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  • Gestioìn Organizacional. Comunicacioìn

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    Gestioìn Organizacional. Comunicacioìn

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    Cantruto VIL Comunicacién La comunicacin es un proceso central en toda agrupacién humana. Esto se ha hecho particularmente evidente en nuestros dias, en que, merced a la comunica- cién instanténea, hemos sido horrorizados tstigos delos sucesos dela guerra del golf pérsico, de las penuras dela gente de Kosovo y del hambre y el sfrimiento hhumano en diversos lugares del globo. a teoria socioljgica -para cumplir st pa- pel de instrumento de observacién de la sociedad en la sociedadha pasado tam- bign a ser teoria de Ia comunicacién. Es asi como los principales exponentes de cla a nivel mundial le dedican un lugar central a la comunicaciin: Habermas labora una teorfa de Ia accién comunicativa, en tanto Luhmann sostiene que los sistemas sociales se construyen sobre comunicaciones. 7A. “Usted tiene un problema con sus comunicaciones" Precisamente por Ia importancia que tienen las comunicaciones en lo sistemas “organizacionales es que los problemas comunicacionales son tan fuertemente re- sentidos. La quejafrecuente en todo sistema socal “desde la minima asociacién de dos personas hasta la sociedad~es que falta una comiunicacién adecuada. ‘La comunicacién es lo que esté ala base de todo sistema social, pero noes algo dado, ni se desprende en forma automética de la organizacién social Por el con- trario, Luhmann recuerda que es altamente improbable, lo que -en términos ibemnéticos- significa queno ocurre por azar, sino que debe estar constantemente Iuchando contra ls tendencias entrépicas para tener lugar y, as, contribuir a la organizacién de las relaciones sociales. "Bn las organizaciones, que dependen de la comunicacién para que sus decisio- nes puedan efectivamente interconectarse (de hecho la decsién es una forma de ‘omportamiento comunicaciona, que slo puede ocurrir sila premisas han sido comiunicadasy slo tiene lagary efecto sia su vez-es comunicada para transfor- rmarse en premisa de decisiones posteriores) el problema comuniacional est se- 156 Danio Roorcuez Manta / Gest Oncamzacenat pre presente. Por esta razén es posible diagnosticar la existencia de dificullades comunicacionales sin riesgo de equivocaciones en précticamente todas las ocasio- nes todas ranizaiones. spor eso qu dee un gerent:"Used tiene problemas con sus comunicaciones”, es algo que siempre encontraré una respues- ta afirmativa, Rene fa La efectividad de las comunicaciones permitré el liderazgo ejectivo, la ade- cuada toma de decisiones y la generacidn de un lima laboral de confianzay segur Fidad. Patricio Diaz (1989) demostré que estas variables se relacionan entre si y ‘on el nivel educacional de los ejecutivos entrevistados por é El trabajo de Lis Enet (1988) permitié descubrir que los ejecutives chilenos jocupan la mayor parte de su tiempo en comunicaciones. La comuunicacin y la toma de decisiones son las principales actividades de los altos ejecutivos. Algo semejante habia encontrado Mintzberg en su estudio de ejecutivos estadouni- denses, 72 La informacién La informacign ha sido objeto de distintas conceptualizaciones. Nos parecen par- ticularmente interesantes: 8) ln definicin de Bateson de informacion como a difrencia gue hace le dfrecia ») Ia relacién que establece Wiener entre entropiae informacién, en la que la centropfa es el negatio del informacin. ©) elconcepto de determinism esiructural, de Maturana, queindica que no se pue- de entender la informacisin como importacin de algo al interior de sistema, sino como un evento que desencadena cambios de estado en éste. 4) laatencién que pone Luhmann en a informacin como selec entre alterna tivas, ‘Acontinuacién veremos con mayor detalle las anteriores conceptualizaciones 1). Gregory Bateson hace la distincin entre mapa y terttorio. Al conocer, conta- ‘mos con el mapa y no con el terrtorio. En la medida que nuestro mapa nos ppermita orientar adecuadamente nuestro quehacer, nos moveremos enel teti- {oro sin sobresaltos. Cuando el mapa no opera convenientemente, se produce tun actuar inadecuado que debe conducira cambios en el mapa, El puente entre el teritorio y el mapa es la diferencia. Esta es la