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404-S21
REV. 28 DE MARZO DE 1995

LINDA A. HILL

Dirigiendo a su equipo 1

Introducción

La mayoría de los gerentes con años de experiencia reconocen que su éxito depende de con qué
eficacia pueden construir un equipo que funcione adecuadamente.2 En su investigación acerca de las
diferencias fundamentales entre gerentes eficaces e ineficaces, Gabarro hace referencia al gerente de
un departamento de bienes de consumo que logró cambios radicales en numerosas organizaciones:

Desde los primeros días, resultaba obvio que los empleados no interactuaban en el trabajo
(tomado directamente de sus informes). Comparado con la necesidad de tener un sistema de
costes estándar, la interacción era aún más importante. Personalmente, puedo prescindir de
dicho sistema de costes, al menos por un tiempo pero no puedo lograr cambios en este
departamento si los empleados no trabajan juntos.

Sin embargo, esto es más sutil que implementar un nuevo sistema. No podemos obligar a
las personas a trabajar en equipo y establecerlo como prioridad – al menos si nos preciamos de
ser inteligentes–. Estas cosas ocurren imperceptiblemente. Las personas deben sentir el deseo de
trabajar juntas, tienen que ver cómo funciona. Para que esto ocurra, debe existir un entorno
adecuado. Esto lleva tiempo. En este momento, esta es mi prioridad número uno, sin embargo
no la anoto en ningún lado porque no es como otras prioridades. Si yo le dijera a la dirección
que armar un equipo es mi objetivo principal, me contestarían “¿sí, y con eso qué?” Ellos
suponen que eso es lo que haré como parte de la estrategia para mejorar las cosas.3.

En contraste con la perspectiva de un gerente experimentado, a partir de mi investigación

descubrí que la mayoría de los gerentes nuevos no reconocen sus responsabilidades de construir un

1 La conceptualización de los equipos presentada en esta nota se basa en el trabajo de J. Richard Hackman y Deborah G. Ancona.
2 Esta nota se refiere la conducción de equipos de trabajo permanentes en contraposición con equipos de trabajo temporarios. Cuando utilizo el
término “conducir a un equipo” me refiero la conducción del desempeño grupal de nuestros subalternos (especialmente los que responden
directamente a nosotros) en comparación con el manejo de su desempeño individual. El desempeño grupal es mucho más que una simple suma
de desempeños individuales. Los grupos no deben ser considerados exclusivamente en base a las características individuales de sus miembros
tomadas en forma colectiva. Los grupos tienen su propia dinámica (es decir, etapas de desarrollo, procesos para la solución de problemas,
normas, cohesión) que puede tener un impacto positivo o negativo sobre su desempeño.
3 J. J. Gabarro, “The Dynamics of Taking Charge” (Boston: Harvard Business School Press, 1987), pp. 85-87. Véase también la investigación
acerca de los motivos que hacen que un gerente con buen potencial pierda el foco, “The Dynamics of Management Derailment” (Greensboro, NC:
Center for Creative Leadership, 1988) de M. M. Lombardo y C.D. McCauley.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 404-S21 es la versión en español del caso de HBS número 9-494-081. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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404-S21 Dirigiendo a su Equipo

equipo 4 ni mucho menos las asumen. Durante su primer año en el trabajo, muchos gerentes nuevos
conciben su rol de gestión de personal como el de establecer relaciones lo más eficaces posibles con
cada subalterno individuamente; equiparan erróneamente la gestión de equipos con la gestión de un
individuo. Consecuentemente se concentran principalmente en conducir el rendimiento individual y
restan importancia o pasan por alto el rendimiento del equipo. Los gerentes nuevos invierten gran
parte de su tiempo con pequeños grupos de subalternos seleccionados y relativamente poco tiempo
con los otros subalternos. Generalmente, no dependen de foros basados en grupos para solucionar
problemas y realizar un diagnóstico. Aún muchos de los temas con implicancias implicaciones
grupales se gestionan de forma individual. No resulta sorprendente que muchos gerentes nuevos
generalmente tomen decisiones sobre la base de información innecesariamente limitada y, por lo
general, se desilusionan al descubrir que las acciones dirigidas a un subalterno tienen un impacto
negativo obviamente no deseado sobre la moral o rendimiento de otros subalternos.5

La falta de atención de los nuevos gerentes con respecto a su rol de constructores de equipos, los
coloca en una desventaja importante, en especial considerando el presente entorno competitivo. En el
mundo actual en el que los mercados globales se mueven rápidamente y la competencia es dura, las
exigencias con respecto al rendimiento de los gerentes se han intensificado. Los gerentes deben
diseñar y conducir organizaciones ágiles, rápidas y eficientes suministrando servicios personalizados
y productos de calidad. Surge así la necesidad entre muchos gerentes de buscar asistencia más
estratégica y más operativa y aumentar su participación en el liderazgo de la organización. Han
comenzado a facultar a otros y a delegar la autoridad para tomar decisiones en personas con
información y experiencia para la tarea específica; cuando los clientes requieren servicios especiales,
aquellos que conocen más sus necesidades son los que pueden suministrarlos. Han dejado de tratar
los problemas en forma individual para comenzar a solucionarlos en forma colectiva, involucrando a
todos los que puedan contribuir a resolver un desafío o implementar acciones. Es por ello que la
capacidad de realizar esfuerzos de colaboración-coordinación entre individuos, actividades o
funciones para que el rendimiento de todos sea más importante que la suma de las partes, se ha
convertido en un elemento de vital importancia. Si no existe el trabajo en equipo, resulta
virtualmente imposible tomar decisiones de alta calidad e implementarlas.6.

No es fácil aprovechar las energías de distintos individuos para crear acciones coordinadas. Se
necesitan varios ingredientes para que un equipo funcione eficazmente. Para gestionar un equipo
eficaz se requieren las siguientes responsabilidades: (1) gestión del entorno del equipo: estudiar el
entorno competitivo y manejar las relaciones con aquellos que generen una interdependencia con el
equipo y (2) gestión del equipo: diseñar el equipo y facilitar su proceso. En las siguientes páginas
consideraremos cada una de estas responsabilidades. En primer lugar, ¿qué es un equipo eficaz?

4 La discusión acerca de los nuevos gerentes se basa en una investigación realizada por el autor e informada en “Becoming a Manager: Mastery
of a New Identity” de L. A. Hill (Boston: Harvard Business School Press, 1992). Todas las citas de los nuevos gerentes son declaraciones directas
realizadas por ellos en el estudio o reconstrucciones de notas de entrevistas.
5 De hecho, los nuevos gerentes reconocen la importancia de manejar un equipo a partir de consecuencias totalmente inesperadas. Casi todos los
gerentes describen situaciones en las cuales “hacen excepciones” con un subalterno que “peligrosamente sientan un precedente” o producen
intencionalmente “un impacto negativo en el entorno de la oficina”. Un gerente cuenta que no era su intención que sus subalternos lo
consideraran un “obsesivo de las normas y reglamentos”: “Bien, el señor Complaciente hizo una excepción a una norma y descubrió que había
creado un monstruo. El asunto llegó a oídos de los demás, que también preguntaron si podían recibir el mismo tratamiento”.
6 Véase, por ejemplo, “New Approaches to Teams and Teamwork” de S.G. Cohen y “Organizing for the Future: The New Logic for Managing
Complex Organizations” de J. R. Galbraith y E.E. Lawler (San Francisco: Jossey Bass), 1993, pp. 194-226.

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Dirigiendo a su Equipo 404-S21

¿Qué es un equipo eficaz?

Para evaluar la eficacia general del equipo7, los gerentes deben aplicar tres criterios
interrelacionados.

1 Los productos del equipo (es decir, las decisiones, productos y servicios) ¿satisfacen los estándares de
aquellos que harán uso de ellos? No es suficiente que el equipo esté satisfecho con su producto o que
cumpla con alguna medida de desempeño de objetivos. Si el producto del equipo no es aceptado por
sus usuarios, es difícil sostener que el equipo es eficaz. Además los diferentes componentes que
dependen del producto del equipo pueden concentrarse en diferentes medidas de rendimiento (por
ejemplo, cantidad, calidad, capacidad de innovación, puntualidad).

