Review 319 Media Completo

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 319
Deusto MONOGRÁFICO
Business Review
Estrategias
innovadoras para
AUMENTAR EL
‘ENGAGEMENT’
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SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
Deusto Business Review ESTRATEGIAS INNOVADORAS

MONOGRÁFICO
PARA AUMENTAR EL 'ENGAGEMENT'
¿Qué estrategias son las más eficientes a la hora de captar clientes y
Estrategias establecer con ellos una relación sólida y duradera? ¿Qué acciones
innovadoras para están llevando a cabo las marcas con mayor engagement del mercado?
AUMENTAR EL ¿Qué elementos intervienen a la hora de crear confianza y apego con
‘ENGAGEMENT’ los consumidores?
En este monográfico recogemos diferentes ideas y acciones para crear
vínculos de valor con nuestros clientes (tanto en entornos B2C como
B2B), y lograr así no solo su fidelización, sino también su admiración
y recomendaciones. Para ello, nos adentramos en el mundo del diseño,
las alianzas empresariales, los nuevos canales digitales de comunica-
ción, el activismo de marca o el thought leadership.
Esperamos que la lectura de este número resulte tan provechosa como
inspiradora.
NÚMERO 319 • FEBRERO 2022 Angi González

Editora
harvard deusto business review es un programa para el desarrollo de
directivos. Integra los trabajos de mayor interés para el empresariado
español de los principales expertos y las mejores escuelas de
negocios a nivel nacional e internacional.
SUMARIO
COMITÉ EDITORIAL GESTIÓN DE MARCA
06
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra,
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto Díaz, Casilda Güell, Oriol
Iglesias, Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián,
Segundo Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
EDITA
MG Agnesi Training, S.L.
Consell de Cent, 357-359, 1.º A. 08007 Barcelona
Tel.: 902 114 558
RESPONSABLE EDITORIAL
YENDO MÁS ALLÁ DE LA
Angi González Vives • agonzalezv@prismapublicaciones.com CONFIANZA: LOGRAR QUE
RESPONSABLE DE NEGOCIO LOS CLIENTES SIENTAN
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@harvard-deusto.com
CONFIANZA, AMOR Y RESPETO
CONSULTOR EDITORIAL
Luis Vives
HACIA UNA MARCA
Por Andreas B. Eisingerich, Deborah
DISEÑO Y MAQUETACIÓN J. MacInnis y Martin Fleischmann
Susana Domínguez • sudominguez@prismapublicaciones.com
Prisma Publicaciones 2002, S. L. Los autores de este artículo reflexio-

Edificio Planeta nan sobre el concepto de admiración
Av. Diagonal, 662, 4.ª planta. 08034 Barcelona • Tel.: 93 492 68 73
www.prismapublicaciones.com hacia una marca: por qué resulta
esencial para la salud de una firma y
PUBLICIDAD
cómo las empresas pueden aprove-
Cristina Baturone • cbaturone@harvard-deusto.com
Tel.: 626 05 17 82 charlo para hacer frente a los desafíos
de los entornos comerciales actuales y
SUSCRIPCIONES
Tel.: 902 114 558 • suscripciones@harvard-deusto.com
futuros. Asimismo, explican qué estra-
tegias seguir para lograr los tres tipos
© MG Agnesi Training, S.L. de beneficios que los clientes esperan
ISSN: 0210-900-X
ISSN DIGITAL: 2565-294X
de una marca: que les empoderen, les
DEPÓSITO LEGAL: B 5745-2013 encandilen y les enriquezcan.
Impreso en España
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parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin Conecta con nosotros: Síguenos:
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MEJORES PRÁCTICAS CANALES DIGITALES GRANDES CUENTAS
14
PRÁCTICAS INNOVADORAS
30
¿QUIERE CONSTRUIR
40
'ACCOUNT-BASED
EN B2B 'CUSTOMER UNA RELACIÓN ESTRECHA ENGAGEMENT': CÓMO
ENGAGEMENT' CON SUS CLIENTES? GENERAR 'ENGAGEMENT'
Por Jaime Castelló CONOZCA LAS EN GRANDES CUENTAS EN
En este artículo se analizan las carac-
FOGATAS DIGITALES ENTORNOS B2B
terísticas del customer engagement en
Por Sara Wilson Por Emilio Llopis y Manuel Azaña
entornos B2B, diferenciándolo del cus-
Cada vez son más las personas que, El account-based engagement consis-
tomer engagement en contextos B2C, y
en lugar de relacionarse en las gran- te en integrar a los equipos de Ventas y
se exponen las mejores prácticas para
des redes sociales, como Facebook o Marketing, empoderados con tecnología,
potenciar el vínculo con clientes que
Twitter, se reúnen virtualmente en fo- para que sean capaces de comprome-
son, a su vez, empresas. Siguiendo el
ros y plataformas más pequeñas, como terse de forma más profunda y empáti-
esquema de un “funnel” de conversión
Roblox, Reddit o Discord, donde se ge- ca con los clientes que más importan,
de ventas, se explican algunas de las
neran dinámicas de interacción más las cuentas clave. Para ello, tras reali-
acciones más relevantes que están lle-
íntimas y privadas. Estos espacios, de- zar un análisis profundo de todos los
vando a cabo las compañías más in-
nominados “fogatas digitales”, son un segmentos de clientes de la organiza-
novadoras al respecto (no solo para
entorno ideal para que las marcas se ción, se puede utilizar el modelo prácti-
aumentar el engagement, sino tam-
aproximen a sus clientes y construyan co que aquí se expone, una metodolo-
bién para incrementar las ventas y los
con ellos relaciones estrechas y de cali- gía con acciones específicas para estas
ingresos), como pueden ser la creación
dad. Algo fundamental para generar la cuentas que permiten abrir la puerta a
de comunidades de expertos, la ges-
confianza y la lealtad a la marca nece- los equipos de ventas. Este enfoque
tión de movilizadores en el cliente o la
sarias para retener tanto a los clientes parte del conocimiento del segmento al
celebración de los objetivos consegui-
actuales como a otros nuevos. ¿Cómo que se quiere impactar y consta de di-
dos para crear fidelidad y conseguir
debería ser una estrategia de marke- ferentes fases: prospección, engage-
recomendaciones.
ting basada en fogatas digitales? ment, activación y análisis.

SUMARIO|5
ACTIVISMO DE MARCA DISEÑO DE PRODUCTO COLABORACIÓN
52
CÓMO LA INVESTIGACIÓN
60
EL BUEN DISEÑO
74
‘PARTNERSHIP’ Y
PUEDE ENGAÑAR A LOS CREA FIDELIDAD ‘ENGAGEMENT’: ALCANZANDO
ESPECIALISTAS EN Por Isa Moll y Jordi Montaña EL ÉXITO CONJUNTO
‘MARKETING’ SOBRE ¿Por qué algunos objetos siguen siendo Por Javier Martínez Calabuig
éxitos de venta a pesar del paso de los
EL ACTIVISMO DE MARCA años, de los cambios en las preferen- El rápido desarrollo de las tecnologías
Por Kimberly A. Whitler digitales y los cambios que se dan en
cias de los consumidores o de la apari-
Los responsables de Marketing deben ción de otros productos, posiblemente, el entorno están propiciando la apari-
ser muy rigurosos con los estudios e más baratos o con más prestaciones? ción de nuevos desafíos para las em-
investigaciones que utilizan para orien- Uno de los motivos fundamentales es presas. En el sector industrial, el reto
tar sus decisiones. De lo contrario, eje- que cuentan con un buen diseño. Artí- es gestionar un espacio de producción
cutivos y marcas pueden acabar come- culos como la silla Wassily, la “minipi- que sea sostenible, eficiente y produc-
tiendo graves errores. Entender cuáles mer”, las máquinas Nespresso o los tivo y que, a la vez, satisfaga las nece-
pueden ser las consecuencias de usar productos de Apple son buenos ejem- sidades de todos los actores involucra-
como referencia los resultados de tales plos de ello, y tienen en común que su dos (proveedores, socios industriales,
investigaciones e investigarlos más a diseño es heredero de los principios del clientes...). Para ello, contar con alian-
fondo para verificar que se trata de in- movimiento moderno y racionalista zas con empresas que compartan la
formación fiable y de calidad es un que creó la Bauhaus hace un siglo. En misma pasión por crear innovaciones
buen punto de partida, especialmente este artículo se habla del apego de los tecnológicas y nuevos modelos de ne-
cuando se plantean estrategias de acti- clientes con los productos que com- gocio es esencial. Es aquí donde el en-
vismo de marca. Y es que estas, mal pran y utilizan, y se muestran los pre- gagement de 360º cobra una especial
gestionadas, pueden dar lugar a con- cursores de los diseños de los objetos importancia, siendo clave para crear
troversias, al deterioro de la imagen de a los que los consumidores son fieles relaciones colaborativas que permitan
marca, a un boca a boca negativo y, co- durante años. aumentar la ventaja competitiva de las
mo consecuencia, a una reducción de compañías participantes.
las ventas.


Yendo más allá de la confianza: lograr que los clientes sientan confianza, amor y respeto hacia una marca |7
YENDO MÁS ALLÁ

DE LA CONFIANZA:
LOGRAR QUE LOS CLIENTES
SIENTAN CONFIANZA, AMOR Y
RESPETO HACIA UNA MARCA
Las investigaciones revelan que las marcas más admiradas disponen de métodos
innovadores para empoderar, encandilar y enriquecer a los clientes
ANDREAS B. EISINGERICH
Profesor de Marketing y director del Departamento de Analítica,
Marketing y Operaciones de la Imperial College Business School.
Antes fue director del Center for Global Innovation en la Marshall School
of Business de la University of Southern California
DEBORAH J. MACINNIS
Charles L. and Ramona I. Hilliard Professor de Administración de Empresas
y profesora de Marketing en la Marshall School of Business de la University
of Southern California
MARTIN FLEISCHMANN
Profesor de Marketing Internacional en la HFU Business School

E
n los últimos años, la
rápida aceleración digi-
tal, combinada con la
pandemia global, ha
modificado de forma
dramática las expectati-
vas y las necesidades de
los clientes. Estos cam-
bios se dan en un con-
texto caracterizado por
problemas en las cade-
nas de suministro glo-
bal, preocupación por
cómo las empresas res-
ponden a la injusticia
social y al cambio climático y una cre-
ciente desconfianza frente a las princi-
pales instituciones sociales.
Estos cambios vertiginosos han im-
pulsado a las empresas, los ejecutivos
y los expertos en marketing a buscar
información sobre cómo las marcas
pueden sobrevivir y prosperar en pe-
ríodos de incertidumbre. ¿Qué con-
cepto pueden utilizar los expertos en
marketing como estrella polar para
orientarse en estos tiempos difíciles?
Durante más de una década hemos
estado reuniendo datos empíricos pa-
ra averiguar cómo las marcas sintoni-
zan con los clientes. En este artículo,
analizaremos detalladamente una de
esas estrellas polares que utilizan los
especialistas en marketing –la admira-
ción hacia la marca–, examinando por
qué resulta vital para la salud de una
marca y cómo las empresas pueden
aprovecharla para afrontar los retos
del actual entorno empresarial, y tam-
bién los del futuro.
LA CONFIANZA, EL AMOR POR QUÉ ES IMPORTANTE LA

ADMIRACIÓN HACIA LA MARCA
el respeto hacia una marca no solo dan
sentido a la vida de los clientes; tam-
Y EL RESPETO HACIA UNA MARCA Los datos demuestran que la confianza bién crean un refugio seguro donde pa-
NO SOLO DAN SENTIDO A LA VIDA está disminuyendo en todo el mundo y
que los clientes pueden desconfiar de
rece que todo va bien, especialmente
en épocas turbulentas.
DE LOS CLIENTES; TAMBIÉN CREAN ciertas instituciones o de determinados Cuando un consumidor admira una
líderes sociales1. Pero, cuando se trata marca, es mucho más probable que le
UN REFUGIO SEGURO DONDE de marcas, algunas evocan sentimien- sea fiel. Esto lo demuestra no solo
PARECE QUE TODO VA BIEN, tos de amor, confianza y respeto: los
clientes han desarrollado admiración
comprando esa marca una y otra vez,
sino también pagando un sobreprecio
ESPECIALMENTE EN ÉPOCAS hacia esas marcas y las consideran por adquirirla. Incluso estará dispues-
esenciales e indispensables para sus to a soportar el desabastecimiento y
TURBULENTAS vidas. Las emociones positivas, como el los problemas de la cadena de sumi-
placer por consumir esa marca y el or- nistro porque vale la pena esperar esa
gullo por poseer sus productos, gene- marca. Hasta trabajará para servirla:
ran un vínculo estrecho entre la marca es muy probable que los clientes fieles
y sus clientes. La confianza, el amor y se pronuncien a favor de esa marca,

CUADRO 1. EL ESQUEMA DE LA ADMIRACIÓN HACIA LA MARCA
Las marcas construyen relaciones sólidas y duraderas con los clientes cuando
ofrecen beneficios empoderadores, encandiladores y enriquecedores. Estos
beneficios para el cliente ayudan a desarrollar comportamientos de defensa de
la marca que benefician a la empresa a largo plazo.
Admiración
hacia la marca
Comportamientos
"Tres E" Las marcas de defensa
resultan esenciales de la marca
e indispensables
Ofrecer valor
para la vida de los Fidelice a los
a los clientes
clientes debido a su consumidores y
empoderándolos,
confianza, amor conviértalos en
encandilándolos y
y respeto por esa defensores de la
enriqueciéndolos.
marca. marca.
Beneficios para
una empresa
• Mayores ingresos
• Costes más bajos
• Obstaculiza el
acceso de nuevos
competidores
• Más vías hacia el
crecimiento
• Oportunidades para
formar alianzas con
socios fuertes
• Más opciones de
captación de talento
• Mejor retención del
talento
• Mayor cotización
en bolsa
tanto online como en persona, y que
busquen y construyan una comunidad
con otros defensores de esa marca2. Fuente: Andreas B. Eisingerich, Deborah J. MacInnis y Martin Fleischmann
De hecho, la admiración por la mar-

ca y sus efectos, tanto sobre la lealtad
del cliente como en sus conductas de
promoción, suponen para las empre-
sas mayores ingresos y menores cos-
tes. La admiración también protege
una marca de la competencia y crea CREANDO ADMIRACIÓN HACIA LA ducto en sí, sino a cómo ayuda a los
oportunidades para formar alianzas MARCA A TRAVÉS DE LAS "TRES E" clientes a satisfacer sus necesidades,
con compañías de gran prestigio. Los consumidores eligen, en gran me- deseos y objetivos. Bien conocida es
Las marcas admiradas obtienen medida, una u otra marca en función de la broma del profesor de la Harvard
jores rendimientos por todos estos la percepción que tienen sobre lo que Business School Theodore Levitt, que
motivos y afrontan mejor los momen- esa marca les ofrece (es decir, sus be- afirmó que los clientes no quieren
tos difíciles de disrupción provocados neficios). Con “beneficios”, no nos re- una broca de un cuarto de pulgada
por cambios tecnológicos y sociales. ferimos a las características del pro- de diámetro; quieren un agujero de —>

—> un cuarto de pulgada de diámetro.

Aunque es cierto que las característi-
cas de un producto pueden contribuir
a la obtención de ciertos beneficios,
son los beneficios en sí mismos los
que motivan la compra.
Hemos aprendido que, fundamen-
talmente, lo que los clientes buscan
en las marcas son tres tipos de benefi-
cios: quieren beneficios que les empo-
deren, encandilen y enriquezcan. Nos
referimos a estos tres tipos de benefi-
cios como las “tres E”3.
A muchas marcas se les da bien
ofrecer un tipo de beneficio concreto
(generalmente, beneficios empodera-
dores), pero las marcas que realmente
conectan con los clientes se caracteri-
zan por ofrecer los tres tipos. De he-
cho, nuestra investigación indica que
las “tres E”, cuando se combinan, tie-
nen un efecto exponencial sobre la
mejora de la calidad de vida de los
clientes y, por lo tanto, sobre el valor
de la marca para los clientes (ver el
cuadro 1, en la página anterior).
Así pues, ¿qué queremos decir
cuando afirmamos que las marcas
empoderan, encandilan y enriquecen
a los clientes? Analicemos estrategias
que las empresas y los expertos en
marketing pueden plantear para ex-
plotar estos beneficios.
SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

DE LOS CLIENTES
Los beneficios que empoderan a los
clientes facilitan su vida diaria: les
ayudan a resolver problemas (físicos,
sociales, emocionales y cognitivos) de
maneras económicamente viables, fia-
bles, eficientes y prácticas. Las mar-
cas que realmente empoderan a sus LAS MARCAS QUE REALMENTE EMPODERAN A SUS CLIENTES ELIMINAN
clientes eliminan estados emocionales
negativos, como la frustración, la an- ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOS, COMO LA FRUSTRACIÓN, LA ANSIEDAD,
siedad, el miedo, la impaciencia y la
ira –que inhiben la admiración y la
EL MIEDO, LA IMPACIENCIA Y LA IRA –QUE INHIBEN LA ADMIRACIÓN Y LA
lealtad–, y, en su lugar, fomentan la LEALTAD–, Y, EN SU LUGAR, FOMENTAN LA TRANQUILIDAD Y LA SATISFACCIÓN
tranquilidad y la satisfacción.
Las marcas pueden empoderar a los
clientes de diferentes maneras:
que poseen el poder para resolver den ayudar a los clientes de otra ma-
• Resolver problemas. Las marcas pue- sus problemas, tienen una mayor nera. Ayudándoles a ahorrar tiempo
den aportar beneficios empoderado- sensación de control sobre su entor- y recursos económicos, psicológicos
res dotando a los clientes de la agen- no. Y esto, a su vez, genera una sen- y físicos, las marcas hacen que los
cia para resolver sus problemas, sación de alivio y seguridad ante fu- clientes se sientan menos agobiados,
tanto los pequeños como los gran- turas amenazas. cansados y ansiosos. Así, cuando
des, en el trabajo, en el hogar o en una marca empodera a sus clientes
sus relaciones comerciales o perso- •C
onservar los recursos. Los beneficios de manera consistente, con el paso
nales. Cuando los clientes sienten que ofrece una marca también pue- del tiempo, estos empiezan a confiar

en ella. Saben que pueden contar

con esa marca para resolver sus pro-
miembros de un grupo en el que los
demás los acepten y respeten, pero
LOS CLIENTES QUIEREN SENTIR QUE
blemas prácticos y conservar sus es- también quieren demostrar que son SON BUENAS PERSONAS QUE VAN
casos recursos. únicos y diferentes.
Las siguientes estrategias pueden POR EL MUNDO HACIENDO COSAS
HACER QUE LOS CLIENTES
SE SIENTAN BIEN
ayudar a las marcas a reafirmar y en-
riquecer la identidad del cliente:
BUENAS, Y DESEAN ACTUAR DE
Los beneficios que encandilan com- FORMA COHERENTE CON SUS
placen a los clientes estimulando sus • Ofrecer oportunidades para expresar-
mentes, sus sentidos y sus corazones. se. Las personas generan significado CREENCIAS, VALORES Y
Convierten el trabajo en un juego; el
disgusto, en gratificación; el aburri-
y valor si pueden comunicar y mos-
trar a los demás sus gustos perso-
EXPECTATIVAS. QUIEREN SENTIRSE
miento, en emoción, y la tristeza, en nales, sus sensibilidades estéticas, MIEMBROS DE UN GRUPO EN EL
sentimientos cálidos.
Los recursos que las marcas pueden
su estilo de vida y su singularidad.
Los consumidores empiezan a res-
QUE LOS DEMÁS LOS ACEPTEN Y
utilizar para encandilar a los clientes
incluyen:
petar una marca cuando esta les
ofrece oportunidades para expresar
RESPETEN, PERO TAMBIÉN QUIEREN
su identidad y conectarse con los DEMOSTRAR QUE SON ÚNICOS
• Experiencias cognitiva y sensorialmen-
te estimulantes. Las marcas pueden
demás. Por ejemplo, una marca po-
dría ofrecer un juego en línea en el
Y DIFERENTES
satisfacer los sentidos aportando es- que los clientes pudieran expresar —>
timulación cognitiva, despertando la
curiosidad y la imaginación y fomen-
tando la creatividad (a través de jue-
gos o acertijos, por ejemplo). Las
marcas también pueden dar placer a
los sentidos generando experiencias
sensoriales a través de cosas agrada-
bles a la vista (por ejemplo, gracias a
un diseño de producto atractivo), al
oído (a través de logotipos sonoros, o
jingles), al gusto y al olfato (como sa-
bores o fragancias exclusivas), así
como sensaciones táctiles. Los bene-
ficios que encandilan despiertan la
mente y los sentidos y evitan el abu-
rrimiento, y, por lo tanto, son com-
ponentes importantes de la experien-
cia del cliente.
•C
onstruir vínculos cálidos y auténticos.
Las marcas también pueden aportar
beneficios que encandilan estimu-
lando y apelando al corazón. Pueden
generar estados de sentimentalismo,
emoción, humor, empatía, gratitud y
nostalgia, que ayudan a los clientes
a desarrollar afecto, admiración y
amor genuinos por la marca.
CONSTRUIR IDENTIDADES
AUTOAFIRMATIVAS
Los beneficios que enriquecen a los
clientes influyen en su percepción de
quiénes son como personas. Los clien-
tes quieren sentir que son buenas per-
sonas que van por el mundo haciendo
cosas buenas, y desean actuar de for-
ma coherente con sus creencias, valo-
res y expectativas. Quieren sentirse

NUESTROS RESULTADOS INDICAN

QUE, CUANDO LOS CONSUMIDORES
EXPERIMENTAN PLACER GRACIAS
A LOS BENEFICIOS ENRIQUECEDORES
Y AUTOAFIRMATIVOS DE UNA
MARCA, ENTONCES EMPIEZAN A
RESPETAR LA MARCA POR LO
QUE REPRESENTA Y DEFIENDE
—> su individualidad o gustos persona-

les, y así mostrar y afirmar su iden-
tidad, haciendo que se sientan espe-
ciales y distintos.
• Enriquecer ampliando el marco identi-

tario. Comprando y usando marcas
que otorgan un sentimiento de perte-
nencia a un grupo, los consumidores
amplían aquello que les permite defi-
nir su identidad. Muestran y sienten
que no están solos, que forman parte
de uno o más colectivos. Este senti-
miento de pertenencia es simbólica-
mente importante para los clientes,
especialmente si pueden usar esa
marca para comunicar a los demás
su pertenencia a un grupo.
Las marcas son respetadas cuando der de la naturaleza. Provienen del petar la marca por lo que representa
ayudan a los consumidores a gene- concepto de belleza moral, que im- y defiende. Esta estima es, al parecer,
rar un sentimiento de pertenencia. plica cuidar el bienestar de todas las un poderoso impulsor de la admira-
Una muestra de ello es el respeto personas: todos somos parte del ción, de la lealtad a la marca y de los
que los consumidores sienten por la mismo mundo; nos ayudamos unos comportamientos de defensa de esa
universidad donde estudiaron. Estas a otros para hacer del planeta un lu- marca.
instituciones conectan a los consu- gar mejor y hacemos lo correcto en En resumen, nuestra investigación
midores con otras personas y am- beneficio de todos. Por lo tanto, la apunta a que, cuando las marcas em-
plían su identidad. característica esencial de estos be- poderan, encandilan y enriquecen a
neficios trascendentes es, en defini- los clientes, entonces la admiración
• Enriquecer con beneficios que tras- tiva, que la marca debe ser moral o por la marca y los consiguientes com-
ciendan el interés del individuo. En es- benevolente. portamientos de defensa de esa insig-
te caso, los beneficios se centran en nia se maximizan4.
ir más allá de los propios intereses Nuestros resultados indican que, Dicho esto, conviene que todas las
para contribuir a mejorar el bienes- cuando los consumidores experimen- marcas evalúen periódicamente las
tar de todas las personas, cooperar tan placer gracias a los beneficios en- percepciones de sus clientes y valoren
con otros para promover la armonía riquecedores y autoafirmativos de posibles vías para potenciar su admi-
social y preservar la belleza y el po- una marca, entonces empiezan a res- ración.

