GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y DE

VIABILIDAD
Esta lectura tiene como objetivo guiarte en la elaboración del Plan Estratégico y de Viabilidad
del BSP. Hay que tener en cuenta que la elaboración del Plan es un proceso iterativo, de forma
que el desarrollo de un apartado puede afectar a los demás. Esta nota sigue el mismo esquema
que la herramienta online e incluye la información mínima necesaria para cumplimentar cada
apartado. Es necesario rellenar todas las secciones de la herramienta. Si por la naturaleza del
proyecto se considera que algún apartado no es relevante se debe argumentar en la herramienta
por qué no lo es. Se puede completar la información a través de documentos de texto, hojas de
cálculo, presentaciones, y vídeos.

Producto / Servicio
Este apartado tiene como objetivo describir el producto o servicio ofrecido por el proyecto y
demostrar cómo el producto o servicio resuelve un problema de mercado o satisface las
necesidades de sus clientes.
La argumentación debe quedar clara para personas no expertas en la materia y debe incluir al
menos los siguientes aspectos:
• Descripción del problema del mercado o la necesidad de los clientes que se pretende
satisfacer y cómo se está resolviendo actualmente ese problema de mercado.
• Descripción del producto o servicio que se pretende comercializar. Es interesante
incluir una descripción visual del producto: una foto, un prototipo, un diagrama, etc.
ayudan a tener una idea aproximada de lo que se está hablando.
• Descripción de lo novedoso de la idea: qué aporta al mercado.
• Descripción de la ventaja competitiva sobre la que se sustenta el producto / servicio. Es
necesario demostrar que no es fácilmente copiable y se puede mantener en el tiempo.
En este sentido es interesante describir las medidas tomadas o que se podrían tomar
para proteger el producto o el servicio, como por ejemplo las patentes concedidas o
solicitadas o cualquier otra forma de propiedad industrial, y en su caso detalles de los
mismos.
• Descripción de la vida útil del producto/servicio que se pretende lanzar al mercado.
Cualquier otra información relevante sobre el producto o servicio, como problemas puntuales
que pudieran presentarse a posteriori (por ejemplo, condicionantes medioambientales,
inconvenientes para la salud de los usuarios, etc.) o las principales características técnicas1.
Una de las mayores dificultades que tienen los emprendedores al elaborar un BSP es cómo poner
por escrito las ventajas competitivas del proyecto. Fundamentalmente existen tres fuentes de
ventajas competitivas que pueden ser explotadas por un proyecto: ventajas competitivas
basadas en factores económicos, factores organizativos y factores legales y políticos.

1
No debéis preocuparos por los detalles técnicos del producto o servicio. Suelen carecer de interés para los inversores, y es muy posible
que no influyan en su decisión de invertir.
Las ventajas competitivas basadas en factores económicos pueden a su vez sustentarse en:
• Ventajas en coste sobre sus competidores debido a que el proyecto tiene el control o el
acceso a fuentes más baratas de materia prima, mano de obra más barata o know-how
de producción propio.
• Ventajas en coste debido a la presencia de economías de escala.
• Ventajas derivadas de estrategias de diferenciación, como por ejemplo el nombre de la
marca, el control o acceso a determinados canales de distribución, la propiedad o control
de una tecnología de producción avanzada que permita obtener un producto de calidad
superior o niveles de servicio superiores a los de la competencia.
Por su parte, las ventajas competitivas basadas en factores organizacionales se refieren a la
calidad y la experiencia del equipo gestor, que a su vez afecta a la buena o mala calidad de la
implementación del plan de negocio. Una buena implementación puede ser una fuente
importante de ventaja competitiva si la estrategia "económica" de la empresa es sólida, pero una
buena implementación de un plan de negocio pobre suele ser en general ineficaz.
Las ventajas competitivas basadas en factores políticos y legales se refieren, por ejemplo, a
cuando los departamentos de compras de un determinado Gobierno favorecen a fabricantes o
prestadores de servicios nacionales en detrimento de los extranjeros o promueven leyes que
favorecen el clima empresarial local.
La mera existencia de alguno de estos factores no implica una ventaja competitiva, ya que la
ventaja competitiva puede considerarse un término relativo. Así, por ejemplo, un proyecto que
sea propietario de una determinada tecnología puede estar en desventaja competitiva porque
los competidores disponen de una marca más fuerte en el mercado y pueden aprovechar
economías de escala debido a su mayor tamaño.

Checklist
• ¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Cuál es el problema de mercado que resuelve el producto?
• ¿Cuál es la necesidad de los clientes que se pretende satisfacer?
• ¿Qué tipo de producto o servicio se quiere vender? ¿Qué ofrece exactamente?
• ¿Qué es lo novedoso del producto?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas?
• ¿Cómo se va a proteger el producto? ¿Es único en el mercado?
Estudio del mercado
El BSP debe ser capaz de convencer a los inversores de que existe un mercado para el producto
o servicio del proyecto al que se puede servir de manera rentable y mejor que la competencia. El
objetivo de este apartado es analizar el mercado al que se enfoca el proyecto y los puntos fuertes
y débiles de la competencia.

Tamaño y crecimiento del mercado

En primer lugar, hay que determinar cuál es el tamaño actual del mercado al que se dirige el
proyecto medido en unidades monetarias (euros, dólares americanos, etc.) y además estimar la
previsión de crecimiento o decrecimiento del mercado durante el horizonte temporal que se
determine, generalmente entre 3 y 5 años2.
Para estimar el tamaño de mercado hay que considerar en primer lugar si la empresa va a ofrecer
una versión mejorada de un producto o servicio ya existente o si por el contrario va a ofrecer un
producto o servicio novedoso.
Es importante asimismo para los inversores saber si existen tendencias en el mercado, factores
socioeconómicos, riesgos políticos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias
demográficas, etc., que puedan influir en la estructura del mercado de forma considerable.
En el primer caso se trataría de un mercado ya existente y para el que se podrían conseguir
fácilmente estimaciones iniciales de tamaño de mercado en términos de número de clientes,
número de unidades vendidas o las ventas totales en unidades monetarias, etc., provenientes de
diferentes fuentes de información públicas. Lo ideal es que la previsión de crecimiento del
mercado en los próximos tres- cinco años se realice utilizando las tasas de crecimiento de los
últimos tres-cinco años.
Para el caso de que se ofrezca un producto o servicio completamente nuevo, el tamaño del
mercado debe calcularse y la estimación se convierte en una tarea más compleja. En este caso,
el tamaño puede
determinarse haciendo hipótesis a partir de cifras de números de clientes potenciales o de
segmentos de clientes. Probablemente deban realizar entrevistas con expertos en la materia o
con personas e instituciones para contrastar datos e hipótesis.
Para estimar el tamaño de un mercado de un producto nuevo es importante seguir el principio
de que "es mejor acertar de manera aproximada que equivocarse de manera precisa". Dicho de
otro modo, es mejor hacer una estimación más o menos precisa que un cálculo con varios
decimales de poca validez, dada la poca seguridad de los supuestos utilizados.
Algunos consejos útiles a la hora de hacer estimaciones son:
• Partir de una base sólida: si se utilizan como base cifras que se pueden comprobar con
facilidad, se construirán estimaciones sobre cimientos sólidos.
• Seguir un esquema lógico: la lógica de una estimación debe ser clara, de forma que no
haya interrupciones en la cadena lógica de estimación ni se incluyan otras hipótesis no
especificadas.

