Análisis y estrategias de marketing

Crecimiento

 Una función importante del marketing consiste en fomentar el crecimiento de las ventas y
los ingresos de una empresa.
 El marketing resulta especialmente adecuado para lograr el crecimiento de un producto
nuevo que posea muchas ventajas competitivas y amplio potencial.
 Las buenas prácticas de marketing ayudan a estimular las pruebas de productos y a
fomentar la difusión y la comunicación de boca en boca.
 El marketing suele ser más desafiante en los mercados más maduros.
 En algunos casos, pelear por la participación de mercado es menos productivo que ampliar
el tamaño del mercado general.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

 Crecer al incrementar la participación del mercado

 Crecer al desarrollar clientes y participantes comprometidos
 Crecer al crear una marca poderosa
 Crecer al crear productos, experiencias, servicios innovadores
 Crecer por medio de la expansión internacional
 Crecer por medio de adquisiciones, fusiones, alianzas
 Crecer al construir una reputación sobresaliente como empresa socialmente responsable
 Crecer al asociarse con el gobierno y organizaciones no gubernamentales

DESARROLLO DE LA PARTE CENTRAL DEL NEGOCIO

 Aunque las empresas disponen de muchas estrategias de crecimiento diferentes, las

mejores oportunidades radican en el desarrollo de su negocio central, es decir, en
concentrarse en los productos y mercados existentes más exitosos.
 Los especialistas en marketing deben evitar caer en la trampa de pensar que “el césped
siempre es verde” y sobreestimar las ventajas de empresas nuevas que arrastren a la
empresa a un territorio desconocido.
 A menudo, las capacidades únicas de una empresa no se traducen de manera efectiva en
una nueva industria.
 Una industria que hoy es muy popular podría no serlo mañana.
 El desarrollo de la parte central de un negocio puede ser una alternativa menos riesgosa
que la expansión en nuevas categorías de producto.
 Esta estrategia fortalece la reputación de una marca como fuente de autoridad y
credibilidad, además de que produce economías de escala.
 Mediante la reducción de costos y el incremento de los ingresos, el desarrollo de la parte
central también puede brindar mayores utilidades.
 El gurú del marketing británico David Taylor recomienda tres estrategias principales citando
los siguientes ejemplos:
1. Lograr que la parte central de la marca sea lo más distintiva posible. El chocolate
Galaxy ha competido exitosamente contra Cadburry al posicionarse como “tu
compañero en el placer del chocolate” y diseñar productos con formas más
suaves, sabor más refinado y un empaque más elegante.
2. Dirigir la distribución a través de canales nuevos y de los ya existentes
 Costa Coffee la principal cafetería del Reino Unido, ha encontrado nuevas rutas de
distribución en locales de servicio en el automóvil, máquinas expendedoras
colocadas en gasolineras y cafeterías escolares.
3. Ofrecer el producto esencial en nuevos formatos o versiones. WD40 ofrece la
versión Smart Straw de su famoso lubricante multipropósitos con una pajilla
integrada que se levanta para su uso.
 Muchas empresas buscan el éxito al enfocarse en su negocio central.
 Levi Strauss retiró de Asia su marca Denizen para concentrarse en su marca central Levi᾽s.
 Las estrategias de crecimiento no son necesariamente proposiciones absolutas.
 El hecho de enfocarse en el negocio no implica renunciar a nuevas oportunidades de
mercado.
 Sin embargo, en ocasiones no es posible expandir más el negocio central.
 Por ejemplo, debido a una reducción en las ventas de las computadoras personales, el
fabricante de computadoras Lenovo empezó a considerar los teléfonos inteligentes como
una nueva fuente de negocios para su marca.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LÍDERES DE MERCADO

