Evolucién del pensamiento Origen de la competencia y el pensamiento estratégico estratégico Lo que veré a continuacién: Los fundamentos de ia estrategia, La evolucin del pensamiento estratégico, Conclusion, Objetivos de aprendizaje: ‘Todas las organizaciones compiten por obtener recursos, rmercados, clientes, personas, imagen y prestigio Actuan como agentes activos dentro del contexto dinamico e incier to que generan los veloces cambios que sufren las socieda- des, los mercados, ls tecnologias,el mundo de los negocios yel medio ambiente. Todo lo anterior exige que los admninis- tradores de tales organizaciones, pot un lado, comprendan las dinamicas y las tendencias de sus respectivos sectores de actividades y, por otro, formulen estrategias creativas que ‘motiven a las personas y aseguren un desempetio superior & fin de garantizar la sustentabilidad de la organizacign en un mundo de negocios en constante cambio, ‘Bata intensa carrera interminable conduce a la enova- cionyy la revitalizacion de las organizaciones ynecesariamente {implica su transformacion. Es cuestiOn de supervivencia, tel entomno se modifica para funcionar, entonces és preciso que la organizacién, por lo menos, esté atenta a los cambios aque se registran a su alrededor para mantenerse actualizada y lista para competir. Lo mas conveniente seria que tomara {nicitvas, fuera proactiva y se anticipara a los desefios que surgen a cada instante, Incuso, es recomendable que sea la onganizacion misma la que propicie el cambio, en vez de adaptarse a él por reaceién.” Ao ago del text el concept “organzacién” se wlzra como toda ‘se de organzacion Fl concepo “empress” se ward cuando erefera ‘espeticamente a une orpaizxcién comercial Estrategia y competencta: una larga historia, Presentar los fundamentos basics de la estratesia organizacional Definirel significado dela competencia en la historia yen el presente, Exponer cémo la competenca leg@ alas organtzaciones, xplicar fa evolucon del pensamiento estratégico. Mostrar la impertancla de Ia estrategia para el éxito dela organizacin. Presentar os factores que repercuten en la administracion actual de las empresas, BF Recorte Sobre ia competencia El significado de competencia Hoy en ia, cut significa competi Coma pude ser com- pelt y extra un ogeizacon durante much t-npo nun mundo de negeos conde tog cai constant y profundaente? Sea cual oe a respuesta, no cae dda tue ls egarizactone fontan esis competvs eo- Cionantesy enamcos y que na se sientencOmodas cuando soptan as formas tradelonaes de acer nega. Yanes \Blo enfrentar los nuevo problemas con ves soluones. Corer hacia delante mando hala ats sto reproduc pa- ‘ones que ya han sido superados. , [No existe una formula o un patién para crear una orga- nizacion exitosa y de alto desemperio. No hay formulas se- cetas, El proceso de planeacion estratégica guiars a la orga- nizacign en su desarrollo y en la formulacion de estrategias «que aseguren su evolucion continua y sostenble. EI proceso de la planescign estratdgica 0 proceso es- tratégico representa el resultado acumulado de un largo y dificil aprendizaje organizacional. Durante décadas, ls 6r gantzaciones utilzaron el proceso estratégico para aleanzar diversos fines, lo que hizo que suftieran modificaciones y se complicaran de manera gradual con el transcurso del tiem-4 | Capitulot Evolucién del pensamiento estratégica po, a medida que evohucionabs el pensamiento estratégico. Lacstrategia, frato del proceso estratégico, fue el camino que ‘usaton las organizaciones para alcanzar con éxito los objeti- vvos que previamente habia definido. Los fundamentos de la estrategia La estrategia es, basicamente, el curso de accion que la or ganizacién elige,a partir de la premisa de que una posicion, fotura diferente le proporcionard ganancias y ventajas en te- lacin con su situacion actual. Al mismo tiempo, la estrategia 5 un arte y una ciencia; es reflexion y accién, o bien, es pensar para actuar y no tan sélo pensar antes de actuar. En esencia, la estrategia es una eleccion que involucra a toda la organizacién y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias alterativas existentes la mas conveniente, de acuerdo con los factores internos y extemnos de la organiza- cin; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en ‘esa eleccion, El calcul de las pérdidas y ganancias est siem- pre presente en las consideraciones del estratega. Aun cuan- do recurra a los sentimientosy las emociones para encontrar los caminos mds adecuados en un entorno que se caracteriza ppor la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre acta con la conviccion de que razona y decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones pro- babilistcas en razén de la teoria de ls juegos. Wate El trabajo del estratega Como deca Kuhn: "La diferencia entre el trabajo del centifico vel de estratega es queel primero se concentra en problemas corientados hacia una disciplinao clencia especfica, mientras ‘que los que afronta el estratega son intercisciplinarios e im; ‘an una amplia gama de conocimientos. El clentfico en gran ‘medida deja de ser explorador, 0 por lo menos un explorador {de lo desconocido. En cambio, lucha por articular yconcretar lo va conocido y, para ello, busca el apoyo de a teorla"? Si tras- ledamos el tema a la estratepla, cabe decir que el estratega ‘también necesita de un paradigma actual para poder hacer su ‘trabajo de forma correct, El estratega debe tener en mente la visidny la accién es- tratégicas. La vision estratégica implica una amplia nocgn de espacio y tiempo, En términos de espacio significa visualizer el todo. Po- demos decir que es un planteamiento sistemitico u holist- 0, y que és importante que abarque la situacion total y no blo sus partes. Es dec, cebemos ver el Basque entero y no cada uno de sus arboles, aun cuando éstos sean importantes para tener una nocién del bosque. Asimismo, es ver la cluded | TS. KUHN, "Scien paradigm’, en 8 Bares (ed), Sola of Scene Harmondsworth: engus Books, 1972, pp. 96:97 yo cada una de sus calles, ver el agua y no descomponeria en sus elerentas companentes: el hidr6gena vel oxigeno, El todo es diferente de las partes que lo integran. Aderds, el estratega debe cultivar la visién periféria, o sea, la capaci= dad para vsualizar dénde esta insertado el todo. Sigifica ver el entorno para comprender el papel del sistema y cémo se comporta en su entorno. Es fundamental mirar hacia fuera En términos de tiempo, el estratega debe ver més lejos y extender el hrizonte de tiempo. Esto significa mira a largo plazo y no s6lo a corto o mediano plazos. Es preciso tener ca- ras las consecuencias futuras de nuestras decisiones presen- tes; saber que vivimos en un mundo camblante que avanza y ‘que el mafiana seré diferente del hoy. La vision estratégica representa todo lo anterior. En cuanto a la accién estratégica, el estratega debe cultivar el enfogue en los abjetivas que se pretenden alcanzary en los resultados que se quieren obtener. El desernpefo es impor- ‘ante, peo solo representa el camino para alcanzar los obje~ tivos y dar resultados. Para Andrews? “estrategia organizacional” es “el patron de decisiones que determina y exhibe los propésitos, los objetivos y las metas organizacionales y que genera el plan estratégico que define el conjunto de negocios en los cuales se involucraré la organizacién, establece los términos eco- nomicos, humanos y tecnolégicos de lo que pretende ser, ast como la naturaleza de las aportaciones econémicas y no econdimicas que ofteceré a sus accionistas, empleados, com- pradores y comunidades de interés’ En este contexto, la estrategia es el patron que integra Jos objetivas generales de una organizacion en un todo ¢o- herente y con un propésito, Una estrategia bien formulada permite asignare integrar todos lo recirsosy las competen- cias onganizacionales en una proposicion unica y vible, para ‘anticiparse a los cambios del entorno y a las contingencias frente a competidores preparados que hichan por obtener los rmismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objti- vyos que desea alcanzar la organizacion. Esto tal vez explique [por que la estrategia, que naci6 con la guerra y avanz6 con la politica ylos deportes, tiene una importancia central para i administracion de las organizaciones y los negocios. 