2
El tamaño del mercado incluye el mercado disponible para los competidores oferentes de productos competidores y/o
sustitutivos.
 • Comparar las fuentes: siempre que sea posible debería contrastarse con otras fuentes la
fiabilidad de las informaciones obtenidas; por ejemplo, mediante entrevistas.
• Ser creativo: la distancia más corta no siempre es una línea recta. Por ejemplo, si un valor
es desconocido hay que buscar otro un valor alternativo relacionado con él que lo
sustituya.
• Comprobar la plausibilidad del resultado: en todas las estimaciones siempre hay que
preguntarse: "¿tiene sentido este resultado?"

Ejemplo práctico
El tamaño del mercado de pañales desechables en España puede calcularse multiplicando el
consumo diario de pañales desechables por el precio medio de un pañal (en euros) y por 365 días.
El precio medio de un pañal es fácilmente estimable. Por ejemplo, desplazándonos hasta un
hipermercado, pero ¿cuántos pañales desechables se utilizan diariamente en todo el país?
Un procedimiento posible:
• Dato: la población en España es actualmente de 47,2 millones (Fuente: Instituto
Nacional de Estadística - Fecha: 1/1/2011).
• Hipótesis de trabajo: un bebé/niño suele utilizar pañales durante 2 años de media (dato
a confirmar con padres con hijos pequeños).
• Dato: la esperanza de vida en España es de 81,5 años (Fuente: Banco Mundial,
Indicadores de Desarrollo Mundial - Año 2009).
• Cálculo: haciendo un cálculo aproximado, el número de niños españoles que usan
pañales es de 2 / 81,5 = 2,5% de la población total, o, lo que es lo mismo, hay en España
1,2 millones de niños.
• Ajuste de los cálculos: la población no se distribuye uniformemente por grupos de edad,
ya que la tasa de natalidad actual es relativamente baja y el número de personas por
grupo de edad disminuye con la edad. Suponemos que estos efectos más o menos se
anulan entre sí y se tiene en cuenta esa peculiaridad seleccionando un rango de niños
que usan pañales entre los 1,10 - 1,22 millones.
• Hipótesis: el consumo diario de pañales es 5-7 pañales diarios (dato a confirmar con
padres con hijos pequeños).
• Resultado: el consumo promedio diario de pañales en España es de 5,5 - 8,5 millones de
pañales diarios. Cifra real: 6 -6,5 millones (Procter & Gamble).

Estudio de la competencia
El estudio de la competencia suele ser de las partes que peor desarrollada está de un BSP,
normalmente porque emprendedores e inversores tienen una percepción distinta del término
"competidor".
Para los emprendedores el término "competidor" incluye a las empresas que ofrecen productos
y servicios similares a los del proyecto. Puesto que cualquier producto o servicio es único en uno
u otro sentido los emprendedores suelen tener la tentación de indicar en el BSP que compiten
con pocos o ningún competidor en el mercado.
Los inversores, por su parte, tienen una definición mucho más exigente y amplia de lo que es un
competidor y lo definen como cualquier producto o servicio que un cliente puede utilizar para
satisfacer la(s) misma(s) necesidad(es) que satisface el proyecto. Esta definición incluye a
empresas que ofrecen productos o servicios similares, empresas que ofrecen productos o
servicios sustitutivos y otras opciones a disposición del cliente (por ejemplo, que el propio
cliente pueda construirse el producto o prestarse el servicio a sí mismo)33.
Por lo tanto, tened en cuenta que cualquier BSP que indique que el proyecto no tiene
competencia o que los competidores no son relevantes estará reduciendo en gran medida su
credibilidad, y la del equipo gestor, frente a los inversores.
En el estudio de la competencia no basta con identificar a la competencia. Hay que realizar una
comparativa del negocio de los principales competidores del proyecto presentes y futuros.
Puede ayudar el preparar una tabla donde para cada competidor se incluye información de
algunas variables como su localización, las características de los productos y servicios que
ofrecen, sus precios, su calidad, la eficacia de su distribución, sus políticas comerciales, su
imagen, su cuota de mercado, su rentabilidad y, en general, toda aquella información que ayude
a nuestro producto a posicionarse de forma más adecuada en el mercado al que se dirige.
Aún más importante es indicar los líderes en cada una de las características arriba indicadas
(quién es el líder en calidad, quién en precio, quién en imagen, etc.), porque ello permitirá
posicionar de forma más apropiada el proyecto en su lanzamiento.
En el análisis del mercado deben igualmente analizarse cuáles son las barreras de entrada del
mercado. Las barreras de entrada deben ser entendidas como aquellos factores que suponen un
grado de dificultad para cualquier empresa que quiere acceder a un determinado mercado, de
forma que, cuanto más significativas son, mayores son las dificultades de entrada al mercado.
El análisis de las barreras de entrada, presentes y futuras permite determinar la viabilidad del
acceso al mercado y la fortaleza de la posición del proyecto en él. Por ejemplo: ¿se está
preparado para superar barreras de entrada que supongan una fuerte inversión o la ausencia de
una imagen de marca? Una vez instalados en un mercado determinado, ¿se pueden erigir
barreras de entrada que aporten solidez y posición de privilegio y que dificulten la entrada de
nuevos competidores?
Generalmente el estudio de mercado y de la competencia suele concluir con un análisis del grado
de atractivo del sector, utilizando para ello herramientas estratégicas como el análisis de las
cinco fuerzas de Porter.

Nota sobre las fuentes de información

Para que la información contenida en el BSP sea creíble, debería proceder de fuentes de
información fiables. Los datos provenientes de opiniones del equipo promotor suelen ser
insuficientes para convencer a un inversor sofisticado y además afectan a la credibilidad general
del BSP: a mayor dependencia de opiniones, menor credibilidad del BSP.
En este apartado y en los siguientes es necesario recabar una importante cantidad de
3
Considerad por ejemplo el caso de un fabricante de pasta que no solo compite de forma directa con otros fabricantes de pasta,
sino también con productores de arroz, de patatas, etc.
información de fuentes de información no siempre fácilmente accesibles. Aunque Internet y las
bibliotecas virtuales son fuentes imprescindibles, recordad que también existen otras fuentes
públicas (ministerios, organismos autónomos estatales, gobiernos regionales, etc.) y privadas
(firmas de investigación, cámaras de comercio, asociaciones sectoriales, periódicos y revistas,
anuarios de empresas, etc.) de las que obtener información.
También existen otras fuentes de información valiosas, aunque de muy difícil acceso, como son
los futuros competidores del proyecto, los proveedores que actúan en el sector, distribuidores
y, por supuesto, los clientes potenciales.
Es importante recordar que el BSP no es un informe de investigación: cada dato, figura y
proyección deben sustentar las perspectivas de éxito futuras del proyecto. Además de creíbles
y fiables, los datos presentados deben ser fácilmente verificables, pues los inversores llevarán a
cabo una extensa due diligence4 del BSP presentado si estuvieran interesados en continuar con
la inversión.