 Vamos a suponer que en un mercado el 40% está en manos de la empresa líder del
mercado;
 otro 30% corresponde al retador del mercado;
 20% lo ocupa el seguidor del mercado, es decir, la empresa que busca conservar su
participación de mercado sin hacer mucho ruido, y
 10% restante corresponde a los especialistas en nichos que atienden segmentos pequeños
que son ignorados por las empresas de mayor tamaño.
 En ocasiones el crecimiento depende de la adopción de las estrategias competitivas
correctas.
 El líder del mercado posee la participación de mercado más grande y, por lo general,
encabeza los cambios de precio, el lanzamiento de nuevos productos, la cobertura de la
distribución y la intensidad de las promociones.
 Algunos líderes de mercado históricos son Microsoft (software para computadoras),
Gatorade (bebidas deportivas), Best Buy (venta al detalle de productos electrónicos),
McDonald᾽s (comida rápida), Visa (tarjetas de crédito)
 Aun cuando los especialistas en marketing suponen que las marcas reconocidas ocupan un
lugar distintivo en la mente de los consumidores, a menos que una empresa dominante
disfrute de un monopolio legal, debe mantener una vigilancia constante.
 Es posible que surja una importante innovación de productos, que un competidor
encuentre un ángulo fresco de marketing o realice una fuerte inversión, o bien, que la
estructura de costos del líder aumente en forma descontrolada.
 Para mantenerse en el liderazgo, las empresas deben encontrar:
o Primero formas de expandir la demanda total del mercado.
o En segundo lugar, deben proteger su participación de mercado actual con acciones
defensivas y ofensivas y,
o En tercer lugar, deberán tratar de incrementar su participación de mercado, incluso
si el tamaño del mercado permanece constante

EXPANSIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO

 En términos generales, cuando la demanda total del mercado aumenta, la empresa
dominante es la que más se beneficia.
 Si los andes logra convencer a más personas de que consuman su salsa de tomate, que la
utilicen con más comidas o que consuman mayor cantidad en cada ocasión, se beneficiará
considerablemente porque ya vende casi dos tercios del total de ese producto en Ecuador.
 En general, el líder del mercado debe buscar nuevos consumidores o tratar de que los
actuales clientes adquieran más su producto.

NUEVOS CLIENTES

 La empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de consumidores:

1. los que estarían dispuestos a utilizar el producto pero que no lo hacen (estrategia
de penetración de mercado),
2. los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo segmento de mercado) y
3. aquellos que viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica).
 Las empresas pueden usar diversos canales de distribución, Juan Valdez tuesta y vende
café recién hecho junto con pastas, sándwiches, vende café preparado a través de
dispensadores de café de autoservicio, vende café en frascos en sus distribuidores
megamaxi, tiendas especializadas, bodegas, tiendas en general.
 Al dirigirse a nuevos clientes, la empresa no debe perder de vista a sus antiguos
consumidores.

MAYOR USO

 Los especialistas en marketing pueden tratar de aumentar la cantidad, el nivel o la

frecuencia de consumo de un producto.
 En ocasiones tendrán la posibilidad de incrementar la cantidad de consumo mediante el
rediseño del envase o del producto.
 Los envases de mayor tamaño suelen incrementar la cantidad de producto que los clientes
consumen en cada uso.
 Los consumidores usan mayor cantidad de los artículos de impulso, como las bebidas
gaseosas y los snacks, cuando hay mayor disponibilidad del producto.
 En general, para aumentar la frecuencia de consumo es necesario
1. identificar oportunidades adicionales para usar el producto en la misma forma
básica
2. identificar formas completamente nuevas y diferentes de uso de la marca.

Oportunidades adicionales de uso de la marca

 El programa de marketing puede comunicar la conveniencia y las ventajas de usar la marca.

 Otra oportunidad se presenta cuando la percepción de los consumidores respecto al uso
de un producto difiere de la realidad.
 Por ejemplo, es posible que no sustituyan un producto cuando deben hacerlo porque
sobrevaloran la cantidad de tiempo que permanece fresco o que opera de manera efectiva.
 Se debe dar mejor información sobre el momento en que utilizaron el producto por
primera vez, o cuándo necesitan reemplazarlo, o
 Proporcionar una estimación del nivel actual de rendimiento del producto.
 Los cartuchos de las afeitadoras Gillette contienen franjas de colores que van
desvaneciéndose poco a poco por el uso repetido, lo cual indica al usuario el momento en
que debe reemplazarlos.
Nuevas formas de usar la marca

 Un segundo enfoque para aumentar la frecuencia de consumo es identificar aplicaciones

totalmente nuevas y diferentes.
 Desde hace mucho tiempo, las empresas de productos alimenticios han utilizado como
práctica promocional la difusión de recetas en donde sus productos se emplean de
diferentes maneras.

PROTECCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

 Mientras una empresa líder intenta ampliar el tamaño total del mercado, al mismo tiempo
debe defender activamente su negocio actual.
 ¿Cómo puede lograr esto el líder del mercado?
 La respuesta más precisa es la innovación continua.
 La empresa líder debe encabezar la industria en el desarrollo de nuevos productos y
servicios para los clientes, en la distribución eficaz y en la reducción de costos.
 Las soluciones integrales aumentarán su fuerza competitiva y su valor para los clientes, de
manera que éstos se sientan apreciados o incluso privilegiados en lugar de sentirse
atrapados o víctimas de abuso.