EMPRESAS VANGUARDISTAS lo que conduce a una mayor eficien- certidumbre y tendencias cambian-
POR CÓMO CREAN ADMIRACIÓN cia y ayuda a brindar un mejor servi- tes, las empresas deben tomarse en
HACIA LA MARCA cio a sus consumidores. Además, nu- serio la tarea de cultivar la admira-
Caterpillar, Salesforce y Patagonia se merosos productos, recursos y ción por la marca. Sabemos que las
pueden analizar como ejemplos de soporte garantizan que los clientes marcas exitosas lo hacen ofreciendo
empresas de diferentes sectores que podrán encontrar la ayuda que nece- beneficios empoderadores, encandila-
están potenciando las “tres E” entre sitan. Al mismo tiempo, Salesforce dores y enriquecedores de manera
sus clientes. prioriza la experiencia y la satisfac- auténtica y convirtiéndose en una
La maquinaria pesada de Caterpillar ción de sus clientes ofreciéndoles pieza esencial e indispensable en la
y su eficiente cadena de suministro abundantes eventos de formación. vida de sus clientes.•
permiten a sus clientes completar con Finalmente, el principio de Salesforce
éxito los trabajos de construcción más de compromiso con las causas huma-
difíciles y garantizar que los distribui- nitarias, como facilitar el acceso a los
dores recibirán las piezas que necesi- estudios superiores y celebrar el éxito
tan lo antes posible. La empresa tam- de todos sus empleados6, enriquece la
bién se ocupa de las necesidades a vida de las personas y crea una co-
largo plazo: los concesionarios están munidad.
preocupados por lo que pasará con Patagonia empodera a sus clientes
sus negocios tras la jubilación, porque para superar los desafíos habituales
muchos son empresas familiares, por de la práctica de deporte al aire libre
REFERENCIAS
1. G
ambrell, D. “Charting the Trust Deficit in
LAS CONCLUSIONES DE NUESTRA INVESTIGACIÓN SON CLARAS: Leaders and Institutions”. Bloomberg (www.
bloomberg.com), 15 de octubre de 2021.
PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS EN UN MOMENTO DE INCERTIDUMBRE 2. R

ichardson, R., Lee, J. y Urban, G. “The
Y TENDENCIAS CAMBIANTES, LAS EMPRESAS DEBEN TOMARSE EN SERIO

Power of Consumer Stories in Digital
Marketing”. MIT Sloan Management Review,
summer issue, 18 de mayo de 2017.
LA TAREA DE CULTIVAR LA ADMIRACIÓN POR LA MARCA 3. Park, C. W., MacInnis, D. J., Priester, J. et
al.“Brand Attachment and Brand Attitude
Strength: Conceptual and Empirical Differen-
tiation of Two Critical Brand Equity Drivers”.
Journal of Marketing, 74, n.º 6, noviembre
de 2010.
lo que, para atender a esta inquietud, ofreciendo prendas de vestir de alta
Caterpillar organiza conferencias y calidad y productos resistentes que Park, C. W., Eisingerich, A. B. y Park, J.
eventos de networking que permiten a rinden bien, sean cuales sean las con- W. “Attachment-Aversion (AA) Model of
Customer-Brand Relationships”. Journal
los hijos de los distribuidores conocer diciones meteorológicas. Sus produc- of Consumer Psychology, 23, n.º 2, abril de
la compañía y que estimulan su inte- tos encandilan a los clientes: prendas 2013.
rés por la empresa. Esta actividad se suaves y agradables y mochilas cómo-
4. P
ark, C. W., MacInnis, D. J. y Eisingerich, A.
convierte en un beneficio encandila- das para largas caminatas. Pero lo B. Brand Admiration: Building a Business
dor, porque ayuda a generar entusias- más importante es que a Patagonia se People Love. John Wiley & Sons, 2016.
mo en las familias de los distribuido- le da bien enriquecer a sus clientes
5. w
ww.caterpillar.com
res. En lo referente a los beneficios de ofreciendo esperanza para el futuro
enriquecimiento, se asegura a los dis- –y, de hecho, para la humanidad–, al 6. www.salesforce.com
tribuidores que, como miembros de la ser un líder en la lucha contra el cam- 7. W
inston, A. “The Pros and Cons of ‘Growth’”.
comunidad Caterpillar, están contri- bio climático7, usando materias pri- MIT Sloan Management Review, https://
buyendo a causas beneficiosas para el mas ecológicas de orígenes sostenibles sloanreview.mit.edu, 28 de enero de 2020.
mundo, al alinearse con la misión de y creando productos diseñados para 8. h
ttps://wornwear.patagonia.com
la compañía de “ayudar a nuestros ser utilizados durante años (o incluso
clientes a construir un mundo me- décadas). La marca, además, permite
jor”5. Esta creencia dota a los distri- a los clientes hacer sus propias repa-
buidores de un sentimiento de orgullo raciones, y los anima a revender sus
y manda un mensaje claro a los de- productos a personas ideológicamente
más respecto a quiénes son y a qué se afines a través de su programa Worn “Yendo más allá de la confianza: lograr que los
dedican. Wear8. clientes sientan confianza, amor y respeto hacia
De manera similar, el software de una marca”. Massachusetts Institute of Technology,
2022. Todos los derechos reservados. Distribuido por
Salesforce permite a los usuarios sa- PARA CONCLUIR Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido
car más provecho de sus relaciones Las conclusiones de nuestra investi- publicado anteriormente en MIT Sloan Management
Review con el título “Moving Beyond Trust: Making
actuales entre marca y cliente, de su gación son claras: para seguir siendo Customers Trust, Love, and Respect a Brand”.
tiempo y de los datos de sus clientes, competitivas en un momento de in-

PRÁCTICAS
INNOVADORAS EN
B2B 'CUSTOMER
ENGAGEMENT'
Cuando la mayoría de los profesionales de 'marketing' piensan en
'customer engagement' (CE), se imaginan 'likes' en redes sociales,
fotos compartidas o clics en páginas web. Pero el CE, especialmente
en contextos B2B, es mucho más que eso, y requiere estrategias
y herramientas distintas a las que se emplean en entornos B2C.
¿En qué se diferencia el CE para clientes (empresas) del CE para
consumidores y qué prácticas están llevando a cabo
las compañías más innovadoras al respecto?
JAIME CASTELLÓ
Profesor asociado del Departamento de Marketing
en Esade Business School

Prácticas innovadoras en B2B 'customer engagement' |15

U
na de las académi-
cas que mejor ha re-
“estado psicológico” que se puede tra-
ducir como una vivencia emocional del
EL 'CUSTOMER ENGAGEMENT'
cogido la compleji- Cliente (con C mayúscula, para recor- IMPLICA UN “ESTADO
dad del customer dar que nos referimos a empresas) que
engagement (CE) es determina sus acciones en la relación PSICOLÓGICO” QUE SE PUEDE
Linda D. Hollebeek,
de la Universidad de
con una marca o con un proveedor.
Esta vivencia emocional se asocia
TRADUCIR COMO UNA VIVENCIA
Auckland, en Nueva con la confianza que el Cliente tiene EMOCIONAL DEL CLIENTE
Zelanda. En dos de en el proveedor, y es fundamental pa-
sus artículos, publi- ra la construcción de relaciones entre QUE DETERMINA SUS ACCIONES
cados en 2011 y en
20191, integra en
estos dos agentes. Relaciones que, a
su vez, son esenciales en contextos
EN LA RELACIÓN CON UNA MARCA
sus definiciones as- B2B, por el riesgo que implican los in- O CON UN PROVEEDOR
pectos muy impor- tercambios entre ellos. Mientras que,
tantes para enten- en una relación entre un consumidor
der el CE, sobre todo en contextos de y una marca, los riesgos para el con-
venta de servicios. sumidor pueden reducirse a una indi-
gestión, si le ha sentado mal una cho-
• El primer aspecto es que el CE, más colatina, o a un viaje incómodo, si le
allá de determinados comportamien- ha tocado un asiento en ventanilla en
tos (clics, likes, visitas…), implica un el tren, los riesgos de un error en en-

tornos B2B son mucho mayores. Si

un retailer se equivoca de proveedor CUADRO 1. MODELO DE PROCESOS DE 'CUSTOMER ENGAGEMENT'
en la compra de un producto que ven-
de en sus tiendas, o si una empresa
escoge mal a un proveedor de su solu-
ción de ciberseguridad, los riesgos no
se miden solo en molestias, sino que
pueden implicar decenas de miles –y
hasta millones– de euros de pérdidas.
En contextos B2B, los Clientes “se la
juegan” con los proveedores, y por es- COMPARTIR
INFORMACIÓN APRENDIZAJE
to la confianza es esencial, mucho
más que en contextos B2C. Cuanto
mayores sean la complejidad, la impli-
cación y la importancia de la solución
CE
para el Cliente, mayor será la necesi-
dad de apoyar la transacción con la
confianza en el proveedor.
• El segundo aspecto de las definicio-

nes de Hollebeek, relevante para en-
DEDICACIÓN
DE RECURSOS
Fuente: inspirado por Hollebeek et al. (2019)
tornos B2B, son los tres procesos que con los equipos internos en su em-
definen el CE: presa (que es muy relevante en el
caso de compras complejas, como
1. Integración o dedicación de re- veremos más adelante en este artí-
cursos propios a la relación con culo) o incluso con redes externas,
la marca o con el proveedor. Los ya sean profesionales o personales.
recursos pueden ser tangibles (fi-
nancieros, materiales, temporales) 3. A
prendizaje por parte del Cliente.
o intangibles (información, organi- Este último de los procesos esen-
zación), y son la parte más visible ciales del CE, según Hollebeek, está
del CE. En contextos B2B, esta in- muy relacionado con el de compar-
tegración o uso de recursos propios tir información, y también con la
del Cliente iría desde la dedicación dedicación de recursos.
de tiempo para una entrevista, o la
inversión en una prueba piloto para El cuadro 1 muestra cómo se puede
testar una aplicación del proveedor dibujar el customer engagement en la
(que serían los más tangibles), has- intersección de estos tres procesos.
ta recursos como informarse sobre
la oferta de un proveedor o leer las Los procesos de intercambio de in-
especificaciones de sus soluciones formación y de aprendizaje resultan
(que serían intangibles). claves para la cocreación de valor en
contextos B2B, sin los cuales el valor
2. Intercambio de información, ya que se genera en las relaciones comer-
sea con el proveedor o la marca, ciales es muy limitado. A diferencia de —>

A DIFERENCIA DE UN CONTEXTO
B2C, EN EL QUE LO QUE LOS
CONSUMIDORES COMPRAN A LAS
MARCAS SON, EN LA MAYOR PARTE
DE LOS CASOS, SOLUCIONES
“TERMINADAS”, CON POCAS
OPCIONES DE CUSTOMIZACIÓN,
EN LOS CONTEXTOS B2B, LA
COCREACIÓN ES NECESARIA
—> un contexto B2C, en el que lo que los rando el que sea activa, para que se primeros, es una opción de estrategia
consumidores compran a las marcas produzca el engagement) del Cliente de marketing –es decir, las empresas o
son, en la mayor parte de los casos, en la definición y especificación de la marcas pueden decidir invertir o no en
soluciones “terminadas”, con pocas capa de servicios (y esto ya es CE), el CE para construir relaciones con los
opciones de customización (desde un proveedor estará muy limitado a la ho- consumidores–, en B2B es práctica-
yogur a un billete de avión), en los ra de crear valor para el Cliente. mente una necesidad. Tal y como se
contextos B2B, la cocreación es nece- ha explicado, muy pocas compañías
saria. En los intercambios en contex- DIFERENCIAS ENTRE ‘CUSTOMER actúan en mercados B2B sin querer
tos industriales o profesionales, los ENGAGEMENT’ PARA B2B Y B2C desarrollar relaciones con sus Clientes
proveedores necesitan casi siempre Una vez definido el concepto de CE y (al menos, con algunos Clientes estra-
añadir una “capa de servicios” a los los procesos que lo determinan, es im- tégicos) o prescindiendo de la cocrea-
productos o las soluciones que venden portante entender cómo este fenóme- ción de sus servicios con los Clientes,
a sus Clientes. Esa capa de servicios no es distinto para las relaciones entre en modelos de negocio meramente
puede ir desde un simple acuerdo de empresas, en contextos profesionales transaccionales. Para ilustrar esta
transporte, entrega, almacenamiento, (B2B) en los que se compra para hacer afirmación, he intentado buscar ejem-
promoción y recogida de los productos mejor un trabajo o conseguir una ven- plos de negocios exitosos en B2B que
de consumo que un fabricante vende a taja competitiva, y para las relaciones sean 100% transaccionales y no los he
un retailer (los yogures de antes, o con consumidores (B2C), que com- encontrado. Hasta el proveedor más
cualquier otro producto que se venda pran para su propio disfrute o el de dominador y arrogante de una commo-
en un supermercado) hasta el desa- sus familias. dity rarísima y muy demandada tiene
rrollo de un proyecto de consultoría que pactar una mínima capa de servi-
entre una firma de servicios profesio-
nales y su Cliente, o el diseño de una
línea de producción entre un fabrican-
1. La primera diferencia entre el CE para
consumidores y para Clientes (se-
guiremos empleando la C mayúscula
cios con sus Clientes (aunque sea pa-
go y entrega). Y este mismo proveedor,
u otro igual de dominante en su oferta
te de maquinaria y su Cliente indus- para recordar que nos referimos a em- (he buscado en grandes marcas de
trial. Sin la participación activa (reite- presas) es que, mientras que, para los tecnología), tiene al menos unos pocos

versidad de un centro de compras o de hace más complicado el CE, en orga-

una DMU marca una gran diferencia nizaciones más grandes, con más
entre B2B y B2C. unidades de negocio y localizaciones
La dificultad del diseño de estrate- geográficas distintas.
gias de CE en B2B, por el hecho de te-
ner que abarcar centros de compras o En el extremo inferior del espectro
DMU más numerosos, aumenta a lo estaría, por ejemplo, la venta de un
largo de dos ejes, como se puede ob- producto estacional de un proveedor
servar en el cuadro 2: no estratégico a una pequeña cadena
de tiendas (sería el caso de unas za-
• El primero es la complejidad de la patillas de playa). Aquí, probablemen-
solución, de tal manera que cuanto te, el centro de compras se limite a
más complicada sea la implementa- una sola persona, el comprador de la
ción de la solución (por su tecnología categoría.
o por la mayor necesidad de cocrea- En el extremo superior tendríamos
ción con el Cliente), más interlocuto- la venta de una solución de ERP (en-
res encontraremos en el centro de terprise resource planning, o sistema
compras. de planificación de recursos empresa-
riales) para una gran multinacional,
• El segundo es la complejidad de la en la que estarían implicadas perso-
organización del Cliente, en el que nas de departamentos distintos (TI,
el número de interlocutores crece y pero también Finanzas, Operaciones, —>
CUADRO 2. EJES DE INCREMENTO DEL NÚMERO DE MIEMBROS

DE UNA DMU / CENTRO DE COMPRAS
+
17 MIEMBROS
Clientes prestigiosos con los que de- DMU
sarrolla relaciones de confianza. Es
prácticamente imposible vender con
Complejidad de la solución
éxito y permanencia en entornos B2B

(tecnología, cocreación)
sin hacer CE.
2. La segunda diferencia entre el CE en

B2B y en B2C es el alcance de los
procesos. Mientras que, en contextos
B2C, se suele pensar en “conectar”
(traducción de engage en CE) con in-
dividuos, en B2B se conecta con el
Cliente en sus dos dimensiones: la
institucional de la empresa como or-
ganización y sus necesidades específi-
cas y la dimensión individual, la de las
1 MIEMBRO
personas que representan a la empre-
DMU
sa, pero que también interactúan con
el proveedor, con necesidades y crite- _
rios personales. A este grupo de perso-
_ Complejidad del cliente +
nas con las que interactúa un provee-
dor se le suele denominar “centro de (negocios, geografías, tamaño)
compras” (buying center) o “unidad
de decisión” (decision making unit, o
DMU). El interactuar y tener que dise-
ñar una estrategia de CE para la di-

—> RR. HH., etc.) de unidades de negocio

distintas (incluyendo también la Di-
CUADRO 3. ESQUEMA DE ‘CUSTOMER ENGAGEMENT’
rección General) y en localizaciones SEGÚN EL 'FUNNEL' DE VENTAS
distintas (incorporando la sede cen-
tral). En este tipo de venta, el centro
de compras, con el que se tendría que
desarrollar la dinámica de CE, podría
TOFU CE
incluir hasta 17 personas, según un
estudio de la editorial IDG del año Conocimiento
20152. y consideración
3. La tercera gran diferencia entre el CE

para Clientes y para consumidores
es que, para los primeros, hay que
pensar siempre en estrategias omnica-
nal, combinando lo digital con lo físico. MOFU CE
Para los consumidores, especialmente
Cocreación de la
en soluciones digitales (aplicaciones,
solución y definición
software, juegos…), podemos pensar
del éxito
en estrategias de CE puramente digi-
tales en varios canales (web, redes so-
ciales, plataformas…), pero, para los
Clientes, en especial para las compras
más complejas, será necesario combi- BOFU CE
nar lo físico (visitas, pilotos, ferias…)
con lo digital (redes sociales y foros, Fidelización
experiencia web, portales de servi- y recomendación
cio…). En las siguientes secciones de
este artículo se recogen ejemplos de
esta combinación de físico y digital en
la estrategia de CE con Clientes.
Este mix omnicanal entre los dos
universos se ha vuelto más necesario
que nunca tras la experiencia de con-
finamiento y de reducción de los con-
tactos sociales provocada por la pan-
demia de la COVID-19 durante los
años 2020 y 2021. En estas situacio-
nes, los Clientes y los proveedores se vidades que se pueden realizar en ca- nes a sus problemas que nuestros
han visto forzados a adoptar más so- da fase del funnel para mejorar el productos o servicios les ofrecen. Un
luciones digitales y a apreciar su efi- engagement del Cliente, y que proba- ejemplo de este cambio de paradigma
ciencia, y también han echado de me- blemente sean ya muy conocidas, se es Kimberly-Clark Professional, que
nos contactos físicos, esenciales para han elegido aquellas más innovadoras no vende toallitas y geles desinfectan-
ambos para la construcción de rela- y relevantes. tes para centros de trabajo o espacios
ciones de confianza. comerciales, sino soluciones de mejo-
TOFU ('top of the funnel') CE ra de la salud de los empleados y de
MEJORES PRÁCTICAS DE En la parte inicial del funnel, aunque reducción de las ausencias por enfer-
‘CUSTOMER ENGAGEMENT’ EN B2B se trate de un Cliente con el que ya medad.
En esta sección se exploran una serie trabajamos o que ya nos conoce, el Para conseguir el conocimiento y
de mejores prácticas para incrementar objetivo del customer engagement es la consideración en esta fase inicial,
el engagement con los Clientes. Para que el Cliente esté, primero, informa- las dos mejores prácticas que se pro-
estructurar estas recomendaciones, se do de las soluciones que ofrecemos ponen están relacionadas con el con-
ha seguido el esquema de un “funnel” (nuevos desarrollos, nuevas aplicacio- cepto de “thought leadership”. Son la
de conversión de ventas, en el que se nes) y, segundo, que nos considere un creación de comunidades de expertos
sigue al Cliente desde que muestra in- proveedor de referencia en nuestro y el engagement temprano de los mo-
terés por nuestro producto o solución ámbito. El uso de la palabra “solucio- vilizadores en el Cliente.
hasta que implementamos con éxito nes” en lugar de “productos” no es un Así como en CE, en el ámbito B2C
esa solución en su empresa y conse- ejercicio de estilo, sino un recordato- se suele hablar de “contenidos”, en
guimos que nos recomiende. En vez de rio de que los Clientes no compran entornos B2B, la mejor práctica no es
describir todas y cada una de las acti- nuestros productos, sino las solucio- aspirar a colocar cualquier tipo de in-

formación en las redes o en las comu-

nicaciones con los Clientes o con los
Otro buen ejemplo de thought lea-
dership es el que hace Cisco cuando
UNA PRÁCTICA DERIVADA DEL
potenciales Clientes, sino hacerles agrupa sus soluciones alrededor de CONCEPTO DE 'THOUGHT
entender cómo, desde nuestras solu-
ciones, podemos mejorar sus nego-
conceptos como “hybrid work”, expre-
sión que ha emergido con fuerza a raíz LEADERSHIP' CONSISTE EN
cios. Es en esta guía para mejorar su
negocio donde se inserta el concepto
de la pandemia y sobre la que muchas
empresas y sus departamentos de TI
OFRECER RESPUESTAS A LAS
de thought leadership. En un contexto se están haciendo preguntas. En su PREGUNTAS QUE SE HACEN LOS
sobresaturado de datos, los Clientes
buscan aquella información que les
página sobre este concepto, Cisco no
vende sus soluciones, sino que ofrece
CLIENTES SOBRE SU NEGOCIO,
permita saber cómo hacer mejor su
trabajo. Así, el responsable de TI bus-
información sobre tendencias (con un
estudio global), casos de éxito y las
NO SOLO DESDE EL PROVEEDOR,
ca entender cómo implementar solu- distintas opciones existentes para SINO DESDE COMUNIDADES DE
ciones que mejoren la gestión de la
información y de los datos en su em-
adaptarse a las demandas de los em-
pleados.
EXPERTOS FACILITADAS POR ESTE
presa; el de Marketing quiere saber
cómo desarrollar productos y servi- • Comunidades de expertos. Una prácti-
cios que conecten con los consumido- ca derivada del concepto de thought
res y los Clientes; el Financiero busca leadership consiste en ofrecer res-
cómo navegar en un entorno de volati- puestas a las preguntas que se hacen
lidad y de impacto de las tecnologías… los Clientes sobre su negocio, no solo
Pasar de hacer contenidos a hacer desde el proveedor, sino desde comu-
thought leadership consiste en enten- nidades de expertos facilitadas por
der las preguntas que se hacen nues- este. La razón principal para facilitar
tros Clientes y proponerles respues- estas comunidades es que los Clien-
tas basadas en nuestras soluciones. tes primero buscan información sobre —>

—> las posibles respuestas a sus proble- respuesta a las necesidades de encon-
mas entre los que ellos consideran trar esas comunidades por parte de
sus “pares” (peers, en inglés). En el los decisores en sus Clientes, y mejo-
estudio de IDG, los pares son la fuen- rando así el conocimiento y la consi-
te de información preferida para casi deración de la empresa por parte de
un 77% de los compradores de solu- estos.
ciones de TI. Estos pares se pueden Las industrias relacionadas con la
encontrar dentro de la propia empre- salud (las farmacéuticas y también las
sa y también fuera, por lo que ser el de dispositivos médicos y tecnología
animador o el facilitador de esas co- para ese sector) son ejemplos de mejo-
munidades es una magnífica oportu- res prácticas en la creación de comu-
nidad para un proveedor, dando así nidades de expertos. No solo los pro-
CUADRO 4. LOS DECISORES Y EL PROBLEMA DEL CONSENSO
A medida que las compras se han

convertido en más complejas (en los
dos vectores descritos en el cuadro 2:
tecnología y cocreación) y estratégicas
para los compradores (el concepto de
strategic sourcing), se ha ido produciendo
un aumento en el número y la diversidad
de los interlocutores de los proveedores
en un proceso de venta.
En su influyente libro The Challenger

Customer: Selling to the Hidden Influencer
Who Can Multiply Your Results (Portfolio,
2015), Adamson, Dixon, Spenner y Toman
concluyen que la media de personas que
intervienen en una compra en B2B es de
5,4, y en estudios como el mencionado
de IDG, para las compras de tecnología,
ese número llega hasta las 17 (siendo 8 ductos y servicios que venden son
de TI y el resto, de otros departamentos altamente complejos; además, los
de la empresa). Este aumento del número compradores o los decisores en el
y la diversidad de los decisores ha puesto de relevancia el problema que supone la
Cliente necesitan estar al corriente de
falta de consenso en los centros de compras. Una de las conclusiones de los estudios
que se citan en el libro de Adamson et al. es que, cuantos más interlocutores hay los nuevos desarrollos y de las nuevas
en un centro de compras, mayor riesgo hay de que estos no se pongan de acuerdo aplicaciones, que no son consideradas
y se conviertan en un grupo “disfuncional”, incapaz de llegar de manera eficiente si no van respaldadas por la evalua-
y consensuada a una decisión de compra. En estas situaciones, para escapar del ción y el comentario de los expertos.
bloqueo que les crea la falta de consenso, los centros de compras disfuncionales Más allá de este entorno, un ejem-
intentan reducir el riesgo percibido de la solución, escogiendo las propuestas más plo creativo y muy auténtico de comu-
baratas y menos innovadoras. nidad de expertos es Txchnologist, de
GE. En esta página aparecen artículos
Ante esta situación, para no quedar atrapados en la espiral descendente de valor sobre temas relacionados con la cien-
provocada por la falta de consenso, la propuesta del “challenger selling” es buscar
cia y la tecnología, escritos por profe-
“movilizadores” dentro del centro de compras. Un movilizador es un interlocutor en
un Cliente, para el que la compra es importante, desde un punto de vista profesional sionales, bajo el paraguas o el patroci-
(un director Comercial que necesita un CRM o un director de planta que tiene que nio de GE, que solo coloca enlaces a
renovar una línea), y que, además, está dispuesto a implicarse en la venta interna de sus páginas web y a sus informes pro-
la misma, interactuando y convenciendo a sus colegas, convirtiéndose así en pieza pietarios, creando así para el Cliente
clave y aliado dentro del Cliente. un acceso a su marca desde el conoci-
miento sobre la ciencia.
• Movilizadores en el Cliente. Un aspec-

to clave de las comunidades de exper-

tos es que estas pueden ser un pri-

mer paso para el descubrimiento de
cuando en la compra intervienen múl-
tiples stakeholders), pero están lo sufi-
UNA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
los movilizadores en el Cliente (des- cientemente implicadas como para A LA HORA DE ESTABLECER Y
critos en el cuadro 4). haber iniciado la búsqueda, y se las
Según numerosos estudios, entre puede cualificar de “movilizadoras”. GESTIONAR LAS COMUNIDADES
un 70 y un 80% de los compradores
(dependiendo de las industrias y del
Son miembros del centro de compras
o de la DMU capaces de ayudar a la
DE EXPERTOS SERÁ CONOCER
tipo de empresa) comienzan su proce- venta interna de la solución. QUIÉNES SON LAS PERSONAS QUE
so de compra investigando por su
cuenta las posibles soluciones a sus
Una de las mejores prácticas a la
hora de establecer y gestionar las co- LAS VISITAN, YA SEA CON UNA
problemas o a las oportunidades en
su empresa, antes de contactar con
munidades de expertos será conocer
quiénes son las personas que las visi-
TARJETA DE VISITA (EN ENTORNOS
un proveedor. Uno de los primeros lu- tan, ya sea con una tarjeta de visita FÍSICOS) O CON UNA DIRECCIÓN
gares (ya sean físicos o virtuales) don-
de van a buscar información son las
(en entornos físicos) o con una direc-
ción de IP (en entornos digitales). Tal y
DE IP (EN ENTORNOS DIGITALES)
comunidades de expertos, por lo que como se ha mencionado, el CE en B2B
estos foros son un lugar privilegiado tiene que ser omnicanal (por ejemplo,
para detectar y luego identificar a las tenemos que saber si la persona que
personas que, dentro de los Clientes, se ha descargado un informe ha asis-
están en búsqueda activa de solucio- tido a un evento para poder cualificar-
nes. Estas personas no tienen por qué la adecuadamente y proponerle solu-
ser los compradores o los decisores fi- ciones, si es una oportunidad
nales de la compra (especialmente interesante). —>

—> MOFU ('middle of the funnel') CE CUADRO 5. PORCENTAJE DE DIFICULTAD EXPERIMENTADO

En la siguiente parte del funnel, lo que
podemos llamar MOFU (middle of the POR UN DECISOR (LÍNEA “YO”) O UN GRUPO (LÍNEA “NOSOTROS")
funnel), los objetivos que se buscan EN LAS DISTINTAS FASES DE LA COMPRA
son, primero, definir cómo se va a co-
crear la solución con el Cliente: desde
añadir la “capa de servicios” que haga
que se adapte a sus necesidades (la % de dificultad por fases de la compra
logística o los plazos de pago) hasta 40%
diseñar una solución totalmente espe-
cífica para él (como puede ser un pro- 35%
yecto de consultoría o una nueva
planta de producción). En segundo 30%
lugar, pero no menos importante, hay
que definir también el éxito de la solu- 25%
ción para el Cliente, entendiendo qué

