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ADMINISTRACIN EDUCATIVA O GESTIN EDUCATIVA?

Hacia un nuevo modelo de gobierno del sistema de educacin superior.

LEONARDO IZURIETA CHIRIBOGA

JULIO DE 2010

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CRDITOS

CONSEJO DEL CONEA

GESTIN EDUCATIVA O ADMINISTRACIN EDUCATIVA?


Ing. Sergio Flores, Presidente (e)

Hacia un nuevo modelo de gobierno Dr. Salomn Doumet: Vocal del sistema de educacin superior
Dr. Jos Paladines, Vocal

Por Leonardo Izurieta Chiriboga

Dr. Gabriel Pazmio, Vocal Ing. Francisco Salgado, Vocal Ing. Carlos Vera, Vocal

Eco. Alfredo Bastidas, Coordinador de Institutos Superiores CONEA Quito Ecuador

Dr. Eduardo Fabara, Secretario General

Este material puede ser utilizado citando la fuente

___________________________________________ Germn Alemn E11-32 y Av. 6 de Diciembre QUITO ECUADOR Telfonos: (02) 22460006-22460051-22460101 E-Mail: info@conea.net, www.conea.gov.ec

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CONTENIDO
0. LAS PREGUNTAS GENERADORAS ...................................................................................... 4 1. GOBIERNO, ORGANIZACIN ESCOLAR Y SOCIEDAD: RELACIONES ............................ 7 1.0 LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS COMO ENFOQUE TERICO ................................................... 7 1.1 SIGNIFICADO DEL CONCEPTO "SISTEMA".................................................................................. 7 Sentido por sntesis de caracteres internos: ................................................................. 8 Sentido por relaciones externas:................................................................................... 8 1.2 LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS ...................................................................................... 10 1.3 APLICACIN A UN CENTRO EDUCATIVO .................................................................................. 15 1.4 LOS CONCEPTOS RELACIONADOS:......................................................................................... 17 1.5 GNESIS DE UNA ORGANIZACIN SOCIAL ............................................................................... 19 2. EL MODELO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ..................................................... 22 2.1. ANTECEDENTES HISTRICOS ............................................................................................... 22 La administracin emprica ......................................................................................... 22 La revolucin industrial, un perodo de transicin:...................................................... 23 Taylor y sus principios ................................................................................................. 24 Fayol y la teora de la organizacin............................................................................. 25 2.2. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA........................................................................................... 26 2.3. CONCLUSIONES: ................................................................................................................. 29 3. LNEAS FUERZA DE LA NUEVA SOCIEDAD .................................................................. 30 3.1. 3.2. 3.3. 4. APROXIMACIN DESDE LAS NUEVAS REVOLUCIONES: ....................................................... 30 APROXIMACIN DESDE TRES VISIONES EN CONFLICTO: .................................................... 33 CONCLUSIONES: ............................................................................................................ 35

EL MODELO DE LA GESTIN EDUCATIVA?.................................................................. 36 4.1. NEXOS CON LO ANTERIOR ................................................................................................... 36 4.2. CARACTERSTICAS DEL MODELO DE GESTIN ESCOLAR ......................................................... 36 Los respectivos lineamientos bsicos ......................................................................... 37 Las respectivas funciones general y especficas ........................................................ 38

5.

CONCLUSIONES GENERALES: DESPEJANDO LAS HIPTESIS ................................ 42

BIBLIOGRAFA........................................................................................................................... 43

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0. LAS PREGUNTAS GENERADORAS


Este ensayo se enmarca en la misin permanente del Consejo Nacional de Evaluacin y Acreditacin de la Educacin Superior del Ecuador (CONEA) en cuanto abre una serie de estudios relacionados con la evaluacin institucional y su respectiva habilitacin, y con la evaluacin y acreditacin de carreras del sistema de educacin superior.

El que as sea obedece a las constataciones hechas por estudios empricos cada vez ms frecuentes segn los cuales la gobernabilidad y el liderazgo de los centros educativos aparece como uno de los factores de mayor incidencia en los logros de los aprendizajes, en algunos casos de impacto superior a la misma docencia. De hecho, las herramientas del CONEA dan un peso igual en el caso de las universidades y escuelas politcnicas a la funcin Gestin Administrativa frente a la funcin Docencia (32 y 32), aunque un peso significativamente menor en el caso de los institutos superiores (28 contra 46), pese a que, en el caso de la Institutos, la Gestin tiene un 40,15% de indicadores contra un 10,22% de la Docencia1

Cuadro. N 1: PONDERACIN DE FUNCIONES FUNCIONES Gestin administrativa Docencia Investigacin Vinculacin colectividad UNIVERSIDADES2 32 32 19 17 INSTITUTOS3 28 46 10 16

FUENTE: CONEA: Documentos tcnicos 3 y 7.

Hace unos diez aos, las facultades de educacin comenzaron a reemplazar los programas de Administracin educativa por los de Gestin educativa, a la zaga de lo que suceda en las Facultades de administracin de

CONEA: Manual de autoevaluacin con fines de acreditacin para los institutos superiores tcnicos y tecnolgicos del Ecuador, Anexo 4, Serie documentos tcnicos 7 (2006), p. 74. 2 CONEA: Gua de autoevaluacin con fines de acreditacin para las universidades y escuelas politcnicas del Ecuador, Anexo 4, Serie documentos tcnicos 3 (2003), ps. 97 a 108. 3 CONEA: Manual de autoevaluacin con fines de acreditacin para los institutos superiores tcnicos y tecnolgicos del Ecuador, Anexo 4, Serie documentos tcnicos 7 (2006), ps. 157 a 169.

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empresas.

Se trataba slo de un cambio cosmtico provocado por la necesidad de captar matrcula en momentos en los que la demanda de puestos educacionales para las facultades particulares de educacin disminua a medida que aumentaban los aranceles y la competencia? O el cambio se debi, ms bien, a factores estructurales de la sociedad mundial y a que ciertos ncleos de educadores clarividentes tomaron conciencia de la importancia del liderazgo escolar en todos los niveles, incluido el de los docentes u operadores del conocimiento y la disciplina estudiantiles ubicados en la base de la pirmide de mando?

Para encontrar las respuestas a los interrogantes anteriores se compararn las caractersticas de los dos modelos: el de la administracin cientfica o general y el de la gestin educativa. Si se descubre que los rasgos de los modelos coinciden en lo fundamental, habr que concluir que se trata nicamente de un cambio de nombre. Caso contrario, se estara ante un modelo emergente cuyos generadores habr que descubrir, y que pugna por desterrar al de la administracin educativa.

La posible incidencia de factores sociales en la desactualizacin y envejecimiento del modelo de administracin general es explicable slo si la sociedad influye en la organizacin educativa. De all surge la siguiente pregunta: Hay factores sociales que convirtieron en anticuado el modelo de administracin e indujeron al nacimiento, fortalecimiento y necesidad de la gerencia?

Por otra parte, la incidencia de factores del entorno social en los modelos de gobierno organizacional slo es posible si existen relaciones de inclusin entre sociedad, organizacin y gobernabilidad. Por lo tanto, la pregunta anterior se desdobla en la siguiente: Cun profundos fueron los cambios de la sociedad de finales del S. XX que hicieron inviable el modelo de administracin general aplicado a los centros educativos y exigieron la construccin del un nuevo modelo emergente? Los interrogantes anteriores
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conducen a la siguiente estructura temtica del presente ensayo: 1. Relaciones entre gobierno organizacin sociedad: La sociedad define el tipo de organizacin, y la organizacin determina el modelo de gobierno del centro educativo. En otras palabras, la organizacin impuesta por el tipo de sociedad condiciona a la gobernabilidad educativa. 2. El modelo de administracin educativa del S. XX: sus caractersticas organizacionales y la sociedad para la que se construy. 3. Las lneas fuerza subyacentes a la sociedad del S. XXI y sus impactos sobre el modelo de administracin educativa. 4. El modelo de gestin educativa: sus caractersticas organizacionales y la sociedad para la que se construye.

Quedarn para otro momento un estudio emprico sobre el perfil ideal del gestor educativo para el S. XXI, y una investigacin sobre el modelo dominante hoy en el gobierno de la educacin superior en el Ecuador.

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1. GOBIERNO, ORGANIZACIN ESCOLAR Y SOCIEDAD: RELACIONES


La sociedad define el tipo de organizacin, y la organizacin determina los principios de gobierno. En otras palabras, la organizacin impuesta por el tipo de sociedad condiciona a la gobernabilidad escolar.

