durante tiempos regulares para evaluar tanto los
procesos implementados como la reacción del personal durante estos eventos adversos.
Artefactos:
Los artefactos típicos dentro del tema incluyen:
• Plan de contingencia escrito y aprobado
• Acuerdos aprobados y firmados entre todas las partes y expectativas durante estos eventos
• Matriz de responsabilidad y política de escalamiento
• Referencia a procedimientos operativos de activos
Temas relacionados:
• Respuesta a fallas e incidentes

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Desarrollo sostenible
Definición:
Los procesos interdisciplinarios y colaborativos utilizados por una organización para garantizar un enfoque duradero y
equilibrado de la actividad económica, la responsabilidad ambiental y el progreso social para garantizar que todas las
actividades sean sostenibles a perpetuidad.
Contexto:
El desarrollo sostenible implica garantizar que todos los procesos de gestión de activos respalden el marco de
sostenibilidad de la organización. Esto implica la integración de la estrategia, la política y los planes de gestión de activos
con los planes y actividades estratégicos de la organización y las necesidades de las partes interesadas.
Garantiza que se establezcan los sistemas adecuados para recopilar y cotejar la información necesaria para
gestionar los activos a lo largo de todo su ciclo de vida.
Los factores a tener en cuenta en estos procesos incluyen:

• Impacto ambiental de los planes de gestión de activos
• Impacto social de los planes de gestión de activos
• Impacto financiero de la gestión de activos
Artefactos:
• Plan de Impacto Ambiental
• Plan de Desarrollo Social
• Plan de Desarrollo de Habilidades
• Plan financiero
• Política y estrategia de gestión de activos
Temas relacionados:
• Gestión de información de activos

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Gestión del Cambio
Definición:
Los procesos de una organización para la identificación, evaluación, implementación y comunicación de
cambios en personas, procesos y activos.
Contexto:
La gestión de cambios describe las políticas y los procesos para hacer frente a los cambios en los activos
físicos, sus sistemas de gestión o los recursos de apoyo. Este tema también incluye elementos para mitigar
los impactos del cambio.
• Desarrollo de políticas de Gestión del Cambio
• Desarrollo de procesos de Gestión del Cambio
• Ejecución de Procesos de Gestión del Cambio
Artefactos:
• Gestión documentada del proceso de cambio
• Registro de gestión de cambios
• Plan de gestión del cambio
Temas relacionados
Normas:

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Supervisión del rendimiento y la salud de los activos
Definición:
Los procesos y medidas utilizados por una organización para evaluar el desempeño y la salud de sus activos
utilizando indicadores de desempeño.
Contexto:
El rendimiento de los activos y la supervisión del estado normalmente incluyen los siguientes elementos:
• Definir medidas críticas en todas las etapas del ciclo de vida de los activos que se vinculen claramente con los
objetivos de la organización;
• Establecer programas de seguimiento para la evaluación de medidas de desempeño, análisis de

resultados y el uso de esta información para la toma de decisiones gerenciales y planes de acción;
• Establecer criterios claros para comprender cuándo hay una desviación del activo del nivel
de desempeño requerido;
• Establecer procesos que proporcionen información esencial para determinar si el activo se está
desempeñando de acuerdo con sus políticas de gestión, estándares, planes estratégicos,
procedimientos, objetivos y metas de desempeño;
• Establecer un proceso para monitorear, medir y evaluar el desempeño del activo en todas
las etapas del ciclo de vida;
• Supervisar el rendimiento de los activos frente a los criterios prescritos e identificar dónde
hay desviaciones entre el nivel de rendimiento deseado y el nivel de rendimiento actual; y
• Establezca monitoreo e informes que permitan la predicción del rendimiento y la salud

futuros de los activos.
Artefactos:
• Informes de rendimiento de activos
• Informes de estado de activos
• Objetivos de rendimiento de activos
• Objetivos de salud de activos
Temas relacionados:
• Monitoreo de sistemas de gestión de activos