20%
es lo que este necesita medir, para
que pueda explicar y defender su de- 15%
cisión de escoger a un proveedor y
una solución frente a otros. 10%
Un elemento clave para alcanzar los
objetivos de CE en esta parte de la 5%
transacción es lograr conectar con to-
dos los actores o stakeholders necesa- 0%
rios para la venta de nuestra solución Definición del problema Identificación de la solución Selección del proveedor
al Cliente. Así como, en la parte inicial "Nosotros" "Yo"

de la venta, es clave el engagement del
movilizador en el Cliente, en la siguien- La máxima dificultad la experimenta el grupo en la fase de identificación de la solución o en el
te etapa es esencial el engagement de punto de entender qué requerimientos debe tener la solución.
todos los interlocutores necesarios.
Fuente: Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. y Toman, N. The Challenger Customer: Selling to the Hidden
Como se ha reflejado en el cuadro 2, se Influencer Who Can Multiply Your Results. Portfolio, 2015
puede esperar que el número de inter-
locutores en el Cliente aumente a me-
dida que crezcan la complejidad de la
solución que vendemos y la del Cliente
en sí.
Algunas mejores prácticas para al-
canzar el engagement, o la conexión,
con todos los interlocutores en el
Cliente son: UNO DE LOS OBSTÁCULOS PRINCIPALES PARA LA VENTA DE SOLUCIONES
• Iniciar el 'engagement' de los otros in- COMPLEJAS A CLIENTES COMPLEJOS ES LA FALTA DE ACUERDO O CONSENSO
terlocutores de manera temprana, a la
vez que detectamos y conectamos con el
ENTRE LOS 'STAKEHOLDERS' QUE TIENEN QUE OPINAR Y DECIDIR
movilizador. Para ello, es necesario ha-
cer el mismo seguimiento que hace-
mos a los potenciales movilizadores en
la parte TOFU del CE a todas las per- ta de soluciones complejas a Clientes • Guías o documentos con enfoque
sonas interesadas en nuestro thought complejos es la falta de acuerdo o con- pedagógico, para dotar al moviliza-
leadership dentro de la organización senso entre los stakeholders que tie- dor con la información y los argu-
del Cliente. Con ello tendremos un pri- nen que opinar y decidir. Como se mentos para “vender” internamente
mer mapa de stakeholders antes de muestra en el cuadro 3, esta falta de la solución. Uno de los mejores ejem-
empezar a definir la solución con el consenso es más aguda en la fase de plos de este tipo de documentos es la
Cliente. “identificación de la solución”, que guía que Marketo publica desde hace
ocurre en esta fase de la compra. casi diez años sobre cómo avanzar
• Construir el consenso. Tal y como ya Para ayudar al Cliente, al moviliza- en la automatización de los procesos
se ha comentado en el apartado referi- dor en concreto y al conjunto de los de marketing (The Definitive Guide To
do a los distintos integrantes del cen- decisores en el centro de compras, se Marketing Automation). En ella hay
tro de compras o de la DMU, uno de pueden usar herramientas que ayu- contenidos específicos y argumentos
los obstáculos principales para la venden al consenso. Algunas de ellas son: para todos los posibles interlocuto-

res del movilizador en el Cliente lograr el consenso y desbloquear la na de estas soluciones rompa el
(CMO, CEO, CFO, CIO, head of sa- compra, con la solución ya identifi- equilibrio patrimonial de la empresa.
les…), con detalles sobre cómo con- cada y los requerimientos definidos. Si somos un proveedor de CRM, nos
vencerles para lanzarse a la automa- Este tipo de talleres no tienen como interesará contactar con el responsa-
tización de los procesos de marketing fin cerrar ya la venta, sino poner de ble de TI y ayudarle a hacer la venta
(con Marketo o con otro proveedor). acuerdo al grupo sobre la solución a interna de la solución, no frente a
sus problemas. otros proveedores de CRM, sino frente
• Talleres de alineamiento. Para a soluciones competidoras, como la
compras muy importantes para el Como ejemplo de lo descrito ante- formación o la campaña en redes so-
Cliente y para grupos particular- riormente, imaginemos a una compa- ciales. Si no ayudamos al movilizador
mente disfuncionales, más allá de ñía en la que el CEO plantea que la a conseguir el consenso, el grupo aca-
que el movilizador disponga de argu- empresa necesita vender más a un bará optando por una opción con me-
mentos para los distintos interlocu- grupo formado por el director Comer- nos riesgo –y con menos impacto–, co-
tores, será necesario ayudarle con cial, la directora de Marketing, la di- mo, por ejemplo, un aumento de la
sesiones de trabajo para conseguir el rectora Financiera, el responsable de comisión a los vendedores, que no so-
consenso. Estos talleres requieren, Talento y el responsable de Tecnolo- lucionará el problema a largo plazo en
al menos, medio día de dedicación gías de la información. Cada miembro el Cliente, y el proveedor nos bloquea-
completa, y en ellos deben participar del grupo pensará en soluciones que rá la venta hasta que vuelva a apare-
todos los interlocutores que influen- serán propias de su departamento: el cer el problema.
cian la compra. Los objetivos de es- director Comercial pedirá contratar
tos talleres son que todos los interlo- más vendedores; la directora de Mar- • Ayudar al Cliente a la definición del éxi-
cutores puedan expresar sus puntos keting, una nueva campaña en redes to de la solución. Se trata de una últi-
de vista, sus dudas y preocupacio- sociales; el responsable de Talento, ma práctica interesante en esta fase
nes, y que el movilizador, apoyado un programa de formación para vende la venta. Se puede hacer cocreando
por el proveedor, pueda solucionar dedores; el de TI, un CRM, y la direc- el “cuadro de mando” y los KPI especí-
todas las cuestiones necesarias para tora Financiera controlará que ningu- ficos que van a definir el éxito de la so- —>

—> lución, junto con un proceso de medi-

da, puesta en común y corrección, si
es necesario, de las desviaciones. Por
ejemplo, en la instalación de un siste-
ma de refrigeración en una planta de
producción, se podrían definir indica-
dores de tiempo de puesta en marcha
y, luego, de estabilidad de la tempera-
tura, de consumo energético y de rui-
do ambiente, que, una vez alcanzados,
definen el éxito de la solución para el
Cliente.
Otro de los KPI clave en un proceso
de venta es el retorno de la inversión
(ROI). En muchos casos, Cliente y pro-
veedor podrán definir el retorno espe-
rado de lo invertido. Por ejemplo, en la
implementación de una solución de
CRM, podrán establecer el aumento
de ventas que compensará el gasto en
la solución (más que un ROI, un BEP,
o punto de equilibrio) o, mejor aún, el
incremento que permitirá mantener
esa solución a lo largo de un período
de tiempo.
Los sistemas de KPI o el cálculo de
ROI son herramientas esenciales para
que el movilizador haga la venta inter-
na de la solución. Y, como sucede con
la mayoría de las herramientas cita-
das en este artículo, se pueden aplicar
de manera física (en reuniones con el
movilizador, usando Excel u otra he-
cesarias para acabar de definir la so-
lución para el Cliente. En esta fase de
UNA VEZ ALCANZADOS LOS
rramienta de cálculo) u online (con la venta es importante que, si es nece- OBJETIVOS DEFINIDOS, HAY QUE
aplicaciones que permitan calcular la saria su aportación, se facilite también
magnitud del éxito). Un ejemplo de he- la conexión, el engagement, con los COMUNICARLOS Y CELEBRARLOS
rramienta sencilla en línea es el calcu-
lador de ROI de HubSpot sobre su so-
terceros actores. Para ello será impor-
tante integrarles en las dinámicas de
CON EL CLIENTE, AYUDANDO
lución de inbound marketing, en la que CE con el Cliente en esta fase (desde TAMBIÉN ASÍ AL MOVILIZADOR
el Cliente solo tiene que introducir el los talleres de alineamiento hasta la
número de visitantes diarios en su definición del éxito de la solución). A REFORZAR SU POSICIÓN
web, los leads que obtiene mensual-
mente, los Clientes y el ingreso medio BOFU ('bottom of the funnel') CE
DENTRO DE LA EMPRESA Y
por Cliente. En el otro extremo de En la parte final del funnel estarían to- A CONVERTIRNOS EN
complejidad, podríamos situar al cal-
culador de Datto, de costes asociados
das las iniciativas relacionadas con la
fidelización y la recomendación por PROVEEDORES DE REFERENCIA
con la caída de sistemas, con fila tras parte del Cliente. En contextos B2B se
fila de datos para ofrecer un cálculo busca el desarrollo de la relación con
del coste que puede evitar su solución. el Cliente; por ello, el funnel no termi-
En muchos casos, la solución no so- na con la firma del contrato y la entre-
lo se cocreará entre el proveedor y el ga del producto o del servicio, sino que
Cliente final, sino que requerirá otros busca la satisfacción del Cliente, lo en customer engagement en B2B es li-
actores complementarios, que serán que permite la fidelización, y la reco- gar la definición de KPI de éxito y de
claves para la definición de la solu- mendación, para abrir puertas a nue- ROI de la solución (desarrollados en la
ción. En el caso del CRM anterior, un vas oportunidades comerciales, ya sea parte MOFU de CE) con la fidelización.
ejemplo de tercer actor sería un im- con ese Cliente (provenientes de la fi- Para ello, una vez alcanzados los obje-
plantador que hiciera la consultoría delización) o con sus contactos (prove- tivos definidos, hay que comunicarlos
previa. En otros casos, hablaríamos nientes de las recomendaciones). y celebrarlos con el Cliente, ayudando
de instaladores, distribuidores, inge- El primer paso para la fidelización también así al movilizador a reforzar
nierías…, todas aquellas empresas ne- es la satisfacción. Una mejor práctica su posición dentro de la empresa y a

guimiento de la recomendación. Tam-

bién, en vez de pedirle de manera ge-
UNA REFERENCIA O UNA
neral una recomendación, se pueden RECOMENDACIÓN ES LA MÁXIMA
investigar sus contactos (con herra-
mientas de LinkedIn, por ejemplo) y EXPRESIÓN DE 'CUSTOMER
ser específicos en la persona a la que
queremos hacerle llegar la recomenda-
ENGAGEMENT' EN ENTORNOS B2B:
ción. NO SOLO EL CLIENTE ESTÁ SIENDO
• Hacerlo divertido. Con dinámicas de ACTIVO CON RESPECTO AL
gamificación, montando concursos y
ofreciendo recompensas, que no tie-
PROVEEDOR, SINO QUE LO ESTÁ
nen por qué ser monetarias, sino que HACIENDO DESDE LA CONFIANZA
pueden consistir en tener acceso vip a
alguno de nuestros eventos, participar Y LA SATISFACCIÓN
en los foros como thought leader o in-
cluso ganar el acceso a versiones beta
de productos o servicios para ser tes-
tadores tempranos. Este tipo de re-
compensas tienen el doble efecto de
halagar al cliente y de profundizar en
su engagement con el proveedor.
• Ser totalmente transparentes. Como

estamos pidiendo al Cliente parte de tribuido con este artículo), sino tam-
su “capital social”, tenemos que tran- bién en que la empresa, y en especial
quilizarle y darle confianza sobre el los departamentos Comerciales, se
uso que se hará de su recomendación, comprometa con ello. Más que un
sobre cómo se tratará la información conjunto de tácticas, el customer enga-
y sobre las condiciones de acceso a gement en B2B requiere un cambio
las recompensas, en el caso de que cultural que demanda tiempo y es-
convertirnos en proveedores de refe- queramos “gamificar” la iniciativa. fuerzo.•
rencia. Esto se puede hacer de mane-
ra física, con reuniones de seguimien- Una referencia o una recomenda-
to, o digital, con correos electrónicos o ción es la máxima expresión de custo-
videoconferencias. Lo importante es mer engagement en entornos B2B: no
que el equipo de gestión del Cliente es- solo el Cliente está siendo activo con
té pendiente de los KPI o los hitos de respecto al proveedor, sino que lo está
éxito del Cliente y no los deje pasar sin haciendo desde la confianza y la satis-
comunicarlos y celebrarlos con él. facción. Se pueden entender las reco- REFERENCIAS
Estos momentos de celebración no mendaciones como la culminación del
1. H
ollebeek, L. D., Sprott, D. E., Andreassen,
solo generan fidelidad y abren puertas proceso de CE y el inicio de un proce- T. W., Costley, C., Klaus, P., Kuppelwieser, V.,
a nuevas oportunidades; también son so de refuerzo del engagement del Karahasanovic, A., Taguchi, T., Islam, J. U. y
Rather, R. A. “Customer engagement in evol-
los momentos clave para pedir reco- Cliente, volviéndole a hacer entrar en ving technological environments: Synopsis
mendaciones, o referrals, de nuestros el proceso a través de colaboraciones and guiding propositions”. European Journal
servicios a sus contactos. Precisamen- de thought leadership, por ejemplo. of Marketing, 2019.
te, la petición de recomendaciones es 2. IDG. Role & Influence of the Technology
uno de los ámbitos de CE en contextos A MODO DE CONCLUSIÓN Decision-Maker 2015 (www.idg.com), 21 de
B2B donde más campo de mejora tie- Todas las prácticas descritas en este julio de 2015.
nen las empresas. Algunas de las artículo tienen el potencial de mejorar » Brodie, R. J., Hollebeek, L. D., Juric´, B. e
prácticas destacadas para mejorar en el customer engagement del Cliente y, Ilic´, A. “Customer engagement: Conceptual
domain, fundamental propositions, and
el proceso de referrals, o recomenda- a su vez, de incrementar las ventas y implications for research”. Journal of Service
ciones, son: los ingresos del proveedor. Y todas Research, 14 (3), 2011.
ellas requieren recursos adicionales,
• Ponerlo fácil. En lugar de un largo in- tanto de personas como económicos,
tercambio de correos, se puede facili- para ponerlas en marcha, ser efectivas
tar al Cliente una página web con un y sostener su impacto en el tiempo.
formulario para que escriba las reco- La clave del éxito del customer engage-
“Prácticas innovadoras en B2B 'customer
mendaciones y los datos solicitados, ment en B2B no solo reside en saber lo engagement'”. © MG Agnesi Training, S.L.
de manera que podamos hacer el se- que hay que hacer (a lo que se ha con-

BUSCANDO
RESPUESTAS

ADVERTORIAL |29
Como sector, estamos constantemente buscando el next big think. Buscamos respuestas, interacciones, reacciones, señales que
La fórmula que nos permitirá conseguir ese resultado que nece- nos muestran que hemos sintonizado la frecuencia correcta. De
sitamos. Certezas que iluminen el camino y estrategias que ase- nuevo el cómo lo hacemos será más relevante que el qué hace-
guren el éxito. Buscamos y buscamos ese qué, cuando, en rea- mos. Un efecto que se consigue pensando en grande, empezan-
lidad, la respuesta está en el cómo. do en pequeño y escalando rápido. Un mantra que nos permitirá
asegurar la viabilidad y realidad de nuestro proyecto. Con una
En nuestro mundo rodeado de anglicismos, las soluciones no visión holística de todo el proceso que combina estrategia y ac-
entienden de idioma o cultura y son universales. Se basan en tivación.
empatizar y entender a nuestros públicos, crear valor real, y no
fuegos artificiales efímeros. Construir relaciones y vínculos basa- En consecuencia, la tecnología o el formato de nuestra iniciativa
dos en la credibilidad, en la confianza…, en la utilidad. Tan fácil y siempre deberán estar al servicio de la estrategia, y no querer ir
complicado a la vez. por delante. La tendencia será una ola que surfear, y no un obje-
tivo a perseguir. La tecnología y los formatos son herramientas
El engagement no es otra cosa que asertividad. Pensar en la otra para conseguir el efecto deseado, no atajos ni soluciones mágicas.
parte y tener un interés real en entender su situación, ver qué Por ello, ahora, más que nunca, es imprescindible conocer todas
podemos aportar y cómo contribuir desde nuestro lado. Según las posibilidades en profundidad, para tener ese abanico comple-
la última edición de Meaningful Brands, de Havas Group, el 71% to de opciones que nos permitan diferenciarnos y potenciar nues-
de la población está cansado de las promesas vacías de las mar- tros mensajes elevando su potencial al máximo nivel.
cas, y menos del 47% de las marcas merece su confianza, según
los resultados internacionales del estudio. Las estrategias más eficientes serán aquellas que aporten real-
mente en ambas direcciones y se basen en relaciones de con-
El titular ya no vale, se queda corto. Ahí está nuestra oportunidad. fianza, en la honestidad y en crear buscando el bien común. Es
En ser y hacer desde la autenticidad, porque el respeto no se posible. No es una visión naíf, y cuando se consigue, genera una
tiene, se gana. Por todo ello, las estrategias que creemos deberán energía imparable, se contagia, y los engagements rates suben
tener relación con nuestra realidad interna, propósito, función o por las nubes.
actitud como compañía. Acercándonos a territorios en los que
podamos sumar y hablar desde el conocimiento o desde un rol Las compañías tienen que convertirse en valiosas y relevantes
que se nos reconoce. dando soluciones a la realidad más cercana de las personas,
tangibilizando su mensaje. Creando grandes proyectos de comu-
Estrategias que, más que nunca, deberán ir de la mano de una nicación, campañas y contenidos que se compartan y generen
buena activación. Cuidar los pequeños grandes detalles, ahí es- debate social, enganchen y encanten. Meaningful brands que
tá la clave. Activar y conectar de forma coherente, consistente y consigan crear ese puente y conexión. Volviéndose anfitrionas de
recurrente en el tiempo. Los one shots se olvidarán rápido, y los la experiencia, participando, observando, influyendo e intervinien-
trending topics se acumularán en los contadores pasajeros. Las do, pero sin molestar.
personas quieren y merecen experiencias significativas, tienen
poco tiempo y atención, y cada vez son más conscientes de ello. Marcas que, al buscar, encuentran respuestas.
Dejemos de tratarlos, como consumidores, como un fin y empe-
cemos a verlos como un medio. Un aliado en un escenario win-win https://havasmediagroup.com/es/
en el que todos podemos beneficiarnos mutuamente. Y esa cons-
trucción a medio plazo nos podrá traer incluso los resultados que
necesitamos hoy a corto plazo. La amplitud de mirada no está
reñida con las exigencias del imprescindible retorno.
Evolucionamos del consumer centric al audience centric. Cons-

truimos, compartimos y creamos audiencias alrededor de pro-
yectos que deben generar esas respuestas, comentarios, shares
e interacciones. Y es que el engagement no se crea, se provoca.
Es un acto bidireccional. El de un emisor que lanza un proyecto,
un mensaje, una idea, con el objetivo de conectar con sus públi-
cos, a los que quiere convertir en audiencias, para que a estas DAVID PUEYO
les resuene, guste, emocione, inspire o lo recuerden como expe- Head of Content & Transmedia Strategy de Bridges
riencia significativa. de Havas Media Group

¿QUIERE CONSTRUIR
UNA RELACIÓN ESTRECHA
CON SUS CLIENTES?
CONOZCA LAS FOGATAS
DIGITALES Las comunidades y plataformas online más pequeñas, que a menudo
son más privadas e interactivas, están creando nuevas formas de
comunicación entre las marcas y los consumidores. A continuación
explicamos lo que los expertos en 'marketing' deben saber
SARA WILSON
Fundadora de SW Projects, donde colabora con marcas, editoriales
e individuos de alto perfil para desarrollar comunidades específicas,
abarcando distintos canales digitales. También realiza formaciones
sobre las tendencias de marketing para la Generación Z y el
comportamiento online del público joven para los equipos internos
de empresas como YouTube y Microsoft

¿Quiere construir una relación estrecha con sus clientes? Conozca las fogatas digitales |31

¿
Recuerda el desafío del
cubo de agua helada?
Esta campaña comuni-
taria para recaudar fon-
dos para la investiga-
ción sobre la ELA se
hizo rápidamente viral
en 2014, momento en
que parecía que todos
nuestros amigos de Fa-
cebook (e innumerables
celebridades) publica-
ban videoclips en los
que volcaban cubos de
agua helada sobre sus
cabezas. El resultado fue muchísima
visibilidad en las distintas cadenas de
televisión y donaciones de personas
de todo el mundo por valor de 220 mi-
llones de dólares. Ahora, un episodio
así nos parece casi anticuado.
Es cierto que los desafíos de las re-
des sociales siguen teniendo su públi-
co, pero actualmente es más probable
que sean fenómenos de TikTok muy
muy breves. Hoy en día es mucho
más probable que los momentos cul-
HOY EN DÍA ES MUCHO MÁS

PROBABLE QUE LOS MOMENTOS
CULTURALES COMPARTIDOS SE
GENEREN EN PLATAFORMAS MÁS
PEQUEÑAS, PRIVADAS E ÍNTIMAS,
COMO ROBLOX, LOS FOROS DE
REDDIT Y DISCORD, QUE EN
turales compartidos se generen en centrada en los tokens no fungibles,
LAS PLAZAS PÚBLICAS QUE plataformas más pequeñas, privadas a algo que actualmente vale cientos
REPRESENTAN LAS REDES e íntimas, como Roblox, los foros de
Reddit y Discord, que en las plazas
de millones de dólares.
Estas tres plataformas son ejem-
SOCIALES TRADICIONALES, públicas que representan las redes plos de lo que llamo “fogatas digita-
COMO PUEDEN SER INSTAGRAM, sociales tradicionales, como pueden

ser Instagram, Facebook y Twitter.
les”, un término que acuñé a princi-
pios de 2020 en Harvard Business
FACEBOOK Y TWITTER Solo en el año pasado, el artista de
hip-hop Lil Nas X ofreció un concierto
Review1 para describir las comunida-
des y plataformas online más peque-
en la plataforma de gaming Roblox ñas, a menudo más privadas e inte-
que recibió 36 millones de visitas, y ractivas, que actualmente son
acumula decenas de millones de dóla- tendencia entre los públicos moder-
res en ventas de merchandising; el fo- nos. Este tipo de plataformas gozan
ro de Reddit r/wallstreetbets desenca- de especial popularidad entre los más
denó la compra frenética de acciones jóvenes y atraen un número creciente
de GameStop, y un servidor de Dis- de los creadores a los que ellos si-
cord contribuyó a que el Bored Ape guen, según un estudio reciente2.
Yacht Club pasara de ser una comu- Los datos han demostrado una y
nidad relativamente desconocida, otra vez que las audiencias más jóve-

LA MIGRACIÓN DE LOS PÚBLICOS

MÁS JÓVENES, QUE ABANDONAN
LAS PLATAFORMAS TRADICIONALES,
JUNTO CON NUMEROSOS FACTORES
DE AUDIENCIA Y TECNOLOGÍA
–INCLUYENDO UNA MENOR
CAPACIDAD DE ATENCIÓN DEL
PÚBLICO, LA NOTORIA FALTA DE
FIABILIDAD DE LAS TÉCNICAS DE
PRESENTACIÓN SELECTIVA DE
ANUNCIOS Y CIERTAS
ACTUALIZACIONES DE LOS
SISTEMAS OPERATIVOS MÓVILES–,
HA HECHO QUE RESULTE MÁS
COSTOSO QUE NUNCA LLEGAR
A LOS CLIENTES ADECUADOS
nes se están retirando de las platafor- ciales tradicionales5. Los usuarios atención del público, la notoria falta
mas sociales más grandes y consoli- sienten que ahí se pueden expresar de fiabilidad7 de las técnicas de pre-
dadas3. En los últimos dos años ha con mayor libertad y crear conexiones sentación selectiva de anuncios y
explotado la popularidad de Roblox, y amistades auténticas basadas en ciertas actualizaciones de los siste-
Discord, Twitch, Fortnite y Snapchat, creencias e intereses compartidos6. mas operativos móviles–, ha hecho
junto con servicios especializados (Incluso el gigante de las redes socia- que resulte más costoso que nunca
como Co-Star (una plataforma de as- les Facebook parece estar acogiéndo- llegar a los clientes adecuados. Para
trología basada en IA), Depop (una se a los principios de las fogatas digi- las marcas, esto quiere decir que en-
plataforma de reventa de moda re- tales con su reciente adopción de la contrar nuevas maneras de conectar
cientemente adquirida por Etsy) y Ge- marca corporativa Meta, que apunta con los clientes es primordial. Ideal-
neva (una plataforma de chat para a un cambio de enfoque de la empre- mente, primero habría que crear una
grupos pequeños), sobre todo entre el sa hacia el metaverso, algo que viene relación con los consumidores y, solo
público de la Generación Z4. Cuando a ser también una experiencia com- después, intentar venderles algo: lo
los investigadores preguntan a estos partida, similar a una fogata). que, según las investigaciones, es
consumidores jóvenes por qué, la res- La migración de los públicos más una estrategia mucho más efectiva,
puesta es siempre que estas platafor- jóvenes, que abandonan las platafor- especialmente con los consumidores
mas les encantan porque son espa- mas tradicionales, junto con numero- de la Generación Z8. Dado que las fo-
cios más privados, donde se sienten sos factores de audiencia y tecnología gatas son vehículos ideales para fo-
menos juzgados que en las redes so- –incluyendo una menor capacidad de mentar las relaciones cercanas con —>