9 Informacion privilegiada La estrategia en la antighedad La “estrategia® es un concepta reciente? No, definthvamente, Desde que el hombre de las cavernas empe2é a cazar, pescaro luchar para poder sobrevvir la estrategia siempre estuvo pre- J R.KENNETH AHOREWS, The Conc of Copa Strategy Homewood, 1 austen, 1997-sente como un plan anticipado de lo que harla para competir y tener éxito, El término "estrategia” (del griego strétegos)pro- viene de dos palabras griegas: strats (lécito)y ago (en griego antiguo,lderar, guia, cambiar de direccén). En a antigua Grecia [a estratega incialmente se referia a ua posicin (el general al manda de un ejérclto). Mas adelante sé a designar ‘el arte del general’, es deci, la manera como ste aplcaba sus competencias en el ejercicio de sus funciones| (arte militar) cuando lidersba a diferentes agropamientos(uni- ddadies) en multiples frents, lo cual implicaba varias batalla a lo largo del tiempo, El general y la orquestacin afrontaban el Ldesaffo de la vision de conjunto. Los grandes generaes pien- san en el todo. En tiempos de Pericles (450 a), ia estrategia designaba las hablidades generales para la administracion, e! liderango, a oratoria ye poder, Con Alejandra Magno (330.2.C.) signlficaba emplear alas fuerzas para venceralenemigo. Enis uerras helicas, 2 pesar dela insuficencia de recursos, la es- ‘rateglaconstituy6 una fuente inagotable de triunfos militares frente aun oponente mas fuerte. En la paca de los faraones también se aplicaba Ia estra tegla, Hace miles de afos, cuando un argutecto egipcio eve frente al fara6a un papiro que mostraba el dseno de una co- losal piramide, le estaba presentando une estrategia de cons- ‘ruccién para su aprobacion El objetivo era la construction de Ia obra sin embargo, tambien se tratabe de la eleccin del lu- gat aproplado para erigir el monumento, hacer un mapa de las fuentes de suministra de las pledras brutas, cortaras en enor- ‘mes bloques del misma tama, transportaria en embarcacio- nes porel io lilo y por tera, yelevarlas a grandes alturas para colocrlas en estratos sucesivos @ in de constul a prémide, sus sala y sus pasadlzos secretos. Ademiss, se trataba de ela borar os planos y los subplanes para reunire integrar todos los recursos necesaros para la fabulosa construccién: supenso- res, abreros, méquinas, equipamientos, rondanas, elevadores, palancas, cuerdas y todo lo que a tecnologia de la época ofre- fa, Las prémides —une delas maravilas de a Antigoedad—* son un testimonio histérico de esa estrategiaexitsa. Estrategia y competencia: una larga historia La estrategia representa un planteamiento competitvo, y la competencia es tan vieja como la vida en nuestro planeta Cuando se estudia el fenémeno de la competencia en las di- ferentes dimensiones en que se manifesta, se puede enten- der mejor la relacion intima y estrecha que existe entre estra- tegia y competencia, La competencia se puede ver desde un enfoque biologico, militar, politico, deportvo y empresarial, como veremos a continuacién. 1+ nspegyptoloit ongliscusimessagev8/18059 hm) 189258130 Estrategia ycompetencia:unalargahistora |S La competencia biolégica La competencia comenz6 cuando sparecis la vida misma, y durante millones de sfios no implicéestrategias. Lo mismo sucedié con Ia cooperaciOn, La suerte y las leyes de la pro- babilidad permitian alos competidores encontrar las combi- nnaciones de recursos que correspondfan mejor a sus diversas ‘caracterfsticas, Eso no era estrategi, ino la seleccién natural de Darwin basada en la adaptacign y la supervivencia del més apto. Ese mismo modelo se aplica a todos los seres vi- vos, implicados en la eterna lucha por la vida” Desde el orgen de los organismos uniceulares primiti- vos, hace miles de millones de aos, la vida en general ha sido tuna mezcla de raucha cooperacion y limitada competencia entre las especies. El impulso por cooperar *predomina y tiene enorme importancia bioldgica” en el desarrollo social yy biologico de todos los sees vives. Las especies sobreviven gracias al continuo perfeccionamiento de su capacided para Ia cooperacign muta. Por lo tanto, se puede afirmar que la ley basica de la vida es la cooperacién.® ‘Los primeras organismos unicelulares requerianciertos recursos pars mantenerse vivos. Cuando los recursos eran adecuados, el nimero de organismos aumentaba de una gene- racién a otfa. Con la gradual evolucién de ls seres vivos, e50s onganismos se convitleron en fuente de aimento para formas de vida mas complejas a lo largo de la cadena alimentara ‘Asien el transcurso de millones y millones de aftos, se desarrollé una complicada red de inteaccion y competencia Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas, cada una con una ventaj nica para competir por obtener Jos reeursos que necesita. Cada segundo se extinguen milla- resde especies y surgen otros miles de ells. (Qué explica tal abundancia: la diversidad, Cuanto més rico sea el ambien- te, tanto mayor serd el mero de variables potencialmente significativas que pueden proporcionar a cada especie una ventaja nic. Sin embargo, canta mas rico sea el ambiente, tanto mayor sera el numero de competidores y tanto mas acendrada sera Ia competencia. Wii eee El principio de Gause de la exclusién competitiva Bruce Henderson” cuenta que, alrededor de 1834, el patre de Ia biologie materatica, C.F. Cause, efectué una serie de ex patimentos en los cuales colocaba colonias de animales m= ‘roscépicos(protozoarios) del mismo género en un frascocon * SJ, GOULD. Ever since Dane. Nueva York Norton 1977 ‘TERRY ORLICK. Vcd compete. Séo Paula: Cea do Lz, 1989 1 BRUCE 0. HENDERSON, “As origens da estaey’, en Cyathia A Montgomery y Michiel Porter (ed). Eva abuse da venogem cormpeniva. Rode Jano: Campus, 1998, pp. 3+5 | Capituloy Evolucion del pensamiento estratégico clerta cantidad de nutrientes. SI los animales eran de espe- cles alstinta, lograban sobrevivry seguir vives como grupo. Si eran de la misma especie na lo consegufan, Esa observa- clin condujo a principio de Cause de la exclusién competit- va (proceso de competencia entre especies que se presenta Cuando dos de ells diferentes, o muchas muy semejantes, habitan en un mismo ambiente). Segdn este prncipo, dos especies que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexist, pues las dos na pueden ocupar un mismo nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por un recurso esencial, una de elas desbancara ala otra y pre- valecerd, pues se adaptaré mejor a ese habitat En eusencia de influencias compensators que permitan mantener un eQuilbrio estabe, porque dan a cada una de as especies una en su proplo teritorio, stlo una de las ds sobrevivi Baek Lea més sobre Gause: http: wawa ggause.com/Contgaushtm http: oma: ggause.com/gfgo6.htm El principio de Gause refuerza las ideas de Maturana y Verden-Zéller, quienes pensaban que la lucha entre el bien yeel mal, y el vivir en constante agresion contra los ot0s, no es inherente a la naturaleza biol6gica de los seres humanes, La naturaleza del ser humano no es de pura bondad ni de pura maldad. La cuestién del bien y el mal no es biolégica, sino cultural® Si consideramos la perspectiva de la competencia bio- logica, cabe decir que la competencia en los negocios sigue ese mismo modelo de cambios evolutivos graduales, pero con una diferencia: los estrategas de los negocios pueden usar la imaginacion la capacidad de raciocini logic, para acelerar los efectos de la competenciay la velocidad de los cambios. Moraleja de la historia: la imaginacion y la logica hacen posible la estratega, Sin ellas los comportamientos y las teticas s6lo serianintuitives 0 resultado de reflejos con- dicionados. Sin embargo, la imaginacicn y la logica slo son dos de los innumerables factores que determinan los des- arreglos del equilibrio competitive, La estrategia requiere comprender la compleja tama de la competencia natural En un planeta finito, con recursos finite, los negocios no pueden crecer indefinidamente, pues los competidores, cuyo mimero es creciente, acaban por eliminarse unos a ottos, Los mas aptos sobreviven y prosperan hasta que ex- pulsan a sus competidores o erecen mds al de lo que sus * HUMBERTO MATURANA y G, VERDEN-2OLLER, Amare amen esecidedohunan, So Eno: Palas Athens, 2004 afar recursos permiten. En los negocios como en la naturaleza ¢l principio de la exclusion competitiva de Gause permite comprender por qué los competidores que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexistr ya que para poder asegurar una evolucign sostenible, cada uno debe ser to bastante diferente como para contar con uns ventajatni- «a, La competencia es una demostracion de que las ventajas de uno sobre los demas son excluyentes. Las especies incluso se pueden parecer pero, en el fondo, son diferentes” La competencia militar La guerra fue el escenario donde macs el concepto “estra- tegi” tal como se entiende en la actualidad, Las constantes lachasy batalla a To largo de los silos provocaron qu los rtares empezaran a pensar seriamente antes de actuat. La conducién de las guetras comenaé a planearse con antela- cin. A través de los milenios, el concepto“esrategi” fue pasando por consantes afiaciones y nievasinterpretaio- nes