Casos Colombianos de

Marketing

Lina María Echeverri
Línea de Investigación en Mercadeo

cesa

Casos Colombianos de Marketing

Tabla de contenido
Expreso Brasilia ................................................................................................................................... 5 D.C. Estilos ......................................................................................................................................... 12 A.G.N.E.T.E. S.U.N.G. ......................................................................................................................... 19 Avícola Santa Clara ............................................................................................................................ 25 Continental Foods ............................................................................................................................. 32 Laboratorios Incobra ......................................................................................................................... 41 Bibliografía ........................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

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Introducción
El método del caso se ha utilizado por años para enseñar derecho, administración y medicina, no es común en otras ciencias. Con el uso de los estudios de caso se mantiene la promesa de utilizar una técnica pedagógica que fomenta la socialización e interacción de los estudiantes y docentes, porque humaniza la ciencia y se constituye en una forma didáctica que ilustra la metodología y los valores científicos. A través de los estudios de caso, el estudiante desarrolla competencias en términos de aprendizaje problémico y pensamiento crítico. En el proceso de enseñanza-aprendizaje se ha encontrado que el método del caso flexibiliza la apropiación de conocimientos. Con esta estrategia se recogen experiencias y situaciones que enmarcan al lector al conocimiento de un fenómeno cuyo abordaje rompe con los esquemas de enseñanza tradicionales. Los estudios de caso se han constituido en una estrategia pedagógica efectiva para el análisis, interpretación y proposición de soluciones. Por lo anterior, Yacuzzi (2005) plantea que: “los casos no deben tomarse para evaluar la incidencia de un fenómeno. Además, su valor reside en parte en que no solo pueden estudiar un fenómeno, sino también su contexto. Esto implica la presencia de tantas variables que el número de casos necesarios para tratarlas estadísticamente sería imposible de estudiar” La universidad de Harvard ha sido un líder en el diseño y construcción de casos académicos, los cuales han sido publicados para el uso de otras instituciones universitarias. Los cursos en Harvard se diseñan alrededor de los estudios de caso, los cuales abarcan diferentes disciplinas como finanzas, administración, operaciones y sistemas de información entre otros. Promueven en los estudiantes el pensamiento analítico y el diseño de estrategias propositivas. En este sentido, la finalidad central del siguiente documento es construir una serie de casos colombianos de marketing, que den cabida al entendimiento de las temáticas principales de esta disciplina y a la comprensión de fenómenos mercadológicos en el ámbito nacional. Los estudios de caso deben transformarse en un instrumento útil para unificar en un ejemplo situaciones de carácter teórico, problemas reales y reforzar capacidades de análisis para la toma de decisiones. Por lo anterior, las empresas colombianas son fuente inagotable de información y conocimiento de la práctica del mercadeo. Los logros y beneficios obtenidos por la implementación de acertadas estrategias de marketing permitirán al estudiante ampliar el espectro del conocimiento y valorar el marketing como disciplina y afición.

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La literatura de la mercadotecnia contiene ejemplos basados en la metodología del estudio de caso. El uso de esta técnica está determinado por la intencionalidad del docente de incentivar la reflexión del estudiante, la evaluación de conocimientos adquiridos o la aplicación de conceptos a realidades y prácticas empresariales. Gran parte de la documentación escrita sobre estudios de caso provienen de países extranjeros. En lo que respecta a la disciplina de marketing, todavía se sigue el modelo educativo norteamericano. Los escritos que existen sobre casos colombianos han sido elaborados por docentes para sus clases o métodos de evaluación, sin embargo, no se ha hecho suficiente divulgación al respecto. De esta manera se evidencia escasez de estudios sobre empresas colombianas que puedan ser abordados en clase y a su vez en los procesos de entrenamiento de capital humano de las empresas. El estudio del contexto empresarial colombiano desde la perspectiva del marketing busca mostrar al lector la diversidad de estrategias y herramientas empleadas por las organizaciones, cuáles fueron los resultados y los aprendizajes obtenidos, y finalmente determinar la filosofía empresarial de marketing que tiene cada empresa. En la formación de estudiantes, profesionales y empresarios, los estudios de caso promueven un aprendizaje significativo. Dicha técnica pedagógica tiene numerosas ventajas en su aplicación y resultados como se precisan a continuación: Genera la capacidad de desarrollar el pensamiento crítico y el aprendizaje reflexivo en el participante. Busca fortalecer y mejorar las habilidades del estudiante en términos de apropiación conceptual y formulación de alternativas de solución. Permite condensar la información acerca de una realidad en secciones lógicas de acuerdo con la temática de estudio. Mejora la comunicación escrita y oral del estudiante, a través del entrenamiento en habilidades directivas y capacidad argumentativa. Los estudios de caso comprometen a los estudiantes a dar soluciones a situaciones de la vida real. De acuerdo con lo anterior, el desarrollo del presente documento está fundamentado en la necesidad de contribuir a la formación universitaria y empresarial a través de la exposición de casos de empresas colombianas, que con su experiencia y crecimiento se constituyen en una realidad objeto de estudio propicia para los cursos de marketing que ofrecen las instituciones y centros de estudio. Cada caso expone una problemática de mercadeo diferente y al final se cierra con una sección de reflexión como apoyo de la estrategia de enseñanza aprendizaje.

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Expreso Brasilia

Empresa de transporte
Lina María Echeverri1 Paola Náder2 María Carolina Martín Leyes3

En la década de los años 50 se da inicio a la construcción de una red nacional de carreteras que permitió fortalecer relaciones comerciales entre las principales ciudades del país, y a su vez aumentar la movilidad de un innumerable número de personas. Con las carreteras, apareció el transporte motorizado. Primero, fue el transporte particular en automóviles en los centros urbanos, luego el transporte de carga y pasajeros (mixto) entre las principales ciudades y sus áreas de influencia. Finalmente, con la red nacional de carreteras, apareció el transporte público de pasajeros en buses.
Ilustración 1. Bus Ford 1961

Fuente: Pérgolis, Un bus en el corazón, s.f.

Los buses estaban ensamblados con carrocerías artesanales de madera y sólo hacia los años 60 aparecieron las carrocerías metálicas (Bus Ford), inicialmente importadas, que posteriormente fueron fabricadas en el país en apoyo a una franquicia extranjera Bluebird (Montaña, 2007). Hacia los años 70 ya existía una industria propia de carrocerías metálicas para buses en diferentes ciudades del país.

Directora de la investigación. Profesional en Desarrollo Familiar de la UNIVERSIDAD DE CALDAS. Economista Empresarial de la UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES. Magíster en Administración con énfasis en mercadotecnia del ITESM. 2 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA. 3 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA.
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Por efectos del centralismo político y administrativo que ha predominado en Colombia, el transporte público de carga y pasajeros se desarrolló primero en el interior del país, no obstante que los vehículos, todos importados, ingresaban por los puertos de las regiones costeras. Adicional a ello, en el proceso de construcción de carreteras se optó por demoler las montañas del interior del país en lugar de construir grandes puentes en las zonas navegables. Eso explica que en la Costa Norte, con epicentro en Barranquilla y Cartagena, sólo entre los años 50 y 60, con un retraso de casi diez años respecto a las regiones del interior del país, empezaron a constituirse empresas de transporte intermunicipal de pasajeros en buses. Durante el paso de los años, el transporte se constituyó en una alternativa de movilidad para la población colombiana, lo que motivó a inversionistas y empresarios colombianos a crear organizaciones que prestaran servicios de transporte en diferentes modalidades y destinos. De esta forma comenzó la empresa Expreso Brasilia S.A. en la ciudad de Barranquilla. Expreso Brasilia es una empresa que tiene 45 años en el mercado colombiano garantizando a través de sus servicios de transporte, tranquilidad y comodidad para los usuarios de la región. Cada año moviliza más de tres millones de personas. La historia de la empresa comienza cuando un grupo de empresarios “aventureros de la inversión” toman la decisión de comprar cada uno un bus que se entregaba como aporte para la constitución de distintas empresas. Fue así como en el grupo de empresas que empezaron a surgir en la región norte de Colombia, se consolida en 1955 en Cartagena una sociedad denominada “Empresa de Transportes Vergara Ltda.” y en 1960 se constituye otra en Barranquilla, con el nombre de Expreso Brasilia Ltda. Esta última contaba con nueve buses dedicados al transporte de pasajeros a nivel regional. El 11 de Agosto de 1961, ambas compañías se liquidaron y dos de los socios de la primera, con un socio de la segunda, unidos a cinco inversionistas más, conformaron la sociedad Expreso Brasilia. La empresa inició con 15 empleados, hoy cuenta con 1.200 empleos directos, entre nómina administrativa y conductores, lo cual constituye un aporte apreciable a la economía de la región Costa Norte de Colombia. Hoy es una de las más prósperas e importantes compañías de transporte terrestre de pasajeros en Colombia. Consecuente con esa visión de modernidad, como factor de seguridad, confort y rapidez, Expreso Brasilia S.A. se fue convirtiendo en pionera de los desarrollos y progresos del transporte público de pasajeros en Colombia. En 1963, dos años después de su aparición, hizo la primera importación de 20 chasises para bus desde los Estados Unidos. En 1970 logra importar desde España, 20 modernos buses auto pullman para establecer el primer servicio de transporte de lujo en el país y en 1972, se asoció con la Corporación Financiera de Transporte para operar los primeros 10 buses con baño y aire acondicionado que surcaron las carreteras colombianas. Para el año de 1980, la empresa realiza la importación de otros 20 chasises de los Estados Unidos para modernizar su flota de servicio corriente; cinco años más tarde, compra 20 camionetas tipo VAN, con aire acondicionado para prestar un servicio ágil y rápido en las rutas cortas.

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Expreso Brasilia inició operaciones ofreciendo servicios de transporte diariamente desde Barranquilla a Cartagena; posteriormente su expansión se dio rápidamente. La rotación en los cargos más altos de la empresa y poca continuidad en las políticas establecidas, fueron elementos que afectaron las operaciones de la empresa en sus inicios. Durante los tres primero años la empresa tuvo tres gerentes. La nómina de accionistas igualmente se renovó precipitadamente, puesto que se despertó un gran interés por la actividad. De igual modo, durante los primeros siete años de funcionamiento, las operaciones se extendieron a la mitad del país, y sus buses comunicaban todas las ciudades capitales de la Costa Norte con Bucaramanga, Bogotá y Medellín. La principal gestora de ese acelerado desarrollo fue la segunda generación de accionistas. En ese grupo se destacaron por su visión empresarial, su capacidad de liderazgo y su constancia, dos accionistas: Jorge Guarín otero y Antonio María Gutiérrez. Diez años después de su fundación, ambos accionistas controlaban la mayoría del capital social y con la autonomía que este poder empresarial les otorgó, enfocaron el direccionamiento de la compañía hacía el progreso y la prosperidad. A medida que la administración obtenía licencias del Gobierno Nacional para operar nuevas rutas, los inversionistas iban llegando con nuevos equipos para cubrir las nuevas vías. Para el año 1971, los diez buses que se utilizaron inicialmente en el negocio se habían convertido en 100 y en 1978 el Ministerio de Transporte le autorizó a la compañía un parque automotor de 300 unidades. Durante los últimos 25 años el volumen de vehículos se ha mantenido entre 300 y 400, dependiendo de la demanda por el transporte y de la rentabilidad de la economía nacional. En 1998 la empresa Expreso Brasilia se convirtió en la primera, y hasta ahora la única empresa nacional, con licencia para operar una ruta internacional de transporte terrestre de pasajeros entre Colombia y Venezuela. En materia de rutas, la empresa también fue ganando posicionamiento comercial de manera acelerada. Primero, fue en rutas cortas como Barranquilla a Cartagena y desde estas dos ciudades hacia las capitales y poblaciones importantes de la costa norte. Posteriormente fueron consolidándose corredores viales amplios como: Cartagena-Barranquilla-Maicao Maicao-Montería Barranquilla-Bucaramanga-Bogotá Barranquilla-Cartagena-Medellín La infraestructura física de Expreso Brasilia S.A. fue aumentando a medida que crecían sus operaciones. A los cinco años de existencia la empresa contaba con una amplia sede propia localizada en Barranquilla, la cual se reemplazó a los 20 años por la moderna sede donde hoy funciona la administración. La empresa ya cuenta con sedes propias en todas las ciudades y poblaciones en la costa Caribe donde no se opera en terminales públicas. El gerente administrativo y financiero Mario Rodríguez señala que la empresa tiene la responsabilidad de movilizar cuatro millones de pasajeros anualmente y manejar ocho mil personas directas y cuatro mil indirectas.