2 ¿La experiencia del equipo contribuye al bienestar personal y al desarrollo de sus miembros?

Algunos grupos funcionan de tal manera que frustran la satisfacción personal de los miembros
del equipo e impiden su desarrollo. Otros equipos suministran a sus miembros múltiples
oportunidades para satisfacer las necesidades individuales y para expandirse y desarrollarse
continuamente.

3 ¿La experiencia del equipo mejora la capacidad de los miembros de trabajar y aprender juntos en el futuro?
Si el equipo funciona de tal forma que no existe confianza entre sus miembros, les resultará difícil
trabajar juntos en iniciativas futuras. Por ejemplo, los miembros del equipo estarán menos dispuestos
a compartir su experiencia e información, si la cultura del equipo se basa en una competencia
desenfrenada en la cual cada miembro tiene su “agenda secreta”. En contraste, en un equipo eficaz,
cada miembro aprende a anticiparse a los movimientos del otro y a responder adecuadamente para
apoyar dichos movimientos a medida que ocurren. Aprenden a revitalizarse y regenerarse (es decir, a
adaptar su agenda y pautas operativas) en respuesta a las nuevas demandas que les impone la
organización o el entorno competitivo.

Frecuentemente los gerentes confían al principio solamente en el producto del equipo al evaluar la
eficacia del grupo. Por un lado, este enfoque tiene sentido. Si los resultados del equipo son pobres, a
largo plazo resulta difícil imaginar que los integrantes del equipo estén satisfechos con la experiencia
del equipo o que deseen trabajar juntos en tareas futuras. Sin embargo, los gerentes descuidan los
otros dos criterios de eficacia con el riesgo que ello implica. Si los miembros del equipo no sienten
que sus necesidades personales están siendo satisfechas, es menos probable que se identifiquen con el
equipo e inviertan esfuerzos en alcanzar los objetivos colectivos. Es importante que los integrantes se
comprometan con su trabajo, especialmente en esta época en que las organizaciones necesitan que las
personas asuman riesgos y rindan al máximo de su potencial a pesar de que no existan garantías de
seguridad o permanencia en el puesto de trabajo. Además, en un mundo dinámico e impredecible,
solamente lograrán sobrevivir las “organizaciones capacitadas” con la flexibilidad y capacidad de
respuesta adecuadas para implementar cambios rápidamente. Sin embargo, desafortunadamente,
según Senge y otros, muchos equipos directivos tienen serias dificultades para aprender o mejorar su
inteligencia colectiva y capacidad de innovación.8

7 Véase, por ejemplo, J. R. Hackman (ed.) Groups thet Cork (and Those that Don´t, (San Francisco: Jossey-Bass,1990).
8 Véase, por ejemplo, The Fifth Discipline de, P. M. Senge (New York: Doubleday Currency, 1990). Senge observa que el aprendizaje en equipos
en otras áreas como deportes de equipos y arte escénico no constituye una excepción. No es casual que en los últimos años los investigadores
especializados en conducción hayan comenzado a estudiar cómo realizan su trabajo los entrenadores de equipos y los directores de orquesta.

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404-S21 Dirigiendo a su Equipo

Gestionando el entorno del equipo

Como autoridad formal y “centro neurálgico ” para sus equipos, la función de los gerentes es la de
gestionar el entorno de los equipos y crear de manera proactiva el contexto adecuado para el éxito
del equipo. Para que los equipos sean eficaces, los gerentes tienen que estudiar el entorno
competitivo continuamente y dirigir las actividades de los principales grupos externos (es decir,
clientes, proveedores, competidores, reguladores, mercados financieros y los medios) de los cuales
dependen. Oportunamente deberán construir y mantener relaciones clave con los elementos que se
encuentran fuera de la organización para afrontar cambios en las prioridades y necesidades de esos
grupos y preparar al equipo para nuevas oportunidades y amenazas. Cuanto más violento es el
entorno externo, más importancia adquiere el análisis y la comunicación competitiva con los grupos
externos a la organización.

Los gerentes también deben manejar las relaciones con las personas que no pertenecen a su
equipo pero que se encuentran dentro de la organización. Para hacerlo, se deberá entender el poder
de la dinámica de la organización en general, e invertir tiempo y energía en construir y mantener
relaciones con aquellos de quienes depende el equipo.9 El gerente es responsable de manejar los
inevitables trueques y de negociar e integrar los intereses de su equipo con los de otros (es decir, sus
superiores e iguales en otras áreas geográficas y funcionales) de forma equitativa. Además, la
función del gerente es la de educar acerca de las estructuras organizativas y sistemas o políticas que
interfieren con el rendimiento de los equipos.10 Los gerentes, por ejemplo, deberán proporcionar
información a las partes relevantes cuando el sistema de información de la organización no
proporciona la información que el equipo necesita de manera adecuada, cuando el plan de incentivos
no alienta al comportamiento orientado a la colaboración entre su equipo y los equipos de otras áreas
funcionales con las que existe una alta interdependencia o cuando se necesita un alto nivel de
capacitación porque los integrantes del equipo no tienen la especialización requerida.

Desafortunadamente, muchos nuevos gerentes ignoran estas relaciones y sus equipos descubren
que tienen que alcanzar objetivos poco razonables sin recursos básicos (es decir, tiempo, personal,
dinero o equipamiento) o con que deben superar distintos obstáculos organizacionales.

Gestionando el al equipo
Para generar las condiciones que contribuyan al éxito del equipo, los gerentes no solamente
deben manejar el entorno del equipo, sino que también deben gestionar al equipo, diseñando y
facilitando su proceso.

Diseñando el equipo
Estableciendo la agenda. Una de las primeras tareas que un gerente debe abordar es la de
establecer la agenda del equipo. Los miembros del equipo necesitan saber claramente qué se espera
de ellos. Si el equipo no sabe hacia dónde se dirige, sus esfuerzos se fragmentarán y los miembros del
mismo malgastarán tiempo y energía tratando de dilucidar qué hacer con su tiempo. Si los miembros

9 Para una descripción detallada del manejo de las relaciones externas, referirse a “Exercising influence”, HBS N.° 494-080.
10 En ciertos casos, el gerente también tiene la responsabilidad de sugerir o implementar rediseños en el nivel organizativo para eliminar todo
obstáculo que se presente al equipo de trabajo.

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no saben cómo encajan sus esfuerzos en la misión de la organización, no apreciarán la importancia de

su trabajo.

La agenda debe ser realizable, pero, al mismo tiempo, desafiante para fomentar la participación de
los integrantes del equipo.11 El gerente se debe asegurar, además, de que los miembros entienden y
perciben que, de hecho, son un “equipo”, que comparten una agenda en común y que se beneficiarán
de actuar de forma colectiva. El simple hecho de que los individuos sean miembros de la misma
unidad de trabajo o que compartan una tarea no significa que se perciban como interdependientes o
como parte de un equipo.

Finalmente, si bien el gerente es el principal responsable por ser el “arquitecto” del equipo, él no
debe ser el único en establecer la agenda. El gerente debe establecer la agenda junto con los miembros
del equipo. Esto se aplica también en otros casos; cuanta más responsabilidad delegue el gerente en
los miembros del equipo permitiéndoles diseñar la agenda, mayor aceptación y compromiso
obtendrá de ellos. Sin embargo, no estamos realmente facultando a los miembros de equipo al
pedirles que diseñen una agenda si estos creen que no tienen la experiencia o recursos necesarios (por
ejemplo, tiempo) para hacerlo. (En general, los enfoques más participativos llevan más tiempo que los
enfoques directivos. Si el tiempo es un factor esencial, el gerente quizá desee establecer la agenda en
forma unilateral). Además, si bien las directricers generales sobre el rendimiento deben ser claras, no
es necesario especificar abiertamente el medio por el cual se debe cumplir con la agenda. En general,
se deberá permitir que los miembros del equipo “adapten” los objetivos del equipo para que estos se
amolden a sus propios intereses, aspiraciones y aptitudes.12

¿Qué tipo de trabajo en equipo se necesita? Después de establecer la agenda del equipo, el
gerente debe determinar qué tipo de trabajo en equipo se necesita.13 Cuánto tiempo y qué tipo de
coordinación son necesarios para que el equipo cumpla con su agenda. Como lo señala Drucker, los
equipos generalmente fracasan porque los gerentes se confunden acerca del tipo de equipo que se
desea.14 En una editorial del Wall Street Journal, Drucker hace referencia a una diferenciación útil
entre tres tipos de equipos: los del tipo de béisbol, los del tipo de fútbol y los equipos del tipo de los
de dobles de tenis.

