Texto Cmte. y Em. 2020

DEPARTAMENTO VI – EDUCACION
ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR

“MCAL. ANDRÉS DE SANTA CRUZ”
BOLIVIA
CAPÍTULO I
EL COMANDANTE
I.- LIDERAZGO.
Liderazgo es el arte de influir en el comportamiento de los hombres en forma tal

que se gane su obediencia, respeto y leal cooperación para alcanzar un objetivo
común.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir la misión,

dándoles propósito, dirección y motivación.
El propósito les da a los soldados la razón por la cual deben llevar a cabo
misiones bajo circunstancias de peligro o de tensión. Usted debe establecer las
prioridades explicar la importancia de las misiones, y hacer hincapié en las tareas
a fin de que los soldados actúen de manera eficaz y disciplinaria.
La dirección orienta a los soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en
las prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicación de normas facilita
la conservación del orden entre los soldados; al adiestramiento arduo les ayudará
a confiar en sí mismos, en sus jefes, y en su equipo.
La motivación espontanea en los soldados para que hagan todo lo que son
capaces de hacer a fin de cumplir la misión; esto causa que los soldados empleen
su iniciativa cuando ven la necesidad de la acción. Motive a sus soldados
mostrándoles su preocupación por ellos, estimulándolos con adiestramiento
interesante, ayudándolos a convertirse en un equipo cohesivo, recompensando su
éxito y delegando en ellos toda la responsabilidad que sean capaces de aceptar.
A.- Tipos de liderazgo.
Al hablar del liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del

funcionamiento de un grupo.
El liderazgo no puede existir en un vació, existe en el contexto de un grupo y

las tres funciones principales de cualquier grupo, contribuyen a un
perfeccionamiento, las cuales son:
- Conservar y fortalecer la unidad del grupo.

- Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado.
- Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.
Los diferentes tipos de liderazgo o llamados modelos prevalecientes del

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liderazgo, pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen al logro
de sus funciones del grupo.
En la actualidad podemos clasificar a los tipos o modelos de liderazgo en

cinco grandes categorías:
- Líder Autoritario.
- Líder Paternalista.
- Líder Sabelotodo.
- Líder Manipulativo.
- Líder Democrático.
- Líder Carismático.
Las finalidades de estos modelos o tipos de liderazgo, son determinar sus

efectos en cada uno de los modelos, así como una auto evaluación de las
tendencias propias de liderazgo y no el de desarrollar un ojo crítico en
describir estas tendencias.
1.- Líder Autoritario.
El líder autoritario da órdenes, espera una obediencia inmediata, exacta

y sin cuestionamiento a su autoridad.
Evita el diálogo y no permite que nadie le pida explicación acerca de

sus órdenes. El propósito del líder autoritario se encuentra en las
organizaciones militares, aunque algunas veces este tipo de liderazgo
es común en las relaciones patrón obrero.
Los subordinados de un líder autoritario generalmente sienten

resentimiento, el cual puede ser expresado de manera directa o
indirecta; cuando el resentimiento se manifiesta de manera directa,
eventualmente puede llevar a la rebeldía o a la sublevación, cuando el
resentimiento no se expresa, la conformidad y aparente sumisión
pueden caracterizar a la relación.
Sin embargo, detrás de su aparente sumisión a menudo existe una

resistencia pasiva que socava el trabajo que se tiene que realizar;
muchas veces surgen problemas misteriosos que obstruyen el trabajo y
para los cuales no se encuentra un responsable, por lo que es común
que las tareas se lleven a cabo lentamente y sin iniciativa.
En la actualidad, el liderazgo autoritario esta desacreditado y son pocos

los que desean ser llamados “Líderes Autoritarios”; sin embargo,
muchos continúan manifestando las características de éste tipo de
liderazgo.
2.- Liderazgo Paternalista.
Un individuo que ejerce este modelo paternalista, puede sinceramente
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desear el bienestar de los otros miembros del grupo y estar motivado
por un verdadero sentimiento de cariño.
Puede tratar a los otros miembros como un padre trataría a sus hijos, él
los cuida, los protege, quita los obstáculos de su camino, hace cosas
para que ellos no se preocupen por que él ha resuelto por ellos.
A veces puede dar la impresión externa de ser un líder democrático;

pregunta a los miembros del grupo, pero en el análisis final es él que
finalmente toma la decisión.
El líder paternalista no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar

sus capacidades, probablemente no piensa que ellos tengan muchas
capacidades, más bien él siente satisfacción al saber cuán necesario es
para los otros miembros del grupo.
El líder paternalista está respondiendo activamente a las necesidades

de los demás miembros del grupo, puede parecer que exista la unidad
en el mencionado grupo y que las tareas se lleven a cabo
competentemente, pero en realidad, el trabajo no lo hace el grupo, todo
depende del gran “Padre líder”.
Por lo que el liderazgo paternalista básicamente cultiva actitudes de

dependencia y desvalimiento que paralizan la iniciativa y el sentido de
responsabilidad personal, cuya consecuencia cuando este tipo de líder
se va, el grupo tiende a desbaratarse, porque ningún otro miembro del
grupo tiene la capacidad, conocimiento, experiencia o iniciativa para
tomar su lugar y a menudo ni siquiera se les ocurre la idea de que
podrían hacer algo para ayudarse a sí mismos, tienen la tendencia de
resistir esta idea, aún si se presenta.
3.- Liderazgo Sabelotodo.
Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada

diferencia entre los conocimientos o experiencias de un individuo sobre
los demás miembros del grupo y como resultado la persona con mayor
conocimiento trata de dominar al grupo sobre la base de los
conocimientos superiores.
Este tipo de liderazgo, a menudo se ve en los círculos académicos,

entre los maestros, consultores, asesores técnicos y otras personas que
se ganan la vida compartiendo sus conocimientos.
En su relación con el grupo, el líder sabelotodo se aprovecha de cada

oportunidad para jactarse de sus conocimientos, estudios o experiencia
previa, le gusta hablar de sus habilidades y a la vez que trata de
disminuir la credibilidad de los otros miembros del grupo al ridiculizar de
manera sutil sus ideas y sugerencias, haciendo bromas acerca de esas
contribuciones o simplemente por la forma en que actúa y tratando de
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comunicar a todos de que él realmente es mucho más capaz y
conocedor que cualquier integrante del grupo.
Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de inferioridad

entre los otros integrantes del grupo y cuyo resultado solicite las
opiniones de ellos, muchas veces son renuentes a dar sus ideas por
temor a que tengan poco valor, comparadas con los conocimientos
superiores del “experto”.
4.- Liderazgo Manipulador.
Este tipo de Liderazgo solo aparenta pensar en el bienestar de los

demás miembros del grupo, para esconder sus verdaderos motivos e
intereses personales.
A menudo estas personas responden a éste tipo de Liderazgo, que es

muy común en la política, con desilusión y falta de confianza; cuando
las personas se dan cuenta que han sido manipuladas, frecuentemente
se vuelven cínicas y desconfían de cualquier organización o proyecto
posterior que ofrece ayudarles.
El Líder Manipulador, normalmente es la persona con mayor

conocimiento y a menudo trata de dominar al grupo en base a sus
conocimientos superiores sobre el resto de los integrantes.
El dominio del grupo por una persona bloquea la posibilidad de la

sinergia y las reacciones que provoca cada uno de estos modelos de
Liderazgo en el grupo tienden a destruir la potencia inherente del grupo.
5.- Liderazgo Democrático.
Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro

modelos o tipos de liderazgo, mencionados anteriormente, ven con ojos
esperanzadores la promoción del liderazgo democrático, tal como se
practica más comúnmente, por los desafíos de nuestra época.
Dos características distintas del liderazgo democrático son su

compromiso con el proceso de elecciones y con los procesos
participativos en la toma de decisiones.
El líder democrático es elegido por los miembros del grupo, lo cual

muchas veces significa que tiene la obligación de representar las ideas
e intereses de sus electores.
El liderazgo democrático, también estimula la participación y el libre

intercambio y debate de las ideas.
Aunque por definición todos los líderes democráticos son elegidos, una
vez que asumen una posición de liderazgo, algunos adoptan
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características de los otros tipos de liderazgo y tratan de dominar el
proceso de la toma de decisiones, sucediendo esto cuando un miembro
del grupo es elegido “Líder”.
Otros, a pesar de su posición, tratan de ser participativos y trabajar con

los demás miembros del grupo, sin embargo, las discusiones a menudo
se estancan en el debate entre facciones opositoras.
La persona que participa del liderazgo democrático, debería

considerarse más como un coordinador del grupo que su propio líder,
evitando usar su posición para tomar crédito para sí mismo.
Un líder dentro del liderazgo democrático que valora la participación de

los demás, espera hasta que los integrantes del grupo hayan dado sus
opiniones.
Para evitar las discusiones que a menudo se estancan en el debate

entre facciones opositoras, la persona en la posición del liderazgo
democrático debe:
a.- Considerarse como un coordinador más que su propio líder y

evitando usar posición para influir, sino más bien buscar
oportunidades de reconocimiento por las contribuciones de los
otros miembros.
b.- Ayudar a todos los miembros del grupo a comprender las ventajas
de buscar soluciones que beneficien al grupo en vez de luchar por
la ventaja individual.
c.- Esperar hasta que los demás hayan dado sus opiniones antes de
proponer la propia, ofreciéndola en este momento con un espíritu
de humildad y como una contribución a la consulta general y no
como una conclusión definitiva.
d.- Resumir periódicamente las opiniones dadas, señalando las
diferentes alternativas que han surgido o las posibilidades de
consenso que van pareciendo, guiando de esta manera al grupo
hasta que llegue a un acuerdo.
e.- Tratar de involucrar a todos en el trabajo que se tiene que realizar,
dando a todos los miembros del grupo, la oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos, experiencias y capacidades.
Cuando el coordinar desarrolla y practica estas actitudes y destrezas,

los miembros del grupo disfrutan de trabajar juntos y se reconoce el
valor de cada persona. En estos grupos, se descubre que las prácticas
contribuyen hacia el desarrollo de las potencialidades de cada uno de
los miembros.
6.- Líder carismático.
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El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse
querer, es un poder de atracción, es puro magnetismo personal. El
carisma tiene un fundamento esencialmente genético:
Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no.
No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden

aprender ciertas técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia
o a realzar aún más el carisma que uno ya posee.
Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no,
pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce
"indiferencia".
El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente

el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condición indispensable.
El carisma permite unir el grupo alrededor del líder.
B.- Principios del liderazgo.
Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del tiempo, a
parecer han guiado el comportamiento y accionar de los líderes de siempre
que tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron bajo su mando
hacia la consecución de sus metas u objetivos.
En el curso de la historia militar fueron estas conocidas como principios

fundamentales del liderazgo militar y su aplicación u omisión, han afectado
en diversos grados el accionar del líder.
El hecho que algunos líderes no han utilizado todos los principios no le resta
para justificar sus éxitos; pero el que los descarta está en peligro de fracasar.
Estos principios son los siguientes:
- Conocerse a sí mismo y buscar su auto superación.

- Ser técnica y tácticamente eficiente.
- Buscar y aceptar la responsabilidad por las acciones.
- Tomar decisiones apropiadas y oportunas.
- Dar el ejemplo.
- Conocer a su personal y preocuparse por su bienestar.
- Mantener informado a su personal.
- Desarrollar el sentido de responsabilidad en sus subordinados.
- Instruir a sus hombres como a un equipo.
- Asegurar de que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida.
- Asignar tareas a la unidad de acuerdo a sus capacidades.
- Fomentar el desarrollo ético.
- Alcanzar la Excelencia en la misión o tarea impuesta.
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1.- Primer principio. (Conózcase a sí mismo y busque su
mejoramiento).
Para conocerse, debe comprender sus atributos de ser, saber y hacer.

Procurar mejorar como líder, lo cual significa fortalecer continuamente
sus atributos.
a.- Técnicas de aplicación:
1) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades

personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un
esfuerzo para superar las debilidades y reforzar más las
fuertes.
2) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones honestas de
otros para mejorar las propias.
3) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros líderes
ya sea en el pasado o en el presente.
4) Procurar un mayor contacto con la gente para analizar los
conflictos y soluciones humanas.
5) Dominar el arte de la redacción y expresión oral.
2.- Segundo principio. (Sea técnica y tácticamente eficiente).
Para realizar una labor, no solo se debe poseer un conocimiento

general y amplio de las tareas, si no también aspectos específicos de
ellas. Se deberá ser competente en las operaciones de combate y en el
entrenamiento, así como en los aspectos técnicos administrativos de
eficiencia en estas funciones, de ser así, los subordinados no perderán
jamás la confianza en su líder.
1) Concurrencia a las diversas escuelas de capacitación del

Ejército y también a través de la lectura, investigación,
estudio y meditación.
2) Tratar de obtener una amplia instrucción y cultura militar por
medio de la búsqueda y fomentar la comunicación con
Comandantes capaces, observar y estudiar sus acciones.
3) Ampliar sus conocimientos por medios de contactos con
miembros de otras unidades e Instituciones.
4) Buscar las oportunidades para aplicar a través del ejercicio
del mando. El verdadero liderazgo se adquiere
preferentemente por medio de la práctica.
5) Mantenerse enterado de los progresos militares en
actualidad.
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6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los
subordinados, familiarizarse con las posibilidades y
limitaciones de todos los elementos de su Comando.
7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para ejercer el
mando en niveles superiores de mando.
8) Comprender y aplicar buenos principios de administración.
3.- Tercer principio. (Buscar y aceptar la responsabilidad por sus

acciones).
En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la

responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo
que la unidad haga o deje de hacer.
El Líder que no acepta la responsabilidad perderá la confianza de sus

hombres.
1) Estar enterado de los deberes de su Comandante inmediato

y estar preparado para aceptar sus responsabilidades.
2) Buscar oportunidades diferentes dentro de la organización,
que le permitan tener experiencia, a fin de incrementar en
alcance de responsabilidad.
3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con
mucha dedicación y empeño, su recompensa será una mayor
oportunidad para desempeñar tareas más importantes.
4) Antes de tomar una decisión evaluar cuidadosamente la
posibilidad de fracaso del subordinado, cerciorándose que
sus aparentes faltas no se deriven de errores involuntarios;
asimismo orientar el máximo esfuerzo al potencial humano
disponible.
5) En ausencia de órdenes, tomar la iniciativa y efectuar la
acción que posiblemente habría realizado el superior en tales
circunstancias.
4.- Cuarto principio. (Tome decisiones apropiadas y oportunas).
Se debe tener la capacidad profesional para hacer un análisis consiente

y consecuente con la situación para poder llegar a una aceptada
decisión.
Ser capaz de razonar con lógica, bajo las más exasperantes
condiciones, decidiendo rápidamente que acción a ejecutar a fin de
obtener el máximo provecho de las oportunidades que se presentan.
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El Líder indeciso no solamente es incapaz de emplear su unidad en
forma efectiva, si no que crea también irresolución, pérdida de confianza
y confusiones dentro de su organización.
Cuando las circunstancias dictan un cambio de planes, una decisión

rápida y acertada incrementará la confianza en el líder.
El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento apropiado

sentarán las bases de la competencia profesional necesaria, para
decidirse en forma eficiente y oportuna.
1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado

por medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.
2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se debe
planear todo acontecimiento posible que pueda presentarse,
durante el desarrollo de las siguientes actividades derivados
de la acción de Mando.
3) Considerar los consejos de los subordinados antes de tomar
una decisión.
4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos y
hacer efectivo el espíritu de la decisión.
5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y análisis
continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad a las
diferentes situaciones que se les pueda presentar.
5.- Quinto principio. (Dar el Ejemplo).
Sus hombres buscaran en el líder ejemplos que puedan seguir o

actitudes que puedan utilizar como disculpa de sus propios defectos. Su
conducta y apariencia individual deben inspirar respeto, orgullo y un
deseo de alcanzar los niveles fijados para el Comando por medio de un
sobresaliente desempeño del deber. El líder que ofrece un mal ejemplo
contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que debe existir
entre sus subordinados.
El líder deberá ser ejemplo y modelo entre sus seguidores y tomará en

cuenta siempre que: “Hacer es la mejor manera de decir”.
1) Mantenerse en todo tiempo físicamente apto, mentalmente

alerta, pulcro y correctamente vestido.
2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a
estallidos incontrolados de cólera o a periodos de depresión
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tendrá dificultad para obtener y mantener el respeto y la
lealtad de sus subordinados.
3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es
contagioso, y se desarrollará capitalizando las posibilidades y
éxito de la unidad. Mostrar calma y confianza, cuando se
presente una situación peligrosa, esta debe ser enfrentada
con la debida resolución.
4) Procurar que no se forme una camarilla de favoritismo. Es
difícil evitar ser parcial hacia subordinados con quienes se ha
generado cierto grado de afinidad al haber compartido cortos
periodos de tiempo, por consiguiente, es deber resistirse
vigorosamente a la tentación a mostrar parcialidad hacia
estos.
6.- Sexto principio. (Conozca a su personal y preocúpese por su

bienestar).
Se tendrá una mejor comprensión cómo reaccionan y actúan los

subordinados, si se hace un esfuerzo consiente para observarlos, si se
les conoce personalmente y se cataloga sus diferencias individuales.
Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades de sus
hombres, lo cual le ayudará a obtener obediencia voluntaria, confianza,
respeto y leal cooperación.
El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades es la base

de su comportamiento. Conociendo a los hombres y orientando el
esfuerzo a la satisfacción de los individuos dentro de la unidad, se
mejorará la eficiencia de esta. Cuando los hombres comprueben que
existe interés por su bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el
equipo, al Ejército y hacia la vida militar.
a.- Técnica y aplicación:
1) Ser accesible y amigable con sus subordinados.

2) Desarrollar la comprensión con los subordinados a través del
contacto personal.
3) En las pequeñas Unidades no es suficiente que el líder se
dirija solamente a sus subordinados por su nombre; es
indispensable que se familiarizarse con las razones de su
personalidad.
4) Interesarse por las condiciones de vida de sus subordinados,
incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y
alojamiento.
5) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores.
6) Asegurar una justa y equitativa distribución de los permisos,
cambios, rotaciones y otros beneficios.
7.- Séptimo Principio. (Mantenga informado a su personal).
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Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo que se espera
de él. Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el líder debe
mantener informados a sus hombres, pues ello alienta la iniciativa,
mejora el trabajo en equipo e incrementa la moral.
El individuo que conoce la misión de la unidad y la situación
correspondiente, es más efectivo que el que las ignora.
Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor aptitud hacia el

líder y la unidad como un todo, así como con esta comprensión el
individuo puede trazarse una meta y adoptar su comportamiento hacia
ella.
Manteniendo informados a su personal, disminuirá el temor y los

rumores. También se podrá eliminar muchas condiciones que causan
pánico durante tiempos de crisis.
1) Explicar a sus órganos de dirección las razones por las que

se debe ejecutarse cualquier tarea y que es lo que se espera
de ellos, para conseguir su máxima eficiencia.
2) Asegurarse ya sea uno mismo, o por medio de vistas e
inspecciones frecuentes, que los líderes subordinados
transmitan a sus hombres la información necesaria, acorde
con los criterios de líder superior.
3) Distribuir información concerniente a las posibilidades de
nuestras armas en contraste con las de un enemigo real o
potencial. Cuando un enemigo u oponente tenga una ventaja
inicial se mostrará cómo superarla.
4) Asegúrese que las tropas estén informadas de las
posibilidades de armas y servicio de apoyo.
5) Mantener informado al personal de la Unidad acerca de la
legislación y reglamentos presentes que afectan sus
haberes, ascensos y otros beneficios.
8.- Octavo principio. (Desarrolle el sentido de responsabilidad en los

subordinados).
La delegación de autoridad, bajo la premisa de que se delega autoridad

más no la responsabilidad, desarrollará confianza y respeto mutuo entre
los líderes y los subordinados a ejercer la iniciativa y prestar una
sincera cooperación.
El líder qué delega apropiadamente autoridad, demuestra fe en sus

subordinados e incrementa la voluntad de estos, para aceptar mayores
responsabilidades.
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1) Ejercer el mando a través de la cadena de mando.
2) Decirles a los subordinados que hacer, no como hacerlo; hacerlos
responsables de los resultados, delegar y supervisar, pero no
interferir, excepto cuando sea necesario.
3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes oportunidades
de desempeñar deberes del escalón inmediato superior.
4) Reconocer rápidamente las realizaciones de sus subordinados
cuando demuestren iniciativa ingeniosidad.
5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal forma
que no se desaliente al individuo. Evitar la condena o critica
pública. Ser franco en elogiar abiertamente a quien lo merece.
6) Demostrar buena voluntad para aceptar las responsabilidades e
insistir que los Comandantes subordinados actúen en igual forma.
9.- Noveno principio. (Instruya a sus hombres como a un equipo.)
Es un deber del líder desarrollar el trabajo en equipo por medio de la

instrucción. El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las
operaciones, comienza en las más pequeñas unidades y alcanza las
más grandes organizaciones.
El trabajo en equipó efectivo, requiere un elevado grado de moral,

espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente alcanzados
mediante el desarrollo del trabajo en equipo, contribuyendo la acción
del liderazgo a una mejor interacción entre todos sus miembros.
El grado de eficiencia lograda por la unidad en el desempeño del
trabajo como un equipo, da al individuo una sensación de seguridad y
efectividad.
1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la

instrucción, el cumplimiento de la doctrina y programas de
instrucción prescritos por los comandos superiores.
2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles para
la instrucción en medios y que se empleen al máximo toda
clase de recursos que garantizan una buena ejecución de los
ejercicios programados.
3) Asegúrese que toda instrucción que se imparta sea útil y este
acorde con los objetivos de instrucción de la unidad,
derivados del cumplimiento de su misión.
4) Asegúrese que todos los líderes de la estructura de mando
de la unidad, conozca sus posibilidades y limitaciones
recíprocamente, con la finalidad de desarrollar comprensión y
confianza mutuas.
5) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas, las
más cercanas a las de combate.
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10.- Décimo principio. (Asegúrese de que la tarea sea entendida,
supervisada y cumplida).
Es importante impartir órdenes claras y concisas, asegurándose que

sean comprendidas para luego supervisarlas y así tener la certeza de
que son correctamente ejecutadas.
El líder debe ser capaz de hace un juicio de empleo de sus

subordinados a fin de que se cumplan sus órdenes en forma efectiva.
Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes que sean
claras, concisas y permisibles dentro de las circunstancias que se
ejecutan por otra parte, pueden confundirse durante su captación
cuando existan muchos detalles sobre su ejecución ya que centralizan
la iniciativa y eluden la responsabilidad.
1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden,

como consecuencia de hacer frente a la problemática de
toma de decisiones.
2) Emplear el canal de comando respectivo, a fin de mantener
las relaciones normales entre todos los componentes de la
estructura de comando.
3) Supervisar la ejecución de sus órdenes, esta debe ser
conducida con mucho tacto a fin de garantizar su
cumplimiento.
4) Facilitar al subordinado los medios necesarios para el
cumplimiento de la misión, desarrollando en forma
simultanea su iniciativa.
5) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una poca
supervisión pone en peligro la realización de la tarea acorde
con los criterios de quien envía la orden.
11.- Décimo primer principio. (Emplee a su unidad de acuerdo con sus

capacidades).
En función a la magnitud del personal que está bajo su mando, se debe

tener un conocimiento cabal de sus posibilidades y limitaciones a fin de
desenvolverse correctamente.
Debe aplicarse una acción de liderazgo en los subordinados con juicio y

mucho tino a fin de garantizar un empleo efectivo de ese personal. El
fracaso en el cumplimiento de la misión originará pérdida de confianza
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que a su vez debilita la moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la
eficiencia.
1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.

