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Relaciones pblicas

Se llama relaciones pblicas (RR. PP.) a la tcnica de la mercadotecnia de vincular comunicacionalmente a una empresa con todos sus pblicos, sean stos internos, intermedios o externos, adecuando el mensaje para cada uno de ellos en conjunto a propsitos previamente establecidos y logrando una retroalimentacin positiva de su parte. Se trata de una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratgico, es una forma de comunicacin bidireccional, puesto que no slo se dirige a su pblico (tanto interno como externo) sino que tambin lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo as la mutua comprensin, y permitiendo que se use como una potente ventaja competitiva a la hora de pretender un posicionamiento. Esta disciplina se vale de la publicidad, la informacin y la promocin no pagada para realizar su cometido.

Que son las Relaciones Publicas??

Las Relaciones Pblicas son un conjunto de acciones de comunicacin estratgica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los vnculos con los distintos pblicos, escuchndolos, informndolos y persuadindolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos en acciones presentes y/o futuras. Las Relaciones Pblicas implementan tcnicas de negociacin, marketing, publicidad y administracin para complementar y reforzar su desempeo en el marco de un entorno social particular y nico que debe ser estudiado con mximo esmero para que esas acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas por los distintos pblicos a quines se dirige un programa de Relaciones Pblicas. Escrito por aureamorarrpp el 23/05/2008 05:47 | Comentarios (0)
Herramientas de comunicacin interna

Uno de los instrumentos al servicio de la comunicacin interna es el Manual del empleado, en el que se establecen informaciones relativas a la organizacin que cualquier miembro de ella debe conocer. Este manual debe contener elementos profesionales e institucionales. Desde la perspectiva profesional ser necesario explicitar la informacin sobre los objetivos del departamento en el que inserta el trabajador y las polticas de personal tales como

estructura salarial, el estatuto de los empleados, normas de seguridad e higiene en el trabajo, sistema de promocin, rgimen de vacaciones, etc. En el mbito institucional contendr informacin referente a la organizacin (historia, estructura, mbitos de actuacin, valores institucionales) y la actuacin externa de la organizacin (sector productivo en el que trabaja, actividades externas culturales, deportivas). 1.2. Reuniones informativas Es uno de los instrumentos de los que dispone la organizacin para comunicarse directamente con sus pblicos internos. Siempre sern realizadas por personal responsable y se concretan para mejorar la interaccin personal y establecer elementos dinamizadores. Debern estar convenientemente planificadas, secuenciadas y estructuradas con la estrategia de comunicacin interna. 1.3. Revista o peridico interno Los objetivos son crear una identidad organizativa, conocer las inquietudes de los miembros de la organizacin, establecer canales fluidos de comunicacin entre todos los miembros independientemente de la posicin jerrquica e informar a los empleados. Para ello, la estructura abarca informaciones de contenido social (actividades culturales y deportivas, anuncios de personal, crnicas sobre empleados), informaciones de la organizacin (sobre el sector econmico en el que se encuadra, noticias financieras o de produccin) y contenidos relacionados con los empleados (relaciones con el trabajo, promociones, beneficios econmicos o sociales). De estas tres grandes temticas, casi siempre se ha potenciado la primera y la segunda, mientras que el tercer aspecto no se encontraba privilegiado. Sin embargo, diversas investigaciones han analizado el uso de los empleados de esa herramienta y qu aspectos les resultan ms atrayentes. As, Pavlik et al. (1982) seala que elementos como la duracin del empleo, el puesto en la jerarqua y los sistemas de promocin son los ms valorados por los empleados. Diversas investigaciones (Jeffers y Bateman, 1980 y Surlin y Walker, 1975) resaltan la necesidad de que las revistas internas ofrezcan una informacin lo ms realista posible, incluyendo las malas noticias sobre la organizacin, porque esa actitud aporta credibilidad al contenido de la publicacin y ofrece verosimilitud a las informaciones que contenga. A su vez demuestra a los empleados que la direccin s que desea implicarlos en el futuro de la organizacin y pretende hacer partcipes a todos los miembros. Uno de los principales inconvenientes que tienen estos instrumentos es la temporalidad de aparicin por las dificultades de creacin que supone y por la necesidad de destinar personal exclusivamente a su elaboracin. A su vez, no es el instrumento ms apropiado para recoger informaciones puntuales que afectan de una manera general a la organizacin. Para ello ha ido surgiendo el flash de informacin, que es una variedad del peridico pero especializado en llenar algunos vacos de ste, tales como la rapidez y la instantaneidad. Se puede utilizar para informar sobre situaciones de una manera rpida y que han surgido sbitamente, aunque su pretensin no es la de un anlisis profundo sino exponer sucintamente la informacin o el acontecimiento. Por tanto, no tiene una periodicidad