Drucker compara a los equipos de béisbol con los equipos de cirujanos que practican una
operación a corazón abierto o con la línea de montaje de Henry Ford. Destaca que en dichos equipos
los jugadores “juegan en el equipo” y no “como equipo”. Todos tienen posiciones fijas que
generalmente no abandonan. El jugador de segunda base nunca lanza la pelota; el enfermero
quirúrgico nunca realiza el trabajo del anestesista. Drucker destaca que algunas de las ventajas de
dichos equipos son que cada uno de los miembros es responsable de su propio rendimiento y se
capacita y desarrolla a la máxima capacidad de su potencial individual. Dado que la
interdependencia entre los miembros es relativamente baja, estos no requieren amoldarse demasiado

11 Véanse las secciones acerca de equipos de conducción en “Leadership; Enhancing the Lessons of Experience” (Homewood, IL: Irwin, 1993) de
R. L. Hughes, R. C. Ginnett y G. J. Curphy.

12 Para una descripción introspectiva acerca de las opciones de los gerentes al delegar autoridad estratégica y operativa a sus subalternos
refiérase, por ejemplo, a “An Anatomy of Autonomy: Managing Professionals,” Academy of Management Executive, 2, 1989: 216-228 de J.A.
Raelin. Para una descripción acerca de las condiciones adecuadas para que los gerentes compartan la responsabilidad de establecer la agenda del
equipo, refiérase, por ejemplo, a “The Wisdom of Teams” (Boston Harvard Business School Press, 1993) de J.R Katzenbach y D.K. Smith.

13 Refiérase a “Top Hats and Executive tales: Designing the Senior Team”, “Sloan Management Review”, invierno de 1989: 19-28 de D.G Ancona
y D.A Nadler. Estos proporcionan un marco para decidir el tipo de trabajo de equipo que se necesita basándose en “contexto ambiental y
estructural”.

14 P. Drucker, “There’s more than one kind of Team”, Wall Street Journal, February 11, 1992, p.16.

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los unos a los otros. Drucker defiende el caso argumentando que cada posición puede ser cubierta
por “una estrella sin importar cuán temperamental, celosa o arrogante sea ésta”.

Drucker compara el equipo de fútbol con una orquesta sinfónica, el personal de terapia intensiva
intenta salvar a un paciente de un paro cardíaco y los fabricantes contemporáneos de automóviles
japoneses diseñan equipos en los cuales los ingenieros de diseño, fabricación y personal de marketing
trabajan paralelamente. Al igual que los integrantes del equipo de béisbol, los de estos equipos tienen
posiciones fijas. Como lo expresa Drucker, “un oboe nunca socorre a las violas sin importar cuán
malos sean los músicos que las tocan”. Sin embargo, en estos equipos los jugadores juegan como
equipo. Existe una “partitura en común” que debe ser respetada. Si hay estrellas en el equipo se las
utiliza solamente cuando la partitura requiere un solista. De no ser así, los integrantes se deben
subordinar al equipo.

Finalmente está el equipo del tipo dobles de tenis que Drucker compara con un conjunto que
improvisa música jazz o un equipo de fabricación autodirigido. En estos equipos, los jugadores
ocupan una posición principal en lugar de fija. Como observa Drucker, en este tipo de equipo “sólo
juega el equipo; los integrantes individuales contribuyen a ello”. Los integrantes del equipo cubren a
sus compañeros adaptándose oportunamente a sus fortalezas y debilidades y a las exigencias
cambiantes del juego.

Cada tipo descrito requiere un comportamiento que diferencie al gerente de sus miembros y cada
uno tiene diferentes fortalezas y limitaciones. Sin embargo en el ámbito empresarial, el equipo del
tipo béisbol en el cual cada posición (por ejemplo la gerencia de marketing, fabricación, finanzas,
recursos humanos) realiza su trabajo a su manera se está tornando obsoleto. El equipo de béisbol es
demasiado inflexible; solamente funciona bien cuando se ha jugado el juego varias veces y cuando
todos sus componentes entienden bien la secuencia de las acciones, circunstancias que rara vez se dan
en el mundo empresarial contemporáneo. Sin embargo, para satisfacer las demandas del entorno
competitivo, muchos gerentes están tratando de alejar a sus equipos del modelo de béisbol y fútbol, y
de acercarlos más al modelo de dobles de tenis. Aún así, los requerimientos para estos tipos de
equipos son bastante rigurosos. Requieren un compromiso intenso, confianza y colaboración por
parte del equipo. Los miembros tienen que capacitarse y trabajar juntos durante un tiempo antes de
poder funcionar como este modelo. Los gerentes de dichos equipos deben sentirse cómodos al
delegar responsabilidades o facultar a otros; los miembros del equipo también deben sentirse
cómodos al ser facultados y deben tener una amplia experiencia en gestión de equipos.15. Muchas
organizaciones han descubierto que es difícil implementar el equipo del tipo “dobles de tenis”; la
estructura jerárquica de pensamiento acerca de las relacionas entre gerentes/subalternos ha
demostrado ser sumamente difícil de erradicar.

Composición y estructura del equipo. Una vez que se haya establecido la agenda del equipo y
que se haya identificado el tipo de trabajo de equipo que se necesita para cumplir esa agenda, los
gerentes deben ocuparse de la composición y estructura del equipo. El gerente debe elegir integrantes
de equipo con los conocimientos y habilidades necesarias (técnicas, conceptuales y/o humanas) para
cumplir con la agenda establecida. Muchos nuevos gerentes aprenden de la manera más difícil que
contratar y seleccionar miembros de un equipo es una tarea que requiere de mucho tiempo y

15 Para una descripción de las características de los equipos de trabajo autodirigidos , refiérase, por ejemplo, a “Leading Self Directed Work
Teams: A Guide to Developing New Leadership Skills de K. Fisher” (New Cork: Mc Graw Hill, 1993) y “Superleadership: Leading Others to
Lead Themselves” de C. C. Manz y H.P. Sims, Jr. (New York, Prentice Hall Press, 1989). Prestar particular atención al rol del gerente en dichos
equipos. Las estructuras organizativas, prácticas y políticas generalmente se deben cambiar radicalmente para apoyar un entorno de equipo de
trabajo autodirigido. Dichos equipos por ejemplo, no pueden ser demasiado grandes. En relación con lo antedicho, algunas organizaciones
están rediseñando sus flujos de trabajo básicos, reemplazando las unidades de trabajo funcionales más grandes por unidades más pequeñas (de
cinco a diez integrantes) transfuncionales.

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atención. Con la gente “equivocada” en la mesa es difícil que el equipo sea eficaz.16 Además un
equipo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil.

Los gerentes deben equilibrar cuidadosamente la mezcla de similitudes/diversidad de los

miembros. Se deberá buscar integrantes con experiencia, especialización y estilo complementarios. En
este sentido, los gerentes necesitan evitar contratar a aquellos que sean “a su imagen”. La mayoría de
las personas tienden naturalmente a sentirse atraídas hacia personas como ellas y a sentirse cómodas
con gente como ellos.17 Los integrantes de los equipos sin embargo, no deberán ser clones entre sí sin
ofrecer valor agregado o ser tan diferentes que no pueden aprender el uno del otro ni trabajar juntos.

En los equipos más homogéneos (por ejemplo desde el punto de vista de valores, perspectivas,
experiencias) resulta más fácil construir relaciones, dado que la homogeneidad promueve la
confianza y facilita la comunicación. Por ello, los equipos homogéneos inicialmente tienen menos
dificultades que los equipos heterogéneos en integrar sus esfuerzos y trabajar juntos en forma
productiva. Sin embargo, los equipos más heterogéneos, aportan a la tarea una amplia gama de
perspectivas, experiencia y profesionalidad. Por ello, a la larga, estos equipos parecen demostrar
mayor creatividad y habilidad para solucionar problemas.18 (Se puede consultar el Apéndice para un
breve resumen del trabajo de los equipos transnacionales.)