2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción de
mando.
12.- Décimo segundo principio. (Fomentar el desarrollo Ético).
La ética profesional provee la capacidad de aplicar valores

institucionales a las tareas o misiones que son necesarias cumplirlas.
En tiempos de peligro, el elemento ético del liderazgo une a los
soldados y unidades, permitiendo soportar el estrés del combate y
obtener por último la victoria.
Fomentar el desarrollo ético para un líder, deberá constituir una

preocupación permanente en la acción de mando y liderazgo, para
alcanzar con excelencia las tareas o misiones impuestas.
1) Inculcar en el personal valores éticos para poder ejercer un

liderazgo en base a principios.
2) Mantener y desarrollar los principios éticos en todos los
niveles de mando de su organización.
13.- Décimo tercer principio. (Busque la Excelencia).
Los líderes de carácter y competencia actúan para llegar al nivel de

excelencia mediante el desarrollo de una fuerza que pueda combatir y
vencer las nuevas amenazas que hoy en día acechan a la seguridad y
defensa de la Nación.
Se llega a ese nivel de la excelencia cuando el personal está

disciplinado y comprometido con los valores de nuestro Ejército
Nacional.
1) Inculcar en el personal bajo su mando que la excelencia está

en el detalle del trabajo realizado.
2) Que toda misión o
3) tarea realizada se lo haga bajo el concepto de eficiencia,
eficacia, efectividad y sobre todo de excelencia.
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C.- Rango total del liderazgo y el cuestionario multifactorial.
1.- El modelo de liderazgo de rango total, Bass define al Liderazgo

Transformacional como un proceso que se da en la relación líder-
seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma que los
seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente
alentador, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a
través de desafíos y persuasión, proveyéndoles significado y
entendimiento.
2.- Posteriormente, considera a los subordinados individualmente,

proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento, por otra parte, define al
liderazgo transaccional, como aquél que se centra en la solución o
estipulación con el seguidor, donde las necesidades pueden ser
alcanzadas si su desempeño se adecua a la función que se le asigno
con el líder.
Los valores fundamentales que destacan en los líderes

transformacionales son:
a.- La búsqueda de un mundo de paz.

b.- La responsabilidad.
c.- La armonía.
d.- La libertad.
e.- Respeto mutuo.
3.- Este modelo de líder busca llegar a un bienestar colectivo en lugar de

un bienestar individual. Los valores individuales y los sistemas de
valores de una persona son el indicador más claro de cómo se
comportará a lo largo de su existencia, en el caso de los lideres es vital
poder conocer y comprender la orientación de sus valores, pues ello va
a guiar sus conductas y actitudes, en definitiva, su estilo de liderazgo
dentro del conjunto.
Cuando se habla de liderazgo transformacional, podemos identificar

cuatro características básicas:
a.- Carisma: Estos líderes son ejemplos a seguir para los demás.
b.- Inspiración: Promueven la relevancia entre las acciones de sus
seguidores.
c.- Estimulación intelectual: Estimula a sus seguidores a una
búsqueda constante de soluciones y alternativas a los diferentes
problemas.
d.- Consideración individualizada: Velan por las necesidades
individuales dentro del conjunto.
Estos líderes están abiertos al cambio y promueven a sus seguidores a

que reaccionen positivamente en cada acción que se presente dentro
del ambiente en el que se desenvuelven.
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4.- El cuestionario multifactorial.
El Objetivo General de este cuestionario es el adaptar al contexto

dentro de la institución que sirva para identificar el liderazgo en el
individuo, la prueba denominada Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ Forma 5X Corta), desarrollada por Bernard Bass y Bruce Avolio
(2000); instrumento que coadyuva para la evaluación de conductas de
un líder.
Mediante la aplicación del instrumento a diferentes líderes entre

militares y civiles, del análisis factorial produjo cuatro dimensiones
principales del liderazgo transformacional (liderazgo carismático,
liderazgo inspiraciones, consideración individualizada y estimulación
intelectual), por otro lado, se obtuvieron dos dimensiones del liderazgo
transformacional, el instrumento estructuralmente, diferencia con
claridad entre dos variables de mayor orden: El Liderazgo Activo y
Liderazgo Pasivo.
D.- Mística militar.
La mística es una unidad moral que plantea ciertos valores ideales que
guían. Se trata de los valores generados que rigen nuestra conducta,
generando la iniciativa, perfeccionan el conocimiento y dirigen la actividad
espiritual que aspira a conseguir con el afán único de cumplir la misión
encomendada por el Escalón Superior.
Por otro lado, las características propias de la profesión militar son

expresadas a través de la excelencia, responsabilidad y el espíritu de cuerpo.
La excelencia se logra a través de prolongada educación, entrenamiento y

experiencia. La responsabilidad, abarca el servir y consagrarse a sus
habilidades sin que ello esté gobernado por recompensas económicas; el
espíritu de cuerpo se crea cuando los miembros de una profesión
comparten un sentido de unidad orgánica y de conciencia de sí mismos
como grupo.
De esta forma la mística adquiere un carácter profesional ya que desarrolla

con la experiencia y genera un comportamiento lo que motiva el
comportamiento de las personas, se trata de un conjunto de normas no
escritas codificadas en cánones de ética profesional.
La mística produce confianza con que debe contar la unidad, desarrollando

confianza en uno mismo, capacidad de autodeterminación, habilidad para
guiar al personal que se encuentra bajo su mando.
E.- Deontología militar.
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El término deontología profesional hace referencia al conjunto de principios y
reglas éticas que regulan y guían una actividad profesional. Estas normas
determinan los deberes mínimamente exigibles a los profesionales en el
desempeño de su actividad.
El término deontología procede del griego: to deon (lo conveniente, lo

debido) y logia (conocimiento, estudio…); lo que significa, en términos
generales, el estudio o la ciencia de lo debido. El objeto de estudio de la
Deontología son los fundamentos del deber y las normas morales.
Por lo tanto, quien se acerca a un profesional de las armas, intuye con

antelación cómo esta persona va a abordar los problemas relacionados con
su área. Militarmente, esto adquiere un matiz peculiar, porque sus
conocimientos y proceder pueden producir muchos beneficios cuando llegan
a ser bien empleados.
De ahí que, al militar, además de un adiestramiento acorde con su

desempeño, se le pide que se comprometa a emplear esos conocimientos
éticamente bien, desechando aquello que manifieste una praxis alejada de la
ética.
La vida militar no es meramente horizontalista, el concepto de vocación y

profesión de servicio debe considerarse como una actividad personal y,
preferentemente estable, puesta al servicio de los demás, que al llevarla a
cabo mejora a la vez que “trasciende” a quien la ejerza. O sea, que el
ejercicio de esta “vocación-profesión” es fuente de profundas satisfacciones
espirituales. A su vez, esta profesión, al tener una marcada característica de
servicio, pasa a ser el aporte personal más decisivo a la vida social.
F.- Valores como soporte de la profesión militar.
Los valores son los que rigen nuestras conductas, a través de los cuales
podemos establecer diferencias reales entre lo que debe hacerse y lo que no
debe hacerse. Los valores son importantes, porque establecen las bases
para la comprensión de las actitudes, la motivación y cómo influyen en
nuestro comportamiento.
1.- Los valores son importantes para el estudio del comportamiento del
individuo, mismos que encierran el sentimiento generalizado de todos
los componentes de la institución, donde se puede advertir tres
componentes fundamentales: valores que hacen al personal en su
dimensión Individual como ser: el honor, valor militar, responsabilidad;
valores que implican la relación interpersonal como ser: Espíritu de
Cuerpo, Justicia, Lealtad, Liderazgo y valores que implican un
compromiso con Bolivia como lo constituye el Patriotismo.
Estos valores en su conjunto deben ineludiblemente formar parte del

Perfil Profesional del Militar.
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a.- Patriotismo
Patriotismo significa amar a Bolivia, defender su soberanía, su

integridad territorial, mantener su unidad nacional, la paz social,
cumplir con el irrenunciable deber militar, honrar el solemne
juramento de fidelidad a su Bandera y estar dispuesto a sacrificar
la vida en su defensa. Se puede resumir en la máxima que dice:
"Primero Ama a tus padres y hermanos, más que a ellos a tu
Patria y más que a tu Patria a Dios".
b.- Justicia.
La Justicia es la virtud de hacer lo justo y "dar a cada uno lo que le

corresponde", esta definición básicamente afirma que la justicia es
la virtud de cumplir y respetar el derecho, es exigir los derechos
propios y otorgar los que corresponden a otros, requiere el
reconocimiento y trato ecuánime y justo por otra persona u
organismo.
c.- Honor.
Significa Gloria, es un valor que lleva al más exacto cumplimiento

de los deberes respecto del prójimo y de cada uno, representa la
dignidad misma en toda la extensión de la palabra.
d.- Valor Militar.
Es la disposición permanente de la voluntad que requiere de una

gran fortaleza y vigor para hacer frente a las adversidades tanto
en tiempo de paz como de guerra.
La institución, necesita de soldados de una gran fortaleza física y

anímica, que sólo la práctica constante del valor militar, hará
posible afrontar con entereza, los peligros que entraña el
cumplimiento de los deberes y obligaciones propios de un hombre
de armas, tanto en tiempo de paz como de guerra.
e.- Espíritu de Cuerpo.
Es el conjunto de ideas, actitudes, intereses, aspiraciones, ideales

y tradiciones de una colectividad profesional, se manifiesta en la
lealtad, orgullo y entusiasmo que muestran los miembros por su
Unidad, aportando con sus acciones de manera positiva al logro
de un fin común.
f.- Integridad.
Es la firme devoción por la honestidad, la sinceridad, el

cumplimiento del deber y hacer lo correcto, comprende la voluntad
18 - 112
para anteponer el deber antes que los beneficios personales, es
ser fiel a las propias convicciones, atenerse a los principios,
mantener un criterio independiente y desempeñar los deberes con
imparcialidad.
g.- Lealtad.
Considerada como Fidelidad, cumplimiento con nobleza y sin

reservas de una obligación o de un pacto, actuar de buena fe, con
rectitud en el proceder y en el hablar.
Es la disposición natural o adquirida que induce a cumplir los

códigos de valores personales de ética y moral ante un contexto
social, lo cual implica un estricto respeto sin restricciones a sí
mismo y a los demás.
h.- Disciplina.
Es la observancia de las leyes y el ordenamiento de una profesión

o institución, está relacionada con la obediencia jerárquica, origen
de su importancia en una organización militar.
Es la acción administrativa dirigida a garantizar el cumplimiento de

las normas de la organización, consiste en el entrenamiento que
desarrolla el control propio, eficiencia, para aplicar la obediencia,
comportamiento adecuado, inmerso en un sistema de reglas, que
corrigen o castigan.
i.- Honestidad.
Es un valor que obliga a la persona a ser auténtico, real, expresa

respeto por uno mismo y por los demás, compromete a actuar con
pudor y decencia. Hace de una persona honrada, razonable,
moderada, incapaz de robar, defraudar o engañar, inculcándole
el hábito de las acciones nobles dentro del marco de las buenas
costumbres.
j.- Responsabilidad.
Responsabilidad es toda obligación legalmente exigible, se

manifiesta en la obligación moral de cumplimiento a lo que está
obligada una persona por los preceptos morales y por las leyes o
reglamentos, se constituye en un concepto valorativo, cuya
acepción es más amplia a la de una simple obligación.
k.- Subordinación.
Es el acatamiento consciente, leal, inteligente y perseverante que

el militar, desde las jerarquías más bajas debe a su inmediato
19 - 112
superior, a la Constitución Política del Estado y a las Leyes del
Estado.
l.- Liderazgo.
El liderazgo es el conjunto de destrezas o habilidades que un

individuo puede aprender y desarrollar, para dirigir un equipo u
organización, involucrando a los miembros y delegando en ellos
determinadas responsabilidades.
El líder militar es aquel que tiene la capacidad de influir y dirigir a

los miembros de su unidad, de tal forma que pueda con ellos
lograr los objetivos y el cumplimiento de la misión.
20 - 112
CAPÍTULO II
EL MANDO MILITAR
I.- CONCEPTOS GENERALES
A.- Naturaleza del Mando.
La evaluación y éxito de las organizaciones, cualquiera fuere su finalidad

(social, política, económica, etc.) dependen fundamentalmente de las
cualidades y eficiencias de sus comandantes en el ejercicio del mando .Por
ello la profesión militar no tiene la exclusividad de esta función, sin embargo,
a diferencia de lo que sucede en otros ámbitos de la sociedad, el mando es
la actividad esencial y predominante del militar, porque las FF.AA. son
organizaciones que exigen a sus integrantes sacrificios extremos, incluso la
entrega de sus vidas si así lo demandare el cumplimiento de la misión .
B.- Accesibilidad del Mando.
Por su naturaleza el mando no es necesariamente innato: depende de

cualidades y condiciones que puedan ser desarrolladas, de la aplicación
racional de principios y procedimientos que puedan ser adquiridos. Por tanto,
la capacidad para ejercer el mando puede ser y tienen que ser adquirida,
desarrollada y practicada por quien se sientan adecuadamente motivado,
posea la aptitud mental, física y la integridad moral, para asimilar y aplicar
sus exigencias. La capacidad del mando es un proceso continuo y
permanente.
C.- La influencia del Comandante.
La eficiencia del comandante en el ejercicio del mando depende de todo

cuanto haga o deje de hacer, para fortalecer los vínculos existentes entre él y
sus subordinados y entre ellos mutuamente.
Cada situación pondrá a prueba sus aptitudes para mandar; esta capacidad
será un proceso continuo, permanente, dinámico y de mejoramiento por el
estudio, la práctica, el criterio claro, la experiencia y el sentido común.
Desde la simple amonestación verbal hasta la sanción más dura; desde el

contacto momentáneo hasta el producido por largas horas de trabajo en
común; desde la más simple hasta la más completa y detallada orden, tendrá
la fuerza suficiente para incrementar, mantener o disminuir la eficiencia de
21 - 112
las relaciones del comandante y su influencia personal sobre sus
subordinados.
II.- EL MANDO MILITAR.
A.- Concepto.
El mando militar se desarrolla con eficiencia a través de las acciones y

órdenes del comandante. Este debe vivir pendiente de sus
responsabilidades, capitalizando sus condiciones del mando positivas y
neutralizando sus debilidades humanas; se conducirá en su trato con sus
hombres en base a la orientación que le fijan los principios y los
procedimientos del mando.
En consecuencia, el mando militar es la autoridad que ejerce el superior

sobre sus subordinados, administrando el personal y los medios que se le
pone a su disposición.
B.- Objetivos y finalidad.
El objetivo del mando militar es lograr una organización eficaz, para

posibilitar la única finalidad de su ejercicio, que consiste en el cumplimiento
exitoso de la misión o función tanto como en la paz como en la guerra.
C.- Responsabilidades básicas del comandante .
Ellas se reducen a las siguientes:
1.- El cumplimiento de la misión.

2.- El bienestar de sus hombres.
De las dos, el cumplimiento de la misión tendrá siempre preeminencia; sin

embargo, se debe en forma permanente buscar el bienestar de los hombres
en la medida que el cumplimiento de la misión lo permita.
D.- Los factores del mando militar.
En el ejercicio del mando militar participaran los siguientes factores:
1.- La misión o función.

2.- El comandante.
3.- Los subordinados.
4.- La situación.
De ellos, el comandante es el único elemento con capacidad para adoptar

una decisión, desarrollaría y hacerla cumplir, obteniendo de sus hombres
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obediencia voluntaria, confianza, respeto, lealtad y cooperación activa y
permanente.
E.- Acciones y órdenes del comandante .
Desde el punto de vista del ejercicio del mando, una orden o acción del
comandante debe responder a las siguientes exigencias:
1.- Satisfacer una o ambas de las responsabilidades básicas del
comandante.
2.- Estar orientadas por los principios y los procedimientos del mando.
3.- Ser la expresión positiva de las condiciones personales del
comandante.
F.- Evaluación.
El comandante debe evaluar permanentemente y continuamente su

organización orientado por los cuatro indicados básicos del mando. Esta
valorización brindará conocimiento suficiente para determinar los problemas
del mando que existen en su organización, la probable eficiencia de la misma
para cumplir una misión y su propia capacidad de mando.
G.- El ambiente del mando.
El comandante ejercerá una influencia determinante sobre el ambiente de

mando que exista dentro de su organización. Este ambiente será la
resultante de la acción de mando de todos sus comandantes subordinados.
La influencia del comandante en el ejercicio del mando se manifestará

principalmente a través de dos formas:
1.- Por la función de mando que ejerce junto con sus comandantes
directamente subordinados.
2.- Por la orientación y control del ejercicio del mando que estos
comandantes subordinados realizan.
En consecuencia, cuando más alto sea el nivel orgánico desde donde se

ejerce el mando, mayores serán las dificultades para influir directamente en
los niveles más bajos, porque se incrementan los niveles intermedios para
transferir la influencia de la personalidad del comandante en toda la
organización.
III.- EL COMPORTAMIENTO HUMANO.
A.- Consideraciones generales.
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La Psicología moderna se ha dedicado a recoger hechos sobre la conducta y
la experiencia, y a organizarlos sistemáticamente, elaborando teorías para su
comprensión. Estas teorías ayudan a conocer y explicar el comportamiento
de los seres humanos y en alguna ocasión incluso a predecir sus acciones
futuras, pudiendo intervenir sobre ellas.
El comportamiento humano nace de la integración permanente entre el

individuo y la situación en que se encuentra y se concreta en las diversas
respuestas con que la personalidad humana reacciona o acciona ante las
circunstancias.
El ejercicio del mando buscará incluir y dirigir el espíritu de otros hombres

hacia la conquista del objetivo impuesto. Tal acción llevará implícitamente la
necesidad de que el Comandante tenga que comprender, prevenir y controlar
el comportamiento humano individual y colectivo.
El grupo o el individuo responderá en forma diferente de acuerdo a los

factores que influyen en su comportamiento humano, por lo tanto, el
Comandante debe orientar sus órdenes y acciones para contrarrestar o
aprovechar esos factores que influyen en el individuo.
B.- Factores que condicionan el comportamiento humano.
Los principales factores que condicionan el comportamiento humano son: la

personalidad, las necesidades humanas, los valores morales y espirituales,
los objetivos y frustraciones, la presión de fuerzas externas e internas, la
motivación, el ambientamiento, la integración, la identificación y la irradiación.
1.- La personalidad.
Todos los individuos tienen una personalidad diferente, porque la

personalidad es única, diferenciada e intransferible; la personalidad está
constituida por rasgos heredados y por aquellos condicionantes que el
individuo va adquiriendo, como resultado de la acción permanente que
sobre el ejerce el medio ambiente, si un comportamiento determinado
provoca algo positivo (se refuerza), se repetirá en el futuro; por el
contrario, si sus consecuencias son negativas hay castigo, la
probabilidad de repetirse será menor.
2.- La herencia.
Herencia y ambiente interactúan para formar la personalidad de cada

individuo. Desde los primeros años, los niños difieren ampliamente unos
de otros, tanto por su herencia genética como por variables ambientales
dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su
nacimiento. Entre las características de la personalidad que parecen
determinadas por la herencia genética, al menos parcialmente, están la
inteligencia y el temperamento, así como la predisposición a sufrir
24 - 112
algunos tipos de trastornos mentales, la estatura y una sensibilidad
particular.
3.- El ambiente.
El hombre recibirá de la sociedad muchas cosas que no

necesariamente pidió ni eligió, entre las influencias ambientales son la
capacidad de manejar el lenguaje, sus padres, costumbres, tradiciones,
sus vecinos, la capacidad de entender y culpabilizarse; la forma en que
sean satisfechas sus necesidades básicas o el modelo de educación
que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la
personalidad.
4.- La experiencia.
La experiencia humana es el resultado de la conformación del propio

esfuerzo con las variables de la vida y el esfuerzo de otros individuos.
Irá influyendo en el desarrollo físico, mental y emocional de cada
individuo, lo cual a su vez afectará los factores derivados de su
herencia y ambiente.
5.- Características físicas, mentales y emocionales.
La interacción de la herencia, del ambiente y la experiencia conforman

las características físicas, mentales y emocionales que contribuirán a
moldear la personalidad del individuo y a diferenciarlos entre sí.
Las características físicas mentales y emocionales son factores

determinantes para la formación de la personalidad del individuo, lo que
junto con las presiones externas condicionan su comportamiento
individual y dentro el grupo.
C.- Las necesidades humanas.
Son el conjunto de condiciones a satisfacer, para que el comportamiento de

los formados por las necesidades físicas y las necesidades adquiridas por la
experiencia.
1.- Necesidades físicas.
Son las que se relacionan con el bienestar corporal, la alimentación,

bebida, vestimenta, alojamiento y las funciones normales del cuerpo
humano (filológicas, sanitarias y el descanso). Como son necesidades
perentorias e impostergables, con frecuencia podrán transformarse en
un objetivo o finalidad que inducirán al individuo a comportarse de una
manera determinada.
25 - 112
Las necesidades físicas serán básicamente semejantes para todos los
individuos, pero pueden diferenciarse según los hábitos de vida, los
gustos e imposiciones del ambiente social al cual pertenecen.
2.- Necesidades adquiridas por la experiencia.
Son las que surgen por la interrelación con otros individuos; tenderán a
ser comunes entre personas de la misma cultura. Tales semejanzas
deberán ser conocidas por el Comandante para aumentar su influencia
sobre sus hombres.
Los que interesan son:
a.- Necesidades de seguridad.
Por su instinto de conservación, el individuo estará

permanentemente apreciando los perjuicios o daños emocionales,
materiales y físicos que puedan producir determinadas acciones.
La necesidad de seguridad también se manifestará en el orden

moral. Todos evitaran realizar acciones o comportarse en forma
determinada que vulnere sensiblemente su código ético y la propia
estima que cada persona tenga de sí.
La inseguridad generará en algunos individuos conductas

negativas que pueden manifestarse en angustia, inquietud, recelo,
hostilidad, etc.
b.- Necesidad de aceptación social.
El hombre para garantizar su seguridad siempre busca vivir en

comunidad, por lo tanto, buscará ganar la aprobación de su grupo,
casi nadie deseará ser rechazado.
La estima del grupo será estímulo importante en el

comportamiento humano. Cuando ello ocurra, el individuo
estimará y tomará en cuenta los valores del grupo del cual forma
parte hasta llegar a considerarlo como propios, en tal caso, el
individuo se habrá integrado e identificado con su grupo.
c.- Necesidad de reconocimiento.
Todo hombre necesita pruebas claras de que es útil e importante

en la organización de trabajo, pero si sus esfuerzos no son
reconocidos se verá frustrado; en tal caso, su actividad será
negligente y las tareas que se le encomiende lo saturaran.
26 - 112
Por lo tanto, no es suficiente que el grupo admita al individuo, el
comportamiento favorable de este, exige la demostración de
pruebas concretas por las cuales se reconocen sus esfuerzos.
d.- Valores morales y espirituales.
La sociedad proporciona ciertos valores espirituales y morales al

individuo que en el consenso general del grupo lo ubican en el
más alto nivel, por otra parte, el hombre tiende a la conquista de
ciertos valores espirituales y morales propios de la dignidad de su
naturaleza.
Estos valores fortalecerán el carácter y darán fuerzas y estabilidad

interior para afrontar momentos de crisis. La sociedad boliviana ha
consagrado en forma permanente valores irremplazables como: la
libertad, la dignidad humana, la autoafirmación de la personalidad
nacional etc. y la presencia de la fe en Dios en la cúspide
jerárquica de los mismos.
D.- Objetivos y frustraciones.
El deseo de satisfacer las necesidades humanas básicas, o el afán de

concretar o defender ciertas aspiraciones o valores que se apetecen o se
estiman profundamente, nos orientan a considerarlo como “objetivos”.
Una necesidad no satisfecha, produce una tensión emocional; esta tensión

desaparecerá al satisfacer la necesidad que la ha provocado, pero si esta no
es satisfecha por un tiempo prolongado, la tensión puede descargarse en
cualquier sentido, generalmente en forma de actitudes agresivas o cualquier
tipo de inadaptación; la evidencia exterior de la tensión emocional causada
por una frustración podrá tomar varias formas: ansiedad, angustia, llanto,
nerviosismo, tranquilidad, indiferencia, desprecio, etc.
Para no sufrir estas inadaptaciones es importante que una persona normal y

con un elevado grado de cultura tome previsiones para evitar la frustración y
caer en un estado de tensión emocional incontrolable, al mismo tiempo debe
adoptar medidas que le permitan orientar y ajustar sus objetivos al ambiente
en que desarrollará sus actividades.
E.- Presión de fuerzas internas y externas.
El hombre estará sometido constantemente a la presión de fuerzas externas

e internas que influirán en su comportamiento. Las que serán negativas y
positivas, cuando los factores negativos logran superar a los positivos, el
hombre funcionará dentro del grupo en forma negativa o poco efectiva, lo
contrario promoverá un comportamiento positivo e eficiente.
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1.- Algunas de las fuerzas principales consideradas negativas y que
condicionaran un comportamiento humano negativo, sin determinar
prioridades son:
a.- Sentimiento de inferioridad.

b.- Abandono, agravios, angustia.
c.- Bajas de combate.
d.- Desconexión con la familia.
e.- Descontento, desesperación, dolor.
f.- Falta de información.
g.- Fuego enemigo.
h.- Fatiga, hambre, ira, miedo, odio.
i.- Injusticia, ocio, pánico, peligro.
j.- Tensión emocional.
2.- Algunos de los apoyos que contribuyen al fortalecimiento positivo

del comportamiento humano son:
a.- Apoyo militar, comprensión, comunicación.

b.- Confianza:
1) En sí mismo.
2) En su Comandante.
c.- Fe:
1) En sí mismo.
2) En la causa de la patria por la que se lucha.
3) En los comandantes.
4) En la unidad.
d.- Disciplina, éxito, destreza.
e.- Justicia, motivación, optimismo.
f.- Patriotismo, valor, responsabilidad.
g.- Vocación profesional.
F.- La motivación individual.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes

como los inconscientes; la motivación influye en el comportamiento del
individuo porque tiene por objeto lograr la entrega volitiva de energía en la
obtención de una determinada finalidad.
Como el mando tiende a crear en los hombres el deseo de hacer su trabajo,

la motivación será uno de los procedimientos con que cuenta el Comandante
para alcanzar este propósito.
Un individuo puede lograr el máximo de eficiencia solamente cuando su

voluntad de ejecución ha sido también estimulada al máximo, es decir,
cuando está adecuadamente motivado.
G.- La motivación del grupo.
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El grupo puede ser motivado en dos formas bien definidas:
1.- Por la acción directa del Comandante.

2.- Por causas externas e internas al grupo y normalmente ajenas a la
acción directa del Comandante.
a.- Las causas externas serán dadas por las influencias de otros
grupos y de la situación particular que se vive. Así, por ejemplo, el
deseo de imitar a otro grupo modelo, la satisfacción en derrotar a
otro grupo, procedimientos que pueden condicionar la acción
psicológica, las bajas de tropas en primera línea, los rumores, el
aislamiento, etc. Podrán alterar el estado psicológico y el
comportamiento del grupo.
b.- Las causas internas podrán ser consientes o inconscientes. Las
primeras se exteriorizan por actitudes francas y claras con escaso
o ningún condicionamiento aparente, por ejemplo, el descanso o la
comida insuficiente después de jornadas de trabajo agotadoras.
H.- El ambientamiento.
Un individuo cuando cambia de situación, cambia de destino o se incorpora

al Ejército, deja un ambiente conocido donde desarrolla sus actividades en
forma satisfactoria, cuando ingresa a otro ambiente, necesita una
adaptación, en el que necesita orientación y adecuación de sus objetivos y
aspiraciones.
Si el individuo logra éxito en este proceso interno a él, habrá logrado un

ambientamiento adecuado; caso contrario, las frustraciones serán grandes y
graves y su comportamiento será negativo.
La mayor parte de las faltas graves que se cometen tienen su origen en la

falta de un adecuado ambientamiento.
Para lograr un buen ambientamiento será necesario la capacidad de mando

del Comandante. En tal sentido existen dos técnicas básicas por medio de
las cuales todo Comandante puede lograr un buen ambientamiento del
individuo en el grupo:
1.- Ayudarle a orientarle en la obtención de sus objetivos.

2.- Contribuir a materializar nuevos objetivos.
I.- Integración.
La integración consiste en lograr el ajuste físico, mental y emocional de un

individuo a los objetivos que persigue el grupo del cual forma parte. Si tal
acondicionamiento se logra en plenitud, los hombres que integran el grupo se
sentirán solidarios con todas sus manifestaciones y sumaran sus relaciones,
confianza, respeto, disciplina, obediencia voluntaria, leal y activa
cooperación, de tal forma, que la resultante será una dinámica de grupo que
29 - 112
asimilará la dinámica de la personalidad multiforme de sus componentes, ello
generará en los individuos integrados en el grupo una sensación de plena
realización.
J.- Identificación.
La identificación constituye entrega absoluta de la personalidad individual a

la finalidades y objetivos del grupo; un individuo plenamente identificado en
su grupo dejará de lado cualquier aspiración personal que se oponga u
obstaculice los objetivos de aquel.
La identificación se logra a través de un óptimo ejercicio del mando, de un
trabajo constante para maximizar el espíritu de equipo y la aplicación de una
adecuada motivación, debe ser un objetivo permanente que requiera una
acción continua por parte de cada Comandante con respecto a los hombres
que integran la organización que manda.
K.- La identificación del grupo.
Todo grupo es un centro de fuerza anímica que se irradia, ella será más o
menos intensa según el espíritu de cuerpo, la disciplina, la motivación y la
eficiencia del grupo.
L.- La irradiación.
La irradiación del grupo se manifestará en otros grupos; de ahí que el

comandante debe conocer la situación anímica relativa de su grupo con
relación a otros grupos. La forma más común de irradiación será la del
contagio afectivo que podrá crear recelos, temores, desconfianza,
sospechas; o a la inversa, generará seguridad, confianza, esperanzas, etc.
Los procesos de psicosis colectiva como el nerviosismo social, el clima

tenso, la ansiedad colectiva y el pánico, solo podrán producirse bajo estados
de sugestión colectiva en donde los procesos de contagio afectivo y de
imitación inconsciente encontrarán ambiente adecuado para su propagación.
IV.- CONDICIONES PERSONALES PARA EL MANDO.
Las condiciones personales para el mando son el resultado de la interacción

de la educación, la experiencia y el esfuerzo personal del comandante por
conocerse y perfeccionarse.
Las consecuencias de la puesta en juego de las condiciones personales para

el mando y de la práctica de los principios y procedimientos del mando será
que el comandante proyecte una personalidad relevante e incremente su
ascendiente; ello permitirá lograr de sus hombres actitudes y
comportamientos positivos necesarios para cumplir con el objetivo y la
finalidad del mando.
30 - 112
Las condiciones personales que se mencionará deben ser consideradas en
un mismo nivel de igualdad, todos son importantes desde el punto de vista
absoluto; pero el énfasis para aplicarlas dependerá en gran medida:
1.- Del objetivo particular que persigue el comandante.

