204 Capítulo 6 • Administración de la calidad

Conocimiento de las herramientas de TQM

Para delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos en
“La calidad nunca es la organización deben estar capacitados en las técnicas de TQM. En la siguiente sección nos enfo-
un accidente; siempre camos en algunas de las diversas y crecientes herramientas que se emplean en la cruzada de la TQM.
es resultado del esfuerzo
inteligente”.
John Ruskin
HERRAMIENTAS DE TQM
En la figura 6.6 se muestran siete herramientas que son particularmente útiles en el esfuerzo de TQM.
A continuación presentamos estas herramientas.

Objetivo de aprendizaje Hojas de verificación

6. Usar las siete herramientas Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. En muchos casos,
de TQM el registro se realiza de modo que los patrones sean fácilmente observables mientras se toman los
datos (vea la figura 6.6[a]). Las hojas de verificación ayudan a que los analistas encuentren hechos o
patrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes. Un ejemplo sería un dibujo que señale aquellas
áreas donde ocurren defectos o una hoja de verificación que muestre el tipo de quejas del cliente.

Herramientas para generar ideas

(a) Hoja de verificación: método organizado (b) Diagrama de dispersión: gráfica
para registrar datos del valor de una variable contra
otra variable
Productividad
(c) Diagrama de causa y efecto:
herramienta que identifica elementos
del proceso (causas) que afectan un
resultado

Hora Causa
Defecto 1 2 3 4 5 6 7 8 Materiales Métodos
A lll l l l l lll l Efecto
B ll l l l ll lll
C l ll ll llll Ausentismo

Fuerza laboral Maquinaria

Herramientas para organizar datos

(d) Gráfica de Pareto: gráfica para identificar (e) Diagrama de flujo (diagrama de proceso):
y graficar problemas o defectos en orden diagrama que describe los pasos involucrados
descendente de frecuencia en un proceso
Frecuencia

Porcentaje

A B C D E

Herramientas para identificar problemas

(f) Histograma: distribución que muestra la frecuencia de (g) Gráfica de control estadístico del proceso: gráfica
ocurrencia de una variable que representa al tiempo en el eje horizontal para
ubicar valores de un estadístico
Distribución
Frecuencia

Límite superior de control

Valor meta

Límite inferior de control

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Tiempo
Tiempo de reparación (minutos)

 Figura 6.6 Siete herramientas de TQM

 Herramientas de TQM 205

AO en acción La TQM mejora el servicio de fotocopiado

En la industria del fotocopiado, la tecnología en el diseño
de las fotocopiadoras ha difuminado la distinción entre la
mayoría de los productos de las compañías. Savin, fabri-
cante de fotocopiadoras de la marca japonesa Ricoh
Corp., cree que la ventaja competitiva debe encontrarse
en el servicio y destaca el servicio al cliente en lugar de
las especificaciones del producto. Robert Williams, vice-
presidente de Savin, dice: “La fortuna de una compañía
está en la calidad de su servicio”.
A continuación presentamos dos formas en las que
Savin reduce sus gastos mientras mejora la calidad de su
servicio:
• Usando las herramientas de TQM, Savin descubrió
que se gastaba un tiempo significativo de la atención a
llamadas de servicio cuando los ingenieros regresaban
al camión por refacciones. La empresa ensambló un
“juego de servicio” que permite a los ingenieros llevar
a donde se encuentra el cliente las partes con mayor
probabilidad de uso. Ahora los servicios son más rápidos,
cuestan menos y pueden atenderse más en un día.
• Se empleó el principio de Pareto de que un 20% del per-
sonal causa el 80% de los errores para detectar el pro-
blema de las “segundas llamadas”. La segunda llamada
significa que el trabajo no se hizo bien la primera vez y
que es necesaria una segunda visita a cargo de Savin.
La nueva capacitación a sólo un 11% de los ingenieros
encargados de atender al cliente con la mayoría de las
segundas llamadas dio como resultado una disminu-
ción del 19% de las visitas por segunda vez.
“De acuerdo con Williams, “la administración de la
calidad total es un enfoque para hacer negocios que
debe permear cualquier trabajo en la industria de los ser-
vicios”.
Fuentes: Fortune (24 de julio de 2006): S16-S17; y The Wall Street Journal
(19 de mayo de 1998): B8.