que nos permite conocer. En otras palabras, conocemas merced a la diferencia, En un ‘mundo en el que no podamos distinguir nada, nada conocerems. La diferencia, no obstante, no se encuentra en ef mundo, noes una canti- dad, no se ubica en el espacionienel tempo y es percibida através de umbra- les, Aunque entre dos objetos-tales como un computador y un televisor~ pue- dda haber un sinnimero de diferencias potenciales, slo algunas serén efection- carte Vif Coumencen 157 mente consideradas como diferencias por un observador. Bs el observador el que establece los esquemas de distncién con los que conoce y determina las diferencias que le permiten distinguir un objeto de otro. En esta perspectiva, Bateson define la informacin como la diferencia que hace laciferenca. sen otras palabras la diferencia distinguida en el teritorio, gue conduce a una diferencia en el mapa. La informacién, por Io tanto, 60 funciona como tal cuando hace wna diferencia. En el cuento de Cortézar en que _unsefior compra un periédico y se sientaen un banco dela plazaaleetlo, para Juego dejarlo en ef mismo banco convertido en un montén ce hojas impresas, se presenta la misma idea, Cada paseante encuentra en el banco de a plaza el perio y, una vez leido, lo abandona convertido en un montén de hojas {mpresas. Un periddico es un informativo, vale decir, conten informacién Pero esta informacién pierde su cardcter de tal cada ver. que ha sida leida € incorporada al mapa del lector Al recibir una informacién por primera vez tt ‘observador obtiene una diferencia que hace una diferencia en su mapa. Cuan- do el mapa ya ha sido modificado, incorporando la diferencia, una nueva lec tura no hard una nueva diferencia y, pr lo mismo, no seré ya informacin. "Norbert Wiener muestra que entropfa e informacién se encuentran relaciona das. La informacion constituye orden, en tanto la entropia es a tendencia al ) 158 Dax Rooncune Marna / Gest Oxcazaciona A partir de estos principios, Lukmann obtiene algunas consecuencias de gran Jmportancia, Dado que la informacin es selecidn de entre alternativas, que-a st vver~seleccioa estados del sistema o, en la terminologia de Bateson, e a diferen- «in que hace la diferencia, se puede dar valor de informacién alas ausencias. El valor ‘ero, Ia falta de estimulo, las carencias de diversa indole pueden desencadenar pprocesos de conocimientoy cambios de estado de los sistemas, en la medida que son seleccionados de un repertori de posiilidades. sistema, ademas, esté en condiciones de hacer una reserva de posibilida- des, almacenando asi oportunidades de informacién y de causaidad para sus pro- ‘esos selectvos. Con eso, a organizacion puede crear un pasado propio, que puede ‘operar en términos causales intemas As, se consigue cierta distancia frente alas presiones causales del entorno. ‘Un punto central, que se deriva de la consideracin anterior, es que la causas ‘externas -como podria ser una informacién o una intervencién- no podrén deter- rminar de manera certera y predecible el acontecer de un sistema organizacional, ‘Tampoco podrdé hacerlo la sola causalidad interna, limese historia, cultura, _premisas del decidir o estructura. El devenir futuro de una organizacién ocurreen, Ta seleccisn de alternativas que se desencadena en el propio proceso selectivo. En ‘otras palabras la organizacin esté en condiciones de considerar ciertos eventos como informativos y, a partir de ellos, desarrollar los comportamientos corres- pondientes, La estructura organizaciona contiene una gama de pesbilidades y el sistema elige de entre la multiplicidad de estimulos ~internos externos- uno, el ‘que vaaseleccionar alguna de las posibilidades estructurales. Se trata de un pro- eso de resonancia, en que -como un diapasén de tonalidad miliple-cierloss niidos del entorno operan como gallos de la vibracin sonora del diapasén. Slo 05 constituyen informacién organizacional y conducirén a la acci6n. El cono do caso de la empresa conservera inglesaestudiado por Emery y Trst (1965), en ue se produce una quiebra derivada de la incapacidad de la empresa para com- prender las seals provenientes ce su entorno, puede ilustrar este concepto. La empresa en referencia no pudo procesar como informacién dichas seas y, por lo mismo, no actué en consecuencia con las. En resumen, el observador ocupa una posicién central y la