No solamente se deben tomar decisiones acerca de la selección de los miembros del equipo sino
que también se debe decidir cómo organizar el equipo para realizar el trabajo: por ejemplo, cómo se
dividirán los roles y responsabilidades, cómo se compartirá la información y otros recursos y cómo se
coordinarán las actividades individuales y de los subgrupos. Al igual que cuando se establece la
agenda, el gerente puede elegir tomar las decisiones solo o junto con los integrantes del equipo.

Los sistemas de trabajo en equipo y las pautas de operación (por ejemplo desde el punto de vista
de los roles, responsabilidades, relaciones de información, procedimientos de trabajo) deben alentar
la eficiencia, aprovechar las aptitudes de los integrantes del equipo y ser considerados justos por el
equipo. La tarea de este se deberá diseñar de modo que sea intrínsecamente motivadora. Es decir,
que la tarea del equipo deberá consistir en un trabajo relevante, para el cual los integrantes
compartirán responsabilidades y obligaciones; un trabajo que suministrará al equipo oportunidades
de recibir retroalimentación oportuna acerca de su progreso.19

16 Ciertamente, los gerentes heredan a muchos, sino a todos sus subalternos. En dichos casos, los gerentes deberán evaluar a sus subalternos
cuidadosamente como grupo para detectar y corregir con el tiempo cualquier desequilibrio en la composición de los equipos (por ejemplo,
experiencia considerable en un área funcional o en un mercado pero muy poca experiencia en áreas críticas para el desempeño futuro del
equipo).

17 Véase, por ejemplo, “The Elusive Criterion of Fit in Human Resource Staffing Decisions” Human Resource Planning, 15, 1992: 47 a 67 de
T.A. Judge y G.R. Ferris, para una descripción de los obstáculos típicos que encuentran los gerentes al contratar personal “diferente de ellos”.

18 No es casual que las organizaciones confíen en los equipos más interfuncionales (es decir, diversos) para la realización de las tareas ahora
más que nunca. Sin embargo, los beneficios relativos y los costos de la homogeneidad y heterogeneidad del equipo parecen depender en parte
de la naturaleza de las tareas del equipo (es decir cuando se necesite eficiencia, se deberá buscar más homogeneidad; cuando se necesite
creatividad resulta más beneficiosa la heterogeneidad). En los últimos años, se ha profundizado la investigación acerca del impacto de la
diversidad demográfica (género, raza, origen étnico, nacionalidad) en el proceso y desempeño del equipo. Aún queda mucho por aprender en
esta área. Refiérase, por ejemplo, a “Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and Performance: Comparing Homogeneous and
Diverse Task Groups”, de L. K. Michaelson, Academy of Management Journal, 36, 1993: 590-602 o a “An Intergroup Perspective on Group
Dynamics” de C. P. Alderfer en “Handbook of Organizational Behavior” de J. Lorsch. (Englewood Cliffs, N.J: Prentice may, 1986), pp. 190-222.

19 El diseño del trabajo está más allá del alcance de esta nota. Para profundizar acerca de cómo diseñar tareas inherentemente motivadoras,
refiérase por ejemplo a “Leadership: The Art of Empowering Others” de J.A. CONFER, Academy of Management Executive 3, 1989: 17- 24 y
Work Redesign de J.R. Hackman y G. R. Oldham (Reading MA: Addison Wesley, 1980).

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404-S21 Dirigiendo a su Equipo

Facilitando el proceso del equipo

Los gerentes eficaces no solamente prestan atención a la tarea del equipo, sino también a los
procesos del equipo, a cómo realiza el equipo su trabajo. El rol del gerente no consiste tanto en
decidir de qué forma los miembros del equipo deberían realizar su tarea de manera conjunta, sino
más bien consiste en ayudarlos a que aprendan a minimizar las “pérdidas del proceso” que
inevitablemente ocurren en grupos y que aprovechen las “ganancias del proceso” que resultan de la
sinergia.20

Creando la cultura del equipo. Uno de los medios esenciales para que los gerentes faciliten el
proceso del equipo es la creación de una cultura de equipo, las suposiciones y creencias básicas que
comparten los integrantes del equipo que operan inconscientemente o que se “dan por sentado”21.
Los gerentes deben tratar de influir en lo posible sobre ciertas manifestaciones de la cultura del
equipo: normas, rutinas y valores. Estas matizan las interacciones del equipo y se convierten en las
“reglas” que indican a los equipos cómo se deben comportar y trabajar. Por ejemplo, los equipos
desarrollan normas relacionadas con lo siguiente: 1) Distribución del poder y de la influencia (por
ejemplo, ¿los líderes informales son los integrantes con más experiencia, mayor permanencia en su
posición o más carismáticos?; ¿son algunos subgrupos más influyentes que otros?); 2) patrones de
comunicación en el grupo (por ejemplo, ¿quién habla más?; ¿quién habla con quién?; ¿cómo se
manejan las interrupciones?) 3) Temas que se consideran legítimos para la discusión (por ejemplo,
¿puede el equipo abordar los temas de tácticas y estrategia o el tema de estrategia solo puede ser
abordado por el gerente?; ¿se pueden expresar las emociones?; ¿puede, el equipo, discutir su
proceso?; y 4) Cómo se manejan los conflictos (por ejemplo ¿las diferencias de opiniones se pueden
expresar libremente?; ¿existe mucha presión para llegar a un acuerdo?).

Dichas normas tienden a causar un impacto sobre la eficacia del equipo. Para que un equipo sea
eficaz, por ejemplo, se debe trabajar de forma tal que las contribuciones de los integrantes se evalúen
adecuadamente. Los equipos en los cuales todos tienen exactamente el mismo grado de influencia
sobre un tema generalmente no son demasiado eficaces. Idealmente, la influencia de cada uno de los
integrantes del equipo sobre un tema determinado deberá reflejar su experiencia acerca de dicho
tema y hasta qué punto se sentirá afectado por éste. Sin embargo, el grado de influencia de los
integrantes del equipo, por lo general, refleja otros factores quizá menos adecuados, incluyendo la
capacidad dialéctica, estado en la jerarquía de la organización, y criterios demográficos tales como
etnia y género.

Las normas y expectativas de los equipos acerca de cómo se deben comportar sus miembros se
establecen y refuerzan en forma temprana en la vida de un grupo. Los patrones iniciales de
comportamiento generalmente se convierten en las normas del equipo. Por ejemplo, la persona o
personas que dominan la conversación en las primeras reuniones serán identificadas como líderes
informales de equipos, mientras que aquellos que al principio son reservados tendrán dificultades
para participar en el debate más adelante. Los integrantes del equipo confiarán en personas de áreas
funcionales más poderosas para la organización sin evaluar adecuadamente sus sugerencias e
ignorarán las propuestas de aquellos que representan las funciones de soporte o personal menos
poderosas aún cuando demuestren tener una vasta experiencia. Una vez que las normas se
encuentran en implementación, éstas tienen una “vida propia”.

20 La sinergia se produce cuando el valor agregado de un equipo es mayor que la “pérdida del proceso”, o el trabajo pendiente que resulta de la
coordinación del trabajo colectivo.

21 Refiérase, por ejemplo, a “Organizational Culture and Leadership” (San Francisco: Jossey Bass, 1991) de E. H. Schein, para una descripción
detallada de la cultura.

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Dirigiendo a su Equipo 404-S21

Las normas son difíciles de cambiar a menos que suceda algo realmente fuera de lo común (por
ejemplo, que ocurra un acontecimiento importante en el equipo o una situación nueva o que se
produzca una intervención) que obligue al equipo a revisarlas explícitamente. Por ello, los gerentes
deben dirigir sus esfuerzos a alentar el desarrollo de normas productivas para el equipo cuando se
hacen cargo de sus equipos por primera vez, en lugar de dejarlas surgir “naturalmente”.