DADO QUE LAS FOGATAS SON —> los consumidores, cosa fundamental
para generar la confianza, la lealtad a
gia ha convertido la fogata en un gran
foco de atracción y ha contribuido a
VEHÍCULOS IDEALES PARA la marca y el amor necesarios para crear engagement incluso entre con-
retener estos clientes y atraer otros sumidoras que nunca antes habían
FOMENTAR LAS RELACIONES nuevos, estas se han convertido en oído hablar de la marca. Al funcionar
CERCANAS CON LOS un elemento esencial de la estrategia
de marketing.
como una fuente de información so-
bre salud en la que se puede confiar,
CONSUMIDORES, COSA Algunas marcas están apostando y ofrecer un foro donde las clientas
fuerte y convirtiendo las fogatas digi- pueden compartir valoraciones ho-
FUNDAMENTAL PARA GENERAR tales en una pieza central de sus nestas de los productos, esta fogata
LA CONFIANZA, LA LEALTAD A LA modelos de negocio, contratando
equipos especializados, diseñando
conduce tanto a la atracción de clien-
tes, en la parte superior del funnel de
MARCA Y EL AMOR NECESARIOS programas ad hoc y marcando objeti- ventas, como a la retención de la
PARA RETENER A ESTOS CLIENTES vos directamente vinculados con el

rendimiento económico de la empre-
clientela existente. Esta estrategia de
fogata ha resultado ser tan importan-
Y ATRAER OTROS NUEVOS, sa. La marca Modern Fertility, que
vende kits de medición hormonal di-
te para el éxito de la marca que han
desarrollado indicadores hechos a
ESTAS SE HAN CONVERTIDO EN rectamente al consumidor, por ejem- medida, para analizar su impacto en
UN ELEMENTO ESENCIAL DE LA plo, lanzó una fogata digital, primero

en Slack y luego en una plataforma
la compañía y en los participantes de
la fogata.
ESTRATEGIA DE 'MARKETING' independiente llamada Circle, para Otras marcas se están asociando
ofrecer información relacionada con con plataformas existentes de fogatas
la fertilidad, así como con otros temas digitales para crear experiencias que
afines, como el aborto y la materni- sean personalizadas, como los mun-
dad de las mujeres solteras, llegando dos virtuales inmersivos. Vans lanzó
a una audiencia que abarca mucho recientemente Vans World, un entor-
más allá de su clientela. Esta estrate- no interactivo de skate en Roblox,

donde sus 47,3 millones de usuarios

activos diarios pueden pasar el rato,
entrenar sus saltos y diseñar ropa y
equipos virtuales personalizados. La
empresa dispone así de datos para
saber qué productos generan mayor
respuesta y orientar futuros diseños.
Por lo tanto, Vans World funciona co-
mo una actividad de promoción de
ventas y un canal de escucha con
clientes muy comprometidos.
Otras marcas están integrando los
principios de las fogatas digitales en
el proceso de desarrollo y comerciali-
zación de sus productos. La marca
de moda urbana Market (antes cono-
cida como Chinatown Market) intenta
dar mayor prioridad a las relaciones
que a las ventas, utilizando el mismo
“idioma” que su público (como los
memes, las referencias culturales y
el humor nostálgico), comunicándose
con ellos como lo haría un amigo y di-
señando productos pensados para ser
vistos en las redes sociales.
Si todo esto suena abrumador, es
porque puede llegar a serlo. Averiguar
qué hay que hacer para que su marca
aproveche con éxito las fogatas digita-
les es como aprender un nuevo idio-
ma. Pero hay que empezar por algún
sitio, y lo mejor es hacerlo con una
autoevaluación honesta para saber
dónde se ubica la marca en la escala
de las fogatas digitales: ¿hasta qué
1
punto los líderes de su empresa en-
tienden y priorizan las fogatas en su
estrategia de marketing? ¿De qué re-
cursos dispone para poner en marcha
1. CÉNTRESE EN SU NICHO
su fogata? ¿Qué valor tangible tiene
para ofrecer a los participantes de la Puede ser tentador pretender que sus
LAS MARCAS QUE TIENEN ÉXITO
fogata? ¿Qué nivel de participación iniciativas de marketing lleguen a to- UTILIZANDO FOGATAS DIGITALES
tiene su audiencia actual y de qué do el mundo, pero las marcas que tie-
pistas dispone para saber cómo res- nen éxito utilizando fogatas digitales PARA CONSTRUIR RELACIONES
ponderán a su iniciativa?
Tanto si decide tirarse de cabeza
para construir relaciones estrechas
entienden que las fogatas están desti-
ESTRECHAS ENTIENDEN QUE
como si solo tantea las aguas, lo pri- nadas a atender a un público más pe- LAS FOGATAS ESTÁN DESTINADAS
mero que debe tener claro sobre las queño, que tiene, por definición, un
fogatas digitales son las principales grado de implicación más alto. Así A ATENDER A UN PÚBLICO MÁS
razones por las que la gente va allí:
para enviarse mensajes privados, pa-
pues, la primera norma de cualquier
estrategia de fogatas será concentrar-
PEQUEÑO, QUE TIENE, POR
ra conectar con una microcomunidad se en un ámbito más limitado. DEFINICIÓN, UN GRADO DE
o para participar en una experiencia
virtual compartida en el metaverso.
Entender esta norma pasa por sa-
ber cómo encajan las fogatas en su IMPLICACIÓN MÁS ALTO
A partir de ahí, conviene que tenga estrategia global de marketing. Una
claras unas normas. A continuación, fogata digital no pretende reemplazar
exponemos tres pasos esenciales que su presencia en las redes sociales, si-
deben formar parte de la estrategia de no complementarla. Al fin y al cabo,
fogatas digitales de cualquier experto su fogata digital y su estrategia en re-
en marketing. des sociales tienen dos propósitos di- —>

saber tener en cuenta al otro. Por ese

motivo, hay que saber cambiar de
perspectiva y ver el objetivo (atraer a
unos consumidores que consideren
que somos especiales y que compren
nuestro producto) desde el punto de
vista de nuestro público. En vez de
proclamar las virtudes singulares de
su marca, ofrezca un foro a través del
cual se pueda tener acceso a determi-
nados productos exclusivos para los
participantes de la fogata. Esto hará
que se sientan especiales, lo que, a su
vez, estimulará las ventas.
Otro sistema creativo que las mar-
cas están utilizando para cambiar esa
relación con el consumidor es cons-
truir una fogata digital que realmente
apoye a su público. La marca de ropa
Madhappy, cuya misión es generar
conversaciones inclusivas sobre salud
mental, aprovechó hábilmente las
prendas de la marca para fomentar la
participación en el medio virtual lan-
zando una colección vinculada a un
número de teléfono de diez dígitos de
la Local Optimist Hotline, una línea
de apoyo en salud mental. Cualquiera
que envíe un mensaje de texto a ese
3
número recibirá información sobre
recursos de salud mental y apoyo
emocional gratuitos.
3. MANTENER LA CONFIANZA
Si bien ganarse la confianza del pú-
blico es algo primordial, conservarla a
largo plazo también exige contar con
una estrategia bien planificada. Las
marcas pueden fomentar una con-
—> ferentes, pero relacionados: mientras ra cada ciudad, con el único fin de fianza duradera de muchas maneras,
que las redes sociales funcionan co- apoyar a ese grupo de personas. pero cualquier marca de éxito se ba-
mo una especie de valla publicitaria Otros se limitan a interactuar con sará en cinco principios fundamenta-
digital (dando a conocer la marca, fo- una parte de su público de una ma- les, lo que yo llamo las “cinco C”:
2
mentando que la gente descubra sus nera más intensa durante un período
productos y ayudando a posicionar de tiempo más corto. Un ejemplo de 1. Cuidando a los MVP: ofreciendo in-
una marca en un contexto cultural y ello sería el caso de Chipotle, que a centivos específicos, como obse-
de mercado más amplio), las fogatas principios de 2021 lanzó un salón del quios, insignias virtuales o des-
digitales existen para cultivar y forta- empleo de una semana de duración cuentos.
lecer una comunidad formada por un en Discord y recibió más de veintitrés
núcleo de MVP (most valuable player), mil solicitudes de empleo, más del do- 2. Colaboración: brindar a los usuarios
interactuando con ellos de forma con- ble del número habitual en ese perío- oportunidades para la colaboración
tinua, personalizada e intensa. do de tiempo. creativa y el aprendizaje.
Para algunas marcas, esto significa
cuidar a sus usuarios más fieles, que 2. SU PÚBLICO ES 3. Personalización ('customization'):
actúan como evangelistas de esos LO MÁS IMPORTANTE ofreciendo productos, servicios y
productos, compartiendo sus propios Sin darse cuenta, los expertos en experiencias personalizados para
contenidos y adquiriendo una y otra marketing, a menudo, acaban ponien- los participantes de las fogatas.
vez esos productos que ayudan a ven- do sus propias necesidades por de-
der. Glossier, por ejemplo, mantenía lante de las de su público. Pero, como 4. Moderación de contenidos ('content
antes canales de Slack específicos pa- en cualquier buena relación, hay que moderation'): hacer cumplir las nor-

mas para los participantes y/o

nombrar moderadores que inter-
gunas en la atención a los clientes,
sobre todo en lo referente a la funcio-
SI BIEN GANARSE LA
vengan en tiempo real. nalidad de la aplicación y las limita- CONFIANZA DEL PÚBLICO ES
ciones técnicas. A cambio de esto,
5. Consistencia: reconocer y recompen- Spotify brinda a los Stars acceso di- ALGO PRIMORDIAL, CONSERVARLA
sar continuamente a los partici-
pantes de la fogata.
recto y privado al equipo responsable
de la comunidad de Spotify, les invita
A LARGO PLAZO TAMBIÉN EXIGE
a participar en el proceso de desarro- CONTAR CON UNA ESTRATEGIA
El programa Spotify Stars (antes llo de productos y en los programas
Rock Stars), una fogata digital especí- beta y les ofrece ventajas exclusivas, BIEN PLANIFICADA
fica para unos cincuenta superusua- como la oportunidad de asistir a un
rios de la comunidad de Spotify pro- encuentro presencial en Estocolmo.
cedentes de quince países, encarna Cuidar a sus MVP ha permitido a
esos cinco principios, especialmente Spotify alcanzar diversos objetivos,
el primero, dada su política de venta- como prever y evitar problemas con
jas e incentivos. Entre otras cosas, los usuarios y reacciones negativas
estos participantes (“Stars”) contes- antes de lanzar nuevos productos.
tan preguntas de la comunidad de En este sentido, la fogata digital les
Spotify, responden cuando se men- va generando continuamente benefi-
ciona la marca en Twitter, identifican cios, porque crea un efecto dominó de
posibles problemas de los productos mantenimiento de la confianza para
en tiempo real y detectan posibles la- la marca en su conjunto. —>

CUANDO OCURREN RETRASOS

EN LOS PRODUCTOS, SE PUBLICAN
NOTICIAS ADVERSAS EN LOS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN O HAY
ESCÁNDALOS CORPORATIVOS,
UNA FOGATA DIGITAL FIEL PUEDE
DESVIAR LA ATENCIÓN DE
LA PUBLICIDAD NEGATIVA
—> De hecho, aprovechar las fogatas incluso distópico9. La publicidad ne- superó el bache de relaciones públi-
digitales para construir relaciones gativa que se generó provocó una caí- cas y registró ventas increíbles du-
estrechas con los consumidores no da de 1.600 millones de dólares en el rante la pandemia. Más recientemen-
solo mejora la imagen de una marca. valor de las acciones de la empresa10. te, sin embargo, se ha enfrentado a
Cuando ocurren retrasos en los pro- Pero, mirando el grupo privado de nuevos retos, con la retirada de un
ductos, se publican noticias adversas Facebook, formado por clientes alta- producto en 2021 y una caída en el
en los medios de comunicación o hay mente comprometidos con la marca, impulso de las ventas a medida que
escándalos corporativos, una fogata donde casi medio millón de miembros la gente vuelve a los gimnasios. La
digital fiel puede desviar la atención comparten regularmente publicacio- comunidad online ha apoyado a Pelo-
de la publicidad negativa. nes sobre temas muy personales, allí ton en los momentos difíciles, algo
Peloton nos proporciona un ejemplo no apareció signo alguno de que hu- que no ha pasado desapercibido para
de una marca que ha sabido aprove- biera un problema. la marca: una campaña publicitaria
char su comunidad de fogatas digita- Mientras fuera se desataba la reac- arroja luz sobre la comunidad de Pe-
les en los momentos difíciles. A fines ción violenta y la empresa intentaba loton y destaca lo mucho que valora
de 2019, la compañía lanzó lo que se gestionar la crisis, los miembros del la empresa la confianza y el compro-
conoció como el anuncio de la “espo- grupo compartían de forma proactiva miso de esta fogata digital.
sa de Peloton”, en el que un hombre historias positivas sobre cómo Pelo-
le daba a su esposa la bicicleta estáti- ton había afectado a sus vidas, y los Navegar por este nuevo entorno
ca característica de la compañía co- usuarios describían cómo las clases por primera vez puede resultar inti-
mo regalo de Navidad (cosa que algu- ofrecidas y el sentido de comunidad midante para las empresas y para los
nos interpretaron como que él quería les habían ayudado a recuperarse del responsables de las marcas, especial-
que ella perdiera peso). Este anuncio dolor, el trauma, la depresión, la en- mente en un momento en que el pa-
fue considerado sexista, insensible e fermedad y más cosas. La empresa norama y las tecnologías cambian

REFERENCIAS
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ilson, S. “The Era of Antisocial Social Me-
dia”. Harvard Business Review (www.hbr.org),
5 de febrero de 2020.
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preneur (www.entrepreneur.com), 25 de
diciembre de 2021.
9. O
rtiz, A. “Peloton Ad Is Criticized as Sexist
and Dystopian”. The New York Times (www.
nytimes.com), 3 de diciembre de 2019.
10. CBS. “Peloton shares drop as critic claims

he's found something ‘worse than the
commercial’”, www.cbsnews.com, 11 de
diciembre de 2019.
constantemente y no existe una única

LAS FOGATAS DIGITALES estrategia válida. Pero las fogatas di-
TAMBIÉN APORTAN A LAS MARCAS gitales también aportan a las marcas
oportunidades únicas para fomentar
OPORTUNIDADES ÚNICAS PARA la participación de maneras que rein-
FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE ventan por completo la dinámica ha-

bitual marca-consumidor, a la vez
MANERAS QUE REINVENTAN POR que les brindan nuevas y valiosas
vías para diseñar su propia cultura.
COMPLETO LA DINÁMICA HABITUAL Por todos estos motivos, las marcas
MARCA-CONSUMIDOR, A LA VEZ que no se tomen en serio las fogatas
digitales y no actúen al respecto esta-
QUE LES BRINDAN NUEVAS Y rán asumiendo un riesgo importante.
Y es que las empresas que reconozcan
VALIOSAS VÍAS PARA DISEÑAR hasta qué punto son cruciales las fo-
SU PROPIA CULTURA gatas para su estabilidad futura –y es-
tén dispuestas a adquirir las compe- “¿Quiere construir una relación estrecha con
tencias necesarias para implicar y sus clientes? Conozca las fogatas digitales”.
Massachusetts Institute of Technology, 2022.
recompensar a los miembros y ganar- Todos los derechos reservados. Distribuido por
se y conservar su confianza– obten- Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido
drán grandes beneficios, tal vez de publicado anteriormente en MIT Sloan Management
Review con el título “Want to Build Intimacy With
maneras que jamás llegaron ni a ima- Customers? Get to Know Digital Campfires”.
ginar.•

'ACCOUNT-BASED
ENGAGEMENT':
CÓMO GENERAR 'ENGAGEMENT'
EN GRANDES CUENTAS
EN ENTORNOS B2B
‘Account-based engagement’: cómo generar 'engagement' en grandes cuentas en entornos B2B |41
Tradicionalmente, el concepto 'customer engagement' ha estado asociado al

desarrollo de 'marketing' digital en entornos B2C. Pero herramientas como el
'inbound marketing' han contribuido a la explosión de la digitalización de las
ventas y el 'marketing' también en entornos B2B, y, de su mano, se ha empezado
a hablar de 'customer engagement' en este ámbito. Este artículo aporta un
modelo práctico para generar 'engagement' en la gestión de grandes cuentas,
apalancándose en la tecnología y en la integración de ventas con 'marketing'
EMILIO LLOPIS
Profesor asociado en IE Business School y socio de GLR Partners
MANUEL AZAÑA
Consultor en Sokyl Go to Market Activation

E
l concepto customer
engagement, referente
al nivel de compromiso
que un cliente tiene con
una marca o con una
compañía, se ha popu-
larizado mucho en los
últimos años. No obs-
tante, ¿por qué es tan
importante y qué signifi-
ca realmente? ¿Cómo se
tangibiliza el customer
engagement en el día a
día de una empresa que
intenta conectar con
sus clientes?
Para responder a esta cuestión, de-
bemos acudir a un área crucial en la
gestión de clientes: la de customer
experience management. Esta gestión
de la experiencia, clave estratégica pa-
ra cualquier compañía, se operativiza
con el diseño y despliegue del custo-
mer journey a recorrer por el cliente.
Este se compone de numerosos pun-
tos de contacto, desde la creación o
detección de la necesidad hasta la
compra y la asistencia posterior a la
misma. Ofrecer una buena experien-
cia al cliente en cada uno de esos pun-
tos de contacto es fundamental para
entregar una experiencia ganadora,
conquistar al cliente y crear una mar-
ca valiosa.
Es en el customer journey donde se
hace operativo y tangible el customer
engagement, ya que este lo definimos
como la interacción continua entre la
empresa y el cliente. Una interacción
que es ofrecida por la compañía, esco-
gida por el cliente y que tiene el objeti-
HABLAR DE 'CUSTOMER ENGAGEMENT' ES HABLAR DE INTERACCIONES
vo de crear una conexión emocional ENTRE LA MARCA Y SU CLIENTE QUE SE CONVIERTEN EN UNA ACTITUD
entre ambos.
Por tanto, hablar de customer enga-
Y CONEXIÓN EMOCIONAL ENTRE AMBOS
gement es hablar de interacciones en-
tre la marca y su cliente que se con-
vierten en una actitud y conexión
emocional entre ambos. En definitiva, Research indica que las empresas que ciones que nos lleven a generar el cus-
lo que denominamos compromiso del mejoran el engagement pueden au- tomer engagement de nuestra marca.
cliente. Es un concepto, por defini- mentar los ingresos por cross-selling El despliegue operativo del custo-
ción, positivo en la gestión de clientes, en un 22%, los ingresos por up-selling, mer engagement es habitual en entor-
en cualquier entorno. en un 38%, y el tique medio, un 85%. nos B2C, donde tiene sentido que una
El customer engagement inspira a marca fomente la interacción con sus
los clientes a interactuar con la marca 'ENGAGEMENT' B2C Y B2B consumidores para lograr esa actitud
y a participar voluntariamente en las El problema de la necesidad de las y conexión emocional que es el com-
experiencias creadas para ellos. Existe compañías de generar engagement promiso. Con toda la complejidad in-
una correlación directa y demostrada con sus clientes lo encontramos en el herente, se trata de crear una rela-
entre el nivel de compromiso de los despliegue operativo del mismo, es de- ción uno a uno (entre la marca y el
clientes y la rentabilidad del negocio: cir, en cómo ponemos en marcha, de cliente), gracias a la riqueza de posibi-
un estudio realizado por Constellation un modo ordenado y rentable, las ac- lidades de interacción que surgen en

clientes potenciales, cada una de ellas

con procesos de decisión “sencillos”).
LAS CUENTAS CLAVE SON
La dificultad operativa de la genera- IMPORTANTES PARA EL
ción de customer engagement se en-
cuentra en la gestión de las grandes CRECIMIENTO SOSTENIBLE A
cuentas, las key accounts. Esta tipolo-
gía de clientes es compleja, con mu-
LARGO PLAZO DE UNA COMPAÑÍA
chos actores en el proceso de compra, Y REQUIEREN UNA INVERSIÓN
a veces con diferentes niveles de deci-
sión descentralizada, con presencia en SUSTANCIAL TANTO DE TIEMPO
diferentes mercados y en la que, en la
propia compañía proveedora, no es so-
COMO DE RECURSOS. POR ELLO,
lo el comercial el que interactúa con el LOS VENDEDORES DEBEN
cliente, sino que quien lo hace es un
equipo de diferentes roles (comercial, DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
marketing, técnico, desarrollo, finan-
ciero, etc.).
CLARA, UNA ESTRUCTURA DE ROLES
¿Tiene sentido el concepto de custo- Y UN PLAN DE ACCIÓN PARA
mer engagement en la gestión de key
accounts? Nuestra respuesta, desde
ATENDER Y HACER CRECER ESTAS
la experiencia del día a día con compa- CUENTAS ESTRATÉGICAS
ñías B2B, es rotundamente afirmati-
va. Por ello, y también desde la praxis
real, proponemos en este artículo un
modelo de trabajo aplicable a empre-
sas B2B en la conquista y gestión de
las cuentas clave: el account-based
engagement.
GRANDES CUENTAS Y
‘KEY ACCOUNT MANAGEMENT’
El concepto key account management
lleva utilizándose durante décadas
para hacer referencia a la gestión de
cuentas clave llevada a cabo por los
equipos comerciales. Como lo define
Gartner1, la gestión de cuentas clave
es el proceso de planificación y gestión
de una asociación de beneficio mutuo
el customer journey (medios tradicio- entre una organización y sus clientes intervienen en el proceso de compra
nales, social media, e-commerce, retail más importantes. Las cuentas clave de las grandes organizaciones.
físico, etc.). son importantes para el crecimiento No obstante, a pesar de ser claves
Este despliegue operativo, que, in- sostenible a largo plazo de una com- en cualquier empresa, los KAM solo
sistimos, se operativiza en el customer pañía y requieren una inversión sus- han tenido capacidad de gestionar un
journey, también es habitual en entor- tancial tanto de tiempo como de recur- número muy limitado de cuentas de
nos B2B en los que la marca provee- sos. Por ello, los vendedores deben forma personalizada. Y, en estas cuen-
dora se dirige a clientes con procesos desarrollar una estrategia clara, una tas, los equipos dependientes del KAM
de decisión “sencillos”. Es decir, clien- estructura de roles y un plan de ac- no siempre han podido conectar e in-
tes con uno o muy pocos actores en ción para atender y hacer crecer estas teraccionar con todos los roles que in-
el proceso de compra. Es aquí, en un cuentas estratégicas. tervienen en el proceso de decisión del
contexto de hiperdigitalización del En la cúspide comercial de la gestión cliente. Por tanto, ha habido cuentas
cliente B2B, donde, en los últimos de una cuenta encontramos la figura desatendidas y actores dentro de las
años, ha tenido un auge sustancial del key account manager (KAM), que se cuentas también desatendidos. Esto
el inbound marketing, que ha sido una ha popularizado hasta el punto de ser ha ocurrido porque la digitalización de
de las principales herramientas de ge- fundamental para la gran mayoría de la relación y experiencia con el cliente
neración de customer engagement en compañías B2B, independientemente ha llegado mucho más tarde a los en-
entornos B2B y que tiene todo el sen- de su tamaño o del sector en el que tornos B2B que a los B2C.
tido en contextos one-to-many (una operen. Los KAM deben navegar por En los últimos cinco años, el contex-
compañía proveedora que tiene un tar- los complejos ecosistemas de tomado- to B2B se ha hiperdigitalizado. Y este
get compuesto de muchas empresas res de decisiones e influenciadores que fenómeno se ha acelerado con la pan- —>

LA DIGITALIZACIÓN PERMITE
A TODOS LOS VENDEDORES B2B,
Y, POR TANTO, A LOS KAM Y
A SUS EQUIPOS, RELACIONARSE
CON LOS COMPRADORES DE FORMA
MÁS EFICAZ, EFICIENTE Y,
EN DEFINITIVA, RENTABLE
—> demia. Gartner estima que, en 2025,

el 80% de las interacciones entre pro-
veedores y clientes ocurrirá en canales
digitales. La misma fuente, en su es-
tudio, señala que el 60% de las empre-
sas migrará del enfoque comercial an-
terior, basado en la costumbre y la
intuición (modelo actual en muchos
casos), hacia un modelo comercial/
marketing que fusione procesos, apli-
caciones, datos, tecnología, personas
y analítica en una sola función go-to-
market.
La digitalización permite a todos los
vendedores B2B, y, por tanto, a los
KAM y a sus equipos, relacionarse con
los compradores de forma más eficaz,
eficiente y, en definitiva, rentable. Hoy
en día, la tecnología, la digitalización y
la analítica avanzada están cambian-
do las reglas del juego para las empre-
sas B2B, haciendo que sea posible, de
una forma sencilla y asumible, ofrecer
experiencias altamente personalizadas
a un mayor número de cuentas, inde-
pendientemente de las características
de la compañía y de sus equipos de
ventas. Y no solo a un mayor número
de cuentas, sino a un mayor número de Ventas. Ello implica un necesario ‘Inbound marketing’
de roles de compra en esas cuentas. mayor protagonismo de Marketing en Las compañías B2B, a la hora de gene-
En el nuevo contexto digital, la fun- el sales funnel vía la digitalización de rar oportunidades en clientes potencia-
ción pura de marketing coge más peso la experiencia de cliente. les, tradicionalmente se han apoyado
y recorrido en el proceso de compra de En este entorno, en los últimos en acciones masivas basadas en el vo-
los clientes, en su experiencia. Y hay años, se han desarrollado dos discipli- lumen (por ejemplo, acudir a una feria,
que tener en cuenta que el comprador nas de apoyo a la gestión comercial poner un anuncio en una revista espe-
B2B actual se comporta de manera di- desde el lado del marketing B2B: el in- cializada, acceder a grandes bases de
ferente durante todo ese proceso. Se- bound marketing y el account-based datos de terceros para e-mailing…).
gún una investigación reciente de marketing. Ambas relacionadas entre Con estas acciones, se busca impactar
Google, el comprador B2B medio ha sí y con el KAM, y ocupan un lugar a todos los clientes potenciales del tar-
recorrido dos tercios del buyer journey predominante en el marketing B2B en get que se haya definido, con el objeti-
antes de hablar con el Departamento el contexto digital. vo de generar una respuesta que acabe

foque de marketing más tradicional es obstante, a pesar de ser un gran avan-

que el primero se fundamenta en es- ce que permite conseguir ventas, tiene
trategias no intrusivas, basadas en el una carencia, y es que no construye
conocimiento del segmento de cliente relaciones desde el punto de vista glo-
objetivo, sus retos e intereses. bal e integral de una gran cuenta y de
El inbound marketing engloba dife- los diferentes roles de compra que in-
rentes herramientas de marketing di- tervienen en la misma. Y esto es fun-
gital, como la optimización de busca- damental cuando hablamos de gestio-
dores, la generación de contenido de nar cuentas realmente claves.
marca, el social media marketing, el
e-mail marketing, los webinars y otros 'Account-based marketing' (ABM)
eventos…, con el objetivo de crear co- Nace para dar una respuesta al pro-
nocimiento de marca y generación de blema anterior. Surge con el objetivo
demanda. Se centra en integrar las di- de terminar con el tiempo y los recur-
ferentes técnicas de marketing bajo sos perdidos en la prospección de las
una misma estrategia, en la que la au- personas equivocadas, evitando mal-
tomatización juega un papel funda- gastar el presupuesto en introducir
mental. leads en el embudo de ventas de for-
Esta herramienta permite disemi- ma indiscriminada, sin importar si es-
nar contenido de valor adaptado a ca- tán cualificados o no para su gestión
da buyer persona y diferenciado según comercial desde el punto de vista de la
la fase en el proceso de compra en el globalidad de la cuenta.
que se encuentre, en función del cus- El ABM es un enfoque del Marke-
tomer journey que se haya diseñado. ting y las Ventas que consiste en la
Las plataformas tecnológicas de auto- identificación de las cuentas concre-
matización permiten tener trazadas tas que nos interesaría convertir en
todas las interacciones de los leads clientes, con el objetivo de diseñar
generados, de modo que los equipos una estrategia 100% dirigida a ellos.
de ventas pueden saber qué produc- El ABM combina la experiencia de
tos y contenido ha probado o descar- Marketing y Ventas con el uso de la
gado el cliente, por ejemplo. Se puede tecnología para localizar, interactuar
conocer el historial de búsqueda y de y cerrar tratos con las cuentas de ma-
redes sociales del cliente, y activar de yor valor. 
EL 'INBOUND MARKETING', A PESAR DE SER UN GRAN AVANCE QUE