2.- De las características de los individuos que manda.
3.- De las circunstancias ambientales.
4.- De la oportunidad.
5.- Personalidad del comandante.
B.- Definición.
Son las condiciones personales que, por energía de su carácter, dotes

persuasivos o prestigio, facilitan el ejercicio de la autoridad, especialmente
en las FF.AA. donde constituyen irremplazable cualidad para estar al frente
de Fuerzas y Unidades tanto en tiempo de paz y de guerra.
C.- Ejercicio del mando y control.
1.- Ejercicio del Mando.
Es el arte de motivar y dirigir a los subordinados y organizaciones en el

cumplimiento de una misión, debe por otra parte, ser respaldado con los
medios necesarios para comandar o regular a las fuerzas y dar
cumplimiento a la intención del comandante.
Los procesos para la toma de decisiones y la solución de problemas en

el ejercicio del mando no son funciones y/o actividades aisladas, todos
los miembros de un Estado Mayor o Plana Mayor y los subordinados en
una organización militar deberán asistir al comandante a desarrollar,
modificar y mejorar las concepciones de las soluciones posibles
iniciales y concretar aquellas que estén orientados a la solución de
situaciones que aún no pueden definirse con claridad.
D.- El Control.
El control es parte indisoluble del ejercicio del mando, quien ejerce posee los
medios para mantenerse al tanto de las actividades y acciones de sus
subordinados y de las unidades bajo su mando, identificando discordancia
referente a la intención del comandante.
El control tiene por finalidad otorgar al Comandante la libertad de acción y le

permite delegar autoridad a los comandantes subordinados para contribuir al
ejercicio del mando en forma integral y coordinada.
El control emana de la interpretación correcta de la intención del

comandante, como también de los siguientes factores:
1.- Implementación de PONs.
31 - 112
2.- Ejecución de ejercicios militares.
3.- Empleo de medidas de control apropiadas para cada situación.
4.- Mantener un diálogo continuo y permanente entre los distintos
escalones de mando.
E.- Condiciones personales para el ejercicio del mando . (se puede

mencionar los más importantes)
1.- Autocrítica.
Un examen introspectivo permanente, profundo y mediato permitirá a

cada comandante efectuar una evaluación justa de sus aptitudes, que le
permitirá lograr su perfeccionamiento mediante la práctica estimulante
de sus condiciones positivas y la corrección permanente de sus
debilidades y defectos. El conocerse así mismo es básico para ejercer
el mando con plenitud y eficiencia.
2.- Abnegación.
Es el acto deliberado por el cual se renuncia a beneficios materiales e

inmateriales a favor de un fin superior; se manifiesta en la vocación de
servicio.
Un comandante abnegado será aquél que no se preocupará de su

propio bienestar y de su propio progreso a expensas de los demás o de
su cargo, por el contrario, pondrá el cumplimiento de la misión y el
bienestar de sus subordinados por encima de sus propias necesidades.
Un verdadero Comandante deberá sentir deseos de compartir con su

tropa los mismos peligros, los mismos esfuerzos y las mismas penurias
que viven los hombres.
3.- Aplomo.
Es la cualidad que permite el dominio de sí mismo para superar

satisfactoriamente circunstancias adversas o insólitas, su posesión y
observancia caracterizarán al comandante por su serenidad y equilibrio
emocional.
El comandante tratará que su personalidad irradie siempre una

impresión de serenidad y firmeza para infundir seguridad y confianza a
su personal que se encuentra bajo su mando.
4.- Audacia.
32 - 112
La audacia permitirá al comandante decidir reflexivamente corriendo
riesgo calculado. Es una cualidad importante en la guerra cuando las
posibilidades de éxito fuesen muy rentables.
La ejecución de una acción audaz centralizará y pondrá en tensión toda

la capacidad de mando de un Comandante. En riesgos mayores su
ascendiente quedará puesto a prueba.
5.- Capacidad.
La capacidad es el resultado de poseer aptitudes y conocimientos

adecuados y necesarios para cumplir la función inherente al cargo que
se ocupa. Se la obtiene por la capacitación, que es el proceso por el
que se adquiere experiencia y conocimientos sistematizados
profesionales y de cultura general.
El conocimiento de los subordinados de la capacidad del Comandante

para cumplir su función inspirará en ellos respeto, confianza y
seguridad.
6.- Capacidad de decisión.
Tener capacidad de decisión, significa afirmar para sí y para otros algo

con sentido inequívoco, sostener la aseveración frente a contingencias
y a precisar el porqué de cada afirmación.
El Comandante tendrá siempre la obligación de definir explicita y

notoriamente su manera de ser, sentir, pensar y actuar con sentido
inequívoco para infundir confianza y seguridad. Ello se manifestará en
adoptar decisiones o impartir órdenes oportunas y darlas a conocer
clara e imperativamente.
7.- Constancia.
Es la firmeza de ánimo en:
a.- Las decisiones y en los propósitos.

b.- La fidelidad.
c.- La prosecución continuada de una acción.
d.- El obrar bien a pesar de las dificultades que obstaculicen el
cumplimiento de la misión o función.
e.- Ser consecuente entre lo que se afirma y lo que se hace.
La inconstancia del Comandante influirá negativamente en el ánimo de

sus hombres y en el cumplimiento de la función o misión; por el
contrario, su constancia será un estímulo positivo para mantener la
eficiencia de la organización.
33 - 112
El comandante debe exigir a sus comandantes subordinados
constancia en sus actividades y procedimientos positivos porque la
vulnerabilidad y la conducta discontinua de éstos proyectarán sus
efectos negativos sobre la organización disminuyendo su eficacia.
8.- Discreción.
Es la rectitud tanto para formar juicio propio como para hablar y actuar
con tacto. También es el don de expresarse con agudeza, ingenio y
oportunidad y saber ser reservado y circunspecto.
El rozamiento consiste en la habilidad de tratar con otros sin generar
ofensas y fricciones; es hacer y decir lo correcto en la oportunidad
adecuada. Comprende el conocimiento de la naturaleza humana y la
consideración por el sentimiento del prójimo; es importante en todas las
relaciones personales.
Cada comandante necesitará ser discreto cuando aconseja a aquellos

que concurren con problemas serios de orden personal; en tal situación
será preferible evitar el formular un juicio terminante, en estas
circunstancias el comandante jugará un rol principal de consejero.
9.- Energía.
Es la fuerza interior con que nos imponemos y proyectamos al logro de

un fin determinado, es una nota de carácter y en especial de la
voluntad. Puede ser innata o adquirida, es multiplicadora de la propia
capacidad y estimulante de las potencialidades ajenas.
La energía del Comandante será el estímulo motor de los esfuerzos que

el servicio impone y obliga a rendir para superar las dificultades
previsibles o imprevisibles que se presentarán en el cumplimiento de la
función o misión.
10.- Iniciativa.
Consiste en el despliegue y aplicación del propio ingenio para dar mejor

cumplimiento a las órdenes recibidas. Excepcionalmente consistirá en
hacer aquello que mejor contribuya al cumplimiento de una misión en
ausencia específica de una orden. También significa satisfacer nuevas
e inesperadas situaciones con acciones u órdenes oportunas y
previsoras.
Todo Comandante debe poseer iniciativa y promoverla en sus

subordinados asignándoles tareas conforme a su grado y cargo y
otorgándole libertad de acción en la ejecución y culminación del trabajo
sin descuidar su función de supervisión.
11.- Integridad y Corrección.
34 - 112
Es la virtud que sintetiza la rectitud de carácter que induce a obrar con
veracidad, honestidad y dignidad. Es una rectitud escrupulosa y severa,
producto de una conducta meditada y firme. Su observancia producirá
buena reputación y valentía moral.
El comandante responsable de la vida de los subordinados, tiene la

obligación de ser integro en todos sus procedimientos.
La corrección, es fundamentalmente la exteriorización de la condición

de integridad, es decir, la forma como se muestra la rectitud y valentía
moral, nacida de lo más íntimo de la personalidad. Una conducta
correcta siempre se inspirará y fortalecerá en la integridad.
12.- Criterio.
El criterio permitirá valorar los factores que inciden en un problema y

proporcionará las soluciones posibles para llegar a una decisión
correcta. El criterio se incrementa mediante el conocimiento y la
experiencia.
13.- Justicia y Ecuanimidad.
Desde el punto de vista del mando, la justicia y la ecuanimidad

permitirán ser imparcial en la aplicación de la autoridad legal y moral.
Ser justo será distribuir elogios y censuras con discreción, saber
reconocer la voluntad de cada cual, llega al fondo de todas las causas
que han frenado el esfuerzo de quien ha procedido lo mejor que pudo.
Ser ecuánime será tener igualdad de criterio y ánimo al aplicar

sanciones y otorgue estímulos para que se cumpla el fin propuesto.
14.- Lealtad.
Este es un sentimiento de noble adhesión voluntaria a principios,

instituciones o personas. Sintetiza en ella toda la vocación de servir, sin
otras condiciones que no sean las morales y de contribuir al
afianzamiento de vínculos respetuosos y recíprocos de ofrecer y
deberse mutua credibilidad con el sentir, actuar y pensar.
La lealtad se manifiesta en ser fiel a la Patria, al Ejército, a la Unidad, a

los superiores, a los camaradas y a los subordinados.
15.- Optimismo y Entusiasmo.
Optimismo es el estado de interés sincero y clara adhesión en el

desempeño de los deberes y obligaciones. El entusiasmo es la
manifestación externa del optimismo que se evidenciará por la adopción
de actitudes positivas al encarar las tareas diarias que predispondrá a
un ejemplo contagioso.
35 - 112
Poco o nada se podrá esperar de un comandante que no tiene fe en la
causa que sirve o en su misión; un comandante desmoralizado será un
comandante derrotado. Se deben detectar todos los indicios de
derrotismo en la unidad para evitar que decaiga la moral. El
comandante debe ser el primero en creer que el cumplimiento de la
misión es posible y que el éxito es seguro.
16.- Porte militar.
Es una cualidad adquirida, producto de la educación, por la que se crea

permanentemente una impresión favorable en la conducta y apariencia
personal; en esta apariencia personal tienen que ver:
El vestuario y equipo, modales, lenguaje, estado físico y la dignidad.
17.- Resistencia.
Es la medida del vigor mental y físico para soportar el dolor, la fatiga, la

angustia y las tensiones del trabajo o situaciones duras. Se aprecia por
la capacidad de soportar esfuerzos físicos que permitan tolerar el
hambre, la sed, el cansancio, etc.
18.- Responsabilidad.
La responsabilidad se basa en la libertad de elección, indica nuestra

libertad de hacer o no hacer, de actuar o no actuar y responder de
todas nuestras acciones. Tener sentido de responsabilidad es disponer
de la capacidad para reconocer y aceptar las consecuencias que esta
libertad implica.
La responsabilidad del Comandante abarca todas las obligaciones

legales y morales inherentes a su cargo, misión o función.
19.- Valor.
El valor es la superación serena y firme del miedo al peligro físico o

moral. Permite el control propio aceptando conscientemente las
responsabilidades para actuar correctamente en situaciones de peligro,
sea sobreponiéndose al instinto de conservación o bien, defendiendo lo
que es correcto ante la desaprobación general.
No será concebible que un comandante huya del peligro; este mal

ejemplo podrá tener consecuencias irreparables. Normalmente se
manifestará en desorientación y confusión del grupo y acumulará un
sentimiento de desprecio e indignación en los hombres valientes.
36 - 112
V.- PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS DEL MANDO.
A.- Los principios del mando.
Son reglas fundamentales que orientan la aplicación correcta de las

condiciones personales del Comandante y los procedimientos del mando
para asegurar un eficiente ejercicio y función del mando.
1.- Clasificación.
Los principios del mando son:
a.- Creer en la causa de la Patria a la cual se sirve y tomar como

auxilio espiritual la fe en Dios.
Para alcanzar y lograr cualquier meta, la primera condición es

creer en su verdad y posibilidad. El comandante que no tiene fe en
la causa a la que sirve, no cumplirá la más elemental de sus
funciones, influir y entusiasmar a sus subordinados. Por lo tanto,
debe creer en lo que emprende y esperar el éxito, amar la causa
de la Patria que defiende está por encima de su propia vida, por lo
cual debe hacer partícipes a sus hombres de su fe y entusiasmo.
Deberá reaccionar vigorosamente ante el decaimiento anímico,

inculcando el espíritu vencedor, no debe temer hacer frente a las
dificultades, debiendo siempre sacar de los menores
acontecimientos la parte más positiva de su contenido.
En los momentos de peligro y cuando el comandante tenga que

hacer frente a la muerte en el cumplimiento de su misión, recurrirá
a los valores espirituales más excelsos y puros, para decidir
consciente y valerosamente a enfrentarla. Este valor individual
cobrara características extraordinarias cuando tenga que decidir
con responsabilidad la acción de sus hombres y enfrentarlos en
conjunto con idéntica alternativa.
En tales circunstancias deberá ser consciente para creer y tener fe

en la nobleza de la causa por la cual se lucha, la presencia interior
de Dios y la fe en su razón de ser, son factores capaces de
insuflar fuerzas a un espíritu sujeto a muchas precisiones
negativas y en el cual la soledad será la regla.
Un Comandante que cree y tiene fe en Dios, estará mejor

preparado para enfrentar la muerte, el sentido de su formación
militar le permitirá dominarse y considerarla como un
acontecimiento anticipado normal e inevitable. Su pensamiento se
37 - 112
encauzará para mostrarse más digno de Dios, de su patria y de su
misión.
b.- Entregarse sin limitaciones al cumplimiento del Régimen del

Servicio.
Las diferentes situaciones que trascurren durante el régimen del

Servicio, ofrecerá muchas y variadas posibilidades, que solo
podrán ser resueltas con éxito, si el comandante las afronta, con el
ánimo nacido de la íntima convicción de que su misión es servir a
la patria hasta con el sacrificio de la vida misma e inculcando en
los subordinados, la conciencia de su dignidad, orientándolos y
conexionándolos en la tarea común.
El Comandante jamás debe decidir arbitrariamente, su norma será

influir en el ánimo de sus subordinados haciéndoles participar del
ideal que él vive, exigiéndoles el cumplimiento correcto de los
deberes y obligaciones que la misión impone.
Todo Comandante deberá estar motivado para cumplir de la mejor

manera la misión, debe sentir que su vida consiste en un
permanente servicio esencial hacia la patria, la misión y sus
hombres.
El Régimen del Servicio, es trascendental, que exige

condicionantes propias de una vida noble, disciplinada, plena de
obligaciones, que encuadran sus acciones sus tareas en forma
esforzada y sacrificada, aspecto que le debe caracterizar como el
único y perfecto creador y ejecutor de sus obras. El comandante
que comprendiera así su misión, se dará cuenta que su función,
es excepcional, situación que le exige más, es hacer de la
profesión un culto de valores plena de sacrificios y de obligaciones
constantes, por lo tanto, debe ser un ejemplo permanente.
c.- Tener sentido absoluto de la autoridad y de la dignidad.
Por ningún motivo un Comandante podrá reducir el concepto de

autoridad, que no es un privilegio personal, sino el reconocimiento
por el cual el individuo es investido del mando, y que tiene
capacidad para desempeñarla. La autoridad podrá perderse por su
falta o por su exceso, ello podrá inducir a los subordinados a
tomar actitudes negativas que afectaran gravemente en la
disciplina, el espíritu de cuerpo y la motivación.
Para inspirar respeto, tiene que ser digno de la función que ocupa,
y para hacerse respetar será necesario ser respetado, pero no
solo en el ejercicio de la profesión, sino en todas las actividades
diarias incluyendo la privada. Por lo tanto, un procedimiento
fundamental para lograr autoridad, será que el comandante tome
38 - 112
conciencia sobre la propia dignidad y las responsabilidades
legales y morales.
B.- Procedimientos del mando.
Son normas basadas en los principios del mando cuya observancia, de

acuerdo con las circunstancias particulares de cada situación, permitirán y
asegurarán un correcto ejercicio del mando.
1.- El Comandante debe tener en cuenta que entre los Procedimientos

del Mando:
a.- No hay prioridad entre ellos.

b.- Su interrelación es permanente.
c.- La selección para aplicarlos variará para cada situación.
d.- El criterio, el sentido común, el tacto y la experiencia permitirán su
selección y aplicación.
e.- Estarán permanentemente inspirados en los principios del mando.
2.- Clasificación.
a.- Crear y mantener el ascendiente.
El ascendiente es la relevancia moral, que una persona posee y

proyecta a otros. Se logra como consecuencia de la correcta
aplicación de los principios de mando y de la forma como el
comandante manifiesta sus aptitudes personales para mandar.
El ascendiente es una fuerza estimulante para quien la posee

como para quien la percibe, se lo adquiere, es de un valor
absoluto difícil de medir, para que efectivamente se sienta en la
organización.
El comandante debe adquirir y mantener el ascendiente sobre sus

hombres si quiere asegurar su influencia. El contacto personal que
mantiene “entre él y sus subordinados” será fundamental. El
ascendiente no es estable, entonces, puede perderse, cuando la
conducta del comandante en el ejercicio del mando se vuelve
déspota, ególatra, terco o indolente, o bien incurre en
contradicciones graves entre lo que hace y lo que exige.
b.- Dar el ejemplo.
Las acciones ejemplares, tienen la virtud de lograr, que emerjan

potencialidades inesperadas en los subordinados, al poner en
juego los factores psicológicos, como el contagio afectivo,
imitación y elevación en los niveles de imitación y aspiración,
cuando ello ocurra modelaran caracteres, perfeccionaran
39 - 112
conductas, y serán decisivos para incrementar al ascendiente del
comandante.
Los hombres normalmente nunca se conducirán por los preceptos

abstractos de la razón pura, necesitarán ver su ideal encarnado y
ejemplificado en un hombre, que los incita a seguirle por la
seducción del ejemplo. En tal sentido, la atención de los
subordinados estará siempre dirigida sobre el comandante, de ahí
que su ejemplo es en definitivo el que marcara en gran medida la
forma del comportamiento de aquellos.
El ejemplo deberá, inculcarse desde dentro y fuera de los actos
del servicio, en el combate y en situaciones peligrosas, con el
ejemplo valiente del comandante, crecerá su ascendiente y
revitalizará la moral de su unidad integralmente.
c.- Conocerse a sí mismo para perfeccionarse y cultivarse

profesionalmente.
Para aplicar correctamente los principios y procedimientos del

mando, desarrollar y practicar las condiciones y aptitudes
personales, conocer sus cualidades y auto controlarse, el
comandante debe ejercitar una permanente autocrítica.
No existe un comandante ejemplar, sino hasta que este no

conozca sus posibilidades y limitaciones y se convierta por auto
imposición en el principal maestro de sí mismo; de ahí que la
autocrítica tendrá por finalidad permitir el propio
perfeccionamiento.
La acción del mando, dependerá en gran medida del conocimiento

profesional y cultural que posea el comandante, porque a mayor
conocimiento, habrá mayores responsabilidades de encontrar
mejores soluciones tácticas y técnicas para resolver los
problemas.
d.- Conocer a los subordinados, preocuparse por su bienestar y

mantenerlos informados.
El ejercicio del mando, es difícil si se desconocen las bases

legales y psicológicas donde se apoyan las relaciones entre
comandante y subordinados. Un comandante tiene que tener
conocimiento exacto de las reacciones de sus hombres y de su
probable comportamiento en diferentes situaciones y condiciones
ambientales, en la medida que obtenga éxito en la observación
profunda y detallada de estos; este procedimiento le permitirá
comprenderlos mejor y reconocer sus particularidades,
diferencias, virtudes y defectos.
40 - 112
Asimismo, el conocer a sus hombres, permitirá al comandante
velar por su bienestar, desempeñar acertadamente su papel de
consejero, incrementar su eficiencia y aumentar su espíritu de
cooperación. Entonces al satisfacer las necesidades de sus
hombres, el comandante habrá incrementado en gran medida la
moral individual y colectiva de su unidad.
Para mantener informados a los subordinados, el Comandante

deberá promover el mutuo entendimiento y comprensión,
desarrollar y orientar los esfuerzos e iniciativas, consolidar el
trabajo en equipo e incrementar la moral.
El Comandante deberá conocer la técnica de información,
mediante el empleo y selección del medio de comunicación más
adecuado disponible a fin de lograr que la misma, llegue a los
subordinados en forma comprensible, clara y en oportunidad.
Un programa bien estructurado de información, evitará y reducirá

la inseguridad, el temor natural a lo desconocido, las fricciones, el
rumor y la sugestión colectiva previa al pánico o en situaciones de
emergencia.
e.- Impartir ordenes claras, correctas oportunas y comprobar su

ejecución.
En todo momento el Comandante debe habituarse a realizar

exámenes de situación abreviados, que le permitan adoptar
adecuadas decisiones. Estas decisiones se convertirán en acción
traducidos en ordenes, y que deben prever los medios disponibles
y el tiempo necesario para preparar su ejecución para aquellos
que deban cumplirla.
Para evitar confusiones, la orden debe ser clara y precisa, también

los subordinados deben saber que el comandante podrá
proporcionar información adicional cuando sea necesario. El
comandante debe asegurarse que ha sido entendido tal como el
concibió la misión y que se hizo el empleo adecuado de hombres y
medios que su desarrollo imponía, finalmente, la verificación de
los resultados complementará el ciclo de responsabilidad del
comandante.
f.- Emplear a los subordinados de acuerdo a sus capacidades y

desarrollar en ellos el concepto de trabajo en equipo.
El conocimiento humano o individual y de grupo, permitirá al

comandante apreciar racionalmente las posibilidades que tiene
para cumplir una misión, un individuo o una unidad. Una
evaluación errónea de la capacidad del subordinado o del grupo,
conducirá normalmente al fracaso de su cumplimiento, originando
múltiples consecuencias negativas.
41 - 112
Es un deber del comandante obtener un equipo eficiente de
combate, este objetivo será la base para alcanzar el éxito en
cualquier tipo de operación que se debe ejecutar.
La capacitación se iniciará con el individuo aislado, que debe ser

instruido eficientemente, luego debe integrarse dentro de la
organización, a partir de allí se irán integrando los grupos en
organizaciones cada vez más completas y complejas. Asimismo,
es necesario considerar a los elementos de apoyo de fuegos,
apoyo de combate y apoyo de servicios, que integran un gran
equipo, y que persiguen la obtención de un objetivo común.
Cada miembro de esta organización debe comprender y saber

exactamente, cuál será su puesto, función dentro del mismo y cuál
será la contribución que harán para que aquel logre el éxito. El
comandante que se preocupa en desarrollar este concepto entre
sus hombres mediante la educación e instrucción, obtendrá con
seguridad el más alto nivel de eficiencia.
g.- Desarrollar el sentido de responsabilidad en sí mismo y en

sus subordinados.
No hay autoridad sin una responsabilidad que la justifique, ni

responsabilidad sin la autoridad necesaria para ejercerla.
Todo comandante tendrá facultades para imponer

responsabilidades y delegar autoridad a sus subordinados ante él,
pero no para transferirla a éstos con respecto a una autoridad
superior, ya que el comandante es el único responsable de todo lo
que haga o deje de hacer su organización, unidad, de sus
resultados y consecuencias.
La delegación de autoridad y la asignación de responsabilidades,

permitirá crear entre los subordinados confianza y respeto mutuo
entre el superior y los subalternos. Al mismo tiempo inculcará a los
subordinados a ejercer la iniciativa y brindar una amplia
cooperación.
h.- Administrar justicia con ecuanimidad.
Para administrar justicia con ecuanimidad, resultara indispensable

conocer las leyes y reglamentos militares, conocerse a sí mismo,
comprender el comportamiento humano y tener una idea cabal de
lo que es ser justo y ecuánime.
Las pruebas de equidad, rectitud e imparcialidad deben ser

constantes, porque la administración de la justicia se hará en
forma permanente, su perdida llevará tiempo reconstruirla.
42 - 112
Para administrar justicia con equidad el comandante debe:
1) Ser consecuente e impersonal en la aplicación de las

sanciones.
2) Considerar cada caso dentro de su propia situación
ambiental.
3) Sancionar oportunamente, con dignidad y humana
comprensión.
4) Evitar que prejuicios e inhibiciones que se tuvieren influyan
en la decisión.
5) Evitar en lo posible la tendencia de sancionar a un grupo por
la falta cometida por un individuo.
6) No ser reconocido como el hombre que solo nota lo malo y
nunca lo bueno.
7) Lograr que el afectado sienta la sanción como temporaria y
ajena al sentimiento de mutua consideración y respeto.
VI.- LOS INDICADORES BÁSICOS PARA EL EJERCICIO DEL MANDO.
A.- Generalidades.
Todas las acciones y órdenes del Comandante son dirigidas a obtener de

sus hombres obediencia voluntaria, confianza, respeto, lealtad y activa
cooperación, y orientadas a lograr una organización eficaz que permita
cumplir exitosamente el desempeño de una función como el cumplimiento de
una misión.
La autoridad militar que ejerce el mando puede apreciar el estado en el que

se encuentra la unidad militar a su cargo a través de los Indicadores básicos
del mando.
Estos indicadores son las manifestaciones o reacciones positivas o negativas

de mayor relevancia de la Unidad Militar sobre la que se ejerce el mando.
B.- Indicadores básicos del mando.
Son las muestras o manifestaciones que permiten:
- Conocer si la unidad militar está en condiciones de cumplir la misión.