1.0 La teora general de sistemas como enfoque terico


Las relaciones existentes entre sociedad, organizacin y gobierno educativo presupone la existencia de las relaciones entre sociedad y centro educativo del cual el gobierno y la organizacin son slo dos componentes entre otros. Para explicar esas relaciones se adoptar la Teora General de Sistemas y su enfoque sistmico, lo cual nos obliga a explicitar, primero, el sentido en el que se usar el concepto de Sistema y, segundo, las caractersticas fundamentales de la Teora General de Sistemas. El concepto de sistema nos permitir identificar las relaciones existentes entre la gobernabilidad de un centro educativo y sus enfoques organizacionales, y la sociedad en la que se inscriben y de la que forman parte sistmica. Se trata del concepto central de la Teora General de Sistemas y del enfoque sistmico, los cuales lo convirtieron en categora de anlisis4 en un intento de unificacin explicativa de realidades complejas.

1.1 Significado del concepto "sistema"


Un primer procedimiento para circunscribir el concepto permite elaborar inductivamente la nocin de sistema por abstraccin de los elementos intrnsecos comunes a todas las acepciones del trmino. EI segundo procedimiento busca delimitar el contenido del termin "sistema" desde el exterior y a partir de sus funciones y de sus relaciones con el entorno. EI tercer procedimiento consiste en una fusin de los dos anteriores.

CONEA: Modelo para el Mandato 14 Marzo del 2009, ps. 9 a 10.

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Sentido por sntesis de caracteres internos: El enfoque atomicista concibe al sistema como un conjunto de

ELEMENTOS inter-relacionados, y subraya la existencia de elementos diferenciados y la diferenciacin de elementos5. El enfoque alternativo concibe al sistema como la TOTALIDAD resultante de elementos interrelacionados, y subraya la totalidad como caracterstica intrnseca bsica6. La interrelacin

sera tal que, un cambio en cualquiera elemento, inducir cambios en los otros, en sus relaciones y en la totalidad. Esta visin subraya la totalidad como caracterstica intrnseca bsica del sistema. Estas dos perspectivas se quedan en el nivel descriptivo de la realidad pensada como sistema. Sentido por relaciones externas: En cuanto funcin finalizada, se concibe al sistema como conjunto de elementos ORIENTADO A UN FIN. En otras palabras, la dinamia interna generada por las interrelaciones tiene OPERATIVIDAD FUNCIONAL. Esta bsqueda de un fin exigir un mtodo analtico que permita describir los elementos y las interacciones entre ellos, y un mtodo sinttico que organice coherentemente las acciones y su regulacin para mejorar la operatividad funcional y para examinar la eficacia en la consecucin de los fines (Tecnologa aplicada analtico-sinttica). Por lo tanto, del "sistema" entendido como conjunto finalizado, se deriva una tecnologa aplicada al diseo sistemtico por anlisis y sntesis7.

EI marxismo liga el trmino "sistema" a los de "estructura" y "funcin". Lo considera como ordenacin social resultante de la conjuncin de las fuerzas histricas (relaciones de produccin, modos de produccin, lucha de clase etc.) y aparece como culminacin de procesos dialcticos: No bien constituido este ordenamiento social nace -en su seno- un nuevo proceso dialctico de desintegracin-constitucin por sus relaciones dialcticas interno-internas e interno-externas, el cual culmina con otro ordenamiento cualitativamente
En esta perspectiva se ubican Fairchld, H.P., Mayntz, R., Buckley entre otros. En esta lnea estn Pucelle, Boudon, Mendra, Hall, Facen, Optimer. 7 En esta perspectiva se inscriben, entre otros, los siguientes autores: Johnson, Kast, Rosenwetg, Lazard, Cale, K., Cray, R., Faure, E., Block, A., Proeme, A. y los trabajos de anlisis y diseo de sistemas.
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distinto del anterior. En esta perspectiva se subrayan los siguientes "aspectos: EI devenir histrico del sistema por accin de fuerzas histricas. Las relaciones dialcticas interno-internas e interno-externas. EI cambio permanente del sistema por el dinamismo de esas relaciones. (LEFEBRE, H. y COLOM, A.)

El Sistema como modelo conceptual de anlisis subraya la existencia de un conjunto de variables (unidades) interrelacionadas en un modelo, el cual codifica conceptual y/o matemticamente las relaciones complejas para estudiarlas en profundidad. Se presume que es posible descubrir el ESTADO de realidades complejas no aprehensibles empricamente, por medio de variables a las que se les asigna valores, y que se interrelacionan en el modelo gracias a una formalizacin funcional precisa. Aunque la conceptualizacin de modelos se encuentra en el "tipo ideal" de WEBER, fue EUCKEN quien afin el concepto al diferenciar entre 'tipo concreto" de sistema econmico y "tipo abstracto" para operar anlisis del funcionamiento de los sistemas.

MODELO es, pues, la REPRESENTACION de una realidad por medio de conceptos o smbolos abstractos interrelacionados los cuales, al ser aplicados a la realidad, permiten constatar su mayor o menor cercana a la articulacin lgica. Con el modelo se estudia la realidad "como si", y no la realidad en si8.

En un esfuerzo por superar las visiones parciales anteriores se habla del sistema como realidad, y del sistema como modelo abstracto. Como realidad el sistema sera el CONJUNTO de elementos reales que -con sus propiedades, caractersticas y atributos especficos- estn en interaccin dinmica interna orientada operativa y funcionalmente a un fin. Tambin se tratara del CONJUNTO que se pone en interaccin dinmica con otros conjuntos de su entorno, tanto por sus insumos como por sus productos.

En esta lnea se puede ubicar a BERTALANFY, PARSONS, KLAUSNER, MERRIL, TRIAS, MCKINNEY, NEGEL.

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Como modelo abstracto, el sistema sera visto como el CONJUNTO de conceptos tericos o variables que, con sus valores asignados, estn en interaccin dinmica orientada operativa y funcionalmente hacia un fin. Y tambin como conjunto en interaccin dinmica con otros conjuntos de variables concebidos como su entorno.

1.2 La Teora General de Sistemas


En las definiciones anteriores el concepto de "sistema" aparece como categora descriptiva y como categora analtica de la realidad o como variable en un modelo abstracto. Todo este conjunto de perspectivas nos conduce a la Teora General de Sistemas, a su origen, a su constitucin y sus pretensiones.

A finales del siglo XIX las ciencias positivas, influenciadas por el mecanicismo, se inscriban en una perspectiva analtica y tendan a Ia descomposicin cada vez ms menuda de sus respectivos objetos, con prescindencia de las otras ciencias y aun en oposicin a ellas. EI agotamiento de este procedimiento unilateral llev a ensayar intentos globalizadores como el de la Psicologa de la Gestalt.

En esta corriente se inscribi LUDWING von BERTALANFFY quien, desde sus primeras publicaciones (1925), promueve una metodologa cientfica totalizadora. Confirmado por las obras de W. B. CANNON (1929-1932) sobre la homeostasis, refuerza su enfoque totalizador y, en 1937, presenta los fundamentos de lo que comenz a llamarse "Teora General de Sistemas".

Algunos especialistas de diversos campos siguen el surco y, en 1954, se funda la SOCIETY FOR GENERAL SYSTEM RISEARCH, seguida por el GENERAL SYSTEME YEARBOOK. Entre sus iniciadores estuvieron

Bertalanffy, Gerard, Boulding, Rapaport.

Bertalanffy inicia su trabajo con una crtica al estado de las ciencias que, influenciadas por la fsica clsica, son incapaces de dar respuesta con sus modelos a los nuevos y complejos problemas que plantea la realidad: sta no
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se deja agotar ni por la fsica, ni por la biologa, ni por ninguna ciencia aislada. Ms an, se fue haciendo cada vez ms difcil marcar los lmites entre las ciencias, ya que la realidad se presenta sin divisiones en su complejidad y sin departamentos estanco a los que la haban reducido, distorsionndola, las ciencias parcelarias. Estas ya no se adecuan, pues, a la realidad que dicen estudiar con sus codificaciones anteriores. La realidad, que es integral e integrada, exige suprimir las fronteras inter-ciencias para llegar a una ptica tambin integrada que permita un acercamiento globalizado a la sola y nica realidad compleja.

