ANEXO B

Diagnostico y Diseño de un Plan de Mejoramiento para

Procesos Estratégicos Mediante la Metodología del Seis
Sigma en una Empresa del Sector Aeronáutico.

Cahterine Banoy Velásquez1, Sebastián Rendón Sierra2 and Germán Urrea Quiroga3
Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia

The key to achieve success in aeronautical business today consists in offer high quality
and in time services. To reach this objective, aeronautics companies must focus their
attention in their process and how they are currently working in order to propose changes
that improves the reliability of their services. Six Sigma is one of the administrative and
statistics methodologies that can be used to determine, analyze, improve and control the
process to ensure services almost free of defects.

Nomenclatura

LC = limite central
LCS = limite central superior
LCI = limite central inferior
Hrs = Horas
mts = metros
% = porcentaje

I. Introducción

La metodología seis sigma ha venido despertando gran interés en muchas empresas alrededor del mundo debido a
que se ha demostrado su gran valor como mecanismo para mejorar indicadores en los procesos tales como calidad,

tiempo y costos. Aunque esta metodología no emplea mecanismos de mejoramiento diferentes a los ya conocidos en

el mundo del gerenciamiento, si las reúne todas en una sola herramienta que puede ser aplicada en diversos tipos de

procesos, sean de manufactura de productos o de servicios.

1
Estudiante, Ingeniería Aeronáutica, cahty18@gmail.com.
2
Estudiante, Ingeniería Aeronáutica, sebas0201@hotmail.com.
3
Docente y Director de tesis, Ingeniería aeronáutica, german.urrea@upb.edu.co
149
 En Colombia, el 90.2% de las empresas son consideradas Mipymes 4 (micro, pequeñas y medianas empresas) y

son pocas las que se preocupan por la gestión de los procesos debido en gran parte a que sus gerencias enfocan todos

sus esfuerzos en luchar en mercados altamente competitivos y contra factores externos (competencia extranjera de

grandes empresas, gobierno, etc) que ponen en riesgo el futuro de las compañías.

Por lo anterior, se propuso que el tema a desarrollar en este trabajo de grado se enfocara en el análisis de

procesos en una empresa del sector aeronáutico mediante la implementación de la metodología seis sigma con su

ciclo DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), lo que permitirá un análisis detallado de las

variables que afectan directa o indirectamente el proceso. Y lo más importante, dejar establecidas o diseñadas las

estrategias de mejoramiento y control que permitan mantener en el tiempo los beneficios alcanzados.

II. Planteamiento del problema

Una empresa vinculada al sector aeronáutico5 posee dentro de su flota la aeronave BEECHCRAFT 1900D de

fabricación estadounidense. Esta aeronave tiene dentro de su programa de mantenimiento una serie de inspecciones

detalladas, conocidas como fases, las cuales se realizan con un intervalo de tiempo especificado y que al completar

el ciclo aseguran que todos los componentes primordiales para la segura operación de la aeronave (planta motriz,

estructura, sistema eléctrico, etc.) hayan sido inspeccionados con el fin de detectar signos de desgaste o mal

funcionamiento y así prevenir un accidente.

Durante mucho tiempo, la empresa ha realizado estas inspecciones a sus aeronaves conforme a las regulaciones

aéreas y de acuerdo a lo estipulado por el fabricante en el manual de mantenimiento. Debido a que es una empresa

que presta servicio chárter, nunca se había prestado atención variables importantes que afectan el desempeño de la

empresa en la ejecución de servicios de mantenimiento.

La primera de las variables es el tiempo de ejecución de las tareas estipuladas en la inspección, actualmente no se

tiene conocimiento del tiempo que toma realizar cada una de las fases de inspección debido a la poca influencia que

tiene en la operación de una aeronave que realiza vuelos chárter. La segunda de las variables es el costo que tienen

estas inspecciones para la empresa. Cuando se habla de costo se refiere a mano de obra, insumos, entre otros.

Aunque su enfoque será principalmente con respecto al tiempo.

4
ANIF, 2003
5
Dicha empresa permitió el estudio bajo condiciones de confidencialidad.
150
 Debido a la complejidad y dedicación que se debe prestar a la elaboración del estudio y propuesta del plan de

mejoramiento, se decidió que solo se abordaría una fase de inspección para someterla a estudio mediante las

estrategias que plantea el Seis Sigma.

Basándose en el cronograma de trabajo presentada por el área de ingeniería se decidió que la fase de inspección en

la cual se concentraría el desarrollo de este trabajo de grado seria la fase 1, puesto que era la fase que durante el

tiempo de desarrollo tendría más realizaciones por parte del área de mantenimiento.

