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UFF – UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
DISCIPLINA: O&M I
PROFESSOR: FABIO SIQUEIRA

Organização & Métodos I

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1. A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma
grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um
hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada
pela soma de pessoas, máquinas, recursos, financeiros e outros.

OUTRAS DEFINIÇÕES
A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como sinônimo e arrumação,

ordenação, eficiência. O dicionário prático da Língua Portuguesa define organização “Ato ou
efeito de organizar”.

A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por
(respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades, atribuições
básicas e aspectos culturais). A função básica de organização, é o estudo da estrutura
organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as
necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e
as estratégias estabelecidas na empresa.

A Estrutura Formal: É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes.

Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma
gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos).

A Estrutura informal: Organizações são conjuntos de pessoas e recursos que trabalham

juntos para se alcançar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas não são
estáticas, uma vez que são formadas por pessoas. Elas também possuem duas realidades:
a interna e a externa. Para sobreviver, as organizações precisam se readaptar
continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idéias e para alcançarmos
resultados, precisamos da autuação simultânea de forças – sinergia – e para que ocorra o
sucesso é preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4):

O objetivo do trabalho em equipe;

A associação, reunião de pessoas que partilhem os mesmos interesses;
A auto-imagem (motivações pessoais);
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A circunstância e o clima psicológico (ambiente propícios para realização do trabalho).

Para que este trabalho dê certo é preciso disseminar a idéia de que:

Sozinhos somos incompetentes;

Quando questionados, enriquecemo-nos;
Quanto mais sabemos, mais amplo é nosso horizonte do não-saber;
As vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir rumos;

Os funcionários pertencem à vida informal das empresas, deste relacionamento do

cotidiano, surgem:

entendimentos extra-estruturais,
desentendimentos,
lideranças naturais,
amizades e ações prejudiciais ou benéficas à empresa.

RESUMINDO

A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Surge da interação social de
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma.

CONCEITOS DA FUNÇÃO DE O&M

O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos
humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado
resultado.

A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o

desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la
ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade.

Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os
referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante.

EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO: história, relacionamento sistêmico.

Dentro dos princípios da Escola Clássica de Administração, o pioneirismo ditava o
desenvolvimento dos métodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus
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executores, dando ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do

produto.

A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro
paredes" para as várias unidades organizacionais da Empresa, às quais cabia a
implantação.

A prática mostrou inviável esta forma de atuação uma vez que:

não havia comprometimento das unidades com o sistema implantado;

o sistema era imposto "de cima para baixo" e, não raras vezes, deixado de lado
depois de algum tempo;
os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que não eram
ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades;
depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao usuário, cuja visão
e conhecimento específico não eram levados em consideração;
choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista como impostora.

Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o

comportamento das funções e o comportamento do indivíduo.

Assim, as normas ou métodos de trabalho deixam de ser trilhos rígidos e passam a ser
trilhas orientadoras. Abre-se espaço para a criatividade e para as metas desafiadoras,
jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propósitos da
Organização, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Atualmente é considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" várias

unidades organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio sistêmico da área de
Sistemas, Organização e Métodos.

Esta filosofia de atuação propicia, entre outros aspectos:

melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usuárias de um sistema;

maior qualidade do sistema, pois os próprios usuários estarão atuando;
maior facilidade de implementação;
menor nível de resistência à aceitação do sistema, pois os usuários o conhecem
desde o início do desenvolvimento;
maior nível de conhecimento e treinamento automático dos usuários do sistema;
menor custo no desenvolvimento e implementação do sistema.
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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistema, Organização e

Métodos – Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. Capítulo 3 – Estrutura
Organizacional.

RESUMO: São apresentados os aspectos básicos de delineamento, implementação e

avaliação da estrutura organizacional nas empresas, considerando seus componentes,
condicionantes, níveis de influencia e níveis de abrangência. O analista de sistemas,
organização e métodos deve ter consciência de que a estrutura organizacional é básica para
o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias
estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as
situações almejadas pela empresa.
Antes de se definir estrutura organizacional é necessário conceituar a função
organização, pois a estrutura organizacional é o instrumento básico para concretização do
processo organizacional.

Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento

de alguns aspectos, principalmente os seguintes:
• a estrutura organizacional, representando a organização (letra "O" da atividade de O&M); e
• as rotinas e procedimentos administrativos, representando os métodos (letra "M" da
atividade de O&M).
Salienta-se que, além de organização da empresa, o Gestor tem três outras funções
básicas:
• o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados
esperados e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado;
• a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação
e/ou liderança das atividades e recursos visando a alcançar os objetivos e resultados
esperados; e
• o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliação dos
resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.
As funções de administração são apresentadas, de forma interligada, na Figura 1.
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Figura 1: As funções de administração.

Na realidade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura

organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema
empresarial. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela
propicia para a empresa alguns aspectos:
• identificação das tarefas necessárias;
• a organização das funções e responsabilidades;
• informações, recursos e feedback aos empregados;
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e
• condições motivadoras.

ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal.
Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma.
A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social dos
membros de uma empresa.
A seguir são apresentados os aspectos principais da estrutura informal e da estrutura
formal.

Estrutura Informal
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não e estabelecida ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto,
apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.
A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a
estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
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Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto
tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista
deles, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens
formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Enquanto houver
pessoas nas empresas, haverá grupos informais.
Autoridade informal vem daqueles que são objeto do seu controle, enquanto a
autoridade formal vem dos de fora, que são 05 superiores, antes do que das pessoas que
são controladas por ela. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a
autoridade informal flui, no mais das vezes, ascendente ou horizontalmente. É mais um
privilégio do que um direito. E geralmente mais instável do que a autoridade formal, pois
está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal
não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.
Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal
pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais
consolidadas, tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relações
pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas
existem em todos os níveis. Algumas estão inteiramente dentro da empresa; outras são
parcialmente externas à empresa.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são:
idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na
área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Na realidade, as causas
são tão numerosas quanto às situações, porque cada líder surge sob circunstâncias
basicamente diferentes. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de
alguma pequena estrutura informal, há geralmente um líder primário que está acima dos
outros. Sua influência é predominante. Cada executivo deve saber quem é o líder informal
de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança
esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.
A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-
se lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal.
Alguns líderes informais falham como líderes formais porque temem a responsabilidade
formal, algo que eles não têm como líderes informais.
Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus
membros. Estes desejos são determinados pelos próprios membros do grupo. Um desejo
que parece ser sentido por todos os grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura e isto
é uma importante função de toda estrutura informal. Uma segunda função do grupo
informal é a comunicação. A fim de satisfazer seus desejos e conservar os seus membros
informados do que está havendo que possa afetar a satisfação dos desejos, o grupo
desenvolve sistemas e canais de comunicação.
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Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos outros é
influenciado e regulado. O controle social é interno e externo. O controle interno é dirigido no
sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto
o controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo, tais como o governo, o
sindicato ou alguns grupos informais. O executivo deve saber que a pressão do controle
externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo
de trabalho, mas isto não necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos estão
integrados com os da empresa, então trabalhará pelos objetivos da referida empresa, em
vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para
efetuar esta integração, pois assim os dois grupos se harmonizarão em vez de se
antagonizarem. Isto é gestão efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em
que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal é haver perfeita interação
entre as estruturas formal e informal.
O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a
estrutura informal secundária à estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a
estrutura formal é incompetente, uma dominante estrutura informal é necessária e
desejável a fim de manter o grupo trabalhando efetivamente. A afirmação "nesta empresa
trabalhamos bem, a despeito do chefe" ou "em vez de, por causa dele", é descritiva de
situações reais. Mas o executivo não deve considerar isto normalmente válido, porque a
liderança informal não conservará para sempre o grupo num curso em direção aos objetivos
formais da empresa.
Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as
seguintes:
• proporciona maior rapidez no processo;
• reduz distorções existentes na estrutura formal;
• complementa a estrutura formal;
• reduz a carga de comunicação dos chefes; e
• motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens da estrutura informal são:
• desconhecimento das chefias;
• dificuldade de controle; e
• possibilidade de atritos entre as pessoas.
De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam
aparecimento dos chamados grupos informais:
• os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através
deles, passa a sintonizar-se mais intimamente;
• a interação provocada pela própria estrutura formal;
• os defeitos na estrutura formal;
• a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos
grupos sociais informais;
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• os períodos de lazer; e
• a disputa do poder.
O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais
possibilita ao executivo maior controle sobre a situação.
Por outro lado, a estrutura informal será bastante desenvolvida e bem utilizada,
quando:
• os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos; e
• existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura
informal da empresa.

Estrutura Formal
A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa e seus aspectos
básicos são os apresentados no item 2.2.2 do presente capítulo, quando da análise dos
componentes, condicionantes, e níveis de influência da estrutura organizacional.
Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao
indivíduo ou o indivíduo à estrutura? Acredita-se que o ideal é não estar em nenhum
extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo
no processo administrativo.

ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e
implantação de uma estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para
uma empresa ou então aprimorar a existente.
Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a
partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura
organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus
aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu
esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de
administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
Os planejadores que adotam a filosofia da satisfação tentam deixar de lado o problema
da estrutura organizacional, porque as propostas de mudança estrutural geralmente
encontram oposição. Os planejadores otimizantes tendem a evitar considerações sobre
estrutura organizacional, exceto quando ela dificulta a otimização das operações. O
planejador que adota a filosofia da adaptação, entretanto, vê as mudanças na estrutura
organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do
sistema.
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O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

a) identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e
c) proporcionar aos empregados de todos os níveis:
• informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto
possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real;
• medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais;
e
• motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são
os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos,
matricial etc.).

