Gestion de Excelencia Operacional U2 Manual de Contenidos

Manual del Estudiante
Asignatura
Gestión de Excelencia Operacional
Unidad 2
Administración de Operaciones
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Índice de contenidos
Introducción a la unidad 2 ........................................................................................................................... 3
2. Administración de Operaciones ............................................................................................................... 5
2.1 Concepto ................................................................................................................................................ 8
2.2 Áreas de decisión de la administración de operaciones ....................................................................... 28
2.3 Plan de las operaciones ........................................................................................................................ 59
Conclusión ................................................................................................................................................. 68
Bibliografía ................................................................................................................................................ 70
Escuela de Comercio de Santiago

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Introducción a la unidad 2
La administración de operaciones se refiere a todas las acciones tendientes a
maximizar y optimizar la producción de la organización. En ese contexto, se basa en
conceptos y algoritmos que permiten representar gráficamente (visualmente) sus
principales componentes, particularmente los que afectan la función producción.
Cabe señalar que la producción se activa a partir de requerimientos de clientes que
activan todos los mecanismos de la organización para satisfacer esa necesidad, a
través de la “producción” ya sea de bienes o servicios.
Gráficamente se puede representar de la siguiente manera:
Figura 1: Administración de Operaciones
Ámbito de acción la
administración de
operaciones en la
producción
Fuente: Elaboración propia, 2018
En esta unidad temática Se revisará el concepto y los alcances de la Administración

de Operaciones, los algoritmos básicos que permiten entender la función
producción, y como la administración de operaciones tiene la tarea clave para la
organización de tomar las decisiones operativas de los procesos productivos y
definir el plan de operaciones de la organización, todo ello considerando sus áreas
de responsabilidad: Procesos, Capacidad, Inventarios, Personas y Calidad, de forma
de eliminar todo elemento que no agregue valor al proceso, la llamada eliminación
de desperdicios.

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La administración de operaciones se orienta en la perspectiva de lograr los mejores

resultados considerando el universo de recursos que debe articular la organización
de manera eficiente, para lograr su mayor productividad y competitividad, por ello la
importancia del estudio de esta unidad temática.

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2. Administración de Operaciones
Sabías que…
Se puede afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el

hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque
el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias,
la mayor parte de esta historia evolutiva se remonta más fuertemente tras la primera
revolución industrial.
El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformación de las empresas,
tanto del sector servicio como el de manufactura. La Administración de la Producción y las
Operaciones se ha complejizado crecientemente, para constituirse en una de las áreas más
importantes para lograr la eficiencia en una empresa.
Figura 2: Evolución de la Administración de operaciones
Administración de
fabricación, o ….1930 -
Administración
Industrial 1960
Administración de
producción > 1960
Administración de
operaciones > 1980

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La creciente complejizarían de los procesos productivos, requerimientos de lograr mayor

productividad y competitividad, ha determinado que esta área de la organización haya migrado de
un rol de tipo pasivo y reactivo a un rol activo y proyectivo, de forma de lograr las necesarias
optimizaciones.
Consecuentemente, se ha agregado a la administración de operaciones, realizar la investigación de

operaciones en búsqueda de identificar mejoras en los procesos siempre en la lógica de agregar valora
la producción. Así pues, la administración de operaciones, también se puede definir como el estudio
para lograr la óptima toma de decisiones en la función de operaciones.
Concepto importante
Investigación de Operaciones
Es una rama de las matemáticas consistente en el uso de modelos matemáticos

estadísticos y algoritmos con objeto de realizar un proceso de toma de decisiones.
La investigación de operaciones permite el anáisis de la toma de decisiones teniendo

en cuenta la escasez de recursos, para determinar cómo se pueden maximizar o
minimizar los recursos.
Administración de Operaciones y grupos de interés
Una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con
las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones por su naturaleza: comercializan, financian
y producen, para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones y producción de
las organizaciones.

