3. COMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS ‘Todos los equipos tienen retos que se evidencian en sus acciones y se miden en los resultados. Estos retos pueden ser, por ejemplo, llevara cabo la reestructuracién de un departamento de laempre- sa, duplicar las ventas en un afio, abrir una nueva filial, digitalizar su funcionamiento 0 redisetiar el propésito de la organizacisn. Los indicadores de resultados permiten medir y evaluar los objetivos de la empresa que suponen un reto para el equipo. Son como los indicadores de un coche: hay 0 no hay aceite, de cudnto combustible disponemos, En este caso, tenemos tinos relojes que ‘muestran en sus agujas cémo va el negocio. El coach de equipos es convocado habitualmente, porque las agujas se mueven lentamen- te—auna velocidad inferiora la debida—o porque no estén legan- do donde tienen que llegar. El objetivo del proceso de coaching esta alineado con que se logren los indicadores de resultados, Laposibilidad de medir el resultado esperado depende de que haya indicadores concretos. El coach de equipos dispone, ademés, de los indicadores de resultados del equipo de indicadores de fun- cionalidad. Estos muestran de forma evidente la implicacién 0 noCOACHING DE EQUIPOSEN LA PRACTICA del equipo y de cada miembro con sus compaiieros y con el pro- yecto, yt cumplimiento garantiza el contexto para que el equipo funcione. El acompafiamiento del coach no se va a limitar a que el equipo cumpla los indicadores de funcionalidad si solo hiciera so, serfa una intervencin meramente tictica. Los indicadores de resultados solamente aparecen si el equi- po ha trabajado adecuadamente todas las conversaciones que tie- he debajo de la mesa, que tienen que ver con los indicadores de funcionalidad para lograrlos. Cuando el equipo realmente funciona, veremos que las reglas de oro que se han dado se estén cumpliendo. Entonces, {dénde se ven los indicadores de funcionalidad del equipo? Es- tan puestos en las reglas de juego. Por ejemplo: sila regla «lo que pasa en Las Vegas se queda en las Vegas» se est cumpliendo a fajatabla, ccudl es el relojito que est funcionando? El de la con- fidencialidad. gCudl es el valor? El de guardar adecuadamente la confidencialidad y no hablar de mAs en espacios no acorda- dos fuera de las reuniones del equipo. En este ejemplo, la regla muestra el indicador de funcionalidad que refleja un valor de confidencialidad que el equipo jerarquiza. En su rol de testigo, el coach muestra cuindo el equipo no esté llegando donde se ha comprometido a llegar. Ayuda a superar Jos obsticulos que se interponen entre el equipo y su propésito, ¥ ‘observa el conjunto desde sus distinciones, desde las que pregun- taal Ifder, al equipo y ala complejidad. {A qué tenemos que prestar atencién ahora? Al dénde, es de- cir, a dénde nos centramos cada vez, a cémo generamos las con- diciones necesarias y en qué orden. Ya dije que un equipo son personas alineadas en un norte que se han puesto de acuerdo a través de reglas muy simples. ‘En resumen: los indicadores de resultados se refieren al qué y Jos de funcionalidad al cémo. En esta instancia, nos toca analizar cémo trabajaremos para que el equipo funcione. ;Cémo logramos {que los miembros del equipo puedan confiar los unos en os otros? {Cémo hacemos para permitir que los conflictos se pongan so- bre la mesa? {Qué necesitan para asumir mayores compromisos 3.06MO FUNCIONAN LOs EQUIPOS y responsabildades? {Con qué aglidad y alineamiento toman sus decisiones? Qué hace falta para conseguir los resultados esperados? Hablaremos ahi Seaton Hablaremoe store de funcionalidades y disfuncio- 1. FUNCIONALIDADES Y DISFUNCIONALIDADES. En su libro Las cinco disfunciones de los equipos, Patrick Lencio- ni menciona cinco disfuncionalidades que afectan a todos los equipos. Los organiza en escalone ies que forman una ‘enuncia de abajo hacia arriba: Pee + Desconfianza (escalén 1) © Conflicto (escalén 2) © Falta de compromiso (escal6n 3) * Evasidn de la responsabilidad (escalén 4) + Falta de atencién a los resultados (escalén s) __ Aprincipios de los 2000, Lencioni elabord un test de facil ad: ministracién que solemos utilizar para realizar un autodiagnésti- co del equipo y para que, como cierre del proceso, el