Metodologia de Desenvolvimento, Implantação e Avaliação da Estrutura Organizacional

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus
componentes, condicionantes e níveis de influência.
Quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo
participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior integração e
motivação.
E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos
aspectos formais e informais na empresa.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da
empresa contam-se:
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros
e clientes desejam ou necessitam;
• as funções administrativas a desempenhar;
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações
tecnológicas:
• as necessidades sociais dos membros da empresa; e
• o tamanho da empresa.
Os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas
que dão forma à natureza das relações externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais
adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme
apresentado a seguir.
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Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, os seus componentes,

condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos:

A - Componentes da estrutura organizacional

São três os componentes da estrutura organizacional:

• Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por:

- departamentalização;
- linha e assessoria; e
- especialização do trabalho.

• Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por:

- amplitude administrativa e níveis hierárquicos;
- delegação; e
- descentralização/centralização.

• Sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais),

constituído por:
- o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o

sistema de decisão (o resultado da ação sobre as informações).
Este aspecto está relacionado a três análises para se determinar a estrutura
organizacional necessária:
• análise das atividades;
• análise das decisões; e
• análise das relações.

B - Condicionantes da estrutura organizacional

• objetivos e estratégias;
• ambiente;
• tecnologia; e
• recursos humanos.

C - Níveis de influência da estrutura organizacional

São três, a saber:
• nível estratégico;
• nível tático; e
• nível operacional.
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D - Níveis de abrangência da estrutura organizacional

Podem ser considerados três níveis de abrangência quando do desenvolvimento e
implementação da estrutura organizacional nas empresas, a saber:
• nível da empresa;
• nível da UEN - unidade estratégica de negócio; e
• nível da corporação.
Esta situação dos componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de
abrangência da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3.2.

CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES, NÍVEIS DE

INFLUÊNCIA E NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A seguir são apresentados os aspectos básicos sobre os componentes, os
condicionantes, os níveis de influência e os níveis de abrangência da estrutura
organizacional nas empresas.
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COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir são apresentados alguns aspectos básicos de cada um dos componentes da
estrutura organizacional.

Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem .
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta
obrigação .
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar
contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas
determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na
responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a
responsabilidade não se delega.
Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são:
a) Departamentalização:
b) Linha e assessoria:
c) Atribuições das unidades organizacionais:

Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pôde ser o direito de tomar
decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar
um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.
O aspecto dos limites de autoridade pode ser entendido através da Figura 3.3.

Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico
mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é uma espécie de "autoridade adquirida" que é desenvolvida por
meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e
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por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para
modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte
dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos.
Alguns autores concluem que o chefe que é leal aos seus subordinados tem maiores
possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conseqüentemente, maior
possibilidade de influenciar seus subordinados.
Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal. Para o referido autor,
autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer, sendo que a
autoridade pessoal "se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de
comando, pela experiência". Assim, para termos um bom chefe é preciso que ele alie à
autoridade estatutária a autoridade pessoal.
Existem dois tipos de exercício de autoridade:
• o exercício singular de autoridade é aquele em que o poder de se fazer obedecer e o
direito de comandar são exercidos por um só indivíduo; e
• o exercício múltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito
de comandar são exercidos por um grupo. Nesta hipótese, o poder pertence ao grupo, mas a
função é dividida entre os membros do grupo.
Neste último caso, podem-se enquadrar os órgãos de deliberação coletiva, tais como
os comitês ou comissões. E devem-se enumerar, também, as teorias básicas sobre a origem
da autoridade:
• Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma
hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas,
religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições são mudadas à
medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.
• Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens,
desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma
teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará
obedecendo à ordem.
• Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência
técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba
transformando os outros em subordinados, apesar de não possuir autoridade devida.
E, finalmente, devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:
• hierárquica; e
• funcional.
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
hierárquica da empresa.
Na Figura 3.4, "A" tem autoridade hierárquica sobre "B"e "C". Por outro lado, "B" tem
autoridade hierárquica sobre "D" e "E".
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A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida

pelas unidades organizacionais.
Na Figura 3.5, a Diretoria de Marketing tem autoridade funcional - na função
marketing/vendas - sobre o setor de vendas da regional norte. E a Diretoria Financeira tem
autoridade funcional - na função finanças/caixa - sobre o setor de caixa da referida regional.

Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela
empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a
autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas
administrativas.
Os aspectos básicos do sistema de autoridade são:
a) Delegação:
b) Descentralização e centralização:
c) Níveis hierárquicos:
d) Amplitude de controle:
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Sistema de Comunicações
Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de
comunicação da empresa.
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um
emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor.
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

No sistema de comunicações deve ser considerado:

• o que deve ser comunicado?
• como deve ser comunicado?
• quando deve ser comunicado?
• de quem deve vir a informação?
• para quem deve ir a informação?
• por que deve ser comunicado?
• quanto deve ser comunicado?
A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia
de seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de
que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável à da comunicação.
Como numa empresa se lida com pessoas, devem-se levar em consideração os
aspectos de dramaturgia que levam à situação em que as discrepâncias entre aquilo que se
deve esperar das funções e as necessidades técnicas relacionadas com a conquista dos
objetivos e metas são geralmente escondidas ou, pelo menos, dissimuladas com
estratagemas, artifícios e conduta fingida, que são tão comuns em todas as nossas
organizações burocráticas.
E isto leva a uma situação em que a realidade é escondida por meio de conversa fiada
que pode provocar a transmissão de informações entre pessoas que não estão à altura das
suas funções. Num caso desse o ruído nas comunicações pode atingir uma situação
bastante desagradável. Na transmissão de informação, deve-se considerar a interferência
denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os
sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Portanto, neste momento deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura
organizacional atende às necessidades de comunicações na empresa. Para tanto, são
apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas.