establecida y su aparicin se circunscribe al surgimiento de mensajes urgentes y de importancia. 1.4. Revista de prensa Instrumento cuya funcin es abarcar al conjunto de miembros de la organizacin, por lo que su sentido es transversal. Es un elemento que muestra informaciones aparecidas en los medios de comunicacin referidas a la organizacin o sobre aspectos que inciden directamente sobre ella. Su frecuencia depende del volumen de informacin que surja en los medios y no es necesaria una presentacin de calidad. La lectura de esas informaciones confiere una satisfaccin a sus miembros al sentirse partcipes de una institucin que posee marcada presencia social y que tiene una proyeccin externa. Determinadas personas de la organizacin pueden solicitar y de hecho habra que hacerlo de manera sistemtica un anlisis ms profundo y contextualizador de las informaciones por parte del responsable de comunicacin. Uno de los aspectos que suscitan estos tipos de instrumentos es la necesidad de decidir qu tipo de informaciones aparecen. As, frente a las posturas que las limitan a aquellos acontecimientos de ndole positivo para la organizacin, creo que si se postula una total apertura en la comunicacin es necesario incluir todo tipo de informacin sea positiva o negativa. Eso s, realizando posteriormente una actividad comunicativa para que los lectores puedan verificar o no la exactitud de lo ledo. Asimismo si el volumen de informacin es muy elevado es pertinente elaborar una revista especializada a partir del organigrama de nuestra organizacin. As, se podra elaborar uno econmico-financiero, otro referido a aspectos productivos, otro sobre los recursos humanos, etc. 1.5. Crculos de calidad Su generalizacin se produjo en los aos setenta, al socaire del xito econmico de Japn y de una cierta mimetizacin de sus estructuras organizativas. Consiste en un pequeo grupo de personas (de cuatro a ocho, aproximadamente) que se renen peridicamente de manera voluntaria para discutir y analizar el funcionamiento de la organizacin. Propone determinadas soluciones a los directivos y, posteriormente, hace un seguimiento cuantitativo y cualitativo tras su aplicacin. 1.6. Tablones de anuncios Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicacin (ascendente, descendente y horizontal) y aportan facilidad de ejecucin y la flexibilidad de su contenido y la complementariedad con otros instrumentos. El contenido puede abarcar: Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, das festivos, servicio mdico, informacin sobre las retribuciones, seguridad e higiene en el trabajo. Informaciones referentes a la organizacin tales como resultados, acontecimientos del sector de actividad de la institucin, campaas de sensibilizacin (antitabaco, prevencin

del cncer, etc.). Informaciones sociales de la organizacin y de relaciones entre los trabajadores, tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos, reuniones sociales, etc. El xito del tabln de anuncios depende de su contenido, pero tambin existen otros elementos que influyen en concretar y alcanzar los objetivos que se pretenden con este instrumento. Cabe tener en consideracin: 1. La ubicacin debe realizarse en lugares concurridos y de fcil acceso visual. 2. Responsabilizar a una persona que sustituya peridicamente el contenido y que evite la sobreabundancia de informacin y el solapamiento de todas ellas. Asimismo, la limpieza facilita el acercamiento y la intencin de actualidad que debe tener. 3. El contenido debe facilitar la legibilidad y ser atrayente visualmente y estar bien estructurado.