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El área de mercadeo de la compañía está enfocada a la labor comercial y al fortalecimiento de la marca, además de la labor institucional. En ese orden, en el ámbito comercial se desarrollan programas, campañas y planes promocionales y publicitarios (incluye plan de medios) para incentivar la compra y el número de pasajeros; también se diseñan planes de valores agregados para fomentar la fidelización y lanzamientos, desarrollo o reactivación de servicios. Como herramienta fundamental para la creación de estrategias de marketing se está estructurando todo el programa de CRM que permitirá obtener información aproximada de la solicitud de servicios, elección de rutas, expectativas y comportamiento del usuario final de la empresa. Para la empresa es fundamental conocer permanentemente el mercado. Para ello realiza estudios de mercado en términos de: posicionamiento, medición de satisfacción al cliente, entre otros. Además el área comercial diseña programas de mercadeo social, renovación de la imagen corporativa y señalización. Para el año 2007, la empresa establece un amplio portafolio de servicios de transporte nacional, como internacional hacia Caracas, Venezuela. La empresa ofrece a los clientes servicios ágiles y de de entrega inmediata, como los siguientes:
Tabla 1. Servicios prestados por Expreso Brasilia S.A.

Servicio de Rutas y horarios

Transporte terrestre de pasajeros en la modalidad rutas y horarios, con cobertura nacional, con buses dotados de aire acondicionado y baño, de los cuales, los de modelo más reciente atienden las rutas de larga distancia y los restantes, las rutas cortas. Transporte especial en la modalidad empresarial, con vehículos tipo bus equipados con aire acondicionado y baño; y en la modalidad puerta a puerta, en rutas cortas, con vehículos tipo Van, equipadas con aire acondicionado. Servicio de Encomiendas y giros en la misma área de las operaciones de transporte de pasajeros. Entrega de tiquetes a domicilio sin recargo adicional. Opción de compra inmediata de tiquete de ida y regreso Cancelación del tiquete en las agencias autorizadas. Posibilita reclamación de terceras personas. El trámite se efectúa inmediatamente y sin costo adicional. El cliente puede apartar cupos con anterioridad en cualquiera de los destinos nacionales e internacionales

Servicio especial

Encomiendas y giros Telebrasilia Tiquete de Retorno Tiquete entre Agencias Reservas

Los precios de los servicios son superiores a los de su competencia. Entre sus principales competidores en la región se encuentran empresas como: Copetran y Berlinas del Fonce. La empresa Copetran fue creada en el año de 1942 por tres empresarios en Santander. Su sede principal está ubicada en la ciudad de Bucaramanga con cubrimiento en los Santanderes, Bogotá y la Costa Atlántica. La empresa berlinas fue constituida en 1954 en el municipio de San Gil, Santander.

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Dentro de las proyecciones a futuro, la empresa está implementando un programa para la vinculación en los próximos meses de 20 unidades tipo buseta de lujo como estrategia para reposicionarse en el servicio de rutas cortas que viene siendo afectado desde hace varios años por el transporte informal. El transporte informal está constituido por servicios de transporte no autorizados. Por ejemplo, las moto taxi, bici taxi y taxis que realizan las rutas de los buses. Esta situación se ha convertido en un cuello de botella para la empresa. Se compite en precio, rutas y tiempo. Los distintos impactos que ha tenido el transporte informal en la ciudad de Barranquilla y en las distintas ciudades de la costa han afectado notoriamente lo que es el transporte urbano en las distintas ciudades. Si bien, hay usuarios que toma la decisión de compra de tiquetes sobre la base de la comodidad y seguridad, mientras que hay otros usuarios, que fundamentan sus decisiones de compra sobre la inmediatez. El gerente de la empresa, el señor Mario Rodríguez comenta que se comenzó a operar con una línea expresa en rutas intermedias para contrarrestar el transporte informal formado en las diferentes ciudades costeñas. El gerente de la empresa es consciente que existe un crecimiento de servicio especial oculto en el mercado. Este servicio lo ofrecen taxis, minibuses y carros particulares que no cancelan impuestos y tampoco pagan tasas que exige la terminal de transporte. Por el contrario recogen pasajeros en cualquier lugar de la ciudad para llevarlos a su destino final. Adicionalmente, los conductores de buses se estacionan en lugares diferentes al de la terminal de transporte de cada ciudad para recoger un mayor número de pasajeros y no pagar las cuotas estipuladas por la Terminal. Los buses salen de las terminales de transporte con el cupo lleno, y algunos conductores permiten que ingresen más pasajeros en terminales ilegales. Cuando esto sucede el precio que cobra el conductor del bus por el pasaje es mucho menor al que se cobra en la Terminal y la ganancia obtenida por este pasajero o estos pasajeros extras, son únicamente para el conductor del bus. Todas estas modalidades de transporte informal ponen en riesgo la seguridad del pasajero y ocasiona grandes pérdidas a las empresas de transporte masivo. Una de las principales razones por las cuales se ven afectadas las empresas es la de no vender la totalidad de sus pasajes. De esta forma cuando un bus sale de la Terminal con pocos pasajeros ocasiona pérdidas para la empresa, ya que sin importar el número de usuarios, la empresa debe pagar los impuestos. Por otro lado, teniendo en cuenta la economía del país, muchos pasajeros eligen esta modalidad de transporte informal por un menor precio pero no a un menor costo con el fin de llegar a su destino final. Hoy en día los usuarios de transporte masivo buscan un servicio que les genere mayor valor. En el momento de elegir la empresa que los llevará a su destino final no piensan únicamente en el transporte, sino que también en el valor agregado que se recibe de la empresa que ofrece el servicio. Entre las distintas variables que busca un pasajero se pueden encontrar las siguientes: seguridad, calidad (estado del bus), comodidad, tarifas, puntualidad, calidad del servicio, horarios, servicios a bordo (televisión, baños), rutas y manejo del equipaje.

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La gerencia de la empresa Expreso Brasilia S.A. realizó un análisis sobre los factores que afectan la decisión de compra del servicio y encontraron que la seguridad y el estilo de conducir es un elemento importante, seguido del estado de los buses y la comodidad. Las variables que obtuvieron una menor calificación por parte de los usuarios son consideradas oportunidades sobre las cuales debe trabajar para que los usuarios en el momento de realizar la compra del servicio tomen la decisión sobre el tipo de empresa, sus rutas y el manejo que obtendrá su equipaje. En Colombia, el sector del transporte terrestre es altamente competitivo. La estrategia de diferenciación de la empresa Expreso Brasilia S.A se construye sobre su experiencia en el mercado, el conocimiento de sus clientes y el cumplimiento en la prestación de sus servicios. La estrategia de posicionamiento empleada por la empresa Expreso Brasilia S.A. es de tipo precio/calidad, ya que a través de los años le ha permitido ofrecerle al usuario una mejor relación de precio con la calidad de sus servicios. El usuario evalúa el estado de los buses, la comodidad, la duración del trayecto y disponibilidad de horarios y rutas. El mercado meta está caracterizado por: a) Personas y familias de estratos 3, 4 y 5, que viajan a destinos nacionales e internacionales, son sensibles al cambio de precios, buscan comodidad, seguridad y puntualidad. b) Personas y empresas que buscan confianza y seguridad en el envío de encomiendas, giros y servicio de transporte. El departamento de Mercadeo depende directamente del área comercial y es una herramienta de apoyo para lograr los presupuestos de ventas. La inversión en mercadeo representa el 1% de las ventas anuales de la Compañía, de esta inversión el 30% es promocional y el 70% restante es institucional (investigaciones, directorios telefónicos, tarjetas de presentación, patrocinios, material en el punto de compra, entre otros). La empresa ha utilizado las distintas campañas publicitarias como las siguientes: Implementación campaña unitransco Radio (interactividad) y perifoneo Despliegue TV en Medellín y Bogotá Patrocinios a fiestas regionales y eventos (free press e interactividad) Divulgación de la línea 01 8000, facilidades de pago y promoción de las oficinas de atención al cliente Desde el año 2003 se han desarrollado campañas promocionales en las temporadas bajas destacándose por su impacto en las ventas y la retención de clientes. Con el objetivo de dar un valor agregado al cliente, generar tráfico hacia sus agencias e incrementar el valor a su marca, la empresa ha ejecutado alianzas con empresas reconocidas del país como Olímpica, Visa, Decamerón, Triple AAA, entre otros. Estas actividades le han permitido un amplio despliegue publicitario sin costos para la compañía.

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El marketing de servicios empleado por la empresa demuestra que con un ciclo de vida de madurez, se pueden hacer esfuerzos en el diseño de estrategias basadas en una propuesta de valor acertada para los usuarios. La empresa Expreso Brasilia S.A. se anticipa a las necesidades de sus clientes, supera sus expectativas a través de dos valores importantes: la confianza y el cumplimiento en la prestación del servicio.

Reflexionemos
En Colombia el transporte se encontraba diseñado la movilización de las personas de un destino a otro. Este sistema ha evolucionado de una manera lenta pero firme. Existen algunas empresas que han tomado la delantera y adelantan procesos de desarrollo diferencial que marcan la pauta en el sector. Entre estas empresas se encuentra Expreso Brasilia S.A. La empresa tiene un claro direccionamiento estratégico en mercadeo que satisface las necesidades que busca el cliente. Las preferencias de los clientes se encuentran basadas en un servicio al cliente efectivo, mercadeo y comunicación organizaciones. Estos elementos hacen que la empresa se diferencia en comparación con las otras compañías. Expreso Brasilia S.A. ha trabajado en la certificación de calidad en el transporte terrestre de pasajeros. De igual forma, se ha realizado capacitación a conductores, organización de rutas, reposición y renovación del parque automotor, mejoras en los planes de rodamiento, seguridad industrial y salud ocupacional, indicadores de accidentalidad, planes de atención a bordo, y mejoras en el tratamiento del equipaje. La estrategia de la empresa para posicionarse en el mercado como una de las mejores empresas de servicio de transporte en Colombia es la de ofrecer un viaje confortable, seguro y a tiempo con el respaldo de una marca responsable, con vehículos modernos y líder en el sector.

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Diseños D.C. Estilos
Fábrica de calzado
Lina María Echeverri4 Paola Náder5 María Carolina Martín Leyes6

Desde inicios del siglo XX, el calzado ha sido considerado tradicional y artesanal en Colombia. Anteriormente se producía en pequeñas cantidades y su proceso productivo tenía un retraso de 50 años en comparación con los demás países. Con el paso de los años, se fue introduciendo la nueva tecnología en las pequeñas y grandes empresas. Las principales materias primas eran los textiles, P.V.C., caucho y poliuretano. A principios de los años 80 se presentó una producción masiva de calzado. Situación que dependía directamente del crecimiento de la población, el nivel de ingresos y de los gustos de los consumidores. Paralelamente, en ésta década se incrementa el contrabando en el país, provocando un fuerte aumento de la competencia el sector del calzado. La década de los 90 fue bastante productiva y con un nivel de competencia elevado. Existían ciertas ventajas competitivas en los productores de calzado de cuero; sin embargo, junto a la apertura económica, políticas cambiarias y el contrabando se redujeron los niveles de producción y de exportación obligando a la industria a entrar en un proceso de modernización. Así mismo, durante el transcurso de esta misma década, el sector de calzado enfrentó una desigual competencia con China, Taiwán, Vietnam y Corea. Desde el año de 1992 se presenta una caída de la producción de calzado en Colombia, sin embargo esto no fue obstáculo para un empresario en la ciudad de Barranquilla que tomó la determinación de crear la empresa Diseños D.C. Estilos Ltda., dedicada a la confección de sandalias para damas y niñas. La empresa nació del espíritu creativo e innovador de su fundador y actual presidente el señor Dagoberto Castillo Consuegra, quien enfocó sus diseños en el estilo de sandalias para los segmentos de dama y niña, marcando rápidamente un liderazgo en el ámbito nacional y consolidándose año tras año como una empresa reconocida por su innovación, servicio, moda y calidad. El resultado de esta labor fue una exitosa incursión en el mercado nacional.