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Administrar la producción, ya de sea de bienes físicos o servicios, implica un compromiso tanto para
con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su
conjunto. Lograr el óptimo en su funcionamiento por parte de una empresa le permite alcanzar los
objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, los que también impactan en las personas
para conservar sus puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, mejorar su grado de motivación y
calidad de vida laboral, todo ello, generando productos con un alto valor agregado para sus
consumidores, con una adecuada relación precio y calidad, y relaciones de largo plazo con sus
proveedores y beneficiosas para la sociedad en su globalidad.
Enfoque multidisciplinar: Para conseguir un óptimo nivel de administración de operaciones, se

requiere un enfoque multidisciplinar que involucre, entre otros, conocimientos en materia de (listado
referencial no excluyente):
Tabla 1: Listado de operaciones
Administración de Empresas Finanzas Corporativas

Ingeniería Industrial Pensamiento Estratégico
Productividad Economía de la Empresa
Calidad Capacitación y Entrenamiento
Mejora continua Supervisión
Comportamiento Organizacional Liderazgo y Motivación
Matemática Trabajo en Equipo
Estadísticas Aplicadas Dinámica de Grupos
Investigación de Operaciones Creatividad e Innovación
Gestión de Costos Pensamiento Sistémico
Resolución de Problemas Gestión del Conocimiento
Toma de Decisiones Inteligencia Emocional
Sistema de Información Gerencial Mapas Mentales
Metodología de la Investigación Trabajo Colaborativo
Marketing Tecnologías de la Información
Ciencias Sociales Medioambiente

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2.1 Concepto
La administración de operaciones como el área que dentro de la administración de empresas se

dedica, a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de
servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los
clientes, y disminuir los costos.
Importante
En un contexto de nivel estratégico, el objetivo central de la Administración de

Operaciones es lograr una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
En un contexto de nivel operativo, los administradores de operaciones son los

responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones.
Para ello toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan en la organización.
De estas definiciones se puede concluir que la administración de operaciones consiste en planificar,

organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, los procesos organizacionales con el objetivo de
lograr optimizar la función de producción.

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Concepto importante
• La función de operaciones de una empresa es responsable de la producción y

entrega de bienes y servicios de valor para los clientes de la organización.
• Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de

operaciones y sus relaciones con otras funciones
• Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y

sus interfases dentro de la organización y con el ambiente externo.
Fuente: Administración de Operaciones de Roger G. Schroeder y diseñado para los estudiantes

de Gestión Empresarial IPRED-UIS
Figura 3: Mapa conceptual de la administración de operaciones
Fuente: S/F, 2018

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Industrias manufacturas y de servicios
Tradicionalmente se entiende que el término “administración de operaciones” se refiere

principalmente a la producción manufacturera. Sin embargo, sin bien, inicialmente fue así la creciente
importancia económica de una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplió
al alcance de la administración de operaciones como función transversal a todo tipo de industrias.
Hoy, el término administración de operaciones se aplica a la dirección y el control de los procesos

mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta función es
esencial para los sistemas, ya sea que produzcan bienes y/o servicios en organizaciones con y sin fines
de lucro.
Figura 4: Evolución de las funciones de la administración de la producción
Más semejante a
una organización Más semejante a
manufacturera una organización de
servicios
• Producto físico, durable

• La producción se puede • Producto intangible,
inventariar perecedero
• Poco contacto con el cliente • La producción no se puede
• Tiempo de respuesta largo inventar
• Mercados regionales, • Alto contacto con el cliente
nacionales o internacionales • Tiempo de respuesta corto
• Instalaciones grandes • Mercados locales
• Intensivo en capital • Instalaciones pequeñas
• Calidad fácil de medir • Intensivo en trabajo
• No es fácil de medir la calidad

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Tabla 2: Productores de bienes y servicios
Empresas que Agricultura, Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y

producen empresas pesca
primordialmente forestales y de
bienes pesca
Minería Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de
gas, así como de minerales no metálicos
Construcción Contratistas generales de construcción, contratistas para
trabajo pesado y para proyectos especiales
Manufactura Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir,
madera, muebles, papel, impresiones, productos
químicos, petróleo, productos de carbón, caucho,
plásticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales
primarios, productos manufacturados de metal,
maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de
transporte, instrumentos e industrias manufactureras
diversas.
Empresas que Transporte y Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones,
producen servicios públicos bodegas, servicios postales, transporte marítimo, líneas
primordialmente aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y
servicios servicios sanitarios
Comercio al Productos perecederos y no perecederos
mayorista
Comercio al Materiales de construcción, tiendas de mercancía en
minorista general, tiendas de abarrotes, distribuidores de
automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios,
mueblerías y artículos para el hogar, así como expendios
de alimentos y bebidas.
Finanzas, seguros Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa,
y bienes raíces aseguradoras y agentes de bienes raíces.
Servicios Hoteles, servicios personales, servicios empresariales,
reparaciones de automóviles, películas,