informacién s6lo tiene sentido si hay alguien que es informado. Es importante, ademds, entender _quelainformacin noes entendidaen términos instructivos sino como una selec- cin hecha entre las posibilidades de que dispone el sistema organizacional 7.3 El concepto de comunicacisn El eoncepto de comunicacién ha experimentado un profundo cambio en las il ‘mas décadas, Acaso sea éste uno de los ambitos en que mayor desarrollo ha habi- do en las ciencias sociales. Aunque es posible reconstruir la historia evolutiva del wMoVIL/ Commucrcene 159 concepto desde sus origenes, y con es0 constatar que el estado actual de la inves- tigacin y la teoria se derivan de -y no habrian sido posibles sin— los trabajos ppioneros de Weaver y Shannon (1949), no es menos cierto que parte importante de esta historia evolutiva se ha caractrizado por la ruptura con lo anterior. La comunicacién es entendida originalmente como un proceso deintercambio 4e informacign y de transmisién de significados, El esquema bésico de la comunicacién, segiin Shannon y Weaver es el que sigue Encodificador |-+[ Canal || Enisor Receptor Ruido ‘Como se ve en el diagrama, el emisor codifica el mensaje, lo transmite por algin canal, luego debe ser decolfcado y finalmente es recibido porel destinata- rio o receptor. Todo este proceso ocurre en un ambiente, de donde proviene ruido que puede conducr a que el emisor exprese equivocadamente su mensaje, 0 que éste sea encodificado en forma distrsionada, 0 queel canal no seael mds apropia- do, o que se introduzcan mal interpretaciones en el proceso al decodificar el men- sae, 0 que, incluso el receptor interprete el mensaje recbido desde un mundo cexperiencaldisinto al que tenfa ol emisor cuando lo envi. Elruido es un concepto que engloba todo aquello que distorsionaeintroduceel error en la comunicacién. Se ha elaborado haciendo extensivo a otros factores el cfecto pertutbador que tiene efectivamente el ruido en una comunicacién oral oe «efecto igualmente distorsionador que tienen los ruidos estéticos en las comunica- ‘iones radiof6nicas. En una conversacin entre dos personas, en un vagon de fer10- cartlatestado de gente, hay mucho ruido que dficutala comunicacién, Para con- trarvestarelruido, es posible que las personas levanten la voz, que hagan gestos, tratando de apoyar su mensaje oral con tun mensaje visual y que repitan mas de tuna vez lo dicho, para cerciorarse de que la otra persona ha entendido conrecta- mente lo que se le esté tratando de transmit Bn otras palabras, se busca contra- nesta el uido mediante la comunicacin redundante. Al respecto, se puede recor dar emo laredundancia se incorpora en la sintaxis de la comunicaci6n. La grama- ticay sus exigencias de concordancias de género y mimero en las oraciones consti- ‘uyen un modo de construircoherencias que son en titimo téxmino, la redundan- cia que permite reducir los efectos derivados del ruido en la comunicacin Se ha dicho que la comunicaciin siempre genera redundancia e, incluso, se define la comunicacin como una forma de generacién de redundancia. En efecto, 160 Dax Reicuez Mansata Ges Oncanzacoua Ja comunicacién consiste en un tipo de transmisién muy especial, dado que la persona que entrega informacion no la pierde, aunque el oto “a persona que la recibe-Ia gana. Entonces se ha creado redundancia en el sentido que la informa- ‘ign que antes posefa un individuo ahora la poseen dos o més. Paul Watzlavsck, en conjunto con Beaviny Jackson (1972: 45-69), han desarro- lado una teoria de la comuunicacién pragmatice, decir, basada en la conducta (Pragma): 1. Dado que todo comportamiento es comunicacién es imposibleno comunicar- se, porque no existe el no-comportamiento, Incluso una persona ensimismada en la Lectura de un libro comunica que no desea ser interrumpida, En el caso organizacional, los simbolos de status, los modos de atencisn de public, la definicién de lo importante, el uso del tiempo, Iaimportancia dela tecnologia, Ja prontitudo dilacién en la respuestas, etc, consttuyen comportarmientos que son interpretados como mensajes cargaccs de informacisn. 