en razon de sus aplicaciones en el dbito militar fier Aprenda més sobre estrategias de guerra: http://www.au.af mil/au/anc/awegate/awe-they.tm EL primer autor sobre asuntos de estrategia militar del que tengamos noticia fue Sun Tau, un general y fiésofo chi- no que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace 2.500 anos escribié un libro sobre el arte de la guerra, en el cual habla de la preparacion de planes, la guerzaefectiva, la espada envainada, las maniobras, ta variacién de técticas, el ejercito en marcha, el terreno, los puntos fuertes y debiles del enemigo y la organizacién del ejércto. Sun Tau decia que el orden y el desorden dependen de la organizacién, mientras que el valor y la cobardia, de las circunstancias y la fuerza o a debilidad de la disposicion.” Estos tres pilares —la organizacidn, las circunstancias y la disposicién— también sientan las bases de la estrategia ‘organizacional, y su debida conjugacién y aplicacion depen- den del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y re- presenta el nucleo esencial de le responsabilidad total de la alta gerencia de la organtzacion. Las lecciones de Sun Tzu han generado versiones contemporaneas de muchos autores y consultores.” Su libro introduce y detalla los principios del fae dela guerra que a continuacién se emumeran: * BRUCE D. HENDERSON. “As origens da esatéia, op. "SUN TZU. 4 rte de guerr. Ro de Janeiro Sepiensa, 2005 (adapacn de Nikko Bushido DONALD G. KRAUSE. Sun Tew a ane da ger para o executes. Sto Paulo Paulo: Mazon Books, 1957Y Informacion privilegiada Principios de Sun Tzu de El orte de la querra® 4, La mayor habilidad de un militares conquistar alas tropas cenerigas sin luchar. 2, Atente contra las reglas de la guerra, SIla proporcén de sus fuerza frente alas del enemigo es de diez a uno, haga que se rnda: si fueran de cinco a uno, ataquelo; si fueran eldoble de numerosas, divida suejércto.en dos: una mitad para atacar al enemigo por el frente y otra par a retaguat~ tla sie espondieraalataque frontal podria ser derrotado por la retaguardia: si respondiera por laretaguardia podrfa ser derrotado por el frente, 3, Prepare trampas para atraer al enemigo: muestre desorgani- atin yderétel, Silas fuerzas del enemigofueransuperio- +25, evtelo, Se adversarotlene un temperament rascibe, trate de ital, Fina que esta dil l se volerd arogan te, Si estuviera tranqullo,no le sosiego. Si sus fuerzas estan unidas, sepérelas, Ataquelo cuando muestre que no esta preparado, Aparezca cuando no lo espere. Sie enemigo estuviera descansando,fustiquelo: si estuvlersacampato, cbliuelo a movers; si estuvira bien abastecido de provsio nes, rovoque que se muera de hambre, Aparezca én puntos donde el enemigo se deba encerrar para defenderse. 4, Cuando esté en terrenadifl, noacampe; enregiones don- de se cruzan buenos caminos, cnase 2 sus alados. No se demote en posiciones peigrosamente aisadas. En situa- idm de cerc, recurra a acciones habiles. En una posicion desesperada, debe luchar. Hay caminos que no deben ser recorrdos yciudades que no deben ser sitiadas. En terreno Aisperso no luche. En tereno fécil no se detenga. En te- rene combatido no ataque. En tereno abierto no intente cerrar el camino del enerigo 5. No avance, ano ser que ves alguna venta; no use sus to- pas amenos que pueda ganar algo noluche, a menos que Ta posicion sea crtica. Ningdn digente debe colacartropas en el campo tan solo para satisfacer su humor ningon ge~ eral debe trabar una batalla tan sblo para vanaglorarse. En su debido tiempo, laira se puede transforma en aletia; / aborrecimlento puede ir seguido de contentamienta. Sin ‘embargo, un reno que ha sido destruldo amas podré volver a exist; tampacoes posible resucitar alos muertos, 6, Si el enemigo esta protegldo por todos los puntos, pre- pérese para tal caso, La tarea de una operaclén militar es coincat,cisimuladamente, con las intenciones del ene~ rmigo. Llegar primero adonde qulere, para anticiparse 2 é! sutilmente, Mantener la dsciplina y adaptarse al enerniga, Asi de entrada, usted ser$ como una doncelta a quien ef tenemigo le abre la puerta; a continuacién, ser@ un conejo svelto¥ el enemigo no podra impecir que entre. "Br te de a gure (de dominio public) fue wadueido de chino por Lonel Giles en 1910. Ves: hupfogutenbergcrfeten/132. Lionel Giles (1875-1956 era el ibotecaro det Departamento de Libros y Estrategia y competencia: una larga historia | 7 A pantir de la sabia recomendacién de Sun Tzu de rom- per la resistencia del enemigo sin combatir, podemos esta- Dlecer una dicotomia entre dos planteamientos paradigmati- cos de intervencicn: la estrategia directa y la indirecta, Estrategia directa o batalla: Es destruir las fuerzas miita- res del enemigo en combates que tienden a colocar frente a frente los puntos fuertes de ambos. Ganaré el més fuerte. La estrategia indirecta, por otra parte, admite la posibilidad de asegurarse de la derrota del enemigo por medio de procesos distntos de los que apuntan a la simple destruccién de sus fuerzas militares en el campo de batalla ‘Aplicado al contexto de la competencia, cabe-afirmar que la batalla (estrategia directa) simboliza el deseo de ob- tener una victoria decisva por medio de un choque cuyo resultedo sert determinado por la fuerza, Especificamente en el émbito dela estrategia de la empresa, el estilo directo de interven implica: 4) Productos mejorados y, por lo mismo, mas competitivs, ) Conquista de porciones del mercado de los competido- res en los segmentos del mereado. ©) Aprovechamiento mis eficaz de los canales actuales de distribucion. Eatategiaindrecta-0 maniobra: Tiene por objeto creat con- diciones esrtégicamente desfavorables para el adversaio, el cual se veré obligado a renunciar al enfrentamiento y & asumir la derota porque pereibe que no tiene posbilidad alguna de aspirar al triunfo, Al verse colocado en una po- sicidn de la que no se podra liberar sin enormes costos, el adversario en lugar de reaccionar, desist. La estrategiaindi- recta admit la posibilidad de lograr la derrota del enemigo por medio de proceso distintos a los que apuntan hacia la simple destruccion de sus fuerzas militares en el campo de batalla, Ganard el mas astuto, el mis vloz, y ello requiere de mayor movilidad y lexbilidad. En el ambito de a estrategia empresara, el estilo indi- recto de interven implica la creacién de productos radica- rmente innovadore: 4) En segmentos de mercado desocupados o inexplorados, D) Utilizacion de canales inusitados de distribucisn. 6) Desarrollo de competencias tecnolégicas que transfieran, el lugar de la competencia a campos en los cuales la em- presa posea una pericia dificilmente imftable Metaféricamente se trata de la aplicacton de uno de los principios de Sun Tzu al contexto de los negocios: “Ganar antes de que comience la batalla," Manuscios Oxenrales del Masco Eire Su adc fe consde- rads una reftacén de la eects anerommente pore oficial brio EF Calthop, Vea ambien: hapitwwwchinapage com/snse hmlt0) » JOSE ALBERTO LOUREIRO DOS SANTOS. Reflexdes sobre esti rma de segura deesa,Ushoa:Publiagoes Europa América, 2000.Mh 8 | Capttulot Evolucién del pensarniento estratégico Sin embargo, cabe destacar que no existen estrategias perlecias 0 milagrosas. El estilo indirecto de intervenir no es necesariamente superior al estilo directo. Cuando los fabri- ‘antes japoneses de sutomoviles decidieron incursionar en 1 mercado europeo adoptaron un abordaje directo y con- uistaron porciones de mercado con productos més com- petitivos. En el fondo, aceptaron el combate, apostando a la calidad y al desempeto, En cambio, Apple, Intel, Dell y mu- chas otras empresas adoptaron un estilo indirecto de vencer sin combatir y crearon productos radicalmente innovadores (como el caso de Apple), desarollaron competencias abso- Tutamente distintivas (intel) o utilizaron un nuevo canal de disiribucion que permitio quitar las posiciones que ocupa- ‘ban los adversarios (Dell), Informacién privilegiada El libro de oro de los samurai En el siglo vu, Miyamoto Musashi (1584-1640), conacido por tos japoneses coma el Santo de la Espada, escribio un libro sobre el Kendo (Camino de la Espada) arte cultivade por los samurdis sobre el combate cuerpo a cuerpo. En El io de los Cinco anitlos, de su autoria, habla del camino de la estrategia en Cinco capitulos que versan sobre la tera, el agua, el fuego, Ie ‘tratlicion (vient) y la nada, Musashi presenta algunas ensehanzas que las artes mar- ciales proporcionan las personas, porque aguzan a sensibilidad vy perfecionan la perception. Aconseja que se procure entrever cosas que no se pueden ver, pero en realidad esta cclendo que pasamos la vida sin percibir lo que sucede a nuestra derredor. Hay una tercera visdn, un tercer ojo una perception extra que, si ‘noes entrenada para que sientaoperiba, se embota, Laimpre sion nicial que produce el Santo de la Espada es la de un guerre- ro feroz, barbara e inhuman, Pero con un paca mas de atenc6n, sobresale el ideal etco la grandeza de la Solidaridad y la Fuerza {de cardcter, Sus consejos importantes para el estratega son: + Estudie las cosas menores y las mayores, las cosas mas ‘upericiales y las ms profundas. Todo tiene su valor. + Elestratega transforma las cosas pequetas en cosas gran- es: como la construcién de un gran Buds a partir de un modelo pequetite, + El principio de la estrategia es: si se comprende una cosa se conoten 10 000 cosas. No es difcl manejar una espa 4a con una de las manos; el camino del aprendizaje dees ‘técnica consiste en entrenar con las dos espadas larg3s, una en cada mano. Al principio todo parecers fic, pero at Brincipo todo es cic, + Usted na debe copar a otros y sf debe usar las armas que sabe manejar con exelenca + Elcamino de la estrategia es: 1. No piense con deshonestidad. 