Aprender

a liderar
en Toyota
Steven J. Spear

El famoso sistema
de producción
de Toyota produce
magníficos coches
y no menos magníficos
directivos.
A continuación
exponemos de qué
manera un brillante
directivo
estadounidense
aprendió a reproducir
HANK OSUNA

el ADN de Toyota.

24 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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 T
OYOTA ES UNA DE LAS EMPRESAS sobre las que más se ha
escrito en todo el mundo. La empresa ha captado la
atención de periodistas, investigadores y directivos que
tratan de utilizar su famoso sistema de producción como refe-
rencia para la evaluación. Este interés está sobradamente jus-
tificado: Toyota ha superado reiteradamente a sus competi-
dores en cuanto a calidad, fiabilidad, productividad, reduc-
ción de costes, ventas y crecimiento de cuota de mercado, y
capitalización de mercado. A finales de 2003 estaba a pun-
to de superar a DaimlerChrysler como tercera empresa
automovilística de Estados Unidos en producción, no sólo en
ventas. Desde el punto de vista de la cuota de mercado glo-
bal, ha superado recientemente a Ford y se ha convertido, en
tamaño, en el segundo fabricante mundial de automóviles.
Sus ingresos netos y su capitalización de mercado a finales
de 2003 superaban a los de todos sus competidores. Sin
embargo, la propia magnitud de estos logros plantea una pre-
gunta: ¿por qué es tan reducido el número de empresas que
han sido capaces de igualar sus resultados?
SEPTIEMBRE 2004
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En nuestro artículo publicado en Harvard Business Review
en 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production Sys-
tem”, H. Kent Bowen y yo afirmábamos que parte del pro-
blema consistía en que la mayoría de las personas ajenas a
la empresa se ha centrado en las tácticas y herramientas de
Toyota –sistemas kanban de tracción de la demanda, alarmas
que detienen la línea de producción cuando se detectan pro-
blemas, células de producción, etc.–, y no en su conjunto de
principios básicos operativos. En nuestro artículo, identifi-
cábamos cuatro de esos principios básicos o reglas que en
conjunto permitían garantizar que el trabajo ordinario estu-
viera estrechamente conectado con la forma de aprender a
trabajar mejor. Estos principios básicos conducen a una mejo-
ra constante de la fiabilidad, la flexibilidad, la seguridad y la
eficiencia, y, por tanto, a una mejora constante de la cuota
de mercado y de la rentabilidad.
Como explicábamos en el artículo, el verdadero logro de
Toyota no radica meramente en la creación y la utilización
de los instrumentos en sí mismos; la clave se encuentra en
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 A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a
conseguir que todo su trabajo
sea una serie de experimentos
constantes, anidados, con inde-
pendencia de que se trate de un
trabajo tan rutinario como la
instalación de asientos en los
automóviles o tan complejo,
idiosincrásico y de gran escala
como el diseño y lanzamiento de
un nuevo modelo o una nueva
factoría. Afirmábamos que el
tan comentado compromiso de
Toyota con la normalización no
tiene la finalidad de conseguir el
control, ni tan siquiera de captar
las mejores prácticas. Por el con-
trario, la normalización o, por
decirlo de manera más precisa,
la especificación explícita de la
forma en la que se va a hacer el
trabajo antes de llevarlo a cabo, se combina con la compro-
bación del trabajo tal como se está llevando a cabo. El resulta-
do final es que las disparidades entre lo que se espera y lo
que realmente sucede salen a la luz inmediatamente. De esta
forma, no sólo se consigue limitar los problemas y evitar que
se propaguen y pongan en peligro el trabajo de otra perso-
na, sino que además las disparidades entre las expectativas
y la realidad se investigan; se obtiene un conocimiento más
profundo del producto, el proceso y el personal; y ese cono-
cimiento se incorpora a la nueva especificación, que se con-
vierte en una “mejor práctica” temporal hasta que se descubre
un nuevo problema (véase el recuadro “El poder de los
principios básicos”).
Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Produc-
ción de Toyota (TPS) es un sistema de experimentos anida-
dos a través del cual se mejoran constantemente las opera-
ciones. Otra cosa muy distinta es disponer de una organi-
zación en la cual los profesionales y los directivos de todos
los niveles y de todas las funciones sean capaces de poner en
práctica esos principios y de enseñar a los demás cómo se
aplican. Descubrir la estructura genética de Toyota no es lo
mismo que ser capaz de imitarla.
¿Cómo puede una empresa reproducir esa estructura
genética? En las páginas siguientes trataré de responder a esa
pregunta describiendo cómo un joven y brillante profesio-
nal estadounidense, contratado para desempeñar un cargo
de nivel superior en una de las plantas estadounidenses de
Toyota, recibió su formación inicial sobre el TPS. Su for-
mación no fue en absoluto lo que nuestro protagonista
podría haber esperado, teniendo en cuenta sus logros ante-
Steven J. Spear es profesor en la Harvard Business School. Es
autor, junto con H. Kent Bowen, de “Decoding the DNA of the
Toyota Production System”, publicado en el número de sep-
tiembre-octubre de 1999 de Harvard Business Review.
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El poder de los principios básicos
El hecho de que Toyota aplique unos principios básicos
subyacentes en lugar de utilizar herramientas y procesos
específicos explica los motivos por los que la empresa
ha obtenido de manera sostenida mejores resultados
que sus competidores. Muchas empresas han tratado
de imitar las herramientas de Toyota en lugar de sus
principios; como consecuencia de ello, muchas han
terminado con sistemas de producción rígidos e
inflexibles, que dan buenos resultados a corto plazo,
pero no resisten la prueba del tiempo.
Darse cuenta de que el TPS consiste en la aplicación
de unos principios básicos, no de unas herramientas,
permite a las empresas que no se parecen en lo más
mínimo a Toyota aprovechar su fuente de éxito. Alcoa,
una empresa cuyos procesos a gran escala –refinado,
fundición, etc.– guardan escaso parecido con las
operaciones de fabricación y montaje de piezas sueltas de