1.7. Buzn de sugerencias Instrumento de comunicacin ascendente que tiene como objetivo que los empleados puedan expresar sus opiniones o sugerencias que no quejas o reclamaciones sobre diversos aspectos: Tcnicos, tales como mtodos de trabajo, mejoras organizativas, sustitucin de materiales, tiempos de produccin, mejora de la productividad. Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de vacaciones, mejoras sociales, condiciones en el trabajo. Administrativos entre los que se encuentran nminas, servicios en la organizacin, normas administrativas. Su xito se basa, principalmente, en que el usuario perciba su utilidad manifiesta, ya que debe ser un instrumento activo al tener que tomar la iniciativa y concretarla de manera argumentativa. Adems debe dedicar tiempo a la reflexin, en primer lugar, y a la redaccin, en segundo. Esa actividad exige respuesta de la organizacin al esfuerzo que ello supone. En consecuencia en necesario establecer una pauta de actuacin. Piuel (1997: 106) establece la siguiente estructura: 1. Apertura peridica del buzn para que las propuestas no se acumulen excesivamente y se vaya respondiendo adecuadamente a todas ellas. 2. Control de las propuestas presentadas con una estructuracin por diferentes sectores y mbitos de actuacin. 3. Examinar la originalidad y la novedad de la aportacin. 4. Consultar a un especialista sobre la pertinencia y calidad de lo propuesto. 5. Estudio de la viabilidad en su aplicacin. 6. Evaluacin de las mejoras productivas o de gestin, con indicacin de las mejoras resultantes (optimizacin de plazos, mejora de la calidad, incremento de la seguridad). 7. Gratificacin a la persona proponente. Este punto es motivo de discusin acerca de su

conveniencia en la aplicacin. Las ventajas pueden ser que se considere necesario fomentar la participacin de los empleados y esa sea una manera de recompensar el esfuerzo realizado en pensar en cmo mejorar el funcionamiento organizativo a travs de la motivacin y, tambin, que sea una manera de trasladar la disminucin de costes a la persona que ha planteado la cuestin. Sin embargo, se pueden plantear, de igual manera, una serie de problemas en su aplicacin como la dificultad de evaluar la cantidad de ahorro de costes en ciertas aportaciones intangibles, la necesidad de decidir si la cantidad se fija directamente al ahorro de costes o a la proporcin que ello suponga y el hecho de que sea un incentivo que afecte negativamente a este instrumento al fomentar el planteamiento de propuestas claramente inadecuadas e inoperativas basadas nicamente en la bsqueda del estipendio econmico. 8. Puesta en prctica de las mejoras propuestas por parte de la organizacin y evaluacin de lo que suponen realmente para la organizacin.

1.8. Circulares Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la organizacin o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los miembros de la organizacin (de ah el concepto de circular), y se refiere a determinadas temticas de ndole organizativa (administrativas, avisos, convocatoria de reuniones). 1.9. Entrevista La entrevista es un contacto que se establece entre dos personas de la organizacin para tener una relacin bidireccional. Gonzalo (1989: 304-314) distingue diferentes tipos de entrevista: a) Segn la iniciativa de los participantes: Concertadas: realizadas a travs de citas previas. Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro fortuito entre dos personas y que no puede ser vehiculado mediante una concertada por la resistencia de algunos de ellos o por la diferencia jerrquica entre ellos. Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puede devenir en un intercambio de datos o la decisin de realizar una entrevista concertada.

b) Segn los diversos mensajes que se pueden transmitir: Entrevista jerrquica de transmisin de directrices, en la que el responsable convoca a uno o varios subordinados para trasladar nuevas pautas o criterios en la funcin de esa persona. Entrevista jerrquica de anlisis de informaciones y de valoracin de alternativas, cuyo objetivo no es transmitir rdenes sino hacer una valoracin conjunta de unas determinadas informaciones. En consecuencia, su linealidad no es tal ya que busca un intercambio de ideas entre los participantes, aunque hay que tener presente que hay una persona que convoca (el superior jerrquico) y otra que acude (el subordinado). Las posiciones de uno y otro estn claramente delimitadas y en ningn caso ocurre una confrontacin opinativa,

sino una peticin jerrquica de valoracin, a la cual se puede o no ser receptivo. Entrevista jerrquica de transmisin y valoracin de informacin general. La metodologa utilizada es semejante en la tipologa anteriormente citada, aunque en este tipo de entrevista no se analizan aspectos estrictamente relacionados con el mbito funcional de los reunidos. A travs de este tipo de entrevista se puede disponer de un conocimiento ms amplio sobre el entorno organizativo. Entrevistas con salto jerrquico: son reuniones entre un superior jerrquico y un subordinado sin relacin directa con el superior. Uno de los aspectos ms importantes es la posicin que adopta el superior jerrquico inmediato, ya que puede producir una deslegitimacin por soslayarse su autoridad en la organizacin, as como que el subordinado pueda pensar que esa es la va correcta y en el futuro pretenda volver a realizarla. De ah, que sea necesario establecer la aquiescencia o el conocimiento del superior jerrquico inmediato a efectos de no deslegitimar ni crear incertidumbre sobre el contenido de la entrevista. Entrevista con salto jerrquico oblicuo, realizada entre responsables de unas reas con subordinados de otras reas. Este tipo de actuaciones puede ocasionar problemas horizontalmente entre directivos, por lo que es necesario establecer previamente instrumentos horizontales de comunicacin. Entrevista de coordinacin no jerrquica, que ocurre entre personas de idnticos niveles en la jerarqua. Su objetivo es profundizar, para mejorar, en las relaciones entre diferentes reas.