PERMITE CONSEGUIR VENTAS, TIENE UNA CARENCIA, Y ES QUE
NO CONSTRUYE RELACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA GLOBAL
E INTEGRAL DE UNA GRAN CUENTA Y DE LOS DIFERENTES ROLES
DE COMPRA QUE INTERVIENEN EN LA MISMA
en que el potencial cliente esté en la modo automático (o no) diferentes ac- El enfoque ABM no es nuevo. Es un
base de datos de la compañía (generaciones sobre el lead para avanzar en enfoque tradicional en la gestión de
ción del lead). Y, a partir de ahí, se de- su camino desde cliente potencial o grandes cuentas, con la diferencia de
rivan las oportunidades pertinentes al influenciador a la compra efectiva. En que el cliente B2B ahora está hiperdi-
equipo comercial. Es entonces cuando resumen, al trazar digitalmente las in- gitalizado, y disponemos de tecnología
suele empezar la personalización de la teracciones de un lead y automatizar que permite automatizar una gestión
experiencia de cliente. nuestras respuestas, lo que estamos del marketing basado en cuentas, en
A raíz de este enfoque, y ya en el haciendo es digitalizar y automatizar recopilar información de los clientes,
contexto digital, nace el inbound mar- el engagement con clientes. en personalizar el contenido en fun-
keting, que consiste en la atracción de El inbound marketing ha supuesto, ción de sus interacciones y en conec-
clientes potenciales mediante la difu- en el entorno B2B, un salto exponen- tar este feedback con los comerciales
sión de contenido de valor. La diferen- cial en las actuaciones de marketing para convertirlo en éxito comercial en
cia del inbound marketing con un en- vinculadas a la acción comercial. No la gestión de la cuenta. —>

CUADRO 1. DOS CONCEPTOS COMPLEMENTARIOS
'INBOUND MARKETING' 'ACCOUNT-BASED MARKETING'

Pescar con red Pescar con arpón
Definir segmentación
Seleccionar las cuentas objetivo
Despertar el interés del 'lead'

Identificar los contactos de la cuenta
Nutrir con contenido de valor

'Engagement' a partir de contenido
Convertir el 'lead' en cliente

Convertir la cuenta en cliente
Fuente: Sokyl Go-to-Market Activation a partir de Drift - The Complete Guide to ABM
Este enfoque optimiza los esfuerzos durante todo el funnel y para todos y
—>
del Departamento Comercial, facili- cada uno de los roles de compra que EL ENFOQUE ABM ES EL IDÓNEO
tando la detección de nuevas oportu-
nidades de negocio y haciendo que el
intervienen (influenciadores, activado-
res, decisores, usuarios). Todo ello,
PARA LA GESTIÓN CONJUNTA
equipo de ventas dedique sus esfuer- trazado digitalmente y conectado con DE VENTAS Y 'MARKETING' EN
zos a impactar solo en aquellas cuen-
tas que tengan un interés comercial
la actuación del equipo de ventas.
No obstante, no debemos entender LA CONSECUCIÓN Y GESTIÓN DE
elevado y que puedan estar realmente
interesadas en los productos o servi-
el ABM y el inbound marketing como
dos conceptos excluyentes, sino que
GRANDES CUENTAS, Y ES
cios ofrecidos. ambos son necesarios y se comple- EL COMPLEMENTO NECESARIO
Bajo el enfoque ABM, Marketing y
Ventas trabajan al unísono para:
mentan entre sí, como se muestra en
el cuadro 1.
AL MODELO COMERCIAL DE
Encontramos que, por una parte, el 'KEY ACCOUNT MANAGEMENT'
1. Segmentar a los clientes en función account-based marketing permite ofre-
de sus características. cer una experiencia única para los
clientes actuales o potenciales más es-
2. Identificar las cuentas que tienen tratégicos para una compañía. Y, por
más probabilidades de convertirse otra, que los equipos de ventas son in-
en clientes dentro de cada uno de capaces de gestionar one-to-one la to-
los segmentos definidos. talidad de clientes potenciales de la
empresa. Aquí es donde brilla el in-
3. Priorizarlas, de cara a dar un mayor bound marketing, siendo capaz de
peso a las cuentas más estratégicas. atender a todos los segmentos defini-
dos de una forma efectiva.
Este trabajo permite ofrecer una ex- Por tanto, ambas herramientas son
periencia de compra personalizada, complementarias. Su uso dependerá

de la segmentación de la empresa; es
decir, el enfoque ABM será más ade- CUADRO 2. BENEFICIOS DE APLICAR UN PROGRAMA DE ABM/ABE
cuado para cuentas estratégicas y
prioritarias (key accounts), y el enfo-
que inbound se aplicará más a cuen- • Integración de 'Marketing' y Ventas con foco común en cuentas clave: KAM+ABM
tas de menor peso sobre el total. Esto El ABM/ABE exige una coordinación de Marketing y Ventas para ofrecer experiencias
queda reflejado con más detalle en es- altamente personalizadas e integradas a los clientes antes y después de la venta.
te artículo, al detallar el modelo prác- Esta integración interfuncional es necesaria para evolucionar desde el enfoque
tico de trabajo que propondrá una es- simple de generación de clientes potenciales hasta la formulación de estrategias para
trategia concreta y una metodología de la generación de oportunidades en el complejo ecosistema de las grandes cuentas.
trabajo determinada para cada una de
las cuentas objetivo definidas por los • Proceso de venta más eficiente y eficaz
equipos de marketing y ventas. Los KAM y el resto del equipo de ventas se encuentran con el reto de interactuar
con múltiples tomadores de decisiones y personas influyentes en el proceso de
Vemos, pues, que el enfoque ABM
compra de una gran cuenta, en especial, en entornos B2B. El ABM/ABE ayuda
es el idóneo para la gestión conjunta a identificar las cuentas y contactos de alto valor para atender las necesidades
de Ventas y Marketing en la consecu- específicas de los diferentes roles del proceso de compra, personalizando e
ción y gestión de grandes cuentas, y integrando las experiencias digitales con las comunicaciones y actuaciones del
que es el complemento necesario al equipo de ventas offline.
modelo comercial de key account ma-
nagement. No obstante, en nuestra • Aumento de ventas
práctica diaria de ABM con compañías Según BCG, las empresas que implantan un programa de ABM/ABE aumentan hasta
de diferentes sectores optamos por un un 50% sus ingresos para la segunda mitad del año. La correcta aplicación de una
concepto más evolucionado: el accou- estrategia de ABM/ABE ayuda a las organizaciones a aumentar la rentabilidad en
las cuentas prioritarias y a mejorar la tasa de éxito comercial.
nt-based engagement.
• Acelera el 'funnel' de venta y consigue en menos tiempo cuentas clave
¿POR QUÉ HABLAMOS DE Cerrar acuerdos aplicando el ABM/ABE es mucho más rápido, ya que nos dirigimos
'ACCOUNT-BASED ENGAGEMENT'? activamente a todos los decisores, influenciadores, prescriptores y responsables de
El account-based engagement (ABE) la toma de decisiones. Implementamos estrategias y tácticas para ganar cuentas,
impulsa el valor al cambiar el enfoque retener clientes y aumentar las ventas a través de interacciones omnicanal,
del rendimiento de la campaña de específicas y personalizadas.
ABM. Centra su atención en la calidad
del compromiso (engagement) del • Mejora el 'customer experience'
cliente con nuestra marca, la evolu- El ABM/ABE puede desplegarse en todo el recorrido del cliente para obtener
beneficios como el aumento de la satisfacción del cliente, la retención y, en
ción de las oportunidades y el éxito
consecuencia, el crecimiento de la rentabilidad del cliente. Desarrollamos
dentro de las cuentas clave. Además, experiencias personalizadas, integradas y sin fisuras, aprovechando los datos
transmite la integración interfuncio- e insights del cliente en todas las fases del funnel.
nal necesaria para cambiar el paradig-
ma y pasar de la mera generación de • Toma de decisiones 'data driven'
leads a la orquestación de oportunida- La tecnología, los datos y los procesos sirven de conexión entre los equipos
des en el complejo ecosistema de las comerciales y de marketing. Las herramientas digitales nos permiten medir y
grandes cuentas. analizar la efectividad de cada táctica, así como también determinar si dar el salto
El ABE no pierde el foco que tenía el a procesos comerciales más avanzados con los diferentes contactos de la cuenta
ABM –sigue centrado en las cuentas clave potencial. Basamos en datos cada una de las decisiones.
más importantes y en cómo interac-
túan con la empresa en cada etapa del
ciclo de vida del cliente–; pero el hecho
de prestar una atención especial al en-
gagement permite captar los requisi-
tos y coordinación necesarios para
ofrecer experiencias altamente perso-
nalizadas e integradas antes y des- Una estrategia de ABE bien desple- • 70% de oportunidades creadas y
pués de la venta. gada proporcionará diferentes benefi- 25% de tasa más alta de ganancia de
El análisis de datos de engagement cios para la compañía que la aplique cuentas clave, según Gartner.
permite a los equipos de marketing y (ver el cuadro 2). Además, son muchas
ventas identificar las cuentas con ma- las fuentes sólidas que hablan del re- • 28% de incremento en la velocidad
yor probabilidad de venta, con el objeti- torno positivo de la puesta en marcha de cierre del trato con la cuenta cla-
vo de ofrecerles una experiencia de de este enfoque: ve, según Gartner.
compra personalizada, considerando la
amplitud de roles del proceso de com- • 50% de aumento de ingresos el pri- El ABE requiere una cultura de cola-
pra y las diferentes etapas del funnel. mer año, según BCG2. boración basada en una serie de objeti- —>

—> vos compartidos por Marketing y Ven- es finito. Probablemente, el de aquellas rentabilidad o que responden a obje-
tas, ya que implica actuar como un cuentas que sean realmente claves lo tivos estratégicos de la compañía.
equipo único para cada cuenta clave. sea todavía más. En esta etapa, se de-
Cada figura implicada en la estrategia ben identificar y listar todas las cuen- • Cuentas prioritarias. A pesar de no ser
de ABE es responsable de que esta ten- tas que forman parte de ese universo. tan críticas como las anteriores, son
ga éxito. El modelo práctico que propo- Una vez se tenga la lista definida, las cuentas con una gran potencialidad,
nemos permite facilitar esta tarea. cuentas clave serán segmentadas en y deberán ser gestionadas con aten-
función de aquellas características que ción por nuestros departamentos de
MODELO DE 'ACCOUNT-BASED les hagan tener diferentes procesos co- Marketing y Comercial.
ENGAGEMENT' PARA B2B merciales y/o estar interesadas en un
Este modelo está especialmente enfo- contenido de valor diferente. • Cuentas estándar. Cuentan con un
cado en la realidad de los entornos de Una vez terminada la segmentación, potencial más limitado para generar
marketing y ventas de las empresas serán caracterizadas a nivel de “con- negocio. Se les debe dedicar una
B2B. Es una metodología que debe tacto empresa” y “contacto persona”, cantidad de recursos acorde a su
partir del conocimiento del cliente y ya que, como hemos visto anterior- rentabilidad estimada, por lo que la
su mercado, de cara a desplegar ac- mente, hay muchos agentes que des- automatización será especialmente
ciones específicas para las cuentas empeñan distintos roles dentro del relevante para la gestión de estas
clave que permitan abrir la puerta a proceso de venta (decisor, influencia- cuentas.
los equipos de ventas (ver el cuadro 3). dor o prescriptor, entre otros).
Este modelo está dividido en cuatro Por último, habiendo llevado a cabo Cada nivel de cuenta requerirá un
fases que deben desplegarse de forma todo este proceso de análisis previo, se plan de acción distinto, desde la abso-
secuencial: puede priorizar a nivel de cuenta: luta personalización hasta el uso de
una herramienta más “masiva”, como
1. Prospección. El universo de cuentas

potenciales de las compañías B2B
•C
uentas estratégicas. Son aquellas
que tienen un mayor potencial de
el inbound marketing comentado ante-
riormente (ver el cuadro 4).
CUADRO 3. MODELO 'ACCOUNT-BASED ENGAGEMENT' (ABE) PARA COMPAÑÍAS B2B
1. Prospección 2. 'Engagement'
En esta primera etapa segmentaremos, En esta segunda etapa crearemos contenido
caracterizaremos y priorizaremos todas de valor ad hoc para los clientes potenciales
aquellas cuentas potenciales de la compañía detectados en el primer paso. Una vez hecho,
a las que vamos a dirigir nuestras acciones el objetivo es impactarles en el momento
de ABE. y lugar precisos.
4. Análisis
3. Activación
Analizaremos el performance obtenido en
cada etapa de nuestra campaña de ABE en Definiremos las llamadas a la acción que
base a los KPI de cada fase. indiquen a nuestros equipos cuándo una
¿La prospección ha sido la adecuada? cuenta potencial está preparada para ser
¿Hemos creado contenido de valor real? gestionadas por los equipos de marketing
¿Nuestros equipos han gestionado la cuenta y ventas.
correctamente?
Fuente: Sokyl Go-to-Market Activation

CUADRO 4. LA GESTIÓN DE CUENTAS CON ABE
Gestión del ABE para cuentas estratégicas:

• Liderado por Ventas, con el apoyo de Marketing.
• La gestión comercial consiste en interacciones one-to-one
entre el equipo comercial y la cuenta.
• Modelo híbrido online y offline (phygital).
Cuentas
estratégicas
Un 'engagement' personalizado
para aumentar las ventas en Gestión del ABE para cuentas prioritarias:
cuentas y segmentos clave • Liderazgo compartido entre Marketing y Ventas.
Pasos involucrados: • Contenido personalizado por segmentos y personas,
• Prospección y priorización. no siempre exclusivo para una cuenta concreta.
•P uesta en marcha de fase de • Modelo predominantemente online, con algunas
engagement. acciones concretas offline.
Cuentas
•M edición de resultados y prioritarias
optimización.
Gestión del ABE para cuentas estándar:

• Liderado por Marketing.
• Contenido enmarcado dentro del inbound marketing,
apoyado en la tecnología para facilitar la escalabilidad.
Cuentas
• Contenido nunca exclusivo para una cuenta concreta.
estándar • Casi exclusivamente online.
Fuente: Sokyl Go-to-Market Activation, a partir del estudio Moving Beyond ABM to Account-Based Engagement, de BCG
2. 'Engagement'. En esta fase, se crea-

rá contenido de valor para aque-
ting. Cada paso dado debe estar ali-
neado con los objetivos comerciales
ES ESPECIALMENTE IMPORTANTE
llas cuentas identificadas en el paso de la compañía. IMPACTAR A LAS PERSONAS Y
anterior. Este contenido es el que ge-
ROLES DE COMPRA DE CADA
nerará el engagement y, por tanto, la
interacción, crucial en la consecución
de la cuenta. Es importante prestar
3. Activación. Aquí se definen aquellos
activadores que deben hacer llegar
una alarma a los equipos de ventas y
CUENTA EN EL MOMENTO Y LUGAR
especial atención a la segmentación y marketing para que realicen una acción IDÓNEOS, CON EL CONTENIDO
caracterización, ya que no todas las
cuentas demandarán el mismo conte-
concreta sobre la cuenta potencial. Se-
rá en función del engagement que gene- ADECUADO. PARA LOGRAR ESTE
nido, en el mismo formato y platafor-
ma (por ejemplo, el director general de
remos, de las interacciones. Este será el
motor de la actuación con la que iremos
OBJETIVO, SE ELABORARÁ UN
una compañía no estará interesado haciendo avanzar en su proceso de MARCO DE TRABAJO PARA LA
en el mismo contenido que un direc-
tor de Compras).
compra a las personas de la cuenta cla-
ve y, en consecuencia, la cuenta en sí.
GENERACIÓN DE CONTENIDO QUE
Es especialmente importante im- Si se ha hecho un buen trabajo de INVOLUCRE A LOS EQUIPOS DE
pactar a las personas y roles de com- contenidos, habrá una gran cantidad
pra de cada cuenta en el momento y de cuentas que deberán ser gestiona- VENTAS Y 'MARKETING'
lugar idóneos, con el contenido ade- das. Aquí es donde entra en juego la
cuado. Para lograr este objetivo, se priorización llevada a cabo en la fase
elaborará un marco de trabajo para la de prospección.
generación de contenido que involu- Este modelo hará que la estrategia
cre a los equipos de ventas y marke- de account-based engagement sea aco- —>

CUADRO 5. KPI PRINCIPALES EN UN PLAN DE ABM/ABE EL 'ACCOUNT-BASED ENGAGEMENT'

CONSISTE EN INTEGRAR A LOS
• 'Engagement' de la cuenta. El objetivo principal es aumentar el número de cuentas
EQUIPOS DE VENTAS Y
con un grado de engagement elevado. Esto se consigue creando contenidos más
relevantes. Para medir este indicador, será necesario monitorizar en detalle cada
'MARKETING', EMPODERADOS
uno de los touchpoints de la cuenta con los contenidos generados, de cara a ver CON TECNOLOGÍA, PARA QUE SEAN
cuáles han sido sus interacciones en cada uno de ellos.
CAPACES DE COMPROMETERSE
• Tasa de creación de oportunidades. Optimizar el número de cuentas objetivo que
se convierten en nuevas oportunidades es un punto crítico. Para ello, debemos DE FORMA MÁS PROFUNDA
detectar no solo el porcentaje de cuentas de la base de datos que acaban
convirtiéndose en una oportunidad, sino también en qué puntos y por qué razones
Y EMPÁTICA CON LOS CLIENTES
se están perdiendo aquellas que no. QUE MÁS IMPORTAN,
• Velocidad del 'funnel' de venta. La rapidez con la que las oportunidades se LAS CUENTAS CLAVE
convierten en clientes está estrechamente ligada con la rentabilidad de las acciones
de Marketing y Ventas. Se medirá la efectividad y la eficiencia tanto de la gestión
comercial personal como del despliegue de campañas automatizadas basadas en el
conocimiento del cliente. La alineación de Marketing y Ventas es imperativa en este
punto para poder entender cómo optimizar los procesos.
• Tasas de cierre. Monitorización del porcentaje de cuentas objetivo que se

convierten en clientes, de cara a poder crear segmentos objetivo más ajustados
que reciban una comunicación más personalizada. Se utilizará para refinar la
prospección en base a los clientes nuevos y existentes más valiosos para la
compañía.
pactar en nuestras cuentas clave con

el contenido que generemos para to-
dos nuestros públicos. Son especiales
y deben ser tratados como tales. Y
también debemos reaccionar a sus in-
—> metida por los recursos existentes de que se deben medir en cualquier cam- teracciones, a ese engagement, toman-
la compañía y escalable en el futuro. paña de ABE. do decisiones y actuaciones que per-
Los equipos de ventas y marketing so- mitan que la cuenta avance por las
lo gestionarán one-to-one aquellas CONCLUSIONES distintas etapas del funnel definido.
cuentas que sean más relevantes para En esencia, el account-based engage- Las empresas que decidan ser pio-
la compañía, mientras que la tecnolo- ment consiste en integrar a los equi- neras a la hora de implementar estra-
gía permitirá mantener atendido el pos de ventas y marketing, empodera- tegias centradas en mejorar el engage-
resto de una forma que el cliente po- dos con tecnología, para que sean ment de sus clientes clave, ahora se
tencial perciba como personalizada. capaces de comprometerse de forma verán recompensadas con una mayor
más profunda y empática con los retención y valor de sus relaciones a lo
4. Análisis. Los datos existen para

aportar valor y dar las claves nece-
sarias al equipo para afrontar la toma
clientes que más importan, las cuen-
tas clave.
Este enfoque debe basarse en una
largo del tiempo. ¿Qué puede ser más
importante que eso?•
de decisiones. Para esto, se definen comprensión más profunda de todos

una serie de indicadores de rendi- los segmentos de clientes de la organi-
miento que permitan analizar la cam- zación, de cara a definir cuáles son las
paña de ABE, diagnosticar posibles cuentas clave sobre las que debemos
puntos de mejora y decidir cuáles de-
ben ser los siguientes pasos. En el
volcar nuestros esfuerzos. También es
necesario conocer la cuenta en su glo-
REFERENCIAS
cuadro 5 se detallan los KPI generales balidad, así como las diferentes perso- 1. G
artner. Future of Sales. Transformational
Strategies for the 2021 Sales Organizations
nas que la integran y sus expectativas, (www.gartner.com).
de forma que estas se reflejen en cada
rchacki, R., Andersen, P., Rhodes, S. y Mus-
2. A
punto de contacto que la cuenta tenga taghni, B. Moving Beyond ABM to Account-
“'Account-based engagement': cómo generar con la compañía, y nuestras interac- Based Engagement. BCG (www.bcg.com), 21
'engagement' en grandes cuentas en entornos B2B”. de mayo de 2021.
ciones se anticipen a sus necesidades
© MG Agnesi Training, S.L.
en cada momento. No basta con im-

ADVERTORIAL
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
DE PLANTILLA:
gobernar la evolución
de nuestros profesionales
para la sostenibilidad
del negocio
The Future of Jobs Report, del World Economic Forum, recomien-
da a las compañías que mejoren su visión estratégica de las per-
sonas, y que planifiquen con suficiente anticipación transiciones
efectivas desde los trabajos obsolescentes hacia los roles emer-
gentes.
Según este informe, aunque, a medio y largo plazo, los trabajos

creados serán más numerosos que los destruidos, la creación
está resultando más lenta que la destrucción, y concluye que la
carencia de habilidades y conocimientos seguirá siendo muy alta
en los próximos cinco años.
En Peoplematters llevamos años ayudando a nuestros clientes a

realizar su planificación estratégica de la plantilla con el doble ob- 3. Planificar la provisión de talento, y las transferencias de per-
jetivo de identificar riesgos de no poder disponer de las personas fil, para alcanzar los escenarios de plantilla futura.
necesarias, tanto en cantidad como en perfil, y de planificar y go-
bernar su necesaria evolución. 4. Valorar los riesgos de esa evolución de la plantilla y decidir las
acciones de anticipación que nos permiten aumentar la probabilidad
Se trata de un ejercicio multidisciplinar que combina, por un lado, las de alcanzarla.
tendencias externas (en el sector, el mercado laboral y la formación);
por otro, la realidad actual de la compañía (modelo organizativo, El resultado puede ser una combinación de planes de sucesión a
funciones, roles, personas); y, finalmente, la previsión de evolución y medio y largo plazo con planes de desarrollo para las transiciones
transformación del negocio: plan estratégico, liquidez organizativa y de perfil, con el refuerzo de la marca empleadora en perfiles y
nuevas formas de trabajar, impacto de la tecnología, etc. fuentes concretas, con impulsos al cambio cultural para adoptar
nuevas formas de trabajar, y, si no hay más remedio, con una pre-
Para realizarlo con éxito es esencial seguir una metodología siste- visión de salidas que nos podría permitir reducir su impacto en la
mática con los siguientes pasos principales: compañía y en las personas.
1. Definir el modelo de clasificación profesional y de segmentación

que reconoce las capacidades y características actuales de las
personas, más allá del puesto que están ocupando.
2. Estimar el impacto en las personas de las tendencias externas

y del plan estratégico, y crear escenarios plausibles de plantilla MARCOS SANZ
futura, en número y en perfil profesional. Socio en Peoplematters

CÓMO LA INVESTIGACIÓN
PUEDE ENGAÑAR A
LOS ESPECIALISTAS EN
‘MARKETING’ SOBRE
EL ACTIVISMO DE MARCA
Cada vez más empresas se apuntan al activismo. Pero ¿es esto lo que realmente
quieren los consumidores? ¿Qué aspectos de las investigaciones actuales
pueden estar confundiendo a los responsables de 'Marketing', haciéndoles tomar
decisiones arriesgadas que posiblemente pongan en peligro la percepción del
consumidor, la salud y la posición en el mercado de su marca?
KIMBERLY A. WHITLER
Profesora Frank M. Sands Sr. de Administración
de Empresas en la Darden School of Business
de la Universidad de Virginia

Cómo la investigación puede engañar a los especialistas en 'marketing' sobre el activismo de marcas |53