2. Un segundo axioma de esta teorfa es que toda comunicacin presenta dos as- pectos:el contenido ylarelacin, La comunicacién acerca de la relacin es una ‘metacomunicacin respecto ala comunicacién de contenido. Dice Watzlawick que las relaciones entfermas se caracterizan por una constante conversacién acerca de la reacién, olvidando el contenido. La relacign dice referencia a las «aracterstcas del vinculo entre quienes se comunican. El contenido consiste nla informacién contenida en el mensaje. Una persona molesta con otra, por «ejemplo, se lo hard saber por el mado de hablarle, su acttud, su tono de vor, de tal manera que, cualquiera que seael contenido, la otra persona pod dar- se cuenta que la relacién entre ambas esté deteriorada. Podtriamos agregar, aunque no lo dice Waizlawick, que larelacin es un su ‘puesto necesario para ques contenidos puedian ocupar el centro dels conver- saciones. Para que la conversacin verse sobre los contenios, se requiere que haya un trasfondo dernormalidad en larelacin entre loshablantes. Sila relacin ‘pasa ocupar un lugar central, necesariamente desplazaré alos contenidos. Esto ‘ocurre toda vez que larelacién se destacaen el urbral de atencidn de los patic- pantesen la comunicacién, Watzlawick sefialael caso de relaciones deterioradas que, en azén de su deteriro, se transforman en el tema -explicito 0 no-de la comunicacién. Agregaremos las relaciones nuevas, que recign se estén constru- ‘yendo -como las de parejas que se inician- en que la fascinacién de los involucrados con su vinculo incipient los hace poner la relacién en el centro de {oda comunicacién, dejando relegado el contenido a un lugar muy subordinado ylejano, No es de extrafiar, porlo tanto, que ls venes enamorados murmuren frases incomprensibes, en tonos poco audibles, con contenidos incoherentes, ppeto donde queda en claro el afecto que caraterza la relacin, En organizaciones ocurre con gran frecuencia que los elementos refers ala relacién entorpecen la adecuada circulacién de los contenidos. Hay ejem- Carina VIF Comuncace plos dela vida eal que-a pesar de su patetismo- resultan altamente ocos0s, por su irracionalidad, como el caso de dos oficinista, sentados a1un mismo escritorioy queno se hablaban entrest, porlo que requerian de un tercero para coordinar sus acciones y-a falta de éste- quedaban carentes de trabajo. Elterceraxioma de Watzlawick se refiere a las puntuaciones dela secuencias de comuunicacin. Es decir, la decisin acerca ce quién -segtin los pacticipan- tes inicié una determinada secuencia, La falta de acuerdo al respectoes moti- vo de frecuentes discusiones. Esto se ve también con claridad en situactones ‘organizacionales en que los distintos departamentos se culpan mutuamente de algsin error derivado de una comunicacién defectuosa. La dificultad para deslindar responsabilidades tiene muchas veces este origen. Watzlawick diferencia entre el enguaje digital y el analdgico. La comunica- cin no verbal es analégica, en tanto el lenguaje verbal es digital. En muchas onganizaciones se trata de definir el lenguaje digital como el tinico lenguaje valido. Se intenta mantenerlo como en una probeta aséptica de laboratorio, de tal manera que no pueda ser contaminado. Paraesto, se hace uso de reglamen- tos, memoranda, et, todo tipo de comunicacin escrita, que impida laespon- taneidad y el peligro de lo inesperado, de lo no codificable. A pesar de estos intentos, sin embargo, la comnicacisn analgica tiene un importante lugar en las organizaciones. Parte del disefio organizacional consist enreconocer y dat su verdadero lugar a este tipo de comunicacién que, en caso de no ser recono- ido, puede ser muy disruptivo. Son frecuentes los casosen que se niega~en la comunicaciin anal6gica~lo que se afirma en la comunicacién digital. Se pro- vvocan, con esta incoherenci, fundamentos para la desconfianza y la incredu- lidad organizacional. Hay situaciones comunicacionales, por ejemplo, en las que se promueve una politica de” puertasabieras”,perola acttud de secreta- las y jefes es tal, que desincentiva cualquier intento de aproximarse ala ofic- na del gerente, Este queda sorprendido, a veces desitusionado, a veces con- vencido de que no existen problemas en su organizacién, pero ara vez logra darse cuenta de la verdadera causa de la escasautilizacin de la posibilidad oftecida por En otros cass, la comunicacign digital, enviada por escrito a través de los medios habituales, consiste en un discurso en que se ofrece algiin importante cambio de estilo de gestin y se soicta la colaboracién y el com ppromiso de los miembros de la organizacié. La