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Está el producto o servicio creando un nuevo mercado o es una versión mejorada de un
producto ya existente?
• ¿Cuál es el tamaño y crecimiento del mercado? ¿Estamos ante un mercado en expansión
o en decadencia?
• ¿Se trata de un mercado concentrado en unas pocas empresas o es un mercado
fragmentado?
• ¿Existen tendencias en el mercado, factores socioeconómicos, riesgos políticos, nuevas
regulaciones administrativas, tendencias demográficas, etc. que puedan influir en la
estructura del mercado de forma considerable?
• ¿Quiénes son los competidores del proyecto? ¿Cómo compiten en el mercado?
• ¿Se han analizado adecuadamente las barreras de entrada del mercado?
• ¿Se puede deducir que es un mercado atractivo para invertir en él? ¿Por qué?

Selección de los segmentos de mercado

Todo proyecto empresarial no es de igual interés para todos los clientes de un mercado, porque
no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, hay que
identificar y estudiar aquellos “segmentos de mercado” a los que se va a enfocar el proyecto.
En concreto, en este apartado se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué clientes o grupos de clientes pueden identificarse en el mercado
(“segmentación”)?

4
Una due diligence es una investigación detallada que realizan los inversores de las diferentes áreas del negocio que pretenden
adquirir. El objetivo de esta investigación es conocer con mayor detalle aquello que desean adquirir. La investigación se realiza
generalmente a nivel financiero, legal, comercial, de mercado y de recursos humanos. El grado de detalle y amplitud de la
investigación depende de cada inversor y del estado de madurez de la inversión.
 • ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de
vista financiero?
• ¿Cómo se puede diferenciar el proyecto de la competencia (posicionamiento) para
atraer a esos clientes?
• ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes?

Segmentación del mercado

Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resulta viable adaptar un producto
o servicio y su publicidad a cada cliente potencial, se deben aplicar criterios apropiados para
agruparlos en grupos de clientes.
Los criterios son apropiados si como resultado se obtienen grupos de clientes consistentes
internamente, pero lo suficientemente numerosos como para que se les pueda servir de manera
eficaz. Para esos grupos también podrán adaptarse el diseño de los productos, la política de
precios, la publicidad y la distribución (entre otras).
A la hora de segmentar el mercado es importante tener en cuenta que los criterios a utilizar
dependen de la industria en la que nos encontremos.
Por ejemplo, los compradores de televisores podrían segmentarse en función del color de ojos y
determinarse que existen tres segmentos: clientes con ojos marrones, con ojos azules o con ojos
verdes. Como se puede apreciar, esta segmentación no tiene mucho sentido.
Si por el contrario se utilizan criterios como la edad o el poder adquisitivo del comprador se
podría llegar a la conclusión de que existe por ejemplo un segmento de jóvenes con poco dinero
(estudiantes de universidad) que prefieren televisores pequeños, portátiles, con sonido
envolvente y con un precio inferior a los 300 euros. Como se puede ver esta segmentación
proporciona mayor utilidad al plan de negocio.
A continuación, se adjuntan unos criterios que se suelen utilizar para segmentar mercados en la
práctica.
• Ejemplos de criterios de segmentación de clientes para bienes de consumo:
o Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población
(urbana/rural, etc.)
o Demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, etc.
o Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generación X, etc.
o Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc.
o Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio,
etc.
• Ejemplos de criterios de segmentación de clientes empresas de bienes de uso industrial:
o Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.
o Operacionales: tecnología empleada, etc.
o Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los
 proveedores, etc.
o Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.
La segmentación de mercado tiene dos finalidades. En primer lugar, sirve para determinar el
tamaño real del mercado al que puede llegar nuestro producto. Uno de los principales errores
en todo Business Plan consiste en sobrestimar o subestimar el mercado real.
Considerad el ejemplo que se fuera a lanzar un nuevo dentífrico en el mercado español.
Inicialmente se podría suponer que todos los habitantes de España son clientes potenciales. Sin
embargo, si se lleva a cabo un análisis más exhaustivo del mercado se observa lo siguiente: el
50% nunca podría incluirse entre los consumidores, ya que compra su dentífrico al principal
minorista al que el proyecto no puede abastecer. De los demás consumidores, el 40% compra
según precio y el hecho de que el dentífrico del proyecto limpie mejor les importa poco; como el
producto del proyecto es mucho más caro que la competencia se les pierde. Del 30% restante de
la población total, el proyecto se queda sin un tercio porque el dentífrico no es apto para las
personas mayores. Por consiguiente, el mercado real potencial para el producto representa
solamente un 20% del total.
En segundo lugar, la segmentación del mercado sirve para diseñar una estrategia de marketing
específica para los distintos segmentos y por tanto hace que las acciones sean más eficaces.
Asimismo, si se segmenta el mercado en grupos uniformes utilizando criterios de segmentación
objetivos, será posible adoptar medidas para posicionar el producto en cada segmento de forma
más eficaz.

Selección de segmentos de mercado

Una vez se ha dividido el mercado en segmentos particulares de clientes y se han analizado las
peculiaridades de cada uno de ellos, hay que considerar en cuáles de esos segmentos se va a
centrar el proyecto. El objetivo no es servir a todos ellos sino centrarse en aquellos que
potencialmente proporcionen un mayor beneficio, ahora y en el futuro.
Para tomar una decisión hay varios criterios que pueden resultar útiles:
• El tamaño del segmento;
• El crecimiento del segmento;
• El grado en que el producto o servicio satisface las necesidades de los clientes del
segmento.
• El potencial para diferenciar el producto o servicio del proyecto de la competencia.

Posicionamiento frente a la competencia

El posicionamiento explica por qué razón un cliente potencial va a comprar un producto o
servicio del proyecto antes que el de uno de nuestros competidores. Los productos bien
posicionados siempre causan una impresión especial en los consumidores cuando piensan en
ellos. La razón suele ser porque le ofrece más que el de la competencia o porque es “mejor”, ya
sea racional o emocionalmente.
El posicionamiento debe quedar reflejado en la propuesta de valor o en la Unique Selling
Proposition (USP) del proyecto, como se explicó en la fase anterior de Selección de la Idea. Para
determinar la propuesta de valor adecuadamente es necesario partir del análisis de la
competencia realizado en el apartado anterior.

Cuota de mercado y volumen de ventas

La selección de los segmentos de mercado finaliza estableciendo objetivos de cuota de mercado
y de volumen de ventas realistas en cada segmento seleccionado para los tres o cinco primeros
años del proyecto.
La determinación de la cuota de mercado y el volumen de ventas por segmento es de los
primeros elementos que revisan los inversores, porque les da una idea de “cómo” de grande
puede llegar a ser su inversión. Por lo tanto, es un aspecto del BSP de especial relevancia en el
BSO que no debe ser subestimado por el equipo.