Directora de la investigación. Profesional en Desarrollo Familiar de la UNIVERSIDAD DE CALDAS. Economista Empresarial de la UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES. Magíster en Administración con énfasis en mercadotecnia del ITESM. 5 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA. 6 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA.
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Las primeras experiencias comerciales de la fábrica de calzado fueron con clientes a nivel local y año tras año fue ampliando su línea de productos y por ende su mercado a los diferentes departamentos del país e incluso a los mercados internacionales como en los Estados Unidos y Brasil. En el mes de junio del año de 1999, se presentó un cambio en la composición de la sociedad debido a la venta de las acciones por parte de dos de los socios. Este hecho generó un cambio en la razón social de la empresa y pasó a denominarse Diseños D.C. y Estilos Ltda. Su estrategia de posicionamiento dentro del mercado del calzado en Colombia, y su potencial productivo enmarcado en la filosofía de calidad y servicio, constituye dos factores determinantes en su crecimiento continuo y reconocimiento nacional. La fábrica tiene como clientes tiendas especializadas como: Spring Step y Calza Costa. Al igual que boutiques y tiendas de calzado en todo el territorio nacional. Diseños D.C. Estilos Ltda., posee una extensa gama de modelos de zapatos, los cuales se diseñan al margen de la moda actual. Parte fundamental de su éxito ha sido el utilizar en la fabricación de sus productos materia prima con los mejores estándares de calidad. Es así como Diseños D.C. Estilos Ltda., utiliza curtiembres colombianas de la mejor calidad. Las suelas empleadas para la fabricación del calzado provienen de uno de los principales productores mundiales con sede en Italia. Y las capelladas elaboradas con materiales sintéticos las proveen destacados productores mundiales con sede en España e Italia. El proceso productivo de la empresa comienza con la entrada de la materia prima a la fábrica, cuyo contenido es verificado según la factura correspondiente. Luego, es llevada hasta la bodega donde el almacenista supervisa la cantidad, la calidad, el color, entre otros aspectos con el fin de garantizar un insumo de la mayor calidad. Una vez se ha verificado la calidad de la materia prima, se procede a almacenarla. Es en este instante cuando se comienza el proceso productivo una vez el cortador de turno haya recibido la orden de producción. El cortador selecciona el molde correspondiente al modelo a cortar y de esta manera empieza a cortar cada una de las partes de la capellada del zapato. Adicionalmente, la empresa utiliza talleres satélites para ahorrar gastos, tiempo y recibir apoyo en el proceso productivo. La empresa tuvo un crecimiento rápido y atractivo en el mercado durante los años 90. Durante esa década la empresa se dio a conocer con la marca D’ Castillo por su calidad y estrategia de mercadeo implementada.

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Las personas que experimentaron con la marca comenzaron a reconocerla y a buscarla en las grandes cadenas de calzado. Las mujeres adultas como jóvenes, buscaban el producto por comodidad y moda. Sin embargo, después de varios años posicionándose en el mercado, las grandes cadenas implementaron una estrategia de marca blanca. Estrategia que posteriormente no resultó beneficiando a los pequeños empresarios de calzado en Colombia. Esta estrategia consistía en que los productores de calzado tenían que colocar la marca del almacén (distribuidor) en reemplazo de su propia marca. La anterior situación generó ventajas como desventajas. Una ventaja para el fabricante era el aumento del volumen de ventas, puesto que se llega a un mercado de menor poder adquisitivo. Una desventaja clara para el empresario era que los compradores se comenzarían a acostumbrar a precios más bajos sin diferenciación en atributos y calidades de los productos. Esto generó una reducción en el margen del beneficio del fabricante contra un incremento en las ventas del canal distribuidor. La decisión del empresario fue convertirse en marca blanca, debido al incremento del número de competidores que tendían hacia ese tipo de estrategias. Su propósito inicial fue aprovechar sus capacidades de producción de forma más eficiente, lo que impulso una reducción de sus costos en marketing. La competencia más fuerte en Colombia es la empresa La Maravilla S.A. que hace referencia a la marca Reindeer. Ésta fábrica competidora vende en almacenes de cadena como Spring Step y en puntos de venta propios. De esta forma, la empresa toma la decisión de convertirse en marca blanca, ofreciendo sus productos en dos grandes almacenes de calzado en Colombia: Spring Step y Calzatodo. Estos almacenes están ubicados en las principales ciudades como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Santa Marta, Montería, Cartagena, Pereira, e Ibagué. Adicionalmente, la empresa también vende su calzado a clientes empresariales tipo boutique en las ciudades de Neiva, Florencia, Sincelejo y Valledupar. El ofrecer sus productos en grandes almacenes representó desventajas adicionales como el cumplimiento de cierto número de políticas que afectaban al proveedor. El concepto tradicional del rol que cumple un mayorista se ha modificado notablemente. Los mayoristas utilizan alternativas directas (Venta al comprador final) o indirecta (Venta a minoristas). Como la longitud del canal es corta, eso permite que el canal tenga mayor poder de negociación y concentre sus estrategias de comunicación en el comprador final. De esta forma, confluyen los distintos intereses del distribuidor y del fabricante.

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Spring Step es uno de los almacenes de calzado más reconocidos en Colombia superando en número de establecimientos comerciales a la competencia. Por esta razón, Spring Step es exigente en las condiciones de negociación con fabricantes. Entre las condiciones se encuentran las siguientes:     Garantizar exclusividad en productos seleccionados por ellos. El precio es negociado directamente con ellos, el proveedor no tiene libertad de colocarlo. Garantía sobre el calzado en caso de productos defectuosos. El zapato deber incluir la marquilla de Spring Step, así como el empaque debe estar previamente autorizado por el distribuidor.

Por otra parte, el ingreso de las sandalias chinas ha deteriorado el mercado Colombiano. Los precios bajos de las sandalias importadas hacen que sean atractivas para el consumidor. En el año 2007, en Colombia se importaron 41’073.074 de pares de zapatos, un número que no es alcanzable ni por la mitad del segundo mayor importador de calzado en el mundo: India (Buitrago, 2008). La rivalidad entre los costos de producción en China y en otros países motiva a grandes fabricantes a trasladar sus operaciones hacia este país asiático. Producir un zapato en Colombia tiene un costo que oscila entro los $16.000 y $20.000 pesos. El precio de venta al distribuidor es de $21.000. El mayorista le asigna un precio de venta de $40.000. Si por el contrario el almacén prefiere importar el zapato de China, este zapato le cuesta ya puesto en Colombia aproximadamente unos $10.000 pesos y si vende el zapato al mismo precio que vendió el zapato producido en Colombia que fue de $40.000 pesos, estaría obteniendo una ganancia de $30.000. Los fabricantes de calzado que lograron mantener un acuerdo con los canales de fueron aquellas que lograron disminuir el costo de fabricación del calzado para ofrecerlo a un precio de venta más económico y aquellas empresas que aplicaron la estrategia de marca blanca. El empresario de D.C. Estilos optó por aplicar esta última alternativa. Los consumidores empezaron a olvidar la marca D’ Castillo, trasladando sus decisiones de compra hacia el distribuidor. Cuando ocurrió la recesión económica a finales del siglo XX, los grandes almacenes de calzado importaron grandes volúmenes de calzado proceden de China, con la finalidad de reducir costos de adquisición y ampliar o mantener el margen de contribución.

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Debido a los diferentes cambios producidos por las grandes cadenas y tratando de recuperar el posicionamiento de la marca D’ Castillo, el empresario abrió un almacén. El primer almacén de Diseños D.C. Estilos Ltda., era un lugar donde se vendían todas las sandalias que los almacenes retornaban dado por un defecto o por baja rotación. La apertura del almacén se mantuvo hasta que los grandes almacenes hicieron nuevas exigencias en la negociación, lo que llevó a su cierre indefinido. El señor Castillo encontró que para darle sostenibilidad a su negocio debía enfocar su estrategia hacia la manufacturación de calzado para grandes almacenes de Colombia. Sin embargo, el volumen de ventas en los últimos ha caído gradualmente. La Ilustración 1 presenta el comportamiento de las unidades vendidas desde el año 2002 a 2007:
Ilustración 2. Número de pares vendidos

Fuente: Elaboración propia con datos de D.C. Estilos

En los tiempos de rentabilidad la empresa alcanzaba a vender unos 121.050 pares anualmente. Entre el año 2003 y 2004 hubo un gran descenso en el número de pares vendidos y continuó una tendencia a la baja hasta el año 2005 en donde vendieron únicamente 108.253 pares. Como se mencionó anteriormente, en el año 2005 fue cuando se enfrentaron por primera vez a la gran competencia proveniente del mercado en China y por esta razón, en el año 2006 tuvieron un leve crecimiento ya que se encontraban poco preparados para la invasión del calzado en China. Sin embargo, el año 2007 quedó marcado en la historia de la empresa como uno de los peores años, llegando inclusive a una idea de cerrar la empresa.

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Ilustración 3. Utilidad por par de zapatos

Fuente: propia con datos de D.C. Estilos

Elaboración

El número de pares vendidos cayó en su peor época, así como se observa en la Ilustración 2, afectando la utilidad de la empresa. En sólo seis años, la empresa pasó de ser una de las mejores empresas de calzado, generando una utilidad de aproximadamente $380 millones de pesos anuales, a una utilidad de $234 millones de pesos anuales. Lo anterior representa un descenso significativo de unos $146 millones de pesos. La empresa siempre se ha caracterizado por ser líder en la costa Atlántica, y teniendo en cuenta la situación en la cual se encuentra el mercado actualmente, se está analizando la opción de cerrar y buscar otros rumbos.

Reflexionemos
El sector del calzado se ha visto bastante afectado, registrando una caída en las ventas durante el año 2007. Existen importaciones tanto legales como ilegales que llegan desde China que desplazan la producción colombiana por sus bajos precios. China compite directamente con Colombia por sus materiales y su mano de obra especializada y de muy bajo costo. Adicionalmente, los chinos son conocidos por tener no solo productos a bajo precio, sino también con novedosos diseños y calidad. Muchos diseñadores han trasladado sus fábricas a China precisamente por los bajos costos de manufactura, implicando esto el riesgo de que los chinos copien diseños novedosos, para luego producir a un menor costo y por ende, venderlo a un menor precio.

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La empresa D.C Estilos se desempeña primordialmente como maquiladora, diseñando y produciendo calzado para diferentes clientes y marcas distintas. El equipo de colaboradores crea sus propios diseños y visita todos los años diferentes ferias tanto nacional como internacionalmente; igualmente, participa en algunas, en donde el stand es visitado por numerosos clientes, quienes buscan sandalias con excelentes diseños para vender en sus almacenes. Luego, si el cliente desea comprar el modelo, viaja a la ciudad de Barranquilla, en donde se encuentra la fábrica y se produce todo el calzado, para luego ser enviado a los distintos almacenes. Para D.C Estilos, el cambio de milenio ha traído un lento crecimiento, tratando de mantenerse al margen con el mercado chino creando nuevas estrategias de fabricación y ventas. Si esto no se logra en el mediano plazo, la empresa se sumará a otras fábricas colombianas que no soportaron el impacto del ingreso de productos importados y que desafiaron sus sostenibilidad.

