Proyecto Final Grupo Ejemplo G

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ÍNDICE
CAPITULO I Páginas
1. Introducción………………………………………………………………….………1
2. Objetivo general……………………………………………………….………….….2
3. Objetivos específicos…………………………………………………………….…2
4. Datos relevantes de la organización de estudio……………….………………6
5. VENTAJA COMPETITIVA de la empresa…………………………………….......9
6. Misión actual / Misión propuesta…………………………………………….……9
7. Visión actual / Visión propuesta……………………………………………….…10
CAPITULO II
8. Identificar oportunidades, amenazas de la empresa
Fortalezas y Debilidades……………………………………………………....…11-14
9. Matriz de perfil competitivo (MPC)………………………………………........….14-16
10. Matriz de evaluación de factor externo (EFE)………………………….…….16-19
11. Matriz de evaluación del factor Interno (EFI)……………………….………...20-23
12. Matriz (FODA)…………………………………..…………………………………..24-26
13. Matriz de la posición estratégica y evaluación
de la acción (SPACE)……………………………………………………………..26-29
14. Matriz INTERNA/ EXTERNA (IE)………………………………………………..30-32
15. Matriz de la Estrategia principal………………………………………………..32-34
16. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)………………….34-38
17. Ventajas y desventajas de las estrategias alternativas………………….…38-41
Descargado por Anthony' Duron (tduron25@gmail.com)

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CAPITULO III
18. Plan de acción…………………………………………………………………….42-44
19. Conclusiones………………………………………………………………..……45
20. Bibliografía………………………………………………………………………...46

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I. INTRODUCCION
El presente plan estratégico que se elaboró para Comercializadora y
Distribuidora de pan “PANIFICADORA LA POPULAR”, se realizó con el objetivo
de crear una herramienta que sirva de dirección y apoyo a la toma de decisiones
de la empresa donde se definen objetivos, estrategias, y se determinan tanto
factores externos e internos, analizando y evaluando un mejor funcionamiento de
la empresa, donde se detallan los aspectos generales de “PANIFICADORA LA
POPULAR”.
En este plan se dio a conocer a la empresa, sus servicios y los productos
que ofrece. Realizándose un diagnóstico de la situación actual en la que se
encuentra Para así poder desarrollar una estrategia que también incluya una
cadena de comercialización y distribución variada de pan a nivel nacional que
combine calidad y servicio en la venta de sus productos, donde los clientes puedan
encontrar en cada rincón del país y en forma combinada un lugar donde comprar
diferente variedad tanto de producto como en precio y complementos con calidad
y frescura.

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II. CAPÍTULO I
1. OBJETIVOS
1.1. Objetivo General
Elaborar un plan estratégico a “PANIFICADORA LA POPULAR”, que sirva
como una guía para Incrementar el nivel de aceptación a través de la mejora de la
imagen de la empresa, comercialización y distribución, permitiendo a la
administración y empleados a identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas; alcanzando así como resultado elevar la rentabilidad de la empresa.
1.2. Objetivos Específicos
1. Hacer una evaluación de los factores externos con la matriz de evaluación de
factores externos (EFE) donde permita resumir y evaluar la información
económica social cultural demográfica ambiental tecnológica y competitiva.
2. Identificar los principales competidores del rubro, así como sus fortalezas y
debilidades mediante la matriz de perfil competitivo (MPC).
3. Resumir una auditoría interna de administración estratégica y así formular y
evaluar sus fortalezas y sus debilidades con la matriz de evaluación de
factores internos (EFI).

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4. Evaluar y proponer mejores estrategia a implementar para mejorar la
rentabilidad de la empresa.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Esta Panificadora no cuenta con un plan orientado al cumplimiento de sus
objetivos y que le ayude a decidir cómo actuar, comprender y unificar las ideas
que le permita establecer claramente la situación tanto financiera como operativa,
y así poder conocer todos sus factores internos y externos de su demanda y
también de la competencia.
El desarrollo del siguiente plan estratégico que se llevara a cabo, es para
definir estrategias, conocer todas sus fortalezas y debilidades, saber cuáles son
los factores internos y externos que pueden influir en el desarrollo de la empresa.
De esta forma les ayudará e indicara qué camino seguir en la toma de decisiones
dentro y fuera del negocio.
Con el presente plan se pretende que la Panificadora mejore su participación en
el mercado, e incremente las ventas, se maneje mejor el flujo de efectivo y
obtenga más rentabilidad.

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3. LIMITACIONES Y ALCANCES
3.1. Limitaciones
Entre algunos obstáculos que se encontraron:
1. La falta de personal encargado del área administrativa que dentro de sus
funciones les permita poder brindar información relevante para recolectar
suficiente información para la implementación del plan estratégico.
2. A falta de datos tanto primarios como secundarios para realizar una medición
de comportamiento del mercado, administrativas de la panificadora, se hace
más difícil recolectar información que respalde los datos estadísticos del
presente plan estratégico, por lo que no es posible la medición exacta.
3. La falta de un departamento de auditoría interna que permita encontrar datos
relevantes para poder realizar una mediación en cuanto a la operacionalidad y
rentabilidad de la panificadora.
4. La falta de conocimiento sobre un programa de planeación estratégica, es un
obstáculo latente de que el presente plan estratégico no se considere para
lograr los objetivos de la empresa.

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3.2. Alcances
1. Este plan estratégico que se llevara a cabo es solamente para la
“PANIFICADORA LA POPULAR”, ubicada en la ciudad de San Pedro Sula,
departamento de cortés, la cual realiza la distribución de su producto a lo
largo y ancho del país mediante sus vendedores en camiones repartidores.
2. Esta investigación se llevó a cabo durante una hora en 3 días
diferentes realizadas tanto al gerente propietario como personal técnico y
administrativo.
3. Mediante la investigación realizada y la información recopilada por
medio de datos proporcionados se logró percibir las fortalezas y debilidades
que tienen los servicios y productos que ofrece “PANIFICADORA LA
POPULAR”, así como las grandes oportunidades que de aprovecharlas
tendrían grandes beneficios económicos y de mejor posicionamiento en el
mercado de esta industria.
4. El plan estratégico que se está llevando a cabo a través de un
método cualitativo, descriptivo. Para reconocer mejor dónde está y hacia
dónde quieren llegar como empresa, y con ello lograr un liderazgo al
negocio, y así suplir las exigencias de la población que son tendidas.