A - Esquemas de comunicação
De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de
comunicação numa empresa. São eles:
• o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de
comando numa escala hierárquica; e
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• o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus

membros.
As relações informais não devem ser combatidas. Mas isto não implica que o formal
deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:
• a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o
informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e
• através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições podem
ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é e o que não é
formal.
Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por
exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus
membros.
Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é
cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a Alta Administração da
empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados
artifícios, entre os quais são citados:
• alteração de arranjo físico
• utilização de pequenas salas de reunião ou de café;
• alteração da estrutura organizacional; e
• prática de competições esportivas.

B - Fluxos da comunicação
As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:
• horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível
hierárquico;
• diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e
• vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área.
As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são;
• propicia maior rapidez no processo de comunicações;
• apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
• aproxima pessoas através da comunicação direta;
• proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de
maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; e
• evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente
pelas pessoas envolvidas.
As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
• apresenta informação menos confiável;
• pode reduzir a autoridade da chefia;
• pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos
informações; e
• pode provocar conflitos e antagonismos.
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Em muitas empresas, a comunicação horizontal e diagonal é uma necessidade e não

deve ser eliminada. Não deve ser estimulada, mas o importante é que seja administrada.

C - Custo da comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se
levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das
informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto
devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela
absorve e das demoras que acarreta
Numa empresa há comunicações sobre elementos codificados e não codificados. As
primeiras referem-se a gráficos, estatísticas, tabelas, ordens de fabricação etc. As segundas
referem-se à formulação de políticas, planejamento, organização. Uma estrutura eficaz deve
minimizaras comunicações não codificáveis trocadas entre grupos separados.
Outro aspecto a ser analisado é referente à "lei" de N.C. Parkinson: todo o trabalho se
dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.
E finalmente, deve-se lembrar o fato de alguns empresários terem a idolatria da
dimensão.
Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como causas do
aumento de custos na estrutura organizacional, temos
• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades
correntes a curto prazo;
• demasiado número de estágios na elaboração das decisões;
• existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria;
• complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação etc.;
• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia
sem agressividade;
• unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus
objetivos; e
• unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária.
Um aspecto importante é que normalmente se considera somente as comunicações
que levam a ações. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ação a comunicação está
provocando. Portanto, é fundamental a administração de comunicação.

D - Subsistema de procedimentos
Dentro do sistema de comunicações, deve-se considerar também o subsistema de
procedimentos, que é o resultado da definição das formas pelas quais as atividades são
desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações (seqüências, dependências e
tramitações).
De forma irônica, apresenta-se no Quadro 1 um comunicado interno que pode
evidenciar a importância de adequado sistema de comunicações.
 19

Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley.

DE: GERENTE GERAL

PARA: GERENTE DE DIVISÃO

Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível nesta

área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os
funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o
fenômeno. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários
no refeitório e mostrarei a eles um filme sobre o cometa.

DE: GERENTE DE DIVISÃO

PARA: GERENTE DA FÁBRICA

Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai

aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando
capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o
que acontece a cada 76 anos.

DE: GERENTE DE FABRICA

PARA: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley

vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o Gerente Geral dará
outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

DE: CHEFE DE PESSOAL

PARA: SUPERVISOR

Na sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa de

Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levará o cometa para o
pátio da fábrica, usando capacete de segurança.

DE: SUPERVISOR
PARA: FUNCIONÁRIOS

Na sexta-feira, às 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete

de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fabrica com seus
cometas.
 20

Sistema de Decisões
Deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura
organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos:
• que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos
objetivos;
• de que espécie são essas decisões;
• em que nível da empresa devem ser tomadas;
• que atividades elas acarretam;
• que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que devem ser
consultados previamente; e
• que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões.
O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a decisão. De
maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado:
• a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da
cena de ação; e
• a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os
objetivos e atividades afetadas.

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma
estrutura organizacional.

Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da
integração dos homens que ela organiza.
Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar
em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de
desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.
O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes
fatores:
• o valor dos homens;
• o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
• sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.
São necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica,
de comando, administrativa, de cooperação e de integração.
 21

Fator Ambiente Externo

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a
empresa e o seu ambiente externo.
Naturalmente, este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à
época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes
mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura
organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões
administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas.
Apresenta-se o seguinte roteiro para análise:
• determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a
empresa tenta atender;
• determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e
• determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias

O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à
medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo;

Fator Tecnologia
O fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência:
• nível estratégico;
• nível tático; e
• nível operacional.
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem
ser visualizados numa "pirâmide empresarial", conforme mostrado na Figura 6.
 22

Nível Estratégico de Influencia

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda
a empresa e a melhor interação desta com o ambiente.
Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de
uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

Nível Tático de Influencia

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não
a empresa como um todo.
Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos
homogêneos da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em
duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.