- Apreciar la capacidad y forma como se ejercita el mando.
- Detectar cualquier problema que afecte a uno o varios indicadores
básicos del mando y que, en consecuencia, limitará la eficiencia de la
organización.
C.- Los indicadores básicos del mando:
1.- Moral Militar.
43 - 112
Fuerza espiritual, mental y emotiva asumida por el personal militar,
frente al cumplimiento de sus deberes y obligaciones y a la participación
como miembro de un conjunto en la obtención de un objetivo. Una
buena moral se advertirá en la satisfacción y orgullo que sentirá el
individuo al cumplir la misión asignada. Es fundamental para la buena
marcha institucional y su incremento es tarea de todo comandante. Es
una fuerza interna individual o colectiva que incrementa el espíritu de
cuerpo.
El estado de ánimo del individuo y de las tropas podrán manifestarse

desde la adopción de un comportamiento negativo hasta la toma de
actitudes positivas y relevantes. Estas últimas serán estables y
permanentes cuando las fuerzas espirituales hayan sido
adecuadamente desarrolladas e inculcadas en el individuo y en el
conjunto por la acción constante del correcto ejercicio del mando.
Un individuo con una elevada moral manifestará su comportamiento

positivo en el empeño y predisposición para cumplir con sus
obligaciones y para participar como integrante de un equipo en el logro
del objetivo impuesto, en el combate, experimentará un estado de
serenidad espiritual que le producirá un sentimiento de confianza en sí
mismo. El dominio de sí le permitirá afrontar conscientemente las
dificultades con valor, abnegación, responsabilidad y entusiasmo.
Una organización con elevada moral estará en condiciones de accionar

como un equipo eficaz, desempeñarse ordenadamente aún en
circunstancias adversas e insólitas, cumplir su misión a pesar de una
aparente insuperable superioridad del adversario y mantener su
agresividad pese a sufrir bajas considerables.
La moral no es un estado estacionario, por el contrario, sufrirá continuos

cambios y transformaciones que será necesario detectar y controlar.
La moral individual y de conjunto podrá ser apreciada con referencia y a

través de sus tres manifestaciones positivas más relevantes: la
motivación, la disciplina y el espíritu de cuerpo.
2.- La motivación.
Consiste en producir en el individuo o en el conjunto una entrega

voluntaria de energía en la obtención de una determinada finalidad
creando en los hombres el deseo consciente de hacer su trabajo.
La motivación podrá ser apreciada mediante la observación de las

actividades que desarrollan los hombres en sus obligaciones diarias,
por las visitas e inspecciones y por las entrevistas formales e
informales.
44 - 112
Mencionaremos algunos detalles específicos que se deben considerar
para estar motivados en el desarrollo de las actividades:
a.- Confianza en la causa que se defiende.

b.- Entusiasmo en el cumplimiento de las tareas.
c.- Actitud de los Comandantes Subordinados hacia su personal.
d.- Resistencia física y emocional
e.- Muestras de iniciativa e ingenio
f.- Espíritu de lucha.
g.- El apoyo moral y material de los niveles correspondientes en el
combate.
3.- La disciplina.
La actitud individual o colectiva que brindará una pronta obediencia a

las órdenes y la toma de iniciativa a falta de aquellas, serán las
consecuencias de una adecuada motivación y fundamentalmente de
una sólida disciplina.
La disciplina se manifestará por la obediencia consciente aún en las

situaciones más difíciles, la puntualidad, la exactitud y energía en el
cumplimiento de las órdenes y por la confianza mutua entre el
Comandante y los subordinados.
La disciplina podrá evaluarse a través de la apreciación de los

siguientes factores:
a.- Devoción por el deber y el servicio.

b.- Muestras de respeto y cortesía.
c.- Higiene y apariencia personal.
d.- Funcionamiento correcto del régimen interno.
e.- Comportamiento individual dentro y fuera del servicio.
f.- Cumplimiento de las órdenes.
g.- Faltas a las leyes y reglamentos militares.
h.- Informes de personal, tales como:
1) Desertores.
2) Simuladores.
3) Arrestados.
4) Delitos y faltas cometidos.
5) Actividades de mercado negro.
6) Herida auto infringidas.
7) Reclamos.
4.- El espíritu de Cuerpo.
Es el estado mental y emocional de la organización que se logra

cuando la totalidad o la mayoría de los individuos que la integran están
identificados con sus valores, intereses y objetivos, y los aceptan como
45 - 112
propios, de tal manera que sientan orgullo y satisfacción por sus éxitos
y decaimiento por sus fracasos.
Algunos de los factores que se pueden considerar para evaluar el

espíritu de cuerpo son:
a.- Reacción ante la sorpresa.

b.- Aptitud ante el fracaso.
c.- Reacción ante el fracaso.
d.- Agresividad en combate.
e.- Espíritu desafiante y competitivo.
f.- La actitud decisiva de los hombres para ayudarse unos a otros.
5.- La eficiencia.
Es el grado de destreza obtenida por el individuo o la Unidad para

satisfacer las exigencias que impone el cumplimiento de la misión,
función o cualquier actividad.
La eficiencia de la organización será el resultado de la concurrencia de

un conjunto de factores que participan activamente en su desarrollo y
obtención. Entre ellos, por su importancia merecen destacarse la
administración, la instrucción, la organización, la doctrina y la calidad
del elemento humano. Estos factores alcanzarán su máxima expresión
cuando sean complementados por la motivación, la disciplina y el
espíritu de cuerpo. Recíprocamente, el incremento de capacidades en
la organización y en sus hombres elevará la moral individual y de
conjunto al proporcionar aptitudes, conocimientos, experiencias,
confianza y seguridad.
La eficiencia del componente humano se manifestará en un doble

aspecto:
- El espiritual, que se reflejará en la moral individual y colectiva del

conjunto.
- La aptitud táctica, técnica y física que se evidenciará por la
concurrencia de ciertos factores tales como la organización, la
doctrina, la instrucción, la administración, etc, y fundamentalmente
la actitud individual y de conjunto para adquirirla y demostrarla.
La eficiencia del componente material se manifestará por su calidad,

cantidad y distribución.
Desde el punto de vista del ejercicio del mando, la eficiencia podrá

evaluarse principalmente a través de los siguientes factores
relacionados con:
a.- La administración.
46 - 112
1) Alimentación adecuada y suficiente.
2) Atención del personal enfermo y herido.
3) Asignación correcta de responsabilidades de combate.
4) Mantenimiento del equipo, de los materiales y ganado.
5) Partes de enfermos.
6) Resultados de inspecciones administrativas.
7) Cargos a designar.
8) Apoyo de los servicios de personal logístico.
b.- La instrucción.
1) Grado de eficiencia de la organización para cumplir órdenes

de combate en diferentes condiciones y situaciones.
2) Aptitud profesional demostrada por los comandantes en la
acción de mando, comando, conducción y administración.
3) Aptitud profesional demostrada por la organización como
equipo de combate.
4) Reacción ante el peligro y actitud para enfrentarlo.
5) Destreza y resistencia física.
6) Destreza en el manejo de las armas y medios de combate.
7) Conocimiento de las capacidades del enemigo.
VII.- CONTROL Y DESARROLLO DE LOS INDICADORES.
A.- Objeto y alcance.
El control de los indicadores tendrá por objeto reconocer e interpretar sus

manifestaciones a fin de permitir el desarrollo de las influencias que el
comandante deberá ejercer por medio de sus acciones y órdenes para
incrementarlas.
Esta actividad de acción y supervisión será continua; si el comandante

comprende totalmente los factores y fuerzas que producen los resultados
deseables, estará en condiciones óptimas para orientar su esfuerzo de
mando a lo largo de acciones positivas.
Existen ciertas acciones que ayudarán positivamente a desarrollar cada

indicador y, en consecuencia, a concretar los objetivos del mando, el
acrecentamiento de uno de ellos influirá positivamente por su
interdependencia, en los otros.
Algunas de dichas acciones son las siguientes:
1.- Para la moral.
a.- Motivar a los subordinados en base a incentivos.

b.- Demostrar obediencia y ser ejemplo de disciplina.
c.- Promover el espíritu de cuerpo.
d.- Impulsar la eficiencia a través de la instrucción.
47 - 112
2.- Para la motivación.
a.- Irradiar confianza en la organización y fe en la misión a cumplir.

b.- Respetar y estimular la dignidad humana.
c.- Brindar satisfacciones y estímulos por el trabajo bien realizado.
d.- Apoyar y estimular los deseos de superación de los subordinados.
3.- Para la disciplina.
a.- Demostrar poseerla evidenciándola por el ejemplo correcto.

b.- Poner en práctica un programa de comprobación y calificación
justo.
c.- Establecer un sistema imparcial de sanciones y recompensas.
d.- Exigirla en todas las actividades.
e.- Someter la obediencia a duras pruebas para crear hábitos
correctos en el combate.
4.- Para el espíritu de cuerpo.
a.- Recibir al personal que se incorpora con un programa destinado a

introducirlo al nuevo ambiente.
b.- Desarrollar el espíritu de cooperación.
c.- Reconocer y difundir los éxitos de la Unidad.
d.- Neutralizar los sentimientos colectivos de inferioridad.
e.- Exigir la ejecución de trabajos completos y eficientes.
f.- Neutralizar los rumores.
5.- Para la eficiencia.
a.- Instruir a todos los miembros incluyendo la tropa individual y

colectivamente con detalle y a conciencia.
b.- Exigir trabajo en equipo.
c.- Exigir eficiencia física individual y de conjunto
d.- Ejecutar ejercicios tácticos y técnicos con la máxima aproximación
a la realidad.
e.- Brindar oportunidad a los subalternos para afrontar
responsabilidades inherentes al grado o cargo superior.
f.- Verificar por medio de visitas, inspecciones y tareas de
comprobación que los comandantes subordinados aplican la
doctrina y técnicas prescritas por el comando superior.
g.- Mantener la disciplina y eficiencia de combate.
h.- Exigir el uso de la terminología y expresión eficaz y reglamentaria,
tanto oral como escrita.
VIII.- PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL MANDO.
A.- Consideraciones Generales.
48 - 112
El ejercicio del mando presentará una gran variedad de problemas que no
podrán ser ignorados, desviados o postergados.
La evaluación permanente que se efectué a través de los indicadores

básicos le permitirá detectar problemas y adoptar soluciones correctas y
adecuadas.
La solución de los problemas de mando es una responsabilidad intransferible

del comandante. Tomar la decisión justa para dar solución a los problemas le
impondrá disponer de un gran conocimiento, equilibrio emocional,
responsabilidad, espíritu de justicia sentido del deber y valor moral.
B.- La solución de los problemas.
Cuando la situación o el tiempo no sean apremiantes, el comandante

resolverá los problemas empleando la experiencia acumulados a lo largo del
ejercicio del mando.
Sin que se los considere como reglas fijas, los pasos que componen uno de
los métodos para la solución de problemas consistirá en:
1.- Reconocer el problema.
2.- Apreciar el problema.
3.- Adoptar una decisión.
IX.- PROBLEMAS POTENCIALES DE MANDO EN LAS GG. Y PP.UU.
Aun cuando los conceptos básicos del mando son comunes a todos los
comandantes, existen problemas propios en las GG., PP.UU., Institutos
Militares y Reparticiones Militares, que tienen Estado Mayor o Plana Mayor y
que necesitará un tratamiento específico. Los más generalizados y que
demandarán soluciones adecuadas serán los derivados de:
1.- El asumir el comando.

2.- El ambiente de mando.
3.- La organización.
4.- La capacidad de control.
5.- La cadena de mando.
6.- Las relaciones entre Comandante y el Estado Mayor o la Plana Mayor.
7.- La comunicación.
a.- El asumir el comando.
Aparentemente el asumir el comando de una unidad u

organización militar es una acción sencilla que se ajusta al
principio de continuidad; en la práctica, ello no es totalmente
exacto.
49 - 112
Bajo la orientación del comandante una organización militar
desarrollara una actividad equilibrada de funcionamiento que
motivarán en sus integrantes conductas estables y seguras,
haciendo que cada individuo y la organización en su conjunto
rechacen intuitivamente todo cambio que altere las normas
habituales de funcionamiento.
Un cambio de comandante presupone, normalmente, un factor de

desequilibrio en la organización con respecto a las normas
creadas por el anterior. Este periodo de desequilibrio tendrá su
origen en el desconocimiento que poseen los miembros de la
unidad sobre los deseos e intenciones del nuevo comandante. A
medida que se conozca su modo de ser, se irá recobrando el
estilo de trabajo equilibrado anterior o se ira logrando otro distinto.
Las consecuencias del cambio de Comandante normalmente

podrán reflejarse en:
1) La organización.
a) Se observará retraso en las actividades.

b) Falta de armonía en las funciones.
c) Indecisión en algunas actividades de comando.
2) El personal.
a) Se observará actitud insegura y expectante de los

subordinados.
b) Necesidad de comunicación directa con el nuevo
comandante.
c) Necesidad de los subordinados, en especial los
integrantes del Estado Mayor o de la Plana Mayor,
conozcan la opinión del nuevo Comandante y las
ventajas de sus propias soluciones con relación al
anterior comandante.
Estas actitudes no significaran desorganización sino más bien

esfuerzo por mejorar el funcionamiento a fin de restablecer la
normalidad y equilibrio.
Será fundamentalmente que el nuevo comandante de a conocer

cuanto antes su ORIENTACIÓN para el funcionamiento normal de
la unidad. Esta orientación estará influida por la personalidad del
comandante y la situación que produce el reemplazo; cambio de
destino, muerte del antecesor, etc.
50 - 112
La imposición de cambios radicales podrá ser la única solución
viable y beneficiosa, cuando el relevo se produce porque el mando
anterior estaba desorganizado, inactivo o negligente.
b.- El ambiente del mando.
La creación de ambiente de mando es una importante

responsabilidad del comandante porque le permitirá ejercer
plenamente su influencia en toda la unidad.
El “ambiente de mando” será influido, normalmente, por los

siguientes factores:
1) La relación del comandante con los miembros de su

Estado Mayor o Plana Mayor y comandantes
directamente subordinados.
Para que los efectos del ambiente de mando se irradien en

toda la organización en la forma y espíritu que el
Comandante desea, comenzara por crearlo, desarrollarlo en
su Estado Mayor y/o Plana Mayor y Comandantes
subordinados.
2) Las orientaciones, decisiones, directivas y órdenes del

comandante.
La idoneidad y la cooperación que se logre dependerá en

gran medida de la claridad, comprensión y eficiencia de la
orientación, decisiones, directivas y ordenes que imparta al
comandante y de la forma en que sean interpretadas y
ejecutadas.
3) La forma como el comandante ejerce al mando.
Según el énfasis que se le dé al ejercicio del mando sea en

forma autoritaria persuasiva, influirá en el procedimiento que
se emplea para la delegación de autoridad.
Una delegación de autoridad efectiva será un elemento

esencial para desarrollar entre los subordinados un gran
sentido de responsabilidad y libertad de acción.
Un mando altamente centralizado anulara las iniciativas y

coartara las responsabilidades, por el contrario, un mando
altamente descentralizado con escasa comprobación
aumentara la asignación de responsabilidades más allá de lo
conveniente, impedirá el control efectivo y se debilitara
rápidamente.
51 - 112
c.- La organización.
La organización encuadrara y canalizara las funciones y

relaciones del comandante con sus subordinados y las unidades
que lo constituyen y entre los subordinados entre sí, con el fin de:
- Responder al cumplimiento de la misión para la cual ha sido

estructurada.
- Incrementar la efectividad del ejercito del mando.
Organizar, es también, un procedimiento para disponer los

recursos y medios en forma tal que permita el cumplimiento de
una misión.
Establecida la organización el Comandante debe establecer

normas a fin de:
1) Seleccionar y canalizar sus órdenes y disposiciones.

2) Verificar si las exigencias que impuso responde a los medios
disponibles, a su capacidad y al tiempo necesario para su
ejecución.
3) Permitir la supervisión y control.
4) Asegurar una comunicación eficiente.
Una buena organización facilitará el cumplimiento de la misión

porque no solo el esfuerzo de las tropas podrá compensar una
organización defectuosa.
La eficiencia de la unidad disminuirá sensiblemente si los hombres

no ponen todo el entusiasmo de que son capaces y los
Comandantes no son aptos para motivar a sus subordinados
haciéndola funcionar como un equipo coherente, estas exigencias
serán fundamentales en combate.
d.- Capacidad de control.
La capacidad de control está limitada por el número de hombres

que un comandante puede controlar y dirigir eficazmente.
Los principales factores que afectaran el control son:
1) La capacidad de atención del comandante, para atender

varios trabajos simultáneamente.
2) Las aptitudes, experiencia y el grado de preparación
profesional del comandante.
3) Las relaciones humanas entre el comandante y sus
subordinados.
52 - 112
A mayor número de hombres, la interrelación será más completa y
su control y dirección se harán más dificultosos.
e.- La cadena de mando.
Establece la relación de autoridad, la sucesión de superior a

subalterno y los distintos grados de limitación con que se ejerce el
comando. Constituye el canal formal para la impartición de las
ordenes y la elevación de los informes.
La cadena de mando delimitara con precisión la línea vertical de

autoridad, responsabilidad y supervisión a fin de evitar la
superposición de funciones, correcto empleo, incrementará la
eficiencia de la unidad, la cual se perjudicará cuando se la vulnere.
La observancia de una cadena de mando eficiente exigirá:
1) Delegar en los subordinados la autoridad necesaria

compatible con sus responsabilidades.
2) Asignar a cada subordinado una responsabilidad específica
para cada tarea o misión a cumplir.
3) Cada miembro de la unidad debe conocer con exactitud su
ubicación en la cadena de mando.
f.- Las relaciones entre el comandante y el Estado Mayor o Plana

Mayor.
1) Las principales funciones de todo oficial miembro de un

Estado Mayor o Plana Mayor son de asesorar al comandante
en el ejercicio de sus responsabilidades de comando.
2) El oficial miembro de un Estado Mayor o Plana Mayor

necesitará ser básicamente discreto en el trato. Su eficiencia
dependerá de su habilidad para generar un ambiente de
cooperación y coordinación como de sus conocimientos
profesionales y actitudes para el trabajo en equipo.
3) Un Comandante esperará y exigirá de los miembros de su

Estado Mayor:
a) Lealtad.
b) Eficiente capacidad profesional y aptitudes para el
trabajo en equipo.
c) Preparar y emitir ordenes coherentes y oportunas.
d) Ejecutar los trabajos en forma completa.
4) El comandante deberá motivar el trabajo en equipo para

lograr el objetivo y la eficiencia de su unidad, que se logrará
53 - 112
por medio de una adecuada planificación y asesoramiento
dentro la organización, que le permitan tomar decisiones
acertadas.
5) Los miembros de un Estado mayor o Plana Mayor esperaran

de su comandante que:
a) Establezca y mantenga un espíritu de confianza,

confidencia y respeto mutuo.
b) Adopte decisiones claras, positivas y oportunas
c) Considere y tome en cuenta el asesoramiento en forma
objetiva y completa, antes de adoptar una decisión.
d) Promueva y estimule la expresión de nuevas ideas y
demuestre en el ejercicio de su comando convicciones
de rectitud y honorabilidad.
g.- La comunicación.
Todo comandante deberá estimular en sus subordinados el deseo

de contribuir a la acción de comando mediante el intercambio de
información
Una comunicación eficaz incluirá la transmisión y recepción

correcta de las informaciones. Sin una comunicación eficaz no
habrá acción coordinada eficazmente, sin comunicación no habrá
información; sin información no habrá razonamiento objetivo y sin
este no habrá conducción.
El temor de ser criticado la falta de voluntad para completar un

informe que promueva una acción correctiva, el mero sentimiento
de “dejar hacer y dejar pasar” o la incapacidad profesional, son las
razones más importantes por la cual muchos subordinados no
proporcionan una corriente informativa eficiente.
El comandante que haya logrado desarrollar en sus hombres un

sentimiento de confianza, respeto, lealtad y activa cooperación,
tendrá pocas dificultades de obtener un intercambio efectivo de
comunicación.
X.- EL MANDO EN COMBATE.
Aunque no existen estudios sociológicos profundos que determinen el

rendimiento y comportamiento del soldado boliviano en combate, los
antecedentes históricos y la tradición guerrera de nuestro pueblo nos
muestran claramente cómo el soldado boliviano supo cumplir con estoicismo,
sacrificio, lealtad y renunciamiento, a las órdenes impartidas y que se
54 - 112
enmarcaron siempre en la fe por la cual se lucha, que sin duda fue el amor a
nuestra patria.
B.- Las exigencias del combate.
La evolución científica y tecnológica moderna de aplicación en el campo

militar brinda en la actualidad a las fuerzas combatientes medios de combate
cada vez más poderosos y eficaces. Es importante y trascendente tomar en
cuenta el comportamiento del combatiente en forma individual para que la
unidad que integra pueda operar con un alto grado de eficiencia, cada
individuo debe estar formado espiritual y físicamente con las máximas
aptitudes que todo combatiente debe ostentar.
Es la medida del vigor físico para soportar la fatiga, el cansancio y las

tensiones del trabajo o situaciones duras, el soldado, sea cual fuere su
jerarquía, debe estar en la capacidad de poder reaccionar ante cualquier
situación que se le presente, más aún en combate, esto determinará en gran
medida la eficacia con que se podrá aplicar el poder de combate, el material
que disponga la unidad y, en consecuencia, el resultado de tal
enfrentamiento. Se debe tener en cuenta siempre que el combate se librará
inicialmente en el espíritu de cada soldado, allí nacerá el germen que se
oriente hacia el triunfo o a la derrota.
Por tanto, el Comandante enfrentará una tremenda responsabilidad, ya que

el ejercicio pleno de la función y acción de mando, dependerá obtener de un
combatiente la máxima aptitud moral y la eficiencia que exigirá la lucha.
C.- Ejercicio del mando en combate.
Es el arte de tomar decisiones, dirigir al soldado y a su organización en

combate y motivarlos para que tomen determinada acción y cumplan la
misión asignada, al menor costo posible para las tropas.
Comienza con el adiestramiento que el comandante imparte a los integrantes

de su comando y termina con el re desplazamiento a la base de origen y la
preparación para la siguiente operación. Comprende captar o visualizar la
actual situación y las situaciones que se busca establecer en el futuro, y
decidir luego cual es la mejor forma de pasar de una a otra situación a un
costo mínimo para las tropas. Estas decisiones implican la asignación de
misiones, el establecimiento de prioridades para la distribución de recursos,
la selección del punto y momento críticos para actuar y el conocimiento
respecto a cómo y cuándo hacer las modificaciones necesarias durante el
combate.
Además de tomar decisiones, el ejercicio del mando incluye la dirección de la

unidad y la motivación de sus integrantes para lograr el fin deseado. Este
liderazgo debe ser directo. Es preciso que el jefe esté al frente de sus tropas.
D.- Elementos del ejercicio del mando.
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El ejercicio del mando comprende dos elementos vitales: la habilidad para
decidir y la habilidad para dirigir, ambos componentes exigen pericia,
sabiduría, experiencia, valentía y moral.
El sistema de ejercicio de mando en combate contiene una base de

información sólida de lo cual puede tomar lo necesario para sus propósitos.
El ejercicio del mando en combate exige que el jefe se situé en la posición

que mejor le permita el ejercer el mando y a la vez no lo prive de la habilidad
para responder a cualquier cambio de situación. El comandante debe estar
en condición de reubicarse a donde mejor puede apreciar la operación y los
riesgos que tenga que afrontar en el combate, asimismo hacer las
modificaciones necesarias en el plan para cumplir la misión que se le
encomendó.
E.- Influencia del combate sobre el mando.
El combate afecta el comportamiento de los hombres maximizando las

influencias de las presiones negativas, en especial, de las derivadas del
ambiente que impone el combate (fuego, peligro, abandono, vacío, soledad,
cansancio, tensión, angustia, impotencia, etc.), estas influencias incidirán en
la moral y en la capacidad de combate del individuo y de la unidad.
El comandante debe ejercer con plenitud la función de mando a fin de

preservar las manifestaciones positivas más relevantes de la moral a fin de
acrecentar o mantener la eficiencia de combate de la unidad que manda.
De esta manera, el ejercicio del mando en combate tendrá como objetivo

aumentar la eficacia del componente humano de la unidad para optimizar y
elevar su capacidad de combate y pueda cumplir con éxito la misión
impuesta.
56 - 112
CAPÍTULO III
CONSIDERACIONES DEL FUTURO COMANDANTE
I.- LA PREPARACIÓN DEL COMANDANTE DE UNIDAD.
La preparación de los comandantes de unidad exigirá de ellos muchas cualidades,

pero dos son vitales: la capacidad para adoptar decisiones correctas y el valor
para obrar de acuerdo con tales decisiones. Naturalmente, estas no son las únicas
cualidades que se requieren de un comandante, ya que opera en varios campos,
importante será la autoformación, aspecto que se debe considerar fundamental en
el ejército, privilegiando la motivación individual hacia el estudio, factor primordial
para poder manejar el cúmulo de información al cual tenemos acceso. Deberán,
además, poseer las capacidades para relacionarse con los diferentes organismos
públicos del estado, que aseguren una buena capacidad de administración, como,
asimismo, tener un conocimiento creciente de los aspectos del comportamiento y
motivacionales del ser humano, que les permita, desempeñarse como un buen
guía, anticipándose e integrando las necesidades de sus hombres, de su unidad y
de la institución armada.
Lo expresado anteriormente, exigirá entonces, que los comandantes estén

preparados en dos diferentes dimensiones: Como oficial y líder, para comandar e
influenciar en su Unidad y como administrador, para saber administrar los bienes
puestos a su disposición.
A.- Como oficial Comandante.
Las cualidades de mando, son inherentes al comandante y constituyen la

base sobre la cual se sostiene la experiencia de toda carrera militar, de aquí
la importancia que los comandantes conozcan los cambios legislativos, los
cambios de la sociedad y en especial en las Fuerzas Armadas, para
asegurar las correctas decisiones durante su mando. Un comandante,
alejado de lo anterior y carente de las características particulares que debe
desarrollar, debe ser motivo de preocupación, ya que significa que puede
perder la confiabilidad y por lo tanto se debilita la esencia en la estructura de
mando.
57 - 112
Todo oficial, no puede pensar que por el solo hecho de ser nombrado
comandante, va a ser valorado como tal o que su gestión de mando se va a
realizar en buena manera; por ende, se hace necesario desarrollar en él sus
cualidades de mando, que le permitan apoyar significativamente su acción de
mando.
El comandante debe poseer ciertas cualidades, para lograr y cumplir

acabadamente con su misión, donde el arte de mandar, es y será, día a día
más complejo, de aquí la importancia que ellos deberán explorar entre otros
los siguientes aspectos:
- Debe desarrollar el espíritu de cuerpo en sus subordinados siendo un
líder motivador, visible, accesible y receptivo.
- Como líder y comandante militar, debe desarrollar un alto sentido de
responsabilidad con los diferentes escalones de mando, estableciendo
altos estándares de comunicación.
- Debe desarrollar un alto grado de tenacidad y resistencia de manera
que le permita cumplir con su misión pese a la adversidad.
- Debe saber lo que quiere y debe ver con claridad su objetivo y
esforzarse por conseguirlo.
- Debe hacer saber a sus subordinados lo que quiere y cuáles las bases
fundamentales de su línea de conducta.
- Debe crear una atmósfera de trabajo, con su Estado Mayor y
Comandantes subordinados.
- Debe poseer la energía necesaria para conseguir que se hagan las
cosas.
- Debe tener el carácter y la capacidad que inspiren confianza a sus
subordinados.
- Debe poseer valor moral, esa resolución y esa determinación que le
permita mantenerse firme cuando el resultado esté en la balanza.
- Debe esforzarse en conocer a cabalidad las características de su
profesión, conociéndose a sí mismo, buscando constantemente su
perfeccionamiento y conociendo a sus hombres, e interesarse por su
bienestar.
- Debe preocuparse por asegurar un correcto entrenamiento y buscar la
formación de un gran equipo, conduciendo siempre con el ejemplo y
saber asumir la responsabilidad de sus actos.
- Debe conocer los diversos cambios y decisiones políticas que se
establecen en el ámbito de la defensa y las repercusiones que ellas
tengan.
- Debe estudiar los cambios que se producen en la sociedad y los efectos
que esto significa en la institución armada y en el arte de mandar.
- Debe conocer los avances y tecnología que disponen las diversas
Instituciones con el propósito de aplicarlas correctamente cuando sea
necesario.
- Debe demostrar fortaleza y templanza en sus decisiones, sabiendo
administrar su tiempo y recursos considerando la misión asignada.
- Debe fortalecer su carácter para imponer su voluntad, siendo íntegro en
todas sus decisiones, incluyendo el sentido de justicia y rectitud.
58 - 112
Finalmente, la vocación, el cumplimiento del deber y el sentido de la
responsabilidad, continuarán siendo fundamentales en el actuar del
comandante, cualidades que le permitirán que su función de comandante y
de líder se siga desarrollando en forma fluida, considerando que sus
decisiones deberán ser oportunas y acertadas. El no poseerlas, practicarlas
o desarrollarlas significa que no estará dispuesto a sacrificarse por su
profesión, corriendo el riesgo de no alcanzar los objetivos que se le asignen.
B.- Como Administrador.
Esta dimensión será un gran desafío en la preparación de los comandantes.