III. Marco teórico

A. Que es Seis Sigma

Tener procesos en los que ocasionalmente se presentan errores puede que inicialmente no generen ningún

impacto en los resultados de una empresa, pero cuando estos se vuelven recurrentes, el impacto económico, la

satisfacción del cliente y la rentabilidad se afectan notablemente. Así es como se empieza a conceptualizar el

término de Seis Sigma en el libro “Seis sigma para directivos de Greg Brue 6”

El Seis Sigma a demás de ser un concepto estadístico que mide un proceso en términos de defectos, es una

metodología que enfoca su atención en eliminarlos a través de prácticas que enfatizan la comprensión, la medida y la

mejora de procesos entregando siempre productos y servicios que satisfacen las especificaciones de los clientes. Esta

metodología liga la mejora de la calidad directamente con los resultados financieros y su meta se basa en relacionar

los procesos internos y los sistemas de gestión con los requerimientos del cliente final.

B. Ciclo DMAMC

En la implementación de las tácticas del seis sigma hay cinco pasos de alto nivel, conocidos con la sigla

DMAMC, la cual promueve la eficacia y la eficiencia para mejorar:

 Definir: El objetivo principal de esta primera etapa consiste en determinar el propósito del proyecto, es

decir, el proceso que se va a trabajar y los problemas que se van a solucionar.

 Medir: El propósito de este paso es tomar datos para validar y cuantificar el problema, para así poder

calcular el actual desempeño sigma (σ) del proceso.

Esta etapa finaliza cuando se demuestra la capacidad del proceso y se establece un sistema de medida.

6
GREG, Brue. Seis Sigma para directivos. España: McGRAW-HILL: 2003.

151
  Analizar: En esta etapa se pretende encontrar la causa o raíz del problema, entender por qué se presenta y

en qué forma impacta en el desarrollo del proceso.

 Mejorar: En este paso se formulan acciones que permitan eliminar o reducir el impacto de los problemas en

el proceso.

 Controlar: En este último paso, se aplica una serie de herramientas y técnicas al proceso mejorado a fin de

que el mejoramiento del desempeño Sigma no decaiga con el tiempo.

El proceso DMAMC implica que sus fases o pasos se realicen en secuencia ordenada pues cada una de las fases

es clave para alcanzar los resultados deseados.

C. Porqué utilizar Seis Sigma

Seis Sigma centra sus esfuerzos en comprender la variación de los procesos y los defectos resultantes, lo que permite

alcanzar el éxito y mantenerlo. A continuación se muestran los resultados básicos que enuncia el libro Seis Sigma

para directivos de Greg Brue explicando por qué se debe utilizar Seis Sigma:

 Dinero

 La satisfacción del cliente

 Calidad

 Impacto en los trabajadores

 Crecimiento

 Ventajas Competitivas

D. Flujo-gramas

Los diagramas de flujo son representaciones graficas de las actividades que conforman un proceso mediante la

utilización de símbolos, líneas y breves descripciones de cada uno de los pasos que lo conforman al mismo tiempo

que muestran una secuencia lógica de dichas actividades dentro del proceso7.

7
HARRINGTON, j. (1993). mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: McGraw-Hill .

152
 Las principales ventajas de usar estos diagramas es que pueden mostrar cómo se adaptan en forma conjunta cada

uno de los diferentes elementos que componen el proceso. Otra de las ventajas es que sirve para disciplinar la mente

en torno a cómo se ejecutan las actividades dentro del proceso.

Para poder conocer el diagrama de procesos de las inspecciones de la aeronave BEECHCRAFT 1900D, fue

necesario utilizar dos métodos:

1. Recolección de información concerniente a la inspección (orden de trabajo, guía de ingeniería, solicitud de

materiales)

2. Interrogación a cada uno del personal involucrado en el proceso sobre la secuencia de ejecución de las

tareas.

Del desarrollo de estos métodos se concluyo que las áreas de la empresa involucradas dentro del proceso son:

Ingeniería

Almacén

Control calidad

Mantenimiento.

Y el personal involucrado durante la ejecución de las tareas del proceso son:

Ingenieros

Director operaciones

Director de mantenimiento

Inspectores

Control calidad

Jefe almacén

Técnicos.

Luego de interrogarle a cada uno sobre como hacían sus actividades o de quien recibían órdenes para ejecutar las

tareas, se obtuvo la información relacionada con el proceso, mostrada en la figura 1.