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4. Datos relevantes de la empresa
Reseña histórica
Desde hace 33 años, Panificadora La Popular produce el mejor pan de
Honduras y ha logrado consolidar sus inversiones con la expansión de su
comercialización en el territorio nacional. Esta empresa surge gracias al
emprendimiento de José Amancio López Cartagena, más conocido como Don
Amancio, fundador de la panificadora; que comenzó como un “un sueño caro”,
según recuerda Don Amancio. Todo inició cuando regresó de uno de sus viajes a
San Pedro Sula, Don Amancio junto a un joven vendedor logró darle forma al
proyecto de su vida, mismo que no tuvo el inicio que esperaba; sobre todo porque
esa ciudad no ofrecía en ese momento las mejores condiciones para comenzar las
operaciones. Los consejos sobre dónde iniciar la empresa tuvo diferentes
orientaciones, pero al final, al regreso de uno de sus viajes de El Salvador, Don
Amancio se radicó en La Entrada, Copán; alquilando un pequeño predio lleno de
malva. Era un local que contaba con un horno de leña, un piso de balaustre y muy
poca protección contra el ambiente. Un 15 de septiembre de 1981 se vio nacer
aquella pequeña empresa con un capital de apenas 1,500 lempiras, un carro tipo
pick-up y muchas esperanzas. Al inicio de las operaciones, todo el personal con
que contaba la panificadora era solamente Don Amancio y un panadero. Debido a
que la competencia de las panificadoras sampedranas era muy fuerte e decidió

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hacer la distribución del producto en los lugares menos accesibles, es decir, en
comunidades de montaña
En el año 1998 se decide la apertura del primer Centro de Distribución,
radicado el mismo en la ciudad de Comayagua, la cual distribuye productos a
diferentes zonas del mismo departamento. Con el tiempo la empresa va
aumentando su crecimiento y con ello necesita expandirse para lograr conquistar
nuevos mercados. La empresa busca seleccionar y capacitar al personal que
cumpla con las exigencias de cada puesto, delegando autoridad para poder
expandirse y crecer en su ramo como lo es la panificación.
Nombre de la empresa
“PANIFICADORA LA POPULAR”
Tipo de Empresa
Comercializadora y Distribuidora de pan “PANIFICADORA LA POPULAR”
será una empresa dedicada a la producción y comercio de pan en general,
contando con una flota de vendedores por la mayoría los departamentos del país.
Ubicación y Tamaño de la Empresa
La empresa operara en la ciudad de San Pedro Sula. Es considerada una
mediana Industria.

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Panificadora
“La Popular”
5. Valores:
 Compromiso
 Sostenibilidad
 Interés por las personas
 Responsabilidad Social
 Integridad

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6. Ventaja competitiva. (Estrategias existentes)
Una de las principales ventajas competitivas en este rubro es la expansión
a nivel nacional mediante la compra de una de sus competencias en la zona norte
como lo es Pan Hawit, adquiriendo esta la misma y conservando el mismo
nombre pero con la calidad que caracteriza a Panificadora la Popular.
Por otro parte la renovación va desde el logo, empaques de productos, el
revestimiento de su flota vehicular hasta la remodelación de las salas de venta en
las principales ciudades del país.
Después de consolidar sus inversiones y expandir la comercialización a
gran parte del territorio nacional, La Popular ha introducido un concepto moderno y
atractivo para los clientes.
Para el gerente de la panificadora La Popular, “la empresa ha caminado
bien gracias al trabajo y entusiasmo de los empleados, la fidelidad de nuestros
clientes y la calidad de nuestros productos”.
7. Misión de la empresa
Elaborar pan, repostería y otros productos alimenticios similares; con el
propósito de abastecer a los consumidores del país. Ser una panadería y
repostería responsable de los procesos productivos y materias primas que
emplee, dando así como resultados productos de buena calidad.

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7.1. Misión propuesta.
"Ofrecer a sus clientes una amplia gama y variedad de pan y sus derivados
de alta calidad a través del mejoramiento continuo, a precios competitivos y el
cumplimiento de las normas y estándares establecidos para la calidad y entrega
rápida de nuestros productos."
8. Visión de la Empresa
Llegar a ser una panadería y repostería reconocida como la mejor
fabricante de pan en la región del país. Con los conocimientos y habilidades
necesarias para lograr la calidad de los productos elaborados y de los procesos de
producción, así mismo ofrecer a los clientes los mejores precios y formas de
distribución.
8.1. Visión propuesta
"Seguir creando nuevas estrategias que otras panaderías no tengan para que
la población tenga preferencia de ella, así como ser una empresa líder en
producción a nivel nacional y tener una aceptación en todos los mercados.

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CAPÍTULO II
9. ANÁLISIS FODA
9.1. FORTALEZAS:
1. Cuenta con una importante flota de vendedores a nivel nacional.
2. Calidad y confiabilidad en el producto.
3. Mejor tiempo de vida de la durabilidad del producto.
4. Capacidad de entrega directa.
5. Lista de clientes disponibles.
6. Mejora continua de los productos.
7. Algunos empleados cuentan con la experiencia en el sector del cliente final.
8. Los productos tienen la acreditación necesaria.
9. La gerencia está comprometida y confiada.
10. Excelente servicio al cliente.
11. Precios competitivos.
12. Variedad en la línea del producto.
13. Preferencia de nuestros clientes.
14. Innovación constante en el producto.
15. Capacidades tecnológicas en la preparación de los productos.