Los grandes cambios en los órganos del estado, la sociedad y del rol de las
Fuerzas Armadas, requerirán que el comandante, combine elementos de la
administración militar con la administración pública, la cual se ha
incrementado según lo expuesto anteriormente, donde la transparencia y
eficiencia, son elementos claves en la actual administración militar.
El futuro Comandante debe poseer ciertas características que en la

actualidad le permitirá desarrollarse como un buen administrador de los
medios asignados:
- Debe conocer la legislación del estado, que regula la administración de

su comando, considerando que debe estar en constante capacitación
para su conocimiento y aplicación, de manera que le permita ser capaz
de administrar con eficacia y eficiencia.
- Debe definir metas por alcanzar, basadas en una buena capacidad de
análisis, ya que administrar y dar el gusto a todos los subordinados
invitará a una deficiente administración.
- Debe ser práctico y autentico en la definición de sus metas, empleando
los medios de acuerdo a sus capacidades.
- Debe desarrollar las relaciones personales considerando su mando
militar, la sociedad e interactuando con sus subordinados para crear un
clima agradable en el ambiente de trabajo.
- Debe desarrollar una capacidad de escuchar y de confianza con el
personal bajo su mando, de manera de tomar las acciones
administrativas que le permitan cumplir con su misión.
- Debe preocuparse por la preparación de su personal y de que ellos
conozcan el marco legal de su cometido y las repercusiones
administrativas de sus actos, por lo tanto, debe ser capaz de enseñar y
guiar a sus subalternos utilizando una comunicación efectiva.
Otro elemento a considerar, es la participación de las Fuerzas Armadas en

operaciones de paz, donde en algunos casos, este nuevo comandante puede
tener bajo su mando tropas de otros países, donde el marco jurídico es más
amplio como asimismo las costumbres sociales de los medios bajo su
mando, asimismo en la lucha contra el contrabando, erradicación de la hoja
de coca, lucha contra el narcotráfico, control de los recursos naturales y
59 - 112
otros, en la que se les puede presentar situaciones adversas que requieren
el conocimiento y aplicación de normativas jurídicas regionales (justicia
indígena, instituciones de derecho consuetudinario), nacionales e
internacionales, para tomar decisiones que hacen al cumplimiento de su
misión institucional.
II.- LA PERSONALIDAD DEL FUTURO COMANDANTE DE UNIDAD.
Indiscutiblemente, la personalidad del comandante es decisiva en el

funcionamiento de la unidad como organismo viviente, pujante y renovador, todos
los integrantes de ella llegan a recordar al comandante en forma más o menos
acentuada según sus rasgos morales, espirituales y de capacidad, ningún otro
cargo puede llegar a dejar en el alma de los subalternos huellas más duraderas.
Los comandantes son líderes natos, poseen el don del carisma y la confianza
personal, y proyectan su acción de mando logrando que todo su personal
dependiente se una en la búsqueda del cumplimiento de sus misión u objetivo
común, pero en contraparte se puede establecer que existen también los
comandantes que se caracterizan por un nivel de racionalidad a menudo
despiadada; utilizan su energía, determinación e inteligencia para lograr cualquier
objetivo que se hayan marcado conseguir.
Si hay algo que los comandantes desean es un reto, grande o pequeño, ya que
creen firmemente que con el tiempo y los recursos suficientes pueden conseguir
cualquier meta. Esta cualidad personal de los comandantes los convierte en
líderes eficientes, y que su capacidad de pensar estratégicamente y de mantener
un enfoque a largo plazo durante la ejecución de cada paso de sus planes con
determinación y precisión, los convierte en líderes permanentes.
En la mesa de negociación, los comandantes son dominantes e implacables, esto

no se debe a que sean personas frías o despiadadas de por sí, sino a que los
comandantes realmente disfrutan con los desafíos. Los comandantes tienen una
habilidad especial a la hora de identificar los talentos y/o habilidades de los demás,
y esto les ayuda para organizar sus unidades (ya que nadie es indispensable, no
importa lo talentoso que sea, no puede hacer todo por sí mismo), asimismo
también tienen una habilidad particular en señalar los fracasos de los demás de
una manera fría e insensible.
La expresión emocional no es el punto fuerte del comandante, en un entorno

profesional se evidencia la distancia con la que se separan de sus emociones,
especialmente cuando deben tomar decisiones rápidas o cumplir tareas en corto
tiempo. Los comandantes simplemente no toleran a las personas que consideran
ineficientes, incompetentes o vagos, para los comandantes, las manifestaciones
emocionales son muestras de debilidad, por lo que es fácil hacer enemigos con
este enfoque. Los comandantes tienen que recordar que su prestigio no proviene
únicamente de sus propias acciones sino del trabajo en equipo, y que es
importante reconocer las contribuciones, talentos y necesidades, especialmente
desde una perspectiva emocional, de sus unidades de apoyo.
III.- EL COMPROMISO DEL COMANDANTE.
60 - 112
Entendiendo el compromiso, como la capacidad que tiene el militar de honor para
tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su
labor profesional dentro del tiempo estipulado para ello, es que es necesario
ratificar nuestra voluntad de poner al máximo nuestras capacidades para sacar
adelante la misión o tarea encomendada.
Dentro de nuestras obligaciones fundamentales como militares, es acatar los

preceptos de la Constitución Política del Estado y Leyes de la República y servir a
la Patria con lealtad, capacidad, moral y ética profesional; cumplir y hacer cumplir
las Leyes, Códigos, Reglamentos y disposiciones militares, así como el cumplir y
hacer cumplir las órdenes que se impartan y las exigencias que le impone el
Servicio.
Como hombres de carrera militar y en las funciones que nos toque desempeñar en
cualquier rol institucional, debemos ser los portadores de la esperanza y
compromiso institucional, como hombres y mujeres orgullosos de llevar los
símbolos de la unidad nacional y defensores de los intereses de la Patria.
Como militares de honor, miembros del glorioso Ejército, brazo legal y legítimo del
Estado Plurinacional de Bolivia, debemos definir todos nuestros actos
respondiendo a nuestros valores organizacionales como el patriotismo, honor,
disciplina, e integridad, comprometernos a respetar nuestros valores y principios
institucionales (LOFA. Art. 1) y constitucionales (CPE. Artículo 8).
Debemos ser conscientes que nuestra profesión por la complejidad de su misión,

requiere de talentos humanos altamente cualificados y que la seguridad y defensa
de los intereses vitales y estratégicos del estado, imponen a nuestro Ejército el
despliegue de los máximos esfuerzos y sacrificios.
Debemos observar las leyes y reglamentos para asegurar una correcta

administración de los recursos humanos, materiales y técnicos puestos a
disposición, trabajando con honestidad y ética en todo momento y lugar.
Sabiendo que la disciplina y jerarquía son pilares fundamentales de la institución
armada, debemos ejercer y cumplir de manera racional y efectiva la relación de
mando y obediencia.
Serán responsabilidades prioritarias en la función de comandante, el cumplimiento

de la misión asignada y el bienestar del personal bajo su mando, actuando con
efectividad y siendo sensible en las necesidades de los subordinados y
especialmente del personal de tropa.
El Ejército considera en su organización y estructura la presencia de la mujer,

razón por la que ha incorporado en su marco jurídico normas con rasgos de
inclusión de género, por lo que es necesario ejercer un trato despatriarcalizado y
sin ningún tipo de discriminación.
IV.- TAREAS INMEDIATAS AL NOMBRAMIENTO.
61 - 112
El nombramiento de Comandante de la Unidad, impone el cumplimiento de ciertos
deberes según la jerarquía que ostenta, entre los que citamos:
- Conocer todas las prescripciones contenidas en las Leyes y Reglamentos

vigentes y estar al tanto de cuantas disposiciones se dicten relativas al
servicio, disciplina y administración del Ejército, a fin de hacerlas cumplir a
sus subalternos y obedecerlas por sí en la parte que les corresponda.
- En cuanto a conocimientos profesionales deberán poseer todos los
conocimientos a las armas y servicios y los de carácter general del Ejército,
así como una amplia cultura general.
- Deben atender las quejas que les expongan sus inferiores, poniendo en
conocimiento del superior lo que no pudieren solucionar según sus
facultades, así como las medidas tomadas.
- Vigilarán que se cumplan con exactitud las órdenes superiores; corregirán las
murmuraciones y apatía en el servicio, no permitirán algún hecho que pueda
perturbar el orden y relajar la disciplina con menoscabo de la buena imagen
institucional.
A la recepción del memorándum de comandante debe actuar en razón a los

procedimientos y normas establecidas en los reglamentos militares en vigencia, de
los cuales se citan los siguientes:
- Presentación a sus superiores en razón a la jurisdicción operativa.

- Coordinar con la autoridad jurisdiccional la fecha y lugar para el relevo de
comandantes.
- Presentación y reconocimiento por parte de su personal asignado.
- Entrega y recepción de la unidad de acuerdo a la reglamentación vigente en
razón a los Inventarios VSIAF y DIGBPE, así como inventarios internos,
debiendo presentar el Informe de conformidad en un plazo de 30 días
después del relevo.
- La recepción de la Unidad se realizará bajo una Acta de entrega y recepción,
y los activos de transportes, material bélico, documentos de propiedad y
otros activos de importancia deben ser entregados bajo actas individuales.
- Recibir información de los diferentes campos de la conducción, para conocer
el estado actual y sus necesidades.
- Inspección física de los terrenos, instalaciones cuartelarias, polvorines y
puestos militares puestos a su cargo.
- Presentación a las autoridades políticas, eclesiásticas, educativas y sociales
de su jurisdicción.
V.- TAREAS PREVIAS AL INICIO DE GESTIÓN.
El inicio de la gestión de Comando requiere de la aplicación de todos los

conocimientos y cualidades expresadas anteriormente, debiendo de ejecutar
acciones y decisiones correctas para la continuidad de las actividades propias de
la Unidad, como ser:
62 - 112
- Organización de la unidad en función a la jerarquía, especialidad y
experiencia y la disponibilidad del personal; ya que esta organización, debe
responder fundamentalmente al cumplimiento de la misión.
- Establecimiento del horario de actividades.
- Elaborar y exponer el concepto inicial del comandante, donde se encuentran
establecidos los objetivos de la unidad.
- Cumplimiento cabal de la misión institucional en razón a las directrices
impartidas en la reunión de Comandantes y el Concepto Estratégico del
Comandante General del Ejército.
- Impartir órdenes, supervisar y comprobar los resultados en forma
permanente, por medio de órdenes del día, directivas, memorándums, notas
de servicio, etc.
- Desarrollar un trabajo coordinado con la Plana Mayor para satisfacer a los
requerimientos del Escalón Superior.
- Educación e instrucción de su personal por medio de seminarios, cursos
regimentarios, conferencias y charlas.
- Adecuada orientación y formación del personal nuevo en la carrera
profesional.
- Determinar las necesidades, deficiencias, debilidades y buscar su solución.
- Interpretar las directivas emanadas por el escalón superior.
- Inculcar la practica permanente de los valores morales y espirituales.
VI.- RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO DEL COMANDO.
- Cumplimiento de las leyes del estado, leyes militares, reglamentos, directivas y

órdenes.
- Velar por el bienestar del personal.
- Transparencia en el manejo de los recursos puestos a su disposición.
- No se debe emplear personal de tropa en actividades ajenas a las
institucionales.
- Cumplimiento y aplicación estricta del reglamento de entrega y recepción de
unidades – no deben existir deudores.
- Estricto control del armamento, particularmente de dotación individual, para
evitar robos o pérdidas.
- Permanente control y supervisión para evitar que el personal contraiga deudas
o se registren estafas.
- Extremar medidas de control para evitar el abandono de los PP.MM.AA.,
PP.MM.SS., PP.CC.FF. y mal empleo del personal de tropa.
- Concientizar al personal militar sobre las consecuencias de su participación en
actividades ilegales.
- No se encuentran autorizados los cobros y contribuciones voluntarias de
soldados o premilitares.
- Adoptar medidas profilácticas preventivas con el objeto de minimizar y reducir
la ocurrencia de enfermedades.
- Recomendar permanentemente al personal de cuadros y tropa poner en
práctica los procedimientos establecidos a seguir en caso de accidente, así
como para dar el parte respectivo al escalón superior.
- Efectuar charlas de concientización preventivas al personal de cuadros y tropa
de manera de prevenir y evitar accidentes tanto fuera como dentro del servicio.
63 - 112
- Programar charlas mensuales sobre moral y ética profesional.
- Exigir al personal médico el desarrollo de revisiones mensuales al personal de
su unidad.
- Partes inmediatos de acuerdo a PON`s.
- Supervisar la entrega de dotaciones al completo.
- Seguimiento de las dotaciones de clase I, y parte con oportunidad al escalón
superior.
- Ordenar la organización de sumarios informativos militares, teniendo
conocimiento de la comisión de hechos punibles.
- Seguimiento a los procesos judiciales.
- Ejemplo en todas las actividades.
- Preservar y exigir, disciplina y jerarquía.
CAPÍTULO IV
EL COMANDANTE EN EL PMTD.
La actividad militar implica una constante Toma de Decisiones para solucionar tanto
problemas operativos como administrativos. Tomar decisiones es comprender no
solamente si es necesario decidir, sino también cuándo y qué decidir, esto involucra
estar consciente de las consecuencias de esas decisiones.
En el campo operativo, el Comandante emplea las decisiones para convertir en acción

su visión del estado final deseado, que nace con mucha habilidad cuando tiene una
visualización del campo de batalla. La toma de decisiones forma parte del arte y la
ciencia militar.
Todo Comandante asume con plenitud ineludible la responsabilidad por el

planeamiento, la preparación, la ejecución y la evaluación de las operaciones. Desde el
inicio hasta el final de cada uno de estos procesos, desempeña una función principal y
su participación proporciona un enfoque y dirección a sus Oficiales de Estado Mayor,
como ente colaborador en el mando. Sin embargo, existen responsabilidades y
decisiones que pertenecen únicamente al Comandante, puesto que es quién responde
por lo que haga o deje de hacer su Unidad.
El comandante es responsable por el proceso militar de la toma de decisiones y es el

que decide los procedimientos a seguir para cada situación. El proceso de
planeamiento depende de una articulación clara de su visualización del campo de
batalla. El comandante es personalmente responsable por planear, preparar y ejecutar
las operaciones. Desde el inicio del proceso hasta el final, el comandante desempeña
una función principal y su participación en el proceso ofrece enfoque y dirección a sus
oficiales de estado mayor. Sin embargo, existen responsabilidades y decisiones que
pertenecen únicamente al comandante (Ver figura adjunta). Su participación directa
está sujeta al tiempo disponible, sus preferencias particulares y la experiencia y
accesibilidad del estado mayor. Mientras menos sea el tiempo disponible, menos
experimentado ser el estado mayor, y por lo general, mientras menos accesible sea el
estado mayor, mayor ser la participación del comandante.
64 - 112
Durante el proceso militar de la toma de decisiones, el comandante emplea a todos los
integrantes del estado mayor, con el fin de explorar el alcance completo de los
probables y posibles cursos de acción amigos y enemigos y para analizar y comparar
las capacidades de su propia organización con las del enemigo. El esfuerzo del estado
mayor tiene como objetivo integrar colectivamente la información, con competencia
doctrinal y técnica acertada para asistir al comandante en sus decisiones dirigidas
ultimadamente a planes efectivos.
El jefe de estado mayor, administra, coordina y pone en orden el trabajo del estado
mayor y proporciona control de la calidad. Debido a que él supervisa todo el proceso,
debe comprender completamente la guía del comandante. El jefe de estado mayor
garantiza la disponibilidad de información, dirección e instalaciones necesarias al
estado mayor. Él le proporciona al estado mayor las líneas de tiempo, establece la hora
y la ubicación de repetición que corrobore y proporciona cualquier información
particular.
Mediante asesoramiento y orientaciones formales e informales, el comandante y el jefe

de estado mayor dirigen al estado mayor a través del proceso de la toma de decisiones.
Esta interacción resulta ser beneficiosa para el estado mayor cuando tienen que
resolver preguntas que aparecen durante el proceso y envuelve a todo el personal de
estado mayor. El curso de acción escogido y la orden de operaciones para ejecutar
dichas actividades, están entrelazadas directamente con el método que tanto el estado
mayor como el comandante emplean para desarrollar cada fase del proceso militar de
la toma de decisiones.
65 - 112
Los
comandantes ejercen su acción de mando, durante el proceso de las operaciones

militares, visualizando, describiendo y dirigiendo las actividades de su Estado Mayor y
del resto de sus subordinados.
I.- VISUALIZAR.
Al recibir la misión, los Comandantes consideran el espacio de batalla y llevan a

cabo un análisis de la misión, el cual resulta en la visión inicial, que continuamente
confirman o modifican. Los Comandantes usan los factores de METT-TCE, los
elementos de diseño operacional, las apreciaciones del Estado Mayor, información
66 - 112
recibida de otros Comandantes, y sus experiencias y criterio para desarrollar la
visión.
II.- DESCRIBIR.
Para describir las operaciones, los Comandantes usan un marco operacional y los
elementos del diseño operacional para relacionar las operaciones decisivas, de
configuración y sostenimiento, con el tiempo y espacio. Los Comandantes
describen su visión en la intención del comandante y la guía de planeamiento,
usando términos adecuados para la naturaleza de la misión y sus experiencias.
III.- DIRIGIR.
Armados con una intención coherente y enfocada, los Comandantes y el Estado

Mayor establecen el concepto de las operaciones y sincronizan las Funciones de
Conducción de la Guerra, lo que antes se llamaban los SOCB. (Sistemas
Operativos del Campo de Batalla).
IV.- GRÁFICA DE LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE EN EL PMTD.
Ejercicio del mando tipo misión y el proceso de las operaciones
CAPÍTULO V
EL ESTADO MAYOR
I.- GENERALIDADES.
El estado mayor, es una organización constituida por un grupo de Oficiales que

asesoran al Comandante en el ejercicio del mando de las GG.UU.CC., su
estructura y organización del estado mayor, dentro de las limitaciones establecidas
por las leyes y reglamentos, a menudo reflejan los requerimientos operacionales,
67 - 112
la experiencia y al alcance del control del comandante. El Ejército emplea
organizaciones estandarizadas de estado mayor para que el desempeño, las
responsabilidades (no importa el tipo de unidad o escalón), el adiestramiento y los
recursos guarden consistencia.
A.- El Comandante y su Estado Mayor constituyen una sola entidad con un

propósito común, que es el de cumplir la misión asignada con éxito. Con este
fin el Estado Mayor se organiza para proporcionar una colaboración efectiva
al Comandante.
B.- El Comandante comanda el Estado Mayor, pero el funcionamiento del

Estado Mayor es dirigido y controlado por el Jefe del Estado Mayor o Jefe de
la Plana Mayor en las Unidades tipo Batallón.
C.- La responsabilidad de Estado Mayor varía con el grado de la autoridad que le

haya sido delegada por el Comandante. El Comandante normalmente delega
para decidir en su nombre sobre asuntos de menor importancia y concreta su
atención en aquellos aspectos esenciales de su función.
D.- En el cumplimiento de sus funciones el Estado Mayor debe:
1.- Proporcionar al Comandante todos los elementos de juicio para una

cabal decisión.
2.- Obtener informaciones, realizar apreciaciones de situación y presentar
recomendaciones y conclusiones al Comandante, así como asesorarle
en la medida de las necesidades.
3.- Preparar planes detallados.
4.- Traducir las decisiones del Comandante y los Planes en órdenes.
5.- Asegurar la transmisión de dichas órdenes a los Comandos
interesados.
6.- Supervisar la ejecución de las órdenes y de acuerdo a lo autorizado por
el Comandante, tomar las medidas necesarias para asegurar su
cumplimiento.
E.- La eficacia del Estado Mayor, depende de las cualidades profesionales de

sus miembros. Los Oficiales de Estado Mayor deben poseer cualidades de
Comando y tener habilidad para aplicarlas en su rol de Oficiales de Estado
Mayor. Deben estar perfectamente enterados de la organización,
posibilidades, limitaciones y procedimientos operativos de las Unidades que
integran su Gran Unidad y el empleo de estas Unidades dentro de un equipo
integrado por elementos de dos o más componentes de las Fuerzas
Armadas. Como regla general un requisito para ser asignado como Oficial de
Estado Mayor de una Unidad, es tener experiencia en el Comando o haber
ocupado un puesto de responsabilidad en las Unidades Subordinadas de la
Unidad a cuyo Estado Mayor pertenece.
F.- La supervisión del Estado Mayor consiste en el proceso de hacer conocer y

si fuera necesario interpretar a otros Oficiales del Estado Mayor y a los
Comandantes Subalternos los planes, órdenes y normas del Comando,
68 - 112
brindando además ayuda a quienes fuera menester para su cumplimiento y
exacta ejecución. La supervisión comprende también la realización de
inspecciones de modo que el Comandante esté siempre bien informado y
asesorado para cumplir su misión en forma correcta.
II.- BASES PARA LA ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR.
Los estados mayores de las unidades militares se organizan de acuerdo con las
siguientes consideraciones que se relacionan entre sí:
- Misión.
- Campos de la conducción militar de interés.
- Reglamentos.
La misión determina las actividades que las unidades deben realizar; estas a su
vez, determinan cómo el comandante debe organizar y adaptar el estado mayor
para cumplir la misión.
No importa cuál sea la misión a cumplir, todo estado mayor cuenta con campos de
la conducción militar generales (personal, inteligencia, operaciones, logística y
asuntos civiles) que determinan cómo el comandante debe dividir las tareas y las
responsabilidades. Agrupar las actividades que se relacionan entre sí facilita
alcanzar con efectividad el control y la unidad de esfuerzo. Los campos de la
conducción generales pueden variar, dependiendo del escalón de la unidad y la
misión a cumplir. Por ejemplo: Educación, Producción, Armas, Jurídico, Ciencia y
tecnología, etc.
Los reglamentos de la institución armada, establecen factores, normas de

organización, relaciones y otros aspectos relacionados al estado mayor. Por
ejemplo, el Reg. CJ-RGC-102 establece factores de influencia en la composición
del estado mayor de una división.
III.- CARACTERÍSTICAS DEL ESTADO MAYOR.
A.- La eficacia del trabajo del estado mayor se funda en la colaboración

inteligente con el mando a quien sirve, realizada con estricta lealtad.
B.- La labor es impersonal y sin otra responsabilidad, en orden a la conducción,
inherente al asesoramiento técnico.
C.- No debe escapar nada al estudio del estado mayor, obligando siempre a
asesorar al mando en todo momento sobre cualquier aspecto de la actividad
militar.
D.- El estado mayor es una entidad completa que abarca el conjunto de la
institución militar.
E.- Su situación intelectual y volitiva se halla en todos los casos y circunstancias
al servicio de la función del comandante, compenetrándose en ella, pero sin
llegar a confundirse con la acción de mando ni a desnaturalizarla.
F.- El estado mayor no tiene doctrina propia; la suya es la de todas las armas y
aunque integrado, compuesta por una selecta reunión de oficiales dotados
de acusada personalidad técnica, su trabajo exige muchas veces renunciar a
69 - 112
esa personalidad; debe ser impersonal y en ocasiones anónimo,
desempeñándose con ecuanimidad en la interpretación de las situaciones y
con precisión y claridad en las manifestaciones orales.
G.- En su capacitación, como en sus actividades, se caracteriza también por la
multiplicidad de conocimientos.
H.- El estado mayor no es un órgano puramente especulativo, sino actor,
vivamente animado de un doble espíritu, el necesario para realizar su propia
actividad y el que le lleva a impulsar y armonizar las múltiples actividades de
la institución armada.
I.- La iniciativa en el trabajo y la previsión en cuanto se relaciona con la
evaluación de las situaciones y las necesidades de las tropas, deben ser
normas permanentes de su actividad.
IV.- REQUISITOS DE UN OFICIAL DE ESTADO MAYOR.
A.- Debe ser egresado de la Escuela de Comando y Estado Mayor, o de una

similar de países extranjeros, con homologación.
B.- Debe poseer una amplia y profunda cultura porque ésta le proporciona
indirectamente una mayor capacidad y una mejor base intelectual para juzgar
el fenómeno social universal que es la guerra y por consiguiente una mente
más amplia y flexible para interpretar los principios y normas que rigen la
conducción.
C.- Las virtudes militares deben encontrarse sublimadas en el Oficial de Estado
Mayor.
D.- El vigor y la serenidad espirituales serán sus atributos esenciales. La
crudeza y los vaivenes de la guerra en sus diferentes formas no deben
alterar su estabilidad emocional ni la claridad de su juicio.
E.- Será de mente analítica, amante de la investigación sistemática y profunda.
Debe rehuir conclusiones ambiguas o emotivas.
F.- Será ordenado, valiente, enérgico, disciplinado, frugal y de conducta
intachable.
G.- El trabajo anónimo y coordinado debe ser un hábito en él.
H.- Debe proporcionar información exacta y recomendaciones cabales al
Comandante, sobre las cuales pueda él basar sus exámenes y decisiones.
I.- Una conducta desinteresada gana la confianza y el respeto de las Tropas,
los privilegios especiales para el Estado Mayor crean resentimientos.
V.- CARACTERÍSTICAS DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOR.
A.- El deber del oficial de estado mayor es ayudar al comandante a cumplir la

misión. Releva al comandante del trabajo detallado y de rutina y trae a la
atención del comandante aquellos asuntos que solamente él puede atender.
El carácter del oficial de estado mayor (valores, atributos y destrezas) y su
capacidad son cruciales en todo lo que el comando realiza.
B.- El comandante siempre retiene la responsabilidad de tomar la decisión final.

La tarea del oficial de estado mayor es cumplir la intención del comandante
operando dentro de la autoridad asignada por él para realizar las
70 - 112
operaciones del campo de su experiencia. Debe asegurar que el comandante
haya recibido la información correcta, oportuna y necesaria para tomar las
decisiones acertadas.
C.- Un buen oficial de estado mayor debe tener y demostrar las siguientes
características más importantes:
1.- Capacidad.
Debe estar capacitado en todos los aspectos de su posición y conocer

sus deberes y responsabilidades mejor que cualquier otra persona.
Además, debe estar familiarizado con las tareas de otros miembros del
estado mayor para hacer la coordinación vertical y lateral necesaria,
con el fin de obtener los mejores resultados para el comandante.
2.- Iniciativa y discernimiento.
Debe tener iniciativa para prever los requerimientos, además debe tener
buen raciocinio para entender la situación rápidamente, determinar lo
que es importante y hacer lo que se debe hacer.
3.- Creatividad.
Debe ser creativo al investigar soluciones para las situaciones difíciles y

originales. El juicio crítico y la imaginación creativa son destrezas que
ayudan al oficial de estado mayor a desarrollar y analizar,
respectivamente, los cursos de acción.
4.- Flexibilidad.
El oficial de estado mayor debe tener madurez y serenidad para evitar

abrumarse o frustrarse con los cambios en las prioridades o
requerimientos. El oficial de estado mayor debe adaptarse a las
necesidades y deseos del comandante. Además, debe aprender a
manejar diferentes tareas simultáneamente.
5.- Seguridad en sí mismo.
Debe tener la disciplina mental y la seguridad en sí mismo para

comprender que todo el trabajo de estado mayor tiene utilidad para el
comandante, inclusive si el comandante rechaza la recomendación
presentada.
6.- Lealtad.
El oficial de estado mayor debe ser leal al comandante. Esa lealtad

ayuda al oficial de estado mayor a dar al comandante la información
71 - 112
correcta en lugar de lo que piensa que el comandante desea escuchar.
El oficial de estado mayor debe tener el valor moral de decir al
comandante las noticias “buenas” y las “malas”.
7.- Parte del equipo.
Debe ser parte del equipo; no debe realizar las acciones y el trabajo de
estado mayor en un vacío; debe asesorar, consultar y cooperar con
otros. Debe estar preparado para representar las decisiones de otros
como si fueran propias.
8.- Administrador eficaz.
Debe tener habilidad para administrar con efectividad el tiempo y los

recursos. Debe pensar no sólo en su tiempo, sino el tiempo que
necesitan otros miembros del estado mayor, unidades subordinadas o
cualquier otra persona que participa en el proceso de recopilación,
procesamiento, divulgación de información, o presentación de
recomendaciones de oficial de estado mayor. El oficial de estado mayor
debe ser un buen custodio de los recursos (personas, ambiente y
dinero) que el país le ha confiado. Debe ser diligente en sus esfuerzos
para administrarlos con eficiencia y conservar el ambiente. Esto
equivale a evitar el desperdicio, la destrucción y la duplicación de
esfuerzos.
9.- Comunicador efectivo.
Debe poder comunicar y redactar con efectividad, debe poder articular

con claridad, verbalmente, por escrito y visualmente (con cuadros y
diagramas) la intención y las decisiones del comandante, a través de
órdenes de operaciones, planes de operaciones, estudios, resúmenes e
informes de estado mayor.
VI.- ESTRUCTURA BÁSICA DE UN ESTADO MAYOR.
En cualquier nivel de mando los estados mayores están estructurados en forma

diferente, pero todos tienen puntos en común. La estructura básica de estado
mayor incluye un jefe de estado mayor y tres grupos de estado mayor: de
coordinación, especial y personal.
La cantidad de oficiales en cada grupo de estado mayor coordinador, especial y

ESTADO MAYOR PERSONAL
personal, varía según el nivel de mando y las necesidades operacionales.
COMANDANTE
JEM.
ESTADO MAYOR COORDINADOR
G-… G-… G-… G-… G-…
72 - 112 ESTADO MAYOR ESPECIAL
CMTE. CMTE. CMTE. CMTE. CMTE. OF.