Toyota, ha basado su Sistema de Negocio Alcoa (ABS) en
las reglas del TPS. Alcoa afirma que el ABS ha permitido a
la empresa ahorrar 1.100 millones de dólares entre 1998 y
2000, al tiempo que ha hecho posible la mejora de la
seguridad, la productividad y la calidad.
En otro ejemplo, los proyectos piloto que aplican las
reglas en el University of Pittsburgh Medical Center y en
otros organismos de atención sanitaria han dado lugar a
grandes mejoras en la administración de las medicinas,
asistencia y otros procesos esenciales, con lo que se
presta una asistencia de mejor calidad a los pacientes,
se ha liberado a los trabajadores de la carga de trabajo
improductivo y se han conseguido ahorros de costes y
eficacias operativas.
riores. Con varias licenciaturas de universidades de prime-
ra categoría, ya había dirigido grandes plantas de uno de los
competidores estadounidenses de Toyota. Sin embargo, en
lugar de someterse a una serie de breves visitas rutinarias,
exposiciones e introducciones de orientación, que era lo que
cabría esperar para un directivo en rápida promoción, tuvo
que aprender el TPS siguiendo un proceso prolongado que
le exigió una gran dedicación y tuvo que aplicar el sistema
en la práctica, ya que ésa es la forma en la que Toyota pre-
para a cualquier nuevo empleado, independientemente de
su categoría o su función. Pasaron más de tres meses del pro-
ceso de aprendizaje antes incluso de que llegara a la planta
de la que iba a ser director.
Nuestro directivo estadounidense, al que llamaremos
Bob Dallis, llegó a la empresa pensando que ya conocía los
aspectos básicos del TPS –ya que en su anterior trabajo había
tomado ideas de Toyota para mejorar las operaciones– y que
simplemente tendría que ajustar su conocimiento para
mejorar las operaciones en su nuevo destino. Cuando aca-
bó la formación, se dio cuenta de que mejorar las operacio-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Hacer hincapié en el “exceso de carga”
destacaba la repercusión que tenía el diseño del trabajo
sobre la persona; por el contrario, destacar el “desaprovechamiento” sugería
que el problema estaba en la persona
nes que se llevaban a cabo en el mundo real no era su tra-
bajo; era el trabajo de los propios trabajadores. Su función
consistía en ayudarles a comprender esa responsabilidad y
en ponerles en condiciones de poder llevarla a cabo. Su for-
mación le enseñó a interpretar el trabajo como una serie de
experimentos que generan un aprendizaje continuo y una
serie continua de mejoras, y a enseñar a los demás a inter-
pretarlo también de esa manera.
El programa
Dallis llegó a la sede central de Toyota en Kentucky a primera
hora de una fría mañana de enero de 2002. Allí le dio la bien-
venida Mike Takahashi (no es su verdadero nombre), un alto
directivo del Centro de Apoyo al Proveedor de Toyota (TSSC),
un grupo responsable del desarrollo de las competencias y
las capacidades en el sistema TPS de las plantas de Toyota
y de los proveedores. Como parte de sus funciones, Takahashi
era responsable de la orientación de Dallis durante su
período de integración en la empresa. Después de las for-
malidades de la presentación, Takahashi acompañó a Dallis
a su automóvil y no le llevó a la instalación en la que acabaría
trabajando, sino a otra planta de motores de Toyota, en la que
iba a comenzar su integración en la empresa. Esta integra-
ción abarcó doce semanas de trabajo intensivo en la planta
de motores de Estados Unidos y diez días de trabajo y de rea-
lización de observaciones en las plantas de Toyota y de los
proveedores de Toyota en Japón. El contenido de la forma-
ción de Dallis, al igual que en el caso de cualquier otro direc-
tivo de Toyota, dependería de lo que, en opinión de Taka-
hashi, más necesitara Dallis.
Repasar lo básico. La primera tarea de Bob Dallis en la
planta de motores estadounidense consistió en ayudar a un
pequeño grupo de 19 trabajadores de montaje de motores a
mejorar la productividad del trabajo, la disponibilidad ope-
rativa de las máquinas y el equipamiento y la seguridad ergo-
nómica1. Durante las seis primeras semanas, Takahashi
hizo que Dallis participara en ciclos de observación y modi-
ficación de los procesos de trabajo y de las personas, con lo
1 La disponibilidad operativa es igual al tiempo de funcionamiento de la máquina entre el tiempo de uso de la máquina. Por ejem-
plo, si una máquina necesita ocho minutos de tiempo de proceso para mecanizar una superficie, pero, a causa de bloqueos y de
otras interrupciones, en la práctica transcurren diez minutos desde el inicio hasta el final, la disponibilidad operativa será del 80%.
En un mundo perfecto, la disponibilidad operativa sería del 100%, es decir, la máquina siempre estaría en funcionamiento cuan-
do se necesitara.
SEPTIEMBRE 2004
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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a
que su trabajo se centró en la productividad y la seguridad.
En colaboración con los líderes del grupo, los jefes de los equi-
pos y los miembros de los equipos, Dallis tenía que docu-
mentar, por ejemplo, cómo se llevaban a cabo las diferentes
tareas, quién era la persona que se encargaba de hacer cada
tarea específica y cuáles eran las circunstancias concretas en
las que se desarrollaba esa tarea, y de qué manera se comu-
nicaba la información, el material y los servicios. Tenía que
introducir cambios para tratar de resolver los problemas que
hubiera observado y después tenía que evaluar esos cambios.
No se permitió a Dallis operar por su cuenta, a pesar de
la experiencia que acumulaba y de los logros que había obte-
nido durante su carrera profesional. Su semana laboral
estaba delimitada por las reuniones con Takahashi. Los
lunes, tenía que explicar los siguientes aspectos: de qué
manera pensaba que funcionaba el proceso de montaje, a par-
tir de las observaciones y experiencias de la semana anterior;
cuáles pensaba que eran los problemas de la línea; qué cam-
bios habían puesto en práctica él y los demás o qué cambios
tenían previstos para resolver esos problemas; y qué reper-
cusiones esperaba que tuvieran sus recomendaciones. Los
viernes, Takahashi revisaba lo que había hecho Dallis y
comparaba los resultados que se habían materializado con
los planes y expectativas de los que habían hablado el lunes.
Durante las seis primeras semanas se pusieron en prác-