MARKETING PROACTIVO

 En lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, se puede

establecer una diferencia entre el marketing reactivo, el marketing anticipativo y el
marketing creativo.
 El especialista en marketing reactivo detecta una necesidad expresada y la satisface;
 El de marketing anticipativo se adelanta a las necesidades que los consumidores podrían
tener en un futuro cercano
 El especialista en marketing creativo descubre y genera soluciones que los consumidores
no han solicitado, pero a las que responden con entusiasmo.
 Las empresas creativas son las que se muestran proactivas e impulsan el mercado en lugar
de sólo dejarse llevar por éste.
 Muchas empresas asumen que su trabajo sólo consiste en adaptarse a las necesidades del
cliente.
 Se muestran reactivas principalmente porque son demasiado fieles al paradigma de la
orientación hacia el cliente y terminan siendo víctimas de la “tiranía del mercado
atendido”.
 En cambio, las empresas exitosas moldean proactivamente el mercado en una forma que
responda a sus propios intereses. En lugar de intentar buscar ser el mejor jugador, lo que
hacen es cambiar las reglas del juego.
 La empresa debe poseer dos habilidades proactivas:
 La anticipación receptiva para prever los acontecimientos, como ocurrió cuando
IBM pasó de ser un productor de hardware a una empresa de servicios,
 La anticipación creativa que permite idear soluciones innovadoras.
 Es importante señalar que la anticipación receptiva tiene lugar antes de un cambio
determinado,
 La respuesta reactiva ocurre después de que el cambio se ha llevado a cabo.
 Las empresas proactivas obtendrán la mayor parte de los beneficios derivados de estos
cambios.
 Las empresas proactivas crean nuevas ofertas para dar cumplimiento a necesidades
insatisfechas, y quizás también desconocidas de los consumidores
 Las empresas proactivas podrían rediseñar las relaciones existentes dentro de una
industria, como lo hizo Toyota en su relación con sus proveedores.
 También podrían educar e involucrar a los clientes.
 Las empresas proactivas:
 Están preparadas para sumir riesgos y cometer errores
 Tienen una visión de futuro y quieren invertir en esta visión
 Cuentan con la capacidad de Innovar
 Son Flexibles y no burocráticas
 Tienen muchos gerentes que piensan de manera proactiva.

MARKETING DEFENSIVO

 En ocasiones las empresas necesitan realizar un plan de estrategias defensivas debido a los

ataques de la competencia.
 El objetivo de la estrategia defensiva es reducir las posibilidades de ataque,
redireccionarlas hacia áreas menos peligrosas y reducir su intensidad.
 Una empresa líder deseará hacer cualquier cosa que pueda, dentro de lo ético y legal, para
disminuir la capacidad que tienen los competidores de lanzar un nuevo producto, para
tener una distribución segura y lograr que los clientes tengan conciencia de su marca,
prueben sus productos y hagan compras repetidas.
 Sin importar la estrategia que utilice, la velocidad de respuesta puede ser el factor
determinante en los beneficios.
 Una estrategia defensiva no protege totalmente a la empresa, sino que también sirve para
minimizar el riesgo del impacto que puede causar el ataque de la competencia.
 Una empresa líder tiene a su disposición las seis estrategias de defensa:
1. Defensa de la posición
2. Defensa del flanco
3. Defensa preventiva
4. Defensa contraofensiva
5. Defensa móvil
6. Defensa de contracción
 La decisión de la estrategia que debe adoptar dependerá, en parte, de sus recursos y
objetivos tanto como de sus expectativas sobre las reacciones de los competidores.