Los gerentes no pueden dictar las normas; sin embargo pueden influir sobre ellas, por ejemplo, a
través del diseño formal del grupo, la composición y estructura, moldeando las actitudes y
comportamientos deseados. Los gerentes deben conocer específicamente qué impacto tendrá su estilo
de conducción sobre las normas del equipo (por ejemplo, ¿tienden a utilizar un estilo de influencia
“ejerciendo presión” o “por medio de la atracción”?; ¿tienden a confiar más en un estilo directivo o
participativo?).22

Una vez establecidas las normas productivas, el gerente deberá esforzarse por sostenerlas
recompensando el comportamiento constructivo del equipo. Por ejemplo, al evaluar y recompensar el
rendimiento del subalterno, los gerentes no solamente deben prestar atención a lo que han hecho los
subalternos sino también a cómo lo han hecho (quizá un vendedor haya realizado una buena
contribución, pero ¿la ha realizado generando problemas y aislando a otros miembros del equipo?).
Todos estamos familiarizados con situaciones en las cuales los “veloces” y los “ventajistas” se han
puesto a la cabeza a expensas de “los participantes del equipo”.

A medida que las circunstancias cambien, el gerente debe estar preparado para adaptarse y
modificar las normas del equipo consecuentemente. En el entorno competitivo y de hoy, los gerentes
deben movilizar a los distintos miembros de su equipo para que avancen hacia objetivos en constante
cambio. Por ello, los gerentes se deben asegurarse que sus equipos cuentan con mecanismos para
evaluar su proceso periódicamente. Por ejemplo, los miembros del equipo, por lo general desconocen
sus normas. Si creamos una conciencia acerca de las normas y rutinas de los equipos, éstos se
encontrarán mejor preparados para realizar las modificaciones necesarias y mejorar su desempeño.
De hecho, los equipos que realizan autoevaluaciones y autocorrecciones de su proceso y rendimiento
son más eficaces que aquellos que no lo hacen. Como todos sabemos, no es fácil evaluar el
rendimiento individual. Evaluar el rendimiento del equipo es aún más complicado.23 Sin
retroalimentación, sin embargo, es difícil que tanto los equipos como los individuos puedan aprender
y desarrollarse. Los gerentes deben trabajar juntos para establecer una norma de equipo legítima que
permita discutir los procesos del equipo y una rutina para asegurarse de que eso se implemente.24

Entrenando al equipo. Quizá los gerentes pueden pensar de manera constructiva acerca de su rol
como “entrenador” del equipo comparado con el de “conductor”.25 Generalmente, los gerentes
asumen que los integrantes del equipo no saben trabajar juntos de forma eficaz. De hecho, quizá los

22 Refiérase, por ejemplo, al artículo clásico de R. Tannenbaum y W. H. Schmidt “How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business
Review, marzo a junio, 1973: 162- 170.

23 Refiérase, por ejemplo, a “Note on Performance Appraisal”, HBS N.o 478-019. Si bien esta nota se concentra en proporcionar el feedback a los
subalternos individualmente, muchos de estos consejos son importantes para suministrar información al equipo de subalternos - en especial, la
discusión acerca de los trueques relacionados con las diferentes estrategias para proporcionar información o feedback: “decir- vender”, “decir-
escuchar” y “solucionar problemas en forma conjunta”.

24 Refiérase, por ejemplo, a “Note on Process Observation”, HBS N.° 477-029 o a “Note on Managing a Task Force”, HBS N.o 478-002; si bien esta
útima se concentra en la conducción de una fuerza de tareas en contraposición con un grupo de trabajo continuo, las discusiones acerca de la
conducción de reuniones iniciales y de procesos de grupos ofrece sugerencias útiles y relevantes.

25 Refiérase, por ejemplo, a “Managing for Excellence: The Guide to Developing High performance Contemporary organizations” de D. L.
Bradford y A. R. Cohen (New York: Wiley, 1984) y “Coaching and the Art of Management” de R. Evered y J. Selman, Organizational Dynamics,
Autum 1989: 16-32.

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miembros no sepan “cómo trabajar, sin que se produzcan asperezas entre ellos”. Los integrantes
pueden tener la experiencia técnica necesaria para completar la tarea pero no la experiencia humana
o interpersonal. Necesitan guía y entrenamiento para ser integrantes eficaces de un equipo.

Los gerentes deben suministrar oportunamente a los integrantes del equipo el feedback específico
de su rol en el equipo y su impacto en el proceso y rendimiento del equipo. Deben responsabilizarlos
de su comportamiento. Los gerentes también deberán proporcionar información al equipo en general
acerca de su proceso y rendimiento (confiando en los tres criterios de eficacia). Al diagnosticar el
proceso del equipo, es útil tener en cuenta que los equipos deben superar tres obstáculos del proceso
para alcanzar la sinergia relacionada con el trabajo en equipo. Deben 1) Esforzarse lo suficiente para
completar la tarea en los niveles de desempeño, 2) proporcionar niveles adecuados de conocimiento y
capacidad necesarias para realizar la tarea 3) Utilizar estrategias de desempeño de tarea (es decir la forma en
que el equipo realiza el trabajo) adecuadas para el trabajo y la situación. Si los equipos experimentan
dificultades, es fundamental determinar las razones (es decir, si se debe a un problema de esfuerzo,
aptitud y/o estrategia para poder implementar una solución adecuada).26

Los gerentes deberán guiar los esfuerzos del equipo para que experimenten y practiquen nuevas
maneras de hacer las cosas. El objetivo no deberá ser simplemente el de construir y mantener el
equipo, sino el de mejorar su funcionamiento continuamente. Los grandes equipos no son grandes
desde el principio, sino que adquieren excelencia a través de la experiencia y de la práctica.

Afrontando la paradoja
A esta altura, resulta obvio que el trabajo en equipo es una tarea difícil dado que es un proceso
que consiste en afrontar la paradoja. A estos efectos es útil retroceder y considerar cinco fuerzas
conflictivas o tensiones que se producen en la vida del equipo. Es importante entender, aceptar y
equilibrar en lo posible dichas paradojas.27

Aceptar las diferencias individuales y la identidad y objetivos colectivos. La primera paradoja

es la necesidad de mantener las diferencias individuales y buscar, al mismo tiempo, una identidad y
objetivos colectivos. Tal como se describe anteriormente, la eficacia del equipo generalmente requiere
una mezcla de individuos diferentes. Para que el equipo se beneficie de la diversidad, debe tener un
proceso que permita que se expresen y se escuchen las diferentes opiniones, perspectivas, prioridades
y estilos. Siempre que todas estas opiniones diferentes se expresen de manera abierta,
inevitablemente surgirán conflictos y quizá competencia entre los miembros del equipo. Demasiado
conflicto y competencia puede conducir a una estructura de pensamiento del tipo “ganar o perder”
en lugar de a un enfoque de colaboración para la solución de problemas. El objetivo es el de integrar
las diferencias individuales y movilizarlas para alcanzar el objetivo común del equipo. Los equipos
eficaces permiten las diferencias individuales y promueven la libertad, sin embargo, establecen
objetivos superiores o una agenda de equipo con la cual se comprometen todos sus integrantes.

Fomentar el apoyo y el debate entre los integrantes del equipo. A la vez que se debe reconocer
la diversidad del equipo y se deben alentar las diferentes opiniones, es necesario que el equipo
desarrolle una cultura de confianza que aliente a sus integrantes a apoyarse mutuamente. En dicha

26 Para una descripción acerca de cómo pueden los gerentes responder en forma adecuada a cada tipo de problema de proceso, referirse a
“Leading Groups in Organizations” de J.R. Hackman y R. E. Walton en Designing Effective Work Groups de P. S. Goodman (San Francisco:
Jossey Bass, 1986) pp. 72-119.

27 Para una descripción más elaborada acerca de las paradojas de la vida en equipo referirse por ejemplo a “Managing for Excellence: The Guide
to Developing High Performance Contemporary Organizations” de D. L. Bradford y A. D. Cohen (New Cork: Wiley 1984) y Paradoxes of Group
life : Understanding Conflict, Paralysis, and Movement in Group Dynamics de K. K. Smith y D. N. Berg (San Francisco: Jossey Bass, 1987).

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cultura, los miembros del equipo son coherentes. Están genuinamente interesados en lo que piensan
los demás; están dispuestos a escuchar y a aclarar lo que se dice. Están abiertos a aceptar el liderazgo
y la influencia de aquellos cuya habilidad, información y experiencia resultan relevantes para la toma
de decisiones o la realización de la tarea.