equipo pueda autoevaluarse nuevamente y ver cémo ha ido cambiando y evolu- cionando en cada uno de esos estadios. es tea end el modelo de Lencion, a capacidad de un equipo de anzar sus resultados depende de los escalones en los que se apo- ya. En sucesivos procesos de acompafiamiento a equipos de oa diversa naturale yen diferentes industrias, observamos que nece. sariamente nuestra mirada debia centrarse también en un esalén gue no estaba en la primide original de Patrick Lencioni we a dleclaracén de compromiss la asuncionderespon- sablidades, el equipo necesitaba acuerdos sobre cémo alinearse cn la toma de decisones, Sin crterios previos para decidir una cién anticipada sobre la forma de decidir, su funcionamien- to se entorpece y se hace disfuncional, As{ fue cémo, honrando a Lencioni y también a nuestros aprendizajes, incorporamos un geSOACHING DE EQUIPOS EN LA PRACTICA escalén entre el tercero y el cuarto, sistematizando nuestra mira- da sobre seis escalones. Esta es la pirdmide que utilizamos: tn Ry cuescr cs Content) nec Conic) En cada escalén de la pirdmide, los coaches de equipo. obser~ van cual es la funcionalidad y la disfuncién. A continuaci6n, ana- lizaremos cada uno. Construir y reparar confianza Segin Warren Buffett, la confianza es como el aire que respira: ‘mos: cuando esta, nadie le hace mucho caso; cuando falta, todos se dan cuenta, Un equipo no son personas que trabajan juntas, son personas que confian las unas en las otras. El escalén basi- co es generar un contexto de confianza donde las personas es tén dispuestas a trabajar unas con otras y a darse feedback sobre sus errores. a se nn onan 3. COMO FUNCIONAN Los EQUIPOS La emocién es la confianza, Cuando hay confianza, la gente hace todo lo que puede hacer. Cuando no hay confianza, la emo- cién que organiza todo lo que pasa es el miedo, Cuando el miedo es el que reina, nadie se permite el error, porque equivocarse es peligroso y el error puede ser usado en su contra y no como apren- dizaje del equipo. {Entonces? Nadie est4 cuidando la vulnerabilidad de su com- pafiero. Ningiin miembro muestra a los demas dénde necesita ser cuidado. Tienes, por lo tanto, un equipo flaco y débil, con varios flancos expuestos, uno por cada miembro, Habitualmente, cuando acompafiamos equipos nos encon- tramos con personas que se saben muy profesionales y subes- timan la necesidad de generar confianza. Pero mientras creen que es algo menor, viven en un contexto de desconfianza don- de impera el rumor, el «radio-pasillo», el «radio-mingitorio», el «radio-ven a empolvarte la cara conmigo y te cuento», el «radio-patio» y el «radio-macuto». Todos rumorean sobre los de al lado y nadie quiere dar la espalda al otro, Esto torpedea totalmente la posibilidad del resultado, porque la gente esta la mayor parte del tiempo pendiente de estos asuntos y no de lo que tiene que conseguir en conjunto. Steven Covey establece una dramdtica ecuacién en su libro Confianza inteligente, El motivo de que la relacién entre confian- zay prosperidad sea tan directa es que la confianza afecta siem- pre a dos elementos clave para la prosperidad: velocidad y costes. Cuando la confianza en un equipo baja, la velocidad disminuye y Jos costes aumentan, Covey la expresa de esta forma: \ Confianza = Y Velocidad 4 Costes Indicadores de desconfianza: + Elequipo no muestra sus vulnerabilidades. » Hay conversaciones ocultas. + Lo importante se debate fuera de la reunién, + Los rrores se ocultan,COACHING DE EQUIPOS EN LA PRACTICA, * Sebuscan culpables. * Todos mantienen actitudes defensivas. Necesitaremos, entonces, generar un Contexto de confianza, un contexto emocional que permita que la gente se abra. En un contexto de desconfianza, la gente no aporta cosas nuevas y cum- ple con el pasado, porque hace més de lo mismo. Gestionar el conflicto Segiin Carl Jung, «cuanto mayor sea el contraste, mayor sera el potencial; la gran energfa surge tinicamente de una tensién igual- mente grande entre los opuestos». Cuando hay desconfianza, se esconde el conflicto, Y este es el segundo escalén de la piramide. sPor qué se esconde? Porque las personas consideran que es peli- ¢groso discrepar. Cuando se esconde el confficto, no se confrontan ideas; cuando no se confrontan