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A.G.N.E.T.E. S.U.N.G.
Diseño y confección de trajes de baño
Lina María Echeverri7 Paola Náder8 María Carolina Martín Leyes9

Agnete Sung ha sido siempre una mujer emprendedora, dedicada y con un gran compromiso por hacer todo en cualquier ámbito, de la mejor manera posible. Dentro de esa figura de líder empresarial se encierra una mujer sensible y soñadora, de un elevado amor por el arte, la música, la naturaleza y por supuesto enamorada de la vida. El feng - shui, el yoga, las cartas astrales, los ángeles, junto con su fe ferviente en Dios, se reflejan en el diario vivir de esta joven empresaria. Luego de terminar sus estudios de especialización, la diseñadora decidió crear una empresa y aplicar todo lo aprendido, lo cual se constituyó en una tarea ardua y significativa donde la pasión y la iniciativa empresarial se combinaron para hacer realidad una idea de negocio de prendas de vestir. La empresa C.I. Comercializadora Sung & Moon S.A., nace en el año 2003 ante una idea, un sueño y una oportunidad de diversificar algunos de los negocios de una familia radicada en la ciudad de Barranquilla. Su marca institucional es A.G.N.E.T.E S.U.N.G. Su actividad principal es el diseño y confección de trajes de baño. La inauguración fue un éxito. Asistieron amigos, familiares, colegas, y medios de comunicación. Los invitados admiraban y disfrutaban de las instalaciones, la decoración, los aromas, la última tecnología tanto en maquinaria como en equipos de oficina, las divisiones por departamentos. Luego de la celebración, la empresaria decidió tomar sus apuntes y comenzar a construir el direccionamiento estratégico del negocio. Llegó la hora de aplicar lo que la joven especialista había aprendido. En primer lugar creó un tablero donde recogió toda la información que requería para su empresa, desde la cartelera de los cumpleaños, las sugerencias del mes, así como las últimas noticias para que fueran observados por sus colaboradores. Adicionalmente se encontraban las carpetas, facturas, tarjetas de presentación, y el software de contabilidad recientemente instalado.

Directora de la investigación. Profesional en Desarrollo Familiar de la UNIVERSIDAD DE CALDAS. Economista Empresarial de la UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES. Magíster en Administración con énfasis en mercadotecnia del ITESM. 8 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA. 9 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA.
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Ya era el momento de diseñar productos, generar marcas, comprar insumos, realizar casting de modelos, tomas de estudios de fotografía, catálogos y buscar clientes. “Nos tomamos seis meses aproximadamente de ejecutar lo planeado y aunque tengo algunas deudas en el banco que han ido creciendo, no importaba” señala la diseñadora. La diseñadora Agnete Sung siempre se ha destacado por su sensibilidad social. Por esta razón nunca dudó de vincularse a la Fundación Mi Querido Soldado, la cual representó para ella su primera donación resultado de su primera venta. Su apoyo se ve reflejado en las marquillas y accesorios que tienen el logo de la fundación, ya que con la compra de alguno de sus productos se contribuye a mejorar el bienestar de los soldados universitarios. Desde que se iniciaron operaciones, la diseñadora buscó la oportunidad de generar prendas de vestir y accesorios para diferentes grupos de la población. Y de esta manera configurar una red en la que unos productos subsidiaran otros. Las líneas económicas darían el volumen y la línea de mayor precio tendría el mejor rendimiento. Los resultados se evidenciaron rápidamente, y la diseñadora junto con su equipo de colaboradores comenzó una carrera vertiginosa en ascenso, vendiendo, exportando y participando en ferias nacionales e internacionales. La empresa ofrece a sus clientes cuatro líneas de productos: • Ropa de playa para mujer: vestidos de baño y pareos • Ropa de playa para niña: vestidos de baño y pareos. • Ropa de playa para hombres. • Artículos personales para la playa (bolsos, joyas, accesorios y sandalias) La venta de los productos se concentra en prendas que se diseñan sobre medida y en crear una oferta exportadora representativa. Con la asesoría de abogados especializados, se registraron tres tipos de marcas antes de su lanzamiento:  Sol&Miel  Ossadia  Agnete Sung - Beach fashion Los trajes de baño llevan aplicaciones artesanales y accesorios naturales. El diseño y confección de las prendas contiene elementos que destacan profundamente la cultura aborigen y las profusas características de la naturaleza. Además de incorporar diseños que son pintados a mano y que tienen un estilo étnico de carácter artístico, también posee un portafolio de productos diferenciados de su competencia por sus diseños innovadores y de alta calidad. El empaque de sus productos contiene un mensaje particular que identifica la esencia del pensamiento de la diseñadora: Entre el infinito y envolvente silencio del caracol, la paciencia del tiempo arrulla el aire. E imperceptiblemente desde su anonimato cual misterioso alquimista, transforma lo intangible en maravillosos cantos. Es el canto de A.G.N.E.T.E. S.U.N.G. convirtiendo formas, desbordando sueños.

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Diseñadores como Margarita Beltrán, Claudia Eusse, Onda de mar, Touché, entre otros, son competidores directos de Agnete Sung. Son un grupo de empresarios que confeccionan trajes de baño, que por tradición y experiencia se han posicionado en el mercado colombiano. Sin embargo, la competencia no ha sido un factor de preocupación para la diseñadora, ya que tiene claramente definido su segmento objetivo. Los compradores de la empresa A.G.N.E.T.E. S.U.N.G. son personas adultas, jóvenes y niños que tienen necesidades personales y sociales enfocadas en la búsqueda de trajes de baño exclusivos, con diseños modernos, provenientes de una marca reconocida. El cliente ha generado con el tiempo sentido de pertenencia y amor por la marca. A través de una agencia de publicidad se desarrolló el concepto de marca, considerando que cada una está dirigida a segmentos diferentes del mercado. Para el tercer año de operaciones, la empresa había crecido, sus marcas comenzaban a conocerse, tanto nacional como internacionalmente. Su estrategia de comercialización desde el inicio tenía dos modalidades de distribución: a) Un método de venta directa a través de un punto de venta propio y b) La utilización de canales de distribución diferentes en las ciudades de Barranquilla, como Bogotá, Montería, Cartagena y San Andrés. Empresas de transporte como FEDEX, DHL y COPA, le han concedido descuentos especiales por enviar al exterior la mercancía a través de ellas. En el ámbito internacional, Agnete Sung ha logrado ubicar sus productos en mercados internacionales como Costa Rica, Puerto Rico, Barbados, México, Panamá, Antigua y Saint Croix. También ha participado en eventos como Florida Fashion Focus en el año 2005, y logró además, ser parte de la primera macro rueda de negocios de América Latina, en la ciudad de Medellín. Agnete Sung fue una de las empresas pioneras en el lanzamiento del programa Plataforma K para la región Caribe en el año 2006 y 2007.

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Ilustración 4. Desfile en plataforma K Barranquilla – 2005

Fuente: Sung, Plataforma K, 2007

La empresaria ha participado en numerosos eventos durante estos últimos cinco años. Para ella, las inversiones que se realizan en ferias y eventos son importantes pues influyen en la imagen y posicionamiento de marca. Sin embargo, los costos en que se incurren son altos y no se detecta retorno sobre la inversión en cada evento en el que se participa. Por otra parte, Agnete Sung, es quien toma las decisiones de mercadeo de la empresa. Ella utiliza descuentos, regalos e incentivos a las ventas como estrategia de promoción en baja temporada de ventas con el objetivo de atraer la demanda y generar un rápido flujo de caja. A finales del año 2005, dentro de sus estrategias de expansión, inauguró una elegante casa de modas en el mejor sector de la ciudad de Barranquilla. El nombre es A.G.N.E.T.E. S.U.N.G. Beach fashion, dado que esa es la marca principal que esta empresa comercializa. De esta manera su sueño de ser una exitosa empresaria se ha ido consolidando en el poco tiempo de funcionamiento de la empresa. La diseñadora, ha identificado que las relaciones públicas son una herramienta fundamental para sus proyectos de expansión y crecimiento. La construcción y mantenimiento de sus relaciones con el público y los medios se han logrado sostener por su acercamiento y vinculación a líderes de opinión. Los líderes de opinión son modelos profesionales que sirven de referentes de la marca, lo que puede generar una identidad directa con los usuarios de las prendas de vestir. Se obsequian

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vestidos de baño a personajes con reconocimiento nacional e internacional, con el propósito de que experimenten con la marca y hagan comentarios positivos sobre sus productos. Lo interesante de este caso empresarial radica en la utilización de distintos canales de distribución, bajo un esquema de “cero costo de comercialización” puesto que la empresa entregaba las prendas en consignación. Esta situación también se fue convirtiendo en una desventaja para la empresa, ya que después de cierto tiempo, si alguna prenda no tenía rotación, los canales la regresaban al taller de diseño, generando altas pérdidas económicas. La acción a seguir era rematar el producto a precios bajos ya que su ciclo de vida había expirado. El crecimiento de la empresa en el corto plazo se ha evidenciado con el aumento de puntos de ventas y en el certificado que obtuvo como empresa Expopyme, lo que le permitió ascender al macro sector de las exportaciones en Colombia. La diseñadora Agnete Sung comenta al respecto: “Una empresa no es sólo de papel, nuestro compromiso es grande con la comunidad, con los colaboradores de la compañía y con los socios”. Agnete Sung ha asumido altos riesgos financieros debido a las exigencias del mercado de la “moda” en términos de participación en desfiles, pasarelas, ferias, y el reducido seguimiento a los prospectos en dicho eventos. Lo anterior, se ha convertido en un punto débil para las finanzas de la empresa. La empresa cuenta con un capital humano y activos fijos suficientes para operar, sin embargo, los tiempos entre el proceso productivo y los periodos de entrega de los pedidos sin poco eficientes. Sumado a lo anterior, los altos costos fijos mensuales que tenía la empresa obligaron a la diseñadora reducir sus gastos para evitar la caída. En el siguiente cuadro se observa los costos fijos mensuales de la empresa:
Tabla 2. Gastos fijos mensuales año 2004, 2005 y 2006

Descripción Arriendo Salarios Servicios públicos Depreciación Mantenimiento Papelería Cafetería Telecomunicaciones Caja menor Promoción Ferias Viajes Otros Total $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2004 500.000 7.927.500 300.000 340.000 432.000 350.000 30.000 336.000 600.000 500.000 500.000 500.000 200.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2005 500.000 8.682.500 300.000 340.000 432.000 350.000 30.000 336.000 600.000 500.000 500.000 500.000 200.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2006 1.500.000 7.550.000 1.000.000 340.000 432.000 350.000 50.000 486.000 600.000 150.000 200.000 400.000 200.000

$ 12.515.500

$ 13.270.500

$ 13.258.000

Fuente: Elaboración propia con datos de Agnete Sung

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Las ventas mensuales en promedio eran de 8 millones de pesos, provenientes de las temporadas vacacionales y la visita de turistas. Durante los meses de temporada alta los ingresos por ventas eran altos, sin embargo eran insuficientes, puesto que no cubrían los gastos operativos generados durante ese período. Las estrategias de ventas de producto sólo surtieron efecto en esos tiempos; se ha debido preparar el plan de contingencia para esos meses, reforzando las ventas en otros mercados. En este sentido, Agnete Sung decidió no realizar más inversiones, cerrar su taller y poner en venta el local de la casa de modas. La consecución de negocios, el fortalecimiento del capital y el mantenimiento de los clientes eran pilares de la empresa. Y a medida que crecía, se utilizó de manera paulatina y mesurada, la marca AGNETE SUNG, como la marca que apalancaría los otros productos. La empresaria optó por reorientar su estrategia hacia las exportaciones de menor escala, y dedicarse al diseño y confección de uniformes empresariales. Al cambiar de decisión y de enfoque de negocio, el impacto en el mercado fue inmediato, puesto que se perdieron clientes por cautivar otro tipo de público objetivo: las empresas. Se espera que en un futuro, con la trayectoria y la experiencia aprendida, se intente abrir otro local, exportar nuevamente y seguir expandiéndose como una marca exitosa en el mercado. Reflexionemos El sector textil y de la moda tiene un gran número de competidores en Colombia. La diferenciación subyace en el diseño y en la estrategia de imagen y posicionamiento que el diseñador desee proyectar. La iniciativa de la diseñadora Agnete Sung de incluir un componente de responsabilidad social en su marca atrajo algunos compradores, pero no es un determinante en su decisión de compra. La empresa A.G.N.E.T.E S.U.N.G después de un largo esfuerzo por ingresar al mercado colombiano, y lograr posicionarse como una de las mejores empresas en diseño, calidad y precio, decidió cerrar su almacén, y reducirse su capacidad instalada al máximo. No era rentable tener un almacén que tenía que cubrir altos costos fijos mes a mes. Considerando en primera instancia, que el vestido de baño es un producto estacional y duradero. Si bien la empresa se dio a conocer tanto a nivel nacional como a nivel internacional, este resultado no fue suficiente para generar crecimiento. Cuando las empresas ofrecen su participación en distintas ferias deben contemplar en sus presupuestos que no todo es gratuito, aún cuando es en beneficio de una fundación, o en una pasarela importante, los gastos son significativamente altos si se quiere destacar en la presentación entre diseñadores de modas.