tica 25 cambios para tareas individuales. Por ejemplo, se ha-
bían reconfigurado unas cuantas estanterías de componen-
tes para que los materiales estuvieran a disposición de los
operadores de una manera más cómoda y se había modifi-
cado la posición de una manivela en una máquina para redu-
cir la tensión de la muñeca y mejorar la seguridad ergonó-
mica. Dallis y el resto del grupo también habían hecho 75
recomendaciones para modificar la distribución de su trabajo.
Se trataba de cambios de mayor entidad que necesitaban una
modificación de la configuración del área de trabajo; por
ejemplo, para modificar el lugar en el que se instalaba un
componente específico hacía falta modificar el lugar de
almacenamiento del material y trasladar las cortinas de luz,
junto con los correspondientes cableados y la codificación
27
 A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a
informática. Estos cambios se llevaron a cabo con la ayuda
de los especialistas técnicos y de los departamentos de man-
tenimiento e ingeniería durante el período de cierre de la
fábrica a lo largo del fin de semana, después de la quinta
semana de Dallis.
Dallis y Takahashi pasaron la sexta semana estudiando la
línea de montaje del grupo para comprobar si los 75 cambios
habían tenido los efectos deseados. Descubrieron que la pro-
ductividad de los trabajadores y la seguridad ergonómica ha-
bían mejorado sustancialmente, tal como se indica en el
recuadro “La línea de montaje de la planta de motores de
Estados Unidos: antes y después”. Por desgracia, los cambios
también habían reducido la disponibilidad operativa de las
máquinas. Esto no quiere decir que los cambios que habían
servido para mejorar la productividad y la ergonomía hubie-
ran sido la causa de que las máquinas funcionaran mal con
mayor frecuencia. Más bien lo que sucedió fue que antes de
introducir los cambios había suficiente capacidad no utilizada
en el proceso para que, en caso de que una máquina se estro-
peara, la avería no tuviera repercusiones en la mayoría de los
La línea de montaje de la planta
de motores de Estados Unidos:
antes y después
La siguiente tabla describe la repercusión de los cambios que
llevó a cabo Dallis en la línea de montaje de la planta de motores
de Estados Unidos durante las primeras seis semanas que pasó
allí. Obtuvo notables mejoras de la productividad: redujo el
número de trabajadores y la duración de los ciclos. Su grupo y él
introdujeron también importantes mejoras en seguridad
(eliminaron cuatro procesos y mejoraron el resto). No obstante,
la disponibilidad de las máquinas realmente disminuyó durante
ese período: del 90% al 80%. En las segundas seis semanas de
Dallis, su equipo y él consiguieron restablecer la disponibilidad
nuevamente al 90%, pero esta cifra seguía estando por debajo
del objetivo del 95%.
Antes Después
Productividad
Número de operarios 19 15
Duración del ciclo 34 segundos 33 segundos
Tiempo de trabajo total por motor 661 segundos 495 segundos
Ergonomía * tante, seguía por debajo del objetivo del 95% que
Procesos rojos 7 1
Procesos amarillos 2 2
Procesos verdes 10 12
Disponibilidad operativa ≈ 90% ≈ 80%
* Se calificaron los procesos desde el punto de vista de su ergonomía, de peor
(rojo) a mejor (verde), teniendo en cuenta el peso levantado, la forma de acceder
a los elementos, la torsión y otros factores de riesgo.
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casos o no molestara a ninguna otra persona. Sin embargo,
con los cambios de Dallis, el grupo podía operar con 15 em-
pleados en lugar de con 19 para llevar a cabo la misma can-
tidad de trabajo. También pudo reducir el tiempo necesario
para cada tarea y mejorar el equilibrio de la carga de traba-
jo. Con un sistema mucho más ajustado, los problemas de
la maquinaria que anteriormente no tenían repercusiones
ahora sí tenían una incidencia sustancial.
Después de que Dallis hubiera mejorado las tareas huma-
nas en la línea de montaje, Takahashi hizo que se centrara
en el estudio del funcionamiento de las máquinas. Esta tarea
requirió otras seis semanas, durante las cuales Takahashi y
Dallis también se reunieron los lunes y los viernes. Takahashi
hizo que Dallis, que tenía dos másters en ingeniería, obser-
vara las máquinas concretas hasta que se producía el fallo,
para que pudiera investigar directamente las causas. Hizo fal-
ta cierto tiempo. Aunque se producían fallos de método de
trabajo prácticamente dos veces por minuto, los fallos de las
máquinas eran mucho menos habituales y frecuentemente
quedaban ocultos dentro de la máquina.
Sin embargo, mientras Dallis observaba las
máquinas y a las personas que trabajaban alrede-
dor de ellas, comenzó a detectar una serie de fallos
que aparentemente estaban causados por las inte-
racciones del personal y las máquinas. Por ejem-
plo, se dio cuenta de que, cuando un trabajador
cargaba engranajes en una guía que después colo-
caba en la máquina, frecuentemente activaba
involuntariamente el interruptor antes de que la
guía estuviera completamente alineada, lo que
hacía que el aparato fallara. Para resolver el pro-
blema, Dallis hizo que el departamento de man-
tenimiento modificara la ubicación del interrup-
tor. También observó a otro operador mientras car-
gaba un palé en una máquina. Después de inves-
tigar varios fallos mecánicos, se dio cuenta de que
el palé tropezaba de vez en cuando en un para-
choques de la máquina. Este fallo específico se eli-
minó mediante la sustitución del parachoques de
la máquina por otro con un perfil transversal
diferente. La observación directa de los aparatos,
el análisis de la causa raíz de cada fallo y la recon-
figuración inmediata para eliminar las presuntas
causas incrementaron la disponibilidad operativa
hasta el 90%, una mejora sustancial que, no obs-
Takahashi había establecido para Dallis.
El curso avanzado. Después de doce semanas
en la planta de motores de Estados Unidos, Taka-
hashi consideró que Dallis había progresado en su
observación del personal y las máquinas, y en su
capacidad para estructurar las medidas correctivas
en forma de experimentos que tenían que poner-
se en práctica. De todas formas, Takahashi conti-
nuaba preocupado por el hecho de que Dallis se-
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 A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