La Teora General de Sistemas ve a la realidad como totalidad formada de elementos inter-relacionados y como una sola estructura integrada por niveles de complejidad creciente. Sobre esta base pretende construir una metodologa que haga posible el trabajo cientfico inter-relacionado, y una teora lgico-matemtica cuyos principios sean validos en cualquier campo cientfico. La interaccin sistmica se dara tanto entre elementos que conforman el sistema en estudio (relaciones intra-sistmicos), como entre el sistema en estudio y los otros sistemas de un supra-sistema (relaciones extrasistmicas).

En lo anterior estn implcitos tres momentos de pensamiento. En el primero se excluye la fcil tentacin de afirmar que la realidad es un sistema, por cuanto aquella es mucho ms compleja que cualquier conceptualizacin y no se deja encerrar en ningn juego de conceptos (teora), sino que siempre los rebaza a todos. Este es un postulado central en la teora de sistemas.

En un segundo momento se piensa a la realidad como sistema, lo cual permite avanzar hacia una descripcin de una realidad compleja por sus componentes y por las relaciones entre ellos.

En un tercer momento se pasa a elaborar un modelo sistmico que permita estudiar la realidad en sus niveles de complejidad no perceptibles empricamente.

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Para pensar a la realidad como una totalidad formada de elementos inter-relacionados es necesario pensar que cada uno de sus componentes ejerce funciones especficas intra sistmicas que los diferencia unos de otros, y que igual sucede entre los sistemas del macro sistema. Pero el concepto funcin recibe sentidos especficos y diferenciales en cada nicho cientfico. Para evitar malos entendidos es necesario explicitar esos diferentes significados, tanto al interior del sistema en estudio, como al exterior de l.

Al interior del sistema, y en el sentido matemtico, la "funcin" es entendida como RELACION DE DEPENDENCIA entre dos o ms elementos tal que, la variacin de uno de los elementos provocar una cadena de modificaciones en el estado de los otros, y desencadenar procesos de reajuste y readaptacin en la red de relaciones y, por lo tanto, una nueva configuracin del sistema total. La notacin matemtica ms simple es la de x = f(y), en la que el valor de x depende del valor de y. En este marco significativo, el sistema tendra la funcin de cambio intra-sistmico.

En el sentido biolgico, los elementos o partes sistmicas contribuyen a la organizacin y a la accin del conjunto. En este marco significativo, el sistema tendra las funciones de cohesin y conservacin del todo, y la de funcionamiento del conjunto.

El trmino "funcin" con sentido sociolgico organizacional es, en unos casos, sinnimo de profesin, empleo o puesto (Juan pas de una funcin a otra); en otros se lo usa para indicar conjuntos de tareas, obligaciones o responsabilidades que recaen sobre una persona asignada a un puesto. As se habla de las funciones del rector, del director, del profesor.

En cambio, hacia el exterior del todo considerado, y nicamente en los sistemas abiertos que sean parte integrante de un macro-sistema, en el sentido matemtico, el sistema "X" mantiene, con su entorno "Y", una relacin tal que, si se introduce un cambio en "Y", se generarn modificaciones en "X" y en sus relaciones, cuando "Y" es un solo sistema. Pero si el entorno est compuesto de varios sistemas diferenciados, entonces X = f(Y1, Y2,. Y3 YN) Segn
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esto, cambios introducidos en Y1, Y2,. Y3YN provocarn cambios en X a travs de los elementos de entrada a "X". Pero significa tambin que Y = f(X), es decir que los cambios introducidos en el proceso de "X" provocarn cambios en "Y" a travs de las salidas de "X" que sean entradas de "Y". En este marco, el sistema tiene funciones de cambios extra-sistmicos

En el sentido biolgico, la "funcin" es entendida como aquello que un elemento entrega al conjunto mayor del que es parte y a la accin de dicho conjunto. En este sentido se habla de las funciones de la vista, el odo, el corazn, o de las funciones de los sistemas nervioso, circulatorio, digestivo. En el campo social se habla de las contribuciones de la familia a la organizacin social y a su funcionamiento. Este concepto organicista de funcin social es patente en Herbert Spencer entre otros. En este sentido, funcin significa el aporte de un sistema a su entorno y a la accin de dicho entorno, a travs de los elementos de salida del primero que sean elementos de entrada para el segundo, como informacin o como energa para el funcionamiento del entorno. En este marco significativo, el sistema tendr las funciones de conservacin, desarrollo y funcionamiento finalizado del entorno.

La funcin se concretiza en conjuntos de procesos (actividades y pasos) secuenciales en el tiempo. Por lo tanto es posible secuenciar operativamente las funciones anteriores en los siguientes pasos lgicos: 1. Tomar la decisin de conservar o cambiar el sistema. Se trata de una toma de decisin que atae a sus fines y objetivos. 2. Seleccionar los elementos de entrada o "inputs"9 necesarios para la operacin finalizada. 3. Organizar los elementos seleccionados. 4. Organizar secuencia de acciones singulares. 5. Ejecutar la secuencia de acciones o proceso.

. Los inputs son los elementos de entrada proporcionados al sistema en estudio por su entorno. Ellos constituyen el material con el que se organizara la operacin", y el impulso inicial para el sistema.

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6. Evaluar las salidas por comparacin con los fines y los objetivos, evaluar la operacin del sistema y entregar las respectivas retro-informaciones a los centros de decisin y ajuste. 7. Operar los ajustes pertinentes.

Lo anterior queda reflejado en el siguiente cuadro elaborado con todos esos tipos y clases de funciones: Cuadro N 2: FUNCIONES SISTMICAS FUNCIONES INTERNO-INTERNAS Coordinar elementos. Organizar las acciones en procesos. Conservar el todo sistmico. Desarrollar el sistema. Cambiar el estado del sistema. Seleccionar los elementos de entrada que hagan posible y faciliten la operatividad funcional finalizada. Aportar materia, energa o ambas, para el desarrollo funcional del entorno, para su conservacin o para su cambio.
Elabor: Leonardo Izurieta

FUNCIONES INTERNO-EXTERNAS

De todo lo anterior se pueden deducir las siguientes conclusiones: La operacin funcional es posible gracias a la definicin previa de los puntos de llegada, a la seleccin de los elementos de entrada apropiados, a la organizacin de los mismos en procesos y al desarrollo y ejecucin de las actividades previstas en esos procesos. Los fines orientan e iluminan a una organizacin tal de los procesos que su ejecucin lleve a la consecucin de los fines, y a la conservacin o a la superacin del todo sistmico gracias a las interacciones que mantiene con su entorno. Por lo tanto, la organizacin se hace y opera a la luz de los fines por un lado, y en funcin de la conservacin o a la superacin del todo por otro.

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EI proceso genera productos como salidas o "outputs"10. La operacin funcional se regula y corrige por los mecanismos de controlevaluacin-retro informacin-reajustes. Los mecanismos de control y regulacin comparan los productos (salidasoutputs) con los perfiles de salida establecidos por los fines, devuelven esa informacin a las fases anteriores del sistema para que operen las correcciones necesarias y aseguren que las salidas se acerquen cada vez ms a los perfiles de salida. Estos mecanismos de retro-informacin fundamentan la evaluacin institucional del sistema.

Cabe preguntarse qu pasa exactamente al interior del proceso durante su ejecucin, sobre todo en la de sistemas complejos. La pregunta tiene mucho sentido porque lo que sucede en esos procesos no es cognoscible directa y empricamente. A esta situacin de desconocimiento se la formaliza con el concepto de caja negra. En cambio es ms fcilmente aprehensible lo que entr (inputs) y lo que sale (outputs). Si comparamos entradas y salidas podremos descubrir las modificaciones que sufrieron aquellas al pasar a travs del proceso. Estas diferencias entre insumos y salidas permitirn un primer acercamiento a la caja negra, pero no informarn sobre el proceso mismo, y sin esta informacin la evaluacin queda trunca, sobre todo si se trata del proceso central que da sentido a la organizacin y es su razn de ser. Slo la evaluacin integral sobre procesos y productos facilitar el diseo de otros procesos sistmicos validos y confiables (nivel de tecnologa aplicada) para la mejora de la calidad institucional y operativa.

1.3 Aplicacin a un centro educativo


Al aplicar esta visin a un centro de educacin superior se lo pensar como el conjunto que resulta de la inter accin entre sus grandes funciones organizacionales, orientado operativa y funcionalmente a un conjunto de fines gracias a la interaccin dinmica entre ellos. Al mismo tiempo se lo concebir como una totalidad en interaccin dinmica con otras totalidades de su entorno
Los outputs o elementos de salida son los resultados del proceso del sistema en estudio, resultados que ste devuelve a su entorno en los sistemas abiertos.
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inmediato11 y de su entorno mediato nacional o internacional12 Las relaciones del centro educativo con sus entornos se darn siempre y cuando aquel sea un sistema abierto y permeable a los influjos del medio externo y est dispuesto a aprender de su propia historia.