2. Elcamino est en el entrenamiento 3. Establezca contacto con todas las artes. 4. Conozca el camino de todas as profesianes, 5. Aprenda a distinguir las ganancias de fas pérdidas en los asuntos materiales 6. Desarolle un juci intuitive y comprenda todo, 7, Perciba las cosas que no se pueden ver. 8, Preste atencién incluso a aquello que carece de impor- tancia 9. No haga cosas que na sivan de nada, + En la estrategia es importante ver las cosas distantes como si estuviesen proximas y tener una visi distante te as cosas préximas. + Acorrale al adversario del encuentro en lugares incomodos ‘y haga todo to posible por mantener aun lado ante obs- ‘culos incemodos. + No siempre tiene valor ser el primero en atacar, pero si el lenemigo ataca primero, usted puede invert lasitacién, Enestrategla, gana quien soprende al enemigo. + Piense siempre en cruzarun riachuelo ene punto mas pro- Piclo. Para llegar 2 61 es preciso tener pacienca. Al inal, ps0 a paso, se atravese un camino de 1000 kliometros. Cruzar el rachel significa atacar el punto vunerable del adversarioycolocarse en poscion ventajosa, + Haga patente su enters calma; el enemigo se sorprendera ante ella se relajat3, Cuando perciba que su esprit feroz ha pasado, aniquilelo,atacando volentamente con nim de Nada, + Con anime tranquilo, cumule experiencia dia a dia, hora tras hora, Pula su mente ycorazén y profundice lo que ven la percepcion y lav Dee Lea mas sobre Miyamoto Musashi El libro de los cinco anilos: hetp://www.musasijapan.com/ hetp://wew.nitenog.br/miyamoto_musashi.htm Heart subraya que Ia estrategia es el ante de utilizar is fuerzas militares para alcanzar los objtivs fjados por la politica. Decia que la batalla de Waterloo en la cual fue ven- «ido Napoleon, no fue ganada por el rector de la Universidad de Elton, aun cuando Wellington haya sido su disespulo mas fil. En realidad no se trata de ensefar estratega, sino de dar forma explicita a la metodologia para pensar de manera es- tratégca, Para Levy"laestrategiano se ensefia, se explica y j " BASILH, LIDDELL HART y ADRIAN LIODELL HART. Te Swed and he ar Sections from the Wilds Mitery Wrings, Nueva Yor Thomas and Crowell, Company, 1976 "8 ALBERTO R, LEVY Estrategia em ate. Sto Paulo: Als, 1986,se incorpora al pensamiento, Es una especie de conocimien- to tdcito y no siempre implicit. Detras de las victorias de Alejandro Magno se percibe ln presencia de Aristoteles, su preceptor, aun cuando sea di- fill explicar cémo aplicé concretamente sus ensefanzas en Is batalla de Arbella, pues la estrategia es exactamente una rocion conceptual y compleja sobre cémo maniobrar en un ‘escenario dinémico de acciones y reacciones, donde los au- tores piensan, atian y toman décisiones en todo momento, cambian incesantemente de comportamiento y contribuyen ‘a aumentar la incertidumbre y la mmpostilidad de prever. Segiin Beautre,” la idea de Hart de que la estrategia es un arte militar se podria especificar con base en sus lemen- tos a tactica y a logistica, La téctica es el arte de utilizar las armas en el combate con el objeto de obtener su mejor ren- dimiento. La logfstca es la clencia de los movimientos y los reabastecimientos. Las dos se refieen a la combinacién de cosas materiales y presentan un cardctercientifico concreto aque las hace bastante anélogas al arte del ingeniero. Si la estrategia no es tactica ni logistica, entonces iqué 5? Para Napoleon, Ia estrategia es “la parte divina” que se contrapone a la "combinacion de las cosas materiales™.” De ah{ a considerar que el estratega tiene la estrelladel genio sélo hay un paso. En realidad, la genialidad muchas veces no pasa de ser una enorme pacienciae intuicién, Divina 0, la estrategia debe ser pensada y fundamentada en la razén. ara Foch Ia esencia de la estrategia es el arte que per- rite, independientemente de cualquier técnica, dominar los problemas planteados en un duelo cualquiera, precisamente para permitir que se uilicen las técnicas con el maximo de eficacia. Ast, pues, es el arte de la dialética de las fuerzas, 0 ‘as bien, el arte de la dialéctica de las volumtades que em- plea Ia fuerza para resolver el conficto entre las partes ‘A principios del siglo x1x, Carl von Clausewitz (1780- 1831), militar prusiano y director de la Academia Militar de Berlin, evolucioné Ia estrategia militar de su época al hacer nfasis en que la tctica implica el uso de fuerzas armadas en ‘un enfrentamiento, mientras que la estrategia utiliza los en- frentamientos con el propésito de guerra Para Clausewitz "© BASILH.LIDDEL HART Sate the Indrect Approach Londres: Faber, 1967 " ANDRE BEAUFRE (1902-1973), renombradoestazega mits, es con- siderdo el pad de as tears aplicadas ls estrategias del guerilla yel terrorism. ° ANORE BEAUFRE, Inroduction da sratge. Pars: Hachette Linérata- ‘es Reprodcide del edison og de 1963. P.COQUELLE. Napuleo et Angltere, 1803-181. Basado en documentos Ines de rcivor de ance etre de ls arhvs naonles de la Oficina dt Exe. Pas: Pl, 1904 °® FERDINAND FOCH (1851-1929), rftarancts rio de a eratela autor resonoeido por poser Ia mente mis orginal del eect frances ae principe del igo xk. 2 T.BENTLEV MOTT y FEROINANO MARSHAL, The Monts of Marl Foc ‘Narva Yor, NY: Doubleday, Doan and Company Inecrperated, 1931 ™ CARL VON CLAUSEWIT2, On War. Bade y raducldo por Michel Howard y Puer Pate. Princeton, NJ: Princeton University Pes, 1964 J Estrategia ycompetencia:unalargahistora | 9 la base de la guerra, ast como de cualquier hecho competi- tivo, estd compuesta por tes pilares: el raciocinio puro, la pasion y el odio, como elementos que motivan y moviizan, y la inceridumbre y la suerte propias de las vcisitudes del juego con el que se enfrentan los ejéretos en sus operaciones ols grupos que compiten, La pasién, el odio, la incertidumbre y la suerte perte- necen al universo de los sentimientos y las emociones —del arte— y no al universo de la racionalidad fra, Como explicd “Tucidides® hace mucho tiempo en su Historia de la guerra del Peloponeso, las tres razones que pueden originar la gue~ ra son el miedo, el interés y el prestigio o la reputacion, “Tes motivos de los cuales sdlo uno —el interés— esta en €l campo de la racionalidad, en términos del célculo de las ‘ganancias y las pérdida, os beneficiosy los costes, las ven- tajas y las desventajas, mientras que el miedo y la reputac revelan el dominio de los sentimientos més que de la razén. jada Y informacién pri Extractos de Sobre /a guerra de Clausewitz Clausewitz es reverenclato por los estrategas que encuentran enlaestrategla militar las ensehanzas para a estrateeia orga nlzaclonal. Dice: 4. Laguerraes lacontinuacion de la poltica por otros medios. 2. La guerra es un acto de violencia con el cual pretendemos ‘obliga al oponente a obedecer nuestra volunta. 3. El objetivo de toda accion de guerra es desarma al enemi- {0 y, para derrotale, es necesarlo emplear tados las es- fuerzos en proporcisn con su poder de resistencia, 4, La destruccién del enemigo es el fin natural del acto de guerra, 5, Solo las batallas grandes y.generaizadas pueden producir grandes resultados. 6, La estrategia determina el momento y el lugar donde se be liciar la batalla, asfcomo la fuerza numérica para he- certo 7. La mejor estrategiaes ser slempre muy fuerte en un puns 10 decsivo, el primero en un sentido general, Porlo tanto, rs alld de le energia que crea el eérito yel trabajo que ro siempre es realizado por el general, no existe ley de fa estrategia mas imperativa o simple que la de mantener a las fuerzas concentradas. 