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entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y

sociales, museos, zoológicos y clubes.
Administración Organizaciones No
Pública Gubernamentales
La administración de operaciones como parte de un Sistema de Producción
Un sistema de producción está conformado por insumos, procesos, productos y flujos de

información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.
Figura 5: Diagrama de un sistema de administración de operaciones
Fuente: S/F, 2018
Dentro de los insumos se encuentra recursos humanos (obreros, profesionales, gerentes, etc.),
capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía. En el diagrama,

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los círculos numerados representan las operaciones por las que deben pasar los productos o los
servicios, y en los cuales se usan procesos. Se entiende por proceso a cualquier actividad o grupo de
actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor
agregado, obteniéndose así un producto o servicio para un cliente.
El tipo de los procesos puede variar:
• En una fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un cambio físico o
químico para transformar materias primas en productos.
• En una empresa buses el proceso sería el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a

otro.
• En un establecimiento educacional será la educación de los estudiantes.
• En un hospital el diagnóstico y a curación de pacientes enfermos o heridos.
Las instalaciones varían según el caso: un centro de máquinas, dos o más terminales de aeropuerto,
un aula y una sala de hospital.
Las líneas interrumpidas del diagrama representan dos tipos esenciales de insumos:
• La participación de clientes o consumidores: tiene lugar no sólo cuando reciben los productos,
sino también cuando toman parte activa en el proceso, como en el caso de los estudiantes
que participan en una discusión en el aula.
• La información sobre rendimientos obtenida de fuentes internas y externas: incluye informes

internos acerca del servicio a clientes o la administración de inventarios, e información
externa procedente de investigaciones del mercado, informes del gobierno o llamadas
telefónicas de proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de información
para dirigir el sistema de producción.
Respecto de los insumos y productos, estos experimentan variaciones entre las distintas industrias.

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Ejemplo:
Los insumos para las operaciones de una joyería incluyen mercancía, el edificio de
la tienda, registros, el joyero y los clientes; el producto de la tienda son las ventas
al cliente.
Los insumos de una fábrica que produce pantalones de dril incluyen esa tela,
máquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios proporcionados por
consultores externos; el producto de la fábrica es la ropa.
Sin embargo, el papel fundamental de los procesos es válido para todos los sistemas de producción.
El diagrama del sistema de administración de operaciones, no sólo se aplica a una empresa completa,
sino también al trabajo de cada uno sus diferentes departamentos o grupos de estos.
Aunque cada una de las partes de una organización tienen su propia identidad, todas están
conectadas con operaciones, y todas y cada una de las partes, y no sólo las operaciones, debe
ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnología y personal.
Toda área o departamento de la organización recibe insumos y utiliza diversos procesos para
suministrar productos o servicios a sus “clientes”. Tanto las organizaciones de manufacturas como
las de servicios están enfocadas hacia sus clientes: clientes intermedios y finales externos, y clientes
internos en la siguiente oficina, taller o departamento que depende de los insumos que aquél
produce.
El enfoque centrado en el cliente es indispensable en cualquier organización independientemente de

que el producto final consista en servicios o manufacturas., y, por ende, clave en la administración
de las operaciones.
Principales áreas de actividades en la función de operaciones

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Específicamente en la función de operaciones, esto es, dentro del sistema productivo, los recursos
que maneja la administración de operaciones son las denominadas 5p.
Figura 6: Sistemas de Planificación y Control
Mercado
Estrategia
corporativa
Estrategia de
operaciones
Dirección de
operaciones
Personas Plantas Partes Procesos
Edificios, Fases del sistema

Capacidades,
instalaciones Materiales e productivo de la
conocimientos y
máquinas, insumos empresa u
actitudes
tecnología organización
Función de producción en la administración de operaciones