ideas, las ideas no aparecen. El equipo se ha quedado atascado en el pasado. Entonces, la funcionalidad de un equipo es que viva y norma- lice el conflicto, Una vez normalizado, el conflicto pasa a llamarse «diversidad>. «Qué interesante, fijate, tenemos varias ideas sobre el asunto y podremos elegir con cudl nos alineamos». La innova~ cién solamente surge cuando hay personas que se permiten pen- sar diferente y expresarlo. Pero esto no basta. Sin un capital de confianza, esa diversidad suele transformarse en hostilidad. Solo con un alto grado de confianza, esa diversidad se transforma en creacién compartida. Indicadores de falta de gestién del conflicto: * El equipo no muestra discrepancias. + Hay conversaciones paralelas dentro y fuera de la reunién. + Se buscan aliados antes de proponer ideas. + Las discrepancias se orientan hacia descalificaciones personales. + Se observan luchas de poder: «Tu idea o la mia». gps 3. COMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS Asumir el compromiso ‘Cuando hay miedo al conflicto, lo que se vive es un «consenso» que no permite al equipo crecer ni resolver las diferencias. Cuan- do el equipo confia y se permite gestionar el conflicto, entonces puede comprometerse y declarar grandes compromisos. Pero si oculto mi punto frdgil a mis compatieros y ellos me esconden los suyos a mi, y, ademds, escondemos nuestras conversaciones de- bajo de la alfombra porque nada se pone sobre la mesa, los com- promisos que estaremos dispuestos a hacer en nombre del equipo serdn muy pequeiios. No sentirnos escuchados atenta contra nuestro compromiso y contra las decisiones que se tomen. {Cuil es el orden de las cosas? E compromiso viene antes de la accién, Primero nos comprometemos a conseguir algo y luego ac- cionamos. Cuando confiamos los unos en los otros, los conflictos se ponen sobre la mesa y los compromisos que podemos asumir como equipo son gigantes. Son compromisos de una envergadura gue jamés asumiriamos como individuos aislados. Todo lo que ha cambiado al mundo Jo han construido personas juntas que han declarado grandes compromisos. Los francotiradores no ganan guerras, hacen dafio; las guerras solo las ganan los equipos. Indicadores de falta de compromiso: + Los miembros utilizan un lenguaje poco empoderado: «Lo intentaré». Abuso de condicionales. + Los miembros no se posicionan ni a favor ni en contra, sino que guardan silenci + Nohay peticiones y ofertas, + Nose explicitan los acuerdos, Tomar decisiones Este es el escalén agregado, Respetuosamente, nosotros —la Es- cuela Europea de Coaching— le damos importancia a cémo elCOACHING DE EQUIPOS EN LA PRACTICA equipo se prepara para decidir, cémo decide y cémo honra sus decisiones. Por eso, inauguramos este sexto escalén de disfun- ciones: evasién de decisiones, enunciado en positivo: capa- cidad de alinearse con velocidad en las decisiones y poderlas sostener. En este libro, todo est relacionado cori cémo nos ponemos de acuerdo para estar de acuerdo. Absolutamente todo nuestro trabajo gira en torno a esto. Es el lugar donde el equipo sustancia sus acuerdos. Es el lugar donde se cataliza que la emoci6n permita laaccién y que las decisiones se hagan sostenibles. Indicadores de falta de alineacién en las decisiones: + Enelmomento de decidir, hay ambigiiedad sobre la jerarquia de criterios que se va a utilizar. + Los miembros improvisan el sistema que se va a usar para decidir. + Superponen lo que hay que decidir con la discusi6n acerca de (qué criterio utilizar y cémo van a hacerlo. = Scalargan los tiempos dedicados a la toma de decisién. * Reabren decisiones ya tomadas, objetando desacuerdos en cuanto a los criterios tomados o los métodos con los que se ha decidido, o dudando dela autoridad para decidir:de los que han decidido. + Hay ganadores y perdedores dentro del equipo, y esto genera rencores y resentimientos. En el capitulo 16, seguiremos profundizando sobre el peso estra- tégico de la alineacién centrados en dos aspectos del disefio de las reuniones del equip: = Cémoy cuando se establecen los criterios para la toma de decision. aaah + Laforma en que se articular la toma de decisién y qué perso- nas finalmente la tomarén. 40. 