Sin embargo, si los miembros del equipo se apoyan demasiado, dejan de enfrentarse o debatir. En
grupos muy cohesivos, las normas estrictas para preservar las relaciones armoniosas y amistosas
pueden evolucionar dando lugar al “pensamiento grupal” en contraposición al pensamiento crítico.
Los miembros dejan de criticar las decisiones y acciones de los demás suprimiendo sus propios
pensamientos y sentimientos a veces con un coste personal importante. El equipo deberá tomar
decisiones con las cuales algunos miembros estarán privadamente en desacuerdo porque nadie desea
ser responsabilizado por crear conflictos.

Si dichos comportamientos persisten, con el tiempo el equipo exigirá la estrecha aceptación de sus
integrantes, que inhibirá el libre intercambio de ideas y la capacidad del equipo para adaptarse.
Cuando la disputa finalmente salga a la luz, los integrantes del equipo tenderán a polarizarse
alrededor de un tema en particular debido a sus frustraciones acumuladas, simplemente querrán
hacer las cosas “a su manera” contrariamente a aplicar el método de solución de problemas para
tratar el tema en cuestión. Los grupos eficaces encuentran la manera de permitir que se exprese el
conflicto sin generar demasiados disturbios.

Centrarse en el rendimiento, aprendizaje y desarrollo. La tercera paradoja es la de enfocarse en

forma simultánea sobre el rendimiento real y el aprendizaje. Actualmente no es fácil para los
gerentes producir resultados y al mismo tiempo preocuparse por generar una innovación para el
mañana, dadas las presiones que estos deben enfrentar. A veces, es necesario negociar entre tomar
una decisión específica “correctamente” o utilizarla como una experiencia para el desarrollo. Cuando
se asume un riesgo, los errores se deben tratar como fuentes de aprendizaje en lugar de como motivos
de castigo y consecuentemente se debe alentar la innovación y el desarrollo.

Equilibrar la autoridad gerencial y la discreción y autonomía de los integrantes de un equipo.

La cuarta paradoja se relaciona con lograr un equilibrio delicado entre la autoridad del gerente y la
discreción y autonomía del equipo (véase el Anexo 1 para una descripción del medio continuo por el
28
cual los gerentes delegan su autoridad para tomar decisiones). Los gerentes no pueden delegar la
responsabilidad final del rendimiento de su equipo y delegar no significa ceder el control. Cuanta
más autonomía se da a los miembros del equipo, más importante es que se comprometan con una
agenda en común (es decir el mecanismo de control). Los equipos más eficaces tienden a ser flexibles,
equilibran la autoridad entre el gerente y el equipo para adaptar mejor al tema a resolver. Algunas
decisiones se toman por consenso, otras a través de negociaciones entre el gerente y solamente los
integrantes del equipo directamente involucrados. Otras decisiones se toman de manera consultiva;
el gerente recibe las opiniones de los integrantes del equipo y discute las distintas alternativas con los
integrantes del equipo sin salir de su rol de persona que toma la decisión final. Finalmente, algunas
decisiones las toma exclusivamente el gerente sin consultar a los integrantes del equipo. De hecho, en
los equipos que funcionan correctamente, en los cuales existe un alto grado de confianza mutua, los
gerentes tienen más margen para tomar decisiones sin tener que explicar o justificar sus acciones. Por
contraste, en equipos menos eficaces en donde generalmente hay poca confianza, los integrantes de
éste cuestionarán la sugerencia más inocente o inofensiva que realice el gerente.

28 Véase, por ejemplo, “Developing Management Skills” de D. A. y K. S. Cameron (New York: HarperCollins Collage Publishers, 1993) para
repasar la investigación de cómo delegar en forma eficiente.

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Prestar atención al triángulo de las relaciones. Es importante entender que, los gerentes, debido a
su autoridad formal, no son integrantes del equipo. Hirschhorn concibió el rol de gerente como el de
conductor de un triángulo de relaciones:

Figura A El triángulo de Relaciones

Gerente

Individuo Equipo

Como indica el triángulo, los gerentes deben preocuparse por tres tipos de relaciones: su relación
con cada integrante del equipo en forma individual y su relación con el equipo en general; y la
relación de cada individuo con el equipo en general. Las relaciones en un extremo del triángulo se
ven afectadas por las relaciones en los otros dos. Hirschhorn describe la espiral descendiente de la
falta de confianza y los nuevos resultados que se producen cuando los gerentes no pueden equilibrar
su atención y conducir este triángulo de relaciones:

Por ejemplo:

-Usted se preocupa demasiado por su rol como gerente de todo el equipo.

-Usted no presta atención a la sensación de algunos de los integrantes de que usted no reconoce
sus diferentes contribuciones.

-Algunos integrantes se niegan a compartir sus mejores ideas con el resto del equipo.

-El equipo parece pasivo y poco interesado.

-Usted siente que el equipo es “desagradecido” porque ha tenido que reiterar cómo quiere
conducir al equipo en general y ellos no están respondiendo.

De igual forma,

-Usted presta demasiada atención a las relaciones individuales de cada uno de los integrantes del
equipo.

-Muchos integrantes del equipo creen tener una relación especial con usted.

-Algunos integrantes del equipo creen que pueden representar su autoridad en el grupo, que se
han ganado el derecho de ser líderes del equipo.

-Sin embargo, usted justifica su desatención hacia el equipo en general dado que, después de todo,
no pueden trabajar juntos.29

29 L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools and Methods (Reading, MA: Addison Wesley Publishing Company, 1991)
pp. 14-16.

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El desafío
Dadas las complejidades de la vida en equipo no resulta sorprendente que por lo general los
equipos no desarrollen todo su potencial. Los equipos eficaces no evolucionan naturalmente. Los
gerentes tienen que construir un grupo en forma proactiva con los individuos que trabajan para ellos
(Consultar Anexos 2 y 3 si se desean los resúmenes de las responsabilidades de conducción del
equipo). Muchos gerentes entienden que pueden ser más eficaces, si comparten la responsabilidad y
autoridad de la conducción del equipo –desde la conducción de su entorno hasta la conducción del
equipo en sí– con sus integrantes. El rendimiento eficaz del equipo es más factible si todos los
integrantes asumen la responsabilidad de que este sea un éxito. Una vez más, vemos que facultar es
una herramienta que puede ser utilizada por los gerentes para tratar las realidades competitivas
actuales.

De hecho, al final de su primer año en el trabajo, uno de los nuevos gerentes que estudié, realizó
un descubrimiento importante que le quitó un peso de encima: “Finalmente, me di cuenta de que mi
responsabilidad consistía en juntar a las buenas personas con buenas personas, creando un entorno
adecuado para después hacerme a un lado”. Sin embargo, siguió opinando “con respecto a esto [esta
responsabilidad] es más fácil decir las cosas que hacerlas”.

Referencias
Se han escrito innumerables libros y artículos sobre la dirección de equipos (especialmente en los
últimos años) puesto que las organizaciones comienzan a confiar más en el trabajo en equipo como
una manera de adaptarse al entorno competitivo. Si desea leer más acerca de cómo manejar a su
equipo, las siguientes referencias son un buen comienzo. (Nota: no he incluido lecturas acerca de una
amplia literatura sobre liderazgo; sin embargo, mucho de ese trabajo se refiere, al menos, en forma
indirecta a la conducción de equipos.)

Ancona D. G y Caldwell, D, “Improving the Performance of New Product Teams”, Research Technology
Management, March- April 1990, 33, pp. 25-29.

Ancona D. G y Nadler, D. A. “Top hats and Executive tales: Designing the Senior Team”, Sloan Management
Review, Fall 1989, pp, 19-28.

Barry D., “Managing the Bossless Team: Lessons in Distributed Leadership”, Organizational Dynamics, Summer
1991, pp. 31-49.

Cohen D. L. y Bradford, A. R., Managing for Excellence: The guide to Developing High Performance Contemporary
Organizations. New Cork: Wiley, 1984.

Gabarro J. J., The dynamics of taking Charge, Boston: Harvard Business Schol Press, 1987.

Hackman, J. R., (ed.) Groups that Work (and Those that Don´t), San Francisco: Jossey Bass, 1990.

Hackman, J.R. y Walton, R. E., “Leading Groups in Organizations” en P.S. Goodman (ed.) Designing the
Effective Work Groups. San Francisco: Jossey- Bass, 1986, pp. 72-119.