En el caso presente, se centrar la atencin en el Gobierno de la organizacin llamada centro educativo tomado como uno de sus

componentes (funciones o criterios) reales internos, y se buscar la respuesta a la siguiente pregunta: Cmo ha incidido y cmo incide hoy- la sociedad ecuatoriana pensada como sistema mayor englobante en el tipo de organizacin y de gobierno escolar?

Los siguientes supuestos sustentan esta pregunta:

a) Se concibe a la heterognea sociedad ecuatoriana como al conjunto mayor o macro sistema que resulta de las inter acciones entre los siguientes sistemas: El componente familiar en tensin entre la estructura mono parental y la abierta, entre la cercana afectiva abarcadora y la soledad de sus miembros. El componente poltico en transicin de un modelo hegemnico privado a un modelo hegemnico estatal, de una democracia formal a una democracia real por la participacin ciudadana en la toma de decisiones clave del convivir nacional, y por toma de cuentas a sus mandantes. El componente econmico que lucha por implantar la primaca de la persona sobre el lucro en el mercado. El cultural desdibujado por el impacto de la cultura mundializada y complejizado por las nuevas tecnologas globalizadas de la comunicacin. El componente educativo interpelado por todos los anteriores en

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Tales como las familias y su demanda de puestos educacionales, la economa y la oferta de talentos humanos docentes e investigadores, la cultura y sus aportes para los planes de estudio, la estructura de ciencia y tecnologa. 12 Tales como el sistema poltico y su demanda de ciudadana, la poltica de estado para el desarrollo a plazos largos y su demanda de profesionales cualificados; la globalizacin y la sociedad del conocimiento; el calentamiento global y sus impactos sobre la vida etc.

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transicin, y l mismo entrampado entre el mecanicismo newtoniano y el indeterminismo cognitivo de la fsica quntica; entre una gobernabilidad que prolonga los estertores de la administracin cientfica del S. XX y los desafos de la gestin educativa para el S. XXI, sus complejidades y sus incertidumbres. b) Cada uno de estos sistemas del macro sistema nacional organiza en determinada forma sus insumos y sus procesos con los enfoques que le imponen los centros de poder, y en funcin de los resultados por conseguir. c) De las caractersticas fundamentales de la sociedad ecuatoriana en transicin nace el tipo de organizacin de los recursos (medios para fines). d) A su vez, el tipo de organizacin socialmente establecido condicionar el tipo de gobierno que las dirigir13. Por lo tanto, la sociedad es la matriz que enmarca a los modos organizacionales, y estos definen el modelo de gobierno que sea funcional tanto a las caractersticas organizacionales como a las subyacentes lneas fuerza de la sociedad. e) La sociedad ecuatoriana resulta de la convivencia, en su seno, de los grandes componentes sistmicos pero con diferentes grados de anclaje en la sociedad vertical, reglamentaria y de cambios lentos por un lado, y por otro en la adecuacin a las orientaciones organizacionales de sociedades flexibles, participativas, inciertas y con alto grado de innovacin.

1.4 Los conceptos relacionados:


En el apartado anterior se ha tratado de tres conceptos inter relacionados, pero distintos: la Organizacin educativa, el Gobierno de la misma, y el Entorno que los condiciona por los perfiles de salida y por los insumos organizacionales. Conviene clarificar estos tres con conceptos y sus relaciones.

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Por ejemplo, una sociedad que cambia muy lentamente generar organizaciones capaces de asimilar los lentos cambios sociales para que no afecten a la estabilidad y permanencia de las estructuras y normas sociales. A su vez, estas organizaciones se darn sistemas de gobierno capaces de administrar verticalmente las rutinas por medio de reglamentos que premien la adecuacin al reglamento y castiguen las innovaciones.

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La palabra organizacin social remite -en el uso diario y vulgar- a diferentes tipos, formas y tamaos de agrupacin de elementos que buscan objetivos precisos. En este sentido se habla de los hospitales, los bancos, las escuelas, las empresas con y sin fines de lucro.

De lo anterior, inductivamente, se puede decir que una organizacin es el arreglo de personas o elementos para facilitar la consecucin de algn propsito acordado, a travs de la distribucin de funciones y

responsabilidades.

Descriptivamente se dir que la organizacin es un conjunto de puestos ocupacionales con funciones inter relacionadas y recursos especficos guidados por normas explcitas, todo eso para cumplir un propsito y conseguir determinados objetivos.

El gobierno es un subcomponente de la organizacin que tiene funciones especficas relacionadas con la orientacin de la organizacin en su entorno, y con la operacin interna del proceso. Por lo tanto, la organizacin es un conjunto intra sistmico que incluye al gobierno. Es decir que la morfologa y estructura de la organizacin inciden sobre la orientacin y la forma de actuar del gobierno.

El entorno de la organizacin est constituido por los sistemas del macro sistema externos a la organizacin educativa, con los que sta se relaciona ya sea por los insumos que toma de esos sistemas externos y con los cuales articula los procesos de servicios o productos, ya sea por los resultados educativos (salidas) que entrega a las otras organizaciones del entorno. Cabe preguntarse, por lo tanto, cmo se genera una organizacin social.

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1.5 Gnesis de una organizacin social14


Segn Acevedo A.15, el nacimiento de una organizacin social est condicionado por la presencia simultnea de tres factores en el macro sistema:

a) El primer factor es la existencia, en el entorno, de una necesidad colectiva por satisfacer, la cual ser la fuente de los objetivos de una posible futura organizacin. b) El segundo factor es la existencia de agentes econmicos y sociales con voluntad poltica y posibilidades de invertir en el nacimiento, crecimiento y desarrollo de la organizacin que pueda satisfacer la necesidad y obtener ganancias sociales o econmicas. c) El tercer factor es la existencia real de los insumos suficientes y necesarios requeridos para organizar y llevar adelante los procesos operacionales que satisfagan la necesidad: talento humano, diseos de procesos,

infraestructura y equipamiento, financiamiento etc.

El siguiente grfico presenta la existencia de las necesidades, de los actores sociales y de los recursos en el entorno como prerrequisito para que pueda surgir una nueva organizacin. Pero no basta que existan esas condiciones en el entorno, sino adems es necesario que se encuentran los tres en el mismo lugar y al mismo tiempo, y que haya compatibilidad entre ellos. Si no se opera esta concurrencia de factores en el entorno, no surgir la organizacin como medio para satisfacer esas necesidades gracias a la entrega de productos o de servicios apropiados y adecuados en calidad, en cantidad y en oportunidad.

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Milln, C. y otros: Sistemas de Administracin para Organizaciones Educacionales, en Soporte de Rendimiento para Organizaciones Educacionales.- II Taller Internacional Innovacin Educativa Siglo XXI, Universidad de las Tunas, Las Tunas, Mayo 2001 - Cuba. 15 Acevedo Almonacid: Anlisis de sistemas y el desarrollo de sistemas informticos. Editorial Ecogestin, 1992, citado por Milln, C.

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Grfico N 1. CONDICIONES PARA EL NACIMIENTO DE UNA ORGANIZACIN

FUENTE: Acevedo A

Las necesidades son requerimientos que, para ser satisfechos, exigen una organizacin, y se convertirn en objetivos y metas. Los actores del entorno social identifican la necesidad y posibilitan la formacin de la organizacin. Los recursos sern los insumos necesarios para disear los procesos de la organizacin. Para que nazca una organizacin es indispensable que se sincronicen estos tres factores en el entorno.

La organizacin entregar resultados como servicios o como productos al entorno para satisfacer el requerimiento. Los actores sociales variarn su incidencia sobre los insumos, los procesos y la organizacin en funcin del grado de satisfaccin de las necesidades que se logre gracias a la Dinmica Organizacional.

Las necesidades del entorno se van modificando gracias a las entregas que hace la organizacin. sta sobrevivir en el tiempo si logra adaptarse, cambiar y responder a los nuevos requerimientos del entorno. Por lo tanto, los
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actores

organizacionales

debern

tener

en

cuenta

los

cambiados

requerimientos que el entorno demanda, cuando reajusten sus planes estratgicos. Slo si lo hacen con dinamismo, rapidez y flexibilidad, su organizacin crecer, se desarrollar y se proyectar en el tiempo.