Diagramas de dispersión
Los diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos medidas. Un ejemplo es la
relación positiva entre la duración de una llamada de servicio y el número de veces que el encargado
de reparaciones regresa al camión por partes (como se comenta en el recuadro AO en acción “La TQM
mejora el servicio de fotocopiado”). Otro ejemplo sería la gráfica de productividad contra ausentismo
que se muestra en la figura 6.6(b). Si los dos elementos se relacionan de manera estrecha, los datos
puntuales formarán una franja bien delimitada. Cuando se obtiene un patrón aleatorio, quiere decir
que los elementos no guardan relación.

Diagramas de causa y efecto

Otra herramienta para identificar problemas de calidad y puntos de inspección es el diagrama de Diagrama de causa y efecto
causa y efecto, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Técnica esquemática usada para
La figura 6.7 ilustra un diagrama de este tipo (observe que la forma es parecida al esqueleto de un pez) descubrir posibles lugares con
para un problema cotidiano de control de calidad —tiros libres fallados—. Cada “hueso” representa problemas de calidad.
una fuente posible de error.
Material (balón) Método (proceso de lanzamiento)
Sensación granular (agarre) Punto meta

Presión del aire Flexión de las rodillas

Tamaño del balón Balance

Posición de la mano
Desequilibrio
Tiro

Tiros libres
Entrenamiento fallados

Acondicionamiento Tamaño del aro Altura del aro

Motivación

Alineación del aro

Consistencia Concentración
Estabilidad del tablero

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Fuerza humana (tirador) Máquina (aro y tablero)

 Figura 6.7 Diagrama de espina de pescado (o de causa y efecto) para problemas con tiros libres fallados
Fuente: Adaptado de MoreSteam.com, 2007.
 206 Capítulo 6 • Administración de la calidad
Gráficas de Pareto
Forma gráfica de identificar los
pocos elementos críticos por
contraste con los muchos
elementos menos importantes.
EJEMPLO 1
Una gráfica de Pareto
en el Hard Rock Hotel
Active Model 6.1
El ejemplo 1 se ilustra con más
detalle en el modelo activo 6.1
del CD-ROM y en el ejercicio
de la página 213.
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El administrador de operaciones comienza con cuatro categorías: material, maquinaria y equipo,
mano de obra y métodos. Estas cuatro M son las “causas” y representan una buena lista de verificación
para el análisis inicial. Las causas individuales asociadas con cada categoría se enlazan como huesos
separados a lo largo de esa rama, a menudo a través de un proceso de lluvia de ideas. Por ejemplo, la
rama de método mostrada en la figura 6.7 tiene problemas provocados por la posición de la mano, el tiro,
el punto meta, la flexión de las rodillas y el balance. Cuando una gráfica de espina de pescado se ela-
bora en forma sistemática, se destacan los posibles problemas de calidad y los puntos de inspección.
Gráficas de Pareto
Las gráficas de Pareto son un método empleado para organizar errores, problemas o defectos, con el
propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución de problemas. Tienen como
base el trabajo de Vilfredo Pareto, un economista del siglo XIX. Joseph M. Juran popularizó el trabajo
de Pareto cuando sugirió que el 80% de los problemas de una empresa son resultado de sólo un
20% de causas.
En el ejemplo 1 se indica que de los cinco tipos de quejas identificados, la vasta mayoría fue de un
tipo, en este caso, el deficiente servicio a la habitación.
En Bali, el Hard Rock Hotel recopiló los datos de 75 llamadas de quejas hechas al gerente general
durante el mes de octubre. El gerente quiere preparar un análisis de las quejas. De los datos proporciona-
dos, 54 son de servicio a la habitación; 12 de demoras en el registro de entrada; 4 sobre los horarios de
la alberca; 3 de los precios del minibar, y 2 sobre diversos aspectos.
Método: Una gráfica de Pareto es una excelente alternativa para efectuar este análisis.
Solución: La siguiente gráfica de Pareto indica que el 72% de las llamadas fueron resultado de una
causa: servicio a la habitación. La mayoría de las quejas se eliminarán cuando se corrija esta causa.
Análisis de Pareto sobre las quejas en el hotel
Datos de octubre
100
70 93
88
60 54
Porcentaje acumulado
Frecuencia (número)
72
50
40
Número de
30 ocurrencias
20
12
10
4 3 2
0
Servicio a la Registro de Horario de Minibar Varios
habitación entrada la alberca 4% 3%
72% 16% 5%
Causas como un porcentaje del total
Razonamiento: Este medio visual para resumir los datos resulta muy útil particularmente con
grandes cantidades de datos, como en el estudio de caso de la Southwestern University incluido al final
de este capítulo. Podemos detectar inmediatamente los problemas más importantes y preparar un plan
para enfrentarlos.
Ejercicio de aprendizaje: La gerente del bar de Hard Rock decide realizar un análisis similar sobre
las quejas que ha recabado a lo largo del último año, a saber: muy caro, 22; bebidas suaves, 15; servicio
lento, 65; horario corto, 8; barman desatento, 12. Prepare usted una gráfica de Pareto con estos datos.
[Respuesta: servicio lento, 53%; caro, 18%; bebidas, 12%; barman, 10%; horario, 7%].
Problemas relacionados: 6.1, 6.3, 6.7b, 6.12, 6.13, 6.16c
 Herramientas de TQM 207
El análisis de Pareto indica qué problemas darán el mayor pago. Pacific Bell descubrió esto cuando
trataba de encontrar la forma de reducir los daños a los cables telefónicos subterráneos, que era la
causa principal de fallas en el servicio telefónico. El análisis de Pareto mostró que la causa del 41% de
los daños a los cables eran los trabajos de construcción. Con esta información, Pacific Bell pudo dise-
ñar un plan para reducir en un 24% los costos de un año, lo que le significó un ahorro de 6 millones de
dólares.

Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas Diagramas de flujo
interconectadas (figura 6.6[e]). Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se Diagramas de bloques que
pretende que tenga sentido. En el ejemplo 2 se usa un diagrama de flujo para mostrar el proceso describen gráficamente un
empleado para realizar un examen médico radiológico (MRI, por sus siglas en inglés) en un hospital. proceso o sistema.

El hospital Arnold Palmer ha emprendido una serie de iniciativas para mejorar sus procesos. Una de EJEMPLO 2
éstas es hacer que el servicio de MRI sea eficiente para el paciente, el doctor y el hospital. El admi-
nistrador considera que el primer paso es desarrollar un diagrama de flujo para ilustrar este proceso. Diagrama de flujo
Método: Un miembro del equipo implementado para la mejora del proceso observó a cierto número
de pacientes y le dio seguimiento a cada uno (y al flujo de la información) desde el inicio hasta el final del
para el servicio de
servicio. Los 11 pasos observados son los siguientes: MRI en un hospital
1. Después de examinar al paciente, el médico programa el MRI (INICIO).
2. El paciente es llevado al laboratorio de MRI con la solicitud del examen y una copia de sus re-
gistros médicos.
3. El paciente firma, y realiza los trámites necesarios.
4. El paciente es preparado por un técnico para efectuar la exploración.
5. El técnico realiza la exploración para el MRI.
6. El técnico revisa que la placa sea clara.
7. Si el MRI no es satisfactorio (20% de las veces), se repiten los pasos 5 y 6.
8. El paciente es llevado de regreso a su habitación del hospital.
9. El MRI es leído por el radiólogo y se prepara un informe.
10. El MRI y el informe se transfieren electrónicamente al médico.
11. El paciente y el médico analizan el informe (FIN).

Solución: A continuación se presenta el diagrama de flujo.