guía asumiendo personalmente una parte excesiva de la car-
ga de trabajo que entrañaba la realización de los cambios y
por el hecho de que la velocidad a la que era capaz de poner
a prueba y refinar las mejoras era demasiado reducida.
Decidió que había llegado el momento de mostrar a Dallis
cómo ponía en práctica Toyota las mejoras en su país de ori-
gen. Viajaron a Japón, donde Dallis pasó sus tres primeros
días trabajando en la famosa planta de motores de Toyota en
Kamigo, en la que Taiichi Ohno, uno de los principales arqui-
tectos del TPS, había desarrollado muchas de sus principa-
les innovaciones. Ya en su primera mañana en el país,
Takahashi desveló la primera de las diversas sorpresas que
esperaban a Dallis: éste tenía que trabajar junto con un
empleado en una célula de producción y tenía que realizar
50 mejoras –cambios materiales en la forma de realizar el
trabajo– durante el tiempo que pasara allí. Resultó que
tenía que realizar un cambio cada 22 minutos, en lugar de
un cambio al día, que era la media que había alcanzado
durante sus cinco primeras semanas de formación.
El objetivo inicial que se estableció para Dallis era el de
reducir el “exceso de carga” sobre el trabajador, es decir, los
desplazamientos, movimientos para alcanzar piezas y otros
esfuerzos que no añadían valor al producto y que cansaban
o ralentizaban por otras causas al trabajador y prolongaban
la duración de los ciclos. El compañero de trabajo de Dallis
no sabía inglés y no se les facilitó un traductor, por lo que
los dos tuvieron que aprender a comunicarse mediante el
entorno físico y mediante modelos, dibujos y gestos. Poste-
riormente, Dallis especuló acerca de que el motivo de
comenzar con el “exceso de carga” era el de conseguir la acep-
tación del trabajador al que se le estaba pidiendo que lleva-
ra a cabo su trabajo habitual al tiempo que era interrumpi-
do por un extraño que no sabía hablar japonés. Además,
había una trascendencia semántica en la definición de la
tarea: hacer hincapié en el “exceso de carga” destacaba la
repercusión que tenía el diseño del trabajo sobre la persona.
Por el contrario, destacar el “desaprovechamiento” sugería
que el problema estaba en la persona.
Dallis aplicó el método que había aprendido en la planta
de motores de Estados Unidos. El primer día dedicó las tres
primeras horas a observar a su nuevo compañero de traba-
jo y, al final del turno, anunció con orgullo que tenía siete
ideas, cuatro de las cuales habían puesto en práctica su com-
pañero de trabajo y él. En aquel momento, Takahashi lanzó
su siguiente sorpresa: le dijo a Dallis que los dos líderes de
equipo japoneses que estaban recibiendo la misma forma-
ción, personas con cargos de mucha menos importancia
jerárquica que el de Dallis, habían generado 28 y 31 ideas de
cambio, respectivamente, en el mismo período de tiempo.
Después de esta cura de humildad, Dallis aceleró el ritmo y
trató de identificar más oportunidades de hacer mejoras y de
poner en práctica más métodos rápidos e improvisados
para poner a prueba las ideas: unir piezas con tornillos en
lugar de soldaduras, con cinta adhesiva en lugar de tornillos
o con grapas en lugar de cinta adhesiva, cualquier cosa que
permitiera reducir el tiempo de comprobación. A las once de