E
l activismo de marca es-
tá ganando popularidad
¿POR QUÉ LAS MARCAS
a medida que cada vez ARRIESGAN SU CUOTA
más empresas intervie-
nen en una amplia ga- DE MERCADO Y SE EXPONEN A
ma de problemas socia-
les, con diversos grados
LA EROSIÓN DE SU IMAGEN DE
de éxito. MARCA PARA INFLUIR EN TEMAS
Pensemos en la cam-
paña “Toxic Masculini- IMPORTANTES PERO CANDENTES,
ty”, de Gillette1 (inspira-
da en el movimiento
SI NO HAY CONSENSO ENTRE
#MeToo), el anuncio LOS CONSUMIDORES, LOS
“Daughter”, de Audi2
(centrado en la des- ACCIONISTAS Y LOS EMPLEADOS?
igualdad salarial entre hombres y mu-
jeres), o la campaña “Race Together”,
de Starbucks3 (destinada a fomentar
la convivencia racial). Cada una de es-
tas marcas presentó un punto de vista
sobre un tema importante que poco
tiene que ver con afeitarse, con los co-
ches o con el café. Y, sin embargo,
cada una de estas iniciativas generó
controversia y suscitó reacciones pú-
blicas polarizadas entre los consumi-
dores.
¿Por qué las marcas arriesgan su
cuota de mercado y se exponen a la
erosión de su imagen de marca para Communications7, el 87% de los en-
influir en temas importantes pero can- cuestados afirmó haber comprado un
dentes, si no hay consenso entre los producto porque la compañía se ha-
consumidores, los accionistas y los bía comprometido con un problema
empleados? A los especialistas en mar- que les importaba. Y en una investi-
keting les ha llegado el mensaje –a tra- gación de Porter Novelli8, los ejecuti-
vés de informes, artículos y encues- vos afirmaban que las empresas “es-
tas– de que se tienen que posicionar. tán obligadas a abordar” el acoso
Pero ¿en qué se basa esta creencia? sexual (97%), la igualdad racial
Históricamente, los estudios de (93%), los derechos de las mujeres
mercado han sido los que han permi- (89%), el crecimiento del empleo na-
tido conocer mejor al consumidor. Si cional (86%) y los temas de la privaci- gadas que posiblemente pongan en
algo es importante para los consumi- dad y seguridad (84%). peligro la percepción del consumidor,
dores, también debería ser importan- Un estudio tras otro se van suman- la salud y la posición en el mercado de
1
te para los especialistas en marke- do a este mensaje repetitivo que re- su marca. A continuación, sugiero có-
ting. Y ha habido varios informes de fuerza la obligación de las organizacio- mo podemos utilizar los estudios de
investigación que indican que los nes para implicarse y abordar miles de mercado para ayudarnos a tomar de-
consumidores quieren que las mar- problemas sociales, económicos y cul- cisiones que beneficien al consumidor
cas se impliquen. Por ejemplo, un es- turales que van más allá de las activi- y la marca.
tudio realizado por Sprout Social4 dades principales con las que las em-
concluyó que el 66% de los consumi- presas crean valor. 1. LA MAYORÍA DE LAS
dores quiere que las marcas se posi- Dadas todas estas evidencias, no INVESTIGACIONES NO CONTEMPLAN
cionen ante temas políticos y socia- es sorprendente que las empresas se EL IMPACTO DEL ACTIVISMO SOBRE
les. Edelman5 descubrió que el 64% apunten al activismo. Pero ¿es esto LAS EMPRESAS
de los consumidores toma decisiones realmente lo que quieren los consumi- Los resultados que hemos planteado
de compra en función de si una mar- dores? ¿Y es siempre bueno para las antes transmiten el mensaje de que
ca defiende sus creencias. Barron’s6 compañías? A continuación, comparto los responsables de Marketing deben
informó de que casi el 60% de los tres aspectos de las investigaciones actuar con rapidez para posicionarse
consumidores quiere que las empre- actuales que tal vez estén confundien- ante temas importantes, pero a menu-
sas se pronuncien sobre los proble- do a los responsables de Marketing, do controvertidos. Muchos de estos
mas sociales. En un estudio de Cone haciéndoles tomar decisiones arries- estudios se centran en el deseo de los

LA CONSECUENCIA PARA LAS EMPRESAS DE SITUARSE EN EL BANDO do, se tiene una alta probabilidad de
que las personas con una opinión dis-
“EQUIVOCADO” ANTE UN PROBLEMA PUEDE SER UN DETERIORO tinta dejen de comprar su producto o,
peor aún, se organicen e influyan en
DE LA IMAGEN DE MARCA, UN BOCA A BOCA NEGATIVO Y, EN ÚLTIMA otras para hacer un boicot.
INSTANCIA, PONER EN PELIGRO LAS VENTAS La consecuencia para las empresas
de situarse en el bando “equivocado”
ante un problema puede ser un dete-
rioro de la imagen de marca, un boca
a boca negativo y, en última instan-
consumidores de que las marcas sean que la empresa que lo produce defien- cia, poner en peligro las ventas. A pe-
activistas. No obstante, la investiga- de algo contrario a sus creencias. Vale sar del daño conceptual –y real– que
ción de Cone Communications no se la pena reiterar esto: tres cuartas par- experimentan algunas marcas des-
limitó solo a los aspectos positivos: tes de los consumidores afirmaron pués de dar pasos en falso en el acti-
aunque encontró que “los estadouni- que dejarían de comprar una marca si vismo (ver el ejemplo de Coca-Cola,
denses esperan que las organizaciones se situara en el bando “equivocado” que se describe a continuación), la
aborden los problemas controverti- ante un problema. Para los especialis- mayor parte de las investigaciones se
dos”, el 76% de los consumidores en- tas en marketing, esto se convierte en centran en las ventajas del activismo
cuestados indicaron que se negarían a una mera cuestión de matemáticas: sin valorar adecuadamente sus des-
comprar un producto si descubrieran implicándose en un tema controverti- ventajas. Este análisis desequilibra- —>

2
—> do, que carece de una visión integral te de la educación superior; el 78%, coste-beneficio. No tienen recursos
de las consecuencias, puede inducir a en la inmigración; el 76%, en el cam- ilimitados para abordar todos los pro-
error a los responsables de Marketing. bio climático; el 65%, en el control de blemas sociales, políticos, ambienta-
las armas de fuego; y el 64%, en los les y culturales que existen. La mayo-
2. A MENUDO, LAS ENCUESTAS derechos LGBTQ. Conceptualmente, ría de las empresas venden productos
NO TIENEN EN CUENTA todos estos son temas muy importan- y servicios para generar beneficios,
LAS CONTRAPARTIDAS tes en los que las empresas podrían que son los que les permitirán inver-
Muchas de las encuestas que apare- invertir recursos (tiempo, trabajo y di- tir en estos temas. Sería más útil si
cen en las publicaciones de gestión nero), pero hay cientos más que tam- las investigaciones se ocuparan de
empresarial piden a los consumidores bién generarían ese tipo de emoción saber qué peso dan los consumidores
que respondan a preguntas que no en el consumidor. De hecho, hay nu- a las distintas prioridades, sus con-
tienen en cuenta las contrapartidas, merosas organizaciones sin ánimo de trapartidas. Considere la controversia
y esto puede generar interpretaciones lucro dedicadas a atender estos pro- que se creó cuando Coca-Cola se me-
engañosas de los resultados. El infor- blemas. Desde el punto de vista opera- tió en el debate sobre una ley electo-
me Cone afirma que “los consumido- tivo, ¿qué enorme organización habría ral del estado de Georgia, donde se
res esperan que las empresas se in- que crear para abordar estos y otros encuentra la sede de la empresa9. A
volucren en muchos de los temas problemas importantes? ¿Y a qué acti- través de sucesivas declaraciones pú-
candentes de la actualidad”. Y entre vidades deberían las empresas quitar blicas, Coca-Cola logró enfurecer pri-
los encuestados por Cone, el 87% dijo recursos para poder dedicarlos a apo- mero a los progresistas y luego a los
que las empresas deben implicarse en yar tales iniciativas? conservadores. Sin embargo, los boi-
la equidad racial; el 84%, en los dere- Las organizaciones deben tomar cots consiguientes –que fueron pa-
chos de las mujeres; el 81%, en el cos- decisiones basándose en la relación sando de un bando a otro– indicaban
MUCHAS DE LAS ENCUESTAS

QUE APARECEN EN LAS
PUBLICACIONES DE GESTIÓN
EMPRESARIAL PIDEN
A LOS CONSUMIDORES QUE
RESPONDAN A PREGUNTAS
QUE NO TIENEN EN CUENTA
LAS CONTRAPARTIDAS, Y
ESTO PUEDE GENERAR
INTERPRETACIONES ENGAÑOSAS
DE LOS RESULTADOS

que los mismos consumidores no te- Dado el tiempo y recursos disponi- dos, su posición en las clasificaciones
nían claro con quién querían que se bles, ¿Coca-Cola servirá mejor a los de reputación corporativa, según los
alineara Coca-Cola, lo que refleja la consumidores influyendo en la ley consumidores estadounidenses, ha
división política del país. Además, si electoral de Georgia o abordando pro- caído 27 puestos (del 31 al 58) desde
se preguntara a esos mismos consu- blemas de salud importantes para la 2019, mientras que PepsiCo ha subi-
midores qué prioridad consideran sociedad, como la obesidad infantil o do del puesto 50 al 2010.
que debería dar Coca-Cola a cada te- cualquier otro problema que los con- Las encuestas que se limitan a pre-
mática, entonces, la empresa podría sumidores de Coca-Cola consideren guntar si las empresas deberían im-
tener una idea más precisa de la im- importante? Curiosamente, a medida plicarse en una serie de problemas
portancia relativa de estos problemas que Coca-Cola ha ido aumentado su pueden engañar a los ejecutivos, por-
en un contexto de recursos limitados. implicación en temas tan controverti- que las organizaciones operan en un
entorno de recursos limitados: no
pueden invertir en todos los asuntos
importantes. La asignación de recur-
LAS ENCUESTAS QUE SE LIMITAN A PREGUNTAR SI LAS EMPRESAS sos a unos problemas exige que se
deje de priorizar otros temas, y eso
DEBERÍAN IMPLICARSE EN UNA SERIE DE PROBLEMAS PUEDEN puede incluir dejar de centrarse en
aspectos esenciales de la actividad de
ENGAÑAR A LOS EJECUTIVOS, PORQUE LAS ORGANIZACIONES OPERAN la compañía. Estas decisiones que
EN UN ENTORNO DE RECURSOS LIMITADOS: NO PUEDEN INVERTIR EN hay que tomar en el mundo real no
son tenidas en cuenta en gran parte
TODOS LOS ASUNTOS IMPORTANTES de los estudios de mercado que se lle-
van a cabo, lo que impide a los líderes
empresariales entender realmente
qué prioridad asignan los consumido-
3
res a las inversiones de una empresa,
valoradas en un contexto de recursos
limitados.
3. LOS CONSUMIDORES LE
ESTÁN DICIENDO LO QUE ELLOS
CREEN QUE USTED QUIERE OÍR
Un problema común de la metodolo-
gía basada en encuestas es el sesgo
de la deseabilidad social: la tendencia
de los encuestados a responder de
una manera que creen que será reci-
bida con aprobación por los demás.
Desafortunadamente, yo no tenía
presente este problema cuando llegué
a una empresa que acababa de pasar
por un lanzamiento fallido de un pro-
ducto. En una encuesta realizada an-
tes del lanzamiento, una mayoría
aplastante de los consumidores afir-
maba que quería que la compañía
ofreciera un producto reciclado. El
equipo lanzó un producto reciclado,
pero las ventas reales quedaron muy
lejos de las proyecciones. Hay innu-
merables razones por las que los lan-
zamientos de productos pueden fallar,
pero la clave aquí es que la manera
como se plantea una pregunta en una
encuesta puede presionar a los con-
sumidores para que respondan de
una manera que no refleja sus creen-
cias o comportamientos reales.
Si pregunta a los consumidores si
una empresa o una persona debería —>

—> preocuparse por el medio ambiente, encuesta de la que parten. ¿Da la Si no fuera así, los propios responsa-
la desigualdad salarial de género, la impresión de que los autores están bles de Marketing deberán realizar
injusticia racial, las violaciones de los tratando de vender una narrativa esa investigación. Además, es impor-
derechos humanos, el derecho al vo- concreta? Y revise críticamente las tante entender que una investigación
to, el control de armas de fuego, el preguntas: ¿son objetivas? ¿Puede hecha con población general puede
derecho al aborto, etc., dado que la predecir fácilmente las respuestas no ser relevante para describir a los
mayoría de las personas han sido so- sin mirar los resultados? ¿Existe una consumidores de una empresa en
cializadas para creer que estos son respuesta “correcta” a esas pregun- particular. No utilice resultados de la
asuntos importantes, dirán que “sí”. tas? Si hay una respuesta “correcta” población general si no son represen-
Sin embargo, cada individuo puede construida socialmente, entonces los tativos de sus consumidores. Por
priorizar estos problemas de manera resultados estarán potencialmente ejemplo, se realizaron varias encues-
diferente, en relación con otras ex- sesgados. Hay enfoques estadísticos tas en Georgia sobre la posición de
pectativas que pueden tener para esa que pueden ayudar a abordar esto, Coca-Cola ante la ley electoral, pero
compañía, como las relacionadas di- como un método de análisis conjunto si una empresa operara solo en la
rectamente con el producto o servicio o de selección de atributos. costa oeste de EE. UU., no tendría
que se comercializa, y actuar en con- En segundo lugar, ¿los resultados sentido usar los datos de Georgia, ni
secuencia. reflejan la realidad? Dado que las suponer que son representativos de
empresas deben decidir cómo repartir los consumidores de sus productos.
CÓMO EVITAR SER ENGAÑADO los recursos, ¿la investigación reali- El ejemplo de Georgia puede resultar
Los responsables de Marketing deben zada aporta datos relevantes a la ho- obvio, pero es importante recordar
empezar por evaluar críticamente la ra de decidir qué debemos priorizar? que la mayoría de las encuestas reali-

LOS ESPECIALISTAS EN les pueden ser las consecuencias de

usar los resultados de tales investiga-
'MARKETING' DEBEN REALIZAR ciones como referencia e investigarlos
más a fondo para verificar que se está
MÁS ESTUDIOS PARA ENTENDER trabajando con información fiable y
LAS CONSECUENCIAS DE LAS de alta calidad es un buen punto de
partida.•
INICIATIVAS CONTROVERTIDAS.
ESTO SERÁ AÚN MÁS ESENCIAL
SI EL EQUIPO DE 'MARKETING'
CARECE DE DIVERSIDAD
IDEOLÓGICA, LO QUE PUEDE
GENERAR UN PUNTO CIEGO REFERENCIAS
MUY IMPORTANTE PARA 1. M
cCluskey, M. “Gillette Makes Waves With
Controversial New Ad Highlighting 'Toxic
LAS EMPRESAS Masculinity'”. Time (www.time.com), 16 de
enero de 2019.
2. S
chultz, E. J. “AUDI – DAUGHTER”. AdAge
(https://adage.com), 5 de febrero de 2017.
3. Peterson, H. “The real story behind

Starbucks' most embarrassing moment in
history”. Insider (www.businessinsider.com),
15 de junio de 2015.
4. S
prout Social. #BrandsGetReal: Champio-
ning Change in the Age of Social Media
(https://sproutsocial.com).
5. E
delman. 2018 Edelman Earned Brand.
Brands Take a Stand (www.edelman.com),
octubre de 2018.
6. Komiya, K. “A Majority of Consumers Expect

Brands to Take a Stand on Issues Before
Purchasing, Survey Finds”. Barron’s (www.
barrons.com), 27 de julio de 2020.
7. “ Americans Willing To Buy Or Boycott

Companies Based On Corporate Values,
According To New Research By Cone Com-
munications”. Cone (www.conecomm.com),
17 demayo de 2017.
zadas son de ámbito nacional, y pue- dor, la marca y la actividad de la
den no ser representativas de los empresa. Realice proyecciones del 8. The 2020 Porter Novelli Executive Purpose
consumidores de una marca en par- posible efecto negativo que perder Study (www.porternovelli.com), septiembre
de 2020.
ticular. clientes puede tener en la compañía
En tercer lugar, los especialistas y sobre qué acciones habrá que ini- 9. B
ethea, C. “Georgia’s Voting Laws and Coca-
en marketing deben realizar más es- ciar (por ejemplo, recortes presupues- Cola’s Complicated History”. The New Yorker
(www.newyorker.com), 19 de abril de 2021.
tudios para entender las consecuen- tarios) para compensar las posibles
cias de las iniciativas controvertidas. pérdidas de ingresos y beneficios. 10. The Harris Poll. The Axios Harris Poll 100,
mayo de 2021.
Esto será aún más esencial si el equi- Como mínimo, haga una previsión
po de marketing carece de diversidad de las posibles consecuencias para
ideológica, lo que puede generar un garantizar que la empresa está real-
punto ciego muy importante para las mente dispuesta a asumirlas.
empresas. Vale la pena prevenir esto, En definitiva, lo que todo esto signi-
asegurándose de que los clientes no fica es que hay que ser prudentes.
se pasarán a un competidor ni orga- Los responsables de Marketing deben “Cómo la investigación puede engañar a los
nizarán un boicot. Si posicionarse ser muy rigurosos con las investiga- especialistas en 'marketing' sobre el activismo
ante un tema concreto resulta vital ciones que utilizan para orientar las de marca”. Massachusetts Institute of Technology,
2022. Todos los derechos reservados. Distribuido
desde una perspectiva de valores y decisiones de su empresa y generar por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo
propósito, entonces realice una inves- engagement. De lo contrario, ejecuti- ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan
Management Review con el título “How Research
tigación para valorar el posible im- vos y marcas pueden acabar come- Can Mislead Marketers on Brand Activism”.
pacto que tendrá sobre el consumi- tiendo graves errores. Entender cuá-

EL BUEN DISEÑO
CREA FIDELIDAD
El diseño actual es heredero del movimiento
moderno y racionalista que creó la Bauhaus
hace cien años, y muchos de los productos
diseñados con sus principios gozan del aprecio
y el compromiso de sus consumidores y de
un valor emocional que trasciende modas y
fronteras. En este artículo hablamos del apego
de los clientes con los productos que compran
y utilizan. ¿Quiénes son los precursores
de los diseños de los objetos a los que los
consumidores son fieles durante años?
ISA MOLL
Directora y profesora del Master of Science in Marketing
Management de ESADE Business School y secretaria
general del FAD (Fomento de las Artes y el Diseño)
JORDI MONTAÑA
Profesor catedrático emérito de ESADE Business School
y presidente del FAD (Fomento de las Artes y el Diseño)

El buen diseño crea fidelidad |61

S
i hay productos que
llevan más de cien
años en el mercado,
eso es porque el con-
sumidor les da un va-
lor especial. Y ese
valor, en muchas
ocasiones, se debe
fundamentalmente a
su diseño, que une
funcionalidad, estéti-
ca y significados.
La silla Wassily fue
diseñada por Marcel
Breuer, un maestro de
la Bauhaus, en 1925. Aunque el pin-
tor Wassily Kandinsky la utilizó en su
estudio desde su creación, fue mucho
tiempo después –y fruto del comercia-
lizador de la silla– cuando adoptó el
nombre por el que se la conoce hoy en
día. En cualquier caso, ese objeto, que
refleja plenamente los principios de la
Bauhaus, continúa vendiéndose ac-
tualmente. Es un diseño aparente-
mente simple, donde se combinan
unos tubos de acero y unas pieles pa-
ra el asiento y la espalda, dejando la
estructura de un sillón convencional
al descubierto. Realmente, transmite
la idea de que “menos es más”.
La silla Barcelona, por su parte, fue
un icono del Pabellón de Alemania en
la Exposición Internacional de Barce-
lona de 1929, obra de Ludwig Mies
van der Rohe, el último director de la
escuela Bauhaus en Berlín. Mies era
un maestro en la composición de los En 1955, el ingeniero Gabriel Llue- Copiadas infinitas veces, continúan
espacios, y la silla responde a ese ob- lles desarrolló para Industrias Pimer en las tiendas y en nuestras casas.
jetivo en el entorno del pabellón: está (posteriormente absorbida por Braun) El secreto, el antigoteo: la forma origi-
sin estorbar. Diseñada en 1929 en la famosa “minipimer”, una batidora nal, que recuerda vagamente a los
acero y piel, con una forma que re- de mano desarrollada a partir de la matraces de química, tiene una espe-
cuerda a la sella curulis romana, la aplicación de la técnica de creación cie de embudo que recoge las posibles
silla Barcelona sigue aún a la venta análisis de valor: se creó tras obser- gotas. Estable, limpia y simple.
y tiene mucho éxito. var que el tiempo de batido, en gran La lámpara TMC fue diseñada por
El sillón Lounge Chair y Ottoman parte de las elaboraciones culinarias, Miquel Milà en 1960. Se trata de un
fue ideado en 1948 por Charles y Ray no necesitaba un motor y un ventila- pie de acero con una pantalla en for-
Eames, una pareja de jóvenes diseña- dor tan grandes como los existentes ma de tronco cilíndrico de metacrilato
dores que querían hacer muebles be- en las batidoras convencionales. La que se desliza verticalmente. Sencilla
llos, útiles y accesibles. Este sillón y “minipimer”, o cualquiera de sus ver- y práctica, aún es una lámpara prefe-
reposapiés se encuentra en muchos siones de batidora de mano, está en rida por múltiples generaciones.
museos y también en muchas vivien- todas las cocinas desde hace sesenta En 2004 se alcanzó la cifra de cien
das, ya que sigue a la venta. y seis años. mil millones de bolígrafos Bic vendi-
Un italiano, Alfonso Bialetti, inventó También hay ejemplos de productos dos en el mundo. El primer Bic Cristal
y diseñó en 1933 la cafetera “Moka más sencillos –al menos tecnológica- se lanzó al mercado en 1950 con la li-
Express”, que, en alguna de sus ver- mente hablando– que llevan décadas cencia de Làszló Biró, su inventor.
siones, seguramente está o ha estado en el mercado y no dan señales de Una forma de sección hexagonal que
en nuestra casa. En este momento, que eso vaya a cambiar, como es el sugería el lápiz, fácil de sujetar; trans-
Bialetti continúa vendiendo sus cafe- caso de la aceitera o la vinagrera dise- parente, que permitía ver la tinta res-
teras en todo el mundo. ñadas por Rafael Marquina en 1961. tante; con un agujero que igualaba la

presión con el exterior y una punta

que permitía el flujo de la tinta. El bo-
vendiéndose? Porque los consumido-
res los prefieren, les dan un valor su-
EL MECANISMO POR EL CUAL
lígrafo desplazó a la pluma estilográfi- perior a otros productos similares. LOS OBJETOS SON COMPRADOS,
ca, que ha quedado en muchos con- Esta parece una respuesta bien
textos como objeto de regalo. Hoy, a simple, pero entraña posiciones muy CLASIFICADOS Y/O EXHIBIDOS
pesar de la enorme competencia, Bic
sigue vendiendo sus productos de for-
codiciadas desde un punto de vista
competitivo.
ES LA FORMA EN QUE LA
ma exitosa. ECONOMÍA SE HACE VISIBLE Y,
EL VALOR DE LOS PRODUCTOS
Sin embargo, también se están ven-
diendo los bolígrafos de Montblanc, La circulación de bienes y servicios
SIMULTÁNEAMENTE, GENERA
una empresa creada en 1906 que ideó
su primera estilográfica en 1909. Sus
es lo que constituye el intercambio
económico. El mecanismo por el cual
UNA DINÁMICA EMOCIONAL,
bolígrafos con la estrella blanca, ima- los objetos son comprados, clasifica- MONETARIA O MATERIAL
gen de la marca, siguen en el mercado dos y/o exhibidos es la forma en que
con un precio que multiplica cientos la economía se hace visible y, simultá-
de veces el precio de un Bic. En reali- neamente, genera una dinámica emo-
dad, solo el estuche de un Montblanc cional, monetaria o material. El inter-
cuesta más que decenas de bolígrafos cambio es también la forma en la cual
Bic, aunque prácticamente nadie po- los valores son distribuidos en la so-
dría distinguir un trazo de escritura ciedad. El valor de las cosas es una
realizado con un bolígrafo u otro. relación entre el uso y la función, la
¿Por qué todos estos productos, que estética, los símbolos y el coste del
tienen decenas de años, continúan objeto en sí. El comprador pondera en —>

es escribir –lo que se da por supues-

to–, sino que su imagen representa un
símbolo que no tiene Bic, aunque su
calidad intrínseca, la relación calidad-
precio, pueda ser similar.
En realidad, estamos hablando de
dos conceptos de producto distintos,
como podría ser una bicicleta de mon-
taña o una bicicleta de ciudad, o co-
mo lo es una motocicleta en la India y
una motocicleta en Madrid. Son vehí-
culos para mejorar la movilidad y fue-
ron inventados como tales, pero hoy
no representan el mismo propósito.
Probablemente, ni se dirijan al mismo
consumidor objetivo. La bicicleta de
ciudad se dirige a jóvenes (o no tan jó-
venes) que optan por un transporte
sostenible. La de montaña, a perso-
nas interesadas en el deporte. La mo-
tocicleta, en la India, facilita la movili-
dad de forma barata en un entorno de
tráfico caótico. En Madrid, muchas
personas tienen una moto motivadas
por otras consideraciones, como po-
drían ser la autonomía que les confie-
re o su uso a modo de ocio.
Dando la función técnica por su-
puesta, una de las consideraciones a
observar son los beneficios que repor-
tan a sus usuarios: la calidad, la ima-
gen, los símbolos que representan, la
identificación con otros usuarios, etc.
PARA EL CONSUMIDOR, EL VALOR DE UN OBJETO ES LA RELACIÓN También es relevante que los distintos
productos del ejemplo expuesto ante-
PERCIBIDA ENTRE LOS BENEFICIOS QUE LE PROPORCIONA EL OBJETO riormente se utilizan en momentos
EN CUESTIÓN Y LOS COSTES QUE SUPONE. ENTRE LOS BENEFICIOS, muy distintos y de modo diferente.
El precio, obviamente, varía: con
SE ENCUENTRA, OBVIAMENTE, LA FUNCIÓN Y EL USO DEL PRODUCTO, mucha probabilidad, es mayor el de la
bicicleta de montaña que el de la mo-
PERO TAMBIÉN SU ESTÉTICA Y LOS SÍMBOLOS QUE REPRESENTA tocicleta de la India. Además, aparte
de los factores anteriores, también hay
que tener presente que, en realidad,
todos los productos se identifican de
—> su imaginación este valor, decide en- tanto, que en la formulación del con- una manera u otra con unas catego-
tre distintos objetos que suponen dife- cepto de valor de un objeto participan rías de productos existentes: deporte,
rentes alternativas y elige el que, para diferentes variables y que, además, lo en el caso de la bicicleta de montaña;
él, de forma subjetiva, es mejor. hacen de forma subjetiva, pues de- transporte, la motocicleta de la India;
Para el consumidor, el valor de un penden de la percepción de cada con- la categoría de regalo, en el ejemplo
objeto es la relación percibida entre sumidor. del Montblanc, y la de un producto
los beneficios que le proporciona el Pero la función de un producto pue- desechable, el Bic.
objeto en cuestión y los costes que su- de resultar engañosa. ¿Es la función Pero hay algo que puede ser inhe-
pone. Entre los beneficios, se encuen- de un bolígrafo Bic la misma que la de rente a todos los productos y que los
tra, obviamente, la función y el uso un bolígrafo Montblanc? Es evidente puede hacer deseables durante déca-
del producto, pero también su estética que ambos han de servir para escribir, das: su belleza intrínseca. Una buena
y los símbolos que representa. Entre pero su objetivo no es el mismo. Ima- bicicleta, una buena motocicleta, un
los costes está el precio, el esfuerzo gina que te regalan un Bic Cristal para buen bolígrafo, sea cual sea su uso,
que tiene que hacer para obtener el tu aniversario, o que, por el contrario, como objetos bellos, perdurarán en el
producto y la seguridad –o no– que le te regalan un Montblanc. En realidad, tiempo. La clave: que estén bien dise-
proporciona su obtención. Vemos, por la verdadera función del Montblanc no ñados.