8, Desde el conductor de transpartes y el tamborlleo hastael general, a osadia es la mas noble de las vitudes, el aero auténtico que proporciona al arma su filay su brill. » TUCIDIDES (Atenas, ene 460..C'y 435 aC. Gouwubin fue un hsto- Fladr dela Grecia angus, scr la Historia dela guerra del Plone, nosho volumenes,enla qu narmala guena entre Espana y Atenas O20 rida enlsgio aC Evel hitoridor mss notable dea Amigiedd0 | Capitulo Evolucén del pensamiento estratégico tied Clausewitz en la red Lea mis sobre Clausewitz y sus prncipios apicados alos es- tudios estratéglcos del mundo contemporaneo en: ‘ntps/ enw. br/publicacoes/artigos/2042.html http://w politics.ox 2¢ uk events archives/tt0S.clausewit asp tp: yew clausewitz.com/CWZHOME/CWBASE htm La experiencia militar en situaciones de guerra fue la bse del desarrollo de nuevas ideas en la administracion. La terminologia estratégica militar se empez6 a adaptar a los negocios de las organizaciones después de la Revolucisn In- dustrial, a partir de mediados del siglo xx, y tavo su época dorada en el transcurso del siglo XX, cuando las empresas empezaron a utilizar con mayor frecuencia los conceptos i+ litares de la estrategia en sus operaciones comercales.* i) os St Banco de ideas Las orientaciones del manual del campo de guerra del ejército estadounidense ‘Sun Tau definié tan soo 13 princpios en su Arte de la gue ‘ra, y Napaledn enumer6 15 masimas* en la Guerra Civil de Estados Unidos, el general Nathan Bedford Forrest® propuso 436l0 un principio: "Get there frstest with the mostest” (sea el primeraycon toda la fuerza). El Manual del campo de gue= ra, del efecto de Estados Unidos (FM3) para las operacio- nes militares (seclones 4-32 a 4-38) utlza algunos consejos fundamentales communes a la mayoria de esos principios. A saber h 1. Objetiv:Disja sus operaciones en funcion de un objetivo I Claramente definio, decisivo y akanzable. 2. Ofensivo: Dimensione, mantenga explore la ofensiva 3. Unidad de mando: Para todo objetivo asegure la union de los esfuerz0s bajo un mismo comandante 4, Mosiicacién: Concente a fuerza del combate en el lugar vel momento decisivos. THOMAS K. MCCRAW (ed), Cicating Moder Capt: how Entree eur Companies and Couiris Tumphed in Thee Inurl Revolutos Cambie, MA: Harvard University Press, 1998, 2» uapubwirn pent. a-madshhomefwanapoleoninde. pp 2% DAVIO G CHANDLER, The Miliary Maxims of Noplen. Tiaduccon: TG Str George C. DAguta Londres: Greenil Books, Lanes, 1994 » NATHAN BEDFORD FORREST (1821-1877). Fue wn polémico general el bando enfederado durante fx Guerra Cl de Estados Unidos yes ‘econdado como Ider mila, pro también como uno dels ereadones del Ko Kl Hla, 5, Economia de fuerza: Asigne la fuerza de combate mini- ima esercial alas esfuerzos secundarios. 6. Moniobro:Coleque al enemigo en una posicion de des- ventaja, por medio de la aplicacin flexible de la fuerza de combate 7, Sorpreso: Ataque al enemigo cuando éste se encuentro ‘esprevenido 28, Seguridad: Nunca permita que el enemigo obtenga une venta nesperada, 9, Sencilz: Prepare planes claos, concsos y simples para _asegurar que sean entendidos cabalmente. En la década de 1980 se reconoci6 que el estudio de la cestrategia militar offecia un vasto conocimiento construido alo largo de clentos de atos y que habia sido poco anali- zado, Este reconocimiento desperto un gran interés por los libros que abordaban la estrategia militar, convirtiendolos en éxitos inmediatos entre los estrategas de las organizaciones. ‘Ademés de los ibres antes mencionados, como El arte de la ‘guerra, de Sun Tau, Sobre la guerra, de Clausewitz, El Uo rojo de Mao Tsé-tung fue un gran éxito en esa década. Sun ‘Tau leg6 el aspecto téctico de la estrategia, Clausewitz la di- natnica y la imposibilidad de prever la estrategia militar y ‘Mao Tsé-tung apons los principios de la guerra de guerilla, Por su pate, Philip Kotler defiende el planteamiento de las ‘estrategias de guerra aplicadas alos planes de marketing Y Informacion privilegiada Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios:* 4, Estroteois ofensivas: Ideadas para alcanzar objetivas por ‘encima del abjetivo de los competidores, por elempl, g3- nar paticlpacion de mercado, conquistar a clientes estra~ ‘téglcos oactuar en segmentos de gran margen. 2, Estrotegias de defenso: Ideadas para protege posiciones de poeiones de mercado, utildades,poionamente de marca 2, Estrategias para flanquear: ideadas pare evita el enfrenta» rmiento por elempla, actuar en segmentos sin competido- res, campafias de comunicacin que no ncitanoestimiulan alos competidores. 4, Estrategios de queria: Ieadas para debilitar a fos com- petidores por medio de pequefias ofensivas en sus puntos ‘omomentas débiles, por ejemplo, promociones sorpresa o anticipacion del fanzamiento de productos. 2 PHILIP KOTLER, Adminragao de maretng- eco do novo mine. 10s. ed, Revision tence de Ar Spiro. So Paulo: Prec Hall, 2000. _—Al final de cuentas, jel mundo de los negocios puede ser una metéfora de la guerra? Toda organizacién enfrenta diversos ejécitos (competidores) en el campo de batalla (mercado) con sus armas (productos y servicios) y estrate- ‘jas (planes de negocios). La intensidad de la competencia tiende a la estimulacién. Adems de los répidos cambios en 1 entomo, que presionan a las organizaciones para tomar decisiones estratégicas, el hecho es que la disputa por el mis- ‘mo consumidar, la protiferacion de productos anslogos (no diferenciados), el ereciente poder de negociacion de provee- dores y compradores, la amenaza de que aparezcan nuevos competidores (entrantes) o de productos sustitutos, provo- can que la disputa compettiva sea més que una simple me- tafora. La crénica de los embates comerciales entre empresas contiene muchos ejemplos fascinantes de acciones osadas, astucia, raciocinio estratégico y dedicacion.” El antiguo concepto militar “estrategia” se define como “ta aplcacion de fuerzas a gran eseala contra un enemigo” En términos organizacionales, la “estrategia" es “la moviliza- cign de todos los recursos de la organizacion en el émbito global con miras aaleanzar objetivos de largo plazo y globa- les", La tactia es un esquema especifico para empleat ls re cursos dentro de una estrategia general, En el plang militar, tuna movilzacion de a tropa es una téctica dentro de una es- trategia mas amplia, En términos organizacionales, la téctica se refiere a uno de sus componentes (cada departamento 0 uunidad, de forma aislada) y trata de aleanzar objetivos de- panamentales. El plan administrativo, el presupuesto anual © el plan anual de inversiones son planes técticos dentro de unaestrategia global de largo plazo. Una guerra requiere de luna o varias estrategia; cada estrategia necesita de mulkitud de medidas téticas o acciones. La planeacion quinquenal de lnempresa demanda una estrategia la que vayan ligedos los planes tacticos de cada ao comprendido en ese periodo.*® As, ln estrategla:” 1, Est compuesta por varias técticas simultaneas ¢ inte sgradas entre si. 2, Para su implementacidn o ejecucién, es necesario contar con muchas téticas que se suceden de forma ordenada enel tiempo. 3. Es definida por la dieccién general, mientras que la téc- tica es responsabilidad del gerente de cada departamen- to o unidad organizacional, Sin embargo, os negocios no se pueden confundir con Ja guerra, La declaracion ocasional en contraio, que tiene » nel sitio del iho, yes le elatoe de ns competencies el mun do dels negocios ere oto, agora dels beds de cl, le cae ‘a porelinvento dea teevisgn yl sogimieno de lo eloe “Timex, que predominaton en el mercado de ls relojersssuzos. En Fecha mas recente, i dispute por la patente del DVD yn televson de aa definicon a entrada de los tansginiens y el efecto de Apple cone IPod y el Phone y la aula dl ean > JoR0 805C0 100. Adminstao pores, Sto Pl: Pine, 1988, 2 IDALBERTO CHIAVENATO. Invadueo @weoiageral da administrate, Rode Jane: Hseie#Campus, 2004, p. XX : Estrategia ycompetencia- una larga historia | 11 por objeto destacar el fragor de la batalla en la competencia ‘empresaral, es mas bien una que busca un efecto sensacio- nalista, Los negocios y la guerra tienen tal vez elementos en ‘comin, pero en esencia siempre sein distintos debido a la naturaleza diversae irreconcilable de las fuerzas que les dan corigen y de sus resultados. Es imposible concebir la acti vidades de las organizaciones sin que creen valor para be- neficio de la sociedad, sin que tengan la itencion de servit al cliente o sin que las personas que forman parte de ellas deseen involucrarse de forma productiva En un articulo de Harvard Business Review, Moore” expuso el concepto de la “competencia® como “un sistema ecolégico por medio del cual las interacciones en los mer cados llevan de manera natural a una estabilidad ecolégica de largo plazo”. Al final de la década de 1990, ls estrategias inspiradas en la guerra parecian menos apropiadas que las estfategias para la no confrontacién, BYE