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Avícola Santa Clara
Comercializadora de huevo
Lina María Echeverri10

El progreso de la avicultura colombiana está íntimamente ligado al de una larga serie de factores que han incidido en su desarrollo y crecimiento. Un factor determinante en este proceso fue la industrialización por sustitución de importaciones ocurrida a mediados del siglo XX, la cual se convirtió en la política económica para toda Latinoamérica. Esto llevó a que sectores como el industrial y el agrícola generarán sus propias materias primas con una incipiente tecnología, dando como resultado un limitado crecimiento del sector externo ante la excesiva presencia directa del Estado en la economía por medio de la creación de empresas, el aumento del gasto público, la expansión de la deuda pública externa, entre otros. Dentro de los sectores que no experimentaron esta situación se encuentra la avicultura. Otro factor importante en este análisis fue la implementación de la apertura económica a inicios de los 90’s que no coincidió con la adecuación de la estructura económica colombiana para dicho efecto. Es decir, tanto la industria como la agricultura se vieron en el desafío de competir no solo a nivel nacional, sino internacional. Esta situación favoreció el crecimiento de la avicultura, ya que la presencia de una revaluación real de la moneda nacional frente a la tasa de cambio, provocó un reajuste eco nómico en materia productiva. La avicultura ha experimentado una transformación técnica radical que ha eliminado la clásica producción de aves domésticas. Esta transformación ha afectado tanto la producción de carne como a la de huevo. Además de cambios en su estructura productiva, el sector avícola a nivel mundial, ha experimentado un notable incremento, a partir de la década de los 30. Las grandes y complejas instalaciones, como la introducción de la automatización han conseguido que la industria avícola lidere en iguales o mayores condiciones que otras actividades productivas. En el caso colombiano, se presentaron cambios en las franjas de precios que se establecieron en productos como el maíz y el sorgo, las cuales resultaron insuficientes frente al descenso de los precios internacionales, y por la falta de armonización de aranceles con los países de la comunidad andina. Adicional a esta situación, los problemas de financiación que tiene el sector, no le ha permitido crecer aceleradamente y mucho menos estabilizarse por sí solo.
Directora de la investigación. Profesional en Desarrollo Familiar de la UNIVERSIDAD DE CALDAS. Economista Empresarial de la UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES. Magíster en Administración con énfasis en mercadotecnia del ITESM.
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La avicultura colombiana insertada en el nuevo esquema de globalización mundial, se enfrenta a importantes retos que tendrá que superar, en ese sentido las perspectivas de crecimiento para la actividad son favorables. Ante el auge de la globalización, es importante considerar que esta industria debe tener la capacidad suficiente para generar una oferta exportable de productos avícolas. Por lo tanto empresarios y avicultores se encuentran identificando oportunidades que el mercado externo les está proporcionando, y de esta forma internacionalizar sus productos. Adicionalmente, se ha encontrado que la oferta exportadora de Colombia en términos competitivos es taxativa, es decir, existe una gran variedad de empresas que ofrecen múltiples bienes y servicios, pero en términos de cantidad, la producción nacional no abastece lo suficiente. Algunas empresas colombianas del sector agroindustrial son paquidérmicas y producen para mercados muy restringidos. Sin embargo, las empresas pertenecientes al sector avícola han demostrado que esta observación es ajena a su realidad. En el caso de Avícola Santa Clara11, empresa creada por José Miguel Ibáñez el 3 de agosto de 1981, es una empresa regional que abastece el mercado local. El empresario colombiano compró una granja localizada en el municipio de Toro, Valle del Cauca. El hijo del fundador de la avícola, Alberto Ibáñez es actualmente el Gerente general de la empresa. Tiene planeado adquirir nuevas y modernas tecnologías, con el fin de posicionar a la avícola Santa Clara como la empresa líder en la comercialización de huevo en Colombia. La misión de la empresa es "Contribuir al bienestar de la humanidad suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado global" señala Ibáñez. La avícola Santa Clara ha logrado eficiencia a través de la integración vertical de la cadena productiva, desde el procesamiento de alimentos balanceados, reproducción e incubación, crianza, beneficio y finalmente la comercialización y distribución de los productos a nivel nacional. Para Alejandro Rodríguez, el Jefe de producción: “El crecimiento progresivo de Avícola Santa Clara no sería positivo si no estuviera unido a la importancia de la empresa en aplicar los mayores controles de calidad y tecnología a sus productos y procesos”. En el año 1998, Alberto Ibáñez toma la decisión de reestructurar el área comercial y crear una nueva gerencia de mercadeo. Para ello contrató a César Fernández, un joven recién egresado de la universidad, con el fin de rediseñar nuevas jefaturas como: ventas, comunicaciones, producto y branding.

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El nombre de la empresa ha sido modificado por solicitud del propietario.

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La necesidad más relevante en el área de mercadeo de la empresa en ese periodo fue que no tenía un plan de mercadeo. Las acciones en ventas se han asumido a través del contacto personal que hacía el anterior gerente comercial con sus clientes, es decir, canales de distribución. Durante dos años, se estructuró un departamento de mercadeo y ventas, en el cual se desarrollaron actividades de marketing hacia municipios cercanos a la ciudad de Cali. Sin embargo para el año 2000, esa estrategia fracasó por los altos costos del transporte y por el crecimiento de la competencia. El gerente de mercadeo expresa que “no se habían desarrollado investigaciones de mercado en la empresa, el conocimiento sobre las preferencias del consumidor era solo el resultado de la experiencia del empresario y estudios elaborados por Fenavi, tuvimos que reaccionar inmediatamente” (Fernández, 2008) Para el año 2002, la avícola Santa Clara ya tenía una base de datos y un sistema de información sobre las empresas proveedores y suministradores de materiales y servicios. Considerando que las materias primas representan una fracción importante de sus costos, la iniciativa de la gerencia del mercadeo fue entablar alianzas con proveedores y ejercer un poco más de control sobre el precio de los insumos y materias primas que tenían hasta ese entonces. Las empresas proveedoras de la Avícola Santa Clara se clasifican en las siguientes categorías: a) Maíz nacional e importado, b) Soya, c) Fríjol, d) Sorgo, e) Material de empaque (cajas de cartón, cajas polimerizadas) , e) Materiales para embutidos y f) Transporte. Para el gerente de mercadeo, César Fernández (2008): “Hoy en día, la eficiencia en los costos de producción para una empresa, representa una meta que deberá ser alcanzada en el corto plazo. Para lograr esto, inicialmente se debe buscar la manera óptima de mejorar los métodos y procedimientos del proceso productivo y administrativo”. Ante la preocupación permanente por el control de los costos de producción, el gerente general comenta: “Las empresas avícolas tienen en común la necesidad de hacer de sus costos, costos eficientes. Liderar en costos se constituye en una alternativa que posibilita la competitividad regional. Sin embargo, este no es el caso. Las empresas avícolas en general se encuentran con un inconveniente coyuntural, consistente en la dependencia de las materias primas importadas”. (Ibáñez, 2007) En términos de transporte, son altos los costos de trasladar el alimento balanceado, las materias primas y los productos finales de un departamento a otro. Considerando lo anterior, la empresa cuenta con transporte propio, y sus costos de transporte promedio están discriminados así:

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Tabla 3. Participación porcentual de los costos de transporte Proceso $ (pesos colombianos)

Desde el abastecimiento de materias primas a los centros de producción de alimento (promedio por tonelada) Desde las granjas comerciales a los centros de acopio (promedio por huevo) Desde los centros de acopio a los centros de consumo (promedio por huevo) Distribución intra-centros de consumo (promedio por huevo)
Fuente: Elaboración propia con datos de Santa Clara

$ 57.816 $ 3,2 $ 6,4 $ 9,6

“Durante más de 25 años, la avícola Santa Clara ha contribuido con la sociedad, brindando alimentos de excelente calidad” (Ibáñez, 2008). Considerando que ha transcurrido tan poco tiempo de mejoras permanentes, la empresa sigue manteniendo el mismo objetivo de no sólo satisfacer sino exceder las expectativas de los clientes. La avícola Santa Clara ofrece huevos comerciales. Según Ibáñez: “Los huevos blancos y rojos se caracterizan por su buen sabor y frescura, constituyéndose en una alternativa para compartir en familia”. Además genera subproductos como gallinaza y gallina de descarte que son comercializados a través de mayoristas. La empresa cuenta con dos granjas para postura. En cada granja tiene dos galpones, donde alberga aproximadamente 30.000 aves de raza Hy Line. En sus reportes internos se encuentra la siguiente información:
Tabla 4. Indicadores que reporta la empresa Número de huevos Ave/ciclo Número de aves/lote Número de aves por galponero Lotes/año Densidad Ave/m2 Conversión12 346 5.000 7.500 7 9.7 1.90

Fuente: Elaboración propia con datos de Santa Clara

La empresa produce y vende 1’190.000 huevos comerciales cada mes en la ciudad de Cali. Los productos son distribuidos en la ciudad de Cali de la siguiente manera:

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Kilogramo de alimento/docena de huevos

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Ilustración 5. Distribución porcentual de canales de comercialización

Fuente: Elaboración propia con datos de Avícola Santa Clara

En el desarrollo de productos, la idea central de la gerencia general es estar a la vanguardia y anticiparse a los gustos y preferencias de los consumidores. Sin embargo, la marca de la avícola Santa Clara no es reconocida en el ámbito nacional, solo en las regiones donde distribuye sus productos. Para el Sr. Ibáñez, los productos sustitutos como las proteínas de origen animal, el pescado, las carnes frías, entre otros, no ejercen ninguna presión sobre los que se producen. Sin embargo, los lácteos unidos con los cereales se están constituyendo en una alternativa de consumo para los consumidores de estrato 4, 5 y 6 en Colombia. El liderazgo en segmentación del mercado se constituye en una estrategia competitiva para el empresario que busca cada día posicionarse en el mercado regional. De acuerdo con el gerente de mercadeo: “Los empresarios avícolas por intentar cubrir la mayor parte del mercado, se olvidan de la importancia de fraccionar el mercado en nichos específicos que facilite la concentración de los productos hacia determinado tipo de compradores”. El señor Ibáñez tiene en su oficina un tablero que analiza diariamente, en él se puede observar una matriz DOFA (fortalezas y debilidades relacionadas con las oportunidades y amenazas en el mercado) que se elaboró durante el año 2006. La siguiente tabla presenta el DOFA que diseñó el empresario:

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Tabla 4. Matriz Dofa FORTALEZAS DEBILIDADES Automatización Resultados técnicos Infraestructura Producto perecedero que exige inversiones en infraestructura Control día a día del producto para el pequeño empresario Volumen de producción Innovación tecnológica Exceso de oferta ocasiona reducción en los precios de los productos en el corto Amplio cubrimiento del mercado plazo Falta de diferenciación Falta de integración con empresas vinculadas a la cadena productiva Falta de alianzas estratégicas OPORTUNIDADES AMENAZAS Producto económico y de fácil Bajos costos de producción en países adquisición como Brasil, México y Estados Unidos, entre otros Aumento del consumo Sector cerrado y de lento crecimiento Consecución de socios estratégicos Exigencias gubernamentales por licencias Producto de consumo diario de sanidad ambiental Exportación de productos con mayor Inestabilidad del mercado valor agregado Actual coyuntura económica y social Transferencia de tecnología en todos los campos Inseguridad Rápida explotación Diversidad de competidores
Fuente: Elaboración propia con datos de Santa Clara

El precio de los productos avícolas es menor comparado con otros productos que hacen parte de la canasta familiar. En el sector existe una fuerte y agresiva guerra de precios. En algunas ocasiones, la mediana empresa se une con su competencia, fijan un precio común logrando expulsar al pequeño productor del mercado. En el establecimiento de las relaciones con sus canales de distribución, el gerente general ha venido analizando tres condiciones que se presentan en el sector y que en la empresa se han convertido en cuello de botella: los productos de carácter genérico y no diferenciados, el conocimiento acerca de la comercialización de los productos y finalmente las relaciones económicas que tengan establecidas con sus respectivos clientes. “La mayoría de los empresarios consideran que la diferenciación de los productos está estrechamente relacionada con los distintos atributos físicos aplicados a productos similares generados por un conjunto de empresas pertenecientes al mismo sector. Aunque este concepto es incompleto, se debe reconocer que la diferenciación no surge solamente por las características físicas de productos similares, sino también, por el goodwill de la empresa, sus relaciones con los clientes, la calidad del producto, entre otros”. (Fernández, Gerente de Mercadeo, 2008)

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El gerente de mercadeo reconoce que las estrategias de comunicación de la empresa son reducidas. La fuerza de ventas está conformada por cinco vendedores que visitan los canales y establecen políticas de comercialización. Hay una línea de atención al cliente que está a cargo de la secretaria y recepcionista de la empresa. Solo han publicado un aviso en la sección de páginas amarillas de la ciudad de Cali. Alberto Ibáñez sigue escéptico puesto que ha identificado que el consumidor requiere de productos nuevos, diferenciadores en un mercado tan complejo de competir como es el de productos genéricos. La meta empresarial de cubrir el mercado o ampliar sus horizontes en materia de ventas, confirma la necesidad que tiene la empresa avícola Santa Clara de liderar en términos de segmentación. Una segmentación enfocada primordialmente a la diferenciación.