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La función de producción es aquella que muestra la cantidad máxima de un producto o varios

productos que se puede obtener a partir de las distintas combinaciones de factores productivos, con
determinada tecnología disponible.
Para efectos de mejor comprensión, se considera que se produce un solo bien (o servicio) por una
empresa y que para producirlo es necesario una serie de elementos denominados factores de
producción que ya hemos revisado anteriormente y constituyen los insumos o inputs. Por su parte,
el bien o servicio producido recibe el nombre de producto u output.
Una simplificación frecuente es considerar dos de los factores considerados centrales que son el
trabajo y el capital, que engloban todos los demás, como puede ser maquinaria, inmuebles,
computadores, vehículos etc.
Figura 7: La administración de operaciones y la transformación
Fuente: https://www.gestiopolis.com/administracion-dinamica-operaciones/
Si se supone que en la producción sólo intervienen los factores trabajo (L) y capital (K), la función de
producción estará representada por la siguiente expresión:

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Esta establece el nivel máximo de producción que puede obtenerse de cada combinación de los
factores de producción: trabajo y capital.
Isocostos
Las líneas isocosto son aquellas que muestran combinaciones de factores productivos que cuestan lo
mismo.
Figura 8: Líneas isocosto
Fuente: https://policonomics.com/es/isocoste/
Lo anterior, puede representarse matemáticamente, pueden expresarse como:
rK + wL = C
Dónde:
• R es el costo de capital y

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• W es el costo de la mano de obra.
Se puede definir que:
• R puede ser la tasa de interés correspondiente al financiamiento de la inversión, o el monto

a ser pagado usando los recursos propios de la empresa, r es equivalente al coste de
oportunidad de tener el dinero invertido en inversiones fijas, en lugar de en activos líquidos
que ofrecen un retorno (r) prestando a los mercados.
• W se puede entender como las remuneraciones y otros beneficios pagado a los empleados
por cada unidad de tiempo.
Las líneas isocosto normalmente están representadas gráficamente junto con las líneas isocuantas,
que se refieren a las combinaciones de factores productivos que producen una misma cantidad de
bienes, produciéndose un punto de tangencia, que determina la producción óptima (donde la
producción se maximiza, o donde se minimiza el costo).
Isocuantas
Una línea isocuanta muestra las diferentes combinaciones de K y L para producir cierta cantidad de
un bien o servicio.
Matemáticamente, una isocuanta muestra lo siguiente:
f (K,L) = q0
• Gráficamente, la forma de una isocuanta dependerá del tipo de bien o servicio que estamos
analizando.
• La forma de la isocuanta también está relacionada con los términos relación marginal de
sustitución técnica (RMST) y los rendimientos a escala.

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Ejemplo:
Tabla 3: Isocostos e isocuantas
Fuente:
https://repository.cesa.edu.co/bitstream/handle/10726/305/4.%20La%20produccion.pdf?s
equence=10&isAllowed=y

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Ejemplo:
Figura 9: Mapa de Isocuantas adyacente
Fuente: https://policonomics.com/es/maximizacion-produccion/
Es la representación más común. Muestra cuatro isocuantas convexas (verde), y

cada curva muestra la cantidad de capital K el productor puede dejar de aplicar al
aumentar la cantidad de trabajo L, mientras se mantiene constante la cantidad
producida. Esta relación nos da las RMST entre estos factores productivos, que es
la pendiente de la curva en cada uno de sus puntos.

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Ejemplo:
Firgua 10:: Mapa de isocuantas con cuatro líneas paralelas (azul)
Este es el caso de factores productivos que son sustitutivos perfectos, ya que las
líneas son paralelas y la RMST = 1, y por tanto la pendiente tiene un ángulo de 45º
con cada eje. También puede pasar que los factores sean sustitutivos perfectos,
pero en diferentes proporciones. En ese caso, la pendiente será diferente y la RMST
se puede definir como una fracción, tal como 1/2, 1/3, y así sucesivamente. Para
sustitutivos perfectos, la RMST siempre permanecerá constante.

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Ejemplo:
Figura 11: Mapa de isocuantas con cuatro isocuantas (rojo)
Representan factores complementarios perfectos. Esto es, no habrá un aumento

en la cantidad producida a menos que ambos factores aumenten en la proporción
requerida. El mejor ejemplo de factores complementarios son palas y excavadores,
ya que la cantidad de agujeros no van a aumentar cuando hay palas adicionales
sin excavadores para usarlas. Observamos que los codos son colineales, y la línea
que los cruza define la proporción en la que cada entrada tiene que aumentar con
el fin de tener un aumento en la producción. En este caso el fragmento horizontal
de cada isocuanta tiene una RMST = 0 y las fracciones verticales una RMST = ∞.