1.10. Visita o jornadas de puertas abiertas Este tipo de comunicacin puede ser de dos tipos: internas o externas. Externas se refiere a aquellas personas que no tienen relacin directa con la organizacin; las internas incluyen a los empleados y a sus familiares, as como a proveedores, clientes u otros pblicos directamente relacionados con la organizacin. Es importante para la comunicacin interna que todos los miembros internos conozcan el mbito, el ambiente y el contexto de trabajo y que sean conscientes de los diferentes problemas que acontecen en cada una de las reas. Esa es una de las actividades que pueden ser enmarcadas en el mbito de la comunicacin transversal. 1.11. Intranet Ambegaonkar define a una intranet como una pequea Internet, con la gestin de la informacin y herramientas de acceso del Worl Wide Web juntos en una organizacin. Se puede elegir conectar la intranet a Internet, o se puede decidir mantener la intranet local y no conectarla jams a Internet (1997: 17). Las caractersticas de una intranet son: Intranet es una red dentro de la organizacin. Intranet tiene acceso a Internet pero no al revs. Su instalacin es rpida y econmica (slo requiere una pequea inversin en infraestructura).

Son escalables ya que pueden ampliarse en funcin de las necesidades. Son accesibles a travs de la mayora de plataformas informticas del mercado. Soportan fuentes de informacin previas a su instalacin, como bases de datos, documentos de textos, etc. Las principales aplicaciones de una intranet son para lvarez (1995: 46-47): Al igual que Internet, la pieza clave de la intranet es el Word Wide Web, pero de forma que la informacin de la empresa est accesible slo a los miembros de la organizacin, quienes, en consecuencia, disponen de navegadores WWW para acceder a los datos internos de la empresa. En las intranets tambin se utiliza correo electrnico, aunque ste es interno; es decir, sin necesidad de tener acceso a Internet. Igualmente se utilizan el resto de herramientas de Internet: listas de distribucin, boletines de noticias, transferencias de ficheros, acceso remoto, charlas interactivas, video-conferencia. Difusin de informacin: aprovechando sobre todo las funcionalidades de la web y el correo electrnico, se pueden distribuir noticias internas, boletines, resmenes de datos, documentos de trabajo, informacin de productos, software y en general cualquier informacin que sea de utilidad en la empresa. Con frecuencia se deja que cada departamento disponga de su servidor (lo que no impide que haya una gestin centralizada) para que la actualizacin sea ms rpida y precisa. Se utilizan como un medio para reflejar su actividad, distribuir su informacin y documentacin o servir de apoyo en su relacin con otros departamentos e incluso con sus clientes. Trabajo en grupo: normalmente consiste en agendas compartidas, tablones internos de anuncios y noticias, aunque se puede llegar a aplicaciones ms sofisticadas como las videoconferencias o las pizarras compartidas. Transacciones: se pueden gestionar toda clase de operaciones basadas en formularios. Desde operaciones financieras internas hasta consultas sobre salarios o contratos, peticiones de vacaciones, etc. A travs de la intranet, las organizaciones pueden disponer para su flujo interno de todo un caudal de informaciones y datos que facilita compartir informacin entre las personas y las organizaciones. El acceso rpido a cualquier dato implica un ahorro en los costes y una mejora de la capacidad de gestionar la comunicacin en los mbitos internos. La informacin puede hacerse llegar al usuario de diferentes formas. Se habla de tecnologas push y pull. As, eso implica una actitud pasiva (push) cuando la informacin se empuja hacia l, mientras que es activa cuando los interesados succionan (pull) la informacin del sistema. Y estos dos sistemas de distribucin de la informacin son los que deben decidirse en una intranet, intentando que no se prime un elemento sobre el otro. Generalmente, existe un abuso del push, saturando a los usuarios con un exceso de informacin, algo que no implica mejor ni mayor informacin. Sin embargo, no debe pensarse que la intranet es la solucin para los males de la comunicacin interna, sino que es una herramienta a su servicio. Uno de los aspectos ms relevantes de las tecnologas de la comunicacin es la mejora de los procesos comunicativos cualitativa y cuantitativamente; pero eso no implica una sustitucin de elementos directivos y decisorios, que debe recaer en las personas facultadas para ello.