La ficha de informe de Kamigo

Durante sus tres días en el taller de mecanizado de Kamigo, Dallis documentó las repercusiones de los 50
cambios que había efectuado en el movimiento del trabajo (los movimientos físicos de los trabajadores de
la línea de montaje) y la disposición de los elementos. Los cambios se clasificaron según la naturaleza de la
actividad: andar, acceder u otros movimientos. Redujeron más de 500 metros la distancia recorrida en cada
turno por cada operario y, además, redujeron los riesgos ergonómicos y de seguridad.

Comprobaciones de calidad* Cambios de herramienta Otras tareas

Andar Acceder Otros Andar Acceder Otros

Número 8 8 13 7 4 5 5
de cambios

Repercusión Reducción Reducción Eliminación Reducción Reducción Mejora de la Eliminación del

de los de 20 de 2 metros del riesgo de 50 de 180 ergonomía; riesgo de tropezar;
cambios metros en el de tropezar; metros centímetros organización simplificación
(50%)por acceso. organización por en el para reducir del cambio
compro- de las cambio de acceso. el riesgo de de aceite.
bación. herramientas herramienta. confusión.
para reducir
el riesgo de
confusión.

* Las comprobaciones de calidad se llevaban a cabo entre dos y tres veces cada hora, y los cambios de herramienta se producían una vez cada hora.

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No se pidió a Dallis que se “imaginara” los

motivos por los que una máquina había fallado,
sino que se sentara y esperara hasta que pudiera observar directamente el fallo,
que esperara hasta que la máquina
le dijera lo que necesitaba saber

la mañana del segundo día, había elaborado junto con su

compañero una lista de 25 ideas. Takahashi visitaba el taller
mientas trabajaban, se interesaba por las tareas en las que
se concentraba Dallis y después hacía consultas muy con-
cretas sobre la idea de cambio. “Antes de que pudiera darle
una respuesta especulativa”, recuerda Dallis, “me indicaba
que lo comprobara o que lo hiciera personalmente”.
Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resol-
ver los problemas aumentaba con la práctica; en la mañana de
su tercer día había dejado de analizar los detalles de las mecá-
nicas del trabajo individual para fijarse en los problemas
relacionados con el modo de organización de la célula de pro-
ducción en su conjunto y las repercusiones que tenían sobre
los desplazamientos físicos de los trabajadores: “Había dos
máquinas, con calibres y estanterías para piezas. Para realizar
un cambio de herramienta, se necesitaban ocho pasos en una
y 24 en otra. ¿Existía una disposición mejor que permitiera
reducir el número de pasos y el tiempo? Imaginamos la for-
ma de simular el cambio antes de emplear grúas pesadas para
trasladar realmente la maquinaria”, decía Dallis. Al final de los
tres días, había identificado 50 problemas relativos a las com-
probaciones de calidad, los cambios de herramienta y otros tra-
bajos en su taller mecánico, 35 de los cuales se habían resuel-
to de inmediato (las repercusiones de esos cambios aparecen
resumidas en el recuadro “La ficha de informe de Kamigo”).
Takahashi hizo que Dallis concluyera su formación de
taller presentando su trabajo ante el director de la fábrica, el
director del taller mecánico y los líderes de los grupos de
taller. Durante todo el tiempo, había llevado un riguroso regis-
tro de los cambios y de sus consecuencias. En el registro figu-
raban las operaciones del taller, los problemas individuales
que había observado, la medida correctiva para cada pro-
blema, la repercusión del cambio y las reacciones de los tra-
bajadores del primer y segundo turno ante la medida correc-
tiva (si le interesa observar una instantánea del registro, con-
sulte el recuadro “Extractos del registro de Dallis”). Las des-
cripciones se complementaban con fotografías y diagra-
mas. “Durante las presentaciones”, relataba Dallis, “el direc-
tor general de la fábrica, el director del taller mecánico y sus
líderes de grupo tomaron parte en lo que los otros ‘humil-
des’ líderes de equipo y yo decíamos. Dos terceras partes de
la audiencia tomaron notas activamente durante las pre-
sentaciones de los líderes de equipo y formulaban constan-
temente preguntas muy agudas”.
Una vez que Dallis realizó su presentación, Takahashi
dedicó la semana que quedaba a enseñarle cómo los líderes
de grupo de Toyota –personas responsables de unos cuan-
tos equipos de montaje o mecanizado, cada uno de los cua-
les tenía entre tres y siete miembros– gestionaban y pre-
sentaban sus proyectos de mejora. En un caso, un líder de
grupo estaba buscando maneras de reducir los tiempos de
cambio de máquina y crear un ritmo de producción más equi-
librado para un proceso de fundición inyectada. En otro, un
líder de grupo estaba buscando formas de reducir el tiem-
po de inactividad en una operación de mecanizado. En
todas las presentaciones, los líderes de grupo explicaban los
problemas que estaban abordando, los procesos que habían
utilizado para elaborar las medidas correctivas y la repercu-
sión que dichas medidas correctivas habían tenido sobre el
rendimiento. Dallis no tardó en darse cuenta de que se espe-
raba que las personas de todos los niveles jerárquicos,
incluidos los de rango inferior a aquél para el que se le esta-
ba preparando, estructuraran el trabajo y las mejoras en for-
ma de experimentos.
Lecciones aprendidas
A pesar de que Takahashi en ningún momento dijo a Dallis
exactamente lo que se suponía que debía aprender con esta
experiencia, la metodología de formación que acabamos de
describir es tan coherente y específica que pone de mani-
fiesto, por lo menos, cuatro principios básicos fundamentales
que subyacen tras el sistema. Si las unimos a las reglas que
describimos en nuestro artículo de 1999, las siguientes
lecciones pueden servir para explicar los motivos por los cua-