153
 Figura 1. Diagrama de flujo del proceso

E. Diagrama analítico de procesos

Los diagramas analíticos de procesos permiten representar gráficamente un proceso teniendo en cuenta variables

como el tiempo ó distancias y como estas están distribuidas dentro de la ejecución de dicho proceso .Empleando

estos diagramas como una herramienta dentro de la metodología Seis Sigma es posible determinar si la descripción

del proceso es completa, detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones de tareas que pueden ser

mejorados con el fin de lograr procesos más eficientes y eficaces. De esta manera se realizará el análisis del proceso

para cada actividad, para mayor información revisar el documento original.

154
 IV. Fase de definición

La primera fase de la metodología tiene como objetivos principales identificar el proceso de una empresa que

debido a problemas en su ejecución no permite alcanzar las metas propuestas por la gerencia. También se busca

definir las variables que se deben medir para luego plantear el método de solución.

Luego de identificar las fallas, se proponen los alcances del proyecto en términos de mejoramiento de las

variables encontradas, al mismo tiempo se plantea un equipo de trabajo involucrando personas importantes dentro

del proceso, tales como ingenieros, técnicos e inspectores.

Para identificar el proceso en el cual se quería enfocar el proyecto se realizó una reunión con los integrantes del

área de ingeniería, los cuales están encargados de llevar las estadísticas de servicios de las aeronaves. Ellos le

comentaron al grupo de trabajo que tenían un proceso el cual presentaba una alta variabilidad y en la actualidad no

conocían los costos asociados a dicha variabilidad. En la reunión se llego a la conclusión que su mayor problema era

el poco conocimiento que tenían del proceso de mantenimiento en cuanto a tiempo de ejecución y costo de estos; y

se definió la fase I o inspección detallada de 200 horas como objeto de estudio.

La fase I consiste en la realización de actividades tales como inspecciones, chequeos, limpiezas y lubricaciones.

Estas actividades y el procedimiento de ejecución de las mismas deben hacerse de acuerdo a lo indicado al manual

de mantenimiento elaborado por el fabricante de la aeronave.

Después de tener identificado el proceso de inspección de la aeronave BEECHCRAFT 1900D se identificaron las

causas por las cuales se genera una alta variabilidad en el tiempo de ejecución de dichas inspecciones, para esto fue

necesario apoyarse en los conocimientos de los miembros del equipo y el uso de una herramienta de calidad

denominada Diagrama de causa-efecto, el cual permite contemplar todas las posibles variables que se unen para

generar un problema en el proceso.

V. Fase de medición

La segunda fase que propone la metodología seis sigma es la de medición, en esta parte los objetivos se centran

en recopilar datos suficientes que permitan medir la capacidad del proceso, el nivel actual de sigma y tener claras

las diferentes actividades que se llevan a cabo en cada procedimiento con el fin que todo el equipo de trabajo tenga

el conocimiento pleno del proceso y sus especificaciones para garantizar que todos estén en capacidad de proponer

soluciones.

155
 La fase de medición se inició con la elaboración del diagrama analítico de procesos. Aquí se estudiaron cada una

de las actividades que hay en el proceso de inspección y la manera de cómo se realizan para identificar que acciones

ejecuta el personal técnico y cuál es tiempo total en la ejecución de las mismas, para ver detalladamente este proceso

ver el anexo A.

El principal objetivo de este diagrama es el de conocer en qué manera está distribuido el tiempo dentro de

ejecución de las actividades, que parte del total de este tiempo se emplea en la ejecución de la actividad como tal, en

transporte de herramientas y materiales, en demoras por falta de planeación o por documentación.

Para la realización de estos diagramas fue necesario realizar múltiples visitas (6 en total) a la empresa para hacer

un acompañamiento al personal técnico en cada una de las actividades y verificar la manera como las realizan. Estas

visitas se realizaron con un espaciamiento de 1 mes, en las cuales se verificaron que todas las actividades se

realizarán de la misma forma en que se habían realizado en la inspección previa. Cabe resaltar que dentro de las

mediciones no se tuvieron en cuenta tiempos en reparaciones extras debido a fallas de componentes encontradas

durante la inspección. Para la recolección de datos se tuvieron en cuenta 3 aspectos:

 Observación del trabajo: aquí se hizo un seguimiento detallado durante las 6 mediciones, se midieron

tiempos, distancias y se vio la efectividad del proceso.

 Entrevistas: se le realizaron al personal encargado de la inspección entre ellos, técnicos, inspectores, jefes

de mantenimiento.