Su uso y aplicacin se enmarcan en el conjunto de decisiones planificadas y ejecutadas segn unos objetivos concretos y tomando en consideracin que no siempre es la solucin para problemas que ataen a otros mbitos, tales como la necesidad de establecer canales de comunicacin, la disponibilidad para compartir informacin, el convencimiento de que la comunicacin es necesaria y positiva, entre otras razones. En este sentido, Ambegaonkar (1997: 7) seala que una intranet no es una solucin para todos y aplicable de la misma forma a todos los problemas de una organizacin. Hay que tener presente que el uso de las tecnologas en el mbito organizativo debe ser un paso posterior a la certidumbre de que es necesario establecer una estrategia de comunicacin. La direccin debe poseer la certeza que la mejora de los canales de comunicacin coadyuvan a un incremento de los procesos productivos y a una mejora del conjunto organizativo. Asimismo, no slo es necesario disponer de la tecnologa sino preparar a los pblicos para su uso y fomentar la utilizacin y que eso sea explcito para el conjunto de personas, ya que de esta manera s que se habr efectuado una inversin y no meramente un gasto. Para LaBracke y Bluemner2 el problema no es la implantacin de las tecnologas sino el cambio en la cultura corporativa de las organizaciones. 1.12. Realidad virtual Descriptivamente, la realidad virtual es una simulacin por ordenador en la que se crea un mundo ficticiamente realista a travs de diversos grafismos. En 2. LABRACKE, Kia K.; BLUEMNER, Erv (1997). Uso de una intranet en Ambegaonkar, Prakash Kit de Recursos de Intranet. Madrid: McGraw-Hill. ese mundo el sujeto interacta con el mundo irreal y ste responde a sus rdenes o requerimientos, ya sea de manera gestual, verbal, tctil, etc. Y esa es una de las principales caractersticas de la realidad virtual, como son la interaccin, la inmersin y la inmediatez. En esta situacin se podra definir la realidad virtual como Interfaz que implica simulacin en tiempo real e interacciones mediante mltiples canales sensoriales. Estos canales sensoriales son los del ser humano. La vista, el odo, el tacto, el olfato y el gusto [Burdea y Coiffet 1996, 24] A pesar de que las aplicaciones ldicas son las principales impulsoras de la realidad virtual, existe un campo amplio en el que tambin pueden tener un peso significativo. Y ese campo es el de la interaccin entre usuario y organizacin, desde la perspectiva de recorridos virtuales. Una de las mltiples estrategias que se encuentran al alcance de las relaciones pblicas son las jornadas de puertas abiertas que organizan instituciones que no son de acceso libre y directo. Aqu entran desde zonas militares, de peligrosidad, por el valor monetario que contiene o cualesquiera otras. Pero tambin se puede utilizar en aquellas instituciones en las que sus productos se consumen esencialmente a travs de la vista. Son los ejemplos de los museos, en los que los usuarios participan pasivamente, en su mayora, mediante la visin de los objetos. Y esa visin requiere una presencia fsica si se desea la interaccin. El problema