De lo anterior se deducen ciertas caractersticas fundamentales de la organizacin tales como apertura al entorno, flexibilidad estructural para readecuarse a los nuevos requerimientos. Se deducen, tambin, ciertas caractersticas fundamentales de las personas responsables del gobierno organizacional, tales como apertura mental, visin compartida, sensibilidad a las demandas externas e internas, entre otras.

Una nueva visin de la organizacin y de sus relaciones con el entorno llevar, en el lmite, a optar por un modelo de gobierno alternativo al clsico de la administracin cientfica, lo cual lleva a profundizar en las caractersticas del modelo clsico y del alternativo.

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2.

EL MODELO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

2.1. Antecedentes histricos16


Segn Francisco Javier Laris Casillas, en la historia de la administracin se podran identificar dos grandes periodos: el emprico que cubrira unos 4.000 aos de actividad humana, y el cientfico iniciado a principios del S. XX por Frederick Taylor y Henri Fayol17

La administracin emprica
Los gobernantes egipcios empleaban la previsin a largo plazo para la guerra y la paz, y para la alimentacin de su pueblo, dentro de un modelo rgidamente piramidal de gobierno.

Moiss, dentro del pueblo hebreo, organiz y condujo el xodo hacia la tierra prometida, con la aplicacin de dos principios administrativos: el de autoridad y el de excepcin. Deleg su autoridad en personas pre seleccionadas como sus representantes y jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez, y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Moiss juzgaba slo las causas ms graves (Chiavenato, 1997: 23)

Platn en La Repblica formul en los siguientes trminos el principio de la divisin del trabajo: Las cosas resultan mejor y se hacen con ms facilidad cuando cada uno hace aquello para lo que sirve y cuando ninguna preocupacin le asedia. (George, 1981: 14)

El Senado romano mont un sistema de gobierno participativo con una ejecucin centralizada en el Pro cnsul; y los generales romanos armaron una estructura militar centralizada con delegacin de funciones eficaz y eficiente (Ver Csar y la guerra de las Galias)
Alejos Gallard, Alicia Alma. Fundamentos de Administracin, Departamento de Ciencias Econmico Administrativas, Instituto Tecnolgico de Celaya 17 . Laris Casillas, Francisco Javier: Administracin integral, Impresos Offsali-G, Mxico 1977: 14
16

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Durante la edad media, la iglesia catlica sistematiz algo ms los principios administrativos de jerarqua vertical frrea, de autoridad y obediencia, de divisin territorialidad, unidad en la bsqueda de los objetivos, de divisin entre los asuntos de fe y los asuntos tcnicos (Hernndez y Rodrguez, 1997: 41). Los monasterios medievales europeos siguieron algunos de los principios anteriores dentro de un modelo de gobierno rgidamente piramidal centrado en el Prior, con un nivel de consultores ancianos y con delegacin de funciones y divisin de tareas para gobernar a varios cientos de monjes y dirigir las relaciones externas de servicios y de poder.

Los mayas construyeron ciudades admirables como Uxmal, Chichen Itz, Tulum, Petn, Palenque. Los aztecas fundaron la ciudad de Tenochtitln en una isla del lago Texcoco y organizaron el trabajo con una valoracin religiosa y tica profunda, y la construccin de templos y obras pblicas. La organizacin social tenia fundamentos militares con una estricta disciplina necesaria para conservar la unidad de los varios pueblos que confluyeron a Tenochtitln. Los incas implantaron una organizacin piramidal y un gobierno centralizado necesario para mantener la unidad de las conquistas.

Durante el coloniaje espaol en la Amrica espaola hay que citar a las Reducciones del Paraguay con una organizacin social y econmica comunitaria y una igual organizacin del trabajo.

La revolucin industrial, un perodo de transicin:


Entre los aos 1700 y 1785 aparecen los telares mecnicos y otros inventos posteriores como la mquina de vapor, la fundicin del acero, la locomotora que cambian las relaciones sociales y de produccin e impactan notablemente sobre las organizaciones productivas y por lo tanto sobre la concepcin del gobierno. Es la revolucin industrial en Inglaterra. En ella, la maquinaria movida por energa aument considerablemente la produccin, pero al mismo tiempo convierte al trabajo artesanal en fabril, y el

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trabajador pierde el control y el orgullo de su trabajo al ser sometido a una estricta organizacin de tipo militar.

Taylor y sus principios


Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a sus veintids aos entr como jornalero en la Midvale Steel Works, y en seis aos lleg a ingeniero jefe, luego de seguir el curso de Ingeniera durante las noches y los fines de semana en el Instituto Stevens. A los veintitrs aos y mientras era sobrestante, comenz a descomponer cada tarea en sus elementos constitutivos y a registrar el tiempo empleado en la ejecucin de cada elemento. Con esto pretenda encontrar una base objetiva para el diseo y la ejecucin homognea de las tareas por s mismas, independientemente de las caractersticas personales del ejecutor. Una vez as descompuesto y cronometrado el trabajo, se proceda a redisear la secuencia con mtodos, equipos y tiempos estndar. A la luz de este diseo se procedera a seleccionar a las personas fsicamente apropiadas para el trabajo, y a capacitarlas para el manejo de los pasos y los tiempos, en funcin de una mayor productividad18.

En su obra Principios de la Administracin Cientfica (1911) se encuentran los siguientes principios fundamentales: Crear una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero, ciencia que sustituye al sistema emprico. Escoger cientficamente y adiestrar al trabajador. Asegurarse cordialmente de que los trabajadores entrenados ejecuten su trabajo de conformidad con los principios cientficos creados. Procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planeacin del trabajo a la direccin.

Cunto de este procedimiento sustent la formulacin de competencias para las carreras universitarias europeas en el encuentro de Boloa?

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Fayol y la teora de la organizacin


Henry Fayol (1841-1925), francs, enfoca la problemtica desde su puesto de administrador general de las minas de carbn de Comambault, con una visin descendente, mientras que Taylor lo hizo desde el puesto de produccin con un enfoque ascendente. Eso explica que, para Fayol, todas las tareas deban estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas,

coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos. De su obra principal: Principios de Administracin General e Industrial (1916), es posible entresacar los siguientes enunciados bsicos: Los principios y procedimientos de la Administracin son aplicables a todas las organizaciones humanas y a todo grupo. (Principios de universalidad) El Proceso Administrativo sigue la siguiente secuencia: Planeacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control. Los Principios Generales de la Administracin son los siguientes: La alta direccin debe asegurar los siguientes aspectos irrenunciables: a) Unidad de mando. b) Unidad de direccin. c) Autoridad y responsabilidad. d) Centralizacin contra descentralizacin. e) Jerarqua (cadena escalar) f) Subordinacin del inters individual al general.

La organizacin se regir por los siguientes principios: g) Divisin del trabajo. h) Disciplina. i) Orden. j) Justa remuneracin. k) Equidad. l) Estabilidad del personal. m) Iniciativa. n) Espritu de grupo. El anterior fresco histrico de grandes pinceladas permitir comprender mejor a la Administracin cientfica vigente an en no pocas organizaciones ecuatorianas de educacin superior.
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2.2. La Administracin cientfica


Para comprenderla se explicitarn sus Funciones generales y especficas, sus Orientaciones y los Modelos en los que se inspira. Entre las funciones especficas, se tom y repiti las de Fayol: Planificar, Organizar los recursos, Dirigir, Coordinar la ejecucin, Controlar y Evaluar los resultados, todo desde el poder central y desde los altos cargos administrativos. Al aplicar a la administracin cientfica el principio de universalidad de Fayol, se le asign la tarea de Organizar el trabajo con prescindencia total del lugar, el momento, la tecnologa o las competencias profesionales en juego, justamente porque se le atribua validez universal como el nico y mejor sistema de gobierno. Esto porque se la haba colocado por sobre el tiempo y el territorio. Grfico N 2: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN GENERA L

Autor: Leonardo Izurieta

Se le asign la funcin de administrar la regularidad, la estabilidad y la permanencia de la organizacin y sus rutinas, y de hacer regular, previsible, ptimo y eficiente el funcionamiento organizacional.