 Recepción de quejas y reclamos: información obtenida cuando se presentan quejas por diferentes

situaciones.

Con la información obtenida se realizaron los diagramas analíticos para cada medición la cual se encuentra en el

anexo A del proyecto y a partir de ellos se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 1. Resultado de mediciones del diagrama analítico

Totales
Medición Tiempo [hrs] Distancia[mts] Operaciones
1 81,7717 1511 69
2 68,8417 1477 69
3 79,9083 1501 69
4 69,075 1487 69
5 64,3583 1461 69
6 76,6058 1494 69
156
 De esta manera con la tabla 1 se puede observar la gran variabilidad de tiempos y distancias que se manejan en

cada una de estas mediciones. Ésta variabilidad se da porque los procesos emplean diferentes recursos, tales como,

herramientas, maquinarias, materiales, procedimientos, y personas, entre otros, con el fin de producir un servicio.

Por lo tanto, en el momento de integrar todos estos recursos y teniendo en cuenta las variaciones individuales en

todo este proceso, por más preciso que sea, presenta una variabilidad; por esta gran razón se vio necesario realizar

un análisis para ver como se puede disminuir esta variabilidad con el fin de realizar un mejoramiento para disminuir

el tiempo del servicio, generar una mayor rentabilidad y un good will para la empresa debido a que el tiempo total

recomendado por el fabricante para esta inspección es de 45 a 50 horas aproximadamente.

La figura 2 muestra que los tiempos de inspección tomados para cada medición sobrepasan de manera

significativa los de fabricante, produciendo un aumento de costos.

TIEMPO VS MEDICIONES
100 tiempo
tiempo [hrs]

proceso[hrs
]
50 tiempo
fabricante
0 [Hrs]
0 5 10
número de mediciones

Figura 2. Grafica del tiempo total del proceso para cada medición.

A. Medidas básicas para calcular el nivel de calidad sigma de la empresa

El nivel de calidad sigma consiste en conocer el intervalo de los límites de tolerancia contenidos en una

distribución normal respecto a un valor objetivo. Sirve para medir la capacidad del proceso en términos

cuantificables y monitorear las mejoras a través del tiempo, para hallar esto lo primero que se hizo fue tener claro las

siguientes variables: número de unidades totales, número de unidades defectuosas, número de defectos y número de

oportunidades.

Debido a que el proceso que se analiza involucra en su totalidad personal humano, se concientizó en la

necesidad de establecer un margen entre un valor que es considerado defecto y no defecto debido a que se deben

tener en cuenta variables que se salen de las manos de cualquier analista de gestión de procesos, tales como

157
habilidades para realizar las actividades, forma de trabajo de cada persona, entre otros. Para determinar si una

medición se consideraba como defecto o no se estableció como referencia el menor tiempo registrado de las 6

mediciones tomadas para cada actividad, y, una medición cuyo tiempo fuera mayor al 10% se consideraría como un

defecto, con este margen se asegura una diferencia en tiempo prudente de una medición con respecto a la referencia.

En ese orden de ideas, si el menor tiempo registrado en una actividad fue de 60 minutos, los tiempos de las otras 5

mediciones para esa actividad que registrasen un tiempo mayor a 66 minutos o menor a 54 minutos se considerará

como un defecto. El número de defectos se consideró como el valor por fuera del margen de cada una de las tareas

dentro de las actividades que no coincidieran el valor estándar, el número de unidades se asumió como el número de

mediciones realizadas y el número de oportunidades son el total de número de tareas en que se realizan en la fase.

De esta manera los datos a utilizar se muestran en la tabla 2:

Tabla 2. Datos iniciales para calcular el nivel de sigma del proceso.

Número unidades defectuosas 5

Número defectos 398
Número unidades 6
Número oportunidades 414

Interpolando y usando las formulas para encontrar el DPMO se tiene que el . Esto indica que es

necesario realizar un análisis para encontrar la causa determinante y fundamental que hace que el Sigma sea tan

pequeño con respecto al valor que propone la teoría. Por lo tanto el objetivo principal será realizar un plan de

mejoramiento para que la empresa no solo mejore el nivel de sigma sino que mejore la calidad de los procesos y

servicios, dando como resultado general una disminución de tiempo y costos.

VI. Fase de Análisis

En esta tercera fase se procede a calcular la capacidad del proceso para ser consientes de la situación en la que se

encuentra el proceso en la empresa de una manera objetiva.