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9.2. OPORTUNIDADES:
1. Entrar en nuevos mercados o segmentos.
2. Atender a grupos adicionales.
3. Crecimiento constante de la población.
4. Aplicación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades
de los clientes.
5. Diversificar el producto relacionado.
6. Implantación de un sistema de calidad.
7. Aparición de nuevos segmentos.
8. Creciente demanda por el producto.
9. Personas sin preferencia de marcas.
10. Preferencia frente a empresas locales.
11. Créditos financieros.
12. Incremento de la demanda.
13. Abandono del rubro de la competencia.
14. Aprovechar las redes para hacer publicidad.
15. Atención de mercado desatendido.
9.3. DEBILIDADES:
1. Vulnerabilidad ante grandes competidores.
2. Posible publicidad negativa podría distraer del negocio central.
3. Retención del personal clave.
4. El equipo gerencial es insuficiente

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5. Presupuesto limitado.
6. Poca experiencia en el mercadeo directo.
7. Necesidad de una mayor fuerza de ventas, el personal de entrega. necesita
entrenamiento
8. Competidor débil.
9. No cuenta con un plan detallado.
10. Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.
11. Deficiente sistema de facturación.
12. Falta de tecnología operacional en las partes administrativas.
13. No hay incentivos para el personal
14. No hay un control del manejo de inventario.
15. No hay un plan estratégico que ayude al crecimiento de la empresa.
9.4. AMENAZAS:
1. Inseguridad en el país (extorsión).
2. Altos costos de materia prima.
3. Incremento en los precios de la canasta básica.
4. Surgimiento de nuevos competidores.
5. Que los empleados revelen información confidencial a los clientes.
6. El alza a los combustibles que afectan los precios de todo.
7. Incrementos de los precios de la energía eléctrica.
8. Cambio de necesidad del cliente.
9. Asaltos a vehículos repartidores.

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10. Falta de personal de confianza
11. Entrada de nuevos competidores
12. Crisis económica
13. Cambios acelerados en las preferencias de los consumidores
14. Aumento en la tasa de impuesto
15. Introducción de grandes empresas extranjeras en la venta del mismo rubro.
10. Matriz de perfil competitivo MPC
La matriz del perfil competitivo (MPC) es una herramienta que compara
la empresa y sus rivales y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades
relativas. La matriz identifica los principales competidores de una empresa y los
compara a través del uso de los factores críticos de éxito de la industria. Para su
desarrollo se toman en cuenta los factores internos y externos clasificándose
como:
1= Debilidad grave 3= Fortaleza menor
2= Debilidad menor 4=Fortaleza importante

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Se multiplica la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada
empresa y tomar medidas estratégicas.
PANIFICADORA "LA PANIFICADORA PANIFICADORA "EL BUEN

POPULAR JERUSALÉN GUSTO"
Factores claves de éxito ponderación clasificación puntaje clasificación puntaje Clasificación puntajes
Participación en el
4 0.32 3 0.24 2 0.16
mercado 0.08
Precio de los productos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Antigüedad 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Calidad de los productos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Ubicación 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Infraestructura 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Servicio al cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Distribución de ventas 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20
Variedad de productos 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Respaldo financiero 0.13 4 0.52 3 0.39 2 0.26
TOTAL: 1 3.80 3.10 2.49

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Análisis:
Con los resultados obtenidos en la matriz de perfil competitivo se observa
que la puntuación de la panificadora popular está arriba del promedio con un 3.80
en comparación con la competencia, se encuentra en un nivel bajo debido a su
antigüedad y servicio al cliente lo que nos hace conocer que es un aspecto a
mejorar.
La panificadora popular cuenta con puntos fuertes como ser lugar
estratégico, precios accesibles, variedad de productos, con estos factores se
adquiere la ventaja en el mercado con respecto a la competencia, la panificadora
Jerusalén comparte el factor de calidad de servicio con respecto a Panificadora la
Popular y cómo podemos observar la otra competencia como lo es “El Buen
Gusto” tiene muchos factores que mejorar. Y con respecto a la Panificadora seguir
trabajando para mantener a la vanguardia de la competencia.
11. Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

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1. se elabora una lista de factores externos claves, que incluyen las
oportunidades y amenazas.
2. se asigna una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante) la ponderación indica la importancia
relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. Las
sumas de todas las ponderaciones asignadas a los factores deben de ser
igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique
que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a
ese factor.
Donde:
4= la respuesta es superior
3= la respuesta es mayor al promedio
2= la respuesta es el promedio
1=la respuesta es deficiente
Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa por
lo tanto la clasificación se basa en la empresa mientras que las ponderaciones del
paso 2 se basa en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener
la puntuación ponderada total para la organización.

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Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
N
Oportunidades Ponderación Clasificación Puntuación
°
1 Entrar en nuevos mercados o segmentos. 0.04 4 0.16
2 Atender a grupos adicionales. 0.03 3 0.09
3 Crecimiento constante de la población. 0.04 4 0.16
Aplicación de la cartera de productos para satisfacer nuevas
0.03 4 0.12
4 necesidades de los clientes.
5 Diversificar el producto relacionado. 0.02 3 0.06
6 Implantación de un sistema de calidad. 0.03 3 0.09
7 Aparición de nuevos segmentos. 0.04 3 0.12
8 Creciente demanda por el producto. 0.04 3 0.12
9 Personas sin preferencia de marcas. 0.02 4 0.08
10 Preferencia frente a empresas locales. 0.03 4 0.12
11 Créditos financieros. 0.02 2 0.04
12 Incremento de la demanda. 0.05 3 0.15
13 Abandono del rubro de la competencia. 0.03 3 0.09
14 Aprovechar las redes para hacer publicidad. 0.02 2 0.04
15 Atención de mercado desatendido. 0.02 3 0.06
Amenazas
1 Inseguridad en el país (extorsión) 0.05 3 0.15
2 Altos costos de materia prima 0.04 3 0.12
3 Incremento en los precios de la canasta básica. 4 0.00
4 Surgimiento de nuevos competidores. 0.02 2 0.04

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Que los empleados revelen información confidencial a los