eens Cémo es la nueva guerra” En una serie de articulos de ASM Management, Fuller expica ‘que, enla guerra ala antigua, ganar todas las hatallassignif- caba ganar la guerra, tanta en el casa de as fuerzas armadas como en el de las empresas. Dice que en las empresas bas- taba con seguir un modelo burcrstico y divdido en compar- ‘imentos. No importaba que las plezas de la empresa y las de la estrategia estuvieran separadas. No importaba que el personal de la nea del frente estuviese separado del stof. ‘Tampoco importaba que la investigacion de mercado no tu- vlese nada que ver con el pasicionamiento del rod Hoy todo eso carece de importanca, las empresas que ‘descomponen las partes de su estrategia en proyectos sepa- rados se los entregan a empleados distintos en lugares dix ferentes van al fracaso, Estas personas nunca voltean = mir 2 otras ni trabajan juntas: fueron contratadas, promovidas, motivadas y recompensadas de modo que no se propica la ‘empatta, fa confianza ni a colaboracion grupal. En nvestros| dias esto ha dejado de funciona. En la guerra de Vietnam, Estados Unidos gané todas las batallas pero perdi le guerra. Los informes muestran que la derrota se debié 2 que no tuvo una doctrna estratégicanifi- cada y una definicién clara dela victoria ‘Las empresas también tuvleron su Vietnam anos des pues. En la década de 1980, enfrentaron la aglidad de los competidores, lucharon contra guertias ysufieronpérdidas Como el Pentigano, las compafias tradicionales aprendieron Faleccdn recrriendo el camino mas dificil | JAMES MOORE. “Predator and Prey x New Ecology of Compton” Harvard Busines Review, mayofunio de 1993, > MARKETING B. FULLER As liges de gues. En Coletanea HSM Ma: agement Erte ¢plancjamen: auton ecnctasinpesindv' ‘Sho Paulo: Pblialha¥#SM Management, 2002 p. 5212 | Capttulot Evolucén del pensamiento estratégico La competencia politica ‘Ademas de la competencia militar, la politica también ha inspirado @ los estrategas, El estudio de la competencia po- Iitca contiene enseftanzas para los estrategas de negocios. Se pueden obtener muchas ventajas competitivas mediante la aplicacion de estrategas politicas apropiadas. El proceso para la eleccién del modelo de transmision de la television digital en Brasil ofrece un buen ejemplo de la manera en que las organizaciones tratan de influir en el proceso mediante el concepto de la *competencia politice™." No cabe duda de gue la conquista de nuevos espacios de mercado es resultado de estrategias superiores y que eso sélo se puede conseguir ~ con profesionales decididos, comprometidas y bien capaci- tados, tal como en la politica. El juego por el poder que int- plica la politica por lo general esconde una batalla, frontal w ‘culta entre bastidores, que se semeja aun combate militar. 9 informacién privilegiada El principe de Maquiavelo, una obra clasica de la estrategia politica Nicolas Magulavelo (1468-1827), fil6sofo, poco italiano, con- siderado el padre delaclenciapoltca, publicésulbro EI principe en 152, como ideario para César Borgia, duque Valentino deFio- rencia, Su objetivo era inspiarlaimagen de un lider politica au- a, crue, fio yarmado de cualidades poticas, Este texto—del que presentamos algunos extractos— es un andlisis realista del ejercicio del poder politic y explica cémo adquiiry eercer cl poder de forma efectva: 1. Nada es ms dif de hacer, ms problemstico de alcan- zar ni mas peligroso de manejar que ser el intaductor de ‘un nuevo arden de cosas, porque quien la hace tendr’ por ‘enemigos 2 todos aquellos que se benefician con el anti uo orden y por timidas defensores a todos aquellos que se beneficardn de las nuevas insttuciones. 2. La naturaleza de los pueblos es variable, y si bien es faci persuadirlos de una cosa, es fic afrarios en esa con- veto, 3. Las crueldades deben ser ejercidas una sola vez porque es necesarlo garantizar su efecto, pero después no se debe Insistiren elas, para que rindan a utlidad maxima posible para los subditas. Se deben evitar las cruldades, ya que si bien al principio san pocas tienden a crecer con el tiempo enver de extinguise. 4, El conquistador debe analzar todas las ofensas que debe hacer, para perpetratlas todas de una sola vex vno tener ‘que repetilas todos los das. Ano repetlas puede imbuir Confianza en los hornbres y ganar su apoyo en razén de los beneficis, 5. Quien lege al prncipado con ayuda de los grandes se man- tiene con mas cfiultad que quien se convierte en principe com a ayuda de todo el pueblo, porque el primero se ve ro- eado de muchos que parecen ser sus iguaes y, por e50, ne puede mandatlos ni manejaris a su mado. Pero quien liege al principade con el favor de! pueblo se encuentra solo no tiene en su derredar a muchas personas que no estén ispuestas a obedecere 6, Un principe sabio debe encontrar la manera de hacer que sus cludadanas siempre tengan necesidad del Estado y de 28, ellos siempre le serén fees. 7, Un principe armas debe dejar @un lado ta idea de hacer la ‘guerra yen tlempos de paz incluso debe pensar mas en ella que durante ia guerra, 8, El principe debe ser ponderado en sus pensamientos y ac- cones y debe proceder deforma equlbrada, con prudencia yy humana, pare que el exceso de confianza no lo wuelvs incauto nl la exagerada desconfianza le haga intolerable, 9, Cuando une tiene que desistirde alguna de las dos, es mux cho mis seguro ser temido que ser arrado. 10. Lasamistades que se obtienen mediante un pago, ynocon ‘grandeza y nablaza de anima, se compran pero no se por ‘een y, en su debido tiempo, no se podrén usar. 1. Un principe debe saber cOmo usa la naturaleze animal debe ‘escager ale zorray alles, pues ellen nose deiende de las ‘rampas nila 2o1ra 6e ls lobos. Luego entonces, debe ser ‘zara para conocer las trampas y leén para aterorizar alos lobes. 12, Noesnecesario tener todas las cualidades, peroes impres- ‘indible que parezca que se tienen. 18, Debe parecer y ser clement, fel, humano, ntegroy reli- gloso, pero con a condicién de tener un dnimo clspuesto 3 volverselocontraria . 14, Al final, lo que cuenta Son los resultados. Los fines Jus~ ‘ifican los medios. As, el principe debe tener culdado de veneer y de mantener el Estado: todos siempre alabarsn y ‘considerarén honcosos los medio, porque el pueblo siem- pre se fijaen las aparencias y en el resultado de las cosas, ‘yen el mundo no hay senado o puebio; a minoriano tiene lugar cuanda la mayoria tiene dénde apoyarse, =, 15, Porlo tanto, un principe prudente debe escoger a hombre’ sabios yconcederles, s6loa ellos libre arbitro para decit= lela verdad, y so sobre ls cosas que pregunte el principe, pero sobre nada més. También debe preguntar mucho y. ‘despues, escuchar con paciencia a verdad sobre las casas ‘que a preguntado, | El principe se mantiene actualy tractivo, ademés de que tiene una profunda influencia en la historia politica y en el 10 fusuo da TV" revit Buame, 7 de agosto de 2002, p. A. pensamiento estratégico moderno, =ibe oo ten we le alla be bes los el pa de ny wes lee ibe, 2¥ que anal Los estructualistas® sugieren que la estrategia no es producto de un tnico arquitecto, ni de un equipo homo- géneo, sino que es resultado de la accion de varios agentes y de alianzas de agentes que se disputan el poder porque persiguen sus propios intereses y agendas. Ademas, lo gru~ pos de subordinados pueden partcipar en los procesos para determinar la estrategias y distorsionarlos. En el fondo, la estrategia permite hacer un mapa de la estructura de poder que existe en la organizacion, Para los cestructuralisias, la estrategia es funcidm de la politica organi- zacional por les siguientes razones:”® 1. Las organizaciones son alianzas de varios individuos y grupos de interés (stakeholder). 2. Existen diferencias duraderas entre los miembros de las allanaas en terminos de sus valores, creencia, informa- ciones, intereses y percepciones de la realidad. Cada riembro tiene diferentes intereses en la organizacién. 3, La mayor parte de las decisiones importantes implica Ja asignacign y la aplicacion de recursos escasos; quien obtenga los medios y los recursos necesatios para poder fancionar tendra mis poder dentro de la organizacién. 4, Los recursos escasos y las diferencias duraderas colocan el conllicto en un lugar central dentro de la dinémica onganizacional y hacen que el poder sea el recurso mas importante, La estratega pasa a ser un medio para idiar con conflicts internos y externos porque los atentia 0 los convierte en acciones de provecho mutuo. 