Reflexionemos
El marketing cumple una función importante para las empresas avícolas, porque a través de él aplican una serie de estrategias para atraer y conservar un mayor número de clientes, así como: descuentos, adecuada atención al cliente, calidad y frescura en los productos, promociones publicitarias, cumplimiento en los pedidos, ventas personalizadas, contacto directo y permanente con los clientes, productos con mayor valor agregado, distribución directa, búsqueda de mercados externos, incentivos a los compradores, campañas publicitarias, posicionamiento de la marca y reducción del precio de los productos en el mercado. En la gran mayoría de los países desarrollados, la diversificación de la avicultura ha permitido la generación de novedosos productos que están sustituyendo a los productos tradicionales, como ocurre con el huevo deshidratado, ese proceso de polvorizar el huevo ha surgido ante los cambios continuos en los patrones de consumo y la innovación tecnológica. Ya de un solo producto se derivan tres o más, donde la yema, la clara y el huevo entero entran como bienes intermedios y finales para ser utilizados en áreas donde anteriormente se descartaban. Una nueva alternativa para los empresarios relacionados con el subsector de huevo, es la generación de ovoproductos. En países como Estados Unidos o Francia, la participación de los ovoproductos ha servido para compensar el descenso del consumo del huevo en cáscara. En Europa, los derivados del huevo comprenden el 15% del consumo total de huevos. (Cepero, 2002, p.2) El panorama para Alberto Ibáñez es complejo, ya que la materia prima e insumos que se compra para la empresa representa una fracción importante de los costos. Sumado a lo anterior, las estrategias de mercadeo han sido insuficientes y no está articulado el plan de mercadeo con la misión y visión estratégica de la empresa.

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Continental Foods
Empresa de alimentos congelados
Lina María Echeverri13 Sebastián Behar14

Los cambios en los patrones de consumo de las personas están generando oportunidades de ideas de negocio y nuevos productos en el contexto global. Dentro de las modificaciones en las conductas de las personas se encuentra la ausencia de tiempo para la preparación de alimentos como un factor determinante en la compra de productos alimenticios para el hogar. De acuerdo con un documento emitido por Agrocadenas (2006): En el mundo, la ampliación de la demanda por productos procesados se ha visto favorecida por el crecimiento de la población urbana y un aumento en los ingresos per cápita que ha generado cambios en la dieta alimenticia. Así mismo, la presencia más activa de la mujer en el mercado laboral y la disminución en el tiempo destinado para almorzar han presionado la demanda de alimentos de fácil preparación. La rápida expansión de la industria de comidas rápidas, tanto de cadenas locales como extranjeras ha sido también un factor influyente en la demanda de productos procesados. Como respuesta a las necesidades del entorno de mercado, se constituye en el año de 1999 la empresa Continental Foods S.A. en la ciudad de Cartagena. La iniciativa empresarial nace del señor Benjamín Kudari, quien vivió por más de 30 años en Estados Unidos e identificó una oportunidad de negocio a través del conocimiento de la cultura de consumo y comportamiento de compra de los norteamericanos. El empresario tenía como meta principal abrir un nicho de mercado en Estados Unidos, específicamente en aquellos lugares donde hubiese presencia significativa de población latinoamericana. De esta manera la empresa enfrentó el reto de ingresar al mercado norteamericano con productos de origen agrícola y que no eran fáciles de adquirir por las condiciones climatológicas en el hemisferio norte. Continental Foods S.A es una compañía de alimentos dedicada al procesamiento de productos prefritos y/o precocidos que se manejan bajo los más altos estándares de calidad. De esta forma, la empresa se ha hecho merecedora de los certificados AIB International y KOSHER ubicándola en niveles de excelencia en el procesamiento de productos congelados.

Directora de la investigación. Profesional en Desarrollo Familiar de la UNIVERSIDAD DE CALDAS. Economista Empresarial de la UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES. Magíster en Administración con énfasis en mercadotecnia del ITESM. 14 Monitor de Estrategias de Mercadeo. Pregrado de Administración de Empresas del CESA.
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La empresa vende principalmente en Estados Unidos y Puerto Rico. Con un crecimiento anual en ventas del 20%, la empresa se consolida por su rentabilidad y su atractivo para inversión.
Tabla 5. Volumen de ventas en Estados Unidos - Año 2005, 2006 y 2007

Año 2005 2006 2007

Ventas ($USD) 6.605.000 8.637.000 8.302.000

Fuente: Elaboración propia con datos de Continental Foods S.A.

“Las ventas nacionales es una operación relativamente nueva para Continental Foods, puesto que nuestra experiencia ha sido concentrarnos en el mercado norteamericano” comenta Andrés Velasco, Gerente General (2008). La participación porcentual de las ventas totales de la empresa es menor en el mercado colombiano como se puede observar en la tabla 6:
Tabla 6. Volumen de ventas en Colombia - Año 2005, 2006 y 2007

Año 2005 2006 2007

Ventas ($USD) 40.000 110.000 180.000

Fuente: Elaboración propia con datos de Continental Foods S.A.

Las cifras de la tabla 6 anterior representan las ventas de los clientes actuales, los cuales son las cadenas de restaurantes Kokoriko y Frisby. Por esta razón, el gerente general de la empresa, apoyado de su jefe nacional de ventas han planteado como un objetivo para el año 2009 incrementar las ventas. Walter Vivas, Jefe de ventas (2008) comenta: “Tenemos planeado crecer en ventas de un 30% a 40%, y para el año 2010 en un 50% mediante la expansión del mercado institucional”. Al interior de la empresa no descartan la posibilidad de penetrar nuevos nichos de mercado, llegándole directamente al consumidor o con distribuidores especializados. Su principal mercado es el institucional, conformado por colegios, universidades, los catering de alimentos, cadenas de restaurantes y entidades oficiales como el ejército americano. Continental Foods exporta más de 450 toneladas mensuales de productos congelados. Para la comercialización de los productos que ofrece Continental Foods S.A. se definieron los lineamientos para dar cumplimiento a las exigencias y estándares del mercado estadounidense. Adicionalmente, se identificaron patrones de consumo y comercio que permitieron formular estrategias para ingresar al mercado con alimentos que se podían producir y cosechar en Colombia y posteriormente comercializarlos en Estados Unidos.

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De esta forma se inició operaciones ofreciendo al mercado norteamericano los siguientes productos en diferentes presentaciones: a) Plátano en dos versiones: Tajada de maduro y patacón, b) Yuca y c) Papa criolla. Estos productos son altamente demandados en Estados Unidos, además que no se consiguen fácilmente en retailers. La vocación inicial de la empresa fue de carácter exportadora. El empresario junto con su equipo de colaboradores tomó la decisión de establecer la compañía y la planta con la finalidad de aprovechar las ventajas desde el punto de vista logístico y tributario que ofrece la zona franca de Cartagena. Sumado a lo anterior, se realizó un estudio sobre los patrones de consumo y comercialización de alimentos en Estados Unidos, con el propósito de adecuar la oferta a los estándares internacionales. En el estudio se encontró que los patrones de consumo de los habitantes en Estados Unidos tenían en común las siguientes características: No tienen empleadas domésticas Realizan las compras del mercado una vez al mes La compra es de volumen “(…) más compro, mas ahorro” Los lugares de compra son supermercados de grandes superficies. No existen las tiendas o minimercados. Las familias optan por un mayor grado de conveniencia en la compra. Buscando facilidad y comodidad en preparación en el menor tiempo posible. Con esta información, la empresa Continental Foods S.A. decidió adecuar los productos para su comercialización. Por este motivo implementó un proceso de congelamiento IQF (Individually Quick Frozen) que permitiera garantizar mayor control microbiológico, mejor calidad nutricional, y descongelamiento individual del producto. El portafolio de productos que ofrece la empresa se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 7. Precios de los productos15 – Año 2008

Tipo de producto Patacón regular Canastillas de plátano Mangú de plátano Plátano maduro entero Plátano en cubitos Plátano en tajadas Yuca en croquetas Papa criolla

500 $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300

Bolsa (gr) 1000 $ 4.600 $ 4.600 $ 4.600

2000 $ 9.000 $ 9.000 $ 9.000

$ 2.300 $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300 $ 2.300

$ 4.600 $ 4.600 $ 4.600 $ 4.600 $ 4.600

$ 9.000 $ 9.000 $ 9.000 $ 9.000 $ 9.000

Fuente: Elaboración propia con datos de Continental Foods S.A.

15

Son precios de venta sin IVA

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La joya de la corona de la empresa es el plátano maduro entero. La producción total de los tres principales productos se distribuye así:

Ilustración 6. Participación porcentual de cada categoría de producto

Fuente: Elaboración propia con datos de Continental Foods S.A.

Como lo menciona Vivas (2008) “En los productos que ofrecemos somos líderes, básicamente por su calidad y proceso, lo que ha permitido tener una amplio reconocimiento siguiendo estándares internacionales. En el sector industrial hay dos competidores que tienen productos similares, pero que no han alcanzado un desarrollo como el de Continental Foods, por esa razón se puede decir que marcan gran diferencia en el mercado”. Los productos se venden en empaque institucional, es decir, únicamente en bolsa plástica transparente con logo, información nutricional y registros sanitarios. Los productos se comercializan principalmente en Florida y Nueva York, Chicago y Atlanta. La empresa cuenta con dos comercializadoras, una localizada en Estado unidos y otra en Colombia. Las comercializadoras se dirigen a distribuidores y mayoristas que atienden Food Service. Los productos de Food Service son insumos intermedios para la elaboración de un producto final que llega al consumidor en forma de alimento, como un plato listo para ser consumido. Este mercado institucional demanda productos naturales, secos, congelados, semi-procesados, y procesados. En algunas ocasiones, el canal de Food Service sacrifica la calidad final del plato ofrecido al consumidor a cambio de la utilidad.

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Los canales directos que la empresa utiliza son los siguientes:
Tabla 8. Tipo de canal

Canal Retail Food Service

Tipo  Supermercados  Delicatessen stores  Tiendas de especialidad  Restaurantes  Hoteles  Tiendas de comida  Colegios  Casinos  Clubes  Universidades  Empresas de catering

Fuente: Elaboración propia con datos de Continental Foods S.A.