planteado tiene visos de solucionarse con la realidad virtual ya que va a permitir recorridos interactivos por el museo a distancia. Tal como sealan Burdea y Coiffet (1996, 313), el campo de las artes es un campo en el que la realidad virtual puede desempear un excelente papel, convirtiendo lo esttico en dinmico. En el mbito organizacional, la aplicacin de la realidad virtual conlleva una mejora de los sistemas de informacin, tal como seala Larijani (1994:156) las tcnicas de visualizacin, que clarifican toda la informacin multimedia recolectada, procesada y compartida por todos los cargos de una empresa, permiten al personal de todos los niveles tomar decisiones con ms informacin. A su vez, con esa informacin se pueden establecer estrategias de soluciones ante problemas presentes y futuros y, por tanto, explorar las consecuencias corporativas sobre qu y cmo nos va a afectar (Larijani, 1994: 157). Una de las muchas aplicaciones en este aspecto son las situaciones de crisis en las que es posible establecer una catalogacin de las posibles crisis y crear modelos de actuacin segn cada uno de los supuestos. Todo ello en aras a una actuacin rpida y efectiva protocolizada mediante unas pautas a realizar y ensayada en modelos de actuacin. As, se pueden estudiar los factores que pueden afectar a la organizacin, estudiar los comportamientos que se pueden producir y establecer el mecanismo ms pertinente para acometer la resolucin a partir de los datos que aporta cada una de las diferentes situaciones de crisis. Uno de los aspectos ms relevantes de todo proyecto de relaciones pblicas es la fase de planificacin de los diferentes elementos materiales y humanos y su concrecin en el tiempo segn un criterio planificado. En este aspecto, existen proyectos que demandan tal cantidad de procesamiento de datos y actuaciones que exigen la necesidad de secuenciar estrictamente los pasos y establecer unos criterios estrictos de aplicacin. En este aspecto, la realidad virtual no slo puede ayudar a establecer pautas de actuacin sino que es posible visualizar las fases del proyecto a partir de una trayectoria lineal: Con las tcnicas de realidad virtual de exhibicin, el estado del proyecto es reflejado por el sistema en cualquier instante, en un modelo dinmico que puede funcionar y examinar el proyecto a velocidades diferentes y bajo circunstancias variables. La rpida generacin de muchos puntos de vista desde el mismo conjunto bsico de datos facilita la observacin y el examen de ciclos intermedios. La capacidad de visualizar con claridad y establecer prioridades dentro de los datos sobre los que se basa un proyecto proporcionan al empresario un ahorro de dinero y tiempo. Las personas involucradas en los proyectos podrn entender la dinmica de las actividades mediante la observacin de la dinmica del modelo. Todos los implicados conceden y proponen soluciones. Los cambios pueden ser propuestos y los ensayos para observar las consecuencias se pueden realizar antes de hacerlos efectivos (Larijani, 1994: 158-159). Desde este punto de vista, la realidad virtual puede convertirse en una puerta de acceso a las organizaciones, que est permanentemente abierta y, a su vez, puede coadyuvar a la simulacin de situaciones en la elaboracin de proyectos de relaciones pblicas.

La introduccin de las tecnologas en las organizaciones ha conllevado una mejora de los procesos de produccin y de gestin. A su vez, ha sido necesario realizar cuantitativa y cualitativamente numerosos cursos de formacin entre los empleados. El proceso de introduccin de nuevas herramientas de trabajo implica una serie de modificaciones que van a incidir, en un primer momento, en la necesidad de conocer las mejoras y, en segundo lugar, en unas actividades de comunicacin para concienciar a los empleados de la necesidad de la formacin continuada y en la explicacin de las ventajas que ello va a conllevar. De ah que sea necesario establecer unas pautas a tener en consideracin en el momento de introducir las tecnologas de la comunicacin en una organizacin: Implementar los instrumentos de comunicacin para preparar y educar a los empleados en la predisposicin a participar en los cursos de formacin. Con explicacin de las ventajas que va a aportar la participacin y los posibles inconvenientes. Adoptar una dinmica gradual en la que las personas se puedan ir adaptando al cambio. Pensar que es un proceso dinmico y permanente que no finaliza con la instalacin del material, sino que posteriormente es imprescindible saber utilizarlo y eso exige formacin. Apostar decididamente por la accin y sin ambivalencia, ya que los que deban utilizarla tambin adoptarn la misma posicin. Estimular la participacin de los empleados con sugerencias en la mejora de su utilizacin. Modular la introduccin en los momentos ms adecuados, entendiendo que existe mayor pertinencia en unas situaciones que en otras. Conocer las inquietudes del pblico interno ante la aplicacin e introduccin de las tecnologas;para ello es necesario averiguar su actitud ante esa decisin para poder realizar las actividades comunicativas pertinentes.