comunicacién analégica, al ‘mismo tiempo, niega lo afirmado en el discurso, Se ofrece participacin y se pide que las personas asuman mayores grados de responsabilidad, pero se adopta una actitud defensiva, distante y superior, lo queinhibe cualquier in- tento de hacerse efectivamente cargo de lo solictade en el discurso. Bl dltimo axioma de la comunicacién dice que todo intercambio de comunica- cin es simétrico 0 complementario segin se base en la igualdad o en la dife- rencia. Al respecto,cabe sefialar que las organizaciones, debido asu definicién jerrquica, tienen a tener una comunicacin complementaria. Esta es tipiea 16 162. Davo Rooucurz Musuia /Gisn0n Orcanzaconat de los sistemas burocréticos. Sin embargo, los intentos modernizadores y ddemocratizadores han provocado muchas veces -en contra de la voluntad de sus impulsores~ comunicaciones simétricas,con las consecuentesdifcultades. Es conveniente recordar que, para Watzlawick, simétrico significa que un de- terminado tipo de comunicacién provoca una respuesta en el mismo sentido: si alguien percibe jactanciaen el otto y reaciona también en forma jatanciose, se produciré una comunicacin simétrica, [La comuunicacién complementaria, por su parte, significa que la reaccin seré quella invocada por la comunicacién inical: ante una comunicacién autoritaria se reacciona sumisamente. Ambos tipos de comunicacin son probleméticos y dan mayor importancia a Jos aspectos de relaciin que a los de contenido. En las organizaciones, especial- ‘mente de tipo burocratico, se tiende a dar una comunicacién complementatia, con Jo que se pierden oportunidades de mejorar la comprensisn de los mensajes. En algunas organizaciones burocréticas muy jerérquicas es muy dificil -e incluso pe- ligroso- disentir de la opini¢n del je o discutirtna orden. Hay ejemplos, bastan- te mas frecuentes de lo que podria pensarse, de subordinados que ni siquiera se atreven a pedir aclaraciones ante una orden confusa. Todo esto conduce a isfunciones en la comunicacién, a malentendides y a molestias derivadas de una coordinacién inadecuada Hay también ejemplos de comunicacién organizacional simétrica. Ocurre en corganizaciones en que el disefio no ha dejado en claro cémo se solucionan los conflicts ni cules son las linens de autoridad. Se producen, también en casos en ‘que es designado superior alguien que pertenecia al grupo de los que serén sus subordinados. Durante un cierto periodo de tiempo, tiende a suceder quelos ant _gu0s compaiteros -algunos de ellos~ ponen a prueba la capacidad y disposicién del nuevo jefe para hacer uso de susatribuciones ce poder recientemente adquiri- das, Se trata de un juego de tray afloj, en que el nuevo jefe debers demestrar que puede imponerse. En el intertanto, la comunicacién se plantea en términos simé- tricos,J6venes profesionales que son nombrados en cargos dejefaturas, sobre gr- pos de empleados antiguos, aguerridas en la tarea se enfrentan también a este ‘desafio comunicacional. Los momentos de cambio de estilos de conduccién son pparticularmente complejos, porque en ellos conviven paralelamente comunica- ciones simétricas, complementarias y otras en que se ha llegado a una comunica- cidn en la que estos problemas ya se han minimizado. Hoy en die, hay una tendencia en el disofo organizacional a dar mayores po- sibilidades al desarrollo de comunicaciones que no sigan estos patrones patoli- cos, Se busca generalizar el acceso a la informacién, disminuyendo con esto su ‘contenido de poder la mayoria de las personas de una organizaciin se encuentra conectada ala ted interna de computadores y puede disponer de la informacién nnecesaria, Esto, no obstante, crea nuevas situaciones que han de ser solucionadas, Crete VIF Comsucacion 163 {ales como ~para conciuir on la referencia al quinto axioma- las comunicaciones simeétricas que ocurren al responder un subordinado (que se siente bien informa- do) ala demanda de un superior acostumbrado a la obediencia ciega, trabajo de Watzlawick se inspits en la teoria de Bateson. Alserentendidala comunicaciéricomo condluca, se dejan de lado las intenciones que puedan subyacer ‘una comunicacién. Tampoco importa demasiado si en esta comunicacin se lo- srallegar a acuerdo o si se compartensignificados. Para Maturana, la comunicacidn equivale aun estado limite que -si se alcan- 1a- ya no tiene