0.03 2 0.06
5 clientes.
6 El alza a los combustibles que afectan los precios de todo. 0.04 3 0.12
7 Incrementos de los precios de la energía eléctrica. 0.04 4 0.16
8 Cambio de necesidad del cliente. 0.05 2 0.10
9 Asaltos a vehículos repartidores. 0.05 3 0.15
10 Falta de personal de confianza 0.02 2 0.04
11 Entrada de nuevos competidores 0.02 2 0.04
12 Crisis económica 0.03 4 0.12
13 Cambios acelerados en las preferencias de los consumidores 0.05 2 0.10
14 Aumento en la tasa de impuesto 0.09 3 0.27
Introducción de grandes empresas extranjeras en la venta 0.03 2 0.06
15 del mismo rubro.
Total: 1.00 3.03
Análisis:
El resultado de la matriz EFE nos indica que esta empresa es muy eficiente y eficaz, capaz de aprovechar sus
oportunidades e incrementar sus utilidades.
Con una ponderación total del 3.03 donde la respuesta es mayor al promedio, dentro de las oportunidades que tiene es
aprovechar las redes y medios sociales para extender su publicidad, mejorar el crédito de sus productos tanto para
proveedores como a los clientes. Dentro de las amenazas los factores a considerar podemos observar que la introducción
de nuevas franquicias como la Bimbo acapara buena parte del mercado a nivel nacional y por ende una variedad de

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producto del mismo segmento del mercado. Así como otros factores como la
inseguridad y delincuencia que afecta a todo el sector de las pyme a nivel
nacional.
12. Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de
la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

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3. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
4. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5.
1= debilidad grave 3= fortaleza menor
2= debilidad menor 4=fortaleza importante
La fortaleza debe recibir de 3-4 y las debilidades 1-2

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Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
N Clasificació
Fortalezas Ponderación Puntuación
° n
Cuenta con una importante flota de vendedores a nivel
0.05 4 0.20
1 nacional.
2 Calidad y confiabilidad en el producto. 0.04 3 0.12
3 Mejor tiempo de vida de la durabilidad del producto. 3 0.00
4 Capacidad de entrega directa. 0.02 3 0.06
5 Lista de clientes disponibles. 0.03 2 0.06
6 Mejora continua de los productos. 0.04 3 0.12
Algunos empleados cuentan con la experiencia en el sector del
0.04 3 0.12
7 cliente final.
8 Los productos tienen la acreditación necesaria. 0.05 3 0.15
9 La gerencia está comprometida y confiada. 0.05 3 0.15
10 Excelente servicio al cliente 0.02 2 0.04
11 Precios competitivos. 0.02 3 0.06
12 Variedad en la línea del producto. 0.03 4 0.12
13 Preferencia de nuestros clientes. 0.05 2 0.10
14 Innovación constante en el producto. 0.09 3 0.27
15 Capacidades tecnológicas en la preparación de los productos. 0.03 2 0.06
Debilidades
1 Vulnerabilidad ante grandes competidores. 0.04 2 0.08
2 Posible publicidad negativa podría distraer del negocio central. 0.03 3 0.09
3 Retención del personal clave. 0.04 2 0.08
4 El equipo gerencial es insuficiente 0.03 3 0.09
5 Presupuesto limitado. 0.01 2 0.02
6 Poca experiencia en el mercadeo directo. 0.03 3 0.09

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Necesidad de una mayor fuerza de ventas, el personal de

0.04 3 0.12
7 entrega. necesita entrenamiento
8 Competidor débil. 0.04 3 0.12
9 No cuenta con un plan detallado. 0.02 2 0.04
10 Imposibilidad de surtir a clientes fuera de la sede 0.03 2 0.06
11 Deficiente sistema de facturación. 0.02 3 0.06
12 Falta de tecnología operacional en las partes administrativas. 0.05 3 0.15
13 No hay incentivos para el personal 0.03 2 0.06
14 No hay un control del manejo de inventario. 0.02 3 0.06
No hay un plan estratégico que ayude al crecimiento de la
0.02 2 0.04
15 empresa.
Total: 1.0 2.79
Análisis:
La matriz del perfil interno muestra una ponderación total de 2.79 dentro del rango, por lo que señala que esta
arriba de 2.50 Está en una puntuación promedio dentro de las fortalezas importantes más considerables que tiene esta
empresa, cuenta con una importante flota de vendedores repartidores, con productos de calidad, en sus debilidades no
cuenta con un plan estratégico, un presupuesto limitado.

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13. Análisis y Elección de la Estrategia
13.1. Matriz FODA
Para la elaboración de la matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-
amenazas (FODA) de Panificadora La Popular, tomamos como base referencia la
evaluación externa e interna de la empresa, las mismas reflejan los factores externos
de oportunidades y amenazas, y los factores internos de fortalezas y debilidades
respectivamente; una vez identificados estos factores se procedió a conciliarlos para
desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO, DO, FA y DA; en el cuadro
Nº xx podemos visualizar la matriz FODA de la panadería “La Popular”.

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Matriz FODA –Panificadora “LA POPULAR”
FORTALEZAS -F DEBILIDADES -D
1. Calidad y confiabilidad en el 1. Vulnerabilidad ante competidores
producto. extranjeros.
2. Cuenta con una importante flota dePosible publicidad negativa
2.
vendedores a nivel nacional. podría distraer del negocio
central.
3. Mejor tiempo de vida de la
durabilidad del producto. 3. Retención del personal clave.
4. Capacidad de entrega directa. 4.Necesidad de una mayor fuerza

de ventas, el personal de entrega.
5. Cartera de clientes disponibles. necesita entrenamiento
MATRIZ FODA 6. Mejora continua de los productos. 5. El equipo gerencial es

insuficiente.
7. Capacidades tecnológicas en la 6. Poca experiencia en el
preparación de los productos. mercadeo directo.
8. Variedad en la línea del producto. 7. No cuenta con un plan
estratégico detallado.
9. La gerencia está comprometida y
confiada. 8. No hay un control del manejo
de inventario.
10. Los empleados cuentan con la 9. El equipo gerencial es
experiencia en el sector del cliente insuficiente.
final.
10. No hay incentivos para el
personal administrativo.
OPORTUNIDADES -O ESTRATEGIAS- FO ESTRATEGIAS- DO
1. Entrar en nuevos mercados o 1. Aprovechar el conocimiento y la 1. Capacitar al personal clave y

segmentos. experiencia del personal y atraer mejorar la remuneración de pago
nuevos clientes ampliando la para la retención del mismo.
capacidad de producción de la
2. Crecimiento constante de la población.
empresa. 2. Instalar nuevas plantas a nivel
3. Aplicación de la cartera de productos nacional para la distribución del
para satisfacer nuevas necesidades 2. Mantener satisfechos a los producto y a la vez esto ayudara a
de los clientes. clientes , diversificando los entrar a nuevos mercados.
Productos, en la variedad de pan.
4. Diversidad de producto relacionado.
5. Preferencia frente a empresas
locales.
6. Créditos financieros.
7. Atención de mercado desatendido.
8. Creciente demanda por el producto.
9. Abandono del rubro de la
competencia.
10. Atender a grupos adicionales.
AMENAZAS -A ESTRATEGIAS -FA ESTRATEGIAS- DA