EL PROPÓSITO DEL DISEÑO

Términos como “bello”, “delicado”,
cambio, suponía pensar el objeto an-
tes de producirlo (este es, en sí, el co-
HAY ALGO QUE PUEDE SER
“imaginativo” o “simbólico” son el pro-
pósito del diseño, cuya función es dar
metido del diseño industrial), ya que,
si el producto no estaba bien planifi-
INHERENTE A TODOS LOS
forma a las cosas materiales y, en cado, las pérdidas eran cuantiosas (se PRODUCTOS Y QUE LES PUEDE
consecuencia, conferirles valor. El co-
lor, el peso o la textura son propieda-
fabricaban muchos productos en poco
tiempo). Los resultados, al principio,
HACER DESEABLES DURANTE
des de los objetos y forman parte de no fueron buenos, y algunas voces se DÉCADAS: SU BELLEZA
ese valor. El diseño tiene en cuenta su alzaron en contra de la fealdad de los
función (algo, a menudo, más objeti- objetos industriales, como John Rus- INTRÍNSECA. UNA BUENA
vable), pero también los aspectos que
influyen en mayor medida en la per-
kin y William Morris, que dieron paso
al movimiento Arts and Crafts, reivin-
BICICLETA, UNA BUENA
cepción del consumidor. De aquí la dicando la vuelta a la artesanía. Pero MOTOCICLETA, UN BUEN
importancia del arte en el diseño.
Los inicios del diseño industrial du-
los productos artesanales que se pro-
ducían de uno en uno eran muy costo- BOLÍGRAFO, SEA CUAL SEA
rante la segunda revolución fueron
bastante frustrantes. Los objetos be-
sos, y, paradójicamente, Arts and Cra-
fts, que había nacido en contra del
SU USO, COMO OBJETOS BELLOS,
llos, cuyo diseño se había depurado objeto industrial, acabó favoreciéndo- PERDURARÁN EN EL TIEMPO.
durante siglos, fruto del trabajo de ar-
tesanos que, de generación en genera-
lo. El diseño industrial permitía pro-
ducir objetos más asequibles; solo fal-
LA CLAVE: QUE ESTÉN
ción, se transmitían su sabiduría,
quedaban en segundo plano. Las in-
taba hacerlos bellos y deseables: se
necesitaba una conceptualización
BIEN DISEÑADOS
novaciones en los productos artesana- académica. Apareció la escuela Bau-
les eran escasas y de poco riesgo: si el haus.
resultado no era satisfactorio, se rom-
pía el objeto y se hacía uno nuevo. Las LOS PRINCIPIOS DE LA BAUHAUS,
novedades surgían durante el mismo FUENTE DE ‘ENGAGEMENT’
proceso de producción y eran muy La escuela Bauhaus fue fundada en
lentas. La producción en masa, en 1919 por Walter Gropius en Weimar, —>

—> y supuso el establecimiento de las ba-

ses del diseño industrial. Fomentaba
conjunto del arte y la artesanía para el
ser humano.
LA BAUHAUS PERSEGUÍA
la fusión del arte, la artesanía y el di- Probablemente, habría que buscar DISEÑAR EL PRODUCTO
seño, incluyendo estas disciplinas en los orígenes de la Bauhaus en el tra-
todas las bellas artes. Buscaba la bajo del arquitecto Peter Behrens, que PENSANDO EN SU USO, SIN
simplicidad y la asequibilidad de los
productos, daba mucha importancia
transformó AEG uniendo arte e indus-
tria. Behrens fue el primer diseñador
OLVIDAR QUE LA FUNCIÓN DEBÍA
a los materiales y a los colores prima- consciente del valor del diseño en la FORMAR PARTE DE LA PROPIA
rios (rojo, azul y amarillo, junto con el identidad corporativa de la empresa, y
blanco y negro) y establecía que cada diseñó los edificios, muebles y produc- BELLEZA DEL OBJETO
objeto debía ceñirse a las formas bá- tos de AEG de forma que todo trans-
sicas (círculo, triángulo y cuadrado, mitiese un mismo valor de marca.
en dos dimensiones, y esfera, cono y Walter Gropius, el primer director de
cubo, en tres dimensiones). Pregona- la Bauhaus, inspirado por Alma Ma-
ba la honestidad de los materiales, la hler, la esposa del compositor Gustav
simplicidad (“menos es más”) y que la Mahler, llevó el mundo artístico de
forma debía seguir a la función. La Viena (por entonces, la ciudad más ac-
Bauhaus perseguía diseñar el pro- tiva culturalmente de Europa) a la pri- Montessori, de finales del siglo XIX y
ducto pensando en su uso, sin olvi- mera sede de la escuela en Weimar principios del siglo XX. En el curso in-
dar que la función debía formar parte (Alemania). Unió maestros de taller troductorio, se pedía a los alumnos
de la propia belleza del objeto. con maestros de la forma (pintores y partir de cero, olvidando lo que pudie-
La escuela Bauhaus buscó siempre escultores) para transformar la expre- sen haber aprendido previamente. To-
los lazos con la industria, uniendo el sión de los productos. Los alumnos de do ello, animado por corrientes místi-
arte con la técnica, dando origen al la Bauhaus aprendían haciendo (“lear- cas como la antroposofía.
movimiento moderno y racionalista. ning by doing”), inspirados por movi- Diversos profesores de la Bauhaus,
Su manifiesto establecía el trabajo mientos pedagógicos como el método como Paul Klee, realizaron estudios

sobre la forma. También sobre las

sombras en los objetos, algo actual-
mente fundamental, por ejemplo, en
el diseño de automóviles. Hannes Me-
yer, director de la Bauhaus en Des-
sau, desarrollaría estos conceptos en
la pedagogía de la escuela.
El universo Bauhaus, bajo la in-
fluencia de Johannes Itten, su nuevo
director, se basó en las formas ele-
mentales, esferas y cubos, en los jue-
gos de luz, reflejos y sombras y en el
entorno de las figuras. Si hay ahora
un producto industrial que crea fideli-
dad y engagement de sus usuarios,
ese es el automóvil. Y el factor más
atractivo para su compra es el diseño:
formas, reflejos y colores son determi-
nantes, y son, en gran parte, resulta-
do de conceptualizaciones de la Bau-
haus.
La Bauhaus buscaba la pericia arte-
sana y la inspiración artística, junto
con la normalización y la optimización
de los objetos. El último director de la
Bauhaus, Mies van der Rohe (el maes-
tro de la importancia de los materiales
y las proporciones, que sugería que la
unidad de arte y artesanía empieza
por el material empleado), pretendía
que el diseño fuese algo más que dar
forma a los objetos: que, junto con los
materiales empleados, influyese en el
día a día de la gente. Más allá de crear
objetos, se trataba de crear símbolos
universales. De hecho, la tipografía
Bauhaus, desarrollada por László Mo-
holy-Nagy, continúa siendo hoy una
tipografía universal y aún muy utiliza-
da globalmente.
SI HAY AHORA UN PRODUCTO INDUSTRIAL QUE CREA FIDELIDAD Y
Bajo la dirección de Mies van der 'ENGAGEMENT' DE SUS USUARIOS, ESE ES EL AUTOMÓVIL. Y EL FACTOR
Rohe, en 1929, la escuela Bauhaus se
trasladó a Berlín, y el régimen nazi hi-
MÁS ATRACTIVO PARA SU COMPRA ES EL DISEÑO: FORMAS, REFLEJOS Y
zo cerrar sus puertas en 1933. Sin COLORES SON DETERMINANTES, Y SON, EN GRAN PARTE, RESULTADO DE
embargo, la huella de esta escuela se
mantiene en infinidad de productos CONCEPTUALIZACIONES DE LA BAUHAUS
pasados y actuales que son aprecia-
dos por los consumidores de todo el
mundo. Se puede encontrar el espíri-
tu de la Bauhaus en la arquitectura actúan como aliados, creando produc- se expresa con un diseño democrático
de Japón, Jordania, Madrid o Tel tos asequibles para todo el mundo, en al gusto de todo el mundo y a unos
Aviv. Productos globales como los lo que podríamos llamar diseño demo- precios razonables, conseguidos con
aparatos de Sony, las creaciones de crático. La Bauhaus de Dessau, con economías de escala, ahorro en el
Apple o las máquinas Nespresso son su director Hannes Meyer, unía arte y transporte y desplazando el esfuerzo
objetos que crean fidelidad y están di- tecnología para crear, precisamente, del montaje al consumidor. En el sec-
señados siguiendo los patrones de la productos para todos. Postulaba que tor de la confección, ZARA supone otro
Bauhaus1. el progreso era la unión de la máqui- ejemplo de fidelidad del consumidor a
Y, seguramente, se puede ver el na, la producción industrial y el dise- la marca, basada en el diseño y el bajo
efecto de la Bauhaus en compañías ño. IKEA ha creado así un modelo de coste obtenido por una alianza entre
como IKEA, donde industria y diseño negocio en el que el valor del producto la producción industrial y la logística. —>

EL “STYLING” INSPIRÓ LA
FAMOSA CITA “LA BELLEZA VENDE”,
QUE DA A ENTENDER QUE,
ENTRE DOS PRODUCTOS CON
PRECIO, CALIDAD Y FUNCIÓN
SIMILARES, EL MÁS BONITO
SE VENDERÁ MEJOR
tenía como objetivo elevar el nivel es-

tético de la sociedad, buscar la simpli-
cidad en el diseño y mejorar el gusto
popular. Ello tuvo como resultado la
profesionalización del diseño indus-
trial y el reconocimiento del impacto
económico del diseño en su aspecto
más estético y simbólico. Un ejemplo
es la original amasadora desarrollada
en 1919 por el ingeniero norteameri-
cano Herbert Johnson tras observar
el laborioso trabajo de amasado de la
harina para hacer pan. La esposa de
un directivo de la empresa, al verla,
exclamó: “I don’t care what you call it,
it’s the best kitchen aid I’ve ever had”
(“No me importa cómo la llames, es la
mejor ayuda de cocina que he tenido
nunca”). Nació así la primera Kitche-
nAid. En 1949, en pleno apogeo del
Styling, Egmont Arens, el editor de
Creative Arts y de la mundialmente
famosa revista Vanity Fair, diseñó el
modelo K, la elegante KitchenAid que
—> DEL "STYLING" A famosa cita “la belleza vende”, que da hoy, setenta años después, se sigue
LA ESCUELA DE ULM a entender que, entre dos productos vendiendo con un diseño práctica-
Entre la desaparición de la Bauhaus con precio, calidad y función simila- mente igual.
en 1933 y su continuación en 1953 res, el más bonito se venderá mejor. Los diseñadores del Styling como
con la escuela de Ulm, surgió en Esta- Este es el paradigma del diseñador in- Loewy tenían un principio, el umbral
dos Unidos un movimiento que tuvo dustrial Raymond Loewy, que subraya MAYA: “Most Advanced and Yet Ac-
un gran impacto en la Europa de la la importancia de la estética en el va- cepted” (lo más avanzado y, sin em-
posguerra, el “Styling”. Esta corriente lor del producto. Un ejemplo del dise- bargo, aceptado), que llevaría a algu-
de diseño nació de la crisis del 29 y, ño de Loewy que ha conquistado el nas estridencias, sobre todo en el
pasada la guerra, se convirtió en el re- mundo durante decenas de años es la sector del automóvil, con formas exa-
flejo del “american way of life”. botella de Coca-Cola, convertida ya en geradas y remates cromados; diseños
El Styling tiene referencias del Art todo un icono. que, en muchos casos, no han perdu-
Déco, y se basa en formas aerodinámi- Esta corriente del diseño, con rema- rado, como los Cadillac de la época de
cas y, sobre todo, en la importancia de tes cromados, formas suaves, que Marilyn Monroe. Sin embargo, los
la estética de los objetos como símbolo buscaba la dimensión simbólica y la electrodomésticos de Smeg están ba-
e imagen de la modernidad. Inspiró la relación del consumidor con el objeto, sados en diseños de esta época, y pa-

recen enganchar con mucho éxito al tró en los sistemas de objetos y, poste- La escuela de Ulm fue pionera en
consumidor actual. riormente, hizo énfasis en la tecnolo- sus estudios y ayudó a la reconstruc-
Otro diseñador de ese período que gía de los materiales y en la teoría y ción de la industria alemana después
ha dejado fuerte impacto en los pro- métodos de producción. La idea era de la Segunda Guerra Mundial. En
ductos actuales es Henry Dreyfuss, que el diseño constituía un proceso sus trabajos integraba la ciencia y el
que introdujo la antropometría y la sistematizable de manera científica. diseño, la reflexión sobre los proble-
ergonomía en el diseño de los objetos. Max Bill, uno de sus fundadores, mas, los métodos de análisis y de sín-
Sus principios de diseño podrían re- inició la colaboración de la escuela con tesis, la elección y la fundamentación
sumirse en cinco conceptos: seguri- las empresas, buscando un diseño de las alternativas proyectuales, el
dad, comodidad de uso, facilidad de atemporal y que formase parte de su acento en las disciplinas científicas y
mantenimiento, coste y apariencia. identidad corporativa, uniendo arte y técnicas con una estrecha relación
Algunos productos diseñados por tecnología. Los muebles de USM, una con la industria. La didáctica de la es-
Dreyfuss, como el teléfono fijo que te- empresa de mobiliario suiza, son un cuela bajo la dirección de Max Bill es-
níamos todos en nuestras casas, han buen ejemplo de este estilo, con sus taba orientada según los principios de
desaparecido por cambios en la tec- uniones en forma de brillante esfera, la Bauhaus, donde el diseñador tenía
nología, pero otros, como el termosta- que son enormemente significativas. un perfil artístico más que científico. —>
to redondo de Honeywell de 1953,
aún están vigentes. De este movi-
miento, nos queda la profesionaliza-
ción del diseño industrial, el alcance
masivo del diseño, el reconocimiento
OTRO DISEÑADOR QUE HA DEJADO FUERTE IMPACTO EN LOS PRODUCTOS
del impacto económico de este y de su ACTUALES ES HENRY DREYFUSS, QUE INTRODUJO LA ANTROPOMETRÍA
dimensión simbólica, uniendo al con-
sumidor con el objeto. Y LA ERGONOMÍA EN EL DISEÑO DE LOS OBJETOS. SUS PRINCIPIOS DE
El Styling cedió paso a la continua-
ción de la Bauhaus: la escuela de
DISEÑO PODRÍAN RESUMIRSE EN CINCO CONCEPTOS: SEGURIDAD,
Ulm2. Inicialmente, la escuela se cen- COMODIDAD DE USO, FACILIDAD DE MANTENIMIENTO, COSTE Y APARIENCIA

—> Posteriormente, la nueva dirección

de la escuela de Ulm, con Tomás Mal-
donado3, sin abandonar el legado de
la Bauhaus, unió arte, diseño e indus-
tria, ideando el producto diseñado co-
mo una obra de arte, una forma de
atraer y fidelizar al consumidor me-
diante las emociones que despierta la
estética.
La HfG de Ulm desapareció en 1968,
pero dejó una herencia que dura has-
ta nuestros días: el movimiento “Gute
Form”. Este concepto, entendido como
“buena forma” o “buen diseño”, fue
acuñado por Max Bill en su libro de
1957 Die Gute Form, en el que predi-
caba la búsqueda de formas honestas,
libres de invenciones para vender y
ajenas a las modas; una corriente es-
tética que parte de la consideración
formal de los objetos en relación con
su propia estética.
Mostrando un diseño atemporal
más allá de la moda, Bill, por encargo
del Swiss Werkbund, organizó una
exposición itinerante internacional
que se presentó por primera vez en la
feria de Basilea Mustermesse, en
1949, y que tuvo una gran repercu-
sión en los diseñadores, influyendo
sobre cómo debían ser percibidos los
bienes de consumo. Max Bill llegó a
hablar de “formas normales”, es decir,
formas que se deberían tener siempre:
esferas, cubos y conos. Los relojes
SWATCH son, en sus orígenes, una
auténtica forma normal: un círculo
perfecto, simple a más no poder. Un
concepto de producto que fue más
LA NUEVA DIRECCIÓN DE LA Jonathan Ive, el diseñador de Apple,
ha reconocido públicamente la in-
que un reloj y que creó una fidelidad ESCUELA DE ULM, CON TOMÁS fluencia de Rams en su diseño, espe-
asombrosa en sus compradores, que
dura hasta el día de hoy. MALDONADO, SIN ABANDONAR cialmente en el iPod y el iMac. Rams
es el hilo conductor que pasa por la
Bill dejó su huella en la escuela de
Ulm e influyó definitivamente en uno
EL LEGADO DE LA BAUHAUS, Bauhaus y la escuela de Ulm y llega
hasta nuestros días a través de una
de sus alumnos y continuadores, que UNIÓ ARTE, DISEÑO E INDUSTRIA, de las empresas más globales del pla-
definiría el diseño alemán hasta nues-
tros días: Dieter Rams.
IDEANDO EL PRODUCTO DISEÑADO neta: Apple.
Dieter Rams expuso su particular
COMO UNA OBRA DE ARTE, manifiesto de Gute Form en sus diez
LOS DIEZ MANDAMIENTOS mandamientos del buen diseño, defi-
DEL BUEN DISEÑO UNA FORMA DE ATRAER Y nidos a continuación:
Dieter Rams es un arquitecto y dise-
FIDELIZAR AL CONSUMIDOR
ñador alemán nacido en Wiesbaden en
1932. Inició su colaboración con la
empresa Braun en 1955, y desde 1961
MEDIANTE LAS EMOCIONES QUE 1. Un buen diseño debe ser innovador:
Rams establece claramente que es
improbable agotar las posibilidades de
fue su director de diseño. Los produc- DESPIERTA LA ESTÉTICA innovación en el diseño, debido a que
tos diseñados por Braun bajo la direc- el progreso tecnológico ofrece conti-
ción de Rams se caracterizan por su nuamente nuevas oportunidades para
sobriedad estética y han influido en el innovar. El diseño innovador se desa-
diseño de numerosos productos, entre rrolla conjuntamente con la tecnología
los que destacan los diseños de Apple. innovadora.

te la conservación de los recursos y la

minimización de la contaminación físi-
ca y visual durante todo el ciclo de vi-
da del producto.
10. Un buen diseño es diseño en su más mí-

nima expresión: la esfera es la míni-
ma expresión de diseño.
Rams subraya la distinción entre el

conocido paradigma del diseño “menos
es más” y, en su lugar, recomienda su
propio modelo: “menos, pero con me-
jor ejecución” (hay que enfocarse en
los aspectos fundamentales de cada
producto y evitar lastrarlos de todo
aquello que no es esencial). El resulta-
do es un producto de mayor pureza y
simplicidad, duradero y apreciado glo-
balmente.
Los principios de Dieter Rams han
dado como consecuencia una gran
gama de objetos que han enamorado
a los consumidores, desde los produc-
tos de Braun hasta los de Apple. Dise-
ños atemporales, útiles, bellos y sim-
bólicos.
LA INNOVACIÓN SIMBÓLICA COMO

ATRACCIÓN DE LOS PRODUCTOS
Hemos hablado, fundamentalmente,
de los grandes principios de la Bau-
haus, seguidos por la escuela de Ulm,
el Gute Form y los principios de Die-
ter Rams, con el intervalo del Styling,
como ejes que han hecho que muchos
productos fueran apreciados por los
2. Un buen diseño debe hacer útil un pro-

ducto: el objetivo de un producto es
su utilidad, satisfaciendo criterios de
6. Un buen diseño es discreto: todo pro-
ducto y su diseño ha de ser neutro
y sobrio. Las “formas normales”, se-
consumidores durante decenas de
años. Básicamente, se trataba de in-
novaciones funcionales y estéticas.
carácter estético y simbólico. gún Max Bill, no pueden ser más so- Hay, sin embargo, otro tipo de inno-
brias y neutras. vación que ha captado y cautivado a
3. Un buen diseño es estético: el diseño

bien ejecutado es bello.
7. Un buen diseño tiene larga vida: toda
moda es inherentemente pasajera y
muchos consumidores que se man-
tienen fieles a la misma: la innova-
ción simbólica. Esta tiene que ver
4. Un buen diseño hace comprensible el

producto: el buen diseño simplifica
la estructura del producto, y lo predis-
subjetiva. Un buen diseño da como re-
sultado productos atemporales.
más con el significado que adquieren
los objetos, y no tanto con lo que real-
mente son.
pone a expresar claramente su exis-
tencia mediante la intuición del usua-
rio.
8. Un buen diseño es consecuente en todos
sus detalles: un buen diseño nunca
deja nada al azar, dado que el cuidado
Tomemos como ejemplo el exprimi-
dor de limones diseñado por Philippe
Starck para Alessi. Fue ideado hace
y la exhaustiva precisión de cada de- más de treinta años bajo un encargo
5. Un buen diseño es honesto: un diseño

honesto nunca intenta falsificar el
auténtico valor e innovación del pro-
talle expresan el respeto de los diseña-
dores para con sus consumidores. Ca-
da error es una falta de respeto.
de Alberto Alessi, que no pedía a
Starck un exprimidor, sino una bande-
ja de acero inoxidable. Starck, mien-
ducto. Un diseño honesto nunca trata tras comía en una pizzería, diseñó un
de manipular al consumidor median-
te promesas falsas, inexistentes o
más allá de la realidad física del pro-
9. Un buen diseño es respetuoso con el me-
dio ambiente: un buen diseño debe
contribuir significativamente a la pre-
objeto que pretendía ser un exprimidor
de limones en extrusión de aluminio.
Resultado: un objeto hoy a la venta
ducto. servación del medio ambiente median- que no sirve mucho como exprimidor, —>

EL DISEÑO RESPONDE A LAS

DIMENSIONES FUNCIONALES,
ESTÉTICAS Y SIMBÓLICAS DEL
PRODUCTO, Y, POR TANTO, ES UNA
HERRAMIENTA ABSOLUTAMENTE
CLAVE COMO RESPONSABLE DE
AQUELLOS ASPECTOS QUE
DETERMINAN EL VALOR QUE
PERCIBE EL CONSUMIDOR
—> pero que no deja de ser una innova- que el buen diseño genera compromi- das, planificadas. En la medida en
ción simbólica. Seguramente, regalar so y apego por parte del consumidor. que estas señales sean coherentes,
este objeto no tiene el mismo significa- El diseño responde a las dimensiones consistentes y den valor al consumi-
do que regalar un exprimidor de plásti- funcionales, estéticas y simbólicas dor, se estarán creando marcas noto-
co que cuesta una centésima parte... del producto, y, por tanto, es una he- rias. Esta es, básicamente, la función
El símbolo sirve, y por muchos años. rramienta absolutamente clave como de la gestión de la marca o de la ges-
responsable de aquellos aspectos que tión del diseño, que viene a ser lo
EL DISEÑO COMO FUENTE determinan el valor que percibe el mismo.•
DE ‘ENGAGEMENT’ consumidor. En este contexto, la cita
Podríamos enumerar cientos de pro- “Good design is good business” cobra
ductos de diseñadores españoles que todo el sentido: el buen diseño es
han merecido el compromiso de los buen negocio, es fuente de valor, crea
consumidores con ellos. Valgan como fidelidad.
ejemplos los diseños de muebles de El buen diseño, como se ha podido
Gaudí editados por BD; el sillón But-
terfly de Antonio Bonet Castellana; la
desprender de estas líneas, es clave
para conseguir la involucración del
REFERENCIAS
silla de Torres Clavé para el Pabellón consumidor con el producto, y así ob- 1. E
l arte de proyectar en arquitectura (publica-
de la República de la Exposición Uni- tener su fidelidad. Pero, al final, lo que do por primera vez en 1936, y hoy ya en su
42 edición), libro de Ernst Neufert, alumno
versal de París de 1937; los envases de pretende el diseño es crear marcas de la Bauhaus, sigue siendo utilizado hoy día
perfumería de Puig diseñados por An- fuertes que “enganchen” al cliente: por todos los arquitectos y diseñadores del
mundo.
dré Ricard desde los años sesenta; los marcas que se identifiquen como tales
muebles y lámparas de Santa & Cole y que se diferencien de los competido- 2. E
n 1953, Inge Aicher-Scholl, Otl Aicher y Max
diseñados por Miquel Milà, también res. Y ello supone dotarlas de conteni- Bill fundaron la Hochschule für Gestaltung
(HfG), conocida como escuela de Ulm y
desde los años sesenta; las aceiteras dos funcionales, estéticos y simbóli- continuadora de la Bauhaus.
de Rafael Marquina... cos, reales y percibidos.
En este artículo se recogen numero- Un producto (y podríamos asimilar 3. Tomás Maldonado insistía en el énfasis en
la tecnología de los materiales, en la teoría
sos ejemplos que sirven para mostrar los servicios como productos intangi- y métodos de producción, en el desarrollo
bles) no solo sirve, sino que, sobre to- de la sociedad industrial en diálogo con la
industria. Incorporó en los estudios temas
do, significa. El significado se obtiene
como la epistemología de la ciencia, la
mediante un enorme conjunto de se- teoría de la información, la cibernética y la
“‘El buen diseño crea fidelidad”. ñales tangibles e intangibles que tie- semiótica.
nen en común que han sido diseña-