20MO FUNCIONAN LOS EQUIPOS Asumir responsabilidades La capacidad de asumir grandes responsabilidades solamente se da en un espacio basado en los escalones anteriores. Cuan- do declaramos en libertad grandes retos como parte de un sistema-equipo y nos hemos alineado en las decisiones toma- das, asumimos grandes responsabilidades. Hacemos piiblicas esas responsabilidades y nos hacemos previsibles para los otros cuando no podemos cumplirlas, renegociando abiertamente para poder alcanzarlas. Cuando la disfuncién es la falta de asuncién de responsa- bilidades, solemos intentar que nadie se entere de las respon- sabilidades a las que nos habfamos comprometido y hacemos negociaciones espurias, tales como: «Yo no te pido cuentas por Jo tuyoy tii no me pides cuentas por lo mfo». Es un error comin del lider permitir que el no cumplimiento de las responsabilida- des no tengan consecuencias o que no sean pitblicas y transpa- rentes para todos. Y es un error del coach no reflejar eso en stu espejo cuando sucede, Por lo tanto, el equipo se conforma con pocos resultados, los, miembros se dan explicaciones tranquilizantes y se cuentan tris- tes historias acerca de por qué los resultados no aparecen. El lider tolera que los resultados no aparezcan. Indicadores sobre evitar asumir responsabilidades: «Entre los miembros no hay seguimiento, no se piden «cuentas». + Toleran el incumplimiento y lo justifican: «No tuve tiempo o recursos». + Rebajan los acuerdos para adaptarlos a los incumplimientos. « Echan balones fuera. + Actitud de victimismo: siempre hay un culpable y nunca soy yo. QaCOACHING DE EQUIPOS EN LA PRACTICA Obtener resultados Cuando el equipo se permite declarar libremente grandes com- promisos, esté alineado en sus decisiones y se permite asumir grandes tesponsabilidades, aparecen Jos grandes resultados. Cuando esta funcionalidad se est4 cumpliendo, evaliia sistem4- ticamente los resultados del equipo en su conjunto haciéndolos propios, acepta qué es lo que pasa sin darse falsas explicaciones, corrige ertores, asume nuevos compromisos y los resultados aparecen. Indicadores de falta de atencién a los resultados: + Nose observa alineamiento o cesién de lo particular en favor de los resultados globales. * Los miembros del equipo priman las metas indi tea las colectivas. = Prima el ego o la propia carrera profesional frente al estatus del equipo. + Se busca reconocimiento individual. « Los miembros solo se implican y participan si su area se ve afectada. + Se conforman sino se cumple la visidn global mientras tengan su propia érea a salvo. juales fren- se El coach de equipos mira todos los escalones de forma simulta- nea. Para él, es fundamental darse cuenta, cada vez, del escalén de la pirdmide en el que el equipo esta operando —Ia disfuncién—, cémo interactiia acompaiiindolo para que pueda observar estas disfunciones y, si lo cree conveniente, tomar decisiones para no repetirlas. ara observar a un equipo cohesionado, este gréfico puede fa- cilitar la tarea. 3.COMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS Se centran en lograr resultados colectivos Se responsabllizan mutuaments por el cumplimiento de los planes Allo largo de los préximos capitulos, cuando avance sobre las situaciones habituales que observa el coach y sus artesanfas,iré se- Aalando en qué escalén de la piramide veo disfunciones que, mu- chas veces, el equipo no observa de s{ mismo, asi como la forma en guess invita al equipo a observarlas y, ustualmente, las reglas de oto de las que se prove para gestionarlas. Por supuesto, el coach debe hacer un seguimiento de las funcionalidades y disfuncionalidades para asi lograr los resul- tados deseados. Veamos ahora cémo se miden los resultados de un equipo. 