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Supervisión del sistema de gestión de activos
Definición:
Los procesos y medidas utilizados por una organización para evaluar el desempeño y la salud de su
Sistema de Gestión de Activos.
Contexto:
La supervisión del sistema de gestión de activos se ocupa de evaluar el rendimiento del sistema de gestión de
activos de una organización, a diferencia del rendimiento de los activos y los sistemas de activos que cubre el
tema: rendimiento de activos y supervisión del estado. Tenga en cuenta que el Sistema de gestión de activos es
el sistema de gestión utilizado para gestionar los activos de una organización y no los Sistemas de información
de activos, que se analizan como un tema separado.
El objetivo principal del Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos es evaluar hasta qué punto el Sistema de
Gestión de Activos es adecuado para su propósito y si la organización está cumpliendo con sus objetivos de
Gestión de Activos. Hay tres aspectos clave para el Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos:
• Una evaluación de si el Sistema de Gestión de Activos es adecuado para su propósito.
• Una evaluación de la medida en que la organización sigue los procesos, los criterios de
toma de decisiones y otras orientaciones definidas en el Sistema de gestión de activos; y
• Una evaluación de si los resultados de los procesos, los criterios de toma de decisiones y otras
orientaciones están en línea con los resultados esperados. Es probable que esto incluya la consideración
del rendimiento de los activos (como se analiza en el tema Monitoreo del estado y el rendimiento de los
activos), así como la evaluación del rendimiento del proceso y el rendimiento de las personas
involucradas en el funcionamiento del Sistema de gestión de activos.
Estos aspectos suelen evaluarse mediante una combinación de procesos de aseguramiento y auditorías.
Artefactos:
• Reuniones del Grupo Directivo de Gestión de Activos

• Actas de la reunión de revisión de gestión
Temas relacionados:
• Revisión, auditoría y aseguramiento de la gestión
• Cláusulas 9.1, 9.2 y 9.3 de ISO 55001

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Revisión, auditoría y aseguramiento de la gestión
Definición:
Los procesos de una organización para revisar y auditar la eficacia de sus procesos de gestión de
activos y su sistema de gestión de activos.
Contexto:
Management Review Audit & Assurance describe políticas y procesos para procesos de aseguramiento interno,
políticas y procedimientos de auditoría, auditorías internas y de terceros, procesos para revisar los hallazgos de
auditoría y acciones correctivas y el uso de evaluación comparativa externa.

• Desarrollo de Políticas de Auditoría
• Desarrollo de Procesos de Auditoría
• Ejecución de Procesos de Auditoría
Artefactos:

• Política de auditoría
• Procedimientos de auditoría documentados

• Calendario de auditoría
• Metodologías de auditoría documentadas

• Resultados de auditoría documentados
Temas relacionados:
• Supervisión del sistema de gestión de activos
Normas:
• ISO 19011:2011 - Directrices para la auditoría de sistemas de gestión

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Valoración y costeo de activos
Definición:
Los procesos de una organización para definir y capturar los costos unitarios de mantenimiento y renovación 'tal como
están construidos' y los métodos utilizados por una organización para la valoración y depreciación de sus activos.
Contexto:
El costeo de activos es la estructura/marco que define la composición de todos los costes relacionados con un activo. La
Valoración de Activos se refiere a las reglas contables o econométricas que permiten estimar o predecir el valor de los
activos a lo largo de su ciclo de vida a través de la variación del Costo de Activos a lo largo de su horizonte de vida
operativa. Asset Costing hace que la descomposición de activos de una organización (cartera de activos de activos
individuales y sistemas de activos) y la descomposición contable coincidan.
Artefactos:
• Informes de gastos
• registro de valoración de activos
• Metodología de valoración documentada

• Procesos de costeo documentados
Temas relacionados:
• Información de datos
• Normas contables pertinentes

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Participación de los interesados
Definición:
Los métodos que utiliza una organización para comprometerse con las partes interesadas.
Contexto:
La participación de las partes interesadas describe las políticas y los procesos para el desarrollo de escenarios, la identificación,
la comunicación y la interacción con las partes interesadas de la gestión de activos.