El mercado institucional en Colombia es un espacio con potencial crecimiento. Sin embargo, el mercado del retail conserva un enfoque tradicionalista e informal en los sistemas de negociación y comercialización. El presupuesto destinado a las estrategias de mercadeo ha sido mínimo, ya que el enfoque ha sido hacia clientes con amplios volúmenes de compra dentro del mercado institucional. Se han utilizado diferentes estrategias de comunicación como: folletos, catálogos y avisos de prensa. El contacto con clientes se realiza a través de bases de datos internas, visita directa y presentación de los productos. Considerando lo anterior, desde hace unos tres años la empresa comenzó a modificar su vocación 100% exportadora. La razón que motivó esta decisión fue que se identificó la oportunidad de desarrollar un nuevo mercado para Colombia. Existe un gran número de competidores en éste sector, caracterizado por empresas pequeñas y medianas que elaboran yuca y patacón, con estándares mínimos de calidad lo que les permite vender los productos a menores precios. En cuanto a productos a base plátano maduro y tajadas, Continental Foods es líder en el mercado por los índices de calidad que tienen establecidos. Para ingresar al mercado colombiano la empresa aplicó la misma estrategia utilizada en Estados Unidos: Posicionar un producto en el mercado institucional. En Bogotá, la empresa inicio colocando sus productos de marca propia en los supermercados Cafam durante dos años. Esta experiencia dio resultados interesantes sobre los índices de aceptación de los productos por parte del mercado de consumo.

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Durante el proceso de aplicación de la estrategia de ingresar al mercado colombiano, el Gerente de la empresa, Andrés Velasco, ha identificado fuertes barreras culturales y patrones de consumo sólidos y conservadores por parte de las economías domésticas y el canal de Food Service. “En Colombia falta explorar y explotar el canal de Food Service” señala Velasco (2008). Así mismo menciona Vivas (2008), Jefe nacional de ventas: “En el caso de los restaurantes y hoteles, un factor determinante en la compra de materia prima es el poder de decisión que tiene el Chef”. El Chef basa en gran parte su satisfacción profesional en las reacciones positivas que tienen los consumidores acerca de sus platos. Para él, el costo de la materia prima pasa a ser insignificante. Los principales elementos en su decisión de compra son el sabor y la calidad que podrá ofrecer a sus clientes. Además, el valor agregado que pueda dar el Chef en el diseño y presentación del plato. Hasta la fecha se han inclinado por atender a clientes puntuales, como Kokoriko y Frisby. Por medio del desarrollo de productos específicos (plátano maduro entero), estos clientes encuentran un valor agregado fundamentado en la relación comercial que establecen Continental Foods S.A., empresa que se encarga de la compra, procesamiento y congelamiento de la materia prima con un ciclo de vida útil de un año. El propósito del Jefe de Ventas de la empresa Continental Foods. S.A. es ampliar el portafolio con ambos clientes incluyendo dos productos más: yuca y patacón. Es significativo el impacto en los costos logísticos que ha logrado reducir a sus clientes la compañía Continental Foods S.A. estas grandes cadenas de restaurantes han encontrado beneficios económicos en el establecimiento de un patrón de consumo similar al de países desarrollados. Al respecto, conviene afirmar, que sucede todo lo contrario con los pequeños empresarios del canal de Food Service. En estas empresas no se mide el impacto en costos, debido a que los productos congelados que ofrece Continental Foods S.A. son acompañamientos de un plato principal, el cual es fácilmente sustituible. La intencionalidad de Andrés Velasco, Gerente de la empresa Continental Foods S.A. es cautivar un mercado potencial a través del Food Service y a su vez atraer el mercado de consumo en la ciudad de Bogotá. En el ámbito nacional, la empresa se encuentra en su fase introductoria. Su propósito principal es llegar a nichos de mercado donde se comercialicen altos volúmenes de producto como: colegios, cadenas pequeñas de asaderos, restaurantes, cadenas de pizzerías, supermercados medianos, servicio a domicilio entre otros.

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La ciudad de Bogotá es un mercadeo nuevo para la empresa, con competencia reducida y con una alta demanda de estos productos por el estilo de vida de sus habitantes. Si bien todavía los productos congelados no han logrado popularizarse entre los colombianos, los cambios en los patrones de consumo son los mejores aliados de las empresas que compiten en el sector. Existen dos factores básicos que contribuyen al desarrollo de este mercado: a) la conformación de hogares unipersonales y b) el incremento de número de mujeres que se vinculan al campo laboral. A finales del año 2008, el CESA realizó un estudio de mercados para Continental Foods sobre el comportamiento de compra de la población de estrato 4, 5 y 6 en la ciudad de Bogotá. De acuerdo con los resultados obtenidos, las personas prefieren consumir de la categoría de congelados, papas a la francesa y de la categoría de frescos, el plátano. En el gráfico 5 se puede observar que los encuestados de los estratos 4, 5 y 6 afirmaron que la rapidez y la comodidad son factores que motivan la compra de productos congelados.
Ilustración 7. ¿Para usted, el motivo principal en la compra de pasabocas congelados es?

Base= 522

Fuente: Elaboración propia con datos de la investigación de mercados del CESA

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Dentro de los principales resultados del estudio se encontró que: El 40% de los encuestados consumen pasabocas congelados esporádicamente, un 33% de la personas lo consumen una vez a la semana y un 18% una vez al mes. (Hasbun & Gómez, 2008) Del total de 522 personas entrevistadas, 40 de ellas asocian el término “pasaboca congelado” con papas a la francesa y 34 personas lo relacionan con la palabra rapidez. (Castro, 2008) Las personas acostumbran a comprar este tipo de productos en los supermercados, alrededor de un 82% consiguen los pasabocas congelados en estos establecimientos de comercio masivo. (Hasbun & Gómez, 2008) El primer producto que las personas encuestadas recordaron haber consumido como pasaboca congelado es la papa a la francesa. De la misma manera, la marca más recordada en pasabocas congelados es la marca McCain. (Hasbun & Gómez, 2008) La gráfica 6 indica que el 39% de los encuestados no recuerdan la marca de los pasabocas que compran, además dentro el porcentaje de encuestados que hicieron referencia a Mc Cain, un 52% recuerdan la marca Rapipapa.
Ilustración 8. Marca de mayor recordación en la compra de pasabocas congelados

Fuente: Elaboración propia con datos de la investigación de mercados del CESA

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Un 15% de las personas encuestadas considerar los pasabocas congelados generan problemas de salud, un 13% señala que se pierden atributos como el sabor, color, textura y olor, y un 12% plantea que no son productos frescos. (Hasbun & Gómez, 2008) Vale la pena señalar, que en la ciudad de Bogotá el número de consumidores urbanos de bajos ingresos está aumentando. Lo que representa un mercado potencial diferente a los estratos planteados en el estudio de mercados. Los consumidores buscarán seguridad alimentaria menor costo de acceso a los alimentos, variedad y disponibilidad del producto en el punto de venta. Reflexionemos El mercado de los pasabocas congelados en Colombia está en su fase de crecimiento. De acuerdo con el informe de Agro cadenas, en el año 2004, el 72% de las empresas en éste sector se dedicaba a la preparación de alimentos fritos (pasabocas o snacks) y el restante 28% produce alimentos precocidos o prefritos congelados. Todavía existen barreras culturales por parte de familias y chefs que les impiden habituarse a al consumo de pasabocas congelados, debido a que las personas relacionan estos productos con problemas de desnutrición, uso excesivo de conservantes y precios mayores a los productos frescos. Por esta razón, las empresas que deseen incursionar en este sector tendrán que posicionar sus productos en la mente del consumidor, mostrando beneficios totalmente distintivos a los que tradicionalmente existen en el mercado. Ahora bien se presentan oportunidades de negocio en los mercados institucionales. Sin embargo, las estrategias de mercadeo que los empresarios diseñen, deberán estar articuladas con las estrategias hacia mercados de consumo, pues es este último mercado se constituye en un influenciador de las compras en el mercado institucional.

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Laboratorios Incobra
Industria farmacéutica
Lina María Echeverri16 Paola Náder17 María Carolina Martín Leyes18

La industria farmacéutica en Colombia ha combinado una serie de procesos de desarrollo e intercambio con otros países, a través del diseño de estrategias competitivas fundamentadas en tres principios: a) calidad de los productos, b) bajos precios y c) volumen significativo. Es una industria formada por laboratorios que se dedican a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de sustancias químicas con aplicaciones terapéuticas, así como otros productos, herramientas o dispositivos relacionados con la salud. Como lo señala Kaplan (2006, p. 170) Los medicamentos constituyen uno de los productos manufacturados líderes en el mercado internacional. Se ubican dentro de los primeros 10 sectores exportadores en el mundo. Las mayores cifras de exportaciones corresponden a países europeos y EE.UU. que a su vez son los principales importadores. En la década de los años 40, se importaban en Colombia la mayoría de los productos farmacéuticos. Esta situación se convirtió en una oportunidad de negocio para un grupo de industriales que decidieron crear un laboratorio de productos éticos con precios más razonables que los importados. De esta manera surge Laboratorios Incobra S.A. con la finalidad de ofrecer al mercado colombiano productos éticos con marcas propias y competir en precio con los productos importados. Cabe señalar que la empresa decidió no incursionar en la guerra de los genéricos. La empresa fue fundada en 1935 en Barranquilla, por Manuel Valldejuli y Carlos Martín-Leyes. Este último fue el primer gerente general hasta su fallecimiento, cuando fue reemplazado por el Pedro Martín-Leyes quien ocupaba el cargo de Gerente Ejecutivo. Actualmente el Gerente General es Richard McOwan. Con más de 72 años de trayectoria en el mercado farmacéutico, ha consolidado su posicionamiento a nivel nacional a través de un amplio portafolio de medicamentos guardando los más altos estándares de calidad y confiabilidad. Su sede

Directora de la investigación. Profesional en Desarrollo Familiar de la UNIVERSIDAD DE CALDAS. Economista Empresarial de la UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES. Magíster en Administración con énfasis en mercadotecnia del ITESM. 17 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA. 18 Asistente de investigación. Pregrado de Administración de Empresas del CESA.
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principal está localizada en Barranquilla, y cuenta con oficinas y depósitos en la ciudad de Bogotá. La empresa inició operaciones en un momento histórico colombiano cuando el lanzamiento de productos nuevos obedecía a las necesidades básicas de la población, encontrándose con productos para los accidentes ofídicos (mordeduras de serpientes), medicamentos para mejorar el rendimiento físico y mental, medicamentos para la diarrea, entre otros. Estos productos tenían una fundamentación clínica adecuada y disponible para la época. Con el paso de los años se incrementó en forma dramática el ingreso de nuevas empresas farmacéuticas al mercado colombiano y se cambiaron las necesidades terapéuticas de la población, haciéndose más acorde a la de los países desarrollados. De esta forma, se aumentaron los índices de enfermedades cardiacas, malignas, reumatológicas, siquiátricas entre otras. Laboratorios Incobra S.A. continuó diseñando productos ajustados las necesidades emergentes de la población, sin embargo, no han logrado posicionar la totalidad de sus productos en el mercado. Sumado a lo anterior, no acostumbraban a diseñar planes de marketing para el lanzamiento de alguno de sus productos y tampoco utilizaban planes de seguimiento aún después de tres años de haberse lanzado el producto. El objetivo del laboratorio es producir medicamentos que cumplan con los más altos estándares de calidad para brindar confianza a los consumidores. De estas circunstancias nace la implementación de un proceso de modernización sin descuidar los procesos farmacéuticos que durante su trayectoria le brindaron la posibilidad de permanecer en el mercado. Gracias a la incorporación de aparatos modernos y precisos, su control de calidad permitió mejorar aún más el nivel de producción, razón por la cual recibieron en el año 2002 la certificación de Buenas Prácticas de Manufactura por parte del INVIMA19. (Ver Ilustración 9)
Ilustración 9. Buenas Prácticas en el proceso de empaque manual de medicamentos