A. Gráficos de control

Los gráficos de control representan el valor de una variable cuya variabilidad se quiere controlar en función de

las unidades de un producto controladas. Así es como lo definen Enric Barba, Frances Boix y Lluís Cuatrecasas en

158
el libro “seis sigma una iniciativa de calidad total”. En este caso lo que se pretende analizar es la variabilidad que

tiene el tiempo durante la fase I. Aunque esto fue lo que se intentó hacer en primera instancia, en el momento de

aplicar bien el concepto al proceso de mantenimiento, este análisis no se pudo realizar por dos razones. La primera y

la más importante es que todas las actividades comprendidas en la fase son diferentes lo que implica que no se puede

comparar una con respecto a la otra. Y la segunda es que la cantidad de muestras tomado es muy pequeño

comparado con el sugerido por la teoría.

Debido a esto se vio la necesidad de realizar un grafico de control más experimental para analizar cuál es el

comportamiento que está teniendo el proceso, es decir, que tanto se encuentra éste desfasado o no según los límites

de control propuestos; para ello se tomó el tiempo total de cada medición, como limite medio se propuso el tiempo

estándar recomendado por el fabricante y como límite superior se sugiere a la empresa que determine una política

para empezar definiendo como parámetro de referencia el tiempo estándar del fabricante mas el 25% de ese tiempo,

esto quiere decir que el límite central tendrá un valor de 50 horas y el límite superior un valor de 62.5 horas. Con

esos parámetros tenemos la grafica 3.

Control Proceso
90
80
70
tiempo fase
60
tiempo [hrs]

[hrs]
50 LC=50 Hrs
40
30 LCS=62,5 Hrs
20
10
0
0 2 4 6 8
número de mediciones

Figura 3. Grafico de control para la fase I

159
 La grafica 4 nos muestra que el proceso no está controlado ya que el tiempo en cada medición está por encima de

los límites de control, y aunque la medición 5 se acerca mucho al límite superior, estos datos presentan una gran

variabilidad en el tiempo. La idea es que estos tiempos estén entre los límites.

B. Capacidad del proceso

La capacidad de un proceso trata de medir la frecuencia con que los productos o servicios del proceso cumplen

con las especificaciones establecidas y a la vez mide si la variabilidad se encuentra dentro de los límites de

tolerancia8. Es importante mencionar que el índice de capacidad se debe calcular cuando ya se le han aplicado las

mejoras al proceso, pero en este caso lo tomaremos como un valor teórico para evaluar cual es la capacidad de este y

cuál es su rendimiento.

Para poder evaluar esto, es necesario tener el nivel sigma del proceso, el cual fue calculado anteriormente y como

resultado se obtuvo un sigma de 2.493; con este sigma y según la tabla de conversión de la capacidad de un proceso

al sistema sigma e interpolando, se se obtuvo un valor para el Cpk de 0,83. Esto indica que el proceso no cumple con

todas las especificaciones del proceso, ya que como lo indica la teoría para que el proceso cumpla con las

especificaciones el Cpk debe estar por encima de 1. Pero de cierta manera se puede decir que aunque el proceso no

cumple completamente con las especificaciones, este proceso se encuentra bien encaminado y está a poco de

cumplir con las mismas.

C. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un concepto popularizado como la regla de 80-20, su nombre se debe al economista y

matemático Vilfredo Pareto, quien demostró matemáticamente que el 80% de los defectos se deben al 20% de las

causas. Estos diagramas también son muy utilizados como ayuda para identificar cuáles son los aspectos prioritarios

que se deben tratar en determinado caso.

Debido a que el objetivo del plan de mejoramiento va enfocado en solucionar dos problemas diferentes que

tienen que ver con la misma variable, estos son la variabilidad e incremento en el tiempo de ejecución, el análisis de

estas variables se realizaron dos diagramas de Pareto.

8
BARBA, Enri. BOIX, Francesc. CUATRECASAS, Lluís Seis Sigma una iniciativa de calidad total. Barcelona:
Ediciones Gestion: 2000. 94 p.
160
 El primer análisis consiste en sacar el promedio de los tiempos de las actividades para cada medición, para ver

cuales actividades toman más tiempo en promedio y a partir de esta relación aplicar Pareto; así podríamos definir

con certeza cuales son las actividades que más tiempo gastan en el proceso e identificar a cuales de ellas se les puede

disminuir el tiempo y a su vez que sean una guía para realizar el plan de mejoramiento. Es importante mencionar

que se decidió tomar el promedio del tiempo total para cada una de las mediciones debido a la alta variabilidad en

las mismas, lo cual evidencia en los gráficos de rango que presentan muchos picos altos y bajos; por consiguiente,

son muchísimos actividades para conformar el Pareto.