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Qué criterios se han utilizado para segmentar al mercado?
• ¿Quedan claros para el inversor?
• ¿Qué segmentos de clientes se han identificado en el mercado?
• ¿Cuáles de esos segmentos interesan al proyecto? ¿Por qué?
• ¿Cuál es el tamaño de esos segmentos y cómo se prevé que evolucionen?
• ¿Se ha definido una propuesta de valor o USP de forma precisa para posicionar el
proyecto frente a competidores?
• ¿Qué cuota de mercado y volumen de ventas pretende obtener el proyecto en cada
segmento del mercado seleccionado?
Tened muy presente que los potenciales inversores necesitan un planteamiento claro y concreto
con respecto a vuestros objetivos de ventas y cuota de mercado, pues son de importancia crítica
para valorar la factibilidad de vuestras previsiones de ingresos. Un BSP que no especifique
claramente estos objetivos, y los fundamente en un buen análisis de mercado, segmentos y
posicionamiento, creará desconfianza ante potenciales inversores.

Marketing y comercialización
El plan de marketing tiene como objetivo la fijación de las medidas comerciales para alcanzar los
objetivos de cuota de mercado y de posicionamiento fijados en cada segmento de mercado
seleccionado por el proyecto. En otras palabras, en este apartado toca definir la oferta comercial
del proyecto para cada segmento identificado, lo que se denomina como el marketing mix
El marketing mix viene determinado por la combinación de las cuatro variables que se agrupan
bajo el esquema de las “4Ps”: product, place, promotion and price.
• Producto: ¿Qué características debe tener el producto para satisfacer las necesidades
 de los clientes en cada segmento?
• Distribución: ¿Cómo se va a llegar a los clientes en cada segmento?
• Promoción: ¿Qué medios de comunicación se van a utilizar para convencer a los clientes
de los beneficios del producto/servicio ofrecido?
• Precio: ¿Qué precio se puede pedir por el producto/servicio en cada segmento, y qué
objetivo se persigue con la estrategia de precios?
La definición del marketing mix, es decir, la combinación de producto, distribución, promoción y
precio, debería ser distinta para cada segmento de cliente a los que se orienta el proyecto. Por
ello, es muy importante conocer en profundidad a los clientes finales: qué quieren, dónde
quieren comprarlo, a qué medios están más expuestos para que se les haga llegar el mensaje y,
sobre todo, cuánto están dispuestos a pagar por el producto o servicio del proyecto.
Veamos un ejemplo sencillo de marketing mix diferente para cada segmento de mercado
objetivo. Supongamos un nuevo proyecto dedicado a la producción y comercialización de
bolígrafos que ha identificado tres segmentos o grupos principales de clientes: estudiantes,
profesores y ejecutivos de negocios. El proyecto define un marketing mix diferente en función de
cada tipo de cliente como se muestra en la siguiente tabla:

Estudiantes
Profesores Ejecutivos
universitarios

Producto Bolígrafo regular Bolígrafo especial Pluma estilográfica

Papelerías, internet Distribuidores, Grandes almacenes

Distribución
internet
Revistas Revistas académicas Anuncios en prensa,
Promoción universitarias profesionales venta directa
personal

Producto
Consideradas las características propias de cada segmento objetivo se debe considerar si el
producto o servicio ofrecido satisface realmente las necesidades de cada segmento, y en qué
medida será necesaria su adaptación.
Debe por tanto establecerse en este punto si se debe producir un producto estándar para todos
los segmentos o si se debe ajustar el producto para satisfacer las necesidades de segmentos
específicos.

Distribución
El producto o servicio debe llegar al cliente o consumidor final. En este punto el plan de
marketing debe determinar cuáles serán los canales de distribución que utilizará el proyecto
para distribuir el producto o servicio al cliente o usuario final, su justificación y la política de
descuentos y de márgenes de cada canal.
A la hora de seleccionar los canales de distribución más apropiados hay varias cuestiones que
deben considerarse, como, por ejemplo:
• ¿Cuántos clientes potenciales existen?
• ¿Se trata de compañías o de particulares?
• ¿Qué necesidades tienen los clientes?5
• ¿Cuál es el proceso de compra de los productos o servicios?
• ¿Será necesario hacer aclaraciones sobre el producto o servicio en el momento de la
venta?
• ¿El nivel de precios será alto o bajo?
El abanico de canales de distribución disponibles para el proyecto es bastante amplio y se
pueden distinguir los siguientes, entre otros:
• Distribución en establecimiento propio: será la más indicada en los casos en los que el
diseño de la “experiencia de compra” resulte de gran importancia para el producto.
Requiere de una fuerte inversión, pero es la mejor alternativa para controlar la
distribución.
• Distribución en establecimientos de terceros: los productos se venden a través de
comerciantes minoristas con acceso a clientes finales. Resulta vital conseguir una
posición ventajosa en el punto de venta, que es lo que pretende también la competencia,
y ello hace que resulte costoso, al tener que ofrecer fuertes beneficios a los comerciantes
para que decidan incluirlo en sus estanterías.
• Franquicias: una idea de negocio la pone en práctica un franquiciado, de forma
independiente, mediante el pago de una licencia (McDonald’s es un ejemplo conocido de
esta estrategia). La empresa franquiciadora mantiene el control de la estrategia de
marca y las decisiones del producto. De esta forma, se consigue una rápida expansión
geográfica con una inversión limitada.
• Distribuidores/Mayoristas: a una empresa pequeña puede resultarle difícil mantener
contactos con un gran número de minoristas. Los mayoristas con buenos contactos a
dicho nivel desempeñarán fácilmente esa función. Pueden servir para conseguir una
mayor penetración en el mercado y reducir los costes de distribución. Pero ellos también
tienen que salir beneficiados por sus esfuerzos.
• Fuerza de ventas propia: se suelen emplear principalmente para productos complejos
(como los bienes de inversión, por ejemplo), los cuales requieren personal especializado
en las ventas. Las visitas a los clientes son caras y exigen mucho tiempo, lo que obliga a
que la clientela sea bastante reducida. Es un canal de distribución caro y solo resulta
indicado en el caso de productos de gran valor o en empresas grandes que se lo puedan
permitir.
• Fuerza de ventas ajena / representantes comerciales: existen individuos y compañías

5
Puede ser rapidez, disponibilidad las 24 horas del día, posibilidad de disfrutar de una experiencia de compra única, etc.
 especializadas que actúan como agentes para la distribución de productos de diversos
fabricantes. Recurrir a ellos implica grandes gastos, pero solo en relación con las ventas,
que es por lo que reciben sus comisiones. Esto los convierte en un canal de interés para
nuevas compañías, ya que los riesgos son limitados. Sin embargo, no siempre resulta fácil
encontrar a representantes competentes.
• Correspondencia directa (mailing): los clientes seleccionados reciben el material
publicitario por carta. En la mayoría de los países existen bases de datos muy completas
donde se pueden adquirir direcciones clasificadas según criterios específicos (por
ejemplo: mujeres de entre 40 y 55 años, solteras, trabajadoras, con ingresos que rondan
los 40.000 euros). El éxito de la correspondencia directa dependerá de si se consigue
crear impacto en el cliente. Si no es así, el material publicitario irá a parar a la papelera.
• Venta por teléfono (telemarketing): el material publicitario invita a los clientes a realizar
los pedidos de un producto por teléfono. Esta es una forma de hacerles llegar productos
simples sin necesitar tiendas por toda la zona de ventas. Otra manera de prestar estos
servicios es contratarlos a operadores especializados, los cuales le enviarán los pedidos
que reciban.
• Internet: es un canal de relativamente nuevo que permite, en principio, acceder al
mercado mundial con unos costes mínimos.