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1. Inseguridad en el país (extorsión). 1. Atraer a los clientes y retenerlos con

1. Mantenerse a la vanguardia
2. Altos costos de materia prima. la capacidad de atención, servicio, con producto de calidad y en buena
innovación en panes que los presentación a un costo
3. Incremento en los precios de la competidores que surgieren no competitivo para hacerle frente a la
canasta básica. puedan atraerlos hacia ellos. competencia extranjera “Bimbo”.
4. Surgimiento de nuevos competidores.
2. Implementar un sistema de venta 2. Campañas publicitarias en cada
5. Que los empleados revelen del producto primero por preventa y estación donde se vende el
información
confidencial a los clientes. luego que el camión repartidor solo producto mediante rótulos, afiches,
6. El alza a los combustibles que afectan haga entrega del producto para evitar
estantes en cada pulpería y
los precios de todo. asaltos de los vendedores. supermercado donde se distribuye
el producto.
7. Incrementos de los precios de la
energía eléctrica.
8. Cambios acelerados en las

preferencias de los consumidores.
9. Aumento en la tasa de impuesto.
10. Introducción de grandes empresas

extranjeras en la venta del mismo rubro.
14. Matriz De La Posición Estratégica y Evaluación De La Acción (PEEA)
Los pasos requeridos para desarrollar una matriz SPACE son los siguientes:
1. Se asigna a cada una de las variables que compone las dimensiones FF Y FI un
valor numérico que oscile entre + 1 (el peor) y + 6 (el mejor). Asigne a cada una de
las variables que componen las dimensiones.
2. Para la estabilidad ambiental (EA) y ventaja competitiva (VC), asignar un valor
numérico que vaya de -1 (el mejor) a – 6 (el peor) a cada factor que corresponde.

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3. Se hace una comparación con los competidores. En los ejes FI Y EA se compara
con otras industrias.
4. Se calcula una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores
otorgados a las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número
de variables incluidas en la dimensión respectiva.
(Concepto de administración estratégica 2008)
Se sustituyen los valores en la siguiente formula:
Eje de las X: VC + FI
Eje de las Y: FF + EA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

0 FORTALEZA FINANCIERA (FF) CALIFICACIÓN
1 Solidez financiera 5
2 Márgenes de utilidad 4
3 Volumen de ventas 3
TOTAL 12
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
1 Calidad de producto -1
2 Puntos de venta y distribución -1
3 Variedad en la línea de productos -2
TOTAL -4
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
1 Inseguridad en el país -6
2 El alza a los combustibles -4
3 Inflación creciente en el país -4
4 Surgimiento de nuevos competidores -3
TOTAL -17
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

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1 Facilidad para entrar en el mercado 5

2 Conocimiento tecnológicos 4
3 Estabilidad financiera 4
TOTAL 13
Conclusión:
El promedio: FF= 12/3 = 4
Promedio: VC = -4/3 = -1.33
Promedio: EA = -17/4 = -4.25
Promedio: FI = 13/3 = 4.33
Eje x = VC + (FI) = -1.33+ (4.33) = 3
Eje Y =FF + (EA) = 4+ (-4.25) = -0.25
Y
FF
5
CONSERVADOR 4 AGRESIVO
3
2
VC 1 FI
5 --4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 X
-1
-2
-3
-4
-5
DEFENSIVO COMPETITIVO
EA

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Análisis:
Lo que se puede observar a través de esta matriz que panificadora La Popular,
se encuentra en una posición competitiva, por lo tanto tendrán una integración
horizontal, hacia delante, hacia atrás, una penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, dicho de manera resumida la empresa está en buena posición.
15. Matriz Interna Y Externa (IE)
Diseñada para toma de decisiones estratégicas particulares de carteras de
negocios matriz interna y externa (IE) matriz de evaluación de los factores externos
(EFE).
Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno económico,
social, cultural, demográfico, ambiental, jurídico, político, tecnológico y político. Matriz
de evaluación de los factores internos (EFE)
Es una forma resumida de realizar una auditoría interna de la administración
estratégica.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: las puntuaciones totales EFI en el eje
XY y las puntuaciones ponderadas totales EFE en el eje Y.

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Crecer y edificar
promedio
2.0 a 2.99
EFE Fuerte Débil
3.0 a 1.0 a 1.99
4.
1.0
3.
4.0 0 2.79 2.0
Alto
II
III
I
3.0
IV V VI

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Medio
2.0
VII VII IX
Bajo
1.0
Y: EFE = 3.03
XY: EFI = 2.79
“La Popular” se encuentra en el cuadrante V según el resultado de la matriz EFI
con 2.79. Para el eje XY matriz EFI 3.03 en el eje Y donde indica que Panificadora la
Popular se encuentra en el cuadrante de mantener y conservar, por lo tanto se
necesita implementar las estrategias donde le permitan una mayor penetración en el
mercado con las estrategias desarrollo de producto, y así mejore sus condiciones
internas dentro del negocio.
16. Matriz de la Estrategia Principal
Convertido en una herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas.
Genera estrategias alternativas factibles previas la etapa de decisión e implementación.
 Cuadrante I: Posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido.
 Cuadrante II: Posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido.