2. MEDIR LOS RESULTADOS Ala hora de medir los resultados del equipo, los coaches nos ser- vimos de indicadores de resultados —los KPI propios de cada em- presa— y de indicadores de funcionalidad del equipo, que sirven para medir el grado de cumplimiento de los compromisos propios, inherentes a cada uno de los escalones de la pirémide. a2COACHING DE EQUIPOS EN LA PRACTICA Indicadores de resultados Los indicadores de resultados de las empresas son los tableros de mando donde el equipo mide con sus relojes. Son datos concretos «que cada empresa elige para que, combinados entre si le permitan ponderar su realidad: facturacién antes de impuestos, toneladas diarias de producto, ntimero de clientes activos, coste de desper- dicios... Pueden adquirir tanta complejidad como sea necesaria: ticket promedio por mesa, los miércoles al mediodia durante el ‘mes de junio, sin contar bebidas alcohdlicas. Indicadores de funcionalidad Como mencioné al principio del capitulo, los indicadores de fun- cionalidad del equipo se leen en las reglas de juego, porque es donde leemos los valores que el equipo va a defender. Ejemplo: la actitud de logro se mide en las reglas que hablen sobre el logro. ‘Ademés, estaré atento a la jerarquia que el equipo da a esa regla. El que tiene algo que decir levanta la mano y lo dice. La regla indica que todos tienen permitido decir lo que les pasa y, ademas, pueden reclamar a sus compafieros si estos no cumplen su com promiso mediante feedback que les permita verse y corregir. Siesta regla no funciona, seguramente estaremos observando que el indicador de funcionalidad del cuarto escalén, astumir res- ponsabilidades, tampoco funciona. Se trata de no tapar los erro- res. Se ponen sobre la mesa para aprender de ellos con velocidad. Quiere decir que el equipo valora que tiene que llegar a un resul- tado y no se justifica contandose excusas. Por otro lado, también vamos a ver que, de acuerdo con Io que va pasando, el equipo tiene tuna docena de reglas, pero debe jerarquizar cual es su regla clave para determinado contexto y si tuacién. En un momento de conflicto que paraliza al equipo, la regla sobre el conflicto pasa a ser la regla principal. «No, es que no queria molestar para no quitarnos velocidad». No, lo que hace fal: taes abrir el conflicto y limpiar. De lo contrario, eso quita toda a 3.COMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS velocidad que se necesita después, Es decir, no solamente se trata de que las reglas muestren cudles son los valores, sino que ademas hay una jerarquia de priorizacién de valores que habré que ir mo- dificando conforme a lo que vaya sucediendo, Como coach, tengo un acuerdo que me autoriza a pedir la pa- labra para decir lo que estoy viendo sobre el no cumplimiento de una regla. Es decir, el feedback es muy claro y yo digo lo que a mi ‘me pasa, lo que yo veo, y luego valido con una pregunta bombén, Una pregunta bombén puede ser «:Cémo lo veis?> o «{Tiene esto sentido para vosotros?». Un ejemplo de indicador de funcio- nalidad puede ser: «Nos hacemos previsibles». Cuando no pue- den llegar a cumplir un compromiso, es importante avisar antes de que suceda, ya que puede tener consecuencias sobre la labor de otros compafieros o sobre el resultado del conjunto. Es una regla de juego que los miembros del equipo se han dado. Ahora, si esa regla no se cumple, zte imaginas el desastre que implica entre todos los que interactiian? Hacerse previsible es una forma de mostrar respeto a los otros. También la confidenciali- dad es una forma de respetar a los demés, Cuando hacia afuera el equipo tiene una sola voz, eso habla del respeto con el que exte- riorizan las decisiones que toman como equipo. {Cul es la regla clave que el equipo necesita para pegar el sal- to? El equipo puede tener muchas reglas, sin embargo, me interesa saber cual es la que cruje y la que mas le cuesta sostener. Muchas veces, para poder asumir una regla, hay que soltar viejas creencias. Aquf os presento un ejemplo tipico que he experimentado, que rodea el tema de las reglas, de los valores y de la pregunta bombén. Se trataba de una empresa multinacional que vende in- dumentaria textil; tiene setenta tiendas en Espafia y est presente en casi toda Europa. Hablamos de una empresa consetvadora y exitosa, con 75 afios de trayectoria. Un dia surgié un competidor que ofrecia los mismos pro- ductos a la misma franja de consumidores, pero a un precio ‘menor. Podia vender un 20 % mas barato y, ante ello, el equipo de direccién se encontraba en una encrucijada de negocio muy importante. asCOACHING DE EQUIPOS EN LA PRACTICA {Cul fue la regla que los miembros del equipo tuvieron que poner, junto con su coach de equipo, para solventar esa situa- cidn? La regla fue: «El mayor riesgo para nosotros es no correr jesgos mayores». Tenfan que