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qu es Proceso?

Un proceso puede ser definido como la secuencia de actividades lgicas diseadas para generar un output preestablecido para unos clientes identificados a partir de un conjunto de inputs necesarios que van aadiendo valor. Considerando esta definicin, en todo proceso se pueden identificar los siguientes elementos: un input o entrada, suministrado por un proveedor, ya sea externo o interno, que cumple unas determinadas caractersticas preestablecidas; el proceso, como secuencia de actividades que se desarrollan gracias a unos factores, como son las personas, mtodos y recursos; y un output o salida, que ser el resultado del proceso e ir destinado a un cliente, ya sea externo o interno, y adems tendr valor intrnseco y evaluable para este.

Por lo tanto una organizacin puede ser definida como un conjunto de procesos, que se realizan simultneamente y adems estn interrelacionados entre s, de manera que el output de un proceso constituye directamente el input del siguiente proceso. Gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa constituye lo que se domina gestin de procesos. Para gestionar los procesos de manera efectiva resulta imprescindible identificar todos los procesos que se desarrollan en la organizacin, teniendo en cuenta que para ser considerados como procesos deben cumplir unas determinadas caractersticas: poder ser definidos, conocer los lmites que acotan adecuadamente el comienzo y la terminacin, poder ser representados grficamente, poder ser medidos y controlados y existencia de un responsable. Uno de los objetivos de la gestin por procesos es la orientacin al cliente, y se debe entender el concepto de cliente en su sentido ms amplio incluyendo tanto a los clientes internos como los externos. En la gestin por procesos todos los procesos que se desarrollan en una organizacin poseen valor intrnseco para un cliente, que puede ser interno o externo. El modelo de relacin cliente proveedor interno seala la importancia que tiene la interaccin entre proveedores y clientes internos para mejorar, entre otros aspectos la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Tipos de procesos y sus caractersticas Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios criterios. Pero quiz la clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre: Estratgicos, claves o de apoyo Los procesos clave son tambin denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, etc.

Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, etc. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc. Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos crticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles de la empresa. Un proceso es crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los niveles de la calidad de la empresa dependen de su desarrollo. Metodologas de anlisis de procesos Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es un grfico de los pasos que se siguen para la realizacin de un proceso, contiene una entrada, un proceso y una salida. En la salida podemos obtener un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Caractersticas: Presenta informacin clara, ordenada y concisa de los procesos. Est formada por una serie de smbolos ordenadas por flechas. Cada smbolo representa una accin especfica. Establecer el nivel de detalle requerido. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Determinar los lmites del proceso a describir. Cuando se utiliza: Se requiere conocer o mostrar de forma global un proceso. Se necesita una gua que permita un anlisis sistemtico del proceso. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales. Que nos indica: Donde inicia el proceso. Todas las actividades que se realizan. Toma de decisiones que se debe hacer. Tiempo de espera. Cules son los resultados.

Donde termina el proceso.

MODELO DE CROSBY Aportaciones a la calidad: LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD Primer absoluto: Teora de la calidad la calidad se define como cumplir con los requisitos y no como loa excelencia Segundo absoluto: el sistema para la calidad el sistema para evaluar la calidad es la prevencin y no la de evaluacin Tercer absoluto: Estndar de realizacin el estndar de realizacin debe ser de cero defectos, no si est bastante bien Cuarto absoluto: Medicin de la calidad la medicin de la calidad es el precio por el incumplimiento LOS 14 PAS0S DE CROSBY Crosby desprende catorce pasos para la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad: PASO 1. - COMPROMISO PLENO DE ALTA CALIDAD Y GERENECIA CON LA CALIDAD La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. PASO 2. - FORMACION DE UN EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, con capacidad de decisin e influencia en sus respectivos departamentos. PASO 3. - DETERMINACION DEL NIVEL ACTUAL DE LA CALIDAD Con base en el diseo del producto, analizando las falla en todas las reas. PASO 4. - ESTIMAR EL COSTO DE INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD O DE LA NO CALIDAD Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. PASO 5. - DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LOS PROBLEMAS DE LA MALA CALIDAD Buscar que todos sus miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin est realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.

PASO 6. - DIRECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA PARTICIPACION Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto como son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. PASO 7. - ESTABLECIMIENTO DE UN COMIT AD HOC PARA LLEVAR A CABO UN PROGRAMA DE CERO DEFECTOS La finalidad de comit es comunicarle a todo el personal que significa cero defectos y hacerlo bien la primera vez. PASO 8. - CAPACITAR A LOS LDERES FORMALES (SUPERVISORES) Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. PASO 9. - LLEVAR A CABO EL DIA CERO DEFECTOS Que todo el personal, se d cuenta que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos. PASO 10. - CONVERTIR LOS COMPROMISOSO EN ACCIONES Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales. PASO 11. - BUSQUEDA DE LAS CAUSAS Se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas. PASO 12. - IMPLANTAR PROGRMAS DE RECONOCIMIENTO A todos aquellos que logren sus metas de mejoramientos. El reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian mucho. PASO 13. - REUNIONES PERIODICAS CON LOS RESPONSABLES DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Para que comportan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en su materia. PASO 14. - INICIAR NUEVAMENTE TODO EL CICLO Un programa de mejoramiento de la calidad, segn Crosby, se lleva entre un ao y dieciocho meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en sus funcionamientos, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente todo el ciclo. CINCO AREAS EN EL FRENTE DE LA CALIDAD

En primer lugar existe la implantacin, que ensea a las empresas a hacer las cosas por s misma. En segundo lugar est la actitud, que es solo cambian cuando se cambia la cultura o el entorno laboral de una empresa, no antes. En tercer lugar est la direccin general de la empresa, alguien debe de sentarse con su director y hablar con l, acerca de su desempeo para poder alcanzar la calidad. En cuarto lugar es el bienestar, las compaas no tienen por qu pasar por los problemas y las enfermedades que padecen, es mejor hablar y pensar en todo desde un punto de vista corporativo. En quinto lugar est la audiencia ocular, el ejemplo que dan los directivos es mucho ms importante que cualquier otra cosa.

CINCO AREAS EN EL FRENTE DE LA CALIDAD En primer lugar existe la implantacin, que ensea a las empresas a hacer las cosas por s misma. En segundo lugar est la actitud, que es solo cambian cuando se cambia la cultura o el entorno laboral de una empresa, no antes. En tercer lugar est la direccin general de la empresa, alguien debe de sentarse con su director y hablar con l, acerca de su desempeo para poder alcanzar la calidad. En cuarto lugar es el bienestar, las compaas no tienen por qu pasar por los problemas y las enfermedades que padecen, es mejor hablar y pensar en todo desde un punto de vista corporativo. En quinto lugar est la audiencia ocular, el ejemplo que dan los directivos es mucho ms importante que cualquier otra cosa. LAS 5 C DE CROSBY Comprensin Competencia Compromiso Comunicacin Correccin LAS 3 T DE CROSBY Tiempo Talento Tesoro