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 Cuadrante III: Posición competitiva débil en un mercado de crecimiento lento
Cuadrante.
 IV: Posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento.
Matriz de la Estrategia Principal
Crecimiento rápido del mercado

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CUADRANTE II CUADRANTE I
1.Desarrollo de mercado 1. Desarrollo del mercado
2.Penetracionde mercado 2. Penetración de mercado
3.Desarrollo del producto 3. Desarrollo de producto
4.Integracion horizontal 4 Integración directa
5.Desinversion 5.Integración hacia atrás
6.Liquidacion
Posición competitiva débil Posición competitiva fuerte
CUADRANTE III CUADRANTE IV

1.Reduccion 1.Diversificacion relacionada
2.Diversificacion 2.Diversificacion no relacionada
relacionada 3.Empresas conjuntas
3 Diversificación no relacionada
4.Desinversion
5.Liquidacion
Crecimiento lento del mercado
Análisis:

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34
Panificadora “La popular” resulta en el cuadrante I contando con una posición
estratégica, es así que logra mantenerse en el mercado con un crecimiento rápido a un
que con una posición competitiva bastante fuerte en comparación con sus
competidores.
18. Matriz De Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y
externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para
formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Pasos necesarios para elaborar una MCPE
Paso 1: Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE.
Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La
MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez
factores internos críticos para el éxito.
Paso 2: Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,
internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI.
Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores
internos y externos críticos para el éxito.

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Paso 3: Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después
identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la
organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser
posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4: Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada
de alternativas. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 =
algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
Paso 5: Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total
indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando
sólo el impacto del factor adyacente critico para el éxito, interno o externo. Cuanto
mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa
estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).
Paso 6: Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma
de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más
atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican

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36
estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y
externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la
diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie.
Matriz De Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) “LA POPULAR”
ESTRATEGÍAS ALTERNATIVAS
Expandirse a Incursionar en Desarrollar
toda Centro otros más el sector
FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO América Alimentos. nacional.
OPORTUNIDADES peso CA TCA CA TCA CA TCA
Entrar en nuevos mercados o
segmentos. 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16
Atender a grupos adicionales. 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12
Crecimiento constante de la población. 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16
Aplicación de la cartera de productos
para satisfacer nuevas necesidades de 0.03
los clientes. 1 0.03 4 0.12 2 0.06
Diversificar el producto relacionado. 0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08
Implantación de un sistema de
calidad. 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
Aparición de nuevos segmentos. 0.04 1 0.04 4 0.16 3 0.12
Creciente demanda por el producto. 0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Personas sin preferencia de marcas. 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06
Preferencia frente a empresas locales. 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06
AMENAZAS
Inseguridad en el país (extorsión) 0.05 1 0.05
Altos costos de materia prima 0.04 1 0.04 3 0.12 3 0.12
Incremento en los precios de la
canasta básica. 2 0 1 0 4 0
Surgimiento de nuevos competidores. 0.02 3 0.06 1 0.02 3 0.06
Que los empleados revelen
información confidencial a los clientes. 0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12
El alza a los combustibles que afectan
los precios de todo. 0.04 4 0.16 4 0.16 1 0.04
Incrementos de los precios de la
energía eléctrica. 0.04 4 0.16 4 0.16 1 0.04
Cambio de necesidad del cliente. 0.05 3 0.15 4 0.2 1 0.05
Asaltos a vehículos repartidores. 0.05 4 0.2 1 0.05 4 0.2
Falta de personal de confianza 0.02 4 0.08 2 0.04 3 0.06

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37
FORTALEZAS
Cuenta con una importante flota de
vendedores a nivel nacional. 0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2
Calidad y confiabilidad en el producto. 0.04 2 0.08 4 0.16 4 0.16
Mejor tiempo de vida de la durabilidad
del producto. 3 0 3 0 3 0
Capacidad de entrega directa. 0.02 2 0.04 2 0.04
Lista de clientes disponibles. 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06
Mejora continua de los productos. 0.04 3 0.12 3 0.12
Algunos empleados cuentan con la
experiencia en el sector del cliente
final. 0.04 4 0.16
Los productos tienen la acreditación
necesaria. 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
La gerencia está comprometida y
confiada. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Excelente servicio al cliente 0.02 3 0.06 2 0.04 3 0.06
Precios competitivos. 0.02 3 0.06 4 0.08 3 0.06
DEBILIDADES
Vulnerabilidad ante grandes
competidores. 0.04 4 0.16 2 0.08 3 0.12
Posible publicidad negativa podría
distraer del negocio central. 0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12
Retención del personal clave. 0.04 3 0.12
El equipo gerencial es insuficiente 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09
Presupuesto limitado. 0.01 1 0.01 4 0.04 3 0.03
Poca experiencia en el mercadeo
directo. 0.03 4 0.12 1 0.03 3 0.09
Necesidad de una mayor fuerza de
ventas, el personal de entrega.
necesita entrenamiento 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12
Competidor débil. 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
No cuenta con un plan detallado. 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06
Imposibilidad de surtir a clientes fuera
de la sede 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03
TOTAL 3.11 3.06 3.78
Análisis:
Considerando todos los factores tanto internos como externos, la matriz de
planeación estratégica cuantitativa, arroja el dato que la estrategia número 3, que

lOMoARcPSD|12084911
38
consiste en desarrolla y potencializar más el mercado nacional obtuvo un 3.78 por
consiguiente esta deberá ser la estrategia que implementé la empresa.
Ya que el potencializar el mercado que ya conoce, donde es pionera y líder en el
rubro de la panadería, le permitirá obtener mejores resultado a corto y largo plazo,
debido a que ya conoce el funcionamiento del mismo.
Así mismo la empresa panadería la Popular necesita de una inversión mínima
para llevar la estrategia a materializarla, alcanzando beneficios antes de lo esperado,
con la ventaja que conocer el mercado y a sus potenciales competidores, generando
estrategias que le permitan sobresalir y diferenciarse acaparando cada día más clientes
en potencia.
Aparte de ahorrar en marketing y publicidad que tendría la compañía con la
apertura de esta en el extranjero o con la incursión de nuevos productos, mientras que
si potencializa los ya existentes que mejor publicidad que la dada por un cliente
satisfecho y contento.
19. Ventajas Y Desventajas De Las Estrategias Alternativas.
Alternativa 1: Expandirse a toda Centro América
Ventajas:
 Esta estrategia nos permitirá la apertura de nuevos mercados hasta ahora
inexplorados.
 Ganancia de potenciales clientes.
 Expandir nuestros productos fuera de las fronteras nacionales, y distribuirnos
como una marca país, capaz de generar divisas a nuestra nación.