Promoción
El plan de marketing debe incluir también las fórmulas/medios que se van a utilizar para atraer
la atención de los clientes potenciales hacia el producto o servicios del proyecto.
La promoción tiene como objetivos, de modo general, anunciar el producto o servicio ofrecido,
proporcionar información, persuadir a los clientes para realizar la compra y generar confianza.
Se utiliza para comunicar las ventajas del producto para los clientes potenciales y también para
convencerles de que el producto ofrecido satisface sus necesidades de mejor forma que los
ofrecidos por la competencia directa o por cualquier producto sustitutivo.
Las estrategias, para atraer la atención de clientes potenciales, pueden desglosarse entre
convencionales y digitales. Entre las primeras se pueden distinguir las siguientes formas de
promoción:
• Publicidad tradicional: campañas en periódicos, revistas, publicaciones especializadas,
radio, televisión y cine.
• Marketing directo: hace referencia a una serie de técnicas (mailing, telemarketing,
couponning, buzoneo, email marketing) que proporcionan un contacto directo con
el potencial cliente.
• Publicidad exterior: anuncios en todo tipo de mobiliario urbano, vallas, medios de
transporte, monopostes, marquesinas, etc.
• Promociones: ofrecer regalos y descuentos seguros e inmediatos.
• Relaciones públicas y eventos: artículos de prensa sobre nuestro producto, nuestra
empresa o sobre nosotros mismos, que escribimos personalmente o sirviéndonos de un
periodista. O eventos públicos (por ejemplo, inauguraciones) para dar a conocer el nuevo
 negocio.
• Exposiciones y ferias de muestras.
• Patrocinios: normalmente es una actividad asociada a grandes empresas en eventos de
masas pero también puede ser utilizada por nuevos proyectos utilizando eventos locales
(patrocinio de encuentros deportivos, ferias locales, etc.) o relacionados con la actividad
del proyecto (patrocinio de jornadas especializadas).
• Visitas a clientes.
Las estrategias digitales por su parte permiten llegar a un número amplio de clientes, con
mensajes adaptados a cada segmento de cliente y con presupuestos ajustados. Por todo ello, se
han convertido en el canal perfecto para las nuevas empresas. Dentro de las estrategias digitales
se pueden distinguir las siguientes formas de promoción:
• Marketing en buscadores: estrategias SEO (Search Engine Optimization) y SEM (Search
Engine Marketing).
• Publicidad online: compra de espacios publicitarios (banners, botones, vídeos, etc.) en
cualquier soporte online: medios de comunicación, blogs influyentes, redes sociales, etc.
• Marketing de afiliación: llamado también marketing pro resultados, porque se paga una
comisión por cada adquisición o contacto que se logre derivado de una página web, un
blog o un site personal.
• Marketing viral: se trata de provocar el conocimiento masivo de algo relacionado con el
proyecto o el producto / servicio del proyecto. Puede resultar muy barato si se le echa
algo de imaginación y creatividad, pero conseguirlo no suele ser fácil.
• Plataformas de cuponeo: son plataformas de compra colectiva que ayudan a llegar a
miles de clientes a cambio de renunciar a una parte importante de beneficio. Las
plataformas suelen exigir descuentos de entre el 30-80% sobre el precio habitual y una
comisión.
• Marketing en redes sociales: aproximadamente el 85% de los internautas está en alguna
red social (Facebook, LinkedIn, Twitter, etc.), por lo que se ha convertido en una
alternativa que permite llegar a un público amplio de una forma mucho más sencilla y
barata.
En el análisis de las actividades de promoción, tanto las convencionales como las digitales, es
necesario que el equipo elabore un plan de medios que recoja las medidas promocionales en las
que pensamos incurrir: a qué medios se dirige el proyecto y por qué; el número de apariciones;
el tamaño, duración y frecuencia de nuestras apariciones; su valoración económica; los impactos
a los que se aspira a llegar y el coste por impacto de nuestra actividad.
Por último, es importante tener en cuenta que las actividades de promoción deben orientarse
hacia las personas que realmente toman la decisión final de comprar. Por ejemplo, en la mayoría
de las familias se trata casi siempre de la mujer. En las empresas, serán los departamentos de
compras, ya sea directamente (en gran parte de los casos) o mediante recomendaciones que, en
general, se corresponden con la decisión preliminar.
En este apartado de política de promoción, resulta imprescindible detallar un presupuesto con
los fondos que se van a destinar a cada una de las acciones, pues representa un indicador básico
en el que se van a fijar potenciales inversores de cara a estimar si se cuenta con los medios
necesarios para cumplir los objetivos de ventas fijados en el apartado de segmentos. En el caso
de los medios tradicionales, se debe fijar un presupuesto para cada tipo de acción, marcando
posibles campañas de lanzamiento, y concretando el presupuesto una vez consolidada la
presencia en el mercado. En el caso de las acciones de promoción digital, además del citado
presupuesto, es necesario justificar desde el coste de adquisición del cliente que los medios
digitales previstos van a poder generar la demanda que se espera.
En este sentido, resulta muy relevante la tasa de conversión, que en los sitios de eCommerce
suele manejarse como la proporción de los usuarios que llegan a realizar pedidos entre el total
de los visitantes. Pongamos, por ejemplo, que tenemos un tráfico de 100.000 usuarios únicos
que entran cada mes, y que recibimos una media de 2.000 pedidos al mes. En ese caso, nuestra
tasa de conversión es de un 2% (2.000/100.000)
Por otro lado, no podemos esperar que los usuarios lleguen espontáneamente sin que nosotros
hagamos nada. Todos los sitios de eCommerce tienen que realizar promoción por distintas vías,
y esa promoción cuesta dinero. Por ello, para analizar la viabilidad de un proyecto de
eCommerce, se suele estudiar la inversión que es necesario realizar para conseguir un nuevo
cliente en nuestra web, el coste de adquisición de nuevos clientes.
Por entenderlo con un ejemplo sencillo, vamos a analizarlo con uno de los medios de captación
de clientes más usuales, los anuncios en buscadores (SEM o Search Engine Marketing). Los
buscadores como Google tienen servicio de publicidad pagada, que nos permiten pujar en una
subasta por salir destacado en los márgenes de las búsquedas asociadas a determinadas
palabras clave (servicio Google Adwords). Aunque hay diversas opciones, lo más usual es que
establezcamos un precio que pagaremos por cada vez que alguien haga click en el anuncio que
figura en los resultados de la búsqueda. Las diferentes empresas interesadas en salir en los
resultados de búsqueda pujan por salir, de manera que las que ofrecen mayor precio, salen
primero en los resultados.
Ello implica que, en función de la palabra que elijamos, tendremos mayor o menor coste por cada
click que realicen en nuestro anuncio. Palabras muy evidentes pueden suponer costes mayores,
ya que tienen mayor demanda por parte de los anunciantes. Pongamos, por ejemplo, que la
práctica nos indica que sólo logramos salir en los resultados de los buscadores para la palabra
que nos interesa, si ofrecemos 8 centavos de dólar por click.
En función de la tasa de conversión, y del precio que pagamos por click de usuario, podemos
hallar el coste de adquisición por cliente. En este ejemplo que venimos manejando, con una tasa
de conversión del 2%, y un coste por click de 8 centavos, necesitaremos gastar 4 dólares para
conseguir cada pedido (8 centavos/2% de conversión), pues sólo el 2% de los usuarios que hagan
click en el anuncio finalmente realizarán un pedido, y cada click cuesta 8 centavos. En este
ejemplo tan sencillo, éste sería nuestro coste de adquisición del cliente, que es un indicador
básico al administrar cualquier sitio de eCommerce.