….. …. …. …. …. ….
VII.- FUNCIONES GENERALES DEL ESTADO MAYOR.
A.- Asesoramiento.
Permanente al Comandante, mediante la obtención y presentación de

informaciones, apreciaciones, recomendaciones referentes a sus funciones
específicas, orientación, ambientamiento, actividades desarrolladas, etc.,
brindadas en cualquier momento que requiera el Comandante en forma clara
y concreta.
B.- Coordinación.
De trabajo en todo el EM. y con otros EE.MM. vecinos superiores o

subordinados a través del canal técnico o de coordinación respectiva,
mediante la facilitación del trabajo de EM. entre su dependencia y las demás
para lograr el entendimiento mutuo y la relación funcional entre estas.
La coordinación impone al Oficial de EM despejarse de celos profesionales,

malas interpretaciones, trabajo aislado y personalista, factores negativos que
solo conducen al fracaso de la misión.
C.- Planeamiento.
Permanente en el trabajo y actividades de EM., tendrá la tarea de convertir

en planes. ordenes, directivas, instrucciones, u otros documentos las
decisiones y órdenes del comandante.
El planeamiento es un proceso continuo y se ejecuta aún antes de recibir
órdenes o directivas de manera que la falta de estos documentos no puede
constituir excusa alguna para no planear.
La continuidad del planeamiento exige que cuando se conduce una

determinada función, fase, misión, etc. un equipo de EM. simultáneamente
ya debe estar planeando la operación futura.
D.- Control y Supervisión.
Permanente al cumplimiento de todas las órdenes, disposiciones, directivas,

instrucciones, etc., emitidas por el Comando.
73 - 112
No basta expedir las órdenes o remitir los documentos si estos no serán
estrictamente cumplidos, por esta razón se requiere ejercitar el control y
supervisión de las órdenes para su ejecución correcta. Esta función general
incluye los procedimientos de enlace, corrección de errores y faltas en la
ejecución de dichas órdenes.
VIII.- PROCEDIMIENTOS COMUNES DEL ESTADO MAYOR.
A.- Coordinación de Estado Mayor.
Para disponer la realización de las tareas en forma metódica de acuerdo a

normas vigentes y órdenes recibidas.
B.- Visitas de Estado Mayor.
Las visitas de Estado Mayor se realizan con el fin de obtener informaciones

para el Comandante, observando la ejecución de órdenes e instrucciones y
ayudar a los Comandantes de las UU. Subordinadas. Normalmente el
Cuartel General planea un programa de visitas de Estado Mayor a las UU.
Subordinadas principales. Tales visitas son efectuadas por Oficiales de
Estado Mayor en nombre del Comandante como sus representantes. Cuando
el Oficial de Estado Mayor hace una visita, debe promover relaciones
cordiales y la cooperación entre el Estado Mayor y las UU. Se apersona ante
el Comandante de la Unidad que visita, le informa el objeto de su visita y le
solicita la ayuda que pueda necesitar; al término de la visita le informa lo que
ha visto. Evita cuidadosamente las críticas o interferencias con las
atribuciones del Comandante Subordinado.
Una forma importante como el Oficial de Estado Mayor asesora a su propio

Comandante es descubriendo los problemas de las UU. Subordinadas y
ayudando a resolverlos. Frecuentemente estos problemas pueden ser
resueltos por una acción de Estado Mayor, aplicando las normas existentes.
El Oficial de Estado Mayor obtiene también información que indique el grado
de efectividad y de eficiencia con que se está ejecutando la decisión del
Comandante y recomienda si fuera necesario acciones adicionales. Si
aprecia que las órdenes han sido mal interpretadas, proporciona al
Comandante Subordinado o a su Estado Mayor la información
complementaria necesaria para ayudarle en la comprensión del espíritu de la
orden. A su retorno hace un breve informe oral o escrito de los resultados de
su observación. Este informe se remite a las Secciones de Estado Mayor
interesadas y sirve como un medio para informarlas a fin de que se adopte la
solución correspondiente. Las visitas de Estado Mayor se emplean con
mayor frecuencia que las inspecciones.
C.- Inspecciones.
Las inspecciones son conducidas por el Comandante o su Estado Mayor y

en particular por el Jefe de Estado Mayor para verificar el estado en que se
encuentra la Unidad.
74 - 112
1.- El Estado Mayor prepara listas de verificación para las inspecciones
basándose en los niveles de eficiencia y considerando aquellos
aspectos que el Comandante desea recalcar o dar énfasis. Las
inspecciones se conducen de manera de obtener la información
necesaria, tanto positiva como negativa, por medio de la cual el
Comandante puede determinar la actitud de su Unidad para cumplir la
misión.
2.- El Estado Mayor programa las inspecciones de manera de reducir las

interferencias con las actividades normales de las UU. Subordinas. Se
previene al Comandante de la Unidad Subordinada sobre la inspección
a realizar, así como el programa detallado por desarrollar, con el fin de
evitar esperas innecesarias de las UU. más pequeñas e individuos que
no sean inspeccionados simultáneamente. No debe postergarse para
otro día cuando ésta se encuentre lista para la inspección.
3.- A la conclusión de la inspección se debe hacer conocer al Comandante

de la Unidad las conclusiones a las que se llegaron.
D.- Reuniones para las Informaciones de Estado Mayor.
La reunión de información del Estado Mayor es uno de los mejores medios

para mantener informado al Comandante y al Estado Mayor sobre la
situación actual y los problemas principales de la Unidad. Las reuniones se
emplean para efectuar una rápida difusión oral de información a un grupo de
personas y no para realizar el planeamiento o para la solución de problemas.
Sin embargo, en una reunión de información del Estado Mayor se pueden

tomar decisiones de Comando ocasionalmente. La concurrencia a estas
reuniones varía con la magnitud del Cuartel General y el tipo de la operación
que lleva acabo. El Jefe de Estado Mayor u Oficial más antiguo de Estado
Mayor coordina las exposiciones, con la finalidad de poner al Comandante y
al Estado Mayor al día sobre la situación y las acciones ocurridas desde la
última reunión. En combate, estas tienen lugar con la frecuencia que requiera
la situación. Cada individuo que asiste a la reunión es puesto así al corriente
de lo que ocurre en toda la Unidad, ya que este conocimiento es difícil de
adquirir por otros medios. Los Oficiales de Estado Mayor que asisten toman
nota de los aspectos que tienen interés a sus Secciones, con la finalidad de
adoptar la solución consiguiente. Cada Oficial de Estado Mayor debe estar
preparado para hacer una breve exposición en cualquier momento sobre las
actividades de su propia Sección.
IX.- AUTORIDAD DE ESTADO MAYOR.
A.- El Oficial de Estado Mayor tiene mando solamente sobre los miembros de su
propio Estado Mayor, puede no obstante ser autorizado para expedir en
nombre del Comandante órdenes o directivas a Unidades Subordinadas,
siempre y cuando opere dentro de las normas y decisiones claramente
75 - 112
establecidas y ya conocidas. El límite de esta atribución depende de la
capacidad y juicio de los Oficiales de Estado Mayor y del criterio personal del
Comandante.
B.- Cuando un Comandante decidió sobre un curso de acción a seguir o ha

adoptado un concepto, es deber del Estado Mayor preparar y expedir las
órdenes necesarias y vigilar su ejecución.
X.- SUPERVISIÓN DE ESTADO MAYOR.
La supervisión de Estado Mayor consiste en el proceso de hacer conocer y si

fuera necesario interpretar a otros Oficiales del Estado Mayor y a los
Comandantes subalternos los planes, órdenes y normas del Comando, brindando
además ayuda a quienes fuera menester para su cumplimiento y exacta ejecución.
La supervisión comprende también la realización de inspecciones de modo que el
Comandante esté siempre bien informado y asesorado para cumplir su misión en
forma correcta.
XI.- FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR.
Cada Comandante debe usar su conocimiento, experiencia y estilo de liderazgo

profesional para desarrollar y organizar con efectividad y eficiencia a su estado
mayor, varios factores influyen en la organización de los estados mayores, entre
los cuales se pueden mencionar:
A.- Tamaño y diversidad de las responsabilidades.

B.- Requerimientos de los diferentes organismos políticos, administrativos, de
mando y decisión.
C.- Cambio en el volumen de trabajo.
D.- La cantidad de diseminación de información.
E.- Disponibilidad, conocimiento, calificación y desempeño del personal.
F.- Requerimientos impuestos por la organización.
G.- Requerimientos de movilidad, operaciones y de seguridad.
H.- Habilidad para agrupar las actividades que se relacionan entre sí.
I.- Alcance deseado de control.
J.- Demanda de rápida divulgación de la información esencial.
K.- Preferencias del Comandante y el Jefe de estado mayor.
XII.- RELACIÓN ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR.
El comandante toma decisiones y las comunica a varias personas, pero en

especial a su estado mayor. Asimismo, ofrece liderazgo, dirección y guía a su
estado mayor. Puede ser que el comandante llegue a comunicar personalmente
su intención o la decisión, ya sea verbalmente o por escrito, o posiblemente él
decida transmitir información a su estado mayor mediante órdenes, la guía del
comandante u otros medios.
76 - 112
El comandante es responsable por todo lo que su estado mayor hace o deja de
hacer. Él no puede delegar esta responsabilidad ya que tanto la decisión como la
responsabilidad final recaen en el comandante.
El comandante debe fomentar un ambiente de confianza mutua, cooperación y
compañerismo dentro de la organización.
Cuando un comandante le asigna a un subalterno una misión, él también le delega

la autoridad necesaria para que el subalterno pueda cumplir la misión. Una vez le
ha delegado autoridad, el comandante le debe proporcionar guía, los recursos y el
apoyo necesarios para cumplir la misión.
El comandante es responsable por el adiestramiento de los oficiales de estado

mayor. Puede delegar el adiestramiento al jefe de estado mayor, pero el
comandante es responsable por adiestrar al estado mayor para diseminar
información y para desempeñar la misión conforme a su estilo de liderazgo.
El estado mayor es una extensión del comandante. Debe conocer su estilo de
liderazgo y comprender su intención, con el fin de poder apoyar al comandante y a
sus comandantes subordinados, superiores y unidades vecinas del mejor modo
posible.
CAPÍTULO VI
JEFE DE ESTADO MAYOR
I.- FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL JEFE DEL ESTADO MAYOR.
A.- El Jefe de Estado Mayor es el principal coordinador y asesor del

Comandante de Unidad; Dirige, coordina y supervisa el trabajo del Estado
Mayor, Impartiendo instrucciones y Órdenes para el cumplimiento de las
decisiones del Comandante a fin de lograr unidad de acción. Puede transmitir
77 - 112
las decisiones del Comandante a los Oficiales del Estado Mayor, para la
preparación de las órdenes necesarias o puede también transmitir las
decisiones en forma de órdenes directamente a los que hayan de ejecutarlas.
Informa a los Oficiales de Estado Mayor sobre las órdenes que expide
directamente a los Comandantes.
B.- El Jefe de Estado Mayor desempeña las siguientes funciones específicas:
1.- Formula y da a conocer las normas para el funcionamiento del Estado

Mayor.
2.- Dirige, coordina, supervisa e integra el trabajo del Estado Mayor
controlando:
a.- Las actividades de todos los componentes (Secciones del Estado
Mayor, miembros del Estado Mayor Especial, etc.).
b.- Las relaciones entre los componentes del Estado Mayor. (Estado
Mayor Coordinador y Estado Mayor Especial).
c.- Las relaciones entre el Estado Mayor y los Comandantes
Subordinados y otras Unidades.
3.- Mantiene al Comandante y al Estado Mayor informados de la situación.
4.- Organiza el Estado Mayor teniendo en cuenta el volumen, naturaleza y
prioridades de los trabajos por ejecutar. En algunas circunstancias parte
del personal y de una Sección del Estado Mayor puede reforzar a otra y
también puede organizarse en equipos de trabajo en los que
intervengan elementos de dos o más Secciones.
5.- Representa al Comandante cuando éste lo autorice.
6.- Recibe la guía, decisiones, intención e instrucciones del Comandante:
a.- Las interpreta y orienta a los Jefes de Sección sobre los puntos
principales que deben contener sus recomendaciones, así como el
trabajo de sus respectivas secciones.
b.- Cuando sea necesario, obtiene del Comandante decisiones
complementarias y da instrucciones coordinadas a todos los
elementos de la Unidad de conformidad con estas decisiones.
c.- Distribuye el trabajo, en forma detallada para la preparación de las
Apreciaciones de la Situación (Exámenes de Situación),
recomendaciones, planes, órdenes y otras acciones del Estado
Mayor y fija los plazos en que debe realizarse y las
responsabilidades de las Secciones, estableciendo para ello la
Línea de Tiempo para el Planeamiento; hace revisiones para
asegurar una adecuada integración de los resultados y los
aprueba o hace aprobar por el Comandante.
7.- Asegura que todas las instrucciones publicadas estén de acuerdo con
las NN.VV.AA. y directivas del Comandante.
8.- Alerta a las Unidades subordinadas en todo lo concerniente al Plan del
Comandante por medio de órdenes preparatorias, órdenes particulares,
contacto personal o en la forma que convenga a la situación.
9.- Asegura el cumplimiento de las órdenes e instrucciones del
Comandante, mediante la observación personal y la cooperación del
Estado Mayor Coordinador y Estado Mayor Especial.
78 - 112
10.- Estudia continuamente la situación a fin de estar preparado para
contingencias futuras.
11.- Se asegura del trabajo coordinado del Estado Mayor, estableciendo un
sistema para difusión de informaciones, efectuando reuniones de
orientaciones y contactos personales.
12.- Se asegura que todos los Oficiales de Estado Mayor (excepto los
miembros del Estado Mayor Personal, a menos que haya órdenes al
contrario) le mantengan al corriente sobre cualquier información o
recomendación dada directamente al Comandante y de cualquier
instrucción que ellos a su vez, hayan recibido directamente de él.
13.- Obtiene del Comandante las informaciones, recomendaciones e
instrucciones recibidas o dadas, en sus contactos directos con los
escalones superiores o subordinados.
14.- Asegura el establecimiento del enlace con los Cuarteles Generales
Superiores Vecinos o Subordinados y Unidades de Apoyo.
15.- Supervisa el funcionamiento de la sala de operaciones, cuando se
establezca.
16.- Dirige al personal del Estado Mayor en el Centro de Operaciones
Tácticas (COT).
C.- El Jefe de Estado Mayor cumple las siguientes actividades:
1.- Reintegra y sincroniza los planes.

2.- Administra los requerimientos críticos de información del Comandante.
3.- Supervisa el planeamiento de engaño.
4.- Supervisa el puesto de comando principal.
5.- Controla la disciplina, moral y eficiencia de combate y movilización del
Estado Mayor.
6.- Organiza, planifica y realiza el entrenamiento y preparación del Estado
Mayor.
7.- Supervisa todas las tareas asignadas al Estado Mayor.
8.- Dirige los esfuerzos de los miembros del Estado Mayor Especial y el
Estado Mayor Coordinador.
9.- Verifica que el trabajo del Estado Mayor esté conforme a la misión y a la
Guía del Comandante y se realice dentro del plazo de tiempo
establecido por el Comandante.
10.- Garantiza la integración y coordinación de las actividades internas de
Estado Mayor, vertical (con el cuartel general superior y las unidades
subordinadas) y horizontalmente (con las unidades vecinas).
11.- Dirige y supervisa el proceso de planeamiento del Estado Mayor.
12.- Se asegura que todos los miembros de Estado Mayor proporcionen al
G-2 información para la preparación de Inteligencia y Contra
Inteligencia.
II.- RELACIONES DEL JEFE DEL ESTADO MAYOR Y EL ESTADO MAYOR.
El Jefe de Estado Mayor es el principal coordinador y asesor del Comandante;

para dirigir, coordinar, supervisar y preparar al Estado Mayor, excepto en aquellas
79 - 112
áreas que el Comandante reserva. El Comandante normalmente delega al Jefe de
Estado Mayor autoridad y éste libera al Comandante de los detalles de rutina y
pasa los datos, información y conocimiento pertinentes del Estado Mayor al
Comandante y del Comandante al Estado Mayor.
La relación entre el Comandante, Jefe de Estado Mayor y el Estado Mayor es

fundamental, para llevar adelante las actividades operacionales y administrativas
de la Unidad.
El Jefe de Estado Mayor debe estar capacitado para anticipar los acontecimientos
del campo de batalla y compartir con el Comandante una visión casi idéntica de
las operaciones, acontecimientos y requerimientos. Él debe llegar a comprender la
intención del Comandante mejor que, o por lo menos tan bien como, los
Comandantes Subordinados. Asimismo, debe saber comprender la personalidad,
estilo e intuición del Comandante, debido a que estos factores afectan
directamente la intención del Comandante. Los miembros de Estado Mayor deben
mantener informado al Jefe de Estado Mayor en cuanto a cualquier
recomendación o información que ellos pasan directamente al Comandante o
sobre instrucciones que ellos reciben directamente del Comandante.
El Jefe de Estado Mayor ayuda al Comandante a supervisar la preparación de las

unidades subordinadas para su empleo futuro. Se mantiene al tanto del estado de
eficiencia operativa de las unidades y dirige las actividades que dispondrán la
disponibilidad de las mismas para empleo por los Comandantes.
CAPÍTULO VII
ESTADO MAYOR COORDINADOR
I.- ESTADO MAYOR COORDINADOR.
Grupo de oficiales de estado mayor de una unidad o repartición, que asiste a su

comandante en el planeamiento, coordinación y control de las operaciones.
Incluye generalmente, a cuatro o más secciones funcionales principales: personal,
inteligencia, operaciones, logística y asuntos civiles.
II.- CARACTERÍSTICAS DEL ESTADO MAYOR COORDINADOR.
80 - 112
Los oficiales que componen el estado mayor coordinador son los principales
ayudantes del comandante y son responsables directamente ante el jefe de estado
mayor. Los oficiales del estado mayor coordinador son responsables por su campo
de conducción, o una combinación de ellos, dependiendo las funciones. Ayudan al
comandante a coordinar y supervisar la ejecución de planes, operaciones y
actividades. Colectivamente, a través del jefe de estado mayor, son responsables
de todos los deberes del comandante. El estado mayor no es responsable de otras
áreas funcionales que el comandante decida controlar personalmente.
La autoridad del oficial del estado mayor coordinador se limita a asesorar,

planificar y coordinar las operaciones dentro de su campo de interés. Además,
coordina e integra las actividades apropiadas del oficial de estado mayor especial
en las operaciones. El comandante también podría dar al oficial del estado mayor
coordinador autoridad adicional para actuar en asuntos específicos dentro de su
campo de conducción.
Normalmente, los oficiales del estado mayor coordinador tienen interés directo en
otros campos del estado mayor, por lo tanto, es necesario establecer una clara
definición de las responsabilidades del estado mayor para asegurar la
coordinación y eliminar las posibilidades de conflicto, a través de los manuales de
funciones y organizaciones, que establecen los procedimientos que especifican las
responsabilidades y los requerimientos principales de coordinación.
Los oficiales del estado mayor coordinador son responsables de adquirir

información y analizar las implicaciones y el impacto que tienen en el comando; y
más importante aún deben presentar recomendaciones oportunas y precisas al
comandante para ayudarlo a tomar las mejores decisiones posibles. Pedir y recibir
información y recomendaciones frecuentemente de los oficiales del estado mayor
especial.
III.- ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR COORDINADOR.
El Estado Mayor coordinador está integrado por:
A.- Oficial de personal (G-1).

B.- Oficial de inteligencia (G-2).
C.- Oficial de operaciones (G-3).
D.- Oficial de logística (G-4).
E.- Oficial de Asuntos Civiles y Gobierno Militar. (G-5).
IV.- FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR COORDINADOR .
A.- Funciones y actividades específicas del G-1.
1.- Mantenimiento del efectivo de la unidad.
a.- Efectivos, cálculos de bajas e instrucciones correspondientes para

mantener informado al Comandante y al Jefe de los efectivos.
81 - 112
b.- Registros e informes del personal, que muestran el estado de los
asuntos de personal de la Unidad.
c.- Reemplazos, necesidades presentes y futuras, obtención,
asignación de acuerdo a las prioridades establecidas por el G-3;
proceso y movimiento de reemplazo, ubicación de las UU. de
reemplazos.
2.- Administración y manejo del personal.
a.- Procedimientos de personal, obtención, clasificación, asignación

ascenso, cambios de destino, reclasificación, reasignación, pases
a retiro y disponibilidad, rotación de personal.
b.- PP.GG., reunión, seguridad, proceso, evacuación, empleo,
tratamiento, disciplina, educación y repatriación.
c.- Personal civil, fuentes, obtención, empleo, administración y
control.
3.- Mantenimiento de la disciplina ley y orden.
Conducta y parte de la tropa, control y disposición de los extraviados,

instalaciones disciplinarias, efectos de los fallos de la justicia militar y
relaciones de los militares con los civiles.
4.- Incremento y mantenimiento de la moral.
a.- Servicios de Personal.
Permiso, licencia, instalaciones de descanso y recreación, servicio

postal, actividades religiosas, funcionamiento de servicios
especiales, bazares, servicios de caja, servicios legales y servicios
de bienestar.
b.- Condecoraciones y Recompensas.
Por actuaciones sobresalientes.
c.- Entierros y Registros de Sepulturas.
Cementerios, evacuación de muertos, efectos personales,

ceremonias.
5.- Administración interna del PC.
Desplazamientos arreglos internos, organización y funcionamiento del

PC.
6.- Diversos.
82 - 112
Recomendaciones para la ubicación del 2do. Escalón del PC. desarrollo
de la educación en general, escuela para familiares, matrimonios con
personal extranjero, recepción de visitantes, los aspectos de personal
en los exámenes de situación, planes y órdenes, informes y asuntos
administrativos no asignados específicamente a otra sección del EM.
B.- Funciones y actividades específicas del G-2 .
1.- Producción de Inteligencia.
Dirige el esfuerzo de búsqueda para la obtención de informaciones y su

procesamiento correspondiente hasta convertirla en inteligencia,
incluyendo a la inteligencia técnica, electrónica y de comunicaciones;
asimismo incluye el registro, evaluación e interpretación.
Las actividades específicas incluyen:
a.- Elabora los planes, órdenes y pedidos para la búsqueda de

informaciones, incluyendo la búsqueda de los objetivos la
vigilancia de combate.
b.- Recomienda al Comandante sobre los elementos esenciales de
información (EEI).
c.- Supervisa y coordina las actividades de búsqueda de información
dentro de la GU. y unidades dependientes incluyendo el
reconocimiento aéreo.
d.- Integración del esfuerzo de búsqueda de la GU. y unidades
dependientes con el efectuado por otros órganos del ejército.
e.- Informa permanentemente sobre el clima y las condiciones
meteorológicas.
f.- Procesa la información para la producción de inteligencia.
2.- Empleo de la Inteligencia o Información.
La difusión de la información e inteligencia al Comandante y a todos

aquellos que la necesiten debe ser oportuna para servir a sus
propósitos.
Las actividades específicas comprenden:
a.- Exámenes de los efectos que producen el terreno y las

condiciones meteorológicas sobre nuestras operaciones y las del
enemigo.
b.- Determinación de las posibilidades y vulnerabilidades del enemigo
incluyendo la probabilidad relativa de adopción.
c.- Difusión de la información e inteligencia.
3.- Contrainteligencia.
83 - 112
La dirección del esfuerzo está orientado a destruir la eficacia de las
actividades de inteligencia del enemigo real y potencial, interno o
externo y la protección de la información contra el espionaje del
personal, contra la subversión en las instalaciones, materiales contra el
sabotaje.
Las actividades específicas comprenden:
a.- Planeamiento y mejoramiento de las medidas activa y pasivas

para contrarrestar o neutralizar las actividades de espionaje,
sabotaje y subversión, en coordinación con otros órganos de
inteligencia.
b.- Planeamiento de los métodos y procedimientos para engañar al
enemigo, conducir las operaciones de contrainteligencia en
coordinación con otros oficiales de Estado Mayor.
4.- Guerra Contrasubversiva.
a.- Detección de las actividades subversivas y su identificación.

b.- Guerra psicológica, incluyendo el estudio de la eficacia de la
guerra psicológica, tanto propias como del enemigo. Asimismo, el
planeamiento y supervisión del entrenamiento correspondiente a
la defensa contra la propaganda enemiga.
c.- Empleo de armas de destrucción masiva, incluyendo el empleado
por el enemigo, sus posibilidades y sus reacciones ante el empleo
de nuestras fuerzas.
d.- Operaciones de negación de recursos.
e.- Operaciones de engaños.
f.- Operaciones y actividades de inteligencia urbana y/o rural.
5.- Diversos.
a.- La elaboración de planes y normas, dirección y coordinación en la

confección de cartas, incluyendo su obtención, producción,
reproducción, distribución y recomendaciones para la asignación
de Unidades topográficas.
b.- Planeamiento y control de la instrucción de inteligencia y
seguridad de las secciones de inteligencia y en coordinación con
el G – 3 la supervisión de la instrucción dentro de la GU.
c.- El G – 2 también tiene responsabilidad en la planificación de las
Operaciones Psicológicas Secretas, Operaciones especiales de
inteligencia y contra inteligencia.
C.- Funciones y actividades específicas del G-3.
1.- En Organización.
a.- Redactar y mantener actualizada la lista de unidades.
84 - 112
b.- Recomendar la organización y equipamiento de las unidades
incluyendo números y tipos de unidades para el reemplazo de
personal, equipo y munición.
c.- Solicitar la asignación de refuerzos de unidades o equipo de
apoyo de servicios.
d.- Recepción de las unidades, entrenamiento y reorganización.
2.- En Instrucción.
a.- Preparar y ejecutar los programas directivos y ordenes de

instrucción.
b.- Determinar necesidades de instrucción.
c.- Organizar y conducir los cursos regimentarios.
d.- Mantener actualizados los Programas de Instrucción.
e.- Planear y coordinar con los miembros del estado mayor.
3.- En Operaciones.
a.- Coordinación del plan de maniobra con las funciones de

conducción de la guerra (lo que era antes SOCB.).
b.- Examen continúo de la situación táctica.
c.- Designación de zonas de vivac, acampamento y acantonamiento
para la unidad.
d.- Empleo táctico de las unidades.
e.- Control de las marchas.
f.- Reconocimientos tácticos y medidas de seguridad.
g.- Empleo de las unidades de Ingeniería.
h.- Defensa de la retaguardia.
i.- Operaciones no convencionales.
j.- Preparación, redacción y distribución del Plan de Operaciones.
k.- Ubicación general del Puesto Comando.
l.- Preparación, distribución de órdenes de operaciones y de marcha.
m.- Integración del fuego y maniobra.
D.- Funciones y actividades específicas del G-4.
1.- Abastecimiento.
a.- Determinación de necesidades.