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La centralidad del poder es el nico factor que da cierta unidad a estas funciones fragmentadas. En efecto, las flechas slo indican secuencia, mas no interconexin entre funciones (Ver Graf. No. 2)

Grfico N 3: ORIENTACIN CONCENTRADORA

Autor: Leonardo Izurieta

Por .lo tanto, se trata de un sistema fuertemente jerarquizado, con clara orientacin hacia la concentracin del poder en el administrador mximo ubicado en la cspide de la organizacin pirmide y que delega atribuciones a personal de confianza, reproduciendo as la estructura de mando aplicada por Moiss en el xodo hebreo desde Egipto hasta la tierra prometida, por los generales del antiguo imperio romano y por todos los ejrcitos del mundo, y que se ha plasmado en los organigramas piramidales descendentes de mltiples organizaciones contemporneas. Consecuentemente se consagra la subordinacin funcional y una divisin del trabajo segn la cual los directivos deciden, los operadores ejecutan con lo cual se privilegia a lo administrativo sobre lo acadmico que queda subordinado a aquel; se da preeminencia a la comunicacin vertical descendente sobre la horizontal y la ascendente (Ver Graf. No. 3

Esta orientacin concentra las decisiones de todo tipo en las instancias centrales de conduccin, y relega a los docentes (la academia) a la funcin de ejecutores de las decisiones que emanan del poder central.
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Adems, este sistema se orienta a la fragmentacin de las lneas de operacin y a la incomunicacin entre ellas, para desanimar crticas a la jerarquizacin concentradora (Ver Grf. No. 4)

Grfico N ADMINISTRACIN ESCOLAR: FRAGMENTACIN 4. RECTOR PODER CENTRAL CENTRAL PODER

VICERRECTOR
(DELEGADO)
DOCENTES (OPERADORES)

JEFE FINANCIERO
EMPLEADOS

Fuente: Alicia Almeida Jarrn UASB)

Estructuralmente el lema inspirador es el de Divide y reinars. Por eso, se elaboran programas operativos para cada unidad, divisin o direccin por separado, y por separado se les asignan recursos. Como se aprecia en la grfica, cada componente institucional funciona independientemente de los otros y con un conocimiento mnimo y poco significativo de lo que los otros hacen. Slo el poder central tiene la informacin global de lo que sucede en toda la organizacin. Ms an, entre ellos se levanta institucionalmente un muro virtual (Ver Grf. No. 4).

Estructuralmente se desestimula la articulacin horizontal entre los fragmentos y las relaciones de cooperacin, asistencia, consulta y formacin recproca; se imposibilita la construccin de una visin organizacional concertada, y en cambio los compartimentos estanco desarrollan intereses corporativos ajenos a los fines globales de la organizacin, y con frecuencia contrapuestos con los de los otros fragmentos. Slo la alta direccin tendr una visin integral e integrada de los resultados organizacionales, y el poder que da
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la informacin; los otros puestos tendrn slo imgenes parciales de los productos de su unidad, divisin o direccin. Esto slo refuerza el poder de la administracin central y debilita el compromiso de los otros sujetos con la visin y la misin institucionales.

Este sistema impone un modelo organizacional burocrtico que se rige por los reglamentos y el respeto a los mismos. El reglamento es lo primero y lo ltimo: l prescribe las tareas individuales, las relaciones laborales y sociales y las formas de vivirlas. El sistema premia el cumplimiento formal de la regla y castiga la creatividad y la innovacin. Se instaura un control formal con mecanismos impersonales, por supervisores separados unos de otros y cuyo objeto privilegiado es el cumplimiento de la norma.

El modelo burocrtico desestimula la creatividad, asegura la ejecucin de tareas repetitivas y previsibles que dan seguridad personal, genera respuestas lentas y tardas a los cambios generados en el entorno.

2.3. Conclusiones:
1. Las caractersticas descritas anteriormente son propias de la esencia misma de la administracin cientfica, de su orientacin y de su filosofa. 2. Una modificacin a algn componente estructural generara una reorganizacin de las relaciones establecidas en el modelo y, al lmite, otro modelo. 2. La administracin cientfica fue una herramienta construida para asimilar los cambios organizacionales lentos, pero no para enfrentarse eficazmente a la incertidumbre y al cambio institucionalizado.

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3.

LNEAS FUERZA DE LA NUEVA SOCIEDAD

3.1. Aproximacin desde las nuevas revoluciones:


El modelo de la administracin cientfica de las organizaciones surge como heredero de las grandes descubrimientos y conquistas geogrficos que jalonaron los Siglos XVI a XIX acompaados por el desarrollo agrcola, y como consecuencia de la Revolucin Industrial que, al aniquilar los patrones de relaciones sociales y productivas del agrarismo, gener incertidumbre, discontinuidad, inestabilidad, desorientacin, inseguridad, perplejidad y, por lo tanto, vulnerabilidad en expresiones de Jos de Souza Silva19.

Se entr en el Siglo XX con una fuerza capaz de hacer crecer la economa de los pases industrializados a tasas geomtricas, bajo el lema de ocupar a como diera lugar los espacios vacos cada vez ms escasos, y con la orden de producir y producir a cualquier precio gracias a la organizacin cientfica del trabajo eficaz y eficiente, para satisfacer necesidades materiales crecientes. Este dinamismo gener efectos secundarios dramticos de exclusin y marginamiento de las sociedades perifricas incapaces de transformar sus materias primas, y con sistemas educativos cada vez ms rezagados en la creacin de nuevos conocimientos.

Se entr al S. XXI bajo el signo de un nuevo cambio de poca marcado por varios rasgos fundamentales contrapuestos a los de la industrializacin, algunos de los cuales quedaron de manifiesto al caracterizar a la administracin cientfica. A riesgo de ser reiterativo, conviene sintetizarlos para comprender mejor la poca que comenz a gestarse en la segunda mitad del S. XX.

Jos de Souza Silva: Una poca de cambios o un cambio de poca? Elementos de referencia para interpretar las contradicciones del momento actual.- Boletn ICCI "RIMAY" Publicacin mensual del Instituto Cientfico de Culturas Indgenas. Ao 3, No. 25, abril del 2001

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Segn Jos de Souza Silva (2001), la industrializacin a la zaga de Newton- impuso la imagen de la mquina para comprender el mundo (sistema de ideas) e intervenir sobre l. Esto ltimo lo hizo gracias a la aplicacin de tecnologas materiales mecnicas, qumicas y elctricas derivadas de las respectivas ciencias en el marco de la teora del conocimiento de Newton (Sistema tecno cientfico). Su sistema poltico se articula en torno a los Estados-Naciones, que deberan tener un alto grado de soberana y autonoma, para la creacin, gestin y perfeccionamiento de las reglas nacionales del juego de acumulacin de capital, derivado de la racionalidad forjada por la Revolucin Industrial, y del juego de la democracia, que se expanda bajo la racionalidad forjada por la Revolucin Francesa20. El juego de estos tres sistemas, una vez establecidos, reproduce el ritmo agrario de cambios lentos, fcilmente asimilables por la administracin cientfica altamente burocratizada,

Paralelamente a los cuestionamientos al modelo mecanicista de Newton, se fueron profundizando las crticas a la concepcin de la sociedad como una mquina, al sistema de tcnicas como paradigma de desarrollo y al estado nacin soberanamente autnomo. Todo esto a la luz de tres revoluciones de nuevo cuo, segn de Souza Silva: la sociocultural, la econmica y la tecnolgica.

La revolucin sociocultural ha descartado el concepto de la naturaleza como mquina con obsolescencia inevitable por el uso y sin mayores consecuencias para la humanidad, y lo ha reemplazado por el concepto de una naturaleza como ser vivo vulnerable, con derecho a un desarrollo sostenible en el respeto a todas las formas de vida, y cuya degradacin por mal uso tendr consecuencias catastrficas para la humanidad. Ha descartado tambin el paradigma del ser humano como afinada mquina biolgica susceptible de cualquier experimentacin en beneficio de la ciencia, y lo ha reemplazado por el concepto de un ser libre, sujeto social individual y colectivo de derechos aun cuando sean minoras, ms an si se trata de minoras vulnerables.

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Jos de Souza Silva (2001),

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La revolucin econmica habra comenzado con el agotamiento del rgimen de acumulacin de capital () desarrollado en torno a una economa productiva basada en factores tangibles -tierra, capital y trabajo-, y regido por instituciones del Estado Nacin, y con el surgimiento de una acumulacin para desanimar los posibles cuestionamientos a la jerarquizacin

concentradora de capital, de cobertura transnacional globalizada y dinamizada por las redes de la informacin. Bajo este paraguas se cubren las megafusiones, las desreglamentaciones, la flexibilidad laboral, la privatizacin de lo pblico y el debilitamiento de los estados-nacin. En los primeros aos de este Siglo XXI tambin este modelo de acumulacin corporativa y transnacional entr en una crisis que ha afectado ms profundamente a las economas del hemisferio norte.