5. Las metas y las decisiones surgen de trueques, negocia- ciones y maniobras entre los diferentes publicos de in- tereses (stakeholders) que buscan posiciones. La competencia deportiva La historia de la humanidad registra imumerables momen tos en los cuales Ia competencia deportiva represents un conjunto de conceptos, ideas y pricticas capaces de mejo- rar la calidad de vida del hombre y de hacerlo més fuerte y ppoderoso. En la época de los primeros juegos olimpicos, los gimnasios se convirteron en puntos de encuentro en los que s discutia el principio de todas las cosas. las primeras experiencias que remiten a las olimpiadas en laantigua Grecia evolucionaron, para pasar de laconside- racidn religiosa ala teenol6gica y la cientfica, En Roma se ted el arte del espectaculo circense y el derecho a la compe tencia libre: ya no era necesario nacer griego para commpetit > Los exructuaias consiyen una corinte teérica de Ta Sociologia ‘Orgnizacinal que concer en Inesrucara nolo ens func ‘es oxganiacionales, Plantean que todo ser vio, yprincpalment ls ‘rgmizaciones ett dota de etuctras que gatanizan su itera ‘ylunionamieno,Predomirala vision dl od yo simplemente dels pares impliadas, Ea corente ba tenido usa enone tnluencla en ‘eora adminis, ™ LG. BOLMMAN y T. DEAL. Reraming Organizations: Artistry, Chie, and Leadership, San Franco, Ca Josey-Bass, 1997 ie Estrategia ycompetencia: una largahistoria. | 13 en Olimpia. La Edad Media trajo una novedad en materia depontva: la introduccién del caballo en la competency ademés se fueron creando recursos para evitar el fn trégi- 0 (por ejemplo, armas sin punta ni filo); en los tiempos ‘maodernos, algunos elementos extrafos se incorporan al e5- ‘eenario deportivo, como empresatios, politicos, medios de publicidad e intermediarios de toda suerte, y contaminan la pureza helénica del deporte. En realidad, el atleta de hoy tiene que compartir el podio con muchos otres. IE juego se basa en tres elementos: los jugadores, las reglas y la persecucion de resultados, 1. Los jugadores: Los tres elementos expresan ampliamente la necesidad que el individuo tiene de vivir en sociedad donde hay reglas, de explorar/conocer(actuat en el me- dio) y de vencer (alcenzar metas), Mas alla del factor individual, el juego ofrece la posibilidad de ampliar las relaciones interpersonales, pues se presta a ser simbolo de igualdad y union entre los imegrantes del grupo, y proporciona la vivencia de una dinémnica colectva 2. Reglas: Corresponden a la orientacién con una légi- ca propia que crea un orden absoluto, Todos, desde la estrella hasta el aprendiz, son regidos por las misinas reglas; esa concepcion refleja que la victoria depende exchusivamente del desempefio. Al considerar que las normas son elementos inherentes al orden del juego, el atleta se verd impelido a hacer esfuerzos para alcan- 2ar su ideal, En este punto, el desempenio extremo no sera suficiente si él no sabe lo que puede y lo que no puede hacer. La importancia de las reglas es que aho- ra incluyen al individuo, ya no se expresa tan solo un orden extemo, sino también uno interno que le llevar asus limites, pues ahora sabe hasta donde puede llegar. 3, Persecucidn de resultados: Pone a prueba y tevela el catéc- ter del combatiente, Ast, es yin elemento que imprime al Juego cierto contenido ético. Sin embargo, el atleta, que siempre debe tratar de ganar, se debe mantener dentro de las regs. La impulsvidad y después la actuacién sin pensar denuncian a una persona que no tiene control frente ala tension del momento. La competencis deportva tiene en sf tes fundamentos bsicos: a esrategia del juego, el movimiento y la agotistica:” 1, Estrategia de juego: En su aspecto esencial, es un acto libre, que se ejecuta y siente como si estuviera situado fuera de la vida cotidiana, pero que compromete al ju- gador a identifica los resultados esperados y aelaborar acciones definidas en funcidn de esos resultados. |” ATHAYDE RIBEIRO OA SILVA, Plaga dl deporte y preparacion det ‘epotita, Rode Jano: Fundapto Getulio Vargas, 1967. > Lego entonces, no es exraioque atalmente muchos profsionaes ‘coneideren que los enremores de distin dieplinas departs son urbe en aspecios esac, como Parera en el futbol, Bemadinbo { | exelvolebo. Phil Jackson en elbxoncestoo Alt Kink ene cane4 | Capitulo Evolucion del pensamiento estratégico 2. Movimiento: Se entiendle como elemento vivo de la pet sonalidad; una accién, intencional o involuntaria, que parte de una premise neurologica que retine fuerza, energa, ritmo, duracién, coordinacion, etc. La sintonia de lo mental con lo corporal define el desempeno del atleta durante una competencia, En cuanto a elemento deportivo, dos aspectos influyen en el movimiento: el control emocional y la motivacién. 3. Agonistica: Se rfiee al impulso psicolégico de tuchar, a toda la agresividad competitiva inconsciente. En la con- cepcion de Ia agonistica queda claro el afén de triunfo y de ucha que emana de las capas profundas de la psique Jumana, y que la lucha, incluso sin triunfo, ser grat- ficante, sun cuando el impulso de la victoria sea el im- pilso principal. Los elementos bésicas de la agontstica son: la agresvidad, la tensi6n, la supercompensacion elexhibicionismo. a) Agresividad: Parece concentrar, dentro de estos fac- tores, todas las propuestas del impetu deportivo que ‘busca el desafio. La agresividad, comtin 2 los ojos de los espectadores, se entiende no sélo como vio- Tencia, sino también como garr, jugar poniendo el “corazén’, y los profesionales la retratan como un *inopulso para la realizacion’ b) Tension: Representa la actitud combativa del gue- rreto durante Ia batalla. El estado de alerta, mayor ‘© menor, en que se pone el deportsta frente a un desafio preeminente. ©) Supercompensacign: Se establece en el deporte como ‘un mecanismo de defensa que brinda al individuo cierto prestgio personal, en contraposicién a un probable sentimiento de inferioridad. Como la ac- tividad deportiva también es un acto de creacién, el atleta puede encontrar en el desempeno de su ‘isin el instrumento que le permit superar el estado conflictivo, sea mediante la actividad Iidica misma (el juego), tan gratificante psicol6gicamen- te, sea por la afirmacién que resulta del reconoci- tmiento de sus cualidades, de la excelencia de sus aptitudes. Exhibicionismo: Conlleva la necesidad constante del individuo de mostrarse en publico, por lo que es yy por lo que sabe hacer. El exhibicionismo es una ‘manifestacion secundaria que encauza el narcisismo hacia la creatividad motora @ La caracterizacién del hombre no como homo sapiens (hombre sabio) ni como homo Jaber (hombre hacedor), sino ‘como homo ludens (hombre jagedor), tal vez represent le verdadera condicion humana dentro del gran torneo que es la vida real. Muchos competidores hacen de su quehacer so- cial y profesional cotidiano un desalio o un obstéculo que debe ser superado com lucha, sudor y perseverancia. En eses condiciones cada uno se expresa de determinada forma 0 con clerta propensién, y convierte el juego en algo més que ‘un conjunto de reglas, en una manera de vivir, vivir através de la accion, el movimiento y la expresin. Desde la perspectiva del deporte, Henderson sefala que los elementos bisicos de la competenciaestratégica son: 1. Capacidad para comprender el comportamiento com- petitivo como un sistema en el cual los competidores, los clientes, el dinero, las personas y los recursos inte- ractian continuamente 2. Capacidad para predecir como el movimiento estrategi- ‘co dado de una parte alterard el equilibrio de la compe- tencia, 3. Recursos que se puedan invertir permanentemente en ‘nuevos usos, aun cuando sus consecuentes beneficios solo se presenten a largo plazo. 4. Capacidad para prever resgos y ganancias con exacttud y certeza suficientes como para jutificar I inversién co- rrespondiente. ‘5, Disposicién para actuar. Erne La competencia estratés de los juegos La teoria des juegos es una rama de las matematicas apl- cadas que estudia situaciones estratgicas cuando grupos de individuos'u organiaciones independientes(ugadores), cuyas decisionesinfluyen en los otros, optan por ciferentes aciones en un intento por mejorar surendimiento.