1) Cálculo total de necesidades.
2) Consolidación de los pedidos y su aprobación.
3) Evaluación de los pedidos.
b.- Obtención.
1) Compra, requisición, confiscación y aprovechamiento de
abastecimientos capturados, secuestrados, hallados y
contribuciones.
85 - 112
2) Determinación de las fuentes de obtención y explotación de
los recursos locales.
3) Licitación, adjudicaciones, adquisiciones, control de calidad,
canibalización, canje etc.
c.- Almacenamiento.
1) Organización de las instalaciones para almacenar.
2) Clasificación de artículos.
3) Registro y centralización de los abastecimientos.
4) Guarda, conservación y protección de los abastecimientos.
5) Procedimientos para el manipuleo.
6) Normas de seguridad.
d.- Distribución.
1) Fijar procedimientos de distribución.
2) Determinación de prioridades y horarios.
3) Provisión de abastecimientos.
4) Operación de las instalaciones o puestos de distribución.
2.- Evacuación y Hospitalización.
a.- Evacuación.
1) De personal.
a) Determinación de la norma de evacuación.
b) Procedimientos de evacuación a seguir.
c) Determinación de necesidades de evacuación.
d) Ejecución de la evacuación de enfermos y/o heridos.
2) De Ganado.
a) Reunión de enfermos.
b) Clasificación, transporte o arreo.
c) Tratamiento y alimentación en ruta.
3) De Material.
a) Reunión y recolección de artículos.
b) Registro y Clasificación.
c) Evacuación de materiales de acuerdo a prioridades.
d) Operación de las instalaciones (puestos de reunión y
recolección).
b.- Hospitalización.
1) De Personal.
a) Lugar y fecha de llegada del paciente y su diagnóstico.
b) Clasificación de acuerdo al diagnóstico.
c) Internación y atención al paciente en la sanidad
correspondiente.
d) Alta.
e) Instalación y operación de los puestos de clasificación.
2) De Ganado.
a) Curaciones e intervención quirúrgicas.
b) Tratamiento de heridos, enfermos y lesionados.
86 - 112
c) Alta.
3.- Transporte.
a.- Planeamiento para el empleo y aprovechamiento de los

medios de transporte.
1) Determinar QUE y CUANTO se debe transportar (efectivos,
abastecimientos, materiales y tonelaje).
2) Determinar el tiempo de desplazamiento (distancia de la red
vial existente, exigencias sobre el empleo inmediato).
3) Determinar la forma de transporte (tipo y capacidad del
medio automotor, ferrocarril, acuático, aéreo, tracción animal,
a lomo y a brazo).
4) Transporte automotor, ferroviario, por agua, aéreo y animal.
5) Reconocimiento.
6) Elaboración del plan de transporte.
b.- Embarque o Carga.
1) Identificación de la carga.
2) Elaboración del informe de remisión de cargas.
3) Ejecución del embarque y / o carga.
4) Asignación de lugares.
5) Estibaje y acondicionamiento.
6) Determinación de la mano de obra (cargadores).
7) Elaboración del plan de embarque y/ o carga.
c.- Embarque o Carga.
1) Ejecución de los desplazamientos (velocidad, aceleración).
2) Control de tránsito.
3) Operación en las áreas de estacionamiento.
4) Operación de almacenamiento en tránsito.
d.- Desembarque y / o Descarga.
1) Elaboración del plan de desembarque.
2) Control de desembarque y recepción.
3) Estribaje y acondicionamiento de material.
4) Liberación de los medios de transporte.
5) Determinación de la mano de obra.
e.- Trasbordo.
1) Operación del lugar de trasbordo.
2) Descarga y / o desembarco.
3) Acondicionamiento.
4) Determinación de la mano de Obra.
5) Cargue y/ o embarque.
4.- Mantenimiento.
a.- Inspección.
1) Planeamiento de las inspecciones.
a) Fiscalización de los medios y / o artículos dotados.
87 - 112
b) Clasificación y crítica.
c) Baja de artículos.
d) Determinación de necesidades de mantenimiento.
e) Archivo de antecedentes.
f) Prueba.
g) Determinar si un artículo inspeccionado puede o no
continuar prestando servicios (detalle de fallas, control
de partes y conjuntos).
h) Elaboración de informes.
2) Servicios.
a) Realización de tareas que aseguran el funcionamiento
adecuado de los distintos artículos como limpieza,
lubricación, ajustes y reemplazos; reacondicionamiento
y devolución al usuario e informes.
b) Emitir directivas para el cumplimiento de las categorías
y escalones de mantenimiento de acuerdo al nivel que
corresponda para lograr la restauración o condiciones
de servicio.
3) Recuperación.
a) Reunión y Recolección.
b) Clasificación de acuerdo a sus características afines o
tipo, selección, determinación de necesidades de
mantenimiento y disposición final de los artículos no
recuperables, aprovechables y no aprovechables.
c) Evacuación de los artículos fuera de servicio,
excedentes abandonados y material capturado al
enemigo.
d) Recuperación por mantenimiento mediante:
- Reparación reemplazos, reconstrucción de partes
componentes o conjuntos de artículos fuera del
servicio, abandonados, averiados, etc.
- Devolución de artículos recuperados por la
corriente de abastecimientos.
- Canibalización, archivos e informe.
5.- Diversos.
a.- Explotación de recursos locales.

b.- Seguridad del Área de Retaguardia y Control de Daños de Area.
c.- Construcciones.
d.- Mano de obra.
e.- QBR.
f.- Límite de retaguardia y ubicación de las instalaciones Logísticas y
otros que no están contempladas en las sub-secciones.
E.- Funciones y actividades específicas del G-5.
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1.- El G-5 tiene responsabilidad primaria sobre todos los asuntos
relacionados con la población civil, su gobierno, su economía y sus
instrucciones dentro de la zona de influencia de la GU. a la que
pertenece.
2.- Las consideraciones fundamentales que deberá tomar en cuenta el G-5
serán las siguientes:
a.- Las actividades de Asuntos Civiles deberán apoyar a las
Operaciones Militares.
b.- Se cumplirán estrictamente las obligaciones que surjan de los
tratados, acuerdos y/o disponibilidades legales de carácter
general.
c.- Las actividades realizadas en la función de Asuntos Civiles
deberán apoyar y complementar a la Política Nacional.
d.- Se transferirán a los organismos civiles, dentro de la gravedad
posible, aquellas tareas que sean de su responsabilidad.
3.- Las actividades que realice el G-5 dependerán de la Misión de Asuntos
Civiles que tenga asignado la GU. y citarán en concordancia con la
autoridad que ejercerá, las responsabilidades a asumir, y las acciones
que realizará el Comandante dentro de su zona. Estas actividades
podrán variar desde un enlace y coordinación con los organismos
civiles, hasta la supervisión de las actividades de Asuntos Civiles.
CAPÍTULO VIII
ESTADO MAYOR ESPECIAL
I.- ESTADO MAYOR ESPECIAL.
El Estado Mayor Especial, está integrado por un número variable de oficiales, cuya
función es la de asesorar al comandante y coordinar tareas técnicas, logísticas, de
empleo de armas auxiliares y de apoyo.
89 - 112
El Comandante ejerce mando sobre el estado mayor especial, pero sus
actividades son supervisadas, dirigidas y coordinadas por lo miembros del estado
mayor coordinador.
II.- CARACTERÍSTICAS DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.
Los oficiales del estado mayor especial ayudan al comandante y a otros miembros
del estado mayor en sus áreas funcionales técnicas o profesionales. El número
específico de oficiales de estado mayor especial y sus tareas varía en cada nivel
de conducción o mando. Se organizan secciones del estado mayor especial, de
acuerdo con las armas y especialidades. Por ejemplo, el coordinador de apoyo de
fuego (CAF) es el oficial de estado mayor cuya arma es artillería y su especialidad
apoyo de fuego. En algunos casos, el oficial de estado mayor especial es
comandante de unidad, por ejemplo, el comandante de artillería de una división o
el comandante del batallón de ingenieros, a nivel de división o cuerpo de ejército.
El comandante asigna responsabilidades a determinados oficiales del estado

mayor coordinador para cada una de las funciones del estado mayor especial.
Aunque las secciones del estado mayor especial podrían no ser partes integrales
de una sección del estado mayor coordinador, generalmente hay áreas de interés
común y de asociación habitual. Por lo tanto, un oficial del estado mayor
coordinador podría ser responsable de coordinar acciones del estado mayor
especial. Por ejemplo, a nivel de división el Oficial de Operaciones (G-3) coordina
todos los asuntos relativos al fuego y los ingenieros, con el coordinador de apoyo
de fuegos (CAF), el coordinador de ingenieros (Coord. Ing.), el coordinador táctico
aéreo (CTA), y el oficial de control aéreo adelantado (OCAA).
III.- ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.
El Estado Mayor Especial está integrado por un número variable de Oficiales, de

los cuales se cuenta:
A.- Oficial de Artillería de Campaña.

B.- Oficial de Aviación del Ejército.
C.- Oficial de Ingeniería.
D.- Oficial de Comunicaciones.
E.- Oficial de Guerra Química.
F.- Oficial de Guerra Psicológica.
G.- Director del servicio de Intendencia.
H.- Oficial del Batallón Logístico.
I.- Oficial de Material Bélico.
J.- Oficial de Transportes.
K.- Oficial de Sanidad.
L.- Oficial de Veterinaria.
M.- Oficial Inspector General.
N.- Oficial Ayudante General.
O.- Oficial Jefe del Cuartel General.
P.- Oficial de la Policía Militar.
Q.- Oficial de Relaciones Publicas.
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R.- Oficial Capellán.
S.- Oficial Asesor Jurídico.
T.- Oficial Historiador.
U.- Oficial de Meteorología.
V.- Oficial del Operaciones (de Guerra Irregular).
W.- Oficial de Enlace.
IV.- FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.
A.- Funciones Específicas del Estado Mayor Especial.
1.- Oficial de Artillería de Campaña.
a.- Asesora al comandante y Estado Mayor sobre asuntos relativos a

Artillería.
b.- Realiza la apreciación en forma continua de la situación de
Artillería, incluyendo los aspectos de cohetes y proyectiles
dirigidos como si fueran aplicados.
c.- Determina las necesidades de materiales y munición de Artillería y
hace propuestas para su asignación y distribución a unidades
subordinadas.
d.- Proporciona información en cuánto a la adecuación de la cantidad
disponible de munición de Artillería.
e.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre los medios
disponibles de apoyo de fuegos.
f.- Establece y supervisa el funcionamiento del centro de
coordinación de apoyo de fuego (CCAF).
g.- Asesora en la preparación de planes y órdenes para el empleo de
la Artillería incluyendo la preparación del plan de fuego.
h.- Estudia y evalúa posibilidades de la Artillería.
i.- Coordina la preparación topográfica del tiro en el nivel que le
corresponde.
j.- Coordina el levantamiento topográfico de Artillería dentro del
comando y los comandos superiores y vecinos.
k.- Prepara y supervisa los programas, directivas y de instrucción en
las unidades de Artillería bajo su mando.
l.- Establece procedimientos para la búsqueda y análisis de
objetivos.
2.- Oficial de Aviación del Ejército.
a.- Ejerce supervisión de Estado Mayor sobre todos los aspectos del
comando relativos a la aviación de Ejército comprendiendo
asuntos técnicos, de vuelo, de administración, adiestramiento y
empleo de la aviación.
b.- Establece enlace con los Oficiales de aviación de niveles
superiores, inferiores y adyacentes.
c.- Coordina, en su nivel, las operaciones de la aviación con las
unidades terrestres.
91 - 112
d.- Proporciona al Comandante y al Estado Mayor información,
exámenes de situación y recomendaciones relativas al empleo de
la aviación.
e.- Formula planes y supervisa las siguientes operaciones de
aviación:
1) Empleo de la aviación en operaciones tácticas.
2) Establecimiento y operación del sistema de regulación del
tráfico aéreo.
3) Coordina con el Estado Mayor en cuanto al empleo de la
aviación preparando planes, órdenes e informes y
operaciones de mantenimiento.
3.- Oficial de Ingeniería.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en aspectos de

ingeniería.
b.- Vigila la determinación de necesidades y pedidos, obtención,
almacenamiento, distribución y documentación de equipo y
abastecimiento de ingeniería.
c.- Prepara planes y órdenes y propuestas relacionadas con el
empleo de las tropas de ingeniería.
d.- Prepara y supervisa las directivas y los programas de instrucción
de las unidades de Ingeniería bajo su mando.
e.- Ejerce supervisión técnica sobre las actividades de ingeniería de
la Gran Unidad.
f.- Planifica y supervisa las actividades de ingeniería relativas a:
1) Construcción, mejoramiento y reparación de caminos, vías
de acceso y de navegación fluvial; de ferrocarriles,
andariveles y puertos fluviales, de pistas de aviación, de
aeródromos y de medios para atravesar cursos de agua.
2) Confección de la carta caminera de la Gran Unidad.
3) Construcción, mantenimiento y funcionamiento de sistemas
militares de transporte mediante tuberías (acueductos y
oleoductos).
4) Construcción, reparación y mejoramiento de campamentos,
acantonamientos, almacén y depósitos.
5) Planes de organización del terreno incluyendo fortificaciones
permanentes, asesoramiento al Jefe de Operaciones
respecto a su ejecución; propuesta de planes y órdenes;
asesoramiento en cuanto a la ubicación y construcción de
obstáculos que requieran capacidad y equipo especial.
6) Operación de intervención planeando y supervisando los
trabajos correspondientes.
7) Medidas de camuflaje y ocultamiento preparación de
instrucciones y normas de las mismas.
8) Construcción mejoramiento, reparación y funcionamiento de
servicios públicos; particularmente sistemas de
abastecimiento de agua y plantas eléctricas portátiles y fijas.
92 - 112
9) Protección contra incendios, en estacionamientos, depósitos,
hospitales, pistas y aeródromos.
10) Obtención, reproducción y distribución de cartas y substitutos
de carta de niveles superiores al Cuerpo de Ejército;
reproducción de fotografías aéreas.
11) Reconocimiento de ingeniería, reconocimientos topográficos,
proyectos de cartografía, preparación de aspectos técnicos
sobre estudios de terreno y estudios de recursos naturales.
12) Recomendaciones para la regulación del tráfico por
carreteras y puentes de acuerdo a su estado físico;
preparación y colocación de letreros de señalización de rutas
y control de tránsito por caminos permanentes; distribución
de letreros y materiales para letreros a unidades de PM.,
para su colocación en caminos provinciales.
13) Cooperación en el exterminio de insectos y ratas y
fumigación sanitaria de edificios.
14) Mantenimiento y operación de los medios de Ingeniería.
15) Inspección técnica del equipo y los abastecimientos de
Ingeniería.
16) Recuperación, evacuación y mantenimiento de los materiales
de Ingeniería excedentes.
17) Examen, recuperación y explotación de abastecimientos y
equipo de Ingeniería tomados al enemigo.
18) Informaciones técnicas relacionadas con las actividades de la
Ingeniería enemiga.
19) Determinación y explotación de fuentes de agua potable,
potabilizar el agua que interesa a la vida del personal y del
ganado.
20) Ejercer funciones de Oficial de guerra química en las
unidades de Ingeniería bajo su control.
21) En tiempo de paz: explotación forestal, recursos económicos,
energía eléctrica y otros.
4.- Oficial de Comunicaciones.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en aspectos

relacionados con las comunicaciones, particularmente en los que
abarquen la seguridad de las comunicaciones y la ubicación del
puesto comando y empleo de comunicaciones falsas.
b.- Supervisa la determinación de necesidades, pedidos, obtención,
almacenamiento, distribución y documentación de abastecimientos
de comunicaciones.
c.- Eleva propuestas relativas a las necesidades de empleo de las
tropas de comunicaciones.
d.- Prepara y supervisa los programas de instrucción de las unidades
de comunicaciones bajo su mando o control.
e.- Ejerce supervisión técnica sobre las actividades de
comunicaciones de la Gran Unidad.
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f.- Planifica y supervisa las siguientes funciones de las
comunicaciones:
1) Instalaciones, operación y mantenimiento del sistema de
comunicaciones.
2) Control de los sistemas de comunicaciones de la aviación,
para asegurar la observación de los reglamentos de
seguridad de las transmisiones.
3) Servicios topográficos y de películas cinematográficas,
relativos a operaciones e instrucción.
4) Fotografías y reproducción de éstas.
5) Control de abastecimientos, mantenimiento y medios de
reparación del servicio de comunicaciones.
6) Exámen, explotación, clasificación, documentación de
medios de comunicación tomados al enemigo.
7) Informaciones técnicas relativas a las actividades de
comunicaciones.
8) Inspecciones técnicas del equipo y los abastecimientos del
servicio de comunicaciones.
9) Recuperación, evacuación, mantenimiento y documentación
del material del servicio de comunicaciones fuera de uso o
excedente.
10) Aspectos de comunicaciones relativas a la guerra
electrónica.
11) Confección y actualización de la carta de itinerarios de
líneas de comunicaciones de la Gran Unidad.
5.- Oficial de Guerra Química.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en todos los asuntos

relacionados al servicio de guerra química, inclusive la
planificación y coordinación en el empleo de agentes químicos,
biológicos y radiológicos si fuera aplicable.
b.- Planea y supervisa las siguientes operaciones químicas,
biológicas y radiológicas, siempre que fuera el caso.
c.- Empleo de aparatos fumígenos y productores de humo.
d.- Defensa química, biológica y radiológica, inclusive medios de
defensa contra la radiación atómica.
e.- Inspección y control de zonas contaminadas y su
descontaminación.
f.- Empleo de agentes tóxicos en las operaciones tácticas.
g.- Planeamiento de barreras fumígenas.
h.- Envase, en campaña de municiones químicas
i.- Análisis de agentes QBR.
j.- Inspección técnica del equipo de abastecimiento de guerra
química, incluyendo el mantenimiento de tales equipos y
abastecimientos.
k.- Proporciona inteligencia técnica referente a los agentes QBR.
6.- Oficial de Guerra Psicológica.
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a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en aspectos relativos a
la guerra Psicológica.
b.- Prepara y eleva propuestas relacionadas con las necesidades y el
empleo de las tropas de Guerra Psicológica
c.- Prepara y supervisa programas de instrucción de las Unidades de
guerra Psicológica que se encuentra bajo su control
d.- Ejerce supervisión técnica sobre actividades relacionadas con la
guerra psicológica.
e.- Planifica u supervisa las siguientes actividades de la guerra
psicológica
f.- Coordina las operaciones psicológicas de las unidades
subordinadas.
7.- Director del servicio de Intendencia.
a.- Asesora al Comandante y al EM. Sobre aspectos relacionados al

servicio de Intendencia.
almacenamiento, distribución, documentación de abastecimientos
y equipo de intendencia.
c.- Prepara y eleva las propuestas relativas a las necesidades y
empleo de tropas de intendencia.
de Intendencia bajo su mando y control.
8.- Oficial del Batallón Logístico.
a.- El Oficial del Batallón Logístico es un jefe táctico y el principal

conductor logístico de la División. como Comandante logístico,
conducirá la ejecución de todas las operaciones de apoyo logístico
dentro de la GU.
b.- La responsabilidad principal del oficial del batallón logístico ante el
comandante de la GU, será la de ejecutar eficaz y oportunamente
el plan de apoyo logístico de la División.
c.- Asesorar al comando de la GU, cuando se lo requiera en todos los
aspectos relativos a abastecimiento, mantenimiento, evacuación y
hospitalización del personal y ganado, transporte y diversos.
d.- Recibir y estudiar los planes y órdenes del comando de la GU,
planificar sobre estas bases la ejecución del apoyo logístico a
realizar por su unidad e impartir las órdenes correspondientes a
sus unidades orgánicas, asignadas o en refuerzo.
e.- Mantenerse permanentemente informado sobre el curso dado a
los pedidos de abastecimiento, mantenimiento y transportes;
ordenes de dotación de artículos, informes del estado y registro de
evacuación de la GU, a fin de asegurar con sus medios un
eficiente y oportuno apoyo a la misma y a la propia unidad.
95 - 112
f.- Supervisar y coordinar las actividades de sus unidades orgánicas
asignadas o en refuerzo con las que realicen los puestos en un
apoyo por el Escalón Superior.
9.- Oficial de Material Bélico.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en asuntos relativos a

material bélico.
almacenamiento, distribución y documentación de municiones y
otros abastecimientos y equipos relativos a material bélico.
c.- Prepara y eleva propuestas relativas a las necesidades y empleo
de tropas del servicio de material bélico.
de servicio de material bélico bajo a su mando o control y ejerce
vigilancia técnica sobre las actividades relacionadas con material
bélico en la Gran Unidad.
e.- Organiza y supervisa las siguientes funciones relativas a material
bélico:
1) Recuperación, evacuación y mantenimiento del material
bélico que está fuera de uso o en exceso.
2) Asesoramiento a los comandantes sobre todos los aspectos
relacionados con el material bélico y el funcionamiento de
este servicio; particularmente sobre las características
técnicas, posibilidades, limitaciones y normas del servicio
bélico y sobre la situación de los abastecimientos.
3) Instrucción a las unidades en cuanto se refiere al
abastecimiento orgánico y su mantenimiento.
4) Inspección técnica de abastecimiento, equipo y municiones
de guerra.
5) Recolección y recuperación de abastecimientos, equipo y
municiones de guerra tomadas o abandonadas por el
enemigo.
6) Destrucción de explosivos y organización del servicio
balístico y técnico.
7) Informaciones técnicas relativas a actividades del servicio
material bélico.
8) Inteligencia técnica relativa a las actividades pertinentes al
servicio de material bélico.
10.- Oficial de Transportes.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre aspectos de

transportes.
b.- Supervisa la determinación de necesidades referentes a: pedidos,
obtención, almacenamiento, distribución y documentación del
96 - 112
equipo y abastecimiento de transportes de los cuales es
responsable el servicio de transportes.
c.- Prepara, eleva propuestas relativas a las necesidades,
disponibilidad y empleo de los medios de transporte y de las
tropas de transporte.
de transporte bajo su control.
e.- Ejerce supervisión técnica sobre las actividades de transporte de
la Gran Unidad.
f.- Planifica y supervisa las siguientes actividades de transporte:
1) Organización y funcionamiento del servicio de transporte.
2) Recomienda disposiciones para el movimiento de transportes
y abastecimiento por todos los medios de transporte
disponible.
3) Recomienda disposiciones relativas a la regulación de los
medios de transporte y del movimiento y se responsabiliza
por el cumplimiento de las prioridades establecidas para la
utilización de éstas.
4) Recomienda la ubicación y la adecuación de ejes principales
y secundarios de abastecimientos y la ubicación de las
instalaciones de abastecimientos y mantenimiento del
servicio de transportes.
5) Coordina todos los elementos de transporte orgánicos en
refuerzo y en apoyo, y aún en transporte civil cuando sea
apropiado.
6) Mantiene enlaces con los órganos de transporte de
comandos superiores, vecinos, subordinados y apoyados y
como aquellos de comandos aplicables de la Fuerza Aérea.
7) Prepara y mantiene, según necesidades los registros,
estudios, gráficos y planes relativos al empleo de los medios
de transporte, inclusive cuadros de disponibilidad, cuadros de
asignación, cuadros de distancias de carreteras, tiempos de
desfile, cuadros de marchas, gráficos de marchas y planes
de carga.
8) Propone y hace funcionar zonas de abastecimiento, de
estacionamiento e instalaciones de mantenimiento para el
9) Realiza inspecciones del equipo y los abastecimientos del
10) Recuperación, evacuación, mantenimiento y documentación
del material del servicio de transporte fuera de uso y
excedente.
11) Examen y documentación de abastecimiento y equipo de
transporte tomados al enemigo.
12) Informaciones técnicas relativas a las actividades de
transporte.
13) Prepara estudios y análisis de los sistemas, medios, equipo y
funcionamiento del servicio de transporte.
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11.- Oficial de Sanidad.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en aspectos que se

relacionan con el servicio de sanidad.
b.- Supervisa la determinación de necesidades y pedidos, obtención,
almacenamiento, distribución y documentación de equipo y
abastecimientos sanitarios y odontológicos.
c.- Prepara y supervisa los programas de instrucciones de las
unidades sanitarias bajo su control.
d.- Ejerce supervisión técnica sobre las actividades de sanidad militar
de la Gran Unidad.
e.- Planifica y supervisa las siguientes funciones del servicio de
sanidad militar:
1) Evacuación y hospitalización.
2) Medicina preventiva en el Comando y en la zona de su
jurisdicción.
3) Servicio de sanidad en las unidades subordinadas.
4) Preparación de documentos y custodia de los mismos con
respecto a lesionados, enfermos y heridos.
5) Abastecimientos sanitarios y mantenimiento.
6) Examen y documentación del equipo y material sanitario
tomando al enemigo.
7) Informaciones técnicas relativas a las actividades del servicio
de sanidad.
8) Inspección técnica del equipo y material sanitario.
9) Atenderá las funciones que le corresponde al director de
veterinaria, cuando el Estado Mayor no cuente con este
elemento.
10) Remite al Escalón Superior aquellos problemas de
naturaleza profesional, que requieran investigación y
desarrollo con las recomendaciones apropiadas.
11) Asistencia médica y actividades de salud pública a la
población civil en coordinación con el Ejército.
12.- Oficial de Veterinaria.
a.- Asesora al Comandante y Estado Mayor sobre asuntos relativos al

servicio de veterinaria.
b.- Asesora desde el punto de vista veterinario sobre los efectos que
ejercerán las armas nucleares y agentes QBR sobre el ganado,
sus raciones y agua.
c.- Supervisa la determinación de necesidades, pedidos, obtención,
almacenamiento, distribución y documentación de abastecimientos
de veterinaria.
d.- Prepara y eleva propuestas relativas a las necesidades,
disponibilidades y empleo de los medios de veterinaria y las tropas
del servicio de veterinaria.
e.- Prepara y supervisa los programas de instrucción de las tropas del
servicio de veterinaria.
98 - 112
f.- Propone la organización y hace funcionar el sistema de
hospitalización y evacuación del ganado.
g.- Abastecimiento y mantenimiento de medios y equipo veterinario.
h.- Se responsabiliza de las condiciones sanitarias de la carne de
consumo.
i.- Asistencia sanitaria en las actividades de acción cívica en
coordinación con el G – 5.
j.- Transporte de ganado y servicio de remolque.
13.- Oficial Inspector General.
a.- Realiza inspecciones e investigaciones de acuerdo a órdenes del

Comandante y conforme a las prescripciones y reglamentos en
vigencia.
b.- Inspecciona comandos, unidades, organizaciones, transportes,
instalaciones militares, cuentas y documentos conforme lo
requiera el Comandante.
c.- Consulta las secciones de estado mayor necesarias, antes de
hacer inspecciones para obtener elementos de juicio sobre lo que
se debe inspeccionar.
d.- Asesora a las secciones de Estado Mayor, respeto a aquellos
puntos observados durante las inspecciones y proporciona copias
de los informes que fueran de interés directo a cada una de ellas.
e.- Recibe, investiga y eleva informes sobre reclamos, quejas y
agravios de individuos y organismos militares.
f.- Recomienda la acción reparadora consiguiente para corregir
deficiencias y faltas o delitos notados durante las inspecciones.
g.- Asesora al Comandante en cuanto a la confianza y exactitud de la
información contenida en los informes de inspección e
investigaciones.
14.- Oficial Ayudante General.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en los servicios

administrativos y de estadística, relativos al personal, al equipo de
oficinas, al servicio postal y publicaciones del comando.
b.- Ejerce control sobre el servicio de comunicaciones internas del
Cuartel General, centro de mensajes y servicios de mensajeros y
estafetas.
c.- Dirige el servicio postal del comando.
d.- Distribuye la correspondencia clasificada.
e.- Dirige la entrega y recepción debida de la correspondencia oficial,
y los documentos ultra secretos, secretos y reservados.
f.- Desempeña las funciones de oficial de reemplazo, cuando no se
asigna estas funciones a una sección o comando especifico del
Estado Mayor Especial.
g.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre asuntos relativos
a las bandas de música del Ejército.
99 - 112
h.- obtiene, almacena y distribuye publicaciones, formulaciones y
material de escritorio del comando o comandos superiores.
i.- Ejerce vigilancia sobre las imprentas y controla el trabajo de
reproducción del comando.
j.- Prepara y distribuye listas de efectivos de la Gran Unidad.
k.- Desempeña todo servicio de oficina y todo servicio administrativo
posible para el comando, a fin de que no haya necesidad de
desviar la atención de las secciones del Estado Mayor, con
actividades administrativas rutinarias.
15.- Oficial Jefe del Cuartel General.
Ejerce mando sobre las tropas del Cuartel General que no pertenezcan
ni refuercen comandos subordinados, es responsable de:
a.- La seguridad del Cuartel General.