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39
 Mejorar la percepción de nuestros productos a nivel centroamericano.
 Genera fuentes de empleo en todos los países hermanos centroamericanos.
Desventajas:
 Falta de conocimiento de nuevos mercados.
 Falta de conocimiento de potenciales clientes regionales, que distribuyen
productos similares, y que tienen acaparado el mercado.
 Poco acceso a nuevas rutas de distribución donde comercializar dichos
productos.
 Cobro de impuesto aduaneros, por la distribución de producto hondureño a
países centroamericanos.
 Poco acceso a capital que permita generar esta expansión de mercado, e
incorporar fábricas regionales.
Alternativa 2: INCURSIONAR EN NUEVOS PRODUCTOS ALIMENTARIOS.
Ventajas:
 Acapara más potenciales clientes con la incursión de productos diferentes a los
que ya comercializamos.
 Desarrollar nuevos productos a base de pan, así como alimentos nuevos.
 Aumentar nuestras ganancias netas al expandir nuestra cartelera de oferta.
 Generar la apertura de nuevos puestos de trabajo, para satisfacer las nuevas
necesidades de consumo de nuestros clientes.

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40
 Desarrollar nuestra marca la popular en todo el territorio nacional con nueva
gama de productos destinados para agradar el gusto de nuestros comensales.
Desventajas:
 No satisfacer las necesidades de nuestros consumidores con los nuevos
productos que ofrecemos.
 No darnos abasto en el territorio nacional, con los productos existentes así
como los nuevos que estamos incursionado.
 Generar un incremento en los costos operacionales y de servicio, al incrementar
la cartelera de productos que ofrecemos.
 Generar mala publicidad si no son del agrado de nuestros clientes, los nuevos
productos que ofrece la empresa.
 Descuidar el producto que nos permitió desarrollarnos tal como somos, que es
el pan y sus derivados de repostería.
Alternativa 3: DESARROLLAR MÁS EL SECTOR NACIONAL.
Ventajas:
 Generar más fuentes de ingreso en el territorio nacional, debido a las nuevas
zonas de comercialización de nuestros productos.
 Desarrollar ciertas zonas del país, con la apertura de nuevas fábricas en zonas
estratégicas, para lograr distribuirlo en todo el territorio nacional.
 Seguir potencializando la marca en nuestro país, donde somos pioneros y
líderes en la distribución de los diferentes productos de panadería.

lOMoARcPSD|12084911
41
 Que no se necesita la inyección de tanto capital para lograr desarrollar esta
estrategia.
 Que ya conocemos el mercado y a nuestros competidores, por tal razón
conocemos estrategias de mercado que nos permitan diferenciarlos de ellos.
Desventajas:
 La inseguridad que opera en todo el país, y el peligro en el que se exponen
nuestros agentes repartidores.
 La inyección de capital extranjero o por nuevo productos a las arcas de la
compañía.
 El crecimiento de la empresa será relativamente más lento, con respecto a la
diversificación de producto o la expansión extranjera de la empresa.
 Los nuevos ajustes al salario mínimo, que pretende implementar el gobierno de
la república.
 El atraso en la entrega del producto debido a las carreteras de nuestro país, o
por posibles tomas de la misma, ya que vivimos en una sociedad que genera
anarquía.

lOMoARcPSD|12084911
42

lOMoARcPSD|12084911
42
CAPITULO III
20. PLAN DE ACCIÓN
FODA FECHA DE
FODA BENEFICIO BENEFICIO
PROPUESTA 1 OBJETIVO RESPONSABLES COSTO INICIO FECHA FINAL
PROPUESTA 2 OBJETIVO RESPOSANBLES COSTO cualitativo cuantitativo
INCURSIONAR EN Se busca expandir el Gerente Se estima un Aumento de 10 nuevos
El monto estimado
NUEVOS PRODUCTOS abanico de ofertas de la Todo el personal de aproximado de clientes, debido productos.
de este proyecto,
ALIMENTARIOS. panificadora la popular apoyo de la empresa. 5,000 dólares por a la
Gerente general, Así supera por
Se busca
para lasla exigencias
apertura de
de cada nuevo diversificación
como muchos las arcas
nuevosnuestros
mercados
clientes. donde producto que se de producto y
EXPANDIRSE A administradores de la empresa, se 10 enero 2018 10 agosto 2019
distribuir el producto de realizara en materia mayores ventas
TODA CENTRO regionales. estima cifra
nuestra empresa, fuera de las prima del mismo.
AMÉRICA 200,000 dólares,
fronteras nacionales.
como monto
inicial.
FODA OBJETIVOS RESPONSABLES COSTO BENEFICIOS BENEFICIO

PROPUESTA 3 CUALITATIVOS CUANTITATIVO
Potencializar más el La gerencia Inversión única Aumentar el 5 los
DESARROLLAR MÁS EL mercado existente, con Todo el personal de 100,000 número de carritos
SECTOR NACIONAL. la implementación de encargado de dólares para la sectores del país, repartidores que
nuevas rutas y zonas de distribución adquisición de donde la se sumaran a la
distribución que abarque carritos panificadora la flota ya existentes.
todo el territorio nacional. repartidores popular tendrá
que hagan acceso a ventas
posible la

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43
entrega.
20. Análisis Costo Beneficio
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO COSTO BENEFICIO INGRESOS

INDIVIDUAL TOTAL
Ayudar a maximizar
la eficiencia y a Se estima un aumento de
minimizar los ingresos de aproximadamente
DESARROLLAR MÁS
20,000 dólares tiempos de entrega 15% a corto plazo que se
EL SECTOR 5 100,000 dólares
en todo el territorio mantendrá en largo plazo
NACIONAL.
nacional. Aumento el debido a la implementación de
universo de la estrategia.
potenciales clientes.
Generación de Con las personas contratadas

aproximadamente 20 se espera poner en marcha la
400 dólares que Generación de
nuevos empleos, tanto 8,000 dólares estrategia en el menor tiempo
Recurso humano oscila el salario fuentes de empleos.
en la producción, como mensuales. posible, y satisfacer las
mínimo.
acarreo y distribución demandas de nuestros clientes.
del producto.
Inversión total $ 24,000.00 $ 108,000.00