En el segundo análisis por Pareto se tomó como base de comparación el tiempo mínimo medido para cada

actividad en cada una de las 66 mediciones, luego se obtuvo la diferencia en porcentaje de cada una de las 5

muestras restantes con respecto al valor mínimo medido y por último se obtuvo el valor en porcentaje de cada

promedio en el total de la inspección. Seleccionando el 80% de estos porcentajes se asegura que se están

seleccionando actividades con un promedio de variabilidad entre mediciones de más de 20%

Debido a que la implementación de la metodología propone hacer cambios sistemáticos que no sean severos,

sino que permitan hacer un estudio cíclico más profundo de las problemáticas de cada variable para plantear

soluciones que permitan disminuir estos problemas efectivamente, se utilizo como criterio la elección del 20% (14)

del total de actividades que se evaluaran para proponer mejoras en esta primera etapa de implementación, de las

cuales se escogieron las que estuvieran contenidas en los dos diagramas de Pareto (variabilidad y tiempo), estas

suman un total de 6 actividades, para completar las 14 se eligieron 4 actividades más relevantes de cada diagrama

que no estuvieran incluidas dentro de las 6 primeras actividades.

Y de esta manera las actividades seleccionadas y divididas por especialidad se muestran a continuación en las

tablas 3-6 y su orden establece prioridad:

Tabla 3. Actividades seleccionadas para la sección de alas

ALAS
Promedio
Cantidad de Tiempo
Actividades Nombre de la actividad variabilidad
actividades [min]
[%]
1 38 Limpieza de filtros power pack 172,5 12%
2 2 Inspección sellos nacelle 99,5 17%
3 5 Chequeo operacional del alerón 68,5 27%
4 9 Chequeo Funcional Alerón 30,5 56%

161
 Promedio
Cantidad de Tiempo
Actividades Nombre de la actividad variabilidad
actividades [min]
[%]
Chequeo de paneles de distribución electrónicos
6 29 por corrosión 26,5 55%
Chequeo de Bombas, válvulas de drenaje,
válvulas contra fuego y switch de bajo
7 21 combustible. 66 35%
8 25 Chequeo sistema electric 59,5 39%
Chequeo visual de plomería, seguridad fugas y
9 26 corrosión. 53,5 31%
10 40 Chequeo tubería en busca de fugas. 40,5 32%

Tabla 4. Actividades seleccionadas para la sección delantera y central

FORWARD RIGHT AND HAND CENTER SECTION

Promedio
Cantidad de Tiempo
Actividades Nombre de la actividad variabilidad
actividades [min]
[%]
Inspección estructura por grietas, rayones y
11 43 corrosión. 76,5 32%

Tabla 5. Actividades seleccionadas para los motores

PLANTA MOTRIZ
Promedio
Cantidad de Tiempo
Actividades Nombre de la actividad variabilidad
actividades [min]
[%]
12 51 Inspección del filtro de aceite 1443 17%

Tabla 6. Actividades para la sección de ítems generales.

ITEMS DE SERVICIO GENERAL

Promedio
Cantidad de
Actividades Nombre de la actividad Tiempo [min] variabilidad
actividades
[%]
13 52 Lubricación Aeronave 179,5 24%
verificación de indicador director de altitud
14 56 electrónica (EADI) 10,5 69%

IV. Fase de mejoramiento

En esta fase se pretenden mostrar posibles soluciones a las actividades analizadas en la fase anterior, donde se

concluyó que estás presentan mayores inconvenientes en cuanto a tiempo y variabilidad. En el momento de analizar

cómo se podrían mejorar estas actividades se dedujo que los procedimientos no se pueden cambiar por condiciones

del fabricante; a demás por reglamento aeronáutico el programa de mantenimiento de las aeronaves se debe seguir
162
paso a paso sin poner o quitar pasos a menos que estos no apliquen. Por lo tanto el plan de mejoramiento a seguir

será aplicado para estas actividades en primera instancia pero la idea es que poco a poco se aplique a todas las

actividades que conforman esta fase.

Estas recomendaciones del plan serán encaminadas a reducir el tiempo, eliminando espera, y transportes

innecesarios y la variabilidad de las mismas. Por lo tanto se recomienda lo siguiente:

A. Propuesta de mejoramiento para la variabilidad del proceso

Durante la fase de observación, se evidencio que las principales causas por las que se generaba variabilidad eran las

siguientes:

 A pesar de que la ejecución de la actividad se realiza con la ejecución de los mismos pasos, cada técnico la

realiza en diferente orden y dependiendo de su habilidad en tareas como desmonte de paneles, cambio de

partes entre otros, se ve seriamente involucrada con el tiempo de ejecución de esta.