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Relación marginal de la sustitución técnica
La relación marginal de sustitución técnica (RMST) corresponde a mantener constante la producción

total, experimentando cambios los factores. Por ejemplo, la cantidad de factor de producción 1 que
tiene que disminuir si el factor de producción 2 aumenta en una unidad. Es decir, muestra la relación
entre los factores y como se compensan, sin cambiar el nivel de la producción total.
También puede aplicar para mantener la utilidad, en ese caso, la relación marginal de sustitución
técnica es: una tasa de compensación, que se manifiesta entre dos bienes, es decir, es la cantidad
que se estaría dispuesto a ceder de uno de los dos bienes para obtener una unidad adicional del otro,
manteniendo la utilidad constante. Gráficamente es la pendiente en cada punto de la curva de
indiferencia, la cual va cambiando, dependiendo del punto en el que la calculemos.
Ejemplo:
• Los puntos A y B son más intensivos en Capital y ocupan menos Trabajo
• El punto C es equilibrado entre Capital y Trabajo
• Los puntos D y E son más intensivos en Trabajo y ocupan menos Capital
Figura 12: Relación marginal de sustitución técnica
Fuente: S/F, 2018

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Rendimiento a escala
Corresponden a la respuesta del producto total cuando todos los factores se incrementan
proporcionalmente. Se utiliza en la definición de las propiedades técnicas de la producción en el largo
plazo se establecen en torno al concepto de rendimientos a escala.
Gráficamente los rendimientos de escala constante se representan de la siguiente manera:
Figura 13: Rendimiento a escala
Fuente: https://slideplayer.es/slide/5559806/
Los rendimientos de escala se refieren a la forma en que varía la producción cuando se altera la escala
de producción.
• Si multiplicamos todos los factores por la cantidad t y la producción se multiplica por esa
misma cantidad, es decir proporcionalmente, entonces hay rendimientos constantes de
escala (RCS).
• Si se multiplica por una cantidad superior a t, hay rendimientos crecientes de escala (RCrS)
• Si se multiplica por una cantidad inferior a t, hay rendimientos decrecientes de escala (RDS)

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Figura 14: Mercados especiales e irregulares
Fuente: http://karinajucu.blogspot.com/
Maximización de la producción
La maximización de la producción se apoya en la optimización de los procesos de la organización que

es la acción de predecir, optimizar y planificar la calidad productiva, para obtener mejores resultados,
mejor eficacia o mayor eficiencia.
La optimización se basa en el manejo adecuado de sus recursos en todas las áreas funcionales,
principalmente en los departamentos Administrativos, Financieros y Operacionales (Productivos),
pero debe abarcar toda la organización.
• Administración: En los aspectos administrativos la optimización ayuda a la planificación y

gestión en el proceso de trabajo y aumentar el rendimiento de los empleados
• Finanzas: En los aspectos financieros la optimización se enfoca en la eliminación de costos

que pudrían ser innecesarios mediante la racionalización de los recursos, para así tener un
mayor rendimiento y a su vez volviendo más rentable la productividad de la empresa.
• Producción: En los aspectos productivos la optimización se enfoca en lograr la mayor

eficiencia en la operación. Para el éxito de la optimización de la producción, se deben definir
los puntos de mejora y considerar que la Eficiencia está directamente ligada a la
optimización, ya que la eficiencia es alcanzar los fines con el mínimo de recursos.