sentido seguir comunicéndose. En efecto, Humberto Maturana dice que la comunicacin supone que tanto el emisor como el receptor tienen lis- tasidénticas de alternativa. Pero, si eso selogra, ya no e necesita dela comunica- Segiin Luhmann, la comunicacién ~a diferencia de la accién- es intrinseca- ‘mente social. Fsta condicién inherente de la comunicacin queda en evidencia al definir Luhmann (1991:153-175) a la comunicacin como una sntesis de tesselec- 4) Laseleccén de una informacién. Elemior dispone de una variedad de informa- cones que puede compartir cone repr. De esta gama, debe seleccionar una ») La seleccién de una expresién. El emisor estéen condiciones de expresar de riiltiples formas la informacién. Selecciona una de estas formas, «)Laseleccin de una comprensién. El ceptor selecciona ~de entre otras pos lidades-una manera de entender lo que leestén comunicando, distinguiendo entre informacion yexpresién, Dentro de las posiilidads de comprensién, se considera también la incomprensién, ‘Como se puede ver, la comuunicacién supone necesariamente tanto al receptor ‘como al emisor. No hay comunicaciin sin la participacin de ambos y esta condi- cidnees la que le dau carécter de intrnsecamente social Niklas Luhmann sostiene que os sistemas sociales son sistemas de comunica- cin que generan comunicaciones en clausura operacional. Esto quiere decir que s6lo comunicaciones pueden formar parte del sistema y que nada de lo que ocu- ra fuera del sistema tendrd impacto alguno en él, a menos que sea tematizado en ‘una comunicacién, Los sistemas de personalidad son sistemas autopoiticos de ‘pensamiento (generan pensamientes por medio de pensamientos y sélo puede afectarios o ques pensado) Los sistemas de personalidad y los de comunicacién, ‘estén acoplados estructuralmente, vale decir, se encuentran en una relacén tal, {que se suponen mutuamente. Cualquier cambio en tno va a desencedenar un cambio en el otro, pero no en el sentido de determinar ese cambio, sino ce iritar- Toy desencadenar un cambio determinado en la propia estructura del sistema. ‘Como la anterior formulacin puede aparecer muy abstract, veamos un ejem- plo: dos personas conversan y cada una de ellas tiene su propio fluir de pensa- rientos. Lo que se comunica en la conversacién estimula (irita) pensamientos 164 Dano Rooncuee Mansa Gismy Osc listintos en lo interlocutores. Lo que cada uno de ellos piensa lo lleva a gatillar comunicaciones en el sistema de comunicacién, para tralar que el otroentienda lo ue quiere deci. Sin embargo, tanto uno como el oto saben que no tienen una forma adecuada de expresar completamente us pensamientos,nitampoco de saber ‘exactamente lo que el otro esté pensando. Ni siquiera la expresin “entiend” es {garantia de que el otto ha entendido lo que se le ha dicho, en el sentido intentado por el emisor, como lo demuestra e personaje encarnado por Chespitito, “E1Cha- vo", que comprende siempre algo distinto, para desesperacién de "Quico”, su interlocutor, En Chile, Crstién Garcia-Huidobro creé a "Humbertto”, que mani Fiesta haber entendido, precisamente en el momento en que dejé absolutamente de comprender. Javier Torres Nafarrte, socilogo mexicano al que debemos el haber hecho accesible la obra de Luhmann a lectores iberoamericanos,seiala en su introduc- cin a La realitad dels meds de mases “Entre concienca y comunicaién se da un juego singular y altamente complejo entre dos tipos de operaciones distintas. Las ‘operaciones se estimulan mutuamente, pero no se determinan (no se afectan in- ternamente en lo mas minimo), por la simple razén de que pertenecen a frecuen- cias diferentes”. Volveremos sobre esto mas adelante 7 Veo veo, lo que tino ves En términos de lo que hemos venido diciendo, el observador tiene una posicién central en la seleccidn de la informacin. Para dbservay, para se testgo de asin fenémeno, el observacor ha de hacer uso de esquemas de distincién que le perm ten configurat lo observado como distinto de su fondo, o perteneciente como separado de lo no perteneciente. En este proceso, el observadar ve lo observado, pero no puede ver su propio ‘observar.