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les Toyota ha seguido siendo el fabricante más destacado del
mundo.
Lección 1
No hay nada que sustituya
a la observación directa
Durante la formación de Dallis, se le pidió que observara el
trabajo de los empleados y el funcionamiento de las máqui-
nas. No se le pidió que se “imaginara” los motivos por los
que una máquina había fallado, como si fuera un detective
que está resolviendo un crimen que ya se ha cometido, sino
que se le pidió que se sentara y esperara hasta que pudiera
observar directamente el fallo, que esperara hasta que la
máquina le dijera lo que necesitaba saber.
Una de las presentaciones de los líderes de grupo en Kami-
go describía este principio básico en la práctica. En un pro-
yecto para mejorar el mantenimiento de las máquinas, que-
dó claro para el grupo que los problemas de la máquina sólo
se apreciaban de manera evidente en el momento en el que
se producía el fallo. Como respuesta, los líderes de grupo del
taller habían retirado las cubiertas opacas de varias máqui-
nas para que los operarios y los líderes de equipo pudieran
oír y ver el funcionamiento interno de los aparatos, con lo
que mejoraron de esta forma su capacidad para evaluar y pre-
ver los problemas de las máquinas. Se trata de un método
muy diferente al de observación indirecta que utiliza la
mayoría de las empresas: informes, entrevistas, encuestas,
relatos, datos agregados y estadísticas. No es que estos
métodos indirectos sean erróneos o inútiles. Tienen su pro-
pio valor, y además, si recurrimos únicamente a la obser-
vación directa, podemos perder la perspectiva (la imagen de
conjunto). No obstante, la observación directa es esencial y
no existe combinación alguna de métodos indirectos, por úti-
les que sean, que pueda llegar a sustituirla.
Es posible que la anterior experiencia de Dallis en la ges-
tión de fábricas le hubiera preparado para analizar las ope-
raciones a gran escala y alcance; no obstante, si Takahashi
le hubiera encomendado un proyecto de mayor alcance, posi-
blemente no habría aprendido a observar con tanta precisión.
Las primeras seis semanas que pasó en la planta de moto-
res de Estados Unidos se tradujeron en 23.824 oportunida-
des de observar ciclos de trabajo completos. Como su trabajo
se limitó a una línea de 19 personas, pudo ver más de mil
ciclos de trabajo por persona. Eso le proporcionó un exhaus-
tivo conocimiento de la productividad y seguridad de la línea.
Lección 2
Las propuestas de cambio siempre deben
estructurarse como experimentos
En el método científico, los experimentos se utilizan para
poner a prueba la hipótesis y los resultados se utilizan para
refinar o rechazar dicha hipótesis. La resolución de proble-
mas de Dallis se estructuró de manera que incorporara
hipótesis explícitas y comprobables a su análisis del traba-
jo. Por tanto, a lo largo de todo el proceso de formación había
SEPTIEMBRE 2004
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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a
tenido que explicar las disparidades existentes entre las
previsiones y los resultados reales. Por ejemplo, en sus
reuniones con Takahashi en la planta de motores de Estados
Unidos, se le había pedido que propusiera las hipótesis el
lunes y los resultados de sus experimentos el viernes. En
Japón, había tenido que estructurar los cambios como com-
probaciones de las relaciones causales, indicando el proble-
ma que había detectado, la causa que pensaba que lo origi-
naba, el cambio que había llevado a cabo y la repercusión real
sobre el rendimiento que había tenido la medida correctiva.
Evidentemente, muchas personas que tratan de mejorar
un proceso tienen alguna idea sobre cuáles son los proble-
mas y la forma de resolverlos. La diferencia con el TPS –y
ahí está la clave– es que este sistema trata de entender per-
fectamente tanto el problema como la solución. Por ejemplo,
un directivo podría decir lo siguiente: “Es posible que la estan-
tería de las piezas debiera estar más cerca del montador. Si
la trasladáramos hasta aquí, seguramente recortaríamos
unos cuantos segundos al ciclo”. Si lo intentara y descubriera
que se ahorraban seis segundos, posiblemente quedaría
bastante complacido y consideraría que se había resuelto el
problema.
Sin embargo, a los ojos de un directivo de Toyota como
Takahashi, este resultado indicaría que el directivo no enten-
día perfectamente el trabajo que estaba tratando de mejorar.
¿Por qué no había sido más concreto con respecto a cuánto
se iba a desplazar la estantería? ¿Cuántos segundos se pre-
veía que se iban a ahorrar? ¿Cuatro? Si el ahorro real era de
seis segundos, eso sería un motivo de alegría, pero también
de una pregunta adicional: ¿por qué existía esa diferencia de
dos segundos? Con la precisión explícita fomentada por Taka-
hashi, la discrepancia habría dado lugar a un análisis más por-
menorizado del funcionamiento del proceso y, lo que posi-
blemente sea más importante, del modo en el que una per-
sona examinaba y mejoraba el proceso.
Lección 3
Los trabajadores y los directivos deben
experimentar con la máxima frecuencia
posible
En Toyota se hace hincapié en la realización de numerosos
experimentos rápidos y sencillos, en lugar de hacerlo en una
cantidad reducida de experimentos prolongados y comple-
jos. Esto quedó especialmente de manifiesto cuando Dallis
fue a Japón. Mientras que en Estados Unidos había realiza-
do 25 cambios en seis semanas (antes de la campaña relám-
pago del fin de semana durante la cual se llevaron a cabo 75
cambios), en Japón había tenido que efectuar 50 cambios en
2’5 turnos, lo cual significaba una media de un cambio cada
22 minutos. Esto le animó a aprender de la realización de
pequeños cambios progresivos, en lugar de las grandes
transformaciones del diseño del sistema. Observaba el modo
en el que se realizaba realmente el trabajo, detectaba inme-
diatamente dónde se estaban produciendo los problemas, des-
pués contrastaba rápidamente su percepción poniendo en
31
 A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a

Extractos del registro de Dallis

A lo largo de toda su formación, Dallis llevó un detallado registro de los problemas identificados, las
soluciones propuestas, los resultados previstos y los resultados reales. Este tipo de registros, como el
que se muestra a continuación, es fundamental para el Sistema de Producción de Toyota, ya que
ayuda a fomentar la precisión que se necesita para la verdadera experimentación.
El siguiente extracto muestra dos de los problemas que identificó Dallis. Obsérvese que obtuvo la
aprobación para sus cambios de las personas que realmente realizaban el trabajo. La razón es que, al
final de la jornada, las personas que realizan el trabajo deben aceptar la solución. Este tipo de
inversión jerárquica es una característica común en las operaciones de Toyota.

Problema Ubicación Descripción Medida correctiva Resultado Fecha Aprobación Aprobación

del turno 1 del turno 2

4 Estación 6R. Los miembros del equipo Trasladar el calibre Reducción 8 de mayo. Sí. Sí.
andan cuatro metros para de comprobación de 4 metros
llegar y después de primera pieza de desplaza-
volver al calibre a la estantería miento por
de comprobación que está entre cada cambio de
de primera pieza las estaciones 5 y 6. herramienta.
durante los cambios
de herramientas.