• Desarrollo de Políticas de Grupos de Interés
• Aplicación de Procesos de Partes Interesadas
• Ejecución de Procesos de Partes Interesadas
• Obtención de los requisitos de las partes interesadas
Artefactos:

• Análisis documentado de las partes interesadas
• Plan de gestión de partes interesadas
• Escenarios de partes interesadas documentados para su aprobación
Temas relacionados
Normas:

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7 Apéndice A: Modelos conceptuales de gestión de activos
A continuación se muestran ejemplos de modelos conceptuales de tres de las organizaciones miembros de GFMAM.
El modelo conceptual de IAM para la gestión de activos

Versión inglesa
Consejo de gestión de activos "Modelo de concepto de capacidad de activos"

Versión inglesa
Modelo conceptual EFNMS para la gestión de activos

Versión inglesa
8 Apéndice B: Revisión del panorama
8.1 Proceso de revisión
El proceso de revisión constó de las siguientes etapas:
• Desarrollo de descripciones de cada Tema mapeando los Temas del Paisaje a los
Fundamentos definidos en la serie de normas ISO 55000 a Nivel Estratégico, Táctico y
Operativo;
• Análisis de estas descripciones para identificar la Acción, Objeto, Artefactos y Calificadores para
cada Sujeto;
• Revisión de estas descripciones para eliminar o reasignar declaraciones que no se alineaban con el
encabezado de Materia;
• Revisión independiente del resultado de las etapas anteriores por parte de un revisor principal;
• Definición de criterios para evaluar la validez de una Materia; y
• Revisar los Temas contra estos criterios y proponer cambios a los Temas.
8.2 Criterios
Los criterios que se definieron para decidir qué constituye un Sujeto válido fueron los siguientes:
A. El Asunto debe ser de interés para el dominio de gestión de activos;
B. El Asunto debe contener al menos un concepto claro;

C. El Asunto debe contener conceptos que sean mutuamente excluyentes con otros Sujetos;
D. El Tema debe describir cuando sea posible un sistema o serie de procesos. Los artefactos no son
suficientes en sí mismos para ser un Sujeto;
E. Las asignaturas pueden cubrir qué/por qué en una asignatura y cómo en otra; por lo tanto, no se requiere que los
Sujetos tengan todos los niveles de toma de decisiones en ese Sujeto;
F. El Tema no debe contener más de un concepto/proceso/capacidad principal; y

G. El Tema debe ser consistente con la serie de normas ISO 55000.
8.3 Descriptores de materias
Se ha producido una página descriptiva de Materia para cada Materia que pretende ayudar a comprender la
definición y el alcance de cada Materia. Cada uno de estos descriptores de materia cubre los siguientes
elementos:
• La definición de cada Sujeto;

• Una declaración de contexto para cada Tema;
• Los artefactos que normalmente se producirían para cada Sujeto;
• Relaciones clave con otros Sujetos; y
• Cualquier norma relevante.
Estos descriptores de materias se muestran en el Apéndice 1.

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9 Apéndice C: Temas del panorama de la gestión de activos del GFMAM Primera

y segunda edición
El resultado de la revisión se describe en la siguiente tabla que muestra los temas de la primera
edición de Landscape y los cambios en esta segunda edición y la justificación de estos cambios.
Nuevo
Árbitro Paisaje Primera edición Asunto Paisaje Segunda edición Asunto Justificación del cambio
Árbitro
1 Política de gestión de activos Política de gestión de activos 1 Ningún cambio
Estrategia y objetivos de gestión

2 Estrategia de gestión de activos 2 Ningún cambio
de activos
3 Análisis de demanda Análisis de demanda 3 Ningún cambio
4 Planificación estratégica Planificación estratégica 4 Ningún cambio
El tema debe describir la actividad, no el