Nível Operacional de Influência

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada
realização dos trabalhos diários da empresa.
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura
organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura
organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional
responsável pelas atividades de organização e métodos.
 23

NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando do
desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional:
• nível da empresa;
• nível da UEN - unidade estratégica de negócio; e
• nível da corporação.
Estes níveis de abrangência estão respeitando uma premissa para o adequado
desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional, que é considerar o sistema
como um todo, para não se perder a visão global da abordagem da estrutura organizacional.
Embora possa-se considerar apenas uma parte da estrutura organizacional nos
estudos e propostas feitas pelos analistas de organização, esta não deve ser considerada
como a situação ideal.

Nível de Abrangência da Empresa

Neste caso, o estudo e análise da estrutura organizacional estão considerando a
empresa como um todo, quer ela tenha um ou mais negócios no seu contexto de atuação no
mercado.
Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em
nível de empresa.

Nível de Abrangência da UEN - Unidade Estratégica De Negócio

Neste caso, a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em nível de
unidade estratégica de negócio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim
como foi o caso anterior de uma empresa.

Nível de Abrangência da Corporação

Neste caso, está-se considerando a administração corporativa, a qual congrega mais
de uma unidade estratégica de negócio.

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano:
o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto
teórico; abstraindo-se das características pessoais, procura-se enquadraras qualidades e
aptidões das pessoas às responsabilidades e autoridades de cada cargo.
Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar pela sua unidade
organizacional, procurando atualizá-la, a fim de que corresponda, em qualquer ocasião, aos
objetivos fixados.
O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços, funções
desnecessárias e atritos; possibilita melhor coordenação entre as diferentes atividades,
atende à especialização, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de decisão
mais próximos dos problemas.
 24

Com referência ao plano de implantação, deve-se considerar três aspectos básicos:

• a mudança da estrutura organizacional;
• o processo de implantação; e
• as resistências que podem ocorrer.

A - Mudança na estrutura organizacional

Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança da
estrutura organizacional são:
• ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual;
• atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter
influência no processo;
• a importância do fator humano;
• a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da
mudança;
• a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis
problemas maiores na sua efetivação;
• antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa
mais adequada;
• ter sempre em mente a importância da participação. Mas a importância da participação é
relativa, pois durante uma reunião participativa para discutir uma mudança as forças podem
estar contra as suas idéias básicas; e
• antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será
mudado e quais as variáveis a serem consideradas.

B - Processo de implantação
Apesar da possível existência de integração entre os funcionários envolvidos no
processo e os técnicos responsáveis pelos trabalhos, sugere-se reforçar os aspectos
inerentes aos modernos princípios de "participação" e desenvolver a implantação efetiva da
seguinte forma:
• análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais);
• análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos
conceituais e principalmente descritivos);
• implantação efetiva; e
• acompanhamento e avaliação do processo.
Os possíveis acertos seriam realizados nas fases intermediárias.

C - Resistências que podem ocorrer

Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à resistência, deve-
se lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores:
• a qualidade intrínseca da estrutura;
• o conhecimento que os executantes possuem sobre ela;
 25

• a aptidão dos executantes; e

• a motivação dos executantes.

Para reforçar os dois últimos aspectos deve-se:

i - elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais responsáveis;
ii - antes da "promulgação" da nova estrutura organizacional, submeter o texto à apreciação
dos grupos de responsáveis de mesmo nível hierárquico.

AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de
bom e de ruim.
Para tanto deve-se fazer:
• levantamento da estrutura atual; e
• delineamento da estrutura ideal.
O analista de sistemas, organização e métodos deve comparar estes dois aspectos e
obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o
desempenho da empresa em termos de:
• resultados apresentados;
• problemas evidenciados; e
• nível de satisfação dos funcionários da empresa.
Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar:
• BEM, devido a:
- problemas de estrutura organizacional; e
- outros aspectos.
• RUIM, devido a:
- problemas de estrutura organizacional; e
- outros aspectos.
Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros
aspectos, a avaliação pode ficar simplificada.

6.1 ETAPAS DA AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem-se desenvolver as
seguintes etapas:

A - Levantamento
Nesta fase, os aspectos básicos são:
• identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e
• entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionário). Pode-
se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.
 26

B - Análise
Nesta fase, o analista de sistemas, organização e métodos deve efetuar:
• análise dos dados levantados anteriormente;
• interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários
subsistemas da empresa;
• estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e
• identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura
organizacional da empresa.