58 Área de Los miembros del equipo Eliminar el poste Reduce No se ha Sí. Sí.
calibrado caminan cinco pasos de iluminación en dos pasos realizado.
de piezas. hasta las levas de retorno (obstrucción) y el desplaza- (Pendiente de la ayuda
y la rampa de retorno, mover el calibre miento. del área de mantenimiento).
rodeando el poste de piezas 45 grados.
de iluminación.

práctica una medida correctiva y de esa forma aceleraba el
ritmo al que descubría las “contingencias” o “interferencias”
del proceso. Así es exactamente como los trabajadores de
Toyota practican la mejora de procesos. No pueden “practi-
car” realizando un cambio, dado que un cambio sólo se pue-
de llevar a cabo una vez. Sin embargo, pueden practicar varias
veces el proceso de observar y poner a prueba.
Con el fin de asegurarse de que Dallis recibía la práctica
que necesitaba e interiorizaba su conocimiento, Takahashi
estructuró la formación de Dallis para que la complejidad de
sus experimentos aumentara poco a poco. Cuando Dallis
comenzó en la planta de motores de Estados Unidos, llevó
a cabo experimentos de “factor único”, modificando peque-
ños elementos del trabajo individual, en lugar de adoptar una
perspectiva de sistema. Lo que es más, sus esfuerzos empe-
zaron con métodos de trabajo individual y fueron progre-
sando hacia problemas más complejos y sutiles de máqui-
nas una vez que fue desarrollando sus capacidades de obser-
vación y resolución de problemas a lo largo de las seis se-
manas. Por tanto, pasó de unos problemas que eran más sen-
cillos de observar a unos problemas de más difícil observa-
ción. Si cada ciclo de aprendizaje se mantiene reducido y limi-
tado, el alumno puede cometer errores sin que las conse-
cuencias sean graves. Este sistema aumenta la disposición
del alumno a asumir riesgos y a aprender de la práctica. La
formación de Dallis en Kamigo reflejó esta progresión:
comenzó, nuevamente, con problemas de “exceso de carga”
del método de trabajo antes de pasar a ocuparse de los pro-
blemas mecánicos2.
Lección 4
Los directivos deben actuar como
‘coaches’, no resolver los problemas
La formación de Dallis no sólo le permitió adentrarse en el
método que emplea Toyota para conseguir la mejora conti-
nua, sino que además le ayudó a entender las singulares rela-
ciones entre los directivos y los trabajadores de Toyota. El pro-
pio Dallis había sido recompensado en su anterior empre-

2 El método progresivo también fue de utilidad para Takahashi, que lo empleó para enseñar a Dallis. Observó directamente el tra-
bajo de Dallis creando breves ciclos de aprendizaje con rápido feedback y de este modo estuvo en todo momento en condiciones
de reevaluar el conocimiento y las capacidades de Dallis, tanto para ofrecerle feedback que le permitiera aprender como para di-
señar la siguiente progresión de aprendizaje.