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La optimización de la producción es un Factor Crítico de Éxito para las organizaciones, sobre todo
aquellas que desean aumentar su productividad, rentabilidad y competitividad.
Figura 15: Principales aspectos que debe considerar un proceso de optimización
Fuente: http://leanfuture.es/porque.htm
Así, la maximización de la producción debe ser vista como un problema de optimización con respecto
a la función de producción, representada por isocuantas, y una limitación en cuanto a los costos de
producción, representados por una línea isocosto. Los productores se enfrentan por tanto con el
siguiente problema: frente a un conjunto de posibles niveles de producción y un presupuesto dado,
¿cómo elegir el nivel que maximiza su producción?
Si tomamos como dato un determinado nivel de producto q0, la función de producción nos indicará
las distintas combinaciones de los factores de producción para alcanzar q0. La ecuación de la
isocuanta correspondiente al nivel de producción q0 se expresa como sigue:

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Mirado desde un punto de vista técnico, cualquiera de las combinaciones expuestas en la isocuanta
resulta apropiada para obtener la cantidad q0: todas son técnicamente eficientes. Sin embargo, el
gerente en su rol directivo debe maximizar resultados y consecuentemente minimizar los costos, por
ende, debe encontrar la combinación más eficiente en esos términos.
Figura 16: Mapa de isocuantas
Fuente: https://economipedia.com/definiciones/curva-isocuanta.html
Mapa de isocuantas, donde se representan tres curvas isocuantas, cada una de las cuales informa de
un volumen de producción, Q1, Q2 y Q3, cada uno más elevado que el anterior. X e Y representan
dos factores productivos cualesquiera, usualmente capital y trabajo.

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2.2 Áreas de decisión de la administración de operaciones
De acuerdo con uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial,
el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de
operaciones tiene responsabilidad sobre cinco importantes áreas de decisiones.
Figura 17: Áreas de decisión de la administración de operaciones
PROCESO
CALIDAD CAPACIDAD
FUERZA DE
INVENTARIO
TRABAJO
A continuación, cada una de ellas:
Proceso
Se refiere al diseño del sistema de producción material. Las decisiones que aquí se tomen
determinarán el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio.
Se incluyen entre estas decisiones:
• Determinación de la localización óptima del proyecto
• Determinación del tamaño óptimo del proyecto

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• Disponibilidad y costo de los suministros e insumos
• Identificación de la Ingeniería del proyecto
• Tecnología que utilizar
• Disponibilidad de fuerza de trabajo
• Restricciones jurídicas y ambientales
• Inversiones en equipamiento
• Inversiones en infraestructura
• Distribución de planta
• Cálculo de costos de producción
Tabla 4: Aspectos en detalle del proceso
Tamaño del proyecto (variables)

•Demanda insatisfecha
•Capacidad financiera
•Disponibilidad de insumos
•Localización geográfica
•Estacionalidad de la demanda
•Proyecciones de inflación y tasa de interés
•Proyecciones de inflación y tasas de interés
•Valoración del riesgo
Localización del Proyecto (variables)

•Macrolocalización
•Microlocalización
•La planificación de la localización incluye también decisiones acerca de la posición física de los centros
de actividad económica dentro de una instalación (distribución de planta o Lay out)
Proceso Productivo
•Transformación de materia prima e insumos
•Identificación y presentación de requerimientos de bienes y servicios

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Se debe propender a la búsqueda de la mayor eficiencia, considerando a las prioridades competitivas

de la organización, en aspectos como:
• ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
• Espacio y capacidad necesita cada centro Facilitar el flujo de materiales e información
• Acrecentar la eficiencia en la utilización de mano de obra y equipo
• Brindar mayor comodidad al cliente e incrementar ventas en tiendas que venden al detalle.
• Reducir peligros para los trabajadores
• Ergonomía
• Facilitar la comunicación
Figura 18: Lay out
Fuente: S/F, 2018

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Tipos de Distribución de plantas
Los tipos de distribución de plantas son:
• Distribución de procesos
• Distribución de productos
Figura 19: Tipos de Distribución
Fuente: http://www.bdnewsmix.com/diagrama-de-distribucion-de-planta-por-proceso.html
La distribución de planta o lay out, debe asegurar la mayor eficiencia al proceso productivo, y, por
ende, debe estar en función del tipo de proceso que se trate. Considerando el movimiento de
maquinarias, transporte de materias primas y productos terminados, y desplazamientos de las
personas en la ejecución del proceso.
Como se podrá advertir, gran parte de las decisiones sobre el proceso son a largo plazo – debido a
las inversiones que implican - y no se pueden revertir de manera sencilla. Por lo tanto, estas son
decisiones sobre el diseño del proceso físico son estratégicas de la organización y deben el largo
plazo.