5 Plan de Gestión de Activos Planificación de la gestión de activos 5
resultado.
Toma de decisiones de inversión de Toma de decisiones de inversión de

6 6 Ningún cambio
capital capital
Toma de decisiones de operaciones Toma de decisiones de operaciones

7 7 Ningún cambio
y mantenimiento y mantenimiento
Optimización de valor y Cambie el nombre a Realización del valor del ciclo de vida
8 Realización del valor del ciclo de vida 8
costo de por vida para alinearse con ISO
Estrategia de recursos y Cambio de nombre para eliminar la optimización

9 Estrategia de recursos 9
Mejoramiento del nombre del sujeto
Paradas y estrategia de interrupción y Cambio de nombre para eliminar la optimización

10 Estrategia de apagones y apagones 10
optimización del nombre del sujeto
Incluir en la realización del valor del No cumple el criterio C; por lo tanto, combínelo con
11 Estrategia de activos antiguos
ciclo de vida Realización del valor del ciclo de vida
12 Normas Técnicas y Legislación Normas Técnicas y Legislación 11 Ningún cambio
Adquisición de activos y Cambio de nombre para describir mejor las actividades

13 Creación y adquisición de activos 12
Puesta en marcha de entrega
14 Ingeniería de Sistemas Ingeniería de Sistemas 13 Ningún cambio
15 Gestión de la configuración Gestión de la configuración 14 Ningún cambio
dieciséis Entrega de mantenimiento Entrega de mantenimiento 15 Ningún cambio
17 Ingeniería de Confiabilidad Ingeniería de Confiabilidad dieciséis Ningún cambio
18 Operaciones de activos Operaciones de activos 17 Ningún cambio
19 Administracion de recursos Administracion de recursos 18 Ningún cambio
Apagado e interrupción
20 Gestión de apagado e interrupción 19 Ningún cambio
Gestión
21 Respuesta a fallas e incidentes Respuesta a fallas e incidentes 20 Ningún cambio
Racionalización y Enajenación de Desmantelamiento y disposición de Cambio de nombre para describir mejor las actividades
22 21
Activos activos de entrega
23 Estrategia de información de activos Estrategia de información de activos 22 Ningún cambio
24 Estándares de conocimiento de activos Estándares de Información de Activos 23 Cambio de nombre para una mejor consistencia

Versión inglesa
Nuevo
Árbitro Paisaje Primera edición Asunto Paisaje Segunda edición Asunto Justificación del cambio
Árbitro
25 Sistemas de Información de Activos Sistemas de Información de Activos 24 Ningún cambio
26 Conocimiento y datos de activos Gestión de datos e información 25 Solo cambio de nombre
Gestión de compras y cadena de

27 Gestión de contratos y proveedores 26 Cambio de nombre para alinearse con la terminología ISO
suministro
28 Liderazgo en gestión de activos Liderazgo en gestión de activos 27 Ningún cambio
Estructura y Cultura
29 Estructura organizativa 28 No cumple el criterio F - por lo tanto, dividir la cultura
Organizacional
No cumple el criterio F; por lo tanto, separe la cultura y

Cultura organizacional 29
combínela con el comportamiento.
No cumple el criterio F; por lo tanto, se separa el

30 Competencia y Comportamiento Gestión de competencias 30
comportamiento que forma parte de la cultura.
Criticidad, Evaluación y
31 Evaluación y gestión de riesgos 31 Solo cambio de nombre
Gestión de Riesgos
Planificación de contingencias & Planificación de contingencia y análisis de

32 32 Ningún cambio
Análisis de Resiliencia resiliencia
33 Desarrollo sostenible Desarrollo sostenible 33 Ningún cambio
No cumple el criterio C; por lo tanto, combínelo

34 Tiempo y Cambio Climático Incluir en la evaluación de riesgos
con Evaluación y gestión de riesgos
Gestión de cambios de
35 Gestión del Cambio 34 Solo cambio de nombre
activos y sistemas
Supervisión del rendimiento y la salud de los Supervisión del rendimiento y la salud