Precio
Por último, debe establecerse la política de precios, determinando los precios de
comercialización del producto o servicio.
A diferencia de lo que pueda considerarse, el precio del producto no debe establecerse en
función del coste directo de su producción y distribución, sino en función de lo que el cliente esté
dispuesto a pagar. De esta forma el precio viene determinado inicialmente por el beneficio que
el producto le aporta al cliente.
Los precios establecidos por el proyecto deben compararse con los establecidos por la
competencia siempre que sea posible.
Así en el caso de que existan diferencias entre la política de precios del proyecto y la de la
competencia, el proyecto deberá ser capaz de explicar esas diferencias, tanto si se trata de un
sobreprecio o su caso contrario. En el primer caso se puede argumentar un sobreprecio en
términos de novedad, calidad, garantía, prestaciones, ahorro derivado, etc.; en el otro caso habrá
que explicar cómo se podrá posicionar el proyecto en el mercado con precios menores y
mantener la rentabilidad del producto o servicio ofrecido vía mayor eficiencia de producción,
menores costes laborales, etc.
La determinación del precio es uno de los aspectos más relevantes en la determinación del
marketing mix. Con frecuencia los emprendedores caen en la tentación de poner precios bajos
para atraer más clientes, pero eso reduce los márgenes y puede dar una imagen de mala calidad
en el mercado. De la misma forma, un precio demasiado elevado deja fuera a una gran cantidad
de clientes si ese diferencial de precio no está debidamente justificado. Lo ideal suele ser buscar
un término medio de precios.
Para alejarse de los precios bajos los emprendedores deben intentar aportar una oferta
diferenciada de la de la competencia. Por ejemplo, si el producto o servicio aporta un valor
diferencial porque tenga un punto de innovación, un diseño original o las dos cosas, entonces la
oferta será “Premium”. Y eso quiere decir que el público más exigente (que no quiere decir que
tenga mayor adquisitivo) estará dispuesto a pagar más por esa oferta comercial.

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Habrá un producto único para todo el mercado? ¿O se va a adaptar el producto para
satisfacer las necesidades de cada segmento?
• ¿Qué canal(es) de distribución empleará el proyecto?
• ¿Qué medio(s) de promoción va a utilizar el proyecto? ¿Cuánto costará(n)?
• ¿Cuál va a ser la política de precios del proyecto?

Procesos y arquitectura
Flujo de actividades
En todas las organizaciones deben desarrollarse una serie de actividades de manera sistemática
y rentable. Esas actividades pueden representarse sistemáticamente una detrás de otras para
representar el flujo de actividades que realiza el proyecto para producir un producto (o prestar
un servicio) y hacerlo llegar a los clientes.
Las actividades suelen agruparse por bloques funcionales como por ejemplo la producción, el
marketing y ventas, el servicio postventa, etc. Un ejemplo típico para representar gráficamente
el flujo de actividades de un proyecto, común a la gran mayoría de sectores y empresas, es el que
se muestra a continuación:
 Investigación y Marketing y Servicio
Producción Distribución
desarrollo Ventas Postventa

Figura 1. Representación del flujo típico de actividades de un proyecto

El propósito de este apartado es presentar así las actividades desarrolladas por el proyecto y,
sobre todo, determinar en qué tareas y actividades se va a concentrar el proyecto, porque puede
hacerlas mejor que nadie, y qué otras tareas realizarán terceros (proveedores, clientes o socios
comerciales).
En este apartado se debe mostrar cómo se concreta la ventaja competitiva que habéis declarado
en el análisis del producto y la definición del posicionamiento y de la oferta de valor, en las
actividades que realiza la empresa y en sus procesos. Debéis mostrar que tenéis previstas todas
las acciones necesarias para llevar el producto al mercado, cumplir la promesa de valor al cliente,
y apropiaros de vuestra ventaja competitiva.
A efectos del BSP es conveniente partir del flujo típico de actividades y adaptarlo a la situación
específica del proyecto. A un fabricante, por ejemplo, puede resultarle útil subdividir la etapa de
producción en “compras”, “tratamiento de materias primas”, “producción de componentes” y
“montaje final”. Quizás sea necesario también subdividir la fase de distribución en “logística”,
“venta al por mayor” y “venta al por menor”. Una buena idea suele ser aplicar un análisis de la
cadena de valor de Porter, que está definida para productos, pero que puede adaptarse
fácilmente también a la prestación de servicios.
Recordad que no existen normas generales aplicables a todos los casos. El flujo de actividades
resultante dependerá en gran medida del sector en el que se sitúe el propio proyecto y de la
actividad desarrollada.
Las principales marcas de automóviles intentaron cubrir todas las etapas del flujo de actividades
por sí mismas al principio del siglo XX. Hoy en día se concentran solamente en unas pocas
actividades como son el desarrollo de productos y el marketing. La producción se reduce al
montaje final, ya que de todas las demás fases se encargan subcontratistas. La distribución y el
servicio post-venta suelen hallarse en manos de concesionarios independientes.