8
80%
1 2 3 4 5 6 7 11

9 10
20%

Razonamiento: Con el diagrama de flujo en mano, el hospital puede analizar cada paso e iden-
tificar las actividades con valor agregado y las actividades que se pueden mejorar o eliminar.
Ejercicio de aprendizaje: Si la presión sanguínea del paciente es mayor a 200/120 cuando está
siendo preparado para el MRI, regresa a su cuarto durante 2 horas y el proceso se reanuda en el
paso 2. ¿Cómo cambiaría el diagrama de flujo? Respuesta:

2 3 4

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Problemas relacionados: 6.6, 6.15
 208 Capítulo 6 • Administración de la calidad
 Figura 6.8
Gráfica de control para
calcular el porcentaje de
tiros libres fallados por
los Toros de Chicago
durante sus primeros
nueve juegos de la nueva
temporada
Control estadístico del
proceso (SPC)
Proceso que se usa para
monitorear estándares, tomar
medidas, y realizar acciones
correctivas cuando un producto o
servicio se está produciendo.
Gráficas de control
Presentaciones gráficas de datos
de un proceso ubicados en el
tiempo con límites de control
predeterminados.
Inspección
Medio para asegurarse de que
una operación está produciendo
en el nivel de calidad esperado.
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Puntos del porcentaje de tiros libres fallados
20% Límite superior de control
10% Valor esperado por el entrenador
0% Límite inferior de control
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Número de juego
Histogramas
Los histogramas muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre cada
valor (vea la figura 6.6[f]). Muestran las lecturas que ocurren con mayor frecuencia, así como las varia-
ciones en las medidas. Es posible calcular estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio y
estándar, para describir una distribución. Sin embargo, los datos siempre deben graficarse de manera
que se pueda “ver” la forma de la distribución. La presentación visual de la distribución también pro-
porciona ideas sobre la causa de la variación.
Control estadístico del proceso (SPC)
El SPC (Statistical Process Control; control estadístico del proceso) permite monitorear estándares,
tomar medidas, y realizar acciones correctivas cuando el producto o servicio está siendo producido. Se
examinan muestras de los resultados del proceso; y si se encuentran dentro de los límites aceptables,
se permite que el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el proceso se
detiene y, por lo general, se localiza y elimina la causa asignable.
Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo que muestran
los límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar (vea la figura 6.6[g]).
Las gráficas de control están construidas de tal forma que permiten la rápida comparación de los
nuevos datos contra la información del desempeño anterior. Tomamos muestras de la salida del proceso
y graficamos el promedio de estas muestras en una gráfica que contenga los límites. En una gráfica de
control, los límites inferior y superior se definen en unidades de temperatura, presión, peso, longitud,
etcétera.
En la figura 6.8 se grafican los porcentajes de una muestra en una gráfica de control. Cuando el
promedio de las muestras está dentro de los límites de control inferior y superior y no se presenta
ningún patrón descifrable, se dice que el proceso está bajo control y que sólo hay variaciones natu-
rales. De otra forma, el proceso está fuera de control o desajustado.
En el suplemento de este capítulo se detalla la forma de desarrollar diferentes tipos de gráficas de
control, y se estudia el fundamento estadístico que apoya el uso de esta importante herramienta.
HASTA AQUI
LA FUNCIÓN DE LA INSPECCIÓN
Para asegurarse de que un sistema esté produciendo al nivel de calidad esperado, se requiere controlar
el proceso. Los mejores procesos presentan poca variación del estándar esperado. La tarea del admi-
nistrador de operaciones es construir tales sistemas de control para verificar, a menudo por inspec-
ción, que los procesos se desempeñen de acuerdo con el estándar. Esta inspección puede implicar
medir, degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto (algunas veces incluso destruirlo cuando se
le inspecciona). El objetivo es detectar de inmediato cualquier problema en el proceso. La inspección
no corrige las deficiencias de un sistema ni los defectos de un producto; tampoco cambia el producto
ni incrementa su valor. La inspección sólo encuentra las deficiencias y los defectos, y es costosa.
La inspección debe considerarse como similar a una auditoría; las auditorías no agregan valor al
producto. Sin embargo, los administradores de operaciones, igual que los administradores financieros,
necesitan de las auditorías y requieren saber cuándo y dónde auditar. Por lo tanto, existen dos aspec-
tos básicos relacionados con la inspección: (1) cuándo inspeccionar y (2) dónde inspeccionar.
Cuándo y dónde inspeccionar
Decidir dónde y cuándo inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor agregado en cada etapa.
Las inspecciones (auditorías) se realizan en cualquiera de los siguientes puntos:
1. En la planta del proveedor mientras el proveedor está produciendo.
2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.