©, mejor dicho tiene un punto ciego que esl propio esquema de istin- in con cuya ayuda constituye lo observado, Laobservacidn de segundo orden esa observacién que se hace de un observa- dor observando, En las ciencias sociales, este tema de a reflexivided de la obser- vvaci6n es habitual. En efecto, os sistemas sociales contienen la observacién de segundo orden como un ferkémeno normal de su devenir. Cuando los miembros de tna organizacién discuten sobre as opiniones vertidas por algtin gerente, las amigas comentan los dichos de una de elas, los politicos protestan por la inter- vencién de uno de ellos en algtin debate, se estén haciendo observaciones de se- ‘gundo orden En esta observacién de segundo orden, también se hace uso de esquemas de distincién que permanvecen ocultos para el observador que observa con ayuda de ellos. Estos esquemtas de dstincién son el punto ciego de toda observacisn...fam- bien de lade segundo orden. Cuando un observador de segundo orden observa a Cartan VL) Commseacrn 165 “un observador observando, puede verlo que éste ve y los esquemas de distincién «que ocupa, pero no puede ver sus propios esquemas de distncién, Esto es lo que hace dificil, por ejemplo, que dos personas de ideologfas diferentes puedan po- nerse de acuerdo respecto a agin punto confictivo, Cada una de ellas configura Ja realidad desde la selectividad que le imponen sus esquemas de distincién. Lo ue cada una de ells ve esa realidad asi configurada y lo que permanece necesa- riamente oculto es su propio esquema de distincién. Cada una de ellas ~como cbservador de segundo orden- ve, sin embargo, los esquemas de dstincién de la bia y, por eso, se imputan mutuamente ~como si fuese una acusacién grave- el participar de determinada ideologia. En el caso de los sistemas onganizacionales, se producen miitiplescondicio- nes que pueden originar esquemas de distincién compartidos por setores de la organizacién o grupos de miembros de ésta. March y Simon han sefalado que las percepciones de ls individuos se encuentran fuertemente candicionadas por el grado de identficacién de éstas con grupos. En esta identificaién, hay algunas relaciones que establecen March y Simon (1958: 67-73} 4) A mayor prestigio peribido del grupo, mayor tendencia de ls individuos a identficarse con €. 'b) Mientras mayor nimero de objtivs se peciben como compartdas por todos Jos miembros del grupo, mayor esl tenencia individual aidentificarse con 6 ©) Amayor frecuencia de interaccin entre el individu y el resto del grupo, ma- ‘yor serd la tendencia a identificarse con ést. 4) Cuanto mayor sea el niimero de necesidadles del incividuo satisfechas en el ‘srUpo, mayor ser la tendencia del individuo aidentificarse con dicho grupo. }_ Mientras menor sea la cantidad ce competencia entre los miembros del grupo y el individuo, mayor seréla tendencia de ést aidentificarse con el grupo. Por otra parte, podemos agregar que a mayor identificaciu del individuo con el grupo, mayor serd ta cantidad de esquemas de distincién compartidos com éste. ‘Lo anterior nos leva a entender que los miembros de una organizacién pue- den observar haciendo uso de esquemas de distincién que comparten con otros miembros de la misma organizacién, con miembros de grupos o subunidades de Ja organizacién (que corresponden ala division del trabajo, del poder oa diferen- tes criterios de intereses comuunes), con otros profesionaes de su misma diseiph- na etc. Bde hacer notar queen todos ests cases se mantiene vslido lo dicho para las ideologias y sus esquemas de dstincién: No pueden ser vistos por quienes los tilizan, pero sf por quienes se enfrentan aéstos en una confrontaciin de intereses 2, incluso, en un simple esfuerzo de coordinacién. En estas situaciones, 9 dese bre que al interior de la organizacign coexisten visions totalmente distntas acer- ca del quehacer organizacional, las que muchas veces se expresan en lenguajes distintos. Todo esto produce dificultades de comunicacién 166 Das Rooncuee Maystta / Ges Oncanzacnat Ena comunicacién interpersonal, ademés, tienen importancia las mutuas per- cepciones que tienen los interactuantes, Para acarar este punto, tiene gran utili dad la ventana de Johari VENTANA DE JOHARI ‘Aspectos ‘Aspectos ‘onocidos para | desconocidos para uno mismo | uno mismo Aspectos conocides par otros Pabico Civgo Aspectos desconocides para otros Ccatto Invisible Ena presentacin que cada persona hace de si misma hay aspectos que son piiblicos, equivalentes a lo que la persona sabe que presenta y que los demas pue- den ver. Otzos elementos quedan ocultos, porque