36 35 No cumple el criterio F; por lo tanto, se divide en dos
activos y los sistemas de los activos
Supervisión del sistema de

36 No cumple el criterio F; por lo tanto, se divide en dos
gestión de activos
Revisión, auditoría y aseguramiento de Revisión, auditoría y aseguramiento de

37 37 Ningún cambio
la gestión la gestión
38 Practicas de contabilidad Valoración y costeo de activos 38 Solo cambio de nombre
39 Relaciones con las partes interesadas Participación de los interesados 39 Solo cambio de nombre

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El Foro Global sobre Mantenimiento y Gestión de Activos

• Consejo de Gestión de Activos (AMCouncil), Australia;

• Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brasil;

• Instituto Francés de Gestión de Activos e Infraestructuras (IFRAMI), Francia;

• Federación Iberoamericana de Mantenimiento (FIM), América del Sur;

• Instituto de Gestión de Activos (IAM), Reino Unido

• Asociación de Ingeniería y Mantenimiento de Plantas de Canadá (PEMAC), Canadá

• La Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP), EE. UU.

• La Asociación de Gestión de Activos de África Meridional (SAAMA), Sudáfrica

Los objetivos permanentes del GFMAM son:

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ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 3 de 57

2 Propósito del Paisaje, Segunda Edición

• Proporcionar una visión general de la disciplina de gestión de activos;

ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 5 de 57

3 Descripción general del paisaje

El panorama de la gestión de activos es un marco que permite comparar, contrastar y alinear el

Diagrama 1: Panorama de la gestión de activos

1) Elcentrodel Panorama de Gestión de Activos que será común a todos los

ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 6 de 57

3) Elárea de apoyoque contiene referencias a estándares y otros conocimientos y prácticas

ElCentrodel Paisaje comprende la gestión de activosfundamentosy la gestión de activos

la gestión de activosfundamentosson parte de lacentropara garantizar que las organizaciones miembros de

la gestión de activosasignaturasson parte de lacentropermitir a los miembros de GFMAM poder

ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 7 de 57

3.2 El Área de Conocimientos y Prácticas

Elárea de conocimientos y prácticasdel Panorama de Gestión de Activos representa el conocimiento y las

• Ayudar a llevar el mantenimiento y la gestión de activos a la sala de juntas;

• Mayor variedad de calificaciones reconocidas internacionalmente a través del Acuerdo internacional;

• Mayor disponibilidad de estudios de casos internacionales y otros conocimientos.

3.3 El área de apoyo

Elárea de apoyodel panorama de gestión de activos contiene estándares, conocimientos y

ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 8 de 57

4 Componentes del Área de Conocimientos y Prácticas

4.1 Modelos conceptuales

En el Apéndice A se muestran tres ejemplos de modelos conceptuales de organizaciones miembros de GFMAM

4.2 Marcos de competencias

ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 9 de 57

4.3 Cursos de formación en gestión de activos

4.4 Cualificaciones de gestión de activos

4.6 Métodos de evaluación y premios

ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 10 de 57

5 Fundamentos de la gestión de activos

ISBN 978-0-9871799-2-0 www.gfmam.org Página 11 de 57

6 Temas del panorama de la gestión de activos del GFMAM, segunda edición

Grupo temático de paisajes Paisaje Segunda edición Asunto

Estrategia y objetivos de gestión de activos

Planificación de la gestión de activos

Toma de decisiones de gestión de activos Toma de decisiones de inversión de capital

Toma de decisiones de operaciones y mantenimiento

Realización del valor del ciclo de vida

Estrategia de apagones y apagones

Entrega del ciclo de vida Normas Técnicas y Legislación

Gestión de apagado e interrupción

Respuesta a fallas e incidentes

Desmantelamiento y disposición de activos

Información de activos Estrategia de información de activos

Estándares de Información de Activos

Sistemas de Información de Activos

Gestión de datos e información

Liderazgo en gestión de activos

Supervisión del sistema de gestión de activos