1.13. Videoconferencia La posibilidad de conectar a dos o ms personas que estn separadas geogrficamente supone un gran avance para las organizaciones, sobre todo si esa conexin supone un intercambio de informacin en vdeo y audio. As, surgieron las videoconferencias como instrumento que permita conectar visualmente a personas que estaban separadas por una distancia considerable. Para Westphalen (1994: 97-100) este instrumento posee una serie de aportaciones positivas pero tambin elementos negativos: Ventajas Inconvenientes Simplicidad, al margen de cuestiones tcnicas ya que los participantes pueden actuar como si se tratara de una reunin completamente presencial Rapidez al reunir con celeridad a personas separadas geogrficamente y que trabaja en tiempo real, por lo que las decisiones se toman in situ

Rentabilidad al suponer un ahorro en el coste tradicional que se asocia a estas reuniones y que implica desplazamiento, alojamiento, fatiga por el viaje, etc. Rigurosidad en la reunin debido a que los participantes deben plantear la reunin con puntualidad, concisin, orden de trabajo preciso, documentacin preparada, respeto de turnos de palabra y, fundamental, necesidad de llegar a un acuerdo Flexibilidad en la modalidad de las reuniones que se establezcan debido a que la tecnologa permite cualquier tipo de reunin ya sea de trabajo, para formacin, enseanza a distancia, resolucin de crisis, etc. Frialdad en la comunicacin al no poder disponer de la comunicacin gestual, ni de la personal Lmite numrico de las personas que participan Actividades constreidas al orden del da por lo que puede aportar rigidez a la reunin Escrito por aureamorarrpp el 23/05/2008 05:44 | Comentarios (1)
Las Relaciones Publicas Internas Como Factor de Gestion Empresarial

La comunicacin interna no ha contado con una correcta presencia entre las acciones de las relaciones pblicas. Sin embargo, desempea un papel esencial en la estrategia de comunicacin dirigida a los empleados y constituye una herramienta fundamental de relacin entre organizacin y pblicos. Con este artculo se realiza una aproximacin a la estrategia y a las tcnicas de la comunicacin interna y se aboga por su insercin entre las funciones de las relaciones pblicas.

A pesar de que la importancia de la comunicacin interna se remarca desde variados puntos de vista econmico, recursos humanos, management, organizativo, es necesario sealar que no cuenta con la suficiente cobertura material y psicolgica de las organizaciones. Materialmente porque no cuenta con un presupuesto consolidado que se mantiene ao tras ao y con el personal cualificado que requiere este tipo de comunicacin. Y psicolgicamente porque no se apoya con la suficiente fortaleza moral desde las direcciones de las organizaciones. Como apuntan algunos autores (Piuel, 1997: 103 y Hernndez, 1991: 268) la comunicacin interna es uno de los elementos ms olvidados en la comunicacin de las organizaciones. La comunicacin interna es el elemento que permite que los pblicos internos de una organizacin participen en el proceso de formalizacin y de toma de decisiones mediante la informacin y la participacin. Todo ello redundar en la mejora de la comprensin, la motivacin y la consecucin de objetivos comunes. La International Communication Association (ICA) realiz una investigacin1 a finales de los aos setenta para conocer cmo se estaba realizando la comunicacin interna en diferentes empresas. Los resultados de esos estudios fueron: 1.La mayora de los miembros de la organizacin quieren recibir ms que enviar informacin organizacional. Aseguran no haber enviado ni recibido mucha informacin en sus organizaciones, y necesitan obtener ms informacin sobre asuntos personales,

relacionados con el trabajo y sobre la toma de decisiones organizacional. Tambin desean ms oportunidades para expresar motivos de queja y evaluar a sus jefes. 2.Cuando ms alta sea la jerarqua dentro de la organizacin a la que se envan los mensajes, es menos probable que haya algn seguimiento, especialmente cuando la informacin es enviada a la alta direccin. 3.Las mejores fuentes de informacin son aquellas que estn ms cercanas a los empleados, y las peores las ms alejadas. Los trabajadores aseguran que necesitan ms informacin relacionada con el trabajo por parte de los supervisores inmediatos y ms informacin acerca de toda la organizacin por parte de la alta direccin. 4.La alta direccin proporciona informacin menos oportuna y de menor calidad que otras fuentes de informacin clave.

5. Los trabajadores prefieren obtener ms informacin de los canales de comunicacin formales de la organizacin que del rumor. Cuando el rumor es utilizado con frecuencia como va de comunicacin llega de una manera eficaz a los trabajadores pero les proporciona informacin de menor calidad y exactitud que la deseada.

6.Aunque los trabajadores se encuentren generalmente satisfechos de los canales de comunicacin interpersonal, les gustara recibir ms informacin cara a cara, especialmente de la alta direccin.

1. Concretamente su divisin de Comunicacin Organizacional y estuvo realizada por Goldhaber (dto..) y otros investigadores, que examinaron, mediante auditoras, cuestiones de la comunicacin interna tales como acceso a la informacin, relaciones comunicacionales, utilidad de los instrumentos, claridad en los mensajes y contenido de la comunicacin.