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En síntesis, el objetivo del estudio técnico es llegar a determinar la función de producción óptima
para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio
deseado. De la selección de la función óptima se derivarán las necesidades de equipos y maquinarias
que, junto con la información relacionada con el proceso de producción, permitirán cuantificar el
costo de operación. (Sapag, 2008)
Capacidad
Las capacidades fundamentales de una organización son los recursos y las fortalezas peculiares de
una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Muestran el
aprendizaje colectivo de la organización, en la forma de coordinar recursos, integrar procesos
diversos y aplicar tecnologías múltiples.
Entre ellas figuran:
• Personas
• Instalaciones
• Conocimientos financieros y de mercado
• Sistemas y tecnología
• Prioridades competitivas
La capacidad se refiere a la tasa de producción de una instalación. Puede ser una estación de trabajo
o una organización entera. Existen:
• Capacidad tope: máxima producción bajo condiciones ideales.
• Capacidad efectiva: máxima producción en condiciones normales.
Las decisiones sobre la capacidad corresponden a la determinación de niveles óptimos de producción

de la organización, ellos contemplan los aspectos específicos del proceso y abarca pronósticos,
planificación de instalaciones, programación, [planificación] de la producción, abastecimiento de la
cantidad correcta de suministros en el lugar correcto y en el momento exacto, posibilidades de
distribución, etc.

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Figura 20: Capacidad
Control de la capacidad y
estabilidad de un proceso
Figura 21: Pasos de capacidad
Fuente:http://cursos.aiu.edu/ADMINISTRACIaN%20DE%20OPERACIONES/Sesi%C3%B3n%206/PDF/Administraci
%C3%B3n%20de%20Operaciones%20Sesi%C3%B3n%206.pdf

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Aplicación de la teoría de las restricciones
Una herramienta es, el DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la
producción, se resume en los siguientes pasos:
1. Identificar el cuello de botella. El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad

limitada.
2. Decidir cómo explotar el cuello de botella. Un minuto ganado en un cuello de botella es un

minuto ganado en el sistema. Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es
la más importante de la fábrica.
3. Subordinar todo a la decisión anterior. No tiene sentido producir más que lo que el cuello de
botella puede absorber.
4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.
Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación, buscar la
mejora continua.
Tipos de restricciones
• Restricciones físicas: Se refieren a limitaciones relacionadas con un factor tangible del

proceso de producción.
• Restricciones de mercado: Se refiere a impedimentos que están impuestos por la demanda

de sus productos o servicios.
• Restricciones de políticas: Se refiere a la adopción por parte de la organización de prácticas,

procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o
conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

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El método gráfico
Muchas aplicaciones de administración y economía implican un proceso denominado optimización

en el que se requiere determinar el costo mínimo, la ganancia máxima o el uso mínimo de los
recursos. Si un problema de programación lineal tiene solución tiene solución este debe de ocurrir
en un vértice de conjuntos de soluciones factibles. Si el problema tiene más de una solución, entonces
por lo menos una de ellas debe de ocurrir en un vértice de conjunto de soluciones factibles, en
cualquier caso, el valor de la función objetivo es único.
Para resolver con el método grafico un problema de programación lineal que implique 2 variables,
use los pasos siguientes:
1. Trace la región correspondiente al sistema de restricciones (los puntos o en la frontera de la

región se denomina factible)
2. Encuentre los vértices de la región.
3. Compruebe la función objetivo en cada uno de los vértices y elija los valores de las variables
que optimizan la función objetivo. para una región acotada existen un valor mínimo y un
valor máximo (para una región no acotada si existe una solución óptima debe de ocurrir en
un vértice)