Entre los Mecanismos que utilizan las estrategias defensivas

 Aparición de nuevos productos y servicios en la empresa gracias a la constante
innovación y avance tecnológico.
 Consolidación del mercado
 Mantenimiento de costes y gastos bajos
 Extensiones de marca o productos con el fin de cubrir más segmentos de población
 Guerra de precios y publicidad
 Defensa de la posición.
1. La defensa de la posición consiste en ocupar la posición más deseable en la mente
de los consumidores creando una marca prácticamente invulnerable.
2. Debe defender su espacio de imagen y su espacio comercial, reforzando su
posicionamiento con coherencia.
 3. En el posicionamiento que le ha permitido ser el líder tiene dos fortalezas muy
importantes: sus productos y su marca.
4. Omo “posee” el beneficio funcional clave en sus productos.
 Defensa de flanco.
1. La competencia puede intentar introducirse en alguna área no ocupada por el más
fuerte, con la idea de atacar después su principal mercado
2. Para evitar esta amenaza, el líder debe descubrir los posibles nichos y hacerse con
ellos antes que los demás.
3. El líder del mercado debe crear defensas para proteger un frente débil o prever un
posible contraataque
4. Algunas empresas realizan la extensión de la marca con productos descafeinados,
desnatados, sin azúcar, desarrollan productos ecologistas… son ejemplos de cómo
los líderes intentan disuadir a otras marcas de ocupar ese lugar.
5. Así amplían el ámbito de la marca sin necesidad de crear otras nuevas.
6. En la defensa de flancos tampoco se debe olvidar la ofensiva de precios.
7. La competencia puede intentar hacerse con segmentos de consumidores que
quieran acceder a productos de calidad similar por un precio inferior. O al revés:
puede intentar atraer a segmentos de consumidores con un mayor poder
adquisitivo si dispone de un producto de calidad superior al del líder.
 Defensa preventiva.
1. Si hay un aspecto en el que coinciden todos los expertos es al afirmar que, en
marketing, como en la guerra, la mejor defensa es un buen ataque.
2. El líder debe ser el primero en actuar, en lugar de esperar a que el otro comience
su ofensiva. El conformismo es uno de los principales riesgos del líder
3. El líder parte con ventaja en la carrera por el mercado, pero debe ser capaz de
sorprender continuamente, anticipándose a las necesidades de sus clientes.
4. El líder debe ser el primero en aportar novedades en productos, servicios y
publicidad.
5. Una maniobra más agresiva consiste en atacar primero, tal vez con una acción de
guerrilla en todo el mercado (agrediendo a un competidor en un flanco, a otro en
otro) para mantener a toda la competencia en desequilibrio.
6. También podría intentarse una ofensiva envolvente contra todo el mercado, la cual
indique a los competidores que deben abstenerse de atacar.
7. Otra defensa preventiva consistiría en introducir un flujo de productos nuevos y
anunciarlos con anticipación, indicando a los competidores que tendrán que pelear
para obtener participación de mercado.
8. Algunas compañías de alta tecnología han sido acusadas de vender “vaporware”,
artículos de valor esto es, anunciar productos que no cumplen con las fechas de
entrega o nunca llegan a ser lanzados.
 Defensa contraofensiva.
1. En una contraofensiva, el líder del mercado puede enfrentarse directamente con el
atacante y golpear sus flancos para obligarlo a replegarse y defenderse.
2. En esta confrontación, quien ocupa la primera posición debe evitar dar al aspirante
más oportunidades y notoriedad de las necesarias .
3. Otra forma común de contraofensiva es un ataque económico o político.
 4. Para tratar de vencer a su contrincante, la empresa líder podría subsidiar precios
más bajos para el producto vulnerable con los ingresos de otros productos más
rentables,
5. Anunciar en forma prematura la mejora del producto, para evitar que los
consumidores adquieran el de la competencia,
6. o incluso ejercer presión para que los legisladores tomen medidas políticas para
inhibir la competencia
7. o iniciar acciones legales adecuadas. Líderes tecnológicos como Apple, Intel y
Microsoft han defendido de manera agresiva sus marcas en los tribunales.
 Defensa móvil.
1. En la defensa móvil, el líder extiende su dominio de nuevos territorios a través de
la ampliación o diversificación del mercado.
2. La ampliación del mercado requiere que la empresa deje de concentrarse en sus
productos actuales para enfocarse en las necesidades genéricas.
3. De esta manera, empresas petroleras como BP trataron de reposicionarse como
empresas “de generación de energía”.
4. Por su parte, la diversificación del mercado dirige el enfoque de la empresa hacia
sectores no relacionados.
 Defensa de contracción.
1. Las grandes empresas no pueden defender a veces la totalidad de su territorio y
deben soltar lastre ante la incapacidad de defensa.
2. En la contracción planificada (también conocida como retirada estratégica),
algunos líderes se defienden de la competencia abandonando sus territorios más
débiles y de menor importancia para reasignar recursos a defender los dominios
más importantes.
3. El problema de las marcas devaluadas o dispersas es que cada producto debe
defenderse por sí mismo y es más vulnerable a las vicisitudes del negocio.
4. Algunas empresas optan por dividir los productos en dos o varios negocios
independientes, o pueden vender UEN.