Hambrick, D.C., “The Top Management Team: Key to Strategic Success”, California Management Review, Fall
1987, pp. 88- 108.

Hill, L.A., Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business School Press, 1992.

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404-S21 Dirigiendo a su Equipo

Hirschhorn, L., Managing in the New Team Environment: Skills, Tools and Methods. Reading, MA: Addison-
Wesley Publishing Company, 1991.

Hughes, R. L., Ginett, R. C., and Curphy, Gordon, J. Leadership: Enhancing the Lessons of Experience.
Homewood, IL: Irwin, 1993.

Katzenbach, J.R y Smith, D. K., The Wisdom of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Katzenbach, J.R y Smith, D. K., “The Discipline of Teams”, Harvard Business Review, March- April 1993, pp.
111-124.

Manz, C. C. y Sims, H. P., Superleadership: Leading others to Lead Themselves: New York: Prentice Hall Press,
1989.

Mc Grath, J. E., Groups: Interaction and Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984.

Senge, P. M., “The Leader’s New Work: Building learning Organizations”, Sloan Management Review, Fall
1990, pp. 7-23.

Smith, K. K. y Berg D.N., Paradoxes of Group life: Understanding Conflict, Paralysis and Movement in Group
Dynamics. San Francisco: Jossey- Bass Publishers, 1987.

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Apéndice

Dirigiendo equipos transnacionales

Con la globalización de la economía y la competencia muchos gerentes se han encontrado a cargo
de equipos transnacionales, es decir, equipos compuestos por personas de diferentes naciones. Se
han realizado numerosas investigaciones en temas relacionados con la dirección de equipos
multinacionales, por ejemplo, el trabajo sobre diseño global de la organización, dirección inter-
cultural e interacciones interpersonales interculturales. Sin embargo, no se han realizado muchas
investigaciones específicamente acerca de equipos transnacionales.

¿Marca una diferencia la nacionalidad?

La existencia de distintas nacionalidades representadas en el equipo tendrá consecuencias sobre
el funcionamiento del mismo en tanto la nacionalidad afecte las percepciones, comportamiento e
interacción de los integrantes del equipo. Se ha descubierto que la nacionalidad influye sobre el
esquema cognoscitivo del individuo (es decir, suposiciones, percepciones, conocimiento), valores,
conducta (por ejemplo, patrones de comunicación no verbal preferidos) e idioma y consecuentemente
su comportamiento en los equipos transnacionales. Existen por ejemplo diferencias entre naciones
acerca de la dimensión individualismo-colectivismo).30

En las culturas individualistas (por ejemplo en los Estados Unidos y Holanda), las personas
tienden a utilizar características y logros personales para definirse a sí mismos, considerar las
relaciones como relaciones de plazo más corto y valorar el bienestar del individuo más que el del
grupo. Opuestamente, en las culturas colectivistas (por ejemplo, en Japón y Brasil) las personas
tienden a comprometerse más con los intereses del grupo con el cual se identifican; valoran la
armonía, unidad y lealtad sobre la identidad y los logros individuales. No resulta sorprendente que
los diseños de trabajos basados en equipos se hayan implementado con mayor facilidad en países con
culturas colectivistas a diferencia de aquellos con culturas individualistas.31

Sin embargo, es importante tener en cuenta, como señala Hoefstede, entre otros, que los hallazgos
de las investigaciones acerca de las diferencias transnacionales describen diferencias en las tendencias
centrales a través de una población. El comportamiento de un individuo en particular de una
nacionalidad determinada puede no coincidir con el comportamiento del promedio nacional.
Hoefstede descubrió, por ejemplo, que algunos gerentes de los Estados Unidos tenían una orientación
más colectivista que muchos de los gerentes que había estudiado en Japón.

Existe un importante debate acerca del impacto relativo de la nacionalidad en la determinación

del comportamiento de un individuo y en la dinámica del grupo de un equipo transnacional. De
hecho, el comportamiento de un individuo de un grupo puede verse afectado por una gran cantidad
de factores, incluyendo la nacionalidad, las experiencias de negocios/de la organización y otras

30 Refiérase, por ejemplo, a “Culture´s Consequences: internacional Differences in Work related Values de G. Hoefstede (Newbury park, CA:
Sage, 1984).

31 Refiérase, por ejemplo, a “Culture, Self identity and Work” (New Cork: Oxford University press, 1993) de M. Erez y P.C. Earley.

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experiencias de vida no relacionadas con el trabajo.32 Aparentemente, la cultura corporativa puede

reforzar o reducir el impacto de la nacionalidad sobre el comportamiento del individuo. Además,
existen pruebas de que cuanto mayor es la exposición de los individuos a otras nacionalidades menor
es la posibilidad de que su comportamiento coincida con el comportamiento de las personas de su
propia nacionalidad.

El Impacto de la Diversidad
Las investigaciones actuales sugieren que los equipos compuestos por individuos de distintas
nacionalidades pueden enfrentarse a desafíos especiales para lograr funcionar eficazmente pero por
otro lado, también tienen ciertas ventajas que pueden enriquecer su rendimiento. Adler resume las
desventajas y ventajas de la diversidad cultural en los equipos:

La diversidad dificulta el funcionamiento del equipo dado que resulta más complicado ver las
situaciones, entenderlas y actuar de la misma manera. La diversidad hace que sea más difícil llegar a
un acuerdo. Los empleados de la misma cultura confían los unos en los otros con mayor facilidad. En
los grupos culturalmente diversos, la percepción errónea, mala interpretación, evaluación equivocada
y falta de comunicación abundan. Los niveles de estrés aumentan y los empleados frecuentemente
están en desacuerdo, de forma implícita o explícita, acerca de las expectativas, el tipo de información
suministrada y las decisiones específicas que se deben tomar. La diversidad aumenta la ambigüedad,
complejidad y confusión inherente a los procesos de grupos. Estas pérdidas en los procesos reducen
la productividad.

A pesar de que los grupos culturalmente diversos encuentran más problemas de proceso, también
tienen el potencial de trabajar de forma más productiva que los grupos homogéneos dado que su
amplia gama de recursos les permite funcionar de manera más creativa…

Los grupos interculturales inventan más opciones y crean más soluciones que los grupos de una
sola cultura. La diversidad facilita a los grupos la creación de más y mejores ideas. Les permite evitar
la trampa del “pensamiento grupal”. Generalmente, fuerza a los miembros a prestar más atención a
las contribuciones de los colegas.33

La posibilidad de que un equipo transnacional sea eficaz depende de diversos factores. Por
ejemplo, en un estudio longitudinal de 30 equipos transnacionales de distintas industrias, Hambrick,
Davison, Snell y Show analizaron el impacto de “la cantidad de diversidad” en el desempeño de los
equipos y concluyeron:

… un equipo integrado por noruegos y suecos no es tan diverso como uno formado por
noruegos y sauditas que a la vez no es tan diverso como uniformado por noruegos, sauditas y
norteamericanos. Principalmente, una teoría potente de los grupos multinacionales debe
reconocer las “distancias” variables entre nacionalidades, como así también el hecho de que

32 Refiérase, por ejemplo, a “When Groups Consist of Multiple Nationalities: Toward a New Understanding of the implications” de D. C.
Hambrick, S. C. Davison, S. A. Snell y C. C. Show y a “Creating High Performance transnational Teams: Process, Phases and Pitfalls” de S.C
Davison, C. C. Show, S. A. Snell y D. C. Hambrick, Los informes auspiciados y suministrados por el Internacional Consortium for Executive
Development reResearch, Lexington, MA. Refiérase también a “Do Cultural Differences Make a Business Difference? Contextual factors affecting
Cross-Cultural Relationship Success ” de R. M. Kanter y R. Corn, que se publicó en la edición especial de conducción Intercultural del Journal of
Management Development, en invierno de 1994.

33 N. Adler, Internacional Dimensions of Organizacional Behaviour (Second Edition) (Boston: P. W. S. Kent Publishing Company), pp. 128-129 y 132-
133.

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la distancia “agregada” crece como resultado de una cantidad de nacionalidades en el grupo.

La heterogeneidad es un fenómeno continuo, no binario.