Plan de infraestructuras
En este epígrafe debe incluirse una relación de las infraestructuras necesarias para lanzar el flujo
de actividades anterior y alcanzar el volumen de producción (ventas) previsto a lo largo del
tiempo.
En concreto deberán determinarse los siguientes aspectos:
• La localización geográfica de las instalaciones (ventajas y desventajas de la opción
elegida: disponibilidad de mano de obra cualificada, su coste, etc.).
• Los equipos necesarios para la fabricación del producto o para la prestación o venta de
los servicios (características, modelos, tecnología, capacidad de producción, coste y
timing de las adquisiciones, duración del equipo productivo y amortización anual).
 • Las principales materias primas utilizadas para elaborar el producto o prestar el servicio,
indicar sus principales características y señalar la dependencia que el producto final
tiene sobre fluctuaciones de alguna de esas materias primas (como el petróleo). También
hay que mencionar a los principales proveedores e indicar el poder que pueden tener
sobre el proyecto.
• Estrategias de subcontratación de la producción (si fuera relevante).
• Cualquier otra infraestructura o inversión que se requiera para llevar adelante el
proyecto.
Es importante que tengáis en cuenta que el proceso de producción implica una absorción de
recursos tanto personales como temporales y materiales. La existencia de mayores o menores
recursos, y por tanto de mayor o menor producción, está limitada en cada momento por la
disponibilidad de caja del proyecto.
También debéis recordar que debe existir cierta coherencia entre los recursos disponibles en
cada momento y la capacidad del proyecto para producir un producto o prestar un servicio.
Por ejemplo, si una peluquería dispone de un solo trabajador y ese único trabajador emplea una
hora en preparar a cada cliente, en 8 horas de jornada laboral la capacidad de producción de la
peluquería será como mucho de 8 personas.
Si la peluquería funciona bajo petición de cita telefónica, no se podrá contar con ese trabajador
para recibir llamadas porque su recurso tiempo está completo y no podrá atender las llamadas.
Tampoco podrá atender el mostrador, por lo que no sería coherente pensar que además de
obtener ingresos por el servicio de peluquería se pueden obtener ingresos por la venta de
productos de belleza. De esta forma si el proyecto llena las estanterías del mostrador con
productos de belleza para la venta solo conseguirá endeudarse con un stock al que no le puede
dar salida por mala previsión de los recursos de personal necesarios.
Este ejemplo que resulta tan evidente es un error relativamente habitual al emprender. Para
solucionarlo sería recomendable elaborar una tabla en la que desglosar los recursos necesarios
en función del nivel de producción (o de ventas) del proyecto.

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Cómo es el flujo de actividades del proyecto?
• ¿En qué actividades se va a concentrar el proyecto y qué otras actividades van a realizar
terceros?
• ¿Qué infraestructuras necesita el proyecto? ¿Son realistas?
• ¿Hay información suficiente de las necesidades de infraestructuras para poder evaluar
la viabilidad del proyecto?
Equipo directivo y organización
Equipo directivo
La forma en que se implementa un BSP es un factor crucial para determinar la probabilidad de
éxito o de fracaso del proyecto. La buena o mala implantación depende en su mayor parte del
equipo directivo. Por esta razón la composición del equipo es un factor crucial que determina el
éxito de una empresa de nueva creación y es uno de los aspectos en el que más inciden los
inversores.
En este punto se debe incluir una descripción de los puestos directivos clave con los perfiles
requeridos, o la descripción de las personas si ya estuvieran determinadas, y una enumeración
de sus responsabilidades o funciones.
Es importante proporcionar información sucinta y clara de cada miembro; en concreto, se debe
aportar información sobre la formación académica, la experiencia profesional previa y cualquier
otro aspecto que se considere importante (por ejemplo, la reputación en el sector, etc.).
Debe proporcionarse también información del equipo directivo en su conjunto. En este sentido
se deben presentar evidencias o pruebas de que el equipo directivo puede trabajar junto y de
que se mantendrá unido en los momentos más complicados. Se completará también la
información con otro tipo de datos que se consideren relevantes (como la participación en el
capital de cada miembro).
Una enumeración de este tipo aumenta la confianza de los posibles inversores en el equipo
gestor a la vez que indica posibles debilidades.

Organización
En el caso de un nuevo proyecto empresarial no es necesario elaborar un esquema de
organización complicado. Lo importante es que las responsabilidades se hayan repartido de
manera clara y que exista una estructuración simple con tan solo unas pocas categorías:
CEO/director ejecutivo/gerente, jefes de departamento y personal de departamento. Todo lo
demás vendrá dado por las nuevas necesidades que planteen las actividades del negocio. La
organización ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas circunstancias: es de esperar que
durante los primeros años el proyecto deba reestructurarse varias veces.
Se empieza determinando las áreas que formarán la organización y, si es posible, las personas
responsables de cada área.
A continuación, se planifica el número de puestos de trabajo necesarios por área para conseguir
el volumen de producción pretendido, la forma, el momento y el proceso de integración en la
plantilla y el coste económico de cada recurso.

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Quiénes son los miembros de equipo directivo y en qué destacan (estudios,
experiencia laboral, logros, reputación empresarial)?
• ¿Qué experiencias y habilidades posee el equipo directivo que servirán para implantar
 el Plan de Negocio?
• ¿Qué experiencias y habilidades carece el equipo? ¿Cómo y con quién debería
completarse el equipo?
• ¿Cuáles son las funciones que conforman la organización y cómo se hallan
estructuradas?
• ¿Se detallan los requerimientos de recursos humanos necesarios para la puesta en
marcha del proyecto?
• ¿El perfil y número de personal que se pretende contratar son adecuados para el
volumen de producción y/o ventas previsto?

Riesgos y estrategias de salida

La puesta en marcha de un proyecto empresarial constituye una actividad que de manera
indudable lleva aparejados múltiples riesgos que deben ser identificados en el BSP.
Un BSP que realiza una exposición exhaustiva de riesgos hace que la confianza de los inversores
hacia BSP aumente. De lo contrario, asumirán que la presentación de la idea, o la expansión del
negocio, es demasiado optimista.
El objetivo de este apartado es por tanto enumerar los riesgos o escenarios menos favorables,
tanto del proyecto como del entorno exterior, que pueden poner en peligro el éxito del proyecto,
así como las medidas correctoras para su mitigación.
Así el BSP debe incluir una descripción de los riesgos y de las posibles consecuencias de
circunstancias adversas que afecten a la industria, al equipo humano, a la aceptación del
producto o servicio del proyecto en el mercado, a retrasos en el lanzamiento del producto o
servicio, a la obtención de los recursos financieros necesarios, etc.
La valoración de los riesgos debe hacer también referencia a factores externos como posibles
recesiones, nuevas tecnologías, la reacción de los competidores, los cambios en la demanda, la
obsolescencia prematura de los productos o servicios, etc.
En la siguiente fase de Plan Financiero, tendréis que elaborar un análisis de sensibilidad,
trazando diversos escenarios frente al impacto de los riesgos del proyecto. En este sentido, os
resultará muy conveniente trazar una matriz de los riesgos, distinguiéndolos por el impacto que
producen en el negocio, y por la probabilidad de su ocurrencia. Vuestro análisis de sensibilidad
en el Plan Financiero deberá estar basado en los riesgos de medio y alto impacto, y de media y
elevada probabilidad de concurrencia.
Igualmente se deben describir las estrategias de salida previstas en el caso de que sea necesario
“salir” de la inversión, esto es, cómo y a quién podría venderse el negocio.
La identificación y discusión de los factores de riesgo, la propuesta de planes de contingencia y
la caracterización de posibles vías de salida demuestran la capacidad de gestión de los
redactores y aumentan la credibilidad del proyecto frente a los inversores.

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
 • ¿Qué riesgos o hechos podrían materializarse y suponer una amenaza para el éxito del
proyecto?
• ¿Se han definido acciones de mitigación para reducir la frecuencia de ocurrencia de los
riesgos o la pérdida si finalmente se materializaran?
• ¿Podría sobrevivir el proyecto en el caso de que se materializaran los peores riesgos?