Fuente: Laboratorio Incobra, Informe de gerencia, 2006
19

Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos

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Las Buenas Prácticas de Manufactura constituyen el factor que asegura que los productos se fabriquen en forma uniforme y controlada, es decir, bajo procesos claros, definidos y disponiendo de la logística técnico - administrativa y el personal debidamente entrenado y capacitado en la elaboración y manipulación de trabajos farmacéuticos de alta calidad. Laboratorios Incobra S.A. continúa bajo la premisa de la búsqueda de nuevas alternativas de solución farmacéutica eficaz y segura para seguir afrontando las principales causas de morbimortalidad en su medio. Los productos más que representan mayor volumen de ventas son Neuro 15- Fósforo y Necroton. Durante el año 2007, se presentaron problemas en la producción de la marca Neuro 15Fósforo, debido a que el único proveedor suspendió la elaboración de materia prima. Sumado a lo anterior, por una decisión de la comisión revisora de medicamentos del INVIMA, los fosfolipidos de origen animal (principal componente de Neuro 15 Fósforo) fueron removidos de las normas farmacológicas. Lo que imposibilitó la renovación del registro sanitario y provocó un impacto negativo en las ventas. Con un promedio en ventas de $155 millones de pesos mensuales se redujo para el año 2008 a un valor de $100 millones de pesos mes. El producto Neuro 15 Fósforo cápsulas fue el número 1 en las ventas totales de la compañía en el año 2006, con una participación del 13.33% de las ventas totales de la compañía (Laboratorio Incobra S.A., 2006) En noviembre de 2007, y luego de casi un año de estar buscando un reemplazo de materia prima para el anterior Neuro 15 Fósforo, finalmente se logró hacer la primera importación del nuevo Neuro15 Fósforo N.F. cápsulas de gelatina blanda. El nuevo Neuro15 Fósforo N.F. contiene una matriz de fosfolipidos de origen vegetal, totalmente seguro para el consumo humano, en una mezcla de aceite de soya que además contiene ácidos grasos poliinsaturados los cuales cumplen un papel adicional en la reducción del colesterol LDL. La principal indicación de Neuro 15 Fósforo N.F son sus beneficios como soporte sobre el sistema neuronal o cerebral, como astenia, cansancio, alteraciones de la memoria, entre otros. La imagen, indicaciones y posicionamiento del anterior producto se fusionaron y se reemplazaron con la nueva fórmula. La aceptación del producto fue positiva logrando niveles de ventas superiores a lo presupuestado. La armonía en la compra de los productos éticos de Laboratorios Incobra S.A. se logra a través de un arduo trabajo con los médicos. La generación de prescripciones médicas es el objetivo durante las visitas periódicas y atención a los médicos. En este caso, el cliente es el médico. Si

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el médico emite una prescripción, el paciente tiene más de un 60% de posibilidades de comprar el producto, y el otro 40% cambia en la farmacia por otros intereses. La empresa tiene fraccionado su mercado por áreas terapéuticas como: Neurológico / Psiquiátrico Digestivo / Metabólico Reumatología / Antiinflamatorios Vías Respiratorias/Órganos de los sentidos Urología Dermatología Pediatría División Consumo Durante muchos años, Laboratorios Incobra S.A. ha sido líder en algunos segmentos terapéuticos como el de los medicamentos para las alteraciones hepáticas y el de los trastornos inducidos por gases digestivos en los niños. En este mercado, tienen una amplia y fuerte rivalidad con otros laboratorios nacionales e internacionales debido a los avances y desarrollos tecnológicos y de mercadeo. Entre los principales competidores se encuentran Procaps, Lafrancol, Genfar y LaSanté. Por otra parte, Laboratorios Incobra S.A., ha experimentado diversos problemas en su función de mercadeo: a) la escogencia del target médico específico, b) promociones de ventas mal dirigidas, c) negociaciones bajo condiciones desfavorables y d) las conductas inadecuadas de algunas personas en el gremio médico. La empresa rediseñó sus acciones para hacer los correctivos pertinentes en cada uno de los problemas anteriormente citados. En Colombia, los productos farmacéuticos se comercializan a través de mayoristas, farmacias (retail) y a través de ventas directas de los laboratorios farmacéuticos a empresas del sector público y privado (Mercado institucional), para finalmente ser suministrados a los usuarios. Para la escogencia del target médico, se optó por dividir el portafolio de productos en dos grupos: especializado y no especializado; entendiendo éste último para médicos generales, no por ello menos importantes que el especializado. Un error que se presentó con alguna frecuencia, consistió en la visita a especialistas y sub-especialistas con productos no especializados. Esta práctica era efectiva antes de los años 80. Hoy en día Laboratorios Incobra trabaja sobre líneas terapéuticas y con un portafolio especializado dirigido exclusivamente a médicos generales. En Colombia el gremio de la salud presenta indicadores de satisfacción con la industria farmacéutica. Lo anterior se debe a que los laboratorios han utilizado estrategias de promociones de ventas para incentivar a los médicos al uso y compra de los productos.

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Las estrategias para cautivar este gremio médico han propiciado una dependencia promocional. Algunas empresas incentivaron conductas de difícil control ético, ofreciendo a los médicos, regalos y ayudas económicas. La empresa, objeto de este análisis, concedió incentivos a los médicos, como equipar los consultorios con sofisticados aparatos tecnológicos, hasta cubrir los pagos de los servicios públicos, generando un compromiso implícito del médico a formular los productos de Laboratorios Incobra S.A. Esta práctica fue implantada por las multinacionales y luego adoptada por las nacionales, como Laboratorios Incobra S.A., lo que llevó al colapso y a la distorsión total del sentido del modelo de negocio. En este sentido, la compañía replanteó la estrategia de incentivos y se enfocó por diseñar adecuadas estrategias de comunicación que no afectara la ética médica ni empresarial. El sector farmacéutico tiene un comportamiento particular, debido a que no admite promociones sobre los productos éticos, es decir, solo promociones que se puedan pautar o difundir públicamente. Por ejemplo, no se puede obsequiar una caja adicional de Necroton al cliente por la compra de otra, debido a que este producto es ético, de formulación, por lo que está restringido por el INVIMA. Para este caso se diseña un programa de beneficio para el paciente, que se aplica a los siguientes productos: Fistrin, Tributin, Clobak, y Voxamin. Siempre bajo el criterio del médico y sin publicidad masiva. Por otro lado, las promociones en las farmacias o droguerías van rotando de acuerdo al comportamiento de los productos y a otros factores tales como la estacionalidad, la ubicación geográfica y el mercado. El Gerente de mercadeo y ventas de Laboratorios Incobra S.A. decidió implementar una nueva estrategia para las promociones. Se decidió iniciar por marcar los obsequios y utilizar un empaque termoencogible. Por ejemplo, por cada producto de la marca “Tussyl Miel” obsequian un termómetro. Del mismo modo, se ofrecen descuentos especiales del 10% al precio de venta al público con una duración de un mes a un producto (10% por ejemplo). En el sector farmacéutico participan un gran número de intermediarios con un fuerte poder de negociación. Los mayoristas, retailers, administradores y dependientes de farmacias inciden directamente en el precio de venta de los productos, en la búsqueda de un amplio margen de intermediación. La Ilustración 10 expone el sistema de comercialización de productos farmacéuticos (Bustamante, 2007, p. 11):

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Ilustración 10. Sistema de comercialización de productos farmacéuticos

Consumidor final

Fuente: Bustamante, Investigaciones económicas del sector farmacéutico, 2007

Frecuentemente, los laboratorios tienen que ceder al poder de negociación de los distribuidores. Laboratorios Incobra S.A. no ha sido ajena a esta situación. Cuando se establecen negociaciones en condiciones desfavorables (por ejemplo, último día del cierre de ventas y bajo presión de cumplimiento de cuotas de ventas) con los canales de distribución; éstos toman ventaja y presionan la negociación solicitando más descuentos o modalidades de pago que afectan directamente la rentabilidad de la empresa. Laboratorios Incobra, ofrece descuentos entre el 3% y el 10% dependiendo del producto y del tipo de cliente. En cuanto a los clientes mayoristas, mensualmente realizan ferias con sus clientes minoristas, de esta forma, los laboratorios participantes en dichas ferias ofrecen descuentos del 2% y 3% por transferencias. Son compras pequeñas que mueven el inventario del mayorista al minorista. Asimismo, cada mes Laboratorio Incobra S.A. ofrece rifas de electrodomésticos y obsequios por la compra de un determinado producto en unas cantidades de acuerdo al volumen de ventas. Unido a lo anterior, las promociones que se dirigen a favorecer al público general, se quedan en manos del intermediario, lo que afecta el proceso de incentivar la compra del producto porque el público no recibe ningún beneficio adicional por su lealtad con la marca. En este orden, el laboratorio ha hecho correcciones limitando la capacidad de negociar después de cierto límite e incentivando la compra anticipada. Lo importante es que si el producto tiene alta demanda en el mercado, el cliente tendrá la necesidad de adquirirlo inmediatamente. En lo referente a las conductas inadecuadas del gremio médico, los laboratorios destinaban recursos para ofrecer incentivos económicos o materiales a aquellos médicos que sólo formularan los medicamentos de sus marcas propias.

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El sistema de especializaciones y sub-especializaciones médicas en Colombia ha modificado ostensiblemente el comportamiento de la industria que se mueve alrededor de este gremio profesional. Hacia mediados de los 80’s, se presentó el boom de las especializaciones médicas en Colombia, por lo que el gerente de Laboratorios Incobra S.A. decidió adoptar una estrategia la cual debía abarcar la mayor cantidad de especialistas. Estos especialistas proyectaban una imagen de prestigio médico y sus prescripciones se multiplicaban de manera significativa. Cabe señalar, que en ese momento la empresa no contaba con una fuerza de ventas numerosa y suficientemente capacitada para atender este mercado, lo que generó un aumento en los costos de visitas médicas afectando la rentabilidad de la compañía. Los directivos de Laboratorios Incobra S.A. decidieron revitalizar la comunicación con sus clientes debido a la agresiva intervención de la competencia y de los medios masivos. Por lo que implementaron los siguientes cambios:      Ajuste de las literaturas médicas y material impreso en formatos modernos y atractivos. Desarrollo de un brief antes del lanzamiento de un nuevo producto. El departamento de desarrollo de productos se encuentra articulado al departamento de mercadeo Las piezas promocionales van diseñadas según las necesidades del público objetivo. El material de publicidad de los productos, son previamente aprobados por el INVIMA. Este ente regulador en algunas ocasiones corrige aspectos normativos o de enfoque, así como también solicita retirar ciertos textos o imágenes que según ellos tienden a “confundir” al paciente. Lo anterior, hace que algunas piezas promocionales sean modificadas antes de ser conocidas por los consumidores.

Asimismo, han ido cambiado sistemáticamente los artes de las cajas de los productos de Laboratorios Incobra S.A. y Bifan (línea pediátrica). El laboratorio desarrolló una imagen más moderna con el manejo de colores, dando carácter a los productos OTC (over the counter)20, sin perder la identidad de la compañía. Estos cambios en la promoción de los productos de Laboratorios Incobra S.A. con una imagen renovada y con lanzamientos que refrescan el portafolio es lo que ha generado su estabilidad y un rumbo claro después de un periodo difícil.

Reflexionemos
El diagnóstico actual del mercado farmacéutico en Colombia apunta a un estancamiento de los productos éticos (aunque siguen siendo los de mayor participación en la industria), incremento de los genéricos y OTC, aumento de las exportaciones y mayor inversión en
20

Productos sin prescripción médica

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investigación y desarrollo; de esta forma el lanzamiento de productos nuevos constituye el medio más efectivo para crecer en cualquiera de estos frentes de negocio. Laboratorios Incobra S.A. ha obtenido logros representativos como el posicionamiento de sus dos principales productos (Necroton y Neuro 15-fósforo) en un mercado masivo. Igualmente, el haber mantenido la imagen de un laboratorio colombiano serio, comprometido con la calidad de los productos y la permanente mejora en la aplicación de prácticas éticas. La responsabilidad ética de un laboratorio farmacéutico no es diferente a la de otra compañía. Los medicamentos son para prevenir, aliviar y sanar a los seres vivos. Las estrategias de promoción nunca deben depender de la venta de una formula médica. Las estrategias de promoción con los medicamentos deben ir dirigidas a las bondades del producto, a los beneficios reales que otorga a los usuarios. Como lo señala García (2008): “El marketing farmacéutico se está transformando y promete pronto ser tan sofisticado como el de productos de consumo. Los laboratorios farmacéuticos buscan desarrollar estrategias de mercadotecnia mucho más planeadas, y actividades más sofisticadas”.

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Bibliografía
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