Cuando varios miembros de grupos son de nacionalidades similares (británicos, americanos y

canadienses, por ejemplo) pero otros miembros son de nacionalidades dispares se establecen en el
grupo patrones de influencia, control y participación sesgados.

De hecho, una teoría eventual completa acerca de grupos multinacionales no solamente deberá
incorporar los fenómenos psicológicos y sociales, sino también los políticos. 34

También se consideró en la evaluación del rendimiento del equipo, la interacción del trabajo de
equipo (definido como creativo, computacional y de coordinación) y el “tipo de diversidad” (definido
como la diversidad del esquema cognoscitivo, valores, comportamiento y facilidad con el lenguaje de
trabajo del grupo).

… es claro que la diversidad multinacional plantea grandes dificultades para realizar tareas
de forma coordinada. Excepto por las ventajas que resultan de tener una variedad de
conocimientos para la realización de una tarea, todas las demás cantidades y formas de
diversidad constituyen un impedimento para los grupos que deben establecer un intercambio
fiable, fluido y frecuente. En el otro extremo, los grupos que emprenden tareas creativas
constituyen un ámbito prometedor para la diversidad multinacional. Al necesitar perspectivas
diversas y nuevas para abordar sus novedosas y ambiguas tareas dichos grupos en particular
se benefician de con heterogeneidad de valores y conocimientos. Experimentando los menores
efectos posibles positivos o negativos de la diversidad multinacional, se encuentran los grupos
que participan más en tareas del tipo computacional.35

Implicaciones
El éxito en el mercado contemporáneo exige directivos altamente especializados capaces de lograr
competitividad al nivel global y rapidez de respuesta a nivel local. Además de adoptar estrategias de
negocios globales, casi todas las compañías han adoptado también sistemas de dotación de personal y
carrreras globales, para asegurarse un talento superior a nivel mundial. Por ello, no debería
sorprendernos que, cuando se les pide a los ejecutivos que identifiquen las habilidades críticas de
gestión en el futuro, estos incluyen la de trabajar con personas de diferentes naciones. Dado nuestro
conocimiento acerca de equipos transnacionales, podemos afirmar que los gerentes deberían
considerar al menos las siguientes preguntas clave: 1) ¿Cómo sabemos si el comportamiento de un
individuo se determina idiosincrásicamente o culturalmente? Es fácil caer en la trampa de confiar en
estereotipos para explicar el comportamiento de los demás, especialmente de aquellos que son
“diferentes” o con quienes uno no ha tenido suficiente experiencia. 2) ¿Cuál es el problema si el
comportamiento de un individuo se determina culturalmente? 3) La más importante: ¿quién deberá
amoldarse a quién? Si el objetivo es el de aprovechar la diversidad cultural, el proceso del equipo no
puede ser uno en el que los integrantes de una nación específica controlen al resto. Si desea más
información acerca de la dirección de equipos transnacionales específicamente y de dirección
intercultural en general, vea las referencias enunciadas a continuación.

34 D. C. Hambrick, S.C. Davison, S. A. Snell y C. C. Show, “When Groups Consist of Multiple Nationalities: Toward a New Understanding of the
Implications” (Informe auspiciado y suministrado por el Internacional Consortium for Executive Development, Lexington, M. A), pp. 157-158 y
172.

35 Ibíd., p.168.

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Referencias: Conducción de equipos transnacionales

Los investigadores de distintas disciplinas (organizativas, de la conducta, ciencias políticas,
antropología, psicología y sociología) han realizado trabajos importantes acerca de la conducción de
equipos transnacionales. Quizá no resulte sorprendente que muchos de sus trabajos se han escrito
para audiencias académicas en lugar de audiencias del ámbito empresarial. Las siguientes lecturas
están dirigidas al “académico de mente práctica” o al “profesional atento”.

Adler, N., Internacional Dimensions of Organizacional Behavior (Second Edition). Boston: P.W.S. Kent
Publishing Company, 1991.

Adler N. Y Bartholomew, S., “Managing Globally Competent people”, Academy of management

Executive, 1992,6, pp. 52-65.

Adler, N., e Israelí, D., (eds). Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy.
Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1993.

Barlett, C.A. y Ghoshal, S., Managing Across Borders: The Transnacional Solution. Boston: Harvard
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Black, J.S., Gregersen, H., and Mendenhall, M., Global Assignments: Successfully Expatriating and
Repatriating Internacional Managers. San Francisco: Jossey- Bass Publishers, 1992.

Erez, M. y Earley, P. C. ,Cultura, Self- Identity and Work. New York: Oxford University Press, 1993.

Graham, J., y Herberger, R., “Negotiators abroad- Don’t Shoot from the Hip”. Harvard Business
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Hofstede, G., “Cultural Constraints n Management Theories, “Academy of Management Executive,

1993, 7, pp. 81-94.

Internacional Consortium for Executive Development, Transnacional Teams: A learning Resources

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Kanter, R. y Corn, R. “Do Cultural Differences Make a Business Difference?: Contextual Factors
Affecting Cross- Cultural Relationship Success”. A ser publicado en la edición especial acerca de
conducción inter- cultural en el Journal of Management Development, invierno de 1994.

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Schneider, S., “Nacional vs Corporate Cultura: Implications for Human Resources Management”
Human Resource Management, 1986, 27, pp. 133- 148.

Trompenaars, F., Riding the Waves of Cultura: Understanding Cultural Diversity in Business. London:
Economist Books, 1993.

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404-S21 Dirigiendo a su Equipo

Anexo 1 Delegar en el Equipo la autoridad para tomar decisiones36

• El gerente soluciona el problema o toma la decisión utilizando la información disponible.

• El gerente obtiene la información necesaria de sus subordinados y luego decide cómo

solucionar el problema. Los subordinados suministran la información en respuesta al pedido
de los gerentes de información específica. Los subordinados no participan en la definición del
problema ni en generar o evaluar posibles soluciones.

• El gerente comparte el problema con los subordinados individualmente, recabando ideas y

sugerencias sin presentarlas como grupo. Luego el gerente toma las decisiones que pueden o
no reflejar la influencia de los subalternos.

• El gerente comparte el problema con los subordinados en una reunión grupal. En dicha
reunión, las ideas y sugerencias de los subordinados se recaban y se evalúan. Después el
gerente toma las decisiones que pueden o no reflejar la influencia del subalterno.

• El gerente comparte el problema con los subordinados como grupo. Juntos, el gerente y los
subordinados definen el problema, generan y evalúan las posibles soluciones y tratan de
llegar a un acuerdo o encontrar una solución. El rol del gerente es el de actuar como
“presidente”, coordinando el debate y facilitando el proceso del grupo. El gerente puede
compartir sus ideas con el grupo pero no trata de forzar al grupo a que las acepten sino que
más bien está dispuesto a aceptar e implementar la solución con el apoyo de todo el grupo.

36 Adaptado de V.H. Vroom y A. G. Jago, “Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior”
Decisión Sciences, 1974, 5, pp. 743-769. “The Decision Sciences Journal” es publicado por el Decision Sciences Institute, sito en la Universidad del
Estado Georgia.

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Anexo 2 Conduciendo a su equipo

Las Responsabilidades del gerente:

Dirigir el entorno del Equipo:

• Estudiar el entorno competitivo

• Gestionar las relaciones externas

Eficacia del Equipo:

• El producto del equipo cumple con las

normas de sus usuarios.
Dirigir al Equipo en sí • La experiencia del equipo contribuye al
bienestar y desarrollo de los miembros.
• Dirigir el equipo
• La experiencia del equipo mejora la
Establecer la agenda
capacidad de los miembros de trabajar y
¿Qué tipo de equipo se necesita?
aprender juntos en el futuro.
Composición y estructura del equipo
• Facilitar el proceso del equipo

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Crear la cultura de equipo
Entrenar al equipo
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404-S21 Dirigiendo a su Equipo

Anexo 3 Afrontar la Paradoja

• Mantener al mismo tiempo las diferencias individuales y la identidad y objetivos colectivos.

• Promover el apoyo y el debate entre los integrantes del equipo.

• Concentrarse en el rendimiento, el aprendizaje y el desarrollo.

• Encontrar un equilibrio entre la autoridad del gerente y el criterio y autonomía del equipo.

• No descuidar el triángulo de las relaciones.

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