En la segunda mitad del S. XX se acelera la revolucin informtica bajo parmetros contradictorios entre s: el de la competitividad comercial propia de la industria de masas, el de la globalizacin econmica propia de la acumulacin corporativa de capital, el del conocimiento y la creatividad como primer factor de produccin, el de las organizaciones planas en lugar de la organizacin vertical burocrtica de la administracin cientfica.

En los pocos aos que van desde los 70 hasta el presente, la revolucin informtica y sus nuevas tecnologas de la comunicacin han introducido cambios en las formas de vivir el tiempo y el espacio primero, seguidas de cambios en la concepcin misma de esas dos dimensiones de la existencia humana, con incidencias insospechadas en todas las esferas de las relaciones personales y colectivas; en las formas de produccin, de comercializacin y de distribucin de bienes, y aun en los procedimientos de creacin de nuevos conocimientos. Corrigiendo a Souza Silva se puede afirmar que por segunda vez en la historia, la informacin es simultneamente insumo y producto. En efecto, ya antes en la educacin formal el estudiante fue y es- insumo, aunque especial por libre, puesto que sin l no existe educacin formal posible; y es producto, muy especial tambin, porque l se produce a s mismo con el concurso de los maestros y los administradores encargados de organizar los espacios de aprendizaje.
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As, la revolucin informtica modifica a la revolucin socio cultural al potencializar la autonoma de la persona gracias a las posibilidades de acceso al conocimiento universal; al cambiar la vivencia y el concepto de lo ntimo y lo pblico con la difusin de las redes virtuales; al difundir a escala planetaria ciertas normas de vida, de consumo y de conocimiento; al introducir el cambio rpido como fuente de bienestar personal y como medida de vitalidad de las organizaciones.

Paradjicamente, la informtica impulsa los cambios vivenciales y conceptuales indicados y los organizacionales en el mundo de la economa y la poltica, bajo una versin muy sofisticada del mundo como mquina (Souza Silva, 2001), slo que manejada esta vez por centros annimos de poder tecnolgico concentrado a plazo medio en computadoras independientes que estn ms all del bien y del mal y que convierten a los ciudadanos en consumidores de sus productos y de su informacin. Por eso es comprensible que exista, como subproducto, el terrorismo ciberntico

3.2. Aproximacin desde tres visiones en conflicto:


Tres formas contrarias, cuando no contradictorias de ver el mundo dividen a las sociedades del S. XXI: La visin mecanicista fragmentaria que explica todo desde el paradigma de la mquina sin sentimientos y sin tica, afinada por la informtica y sus robots animados con una vida sin emocin, sin pasin, sin sentimientos, sin valores, sin aspiraciones, sin compromisos (o. c.).

La visin econmica de la acumulacin corporativa de capital que percibe al mundo como un gran mercado sin sociedades (y sin ciudadanos reales), en el que las transacciones comerciales prevalecen sobre las relaciones sociales; un mundo hecho de proveedores, productores, intermediarios, procesadores, vendedores, informtica le industriales, intermediarios,

banqueros, competidores. La

fortalece con las redes


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electrnicas, y la teora del caos ayuda a entender mejor la complejidad del mercado (o. c.).

La visin sistmica comprende al planeta tierra y a sus habitantes como un todo conectado sistmicamente con el cosmos y atravesado por conflictos y contradicciones de intereses. En contraposicin al desarrollo de la produccin y el mercado mundial, en este enfoque el El desarrollo sostenible incluye el desarrollo humano y social, subordinando los objetivos-medios (crecimiento econmico y desarrollo tecnolgico) a los objetivos-fines: mejores condiciones, nivel y calidad de vida. Se concibe al desarrollo como el encuentro entre sociedad, cultura y naturaleza. Esta visin se articula con los conceptos de naturaleza sociedad cultura; sostenibilidad; complejidad en la diversidad y la multi causalidad; bucles y no-linealidad; equidad, participacin y solidaridad contra competitividad; sistemas blandos y talentos humanos (o. c.) contra factores de produccin.

A cada una de las visiones dichas corresponde una concepcin de organizacin.

Para el enfoque mecanicista, la organizacin es una mquina sin sentimientos y sin tica que transforma insumos en productos gracias a la administracin piramidal, reglamentarista y burocrtica de los recursos. La persona es slo un recurso y un factor de produccin, desechable como cualquier pieza de una mquina biolgica y, al lmite, intercambiable con robots mecnicos, hechos para ejecutar con mxima precisin tareas repetitivas, replicar "recetas" e imitar comportamientos.

La visin econmica de gran mercado concibe a la organizacin como un proveedor de productos y servicios dinamizada por el lucro y por la acumulacin de capital corporativo. La persona es tambin un factor de produccin sujeto a las leyes de oferta y demanda del mercado y, como tal, una mercanca ms. La diferencia bsica con el enfoque anterior proviene de dos vertientes: la produccin de masa fue reemplazada por la produccin individualizada para satisfacer necesidades y expectativas subjetivas del
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consumidor individual; la consiguiente introduccin de las evaluaciones de calidad total; la sustitucin progresiva de la fuerza del trabajo por la mercanca inteligencia y creatividad; consecuentemente, algunos ensayos de organizacin plana en lugar de la vertical de la administracin cientfica.

Para la visin sistmica la organizacin es, ya no una suma de fragmentos, sino un subsistema abierto y dinmico interconectado con sistemas mayores de los que recibe energa e informacin y a los que entrega productos que satisfagan sus necesidades. La persona es vista ya no como fuerza o inteligencia intercambiable de produccin, sino como ciudadano dinamizador de cambio y desarrollo y por eso dotado de imaginacin y

capacidad de pensar y de crear ms all de su conocimiento y experiencias previas, todo lo cual se sintetiza en el concepto de "talento humano (o. c). En esta visin no desaparecen los principios de productividad y de eficaciaeficiencia, pero reciben un nuevo significado y una ubicacin subordinada al principio de sostenibilidad de todas las formas de vida, y al de equidad.

3.3. Conclusiones:
a) Las tres revoluciones y las tres visiones se reparten los espacios sociales, tienen una coexistencia conflictiva entre s debido a la incompatibilidad de sus principios fundamentales y aun pueden compartir algunos elementos secundarios de las otras visiones. b) Aunque con inconsistencias menores, la visin holstica y sistmica se va convirtiendo cada vez ms en la dominante con organizaciones abiertas, flexibles, no burocrticas, que institucionalizan el cambio, capaces ellas mismas- de aprende de su historia. c) En el caso que nos ocupa, los centros de educacin superior llamados por misin a formar el talento humano para organizaciones sistmicas tienen, necesariamente, que encontrar un modelo de gobierno nuevo, ya que el de la administracin clsica es una herramienta incompatible con la organizacin holstica sistmica.
d) Tienen, pues, que pasar de la administracin educativa a la gestin educativa. Cules son sus caractersticas? El captulo siguiente se destina a describirlas.

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4.

EL MODELO DE LA GESTIN EDUCATIVA?

4.1. Nexos con lo anterior


Al iniciar este ensayo se indic que, hace unos diez aos, las facultades de educacin comenzaron a reemplazar los programas de Administracin educativa por los de Gestin educativa. Frente a ese hecho se plante el siguiente interrogante: Se trataba slo de un cambio cosmtico, o el cambio se debi, ms bien, a factores estructurales de la sociedad mundial y a la conciencia de la importancia determinante del liderazgo educativa en los aprendizajes, superior aun a la del docente?

Para responder a esta pregunta se parti de una hiptesis segn la cual si, al comparar las caractersticas de la administracin con las de la gestin, se encontraba que los rasgos de los dos modelos coincidan en lo fundamental, habra que concluir que se trata nicamente de un cambio de nombre; caso contrario se estara ante un modelo emergente que pugna por desterrar el de la administracin escolar.

Ahora hay que formular una segunda hiptesis: Si los dos modelos satisfacen igualmente las exigencias de la nueva poca social descritas en el captulo 3, estaramos ante dos modelos alternativos de libre eleccin. Caso contrario los directivos de la educacin formal deberan optar por aquel que mejor responda a los requerimientos de la nueva poca.

4.2. Caractersticas del modelo de gestin escolar


Para facilitar la diferenciacin entre los rasgos de los dos modelos se proceder a contrastar los del uno y los del otro, aun a riesgo de repetir los ya establecidos en el captulo 2. Con el mismo propsito de claridad, se agruparn los rasgos en dos mbitos: lineamientos y funciones.