 Algunos técnicos realizan tareas especificas por primera vez por lo tanto no tienen conocimiento total de

esta y no siguen el procedimiento de manera adecuada.

 El personal que realiza la tarea no es el mismo en cada muestra.

Con estas dos causas es bastante simple identificar la raíz de los problemas: falta de planificación del personal para

hacer las actividades. Con el fin de mejorar este problema se propone desarrollar un programa de capacitación de

personal en el cual se incluyan las maneras adecuadas de realizar el procedimiento, tiempo justo para realizar la

actividad y otras cosas básicas como herramienta necesaria entre otros.

La idea es entonces, que cada actividad tenga un “especialista” en desarrollarla y siempre que se realiza un servicio

de inspección fase I sea esta persona únicamente la encargada de desarrollar esta actividad.

Para la realización de esta capacitación se propone un formato en el cual se evalúa las aptitudes de cada técnico para

realizar la actividad con previo estudio del procedimiento dictado por el fabricante. La persona encargada de realizar

esta evaluación será el AIT porque se considera que es la persona apta para desarrollar las tareas de forma correcta

en el tiempo necesario para ejecutarlas. Se compara entonces el tiempo tomado por el AIT para hacer cada uno de

los pasos de la actividad con el del técnico, y que si sean desarrollados de forma correcta.

163
 Tabla 7. Formato de evaluación de desarrollo.

EVALUACIÓN DESARROLLO ACTIVIDAD FASE I

fecha entrenamiento Actividad #:
Técnico Capacitado: Nombre Actividad:
AIT encargado: Procedimiento en Manual de mantenimiento?
SÍ: ______ NO:_______
Destrezas necesarias actividad:
Herramientas:
Materiales:

Desarrollada
Tiempo ejecución
Descripción procedimiento Tiempo ejecución Técnico Diferencia correctamente
AIT
SÍ NO

Total Tiempo Técnico Total Diferencia % Dif

Apto para realizar la Tarea: SÍ_____ NO:______
Firma AIT: Firma Técnico:

B. Propuesta de mejoramiento para la variable tiempo

El tiempo es una variable importante en cualquier proceso porque como se ha explicado anteriormente a medida

que se ahorra ésta, se genera una disminución de costos y satisfacción hacia el cliente. En este proceso durante las 6

mediciones realizadas se pudo evidenciar que el tiempo es importante para la empresa ya que la mayoría de clientes

exigen que la aeronave permanezca el menor tiempo posible en tierra pero que a su vez se realice la fase de

mantenimiento de la manera correcta y tal cual como lo establece el fabricante.

En cada medición también se pudo evidenciar que algunos técnicos hacen transportes innecesarios que

demandan más tiempo y muchos de ellos se deben a la falta de concentración. Es por eso que en el momento de

analizar la variable tiempo y de realizar las recomendaciones necesarias para su mejoramiento, se pretende a su vez

tener en cuenta la variable distancia ya que sí se reduce la distancia, el tiempo se va afectar de manera directa.

Estudiando las actividades seleccionadas se concluyo que si se reducen las esperas y transportes, se puede decir

que el tiempo se disminuye en un 25%. Para lograr esto se sugiere lo siguiente:

 Establecer un kit de herramientas básico y personal para cada técnico según la especialidad de su trabajo,

este deberá ser portado por cada uno de ellos, como es el caso de cinturones o en un bolso portátil. Con el

fin de que no hayan esperas por herramientas o más transportes de los necesarios.

164
  Ubicar antes de iniciar la inspección a cada lado de la aeronave herramientas más especializadas que no se

pueden cargar de manera portátil.

 Ubicar los bancos de prueba, unidades de potencia externa, y bancos de servicio, antes de iniciar la

inspección, antes de iniciar el día y que estos solo se guarden al finalizar el día o la inspección, con el fin

de mantener el orden, que también es un punto importante para la gerencia de la empresa.

 Recomendarle a la persona encargada de almacén que también se capacite con respecto a la fase a

inspeccionar, para que tenga en cuenta los materiales que se necesitan en la fase y los prepare en el

momento de que sean necesarios, a demás si llegan hacer tareas externas a la inspección es necesario que el

jefe del almacén este enterado de la misma para que verifique si los materiales se encuentran disponibles y

sino para que los pidan con anticipación.