C - Avaliação
Nesta fase, os aspectos básicos são:
• estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na
empresa;
• verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura
organizacional;
• verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico, tático e
operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e
• verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, quer seja
em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de
corporação.

ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS

BASE PARA A FORMULAÇÃO DE DECISÕES
Toda a atuação do administrador deve basear-se em fatos e dados. As decisões serão
sempre pautadas em informações históricas, mensuráveis, qualitativas e/ou comparativas.
Para a análise de situações e planejamento de atuação o executivo deverá contar com
relatórios gerenciais, que deverão ser estruturados considerando-se alguns aspectos
básicos:
Números - Os números devem apresentar a situação atual, o período anterior, o
mesmo período no exercício anterior, a situação desejada.
Gráficos - Devem indicar os níveis da tomada de decisão, através da apresentação da
situação máxima, média ou mínima.
Comentários - Espaço reservado ao gerente para apreciação de dados e fatos,
evitando-se diferentes interpretações dos relatórios gerenciais.
Decisões/Ações - Explicitar as decisões/ações tomadas em relação a determinado
assunto e os recursos para a implementação.
Resultados - Explicitar os resultados que se deseja alcançar, decisões e ações executadas.
 27

Modelo de Relatório Gerencial:

PLANOS RELATÓRIO DATA N.
GERENCIAL ____/____/_______
(MODELO GERAL)
ÁREA:
ASSUNTO:

NÚMEROS

GRÁFICOS

COMENTÁRIOS

DECISÕES/AÇÕES RESULTADOS

3. DEPARTAMENTALIZAÇAO
CONCEITOS

É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da

empresa.

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais
e equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a

configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo
organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se
Departamentalização.

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR
1- Função
2- Produto ou serviço
3- Território
4- Cliente
 28

5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da
contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas
abordagens usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem
funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para
formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções
semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,
todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A
Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada
muito próximo à cúpula.

Vantagens
As vantagens principais da abordagem funcional são:

Mantém o poder e o prestígio das funções principais.

Cria eficiência através dos princípios da especialização.
Centraliza a perícia da organização.
Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Desvantagens
Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à
organização em tamanho e amplitude.
Muita especialização do trabalho.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades inerentes a

cada um dos produtos ou serviços da empresa.
 29

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980,

a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em
que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os
produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de
produtos.

Exemplos de Departamentalização de produto:

1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia,
assistência coronariana.

Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:

Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.
A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenação de resultados.
Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação
desnecessária de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários
grupos de produtos.
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de área

ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão
localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de
vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas
vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais
desta maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim
por diante.
 30

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas

para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as
necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração
de cúpula em cada região.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE:

A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas
focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é
usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze
aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem
mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas
pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.

A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma

determinada clientela.

As desvantagens são:

Dificuldade de coordenação.
Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões
especiais em benefício de seus próprios clientes.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades

que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais
freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração,
esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Você
perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um
hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão
assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida.
Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o
pedido.

Vantagens

Maior especialização de recursos alocados.

Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
 31

Desvantagens:

Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio
e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto),
um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para
um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um

químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto,
completar o projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe,
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No
caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de
linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de
projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma
matriz. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às
mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação
técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou
especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada
por empresas com projetos de construção complexos .

Vantagens
Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas
funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. são
abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens
Pode haver choques resultantes das prioridades.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à
sua realidade organizacional.
 32

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos
princípios:

Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve
tê-la sob sua jurisdição.
Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela
atividade deve supervisiona-la.
Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar
separadas das atividades controladas.
Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre
departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na

integração, os princípios são:

Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em

departamentos separados.

A diferenciação ocorre quando:

O fator humano é diferente,
A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
Os ambientes externos são diferentes,
Os objetivos e as estratégias são diferentes.

A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no
mesmo departamento.

Fatores de integração são:

Necessidade de coordenação.

LINHA E ASSESSORIA

A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se

pela existência de órgãos de staff (assessoria)
 33

DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA

Linha Assessoria
Tem ação de comando Não tem ação de comando
Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas as atividades meio da empresa
Ligadas à operacionalização da empresa Ligadas ao aconselhamento

Linha Assessoria

Na estrutura deve-se considerar:

As unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser

estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa
(mercado, fornecedores, concorrentes, legislação, etc).
As unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas
posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade-fim.

Este procedimento não é observado pelas empresa, acarretando uma série de problemas
estruturais.

ATUAÇÃO DA ASSESSORIA
1. É uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos.
2. Facilita o controle e coordenação organizacional.
3. Agente de adaptação organizacional.
4. Desenvolvimento de conselhos e serviços.

TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER

1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe.
2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
3. Assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou
qualificação especializada, detêm conhecimentos específicos.
4. Serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância secundária e
que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho.

DESVANTAGENS

1. Quando usada como válvula de escape para os erros do superior - unidade de linha.
2. Quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha.
3. Quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo administrativo.
4. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos
subordinados de assessoria.
 34

5. Quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria.

6. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito
elevados.