® Es una de las principales ténicas de fa ivestigacion 4e operaciones que desarol a teria matemitica, y pro- cua encontrar estrategiasracanales en situaciones donde el resultado no s6lo depende de la estrategia propia de un agente y de as condiciones del mercado, sina también de las estrategas que eljan otros agentes, que posilemente te- nen estrategias diferentes u cbjetivos comunes, y se apica 8 conflctos (uegos) que implcan un conflcto de intereses ‘entre dos 0 mas competidces en e que cada jugador puede ‘emprender diversas acciones posible, delimitadas por las e- ‘) del juego” Enotras palabras, ator ce os juegos estutia los com, portamientos 6ptimos que se eligen cuando el costo-benef- Cio decadaopcién noes fi, sino que depende, sobre todo, de Fas elecciones de los otros invidues. a segun la teoria BRUCE D. HENDERSON. “As orgens da etd, op. ce “© RONALDO FIANI. Teoria dos ops. 2a. ed! lo de Jane: Campus, 2006, ‘WILLIAM PUNDSTONE, "Pcones diem”, en John von Neuman, Game Theory ond the Puce of he Bomb. Nueva York: Anchor Books, 1982. Ene ode bo encontrars una expleacion un poco mis de tala del lem de los press o—aves que te- rm ks, sae Esbozat las ideas, perseverar en los pensamientos, re- sistr la ftiga de lo cotidiano, aprender de los errores con el tentrenamiento de la vida, aprender a perder en el dia a dia, controlar las propias tensiones, estar dispuesto a aprovechar las oportunidades de la vida, y en fin, conseguir rlajarse después de un dia de victoria parecen ser aspectos que hacen aque la metafora de la competencia deportiva sea apropiada para la conduccion estratégica de los negocios. La evolucién del pensamiento estratégico Fl pensamiemto estratégico constituye la parte no analitica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginacin, discernimiento, intwicion, iniciativa, fuerza mental e impulso para empten- der. Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pro que no siempre se puede ensefar con precision y detalle dada su fuerte caracteristia de abs- traccion,intangibilidad, aleatoriedad, ambiguedad, sea en el espacio, sea en el iempo. Enel fondo, el pensamiento estra- tégico puede se definida, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmenteensituaciones desafiantes ¢incienas, y por él otro, como la forma de apli- car un conjunto de técnicas para defini y resolver proble- nas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico tesultan mas ‘efcaces en diferentes ambientes y culturas corporativas** El ppensamiento estratégico permite identificar y localizar opor- tunidades para obtener una ventaja competitiva, as como amenazasy resgos que se deben evita. De Geus? destaca que el propésito del pensamiento ‘estratégico no es tan solo elaborar planes, sino cambiar los ‘modelos mentales de quienes toman decisiones, Seg él, el proceso de la planeacion estratégia facilita el ejercicio del pensamient estratégica y tambien tiene la facultad de armo- nizar la vision del mundo de sus partiipantes. En su evolucion, en cada ¢poca, el pensamientoestraté- ico produjo los conceptos, las prcicas y las herramientas apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese context. Los primeros pasos del pensamiento estratégico Hasta el siglo x1x, la aplicacion del pensamiento estratégico cra bastante limitada. Con la excepcion de los sectores de commodities, donde ya se actuaba en términos de comercio internacional, las empresas no tenfan incentivo alguno para Vea peor comestalog/sesm02 sp © ARIE DE GEUS. Lng Company Govt, Learing and Longevity in Bs ss. Landes: Nicholas Bel, 199, La evalucién del pensamientoestratégico | 15 crecer y contaban con el minimo posible capital fijo. A me- dliados del siglo xvi Adam Smith" ya habia introducido su expresién "la mano libre del mercado", refiiéndose a deter- rminado orden que resultaba de la interaccion de los indivi- duos en una economia de mercado, a pesar de que no exis- tiera una entidad que coordinara el interés comunal, como si Ihubiese una “mano invisible” que los orientase, in embargo, entre finales del siglo xix y las primeras —Desaroliar tivaintioseca ala oganizacién. _ VentajacompetitvaIden- tifcada, Localnacon de un sector atat- Invert ‘vo de actuacién En sectore potencies para los recursos yas copar ‘dads organizacionle, Selecion 6e mejor Implementar strategie, Estrategias en nea con los recursos yas capacida- es organizacionales que ‘marimicen as oportunid- es del entorno, sectores obtienen las mayores ganaincias, Por lo tanto, deben pasar por un proceso de destruccion creativa para dejar de ser meras seguidoras del desempefio medio del mercado. Sin embargo, es sumamente dificil que se reinventen. Segiin ellos las muevas pequefias empresas que ingresan cen un sector destronan a las antiguas lideres con modelos de negocios de ruptura fundados en nuevas tecnologias que, por su pare, implican recursos, procesos y competencias que permitan explorarlas de manera adecuada. De acuerdo con Christensen y Overdort,” los modelos disruptives 0 de rup- tara se basan en esos factoresyno sd en las nuevas tecnolo- fas que, a su vez, no siempre som radicalmente innovadoras, Partiendo de las ideas de Porter, de Hamel y de Praha- lad, John Kay afirma que el valor agregado, entendido como Ia diferencia entre el valor de mercado de los productos y servicios de la organizacion y el costo de capital invertido, ividido entre el ingseso total liquido, es el propésito prinei- peal del negocio de cualquier empresa. Kay” argumenta que se requieren tres competencias distintas para crear valor y sgarantizar una ventaja competitva 1, Estabilidad y continua de la estructura de las relaciones ‘entre empleados, clientes y proveedores, esencial para una respuesta de cooperacin flexible frente a los cambios. 2. Reputacién adquirida por la atencion, la calidad recono- cida y la imagen de la marca que perciben los clientes. CM. CHRISTENSEN y M. OVEROORE. "Meeting the Challenge of Dis ruptve Change’ Harvard Business Review, rarzatabri de 2000 JOHN KAY. Foundations of Coporat Succes: How Busines Sires dd Vile, Nucra York, NY: Oxford Paperbacks, 19953, Innovacion por medio de la investigacién y el desarrollo, ‘en si, una forma de obtener ventaja compettiva, Al referrse a un aprovechamiento mas productivo de los recursos de las orgenizaciones, Hammer y Champy"*crearon el término "reingeniria” para desenbir el proceso de reestractu- racion de los recursos de la organizacién, el cual abarea todos sus actvos. La reingenierfa significa un redisenio radical de los procesos del negocio con el objeto de product mejorasdrés- ticas en tes Ares: los costos, los servicios y los tiempos. La {dea es incentivar el andlisis completo de los procesos de una corganizacion mis alli de los limites departamentales y con la yyuntaposicion de la comunicacion entre los departamentos. Se decia que el proceso de conquistay retencién de clien- tes era uno de los mis criticos. Sin embargo, algunos autores concluyeron que se invertia mucho en la conquista y poco en mantener # los clientes. Se empez6 a percibir el valor de las selaciones sostenibles, no s6lo con los clientes y los comsu- ridores, sino también con los empleados, los proveedores, los revendedbores, los distribuidores y los accionistas. Reichld y Teal” son-autores del concepto “efecto de lealtad’,”* que rmereci6 el desarrollo de técnicas para estimar el valor de las relaciones largo plazo de los clientes con las organizaciones, y consagraron el concepto de Customer Relationship Manage- ‘ment (CRM) (Administracin de relaciones con el cliente). AUER Valor del cliente para toda la vida (CLV)” Eleoncept del valor det cliente a largo plazo (CLV. por sus si- sas en Inglés) es el valor presente del fijo de efectvo futuro que se espera dela relacion con ese client. La aplicacién de ese incicadorpropcé que surgeran as estrategas enfocadas ala prestaion de servicios losclentesysusatisfaciénaar- go plazo, en lugar de solo maximizalas ventas a corto plazo M HAMMER y |, CHAMPY, Reengineering the Corporation, Nera York "sper Busnes, 1993, En potaght, va: Reegenara, lo de Joe Campus, 1994 "FREDERICK F, REICHHELD y THOMAS TEAL. Te Lyaly Bfect: he udder Force Behind Growth, Profs, an Lasting Ve. Boston: Harvard Business School Press, 2001, % Bselefeci que at observa cuando se aumentael indice de etencion de lentes Seg Reiceld, on sumento de 54% en el indice de reteneion puede sumentar el pio promedio devel con os lentes un 753%, principalmenteensetores como ls segues, la banca y ls tlres de Servicios de vebiculosastomoteres. Las pints autaessobe el concepto del valor del cine largo liza son: CARL SEWELL yP, BROWN. Customers for Life. Nueva York Doubleday Currency 1990. Frederick R.Reichheldy Thomas Tal. The Lely Eject the Hidden Force Bchind Groh, Profi, ond Lasting Vue, op. Fredric Rechheld y C. Grontoos. “From Marketing max to Relationship Marketing: Towards a Faadigm Shit m Marketing Ma agement Deion, vol. 32, nm. 2, pp. 4-32, 1998, Frederik F Rei chheld,y W. Fal Sasser Jr “Zev Delets: Quilty Comes to Services. Hora Business Review, septembeloctubre de 1990, La evolucén del pensamiento estrategico | 23 EL proceso productive tambien fue objeto de una revi- sion debido al desarrollo tecnologico, que ahora permitia aplicar técnicas lexibles de produecion y fabricar produc- tos personalizados, sin perder las ventajas de las economias de escala. Ademés de lo anterior, se entendis que, con las nuevas teenologtas, la prestacion de servicios, individualiza- da por definicién, podria tener caracteristicas que oftecie- ran una experiencia tnica a los usuarios de los servicios, los