 Se hace necesario que el jefe de mantenimiento asigne y distribuya las actividades o tareas a realizar con

anticipación con el fin de que no se interponga una actividad con otra y no hayan esperas debidas a que

área de trabajo este ocupada por otra actividad.

VII. Fase de control

Esta última fase consiste en establecer un método para asegurar la consistencia después de realizar las mejoras.

Aunque esta fase ya queda a cargo de la empresa se intenta dejar un formato de seguimiento que la empresa puede

utilizar en caso de implantar la metodología y realizar las mejoras recomendadas.

Tabla 8. Formato estipulado para llevar el control de cambios realizados.

PLAN DE SEGUIMIENTO
Variable Seguimiento
Recomendación u Responsa
a Zona Actividad Fecha Fecha Fecha
Observaciones ble
mejorar 1 2 3
limpieza filtros power
tiempo pack
inspección sellos
tiempo nacella
Variabilid chequeo operacional del
ad alerón
ALAS chequeo funcional del
tiempo alerón
inspección a tanques de
combustible por fugas
tiempo y corrosión
tiempo chequeo de paneles de
165
 distribución
electrónicos por
corrosión
chequeo de bombas,
válvulas de drenaje,
Variabilid
válvulas contra fuego y
ad
switch de bajo de
combustible
Variabilid chequeo sistema
ad electrónico
chequeo visual de
Variabilid plomería, seguridad,
ad fugas y corrosión
Variabilid chequeo tuberías en
ad busca de fugas
inspección estructural
Variabilid FR, HSC por grietas rayones y
ad corrosión
PLANTA inspección del filtro de
tiempo MOTRIZ aceite
ÍTEMS
tiempo SERVICIO lubricación aeronave
tiempo GENERAL verificación EADI

VIII. Conclusiones

 El desarrollo de metodología Seis Sigma con su ciclo DMAMC permitió realizar un estudio profundo y conciso
sobre un proceso que presentaba dificultades en su ejecución, permitiendo detectar sus principales
problemáticas, analizar sus puntos débiles y proponer mejoras que permitirán hacer de este un proceso sano
para la empresa.
 En el momento de identificar el proceso más ineficiente de la empresa, no hubo necesidad de realizar un
análisis profundo para identificarlo debido a que el área de ingeniería tenía bastante identificado el proceso en
el que quería centrar toda su atención ya que este se constituye como un proceso clave para alcanzar los
objetivos propuestos por la gerencia.

Dentro del ciclo DMAMC se puede concluir:

 En la fase definir con ayuda del equipo de ingeniería y mantenimiento se logro seleccionar un proceso que
afectara la de manera significativa la programación de los servicios de mantenimiento, se evaluaron las posibles
causas que generaban el efecto de variabilidad del proceso con el fin de tener ideas de posibles soluciones.
 Durante la fase de medición se lograron obtener mediciones que corroboraran el problema de variabilidad de
las inspecciones, se evidenció que es un proceso poco controlado, con mucha diferencia entre mediciones y
además también se pudo conocer que es un proceso que contiene varias operaciones que no generan ningún
valor durante la ejecución de esta, tales como transporte, esperas y documentación.

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 Se determino por medio del cálculo del seis sigma que el proceso no está capacitado para prestar un servicio
con un tiempo establecido, además se concluyo que este proceso se está desarrollando bajo un nivel de 2.5 σ
 La fase de análisis sirvió para definir las actividades que generan más variabilidad dentro del proceso, se
comprobó que hay actividades que varían en más de 60% entre mediciones, lo cual es bastante alto si se desea
prestar un servicio de calidad y que se apoye en su estabilidad para competir en el mercado.
 En la fase de mejorar se propusieron ideas que se puedan implementar en un programa piloto con el fin de
reducir las dos problemáticas de tiempo encontradas en el proceso. Se propone establecer métodos que permiten
mayor familiaridad del técnico con el procedimiento y que permita una preparación del servicio con el fin de
reducir acciones como las de transporte que no generan ningún valor al proceso como tal.
 En la fase de controlar se diseño una tabla de control que se debe diligenciar periódicamente después de
implementada la mejora, acción critica que se debe desarrollar para evaluar la eficacia de las mejoras propuestas
y así aplicar esta metodología a todo el proceso de la empresa.
 La metodología seis sigma logro demostrar su flexibilidad para adaptarse a cualquier tipo de proceso y mostrar
su aplicabilidad en cualquier negocio. Así mismo se comprobó que las herramientas estadísticas son muy útiles
en este tipo de proceso y logran llegar a soluciones precisas y rápidas.

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