REQUISITOS PARA O ÊXITO DO ASSESSOR

Facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias.

Consultar o assessor nas tomadas de decisões.
Insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha.

CUIDADOS A SEREM EVITADOS

Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha.

Enfraquecer a influencia do superior de linha.
Provocar uma administração autocrática e inflexível.
Criar atritos com o pessoal de linha da empresa.

FUNÇÕES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA.

Consultoria,
Assessoramento,
Aconselhamento,
Recomendação,
Orientação,
Prestação e execução de serviços técnicos e especializados.

ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA

Linha (Argumentos contra a assessoria) Assessoria (Argumentos contra o pessoal

de linha)
Ameaça da autoridade Ressente-se por não ser unidade
organizacional fim.

Longe da realidade (da prática) Não tem autoridade.

Não assume a responsabilidade pela Seu trabalho não é utilizado como deveria
operação. ser.

Consultar o assessor leva tempo. Pessoal de linha está envolvido com a rotina
e não tem tempo para pensar, criticar e
melhorar o trabalho elaborado pela
 35

assessoria.

Assessor não agrega valor ao produto ou Linha não tem visão do conjunto.
ao serviço oferecido pela empresa.

Linha não quer mudar.

ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA

As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria),
apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa:

Vantagens do assessor interno:

Maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os

resultados do trabalho executado.

Vantagens do assessor externo:

Maior imparcialidade, traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.

4. ORGANOGRAMA
 36

Introdução
Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado
momento
Deve ser usado como instrumento de trabalho

Requisitos

Fácil leitura
Permitir boa interpretação dos componentes da organização
Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural
Ser flexível

Há um grande número de técnicas de representação

 Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial

OBJETIVOS

 Demonstrar a divisão do trabalho

 Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores)
Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade
 Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando:

O tipo de trabalho desenvolvido

Os cargos existentes
Os nomes dos titulares
Quantidade de pessoas por unidade
A relação funcional além da relação hierárquica
Facilitar a análise organizacional

BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES

Permite detectar:
Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância
Funções duplicadas ou mal distribuídas

 Facilita o SIG e o fluxo de comunicação

 Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos
 Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento
da empresa.
 37

Limitações
Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações
organizacionais
Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente

REGRAS GERAIS
Deve conter nome da organização, autor, data e número.
Deve ser mostrada a referência de outros gráficos.
Para análise, deve apresentar a estrutura existente.
Cada função pode ser representada por um retângulo:

Os retângulos devem conter os títulos dos cargos

Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro
com letra de tipo diferente)

 Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para
demonstrar continuidade.

Significado dos componentes

Linhas de
comunicação
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Divisão horizontal do trabalho

 38

Organograma Estrutural

Presidência

Assessoria de Assessoria Jurídica

Comunicação

Diretoria de Diretoria de Diretoria de

Produção Qualidade Recursos Humanos

Divisão de Divisão de Divisão de

Montagem Recrutamento Seleção

Organograma Estrutural – Características

Técnica utilizada para representar a maioria das organizações

No alto da folha, deve constar o nome da organização

Linhas:
A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal)
A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda

Deve ser feito por grupamento de unidades

Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais)

Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal
Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética
Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função
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Organograma Circular ou Radial

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Comunicação
Diretoria de Recursos
Humanos

Divisão de
Recrutamento Divisão de
Seleção

Organograma Circular – Características

Pouco utilizado
Suaviza a apresentação da estrutura
Economiza espaço
A autoridade é representada do centro para a periferia
As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas
Reduz conflitos entre superiores e subordinados
Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica)
Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil
Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil
Pode utilizar letras e números para simplificar
Necessita de legendas
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Organograma Funcional (tipo 1)

Presidência

Manutenção Produção Tempos e

Movimentos

Organograma Funcional (tipo 2)

Presidência

Administração

Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal

Organograma Funcional – Características

Tipo 1:
O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato
Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor
adequado à nova tarefa executada
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As ligações indicam uma subordinação temporária

A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes
responsáveis por cada função na organização

Tipo 2:
Aplicado em organizações de pequeno porte
Pouco verticalizada
Poucos chefes para várias atividades

Organograma Estrutural-Funcional

Presidência
1. Presidir as reuniões da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...

Assessoria de Comunicação
1. Analisar as estruturas de comunicação
2. Detectar problemas de comunicação
3. ...

Em alguns casos, substitui os manuais da organização

Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!)
Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma
Estrutural
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Organograma Matricial

Presidência

Diretoria de Diretoria de Diretoria de Diretoria de

Projetos Produção Qualidade Recursos Humanos

Projeto
A

Projeto
B

Organograma Matricial – Características

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos

Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica
A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área
de projetos (cunho técnico)
A sensação de “duas chefias” é permanente
Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de
implementar
Difícil conciliar as duas estruturas
Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição

Recomendações finais

Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e
várias outras simbologias
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama
Devem ser evitadas siglas e abreviações
A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente
O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização
Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias, provavelmente é
a estrutura informal
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5. FLUXOGRAMAS

CONCEITO
O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow=fluxo+chart=gráfico).
Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente
convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um
processo, bem como sua análise e redesenho.