32 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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que tenía
“En Kamigo vi una línea de 15 años de antigüedad,
capacidad para construir 90 tipos diferentes
de motores”
sa por ser una persona capaz de resolver problemas, aunque
sus métodos fueran más participativos e inclusivos que los
de la mayoría. Por el contrario, lo que observó en Toyota fue
que los trabajadores y los directivos de baja categoría resol-
vían constantemente los problemas. De hecho, cuanto mayor
era la categoría del directivo, menor era la probabilidad de
que fuera él quien se encargara de resolver los problemas.
Los directivos de Toyota actuaban como facilitadores.
Durante la formación de Dallis, Takahashi –uno de los
directivos de operaciones de mayor categoría de Toyota–
desempeñó un papel de profesor y coach, no de especialis-
ta tecnológico. Él sometía a Dallis a experiencias sin mani-
festar de forma explícita lo que iba a aprender o la manera
en la que lo iba a aprender. Incluso cuando se comunicaban
capacidades específicas, su única finalidad era facilitar la
observación y experimentación de Dallis. Por ejemplo, Taka-
hashi enseñó a Dallis a observar a un trabajador individual
para detectar casos de estrés, de esfuerzo inútil, etc. y ase-
soró explícitamente a Dallis sobre la manera de desarrollar
prototipos. No obstante, en ningún momento le sugirió mejo-
ras de procesos reales. Orientó a Dallis sobre el modo de
hallar oportunidades de lograr esas mejoras (como, por
ejemplo, estudie usted a esa persona o a esa máquina, bus-
cando diversos tipos de estrés, tensión o fallos) y sobre el
modo de desarrollar y poner a prueba las posibles medidas
correctivas.
Además, Takahashi proporcionó a Dallis los recursos que
necesitaba para actuar con rapidez. Por ejemplo, en Kami-
go, Dallis contaba con la ayuda de un trabajador de mante-
nimiento para trasladar el equipo, crear accesorios, reubicar
los cables y conductos, y facilitarle otros trabajos especiali-
zados para que él pudiera poner a prueba la mayor cantidad
posible de ideas. Asimismo, Takahashi y el director de taller
acudían a la célula de operación de mecanizado para exa-
minar las ideas de Dallis; le ofrecían consejos sobre la rea-
lización de pruebas piloto de sus cambios antes de pedir a
los trabajadores de apoyo que fabricaran las piezas o reubi-
caran los equipos. Cuando Dallis quiso rotar algunos calibres
que comprobaban piezas, el director del taller le mostró la
manera rápida y económica de fabricar prototipos de cartón
para poner a prueba la ubicación, orientación, tamaño, etc.
El resultado de esta inusual relación entre directivo y tra-
bajador es un elevado grado de resolución de problemas com-
3 Según Takahashi, la expectativa era que los líderes de grupo de Kamigo, directivos que supervisaban varios talleres operativos o
células, dedicaran el 70% de su tiempo a tareas de mejora de los procesos. En muchas ocasiones habría tres o cuatro equipos
que compartirían este tiempo, lo que supone que se esperaba que los líderes de equipo, las personas que gestionaban un taller
o una célula, dedicaran un mínimo del 20% de su tiempo a tareas de mejora.
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A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a
plejos en todos los niveles de la organización. “Como per-
sona que anteriormente había trabajado en una planta de
motores, en Kamigo vi una línea de 15 años de antigüedad,
que tenía capacidad para construir 90 tipos diferentes de
motores. Era asombroso que resolvieran tantos problemas
con un equipo tan simple. Tras los cambios había una
gran reflexión en profundidad”, afirmaba Dallis. La filoso-
fía básica de la empresa es que cualquier sistema operativo
puede mejorarse si existe una cantidad suficiente de personas
en todos los niveles que están buscando y experimentado con
una proximidad suficiente (al fin y al cabo, si se pensara que
únicamente los peces gordos pueden llevar a cabo los cam-
bios, todas esas “pequeñeces” se pasarían por alto). El
hecho de que Dallis, tras sólo tres meses en la planta de mo-
tores de Estados Unidos, fuera capaz de conceder autono-
mía a los demás para implantar 50 mejoras en Kamigo, una
de las mejores fábricas de Toyota, nos da una idea de los
motivos por los cuales Toyota se mantiene a la cabeza de sus
competidores3.
De vuelta a América
Para comprobar si Dallis había aprendido las lecciones ade-
cuadas de su formación, Takahashi lo envió de nuevo a la
planta de motores de Estados Unidos en la que había comen-
zado su instrucción. Como hemos visto, Dallis ya había cola-
borado en la realización de mejoras sustanciales en la pro-
ductividad de la mano de obra y la seguridad ergonómica de
la línea de montaje antes de ir a Japón. No obstante, no había
sido capaz de elevar la disponibilidad operativa hasta el 95%.
En ese momento, tras su regreso a esa fábrica, Takahashi hizo
que volviera a tratar de conseguir ese objetivo. Ahora, sin
embargo, existía una notable diferencia con respecto al
enfoque anterior de Dallis, en el que su función era la de una
persona que resolvía problemas.
Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder del
grupo de línea y el ayudante del director con el fin de desa-
rrollar las capacidades de resolución de problemas de los
miembros del equipo y los líderes de equipo. El objetivo del
equipo consistía en aprender a resolver pequeños problemas
de forma simultánea, de manera que la línea pudiera recu-
perarse rápidamente cuando se producían los problemas. Por
ejemplo, el equipo se dio cuenta de que tenía dificultades para
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 A p r e n d e r a l i d e r a r e n To y o t a
llevar el seguimiento del trabajo que se debía realizar y para
identificar los problemas cuando se producían. Por tanto,
tenía que mejorar su “gestión visual” del trabajo: qué esta-
ba funcionando bien, qué estaba funcionando mal y qué
había que hacer. Dallis se sentó con el líder del grupo y el
ayudante del director, y juntos establecieron un calendario
para la identificación de problemas concretos y la asignación
de la responsabilidad en cada caso entre los miembros del
equipo. Mientras éstos observaban y desarrollaban las medi-
das correctivas, Dallis se presentaba en sus reuniones, como
había hecho Takahashi, y les formulaba preguntas concre-
tas que les obligaran a observar los problemas asignados de
forma más detenida mientras tenían lugar. Para su deleite,
el grupo alcanzó su objetivo antes de las fechas previstas y
elevó la disponibilidad operativa hasta el 99%.
Dallis había regresado a América con otra perspectiva. Se
había dado cuenta, por la forma en la que Takahashi había
gestionado su formación y por lo que había observado de la
formación de otras personas, de que los esfuerzos de un alto
directivo como él no debían dirigirse a la realización de mejo-
ras directas, sino a la obtención de una plantilla de líderes
de grupo excelentes que aprendieran a través de la constante
experimentación. El objetivo de la disponibilidad operativa
del 95% en la planta de motores de Estados Unidos había sido
el mismo, pero a su regreso Dallis sabía quién era realmente
el responsable de ese objetivo, y esa persona no era él. Una
vez llegado ese momento, Takahashi liberó finalmente a
Dallis de su formación para que se hiciera cargo de sus res-
ponsabilidades de gestión a jornada completa.
•••
Para alguien que trate de entender cómo funciona real-
mente el Sistema de Producción de Toyota, probablemente
no haya nada mejor que la especie de inmersión total a la que
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fue sometido Dallis. El TPS es un sistema que hay que vivir
para entenderlo completamente, y no digamos nada para
mejorarlo. Además, cualquiera que como Dallis se introduzca
en Toyota desde el exterior, con independencia de cuál sea su
experiencia, llega a una organización con una prolongada tra-
yectoria de realización de mejoras y modificaciones a un rit-
mo al cual muy pocas empresas se han acercado siquiera. No
se puede esperar que nadie asimile –y mucho menos que
recree– una cultura tan sólida y diferente en unas cuantas
semanas o en unos cuantos meses. No obstante, cualquier
empresa que desarrolle e implante un programa de forma-
ción parecido al que siguió Dallis podrá dar por seguro que
va a obtener interesantes dividendos. La organización que apli-
que estas reglas al diseño de sus operaciones y que propor-
cione formación a sus directivos para que apliquen dichas
reglas habrá puesto unos buenos cimientos para reproducir
el ADN del Sistema de Producción de Toyota.
«Aprender a liderar en Toyota». © 2004 Harvard Business School Publishing
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lo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título
“Learning to Lead at Toyota”. Referencia n.° 2334.
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