Análisis legal, impuestos, licencias

En este apartado debe recogerse la forma jurídica que revestirá el proyecto y el motivo de su
elección frente a otras fórmulas jurídicas recogidas en el ordenamiento jurídico del país de
origen.
Igualmente debe recogerse el nombre y apellidos de los socios, con el porcentaje accionarial
correspondiente, y el porcentaje previsto que se espera asignar a los inversores.
Asimismo, debería incluirse una breve descripción de los permisos especiales, las licencias o la
legislación especial aplicable al negocio,
si fuera relevante (por ejemplo, legislación para el transporte de productos inflamables).
No es necesario exponer la legislación básica empresarial, fiscal, etc., a las que todas las
empresas estás sujetas (p.ej. Ley de Sociedades Anónimas o de Sociedades de Responsabilidad
Limitada, Impuestos de sociedades, Impuesto del Valor Añadido, etc.).

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Qué forma jurídica adoptará el proyecto? ¿Por qué?
• ¿Cuál será el grado de participación de los socios en el proyecto?
• Por razón de la actividad desarrollada por el proyecto, ¿es necesario el
cumplimiento de permisos o licencias específicos?

Plan de implantación / cronograma

El plan de implantación o calendario del proyecto (a veces también llamado plan de expansión) es la
herramienta de planificación del BSP en la que se reflejan gráficamente los objetivos a medio y
largo plazo del proyecto (entre 5 y 10 años) y sobre todo las interrelaciones entre las principales
tareas y actividades que son necesarias para alcanzar esos objetivos.
El calendario tiene una influencia significativa sobre la estructura de capital y los riesgos
identificados en el apartado anterior:
• Por un lado, el calendario debe ser consistente con las proyecciones del Plan Financiero,
por lo que deberá ser objeto de revisión una vez finalizada esta actividad.
• Por otro lado, el calendario es una fuente muy importante para identificar y validar la
lista de riesgos del proyecto.
 • El plan de implantación debe ser agresivo pero creíble:
• La presentación de un plan en el que la empresa crece demasiado rápido puede mostrar
la falta de experiencia del equipo promotor.
• Al mismo tiempo, la presentación de un plan demasiado conservador no despertará el
interés de los inversores que requieren elevadas tasas de rentabilidad en un plazo de
tiempo acotado (entre 2-5 años).

El plan suele representarse mediante un gráfico de Gantt o tabla. A la izquierda de la figura se

suele presentar la lista de las principales actividades del BSP y en la parte de la derecha la fecha
límite para su consecución (desglosado por mes cuando se considere necesario).
Las principales actividades del BSP deben desglosarse en tareas individuales. Para ello se puede
partir de las actividades para determinar las tareas individuales o alternativamente se pueden
agrupar las tareas individuales derivadas del BSP en paquetes de trabajo o actividades.
Cualquiera que sea el enfoque seleccionado es importante que el número de actividades no sea
superior a 12 y que cada tarea finalice con un “hito” u objetivo específico.
En la identificación de las principales actividades es importante que el equipo considere si debe
utilizarse o no un piloto técnico y comercial como paso previo al lanzamiento del proyecto. El
piloto tiene como objetivo testar las hipótesis incluidas en el BSP y confirmar que efectivamente
existe mercado para el producto o servicio que se pretende lanzar al mercado. Como resultado
del piloto es más probable que haya que modificar más de una hipótesis.
En principio todos los proyectos deberían incluir un piloto, por lo que en caso de que el equipo
considerara que no es necesario habría que justificarlo (amplísima experiencia del equipo en el
mercado, ventana de oportunidad reducida, etc.).
Es importante también que el equipo sea consciente de cuáles son las actividades o tareas
“críticas” en las que un retraso de cualquiera de ellas hace que el proyecto se retrase en su
conjunto.
Un ejemplo ilustrativo sencillo para representar gráficamente el Plan de Implantación es el que
se muestra a continuación:
 Principales actividades e hitos del
proyecto 2013 2014 2015 2016 2017

Desarrollo del BSP Lanzamiento

proyecto

Piloto y test de hipótesis

….. BSP actualizado

….
Desarrollo y expansión del producto
Lanzamiento primer

….. producto
….
Procesos y arquitectura

…..
…. Apertura

primera oficina

Actividades de marketing
Entrada mercado
residencial
Rondas de financiación

…..
….
Primera
inicial
Ronda VC
Hito del

proyecto

Checklist
¿Contesta tu apartado a las siguientes preguntas? Si no lo hace revisa su contenido.
• ¿Cuáles son los objetivos de expansión a medio y largo plazo (entre 5 y 10 años) del
proyecto?
• ¿Cuáles son los aspectos críticos del proyecto y cuándo deben cumplirse?
• A medida que va creciendo el proyecto, ¿qué tareas hay que llevar a cabo?
• ¿Qué tareas y actividades se hallan interconectadas?

Conclusiones y recomendaciones
Para acabar con la fase del Plan Estratégico y de Viabilidad se debe rellenar un breve resumen
con las principales fortalezas del proyecto, sus debilidades, sus ventajas y oportunidades y sus
amenazas y riesgos. Constituye una oportunidad de reforzar los argumentos del proyecto frente
al inversor aún no convencido.
El trabajo del Plan Estratégico lo hemos ido organizando con carpetas para entrega de cada
uno de los apartados, y con una distribución del trabajo por semanas. Se espera que vayáis
realizando entregas de cada uno de los apartados en una sucesión en las 7 semanas que vais a
dedicaros al Plan Estratégico, de manera que el profesor os pueda ir orientando a lo largo de la
fase. Debéis ir realizando las entregas en sus fechas, y tendréis oportunidad de ir realizando
modificaciones y correcciones a lo largo de toda la fase, a medida que vayáis avanzando en
vuestro trabajo en el Plan.
La distribución por semanas es la siguiente:
• Semana 1: Producto – servicio
• Semana 2: Estudio de mercado + Estudio de la competencia
• Semana 3: Selección de los segmentos + Marketing y comercialización
• Semana 4: Procesos y arquitectura + Plan de implementación (Cronograma)
• Semana 5: Equipo Directivo y Organización + Riesgos y estrategia de salida
• Semana 6: Conclusiones y recomendaciones
Por último, recordad que el profesor está a vuestra disposición en el foro para responder todas
vuestras dudas.
ANEXO. PONDERACIÓN DE LAS PUNTUACIONES DE CADA UNO DE LOS APARTADOS

Ponderación Ponderación
Apartado Fase
Plan Estratégico y de Viabilidad 30%
Producto/Servicio 5%
Estudio de Mercado 10%
Análisis de la Competencia 15%
Selección de los Segmentos de Mercado 15%
Marketing y Comercialización 15%
Procesos y Arquitectura 15%
Equipo directivo y Organización 5%
Riesgos y Estrategias de Salida 5%
Análisis Legal, Impuestos, Licencias 5%
Plan de Implantación / Cronograma 5%
Conclusiones y recomendaciones 5%