ASPECTOS

Por intermédio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de

processo:
Quais operações são realizadas;
Onde são realizadas as operações;
Quem as executa;
Quais as entradas e saídas;
Qual o fluxo das informações;
Quais os recursos empregados no processo;
Quais os custos parciais e totais;
Qual o volume de trabalho; e
Qual o tempo de execução, tanto parcial quanto total.

VANTAGENS
Podemos destacar as seguintes vantagens principais:
Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
Permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado;
Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;
Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento,
dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do
processo em estudo;
Não permite a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos que são
utilizados;
Possibilita a análise e a proposição de modificações, visando à melhoria do processo;
Permite fácil atualização.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variações.
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Fluxograma vertical
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de
produção, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros, mais simples, com
poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam nos
símbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, também, utiliza-lo em
processos administrativos, desde que feitas as devidas adequações.

Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado e é constituído de
símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais.
O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se
trata de um formulário impresso padronizado), a clareza na apresentação e a facilidade de
leitura.

FLUXOGRAMA VERTICAL
Operação ou análise Cliente:
Execução ou conferência Processo:
Símbolos

Totais

Demora Atual ( ) ou Proposta ( )

Arquivo Provisório Estudado por:
Arquivo Definitivo
Transporte Data:
Unidade
Nº Símbolos Descrição
Organizacional
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Fluxograma horizontal

Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a

elaboração quanto a leitura são feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da
esquerda para a direita, utilizando símbolos e convenções previamente definidos. Existem
duas variáveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.
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Fluxograma horizontal descritivo

Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das

informações que circulam em um processo, por meio de símbolos padronizados.
A elaboração é feita como se estivesse escrevendo, só que no lugar de somente palavras
são utilizados símbolos e palavras que permitem a descrição do fluxo do processo de
maneira clara e precisa.

Fluxograma horizontal de colunas

Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere à maneira de representar

graficamente as áreas envolvidas no processo. Elas são apresentadas em colunas, o que
permite que se tenha uma visão completa, clara e precisa de tudo o que acontece em
determinada área, e dela em relação às demais.

TÉCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS

Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilização de softwares que

rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos
ajudam na elaboração de um fluxo de processo.

Desenhando um fluxograma manualmente

No fluxograma vertical, como se trata de formulário impresso, o desenho do fluxo está
restrito ao preenchimento de alguns campos.

A elaboração, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de

colunas requer algumas regras básicas:

Dispor de gabaritos, que correspondem a réguas que contêm os símbolos

convencionais;
Os símbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida
proporção entre si;
O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em
estudo, e o tamanho ideal é aquele que permite visualizar o processo sem grandes
movimentos, tanto lateral como verticalmente;
O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se
estivesse escrevendo;
Deve-se utilizar lápis, ou lapiseira, pois permitem alterações mais rápidas, bastando
para isso apagar o que se deseja modificar;
O desenho deve reservar espaços para identificação do fluxograma, ou seja: nome da
empresa, processo, data, versão e executante.
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Desenhando um fluxograma com o uso da informática

A informática dispõe de vários softwares que permitem o desenho de fluxograma,
possibilitando ganho de produtividade muito grande.

Como referencial podemos citar os seguintes softwares:

Visio Standard: software destinado à elaboração de variados desenhos técnicos;
FlowChart: software específico para desenho de fluxogramas;
Process Chart: software específico para análise e desenho de processos.
Excel, PowerPoint e Word: são softwares que possuem recursos que permitem o
desenho de fluxograma com a utilização de símbolos que são padrões mundiais;

SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS

T erm in al - é utilizado para In fo rm ação verb al - representa os

representar o início ou fim do contatos m antidos entre os
processo, ou para referir-se a outro participantes do processo.
processo que não seja objeto de
estudo.

C o n ecto r - indica onde continua a P ro cessam en to /O p eração -

seqüência do flux o. representa qualquer ação para criar,
transform ar, conferir ou analisar um a
operação. N um erar dentro o sím bolo
e criar um a coluna de descrição.

Arq u ivo d efin itivo - representa o P ro cessam en to /O p eração -

arquiv am ente definitiv o da representa qualquer ação para criar,
docum entação inerente ao processo. transform ar, conferir ou analisar um a
operação. D entro do sím bolo,
descrev e-se o objeto da ação.

Arq u ivo tem p o rário - representa o S en tid o d e circu lação d e

arquiv am ente tem porário da d o cu m en to s - são seta que serv em
docum entação inerente ao processo. para interligar os div ersos sím bolos,
indicando o flux o do processo.

D ecisão - indica um ponto do S en tid o d e circu lação d e

processo que apresenta ações in fo rm açõ es verb ais - são seta que
condicionantes (se). serv em para interligar os div ersos
sím bolos, indicando o flux o do
processo.

D o cu m en to - representa qualquer M aterial - representa o m aterial que

docum ento criado ou transform ado circula no processo.
no flux o do processo.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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