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Estrategias
innovadoras para
AUMENTAR EL
‘ENGAGEMENT’
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‘PARTNERSHIP’
Y ‘ENGAGEMENT’:
ALCANZANDO
EL EXITO CONJUNTO
¿Por qué los ‘partnerships’ son necesarios para el desarrollo de
soluciones exitosas de ‘engagement’ en los ecosistemas industriales?
En este artículo, se analiza cómo los actores de distintas industrias hacen
uso de alianzas para adaptarse a los nuevos modelos de negocio
y generar ventajas competitivas que deriven en un vínculo estable
entre ellos, el denominado ‘engagement’ de 360º
JAVIER MARTÍNEZ CALABUIG

Head Change Management en Siemens

‘Partnership’ y ‘engagement’: alcanzando el éxito conjunto |75

Y
a sea en el trabajo o
en la vida personal,
hay ocasiones en las
que es necesario te-
ner una conversación
constructiva con
compañeros, clientes
o amigos para ver los
desafíos desde una
perspectiva diferente.
Hablar de ellos con-
duce a formas de
pensar completa-
mente nuevas y enfo-
ques diferentes. Es
por ello que las principales empresas
están apostando por hablar y cooperar
abiertamente con proveedores, socios
industriales y clientes, con el fin de
desarrollar juntos soluciones para la
industria del futuro.
Con el rápido desarrollo de nuevas
tecnologías digitales, y en el contexto
de nuevos modelos de negocio, las for-
mas de colaboración existentes están
llegando a sus límites. Están surgien-
do nuevas maneras de colaborar
(partnerships), que consisten en la
cooperación entre varias empresas en
pie de igualdad para crear una oferta
que ninguna de ellas podría ofrecer
por sí sola. De este modo, los partner-
ships de un ecosistema empresarial
permiten que una red de actores, ca-
da uno con su experiencia particular,
desarrolle soluciones complejas para
los desafíos dinámicos de nuestro
tiempo, creando juntos soluciones de
valor agregado, mientras se adaptan
LOS 'PARTNERSHIPS' DE UN ECOSISTEMA EMPRESARIAL PERMITEN
de manera flexible y rápida a los re- QUE UNA RED DE ACTORES, CADA UNO CON SU EXPERIENCIA PARTICULAR,
quisitos específicos que van apare-
ciendo. Y es que los jugadores indivi- DESARROLLE SOLUCIONES COMPLEJAS PARA LOS DESAFÍOS DINÁMICOS
duales, a menudo, carecen de un
cierto nicho de conocimiento o de los
DE NUESTRO TIEMPO, CREANDO JUNTOS SOLUCIONES DE VALOR
recursos correspondientes; sin em- AGREGADO, MIENTRAS SE ADAPTAN DE MANERA FLEXIBLE Y RÁPIDA
bargo, los partnerships compensan
sus déficits particulares. A LOS REQUISITOS ESPECÍFICOS QUE VAN APARECIENDO
Con tecnologías digitales e interfa-
ces adecuadas, se han sentado las ba-
ses para implementar la colaboración
entre actores de un ecosistema, en el ¿DESDE QUÉ PERSPECTIVA también pueda satisfacer completa-
que reina el principio de que todos los ENFOCAN DIFERENTES SECTORES mente los deseos de los partners (en-
participantes se benefician de las in- LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO tendidos como proveedores, socios
teracciones. Y LOS 'PARTNERSHIPS'? industriales, clientes, stakeholders,
En este artículo, se analiza cómo los Los diversos sectores e industrias etc.)?
actores de los distintos sectores hacen existentes se enfrentan a importantes La respuesta a esta pregunta está
uso de alianzas para adaptarse a los desafíos que deben resolverse en un relacionada con los datos y la tecnolo-
nuevos modelos de negocio, y generar futuro próximo: ¿cómo gestionar un gía. El tejido industrial solo puede te-
así ventajas competitivas que deriven entorno de producción que sea sostener éxito si se extraen datos del proce-
en un engagement de 360º. nible, eficiente y productivo, pero que so de producción, si se combinan con

de IoT), la inteligencia artificial (IA), el lo estable con ellos se vuelve esencial

5G, etc. en el contexto actual.
Mientras todo esto se consigue, Veamos un ejemplo. El nuevo hori-
siempre hay algo de lo que cualquier zonte que proporciona el uso de la IA
organización no se puede desprender: para procesar y analizar los datos que
necesita partners fuertes a su lado con se generan ofrece un sinfín de solucio-
la misma pasión por crear innovaciones inimaginables hace apenas unos
nes tecnológicas y nuevos modelos de años. Esta tecnología es uno de los
negocio. Estos partners serán los ver- principales facilitadores y catalizado-
daderos compañeros de viaje y los que res del análisis y procesamiento de in-
ayudarán a materializar la misión de formación en los sistemas de automa-
la empresa, por lo que crear un víncu- tización, por lo que se está trabajando —>
EL 'ENGAGEMENT' DE 360º
el mundo real y con el digital y se crea

valor. Esa es la clave para aprovechar Ante los continuos desafíos que aparecían en el mercado, empresas con diferente
el potencial de optimización y mante- actividad y targets establecieron rondas iniciales de coordinación, con el objetivo
nerse competitivo desde un enfoque de desarrollar programas de actuación conjunta que les permitiesen resolver los
de 360º. problemas, que cada vez eran más complejos, de una forma integral.
Pero, a su vez, surgen las siguien- En estas rondas, se definieron los pilares alrededor de los cuales los programas
tes cuestiones: ¿cómo pueden lograr debían desarrollarse. Muy pronto, se decidió que el enfoque debía ser de abajo hacia
las empresas este objetivo con éxito? arriba, es decir, brindar la oportunidad a todos los participantes de moldear y decidir
¿Cómo convertir la masa cada vez en qué términos, y bajo qué condiciones, las colaboraciones se llevarían a cabo. Era
mayor de datos en información depu- esencial establecer un marco genérico de actuación que guiase en esos primeros
rada y mantenerla bajo control? Lo momentos a todos los participantes del programa.
que se necesita para cumplir con to- El resultado fueron programas que establecían estrategias de interacción entre
das estas expectativas es la consecu- empresas (partnerships) de distintos mercados y actividades que, utilizando sinergias
ción de una verdadera transformación bien definidas y estructuradas, conseguían sobreponerse a requerimientos en la
holística apalancada en los datos, uti- cadena de suministro, acelerar su grado de digitalización, mejorar sus procesos
lizando nuevos enfoques y tecnologías internos y/o externos de una forma global y generar una comunidad a la que los
de vanguardia, como pueden ser el participantes podían acudir para resolver conjuntamente problemas empresariales
de toda índole. Se creaba así un engagement entre todos los actores, el engagement
edge computing (el óptimo aprovecha-
de 360º.
miento de los datos de todos los dis-
positivos habilitados localmente y su
procesamiento) y el cloud computing
(entendido como el modelo para el
análisis y la predicción de dispositivos

—> para lograr que la IA sea de grado in-

dustrial (llevarla al nivel de produc-
LOS PROGRAMAS DE COLABORACIÓN
ción, desde la fase de ideación hasta QUE CREAN 'ENGAGEMENT' DE 360º
la fase de venta). No obstante, para lo-
grar esta implementación industrial, PUEDEN RESUMIRSE CON EL
es obligatoria la colaboración con em-
presas como Google Cloud, Microsoft y
SIGUIENTE 'MOTTO':
Amazon Web Services (AWS), por po- “EXPERIMENTANDO JUNTOS,
ner algunos ejemplos. Sus tecnologías
brindan la oportunidad de crear y en- APRENDIENDO UNOS DE OTROS
trenar la IA y los modelos de aprendi-
zaje autónomo con grandes cantidades
Y CON EL OBJETIVO DE GENERAR
de datos, recopilados en la infraestruc- UN SALTO ADELANTE EN LA
tura del cloud, para desarrollar solucio-
nes probadas y escalables. Y es aquí PRODUCTIVIDAD”
donde topamos con la necesidad de de-
sarrollar partnerships, concebidos co-
mo piedras angulares del engagement
de 360º.
Estos programas de colaboración
pueden resumirse con el siguiente
motto: “Experimentando juntos,
aprendiendo unos de otros y con el
objetivo de generar un salto adelante
en la productividad”.
Así pues, los datos y las alianzas
son esenciales para el éxito en los
nuevos entornos. Pero ¿los partner-
ships solo pueden ser one-to-one? La
respuesta es “no”. De hecho, uno de
los partnerships más útiles y que ma-
yor sentimiento de ownership y enga-
gement entre empresas ha creado es
la Alianza Open Industry 4.0, en la
que más de ochenta compañías de los
campos de la ingeniería mecánica, la boraciones suponen un win-win para sición de nuevos conocimientos y la
automatización de fábricas y la tecno- todos los participantes, ya que, con el consecución de objetivos comunes.
logía de la información han estado de- rápido desarrollo de nuevas tecnolo-
sarrollando las bases técnicas para las gías digitales, y en el contexto de nue- ¿CÓMO INCIDE ESTE TRABAJO
redes industriales desde 2019. Gra- vos modelos de negocio, las formas de EN EQUIPO EN EL 'ENGAGEMENT'?:
cias a esta alianza, empresas como colaboración existentes están llegando EL CASO DE LA AGRICULTURA
Toyota, Siemens, Cloostermans, etc., a sus límites. Así, el engagement de VERTICAL
lograron materializar los programas 360º permite cubrir las necesidades Uno de los ejemplos más ilustrativos,
de engagement de 360º y desarrollar emergentes en pie de igualdad. y que resume de una manera formida-
soluciones como, por ejemplo, la pro- Es importante comprender que to- ble cómo el uso de los datos, la defini-
ducción de embalaje flexible basado dos los sistemas, tanto de software ción de estrategias innovadoras y la
en algoritmos de IA, la creación de como de hardware, deben ser mutua- implementación de tecnologías de van-
una aplicación de IA en edge compu- mente compatibles para crear una in- guardia mediante partnerships derivan
ting, para predecir anomalías de pro- teracción fructífera, ya que las siner- en soluciones no solo disruptivas, sino
ductos en aluminio fundido a presión gias implican la comunicación entre reconocidas como must-to-have y que
(un proceso clave en la fabricación de sistemas diferentes. Por consiguiente, potencian el engagement de 360º, es la
compresores de aire acondicionado deben hablar un “lenguaje” común, agricultura vertical, entendida como
para automóviles), o la producción de que solo se puede lograr estableciendo eje de un futuro sostenible.
automóviles de forma sostenible. estándares. Este nivel de interopera- La agricultura vertical está crecien-
Además, la alianza forjó una comu- bilidad solo puede ser alcanzado si se do de forma exponencial, desde un ne-
nidad a la que todos los participantes trabaja junto con los partners, más gocio especializado a una industria
pueden acudir para obtener solucio- allá de las fronteras corporativas. Una que puede abastecer mayores volúme-
nes transversales entre sectores y so- comunicación abierta entre todos los nes de alimentos frescos y de calidad
lucionar los distintos problemas a los miembros de la cadena que facilite en cualquier temporada. Puede que
que se estén enfrentando. Estas cola- una red en funcionamiento, la adqui- este tipo de agricultura no esté en los

miso de esta industria con la optimi-

zación de recursos y la huella de car-
bono es primordial. Ya no basta con
que una industria sea rentable, debe
ser socialmente responsable y sosteni-
ble, por lo que la agricultura vertical
es un estandarte de lo que tiene que
ser el futuro de las nuevas industrias
que vayan surgiendo.
Si analizamos el engagement de
360º que se observa en la agricultura
vertical, nos encontramos, por un la-
do, con empresas tecnológicas (actor
1) que proporcionan centenares de
sensores encargados de recopilar da-
tos cada media hora y crear una eleva-
da cantidad de informes y análisis de
forma remota. Por otro lado, está la
empresa del sector de la alimentación
(actor 2), encargada de interpretar la
información facilitada y calibrar las
indicaciones para que la compañía
responsable de la gestión del edificio
inteligente (actor 3), a través del siste-
ma de control central, regule la hume-
dad, la temperatura, el dióxido de car-
bono y los niveles de iluminación.
Como vemos, de momento hay tres ac-
tores: el proveedor de datos (tech), el
intérprete de estos (food & beverage) y
el gestor de las condiciones ambienta-
les (real estate/smart building). Así
pues, la interacción debe ser real, pa-
ra que empresas de diferentes secto-
res generen partnerships y obtengan
radares de muchos consumidores, in- génicos y también cada vez más pro- como resultado una disrupción sin
versores o profesionales de negocios, ductiva. La parte “vertical” de esta téc- precedentes. No obstante, todavía fal-
pero el potencial de esta industria es nica se refiere al hecho de que no hay tarían dos partners más: el encargado
genuino, valioso y emocionante. necesidad de tierra o superficie (con la de la distribución (actor 4) y el de la
En el corazón de la agricultura verti- luz, la humedad y la temperatura ha- restauración/minorista (actor 5).
cal, el impulso que cimienta su desa- ciendo el trabajo), y el producto se cul- Gracias a este engagement de 360º,
rrollo es la tecnología y la colaboración tiva en estantes altos apilados verti- los partners consiguen reducir costes
entre partners vanguardistas, con el calmente, conocidos como góndolas. en todos los eslabones de la cadena,
objetivo de aprovechar al máximo las Pero, seguramente, el mejor avance generar economías de escala y lograr,
condiciones que afectan a los alimen- asociado a la agricultura vertical (esen definitiva, un mayor margen de be-
tos. Así, las frutas, plantas y verduras pecialmente a medida que la indus- neficios. Todo esto, bajo el firme com-
frescas se pueden cultivar en interio- tria busca mejorar) es la oportunidad promiso de la sostenibilidad y la des-
res durante todo el año, sin necesidad de hacer mella en la cantidad de kiló- cabornización.
de pesticidas o grandes cantidades de metros aéreos y por carretera involu- Aunque es poco probable que la
agua, de modo que se libran de las he- crados en el transporte de frutas y agricultura vertical reemplace los
ladas, la sequía, una posible mala ca- verduras no estacionales a millones campos o invernaderos con los que
lidad del suelo, la insuficiente luz so- de cocinas durante todo el año. La estamos tan familiarizados, sí tiene el
lar o las inundaciones, factores que descarbonización de la cadena de su- potencial de ofrecer cantidades cada
pueden arruinar un cultivo al aire li- ministro es uno de los puntos clave vez mayores de comida de calidad cer-
bre. Todo ello, a través de soluciones de esta nueva industria, y un punto ca de nuestras ciudades, mejorar la
hidropónicas, iluminación eléctrica y más que fortalece el engagement de la seguridad alimentaria y crear nuevas
el uso avanzado de la temperatura, sociedad. oportunidades de empleo mediante
humedad y dióxido de carbono, ha- Precisamente, el engagement que se partnerships.
ciendo el trabajo de la naturaleza de consigue con la sociedad requiere una La agricultura vertical es un gran
una manera sostenible, libre de trans- mención especial, ya que el compro- ejemplo de cómo una idea innovadora —>

—> apalancada en avances tecnológicos

facilitados por partners ofrece un ser-
vicio disruptivo y alineado con lo que
la sociedad demanda. De esta forma,
se consigue el engagement no solo de
los actores que participan en el proce-
so (hasta cinco hemos identificado),
sino de la sociedad en su conjunto,
por los cuantiosos beneficios que con-
lleva.
MANTENER EL 'ENGAGEMENT'
A LO LARGO DEL TIEMPO
Las megatendencias, como la sosteni-
bilidad, la emergencia climática, la
personalización y el auge de las tec-
nologías disruptivas, remodelan drás-
ticamente todas las industrias. En
respuesta, muchas empresas están
realizando esfuerzos de transforma-
ción holística a gran escala para
aprovechar los beneficios de estas
tendencias o, simplemente, para se-
guir siendo competitivas. Sin embar-
go, la investigación ha demostrado
que el éxito en estas transformacio-
nes parece ser difícil de alcanzar: la
tasa de éxito general de los esfuerzos
de transformación digital es inferior
al 30%. Incluso en las industrias digi-
talmente avanzadas (como la tecnoló-
gica, los medios de comunicación o
las telecomunicaciones), la tasa de
éxito no supera el 26%. En las indus-
trias tradicionales (como petróleo y
gas, automoción, infraestructura o
farmacéutica), la tasa de éxito se re-
duce al 4-11%. A su vez, las organiza-
ciones con menos de cien empleados
tienen 2,7 veces más probabilidades
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SOSTENIBLE ES UN HUESO DURO DE ROER,
de informar sobre una transforma- ESPECIALMENTE PARA LAS GRANDES EMPRESAS DE INDUSTRIAS
ción digital exitosa que las organiza-
ciones con más de cincuenta mil em- TRADICIONALES. LOS ENFOQUES TRADICIONALES DE PRODUCTIVIDAD
pleados, según un estudio de McKinsey
& Company1.
YA NO SON SUFICIENTES Y SE DEBEN BUSCAR OTROS, COLABORATIVOS
Estas cifras sugieren que la trans- Y BASADOS EN LA TECNOLOGÍA
formación digital sostenible es un
hueso duro de roer, especialmente pa-
ra las grandes empresas de industrias
tradicionales. Los enfoques tradicio- gencias. En el pasado, estos métodos das por una compleja red de factores
nales de productividad ya no son sufi- de productividad se abordaban, prin- complejos de manejar.
cientes y se deben buscar otros, cola- cipalmente, como procesos indepen- Uno de ellos es, por ejemplo, la cre-
borativos y basados en la tecnología. dientes, pero brindaban suficientes ciente cantidad de información dispo-
Las empresas industriales han em- beneficios. Sin embargo, hoy en día, nible de distintas fuentes y bases de
pleado tradicionalmente un conjunto los fabricantes deben considerar mu- datos existentes. Aquí, para aprove-
de métodos que tienen como objetivo chas más variables interrelacionadas char todo el potencial, los métodos
el aumento de la productividad, como para lograr una productividad adicio- tradicionales de productividad deben
la modulación, la colaboración entre nal, y las estrategias tradicionales, complementarse con métodos digita-
dominios, el control de calidad, la ges- que demostraron ser valiosas en el pales, generalmente basados en el apro-
tión de riesgos o la gestión de contin- sado, se ven cada vez más influencia- vechamiento de tecnologías novedosas

cubrir mediante los posibles partners-

hips que pueda establecer. El objetivo
ACTUALMENTE, LAS EMPRESAS,
principal es realizar una evaluación PARA PODER SER COMPETITIVAS,
exhaustiva de su madurez digital y
centrarse en sus expectativas, expe- DEBEN MEJORAR EN TÉRMINOS DE
riencias y ambiciones.
La fase de consultoría, generalmen-
DIGITALIZACIÓN, Y PARA ELLO SE
te, se ejecuta a través de varios pasos, PUEDEN APROVECHAR DE
desde visualizar la transformación di-
gital de la compañía hasta diseñarla y 'PARTNERS' PARA ADAPTARSE A
planificarla.
Hay que centrarse en las expectati-
ESTE NUEVO CONTEXTO (SIENDO
vas digitales, porque, actualmente, las ESTE EL PRINCIPIO DEL CAMINO
empresas, para poder ser competiti-
vas, deben mejorar en términos de di- HACIA EL 'ENGAGEMENT' DE 360º)
gitalización, y para ello se pueden
aprovechar de partners para adaptar-
se a este nuevo contexto (siendo este
el principio del camino hacia el enga-
gement de 360º).
2. Implementación. La fase de imple-

mentación comprende la instala-
ción de una arquitectura que dé solu-
ción para los requisitos y casos de uso
previamente identificados, gracias a la
colaboración con un partner que favo-
rezca y facilite esta metamorfosis. Como podemos observar, se ha crea-
En este momento, ya se ha iniciado do un engagement de 360º entre todos
la creación de partnerships y el enfo- los partners para cubrir necesidades
que de engagement a través del uso de mediante sinergias propias de cada
tecnologías propias de cada sector y sector que facilitan y mejoran la activi-
utilizadas en beneficio de partners pa- dad de cada uno de ellos: la empresa
ra cubrir necesidades. tecnológica facilita un gemelo digital,
Un ejemplo sencillo sería la creación la empresa de maquinaria industrial
de gemelos digitales de productos, hace uso de esta tecnología para pre-
máquinas, sistemas y líneas de pro- decir y optimizar las condiciones de
ducción completas en las que partici- sus productos/líneas de producción,
facilitadas por partners con los que se pan numerosos partners y colaboran y la empresa energética proporciona
pueden crear alianzas digitales. en la obtención de resultados disrupti- energy-as-a-service gracias a la tecno-
¿Pero cómo mantener el engagement vos. El gemelo digital (generado por logía desarrollada en este partnership.
con estos partners a lo largo del tiem- una empresa tecnológica, actor 1) es
po? A través de la constante transfor-
mación holística. Esto es un enfoque
que consta de diferentes fases y que
la representación virtual precisa del
entorno físico y muestra su desarrollo
a lo largo de todo el ciclo de vida. Lo
3. Optimización. La tercera y última fa-
se implica recopilar los datos nece-
sarios y traducirlos en conocimientos
tiene en cuenta que cada empresa es que permite predecir (al responsable para optimizar continuamente una fá-
única, en términos de su madurez de del real estate/smart building, actor 2) brica, producto o línea de producción,
digitalización, requisitos industriales y el comportamiento, optimizar el rendi- y generar engagement de 360º.
opciones disponibles, y que contempla miento e implementar conocimientos
la importancia de la colaboración con de diseños anteriores y experiencias En resumen, a través de estas tres
otros agentes del ecosistema. Es decir, de producción. fases, la consecución de una verdade-
se trata de una transformación que se El gemelo digital integral permite la ra transformación holística apalanca-
apalanca en los recursos que los part- simulación y validación realista de da es plausible, sin importar el estadio
ners nos puedan derivar. productos, máquinas, líneas y plantas en el que se encuentre la empresa,
Este enfoque comprende tres fases completas. Es la base del enfoque de siempre y cuando se apoye en part-
distintas: la transformación digital, que conduce ners que, a lo largo del proceso, en-
a una fabricación a medida, flexible y tiendan la importancia de experimen-
1. Consultoría. Durante esta fase, es im-

perativo averiguar qué quiere lograr
la empresa y qué debilidades desea
de eficiencia energética (distribuidores
de energía, actor 3, que disponen de
predicciones de uso).
tar juntos y aprender unos de otros,
con el objetivo de generar un salto
adelante en la productividad, median- —>

'PARTNERSHIPS', 'OWNERSHIP',
'COMMITMENT,' 'ENGAGEMENT'...
SON VALORES INDISPENSABLES
QUE, EN LA ACTUALIDAD,
ADQUIEREN UN SIGNIFICADO
TODAVÍA MÁS IMPORTANTE, YA
QUE EL FUTURO DE LAS EMPRESAS
RESIDE EN ESTAS ACCIONES,
TANTO DESDE UNA PERSPECTIVA
INTERNA COMO EXTERNA
—> te la aplicación de best practices de El sentimiento de engagement es plimiento normativo y un entorno

sectores/industrias diferentes, pero así una consecuencia directa de inte- competitivo.
con un approach de beneficio mutuo grar a los actores en el proceso pro- Por último, hay que destacar que
y global. ductivo, por lo que será crucial identi- ninguna estrategia viene libre de ries-
ficar inmediatamente a los partners gos, pero el riesgo de inacción es, con
PRINCIPALES CONCLUSIONES clave y construir de forma conjunta mucho, el mayor. A medida que conti-
La necesidad de transformar los méto- soluciones a los desafíos que presenta núen la innovación, la disrupción y la
dos y estrategias empleados en las in- la industria. colaboración, las oportunidades que
dustrias, desde una perspectiva cola- Partnerships, ownership, com- surjan de las tecnologías sostenibles
borativa, estratégica, disruptiva y mitment, engagement... son valores superarán eventualmente las limita-
digital, es real. Se trata de emplear la indispensables que, en la actualidad, ciones. Con las herramientas digitales
tecnología con propósito, de manera adquieren un significado todavía más disponibles actualmente, las empre-
que favorezca el engagement de 360º importante, ya que el futuro de las sas que se enfoquen en los partners-
de todos los actores. Para ello, se re- empresas reside en estas acciones, hips y en el engagement a largo plazo
quiere que los ecosistemas industria- tanto desde una perspectiva interna pueden comenzar hoy con una estra-
les actuales se conciban desde la ópti- como externa. Para ello, es necesaria tegia robusta para preparar su in-
ca de los partnerships y las alianzas, la generación de una comunidad que fraestructura ante los infinitos cam-
con las cuales se facilita la consecu- construya nuevos estándares comu- bios que están por llegar.•
ción de objetivos comunes. nes de abajo hacia arriba, en lugar
Y es que solo con una estrategia de arriba hacia abajo. Estas técnicas
colaborativa capaz de adaptarse a los ayudan a la comunidad a idear, guiar
cambios y reorientar los enfoques de las discusiones y crear prototipos pa-
forma ágil y flexible será posible ser ra lograr la innovación del modelo de
competitivo, liderar el cambio y ser negocio centrado en el engagement a
percibido por la sociedad en su con- largo plazo.
junto como un valor indispensable en Las empresas deben preguntarse:
el progreso. ¿cómo llevo mi empresa o mis instala-
ciones al futuro digital? Al identificar
una visión a largo plazo para la soste- REFERENCIAS
nibilidad y el engagement, las empre-
1. M
cKinsey & Company. “Unlocking success in
“‘Partnership’ y ‘engagement’: sas pueden planificar eficazmente las digital transformations”, www.mckinsey.com,
alcanzando el éxito conjunto”.
alianzas digitales necesarias para ga- 29 de octubre de 2018.
rantizar la resiliencia futura, el cum-

No importa cuál sea tu parada, nosotros

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CUADRO 1. EL ESQUEMA DE LA ADMIRACIÓN HACIA LA MARCA

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tornos B2B son mucho mayores. Si

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Fuente: inspirado por Hollebeek et al. (2019)

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CUADRO 2. EJES DE INCREMENTO DEL NÚMERO DE MIEMBROS

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3. La tercera gran diferencia entre el CE

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CUADRO 4. LOS DECISORES Y EL PROBLEMA DEL CONSENSO

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ción para el Cliente, entendiendo qué

al Cliente. Así como, en la parte inicial "Nosotros" "Yo"

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• Enriquecer ampliando el marco identi-

2. From Dependece to Independence. The Rise

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6. Newsroom. “New research by ZAK on 18-30

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