la persona estima que no es con- -veniente quelos dems tengan acceso allo. En general, estos son aspectas que se dejan ocultos, porque simplemente no parecen pertinentes. Entre ellos puede ha ber, también, factores que la persona prefiere acltar, porque lo considera vergon- 220S0s 0 porque piensa que podria serinconveniente para sus intereses que los de- Inds estuvieran al tanto de ellos. Hay otra drea que otros pueden ver, pero que ppermanece ciega para la persona. Incluye elementos que Ia persona no ve, tales como algunos rasgos de personalidad que, siendo notorios para los demés, son [ | La comunicacién horizontal se encuentra muy relacionada con la comunica- informal. Parte importante de las comunicaciones que ocurrenen una organi- ‘acinom Treas abo en fora pln na fres Se pnd amnistades y enemistades, que tienen lugar en el contextoorganizacional, pero que no estén referidas necesariamente al logro de los objetivos de a empresa, Gran parte desta comunicacin informal es irrelevante para la onganizacin. Une por- ‘in importante de ell, sin embargo, es favorable a la organizaciin y contribuyea egilarns cases formal ede un departments, ques amigo de wnen- pleado de otro, puede lamar informalmente para peire que avanceenel cum: plimiento de algo que etd comenzando a ser pedo formalment Las teenologfas modernas de informacién han contrbuido a distribuir la in formacién por toda la organizacin ya acelerar sus tiempos de circulacién. Esto, a su vez, ha reforzado la horizontalizacén de las comunicacines y tambin, su informalidad. No es raro que a través de las redes internas se transmitan chistes, s pogamen reunions exalabrales en defintv se ene cana de presi comuninn informal. sts as, ls covets mips de Jared, pueden ser usados, en caso necesario, para gilizar la comunicacin formal, para contribuir ala mayor eficienciaorganizacional. Pero, por supuesto, también VA Dano Rooecuee Maven I Gesmc Oncanzacona pueden servir como tuna forma de obstaculizar lo que la jerarquia onganizacional pretende. 78 Bl rumor ‘A pesar de los esfuerzos de dso, la comunicacén formal noes la inica que tiene Jugar en la organizacin y la comunicacin informal noes siempre favorable Hemos visto que la comunicacicn tiene algo fascinante para los sistemas de personalidad y que, ademis, es fundamental para los sistemas sociale, que se encuentran consttuidos por comuunicaciones, Los intentos de canalizar las comunicacionesrestringiendo las canales temas, destinataros, etc, van a generar inatisfacciones y necesidades de informaciSn en {todas aquellas personas que -por alguna razén-hayan quedado excluidas, Sia lo anterior se agrega la manipulacién de la informacién como recurso de poder es posible que las necesidades de informacién se exacerben, como una for. ma de conseguir seguridad y evitar-o disminuir-el temor y la incertidumbre, Bl rumor aparece asi como una forma de compensar las comunicacionesinsa- tisfactorias. Su origen se encuentra en lainformacién mal comprendida o mal in. fetpretada; en las diferencias entre Ia informacién que recibe un subsistema y la {que recibe el oto, en assituacions de alta inestabiidad que hacen emery reque- tir de mayor informacién al persona, et Las fuentes del rumor son miltiples, pero siempre se asegura que son “bue- nas”. “Sé de buena fuente que..” es una frase que abre la confidencia del rumor, {a persona quesirve el caf6en la reunin de directorio, ol chofer del grente gene, ‘al Ia telefonista de a central, ee, son personas altamente solictadas para que entreguen retazos de informacién que, luego, deberén ser hechos ereibles, sistematizados, complementados y, en este proceso, transformados en una infor. imacin que poco tiene que ver con la origina, pero que resulta sumanente con- vineente, “Bn esta empresa uno siempre tiene que enterarse de lo que pasa por el ni mor", €5 una queja frecuente y que permite detectar los grandes problemas comunicacionaes de esa organizacién, Al respeco, es conveniente recordar que nas organizacioneslatinoamericanas el ramor es siempre presente. Cumplela {mportante funcién de permit quel comunicacién contince su flu incluso cuan- do los canales oficiales se encuentran atascados. El rumor, por consiguiente, noes Taro 0 necesariamente daaino, Sélo constituye un sintoma de problemas

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