b.- Organización, funcionamiento y control del cuartel general.
c.- Supervisión de la instrucción y actividades de moral del personal
del Cuartel General y en tránsito.
d.- Supervisión del rancho, casinos, cantinas y abastecimientos del
Cuartel General.
e.- Alimentación y alojamiento del personal del Cuartel General.
f.- Recepción y alojamiento de transeúntes militares que
permanezcan en el Cuartel General.
16.- Oficial de la Policía Militar.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre asuntos

relacionados a la conservación del orden y la disciplina y a la
observación de las leyes, órdenes y reglamentos militares.
b.- Prepara normas, directivas, instrucciones y propuestas relativas al
empleo y a las necesidades de tropas de policía militar.
c.- Prepara y supervisa los programas de instrucción de unidades de
policía militar bajo su control.
d.- Ejerce supervisión técnica y coordina las actividades de la policía
militar de la Gran Unidad.
e.- Organiza y supervisa las siguientes actividades de la policía
militar:
1) Arresto, vigilancia y control de castigos en prisiones militares,
empalizadas, salas de hospitales y centros de trabajo.
2) Reunión, evacuación, documentación, vigilancia, cuidado,
trato, disciplina, protección, utilización y repatriación de
prisioneros de guerra.
3) Control de la circulación e identificación de personal militar,
control de la población civil en zonas ocupadas y otras bajo
jurisdicción militar.
4) Captura de castigados militares y de civiles que cometen
delitos en zonas de jurisdicción militar.
100 - 112
5) Control y regulación de tránsito, inclusive la preparación y
ubicación de señales provisionales para marcar caminos,
sean estos permanentes o de emergencia.
6) Prevención e investigación de delitos.
7) Protección de la propiedad del Estado; inclusive prevención
de hurto de equipos y abastecimientos en tránsito y en
depósitos.
8) Medidas para colaborar a las autoridades militares y civiles
en disturbios civiles y desastres, siempre que tal
colaboración fuera pedida y ordenada.
9) Establecimiento, organización y funcionamiento de un
departamento de información en las oficinas de prisioneros
militares.
17.- Oficial de Relaciones Públicas.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre todos los

aspectos de relaciones con el público interno y externo.
b.- Coordina y supervisa todas las funciones de información pública
dentro del comando y del Cuartel General.
c.- Difunde la información relativa al comando de acuerdo con las
normas de mando y seguridad establecidas.
d.- Planea un programa positivo y continuo de RR.PP., para obtener y
mantener el entendimiento, la buena voluntad y el apoyo del
público.
e.- Mantiene enlace, recibe, acompaña y controla ciertas actividades
de los representantes de órganos e información civil y los ayuda a
obtener y a preparar el material relacionado con el comando.
f.- Observa y analiza las tendencias en cuanto a la opinión pública.
g.- Revisa por motivos de seguridad, de acuerdo con las normas
establecidas el material relativo al comando que debe ponerse en
circulación a través de los órganos de relaciones públicas.
h.- Hace recomendaciones para el adiestramiento y uso del personal
asignado a los deberes relativos a RR.PP.
18.- Oficial Capellán.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor, sobre asuntos

relativos a la religión y la moralidad, desde el punto de vista
religioso de capellanes en la gran unidad, suministra al
comandante y al estado mayor, elementos de juicio,
recomendaciones, dentro de su campo.
b.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor a integrar los principios
de buena conducta y comportamiento moral de las tropas. Ayuda
a llevar a cabo las normas que guían la moral y conducta dentro
del programa de instrucción.
c.- Vigila y coordina los asuntos del personal relativos a capellanes.
d.- Establece y mantiene el enlace necesario con las diversas
iglesias, organizaciones civiles y religiosas y otras que ayudan a
101 - 112
fomentar la religión y la moral en el Ejército y coordina las
actividades religiosas dentro del comando.
e.- Establece y mantiene enlace con los capellanes de los Estados
Mayores de comandos superiores, vecinos y subordinados.
f.- Coordina los servicios religiosos al personal de castigados o
procesados y a los prisioneros de guerra.
19.- Oficial Asesor Jurídico.
a.- Asesora al comando sobre asuntos legales en la interpretación y

aplicación de las leyes militares, ordinarias y civiles.
b.- Informa y dictamina en todas las diligencias de investigación
sumarial e informativa organizada por la comisión de delitos o
faltas disciplinarias.
c.- Proyecta las resoluciones de enjuiciamiento formal ante la justicia
militar y las de sanción y otras medidas que en virtud de propia
competencia ejecutiva dicta el comando.
d.- Redacta y revisa los anteproyectos de ley, decretos y resoluciones
necesarias al desenvolvimiento y desarrollo del Ejército.
e.- Revisa y recomienda la acción a tomarse y seguirse en todos los
asuntos relacionados con reclamos administrativos – militares.
f.- Asume funciones de abogado en la defensa de los intereses del
Ejército ante los organismos políticos, judiciales y administrativos
del Estado.
g.- Asesora legalmente al personal militar en sus problemas civiles.
h.- Supervisará la instrucción de justicia militar que se desarrolla en el
Ejército.
i.- Asesora sobre leyes internacionales y convencionales y sobre
leyes que rigen en los países aliados y enemigos.
j.- Examina los contratos de obtención, proporciona asesoramiento
legal en asuntos relacionados con disputas y otros problemas
dentro del campo jurídico.
20.- Oficial Historiador.
a.- Asesora al Comandante y al Estado Mayor en la preparación de la

narración de las acciones de la gran unidad y ayuda en la
preparación, registro y archivo de crónicas, informes y
documentos que posteriormente pudieran servir para la historia
militar.
b.- Prepara estudios históricos especiales cuándo le sea ordenado.
c.- Vigila la colección, preservación y destino final de los documentos.
d.- Desarrolla el programa de historia prescrito por el comando de
Ejército.
21.- Oficial de Meteorología.
El oficial de meteorología que integra el estado mayor especial del

comando, es asignado por la fuerza aérea, a fin de proporcionar una
102 - 112
adecuada coordinación en las actividades correspondientes al servicio
meteorológico. Normalmente los comandos de Ejército y Cuerpo de
Ejército, independientemente, cuentan con Oficiales de meteorología,
los que tienen las siguientes funciones:
a.- Asesora sobre las condiciones meteorológicas.

b.- Mantenerse informado de los planes del comando a efecto de
asegurar que el servicio meteorológico esté en condiciones de
satisfacer los requerimientos del comando.
c.- Asegurar que los requerimientos meteorológicos y los informes
correspondientes estén claramente determinados y coordinados.
22.- Oficial del Operaciones (de Guerra Irregular).
Forma parte de la sección operaciones del EM. Coordinador, excepto

en el comando de las FF.TT.T.O, donde integra el EM. Especial.
a.- Asesora sobre los asuntos relacionados con operaciones

irregulares.
b.- Recomienda el empleo de las fuerzas irregulares en la actual o
futura zona de responsabilidad del Comandante.
c.- Mantiene el enlace con las Unidades de guerra irregular dentro del
Comando.
d.- Mantendrá enlace con el organismo del teatro de operaciones que
tenga la responsabilidad de conducir las operaciones irregulares.
e.- Proporciona asesoramiento en coordinación con las misiones de
destrucción de las operaciones irregulares con las fuerzas
convencionales y sus objetivos.
f.- Reunirá y distribuirá la inteligencia proveniente de las fuerzas
especiales en refuerzo.
23.- Oficial de Enlace.
La principal función del Oficial de Enlace es mantener constantemente

el intercambio de información y promover la cooperación y coordinación
del esfuerzo mediante el contacto personal entre dos o más comandos.
CAPÍTULO IX
EL ESTADO MAYOR PERSONAL
I.- ESTADO MAYOR PERSONAL.
103 - 112
De organización variable, está integrado por oficiales que el Comandante coloca
bajo su inmediata dirección y control. Asesorarán y trabajarán directamente con el
Comandante, en lugar de hacerlo a través del jefe de estado mayor.
Asesora al Comandante de manera directa y coordinada sobre diferentes

actividades y necesidades, en todo momento y lugar, con el propósito de
responder con oportunidad y rapidez a los requerimientos, sin regirse al conducto
regular.
II.- CARACTERÍSTICAS DEL ESTADO MAYOR PERSONAL.
Los miembros del estado mayor personal trabajan bajo el control inmediato del
comandante. Además, pueden servir como oficiales de estado mayor especial
mientras coordinan las acciones y dificultades con otros miembros del estado
mayor. Cuando realizan sus tareas como oficiales del estado mayor especial,
estos oficiales del estado mayor personal pueden trabajar a través del jefe de
estado mayor o bajo determinado oficial del estado mayor coordinador, para los
fines del control y la coordinación.
El oficial de Estado Mayor Personal, representa la autoridad que su investidura le

otorga para asumir la responsabilidad que conlleva la prestación de un servicio
específico al Comandante de una unidad en cuestiones administrativas
principalmente.
Los oficiales de Estado Mayor Personal, comprenden a los oficiales que el

Comandante coordina y administra personalmente y que realizan funciones
directas con esta autoridad, como ser: sus ayudantes general y personal.
Cuando el oficial de Estado Mayor Personal, se encuentra cumpliendo funciones

como miembro del Estado Mayor Operativo o como Oficial de Estado Mayor
Especial, puede trabajar a través del Jefe de Estado Mayor o bajo determinado
oficial de EMO., para los fines de control y la coordinación.
III.- ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR PERSONAL.
Entre los miembros del estado mayor personal se incluyen:
- El personal que autoriza el empleo de medios.

- El personal que el comandante desea supervisar directamente.
- El personal que tiene una relación especial con el comandante.
Los miembros pueden realizar algunas tareas como oficiales del estado mayor
personal y algunas como oficiales del estado mayor especial o como miembros de
una sección del estado mayor coordinador.
La composición del Estado Mayor Personal varía, en relación al nivel de la Unidad,

el personal disponible que tiene una relación especial con el comandante, la
misión a cumplir y el criterio del Comandante de colocar determinado personal
104 - 112
bajo su inmediata dirección y control, pudiendo designar como parte de su Estado
Mayor Personal a los siguientes:
A.- Ayudante General.

B.- Inspector General.
C.- Suboficial de Comando.
D.- Capellán.
E.- Oficial de RR.PP.
F.- Jefes de Salud.
G.- Dentista.
H.- Psicólogo.
I.- Asesor Jurídico.
J.- Oficial Historiador.
K.- Comandante de la Policía Militar.
L.- Oficial de DD.HH. y DIH.
IV.- FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL .
A.- Funciones específicas del Estado Mayor Personal.
Debido a que el accionar de los miembros del Estado Mayor Personal,

comprende una variedad de campos de acción, las funciones específicas a
desarrollar en el desempeño profesional, comprenden también una variedad
de funciones específicas, entre las más comunes se pueden establecer:
1.- Investigación, Análisis y cotejo de la información en su respectiva

área de responsabilidad.
Son efectuadas para obtener información, respecto a una situación o
condición específica ordenada por el Comandante.
2.- Información y recomendación.
Proporciona la información que requiere el Comandante. Aconseja y
sugiere criterios de acción en el área de su responsabilidad para la
Toma de decisiones.
3.- Ejecución de Procedimientos administrativos.
Por encargo del Comandante, realiza actividades concernientes al área
de responsabilidad.
4.- Supervisión específica en el área de responsabilidad.
En el área de su responsabilidad, verifica el grado de cumplimiento de
las tareas asignadas en relación al cumplimiento de la misión.
CAPÍTULO X
EL ESTADO MAYOR ACADÉMICO
I.- ESTADO MAYOR ACADÉMICO.
105 - 112
Órgano del Estado Mayor General, que asesora al comandante en el
planeamiento, coordinación y control de las actividades académicas
institucionales, con el propósito de alcanzar los lineamientos fijados por el contexto
de la educación militar.
II.- CARACTERÍSTICAS DEL ESTADO MAYOR ACADÉMICO.
El Estado Mayor Académico, es responsable de la administración del Sistema

Educativo Militar, que es establecido por el ente rector que es la UNIMIL. y es
operativizado por sus facultades en Ciencias y Artes Militares terrestre, aérea y
naval, en el caso del Ejército, el Departamento VI Educación coordina, ejecuta y
controla que sus Unidades Académicas de preformación, formación,
perfeccionamiento y especialización cumplan con los objetivos fijados para la
gestión académica, cada instituto tiene dentro su organización diferentes
divisiones que coadyuvan en el desarrollo de las actividades educativas.
III.- ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR ACADÉMICO.
A.- Comando.
B.- Jefatura de Estudios.
C.- División Académica (DIAC).
D.- División de Extensión e Interacción Social (DEIS).
E.- División de Investigación y Producción de Doctrina (DIPD).
F.- División de Apoyo Académico (DIAA).
G.- División de Evaluación y Acreditación (DEAC).
H.- División de Programas de Post Grado (DIPP).
IV.- FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ESTADO MAYOR ACADÉMICO.
A.- Funciones Específicas.
Debido a que el accionar de los miembros del Estado Mayor Académico, está
directamente en relación a las diferentes divisiones y responsabilidades que
realizan en los diferentes institutos de formación, perfeccionamiento y
especialización, se encuentra las siguientes:
1.- Comando.
Compuesto por el Comandante, responsable de todas las actividades

generales del instituto de formación, perfeccionamiento y/o
especialización, realiza las siguientes funciones:
a.- Ejercer el Comando del Instituto.

b.- Preside el Consejo Académico.
c.- Representa y mantiene relación directa con autoridades militares y
civiles.
d.- Vela por el cumplimiento de leyes, reglamentos y directivas.
e.- Supervisa y controla los servicios técnicos y administrativos del
Instituto.
106 - 112
f.- Vela por la aplicación y el cumplimiento del currículo vigente,
ordenes, directivas o programas que se refieran a la actividad
académica.
g.- Tramita ante la superioridad las necesidades, requerimientos y
solicitudes del Instituto.
h.- Emite disposiciones necesarias para mejorar el proceso educativo.
i.- Orienta, aprueba y supervisa la programación del Plan de
Estudios.
j.- Recomienda al Departamento VI – Educación, la reformulación o
actualización de textos, planes y programas de enseñanza.
k.- Elabora y eleva el POA. al Dpto. VI – Educación y a la DAF.
2.- Jefatura De Estudios.
Cargo técnico, responsable de la conducción académica, proporciona

asesoramiento, control, supervisión y ejecución de las diferentes
actividades del Instituto, previstas en los Planes Generales de Estudios,
realiza las siguientes funciones:
a.- En caso de ausencia del Comandante, asumirá el mando del

Instituto.
b.- Forma parte del Consejo Académico del instituto como
Vicepresidente, con derecho a voz y voto.
c.- Transmite y supervisa el cumplimiento de las órdenes del
Comando del Instituto.
d.- Constituye el órgano de enlace del Comando con el personal del
Instituto.
e.- Supervisa el desarrollo de las actividades académicas.
f.- Es responsable de las actividades y trabajos que realiza el
personal bajo su cargo.
g.- Es responsable de la revisión y ordenamiento de las Disciplinas
Curriculares y Unidades de Enseñanza.
h.- Mantiene informado al Comandante sobre cualquier novedad
sobresaliente.
i.- Eleva cada semestre informe sobre el personal de Docentes y
Alumnos del Instituto.
3.- División de Evaluación y Acreditación (DEAC.).
Cargo técnico responsable de la ejecución de las actividades previstas

en el sistema de evaluación y acreditación académica, de acuerdo al
Sistema Educativo de las FF.AA., se rige por un reglamento específico
que fija los procedimientos a seguir y los índices de evaluación
correspondiente al curso a realizar en el instituto, desarrolla las
siguientes funciones:
a.- Forma parte del Consejo Académico del Instituto., con derecho a
voz y voto.
b.- Planifica, programa y supervisa actividades de auto evaluación
107 - 112
que sirva para el logro de una futura evaluación externa y
acreditación.
c.- Asesora, informa y recomienda actividades de evaluaciones
internas al Jefe de Estudios y al Comandante.
d.- Supervisa el cumplimiento de las funciones, de los miembros de
su División.
e.- Elabora y eleva partes e informes periódicos operativos y
académicos de su campo de responsabilidad.
f.- Cumple funciones de miembro del EMO. del Instituto como
Inspector.
g.- Prepara el Plan de evaluación del sistema en sus diferentes
etapas.
h.- Planifica, programa y supervisa los procesos de auto evaluación y
evaluación externa “Plan de Autoevaluación”, para obtener la
roseta de calidad.
i.- Coordinación permanente con los Jefes de División.
j.- Recomienda sistemas de actualización de la autoevaluación
interna para la evaluación externa.
k.- Considera las disposiciones, referidas al establecimiento de
normas y procedimientos para el empleo de las tecnologías de
información y comunicación (TIC’S).
l.- Realiza un seguimiento del producto para optimizar el Plan de
Estudios.
4.- División Académica (DIAC.).
Cargo técnico, responsable de la planificación y administración

académica, así como del cumplimiento del Plan General de Estudios,
de acuerdo a su misión, objetivo y finalidad, realiza las siguientes
funciones:
a.- Forma parte del Consejo Académico del Instituto, con derecho a
voz y voto.
b.- Es responsable del cumplimiento estricto del Plan de Estudios
vigente, como parte del curriculum del instituto y todas las
actividades académicas.
c.- Planifica y supervisa las disposiciones Administrativas para el
cumplimiento de las actividades académicas durante cada gestión,
cumpliendo los plazos del currículum.
d.- Recomienda al comando y al Jefe de Estudios del Instituto, los
requerimientos de medios y recursos (humanos, materiales y
técnicos), necesarios para el cumplimiento del Plan de Estudios.
e.- Recomienda sistemas de actualización en la administración
académica del proceso de Enseñanza - Aprendizaje.
f.- Programa Curso de Actualización docente al inicio de cada gestión
académica, para proporcionar lineamientos a seguir.
g.- Efectúa coordinaciones permanentes con las demás divisiones a
fin de cumplir eficientemente la administración académica del
instituto, solicitando al Jefe de Estudios cualquier alteración.
108 - 112
h.- Supervisa el proceso de selección y admisión de Postulantes
i.- Realiza la supervisión y control sobre: Planeamiento, tiempo
asignado coherencia, estructura, etc., de las pruebas y exámenes
a Profesores y alumnos.
j.- Informa al Jefe de Estudios del bajo rendimiento académico de los
alumnos, solicitando el tratamiento por el Consejo Académico
k.- Programa el desarrollo de Actualización de nuevas estrategias
educativas, didáctica, para el personal de profesores.
Esta División tiene las siguientes Secciones en los que están

distribuidas las actividades académicas:
a.- Sección de Operaciones Militares.

b.- Sección de Planificación.
c.- Sección de Evaluación y Estadística.
d.- Sección de Ejercicios Militares (Tácticos y Estratégicos)
e.- Sección operaciones.
f.- Sección de Disciplina.
g.- Sección de Educación Física, Deportes y Artes Marciales.
h.- Jefes de Curso.
5.- División de Investigación y Producción de Doctrina (DIPD.).
Cargo técnico, responsable del cumplimiento de las actividades

previstas en el plan de investigación y producción de doctrina militar en
concordancia a lo dispuesto en el Plan General de Estudios del curso a
realizar, así como de la revisión y actualización de los Reglamentos
internos del Instituto, en relación con el currículo y los avances de la
ciencia militar, tiene las siguientes funciones:
voz y voto.
b.- Realiza la evaluación diagnóstica de la DIPD.
c.- Organiza equipos para revisar, actualizar e implementar los
reglamentos y textos de enseñanza del Instituto correspondiente a
la gestión.
d.- Promueve talleres, seminarios, simposios, conferencias, eventos
internos en materia militar para evaluar y consolidar la doctrina
vigente.
e.- Establece en coordinación con la DIAC. y tomando en cuenta las
líneas de investigación los temas de los trabajos de investigación.
i. Esta División tiene las siguientes Secciones en los que están
1) Sección de seguridad.
2) Sección Archivos.
3) Oficial de Material Bélico.
4) Sección CETICs y telecentro.
6.- División de Extensión e Interacción Social (DEIS.).
109 - 112
Cargo técnico con responsabilidad en la programación y desarrollo de
diversas actividades extracurriculares, previstas en el Plan de Extensión
e Interacción Social, en apoyo a las actividades del Plan General de
Estudios, realiza las siguientes funciones:
voz y voto.
b.- Promueve la interacción con el público externo y reparticiones
militares.
c.- Recibe las Visitas Protocolares al Instituto
d.- Establece el rol de visitas del Sr. Comandante a otras
Instituciones.
e.- Prepara visitas culturales de los alumnos a instituciones públicas y
privadas.
f.- Mantiene permanentemente el relacionamiento externo del
instituto con otras instituciones académicas.
Esta División tiene las siguientes Secciones en los que están
a.- Oficial Historiador.
b.- Encargado de Biblioteca y Museo.
7.- División de Apoyo Administrativo (DIAA.).
Cargo administrativo responsable de proporcionar apoyo a las

diferentes Divisiones y Secciones, así como supervisar el empleo
adecuado y eficiente de todos los medios técnicos y tecnológicos
disponibles para un eficaz desarrollo de las actividades previstas en el
Plan General de Estudios, realiza las siguientes funciones:
voz y voto.
b.- Asesora al Comandante sobre asuntos de producción destinados
a solventar los gastos que demande el proceso enseñanza-
aprendizaje.
c.- Eleva a consideración del señor Comandante los informes
económicos elaborados por la División, en forma periódica o de
acuerdo a requerimiento.
d.- Autoriza los trabajos de los diferentes talleres, pedidos de material
y fotocopias.
Esta División tiene las siguientes Secciones en los que están distribuidas
las actividades académicas:
a.- Sección I Personal.
b.- Jefatura de Servicios.
c.- Sección Material Bélico.
d.- Sección Transportes.
e.- Encargado de Fotocopiadora.
f.- Sección Sanidad.
110 - 112
g.- Sección Caja.
8.- División de Programas de Post Grado (DIPP.).
Cargo técnico y administrativo responsable de la planificación y

realización de cursos de maestría y de diplomados abiertos en el área
pedagógica, para los fines técnico-académicos depende directamente
de la Jefatura de Estudios para los fines administrativos del Comando
del Instituto.
9.- Constitución del Consejo Académico Superior.
Dentro de los Estados Mayores Académicos eventualmente se

organizara un Consejo Superior que se constituirá en el máximo órgano
colegiado, para tratar aspectos inherentes a la administración del
Instituto en general; se reúne bajo la Presidencia del Comandante del
Instituto, el Jefe de Estudios como Vicepresidente, los Jefes de División
como Vocales con derecho a voto; el Asesor Jurídico y el Jefe de la
Sección Disciplina sin derecho a voto; y un Secretario de Actas sin
derecho a voz ni voto que será cubierto por el Ayudante del instituto.
Órgano que se reúne bajo convocatoria escrita del Presidente o
Vicepresidente.
Las funciones y atribuciones del personal del Consejo Superior estarán

reguladas por los Reglamentos de Régimen Interno, Manual de
Funciones y Manual de Procedimientos de los institutos militares.
10.- Constitución del Consejo Académico.
Al igual que el Consejo Superior el Consejo Académico es el órgano

colegiado del Estado Mayor Académico, para tratar aspectos
relacionados con los problemas académicos y/o pedagógicos; se reúne
bajo la Presidencia del Jefe de Estudios, el Jefe de División más
antiguo como Vicepresidente, como Vocales el resto de los Jefes de
División y el total de profesores orgánicos del Instituto o de aquellos
específicamente designados para solucionar un tema o asunto. Órgano
que se reúne bajo convocatoria escrita del Presidente.
Es el elemento técnico que asegura la coordinación y continuidad del

proceso Enseñanza – Aprendizaje, desarrollando para ello todas las
acciones destinadas a la actualización de los conceptos doctrinarios a
impartir y de la metodología de enseñanza a utilizar; sus funciones y
atribuciones están reguladas por los Reglamentos de Régimen Interno,
Manual de Funciones y Manual de Procedimientos.
111 - 112
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DEPARTAMENTO VI – EDUCACION

ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR

Liderazgo es el arte de influir en el comportamiento de los hombres en forma tal

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir la misión,

A.- Tipos de liderazgo.

Al hablar del liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del

El liderazgo no puede existir en un vació, existe en el contexto de un grupo y

- Conservar y fortalecer la unidad del grupo.

Los diferentes tipos de liderazgo o llamados modelos prevalecientes del

En la actualidad podemos clasificar a los tipos o modelos de liderazgo en

Las finalidades de estos modelos o tipos de liderazgo, son determinar sus

1.- Líder Autoritario.

El líder autoritario da órdenes, espera una obediencia inmediata, exacta

Evita el diálogo y no permite que nadie le pida explicación acerca de

Los subordinados de un líder autoritario generalmente sienten

Sin embargo, detrás de su aparente sumisión a menudo existe una

En la actualidad, el liderazgo autoritario esta desacreditado y son pocos

2.- Liderazgo Paternalista.

Un individuo que ejerce este modelo paternalista, puede sinceramente

A veces puede dar la impresión externa de ser un líder democrático;

El líder paternalista no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar

El líder paternalista está respondiendo activamente a las necesidades

Por lo que el liderazgo paternalista básicamente cultiva actitudes de

3.- Liderazgo Sabelotodo.

Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada

Este tipo de liderazgo, a menudo se ve en los círculos académicos,

En su relación con el grupo, el líder sabelotodo se aprovecha de cada

Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de inferioridad

4.- Liderazgo Manipulador.

Este tipo de Liderazgo solo aparenta pensar en el bienestar de los

A menudo estas personas responden a éste tipo de Liderazgo, que es

El Líder Manipulador, normalmente es la persona con mayor

El dominio del grupo por una persona bloquea la posibilidad de la

5.- Liderazgo Democrático.

Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro

Dos características distintas del liderazgo democrático son su

El líder democrático es elegido por los miembros del grupo, lo cual

El liderazgo democrático, también estimula la participación y el libre

Otros, a pesar de su posición, tratan de ser participativos y trabajar con

La persona que participa del liderazgo democrático, debería

Un líder dentro del liderazgo democrático que valora la participación de

Para evitar las discusiones que a menudo se estancan en el debate

a.- Considerarse como un coordinador más que su propio líder y

Cuando el coordinar desarrolla y practica estas actitudes y destrezas,

6.- Líder carismático.

No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden

El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente

B.- Principios del liderazgo.

En el curso de la historia militar fueron estas conocidas como principios

Estos principios son los siguientes:

- Conocerse a sí mismo y buscar su auto superación.

Para conocerse, debe comprender sus atributos de ser, saber y hacer.

a.- Técnicas de aplicación:

1) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades

2.- Segundo principio. (Sea técnica y tácticamente eficiente).

Para realizar una labor, no solo se debe poseer un conocimiento

a.- Técnicas de aplicación:

1) Concurrencia a las diversas escuelas de capacitación del

3.- Tercer principio. (Buscar y aceptar la responsabilidad por sus

En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la

El Líder que no acepta la responsabilidad perderá la confianza de sus

a.- Técnicas de aplicación:

1) Estar enterado de los deberes de su Comandante inmediato