generar una regla que les permi- tiera salir de la caja y empezar a probar cosas que no habian ni siquiera sofiado con cambiar. Nada de lo que venfan haciendo guedaba blindado. Tres meses después, inauguraron un local donde no se podia hacer nada que ya se hiciera en otros locales. Probaron las cosas més descabelladas, muchas muy inteligentes. Por ejemplo, inno- var en la forma de hacer videos, de hacer marketing, de disefiar y montar los probadores, de vincularse con los clientes... Ocho meses después, estaban practicamente a la par con st. nueva competencia, Pero el coach —en este caso, yo— bajaba del techo, donde se encontraba como una mosca, para hacer esta pregunta antes de que el equipo tomara cada decision: «Estéis tomando suficiente riesgo». Me maldecfan. Y después de eso se iraban entre ellos y empezaban a sacar recursos extraordinarios. del fondo de sus bolsillos para apostar mas y mas grande, fuera de su zona de confort. Debo de haber hecho esa pregunta unas cuatrocientas veces a lo largo de seis meses. No habia otra, no ha-~ cfa falta otra, Cuando anunciaba que queria hablar, me decian: «Maldito, ahi viene a decir lo mismo». Entonces no'era necesario hacer la pregunta nuevamente. «Bueno, ya sabéis lo que voy a pre~ guntar», respondia, y me tetiraba. Repasemos: existe una pirémide con indicadores de funcio- nalidad y existen reglas de juego que el equipo se da para dar respuesta a esas funcionalidades. Habra reglas donde més le cueste al equipo cumplir sus compromisos, y también habré una jerarquia de esas reglas que ird modificéndose de acuerdo a las necesidades de adaptacién al contexto. Dicho esto, sigue exis- tiendo ceguera en los miembros del equipo, no porque no hayan declarado su regla —de hecho, la tienen y quieren cumplirla sino porque pisan el palito y se caen, porque cambiar el habi- to implica cambiar la cultura. Cambiar es facil, pero sostener el cambio no lo es. tise + < £ a 2 ee 3. COMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS: En ese sostenimiento del hébito del cambio, con toda la compasién del mundo, el coach acompafia y muestra el punto ciego del equipo dentro de su pecera, sin juzgar ni condenar, reflejando con su feedback hasta que el equipo puede solventar sus compromisi En ese momento, cabe preguntarme: «Coach, gpara qué estas aqui si ya no te necesitamos?». Y yo responderé con buen humor: «Gracias, hace seis meses que estoy esperando que algtin dfa me digs esto». Ya me puedo ir. Volveré en tres meses para que revi- semos juntos qué tal estais sosteniendo los compromisos y hare- ‘mos un test para evaluarlo, En resumen, una vez que el coach ve la disfuncién que el equi- po nove, el proceso consiste en: + Invitaral equipo observar aquello que en su pecera les resul- taba transparente, + Ver qué obstaculos ocasionan la disfuncién y en qué escalén dela pirdmide. + Dotarse de una regla compartida que muestre de manera evi- dente qué van a hacer cuando vuelva a surgir el obstaculo. + Entrenar el muisculo del compromiso para dar feedback a los compafieros y al equipo cuando esto suceda, en piiblico o en privado, acorde con la situacién. + Entrenar el reconocimiento positivo cuando los comporta- mientos comienzan a cumplirse. + Transformar el cumplimiento de este nuevo comportamiento en habito y cultura del equipo. + Hacer todo esto con el permiso explicito del equipo mientras sigue funcionando, con un minimo de disrupcién para no alte- rarsuritmo. © dicho con humor: mostrar qué est ensuciando el agua de la pecera y no esta permitiendo al equipo ser cohesivo y eficiente para tomar medidas higiénicas, Y hacer esto sin que ningtin coco- drilo tenga la creencia de estar siendo sefialado y, entonces, cie- sre su boca y muerda la piernas del coach, Por timo, lograr que ~,COACHING DE EQUIPOS EN LA PRACTICA, cl sistema genere la forma de ponerse de acuerdo para estar de acuerdo, en el escalén de la pirdmide que esta desviando al avién de su aeropuerto de destino. ‘Alo largo de este capitulo, hemos puesto toda nuestra aten- ci6n en las funcionalidades y disfuncionalidades de los equipos. ‘Ahora es momento de entrenar las artesanias. :A qué me refiero? {Qué son las artesanfas? Encontrards la respuesta en la siguiente parte de este libro. 98