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Los respectivos lineamientos bsicos


La organizacin para la que fue construida la administracin cientfica era vista como un agregado de fragmentos estructuralmente separados, aislados, inconexos y que deban ser mantenidos como compartimentos estanco para seguridad del poder central. Esta imagen dirigi la constitucin de los centros de educacin superior como una yuxtaposicin de facultades, separadas unas de otras, como separadas estaban las ciencias parcelarias del S. XIX anteriores a la Teora de sistemas y dominadas por el pensamiento analtico de Descartes.

El mismo esquema rigi la conformacin de los departamentos y unidades administrativos. Cada uno de los compartimentos estanco arriba anotados tiende a desarrollar intereses corporativos ajenos a los fines de la organizacin y slo se unen por sus cabezas: los decanos o los directores, cada uno de los cuales representa a su parcela. Esta concepcin privilegia lo administrativo por sobre lo pedaggico, de tal manera que los docentes son vistos como los operadores de base y no como la academia que gestiona el conocimiento. Esta organizacin como agregado de fragmentos

estructuralmente separados excluye los canales horizontales de informacin y mantiene nicamente los circuitos verticales descendentes, lo cual explica la resistencia estructural a las redes horizontales.

En cambio, la gestin educativa se ha ido construyendo para una organizacin vista como un conjunto sistmico de componentes cada uno con identidad propia, pero estructuralmente interconectadas, cuyas personas se integran en equipos creativos e innovadores desde una visin institucional compartida gracias a la cual todos comparten los intereses corporativos y los fines de la organizacin, sin que esto anule las necesidades y demandas personales y heterogneas por gestionar.

Esta concepcin privilegia lo pedaggico, lo acadmico y la gestin del conocimiento sobre lo administrativo, y facilita la conformacin del cuerpo docente como academia real, crisol del pensamiento. Esta organizacin sistmica exige la creacin de redes de comunicacin de ida y vuelta como una
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funcin central que conecta las funciones administrativas clsicas que se mantienen aunque con un ethos totalmente distinto.

En el modelo administrativo se gobierna con el reglamento y para el reglamento. Consecuentemente, la evaluacin medir los comportamientos por comparacin con el reglamento convertido en estndar, y no como un proceso interno a la persona lo cual la convierte en un proceso puramente formal. En consecuencia, se premia el cumplimiento formal de la regla y se castiga la creatividad y la innovacin, se incentiva la ejecucin de tareas repetitivas y previsibles que dan seguridad personal por cuanto son reflejos del reglamento.

Las respectivas funciones general y especficas


Los dos modelos exhiben una funcin general y varias especficas. La general de la administracin cientfica tiene los siguientes rasgos: Organiza el trabajo sin tomar en cuenta ni el lugar, ni la cultura tecnolgica, ni las competencias profesionales que estn en juego en cada espacio y en cada tiempo. Esto porque hered de Fayol la idea de que es el nico y el mejor sistema valedero en todas partes y en todos los tiempos, tanto que, una vez implantado, slo necesita ajustes menores. Hace regular, previsible, ptimo y eficiente el funcionamiento de una mquina que se repite a s misma gracias a la fidelidad a los manuales de operacin concebidos como reglamentos, y a las rutinas cientficamente montadas, medidas y controladas. Administra la regularidad, la estabilidad y la permanencia de la organizacin en su repeticin permanente: por qu cambiar el modelo si demostr la precisin de su funcionamiento?

En cambio, la gestin tiene los siguientes rasgos fundamentales: Organiza el trabajo en funcin del lugar, de la tecnologa, de las competencias profesionales que entran en juego en cada sitio, en cada lugar, en cada cultura. Toma en cuenta, valora e integra los cambios, la imprevisibilidad, la incertidumbre.

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Est hecha para administrar el cambio y la incertidumbre sociales y el dinamismo de la funcin general. Cuadro N 3 LAS FUNCIONES ESPECFICAS DEL MODELO DE ADMINISTRACIN ESCOLAR Planificar y Programar todos los fragmentos desde el centro del poder y en torno a la administracin. Organizar los recursos de todos los fragmentos desde el centro. DEL MODELO DE GERENCIA ESCOLAR Planificar y Programar participativamente la integralidad de los procesos en torno a los aprendizajes dadores de sentido. Organizar participativamente los procesos con los recursos seleccionados en torno a los aprendizajes dadores de sentido y a los canales de informacin circular. Dirigir con el concurso de los componentes integrados en el todo. Coordinar la ejecucin interrelacionada de los procesos. Evaluar la creatividad e innovacin de los programas especficos, con mecanismos participativos y personalizados. Comunicar circularmente la informacin de todas y cada una de las funciones y procesos: hiperintercambio transversal entre varios actores y numerosas redes.

Dirigir desde el poder central. Coordinar la ejecucin de todos los fragmentos como fragmentos. Controlar y evaluar las rutinas desde los reglamentos y la regularidad. (Ausencia de la funcin de comunicacin)

Fuente: Pozner, Pilar: De la administracin escolar a la gestin educativa estratgica. Mdulo 2 de Gestin educativa estratgica, IIPE Buenos Aires UNESCO www.iipe-buenosaires.org.ar, 2000 Elabor: Leonardo Izurieta

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Gr. No. 5: Administracin: Funciones especficas

Planificar y Programar Control Evaluar Organizar recursos

Coordinar la ejecucin

DIRIGIR
(Poder central)

Elabor: Leonardo Izurieta

Se recuerda que las cinco funciones de la administracin general fueron establecidas ya por Fayol como compartimentos estanco fragmentados y sin canales de comunicacin entre ellas, ni entre sus elementos al interior de ellas, tanto que slo el poder central tiene la visin de cada una y de todas las funciones (Ver Grfico No. 5)

La gestin educativa toma esas cinco funciones administrativas, pero le aade una: la de comunicacin, a la que convierte en eje articulador de las otras cinco.

Esta funcin, inexistente en Fayol, toma el producto de las funcin anterior, por ejemplo la No. 1 y la traslada a la siguiente (la 2) convertida en insumo, y as circularmente lleva los resultados de la evaluacin (No. 5) a un segundo nivel de planificacin. Conecta cada una de las funciones intrasistmicas con la que le sigue y con la que le antecede (Ver Grfico No. 5)

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Grfico N 6

GESTION: FUNCIONES

Elabor: Leonardo Izurieta

Esta funcin es, tambin, la responsable de conectar el sistema educativo a los otros sistemas del entorno por los elementos de entrada que toma de ellos a la luz de los perfiles de salida, y por los graduados y los nuevos conocimientos que, acordes con los perfiles de salida, vuelven a la sociedad para mejorarla, y tambin por los estudiantes que, por razones multi causales, fracasan en el proceso y son devueltos a la sociedad como deshechos".

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5.

CONCLUSIONES GENERALES: DESPEJANDO LAS HIPTESIS


1. Los dos modelos coinciden en lo fundamental, y por lo tanto se trata

nicamente de un cambio de nombre? Gracias a la comparacin de los respectivos conjuntos de caractersticas es forzoso concluir que se trata de dos modelos radicalmente distintos. La diferencia no es slo de estilo personal del directivo, sino que proviene adems y sobre todo de su enfoque conceptual: fragmentado el uno, holstico y totalizador el otro. Por lo tanto el de gestin escolar y educativa no es slo una alternativa vlida, sino que es un modelo emergente que pugna por descartar al de la administracin clsica y reemplazarlo totalmente.

2. Los dos modelos satisfacen igualmente las exigencias de la nueva poca que afecta multidimensionalmente a las sociedades actuales? La comparacin del conjunto de caractersticas de la administracin cientfica con los rasgos dominantes de la nueva poca muestra que el modelo cientfico o general cumpli ya su ciclo de vida por cuanto contiene principios y enfoques conceptuales, actitudes y valores personales tan ajenos e los de la nueva poca que es imposible reciclarlo. Uno de los puntos ms crticos es la incapacidad que tiene para procesar el cambio y para lidiar con la creatividad, con la innovacin, con las redes abiertas de comunicacin horizontal, con la libertad de eleccin y de pensamiento.

3. Por lo tanto, es obligatorio adoptar el modelo de gestin escolar o educativa con todos sus enfoques conceptuales y sus paradigmas actitudinales si se quiere preparar talento humano para la nueva poca que penetra cada vez ms rpidamente a todos los espacios de la vida personal y colectiva.

Quito, Julio del 2010

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