Los resultados de esos estudios se pueden encontrar en GOLDHABER, G. M.; YATES, M. P.; PORTER, D. T.; LESNIAK, R. Organizational Communication: 1978, en Human Communication Research, 5: 76-96. 7. Los trabajadores estn satisfechos con el ambiente de la comunicacin departamental que tienen en las reas en las que trabajan, lo que demuestra que existe un cierto grado de confianza que favorece los flujos de comunicacin descendente, ascendente y horizontal; pero se encuentran menos satisfechos con el ambiente de comunicacin que existe en toda la organizacin, lo que limita la apertura, el input, las recompensas y las oportunidades de ascenso.

8.Los trabajadores afirman estar satisfechos con el trabajo que realizan pero insatisfechos con las oportunidades que tienen de ascender dentro de las organizaciones. No existen oportunidades de promocin interna o al menos son escasas.

9.No se percibieron patrones generales de relaciones entre caractersticas demogrficas (edad, sexo, raza, etc.) y las variables de comunicacin. 10. Cuanto mayor es la distancia entre las fuentes de comunicacin y los receptores en las organizaciones, se recibe menos informacin, hay menor oportunidad para pedir ms informacin, se produce una calidad de informacin ms pobre y con mayor uso del rumor; las relaciones interpersonales, en definitiva, son ms pobres. Por el contrario, cuando la distancia entre las fuentes de informacin y los receptores decrece, los empleados reciben y quieren ms informacin, existe un mayor seguimiento que favorece la respuesta por parte del receptor y por tanto un mayor feed-back. La informacin es de mayor calidad y se hace menos uso del rumor. En definitiva, las relaciones interpersonales mejoran (Pozo, 1997: 4041). Uno de los elementos esenciales en la comunicacin interna es la necesidad de que todos los participantes independientemente de su posicin jerrquica estn plenamente convencidos de que es necesario establecer canales de comunicacin y respetar su uso, ya que de ello se deriva una mejora organizativa. Sin embargo, existen problemas que se derivan de la no implicacin total, como son: El no convencimiento de que la comunicacin va a permitir una mejora y, por tanto, la necesidad de responder a lo que desea el superior jerrquico y no la realidad. La escasa receptividad de los directivos de las quejas y la posicin defensiva que adoptan. La no potenciacin de los canales de comunicacin y su insercin basada, en muchas ocasiones, en cuestiones bsicamente estticas y de mimetismo organizativo. La elaboracin de grandes principios comunicativos sin analizar la estructura organizativa y una correcta adecuacin de los instrumentos que realmente necesita la organizacin. La escasa o nula preparacin de las personas que deben actuar como intermediarios en las estrategias de comunicacin. En muchas ocasiones, la direccin implanta un sistema de comunicacin sin haber realizado una comunicacin con quienes lo van a supervisar (cuadros intermedios). La aleatoriedad y accin episdica de la comunicacin que se basa en decisiones personales de la direccin y no tanto en un anlisis de lo que son las necesidades organizativas. Existen organizaciones en las que la comunicacin se implanta por la decisin personal de algn responsable, tras la asistencia a un curso de comunicacin o por intercambios de informacin de las experiencias en otras organizaciones. Aunque puede ser una iniciativa correcta no se debe actuar precipitadamente y es necesario estudiar qu tipo de comunicacin es la ms pertinente para las caractersticas personales, materiales, productivas, organizativas o econmicas de la organizacin. A su vez, debe ser una decisin con intencin de permanencia y no tanto aspiraciones individuales de algunos de los directivos. De ah que sea imprescindible fijar un consenso

en la necesidad de establecer y gestionar la comunicacin, ya que de lo contrario cuando se pierda inters personal o no trabaje la persona que lo impuls se vuelva a una situacin de dejadez comunicativa, teniendo nicamente como gran logro la desmotivacin de los trabajadores, la imagen poco seria de los dirigentes, la escasa capacidad planificadora para disear las estrategias a medio y largo plazo de la organizacin y unos trabajadores que no participarn activamente en la prxima implantacin de un sistema de comunicacin. Aquellos que deben participar en la comunicacin deben conocer las ventajas personales y colectivas que se van a conseguir. Escrito por aureamorarrpp el 23/05/2008 05:23 | Comentarios (1)