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44

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45
Beneficio:
Objetivo Estratégico:
Implementando la estrategia de desarrollar el sector nacional, se espera mejorar
el volumen de ventas en 15% a corto plazo y mantenerse en el mediano y largo plazo
con los mismos márgenes de ganancias.
Total de inversión: $108,000.00
Proyección de ventas a años
Se estima la proyección de ventas 15%, la cual años anteriores se había mantenido en
un crecimiento de 5% anual, lo que generaría ganancias para la compañía, con
respecto a años anteriores.
La inversión de aproximadamente 108,000 dólares, en mejorar y potencializar
más el sector nacional, fortaleciendo las zonas geográficas de distribución con la
incursión de nueva flota de camiones, encargados del acarreo de producto de la
panificadora la popular, se estima el incremento de ventas anuales 15%, con un
impacto rápido al aumentar el universo de clientes, y mejorar el servicio de distribución
en todo el territorio nacional.

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46
21. CONCLUSIONES
1. Según el análisis de las matrices “La Popular” se encuentra en el cuadrante de
mantener y conservar, por lo tanto esta empresa necesita implementar la mejora
continua.
2. Al finalizar este plan estratégico de panificadora “La Popular”, donde se le ha
demostrado qué camino seguir si se pone en práctica este plan estratégico convertirá
en un verdadero líder en la industria del pan en nuestro país.
22. BIBLIOGRAFÍA
http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica
_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_7.htm
http://www.buenastareas.com/ensayos/Desempleo-En-Honduras/25682000.html

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47
FRED. (2008). Conceptos de administracion estrategica . estado de mexico: Pablo
Miguel Guerrero.
David, F. R. (2008). Conceptos de administracion estrategica. Naucalpa de juarez
estado de mexico: Pablo Miguel Guerrero Rosa.

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lOMoARcPSD|12084911

4. Datos relevantes de la organización de estudio……………….………………6

5. VENTAJA COMPETITIVA de la empresa…………………………………….......9

6. Misión actual / Misión propuesta…………………………………………….……9

7. Visión actual / Visión propuesta……………………………………………….…10

8. Identificar oportunidades, amenazas de la empresa

9. Matriz de perfil competitivo (MPC)………………………………………........….14-16

10. Matriz de evaluación de factor externo (EFE)………………………….…….16-19

11. Matriz de evaluación del factor Interno (EFI)……………………….………...20-23

12. Matriz (FODA)…………………………………..…………………………………..24-26

13. Matriz de la posición estratégica y evaluación

14. Matriz INTERNA/ EXTERNA (IE)………………………………………………..30-32

15. Matriz de la Estrategia principal………………………………………………..32-34

16. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)………………….34-38

17. Ventajas y desventajas de las estrategias alternativas………………….…38-41

Descargado por Anthony' Duron (tduron25@gmail.com)

18. Plan de acción…………………………………………………………………….42-44

Descargado por Anthony' Duron (tduron25@gmail.com)

El presente plan estratégico que se elaboró para Comercializadora y

Distribuidora de pan “PANIFICADORA LA POPULAR”, se realizó con el objetivo

de crear una herramienta que sirva de dirección y apoyo a la toma de decisiones

de la empresa donde se definen objetivos, estrategias, y se determinan tanto

factores externos e internos, analizando y evaluando un mejor funcionamiento de

la empresa, donde se detallan los aspectos generales de “PANIFICADORA LA

En este plan se dio a conocer a la empresa, sus servicios y los productos

que ofrece. Realizándose un diagnóstico de la situación actual en la que se

cadena de comercialización y distribución variada de pan a nivel nacional que

diferente variedad tanto de producto como en precio y complementos con calidad

Descargado por Anthony' Duron (tduron25@gmail.com)

1.1. Objetivo General

Elaborar un plan estratégico a “PANIFICADORA LA POPULAR”, que sirva

como una guía para Incrementar el nivel de aceptación a través de la mejora de la

imagen de la empresa, comercialización y distribución, permitiendo a la

administración y empleados a identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas; alcanzando así como resultado elevar la rentabilidad de la empresa.

1.2. Objetivos Específicos

1. Hacer una evaluación de los factores externos con la matriz de evaluación de

factores externos (EFE) donde permita resumir y evaluar la información

económica social cultural demográfica ambiental tecnológica y competitiva.

debilidades mediante la matriz de perfil competitivo (MPC).

3. Resumir una auditoría interna de administración estratégica y así formular y

evaluar sus fortalezas y sus debilidades con la matriz de evaluación de

factores internos (EFI).

Descargado por Anthony' Duron (tduron25@gmail.com)

4. Evaluar y proponer mejores estrategia a implementar para mejorar la

2. JUSTIFICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Esta Panificadora no cuenta con un plan orientado al cumplimiento de sus

que le permita establecer claramente la situación tanto financiera como operativa,

y así poder conocer todos sus factores internos y externos de su demanda y

El desarrollo del siguiente plan estratégico que se llevara a cabo, es para

los factores internos y externos que pueden influir en el desarrollo de la empresa.

dentro y fuera del negocio.

Con el presente plan se pretende que la Panificadora mejore su participación en

el mercado, e incremente las ventas, se maneje mejor el flujo de efectivo y

obtenga más rentabilidad.

Descargado por Anthony' Duron (tduron25@gmail.com)

Entre algunos obstáculos que se encontraron:

1. La falta de personal encargado del área administrativa que dentro de sus

funciones les permita poder brindar información relevante para recolectar

suficiente información para la implementación del plan estratégico.

de comportamiento del mercado, administrativas de la panificadora, se hace

presente plan estratégico, por lo que no es posible la medición exacta.

3. La falta de un departamento de auditoría interna que permita encontrar datos