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Ejemplo:
En una fábrica de muebles se producen mesas y sillas, dicha fábrica tiene un pedido
de una gran tienda de comprarle 20 mesas y 20 sillas por semana.
La pregunta es ¿Se puede satisfacer la demanda?
Las restricciones de la fábrica son las siguientes:
• Cada mesa requiere una hora en el centro de ensamblaje y una hora con
un tercio en el centro de acabado.
• Cada silla requiere una hora y media en el centro de ensamblaje y hora y

media en el centro de acabado.
• El centro de ensamblaje de la fábrica permanece abierto doce horas

diarias, mientras que el centro de acabado permanece abierto quince
horas diarias.
• La fábrica trabaja cinco días a la semana. La fábrica pierde normalmente

el dos por ciento del tiempo, por concepto de paro de maquinaria por
diferentes circunstancias.
• Los trabajadores laboran al ochenta y cinco por ciento de eficiencia
Para resolver este ejercicio no es necesario, saber la capacidad máxima, ya que solo se quiere saber
sí se ¿Puede satisfacer la demanda?
Podríamos llegar a la siguiente conclusión:
• En el centro de ensamblaje no podemos cumplir, al menos con las condiciones actuales. Ello
podría llevar a tomar decisiones para cumplir, como algún cambio de política (como por
ejemplo horas extras).

37
• En el centro de acabado no existe ningún problema, ya que las horas necesarias para el
trabajo son menores que las disponibles en el lugar de trabajo.
Modelo de líneas de espera
Un modelo de espera es aquel en el que usted tiene una secuencia de elementos (tales como las
personas) que llegan a una instalación en busca de servicio.
Las preguntas sobre un sistema de cola de espera se centran en cuatro cantidades, que corresponden
al modelo básico:
1. El número de personas en el sistema: el número de personas que están siendo atendidas en

el momento, así como aquellas que están esperando servicio.
2. La cantidad de personas en la cola de espera: las personas que están esperando servicio.
3. El tiempo de espera en el sistema: el intervalo entre el momento en que el individuo entra al

sistema y aquel en que sale del mismo. Observe que este intervalo incluye el tiempo de
servicio.
4. El tiempo de espera en la cola: el tiempo transcurrido desde que uno entra al sistema hasta
que se inicia el servicio.
Ejemplo:
Considere estas hipótesis: en un contexto de un modelo de una fotocopiadora

Xerox. Suponga que los trabajadores llegan a la máquina y forman una sola cola.
Cada uno de los que llegan utilizan la maquina por turno para llevar a cabo una
tarea específica. Estas tareas varían, desde obtener la copia de una carta de una
página, hasta la producción de 100 copias de un informa de 25 páginas. Suponga
que el tiempo promedio de llegadas de trabajo en una oficina es de cada 20
minutos y en promedio se completa un trabajo cada 10 minutos. Al analizar, si es
correcto, lo que se está haciendo en esta oficina, claramente podemos concluir que
con un mejor sistema de turnos podemos optimizar la capacidad del proceso.

38
Figura 22: Modelo de línea en espera
Fuente: http://ohanna2014si.blogspot.com/2014/03/modelos-de-linea-de-espera-teoria-colas.html
Modelo de Línea de espera de un solo canal: Cada cliente debe pasar por un canal, una estación para
tomar y surtir el pedido, para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan
más clientes forman una línea de espera y aguardan que se desocupe la estación para tomar y surtir
el pedido.
Simulación
Mucha gente cree que “la experiencia es el mejor maestro”. Desafortunadamente, a menudo es muy
costoso (en tiempo o dinero) obtener experiencia real. Este dilema es una motivación importante
para el uso de la simulación: encontrar una manera rápida y económica de adquirir un conocimiento
que se obtiene usualmente a través de la experiencia. La idea básica de la simulación es la
construcción de un dispositivo experimental, o simulador, que “actuará como” (simulará) el sistema
de interés en ciertos aspectos importantes, de una manera rápida y redituable. El objetivo consiste
en crear un entorno en el cual se pueda obtener información sobre posibles acciones alternativas a
través de la experimentación.

39
Ejemplo:
El uso de la simulación es fundamental para muchos experimentos aplicados, entre

los que se pueden citar:
• Prueba de medicinas en animales de laboratorio. Aquí las respuestas del

animal simulan las respuestas humanas.
• Manejar automóviles en pistas de prueba. Aquí las pistas de prueba simula

las condiciones que enfrentara el automóvil.
• Pruebas de diseño de alas de avión en túneles de viento. El túnel de viento

simula las condiciones de vuelo.
• El entrenamiento de pilotos de aerolíneas en cabinas reales con

despliegues simulados fuera de las ventanas bajo condiciones simuladas.
Diagrama gráfico de una simulación para determinar dimensiones de

instalaciones:
Figura 23: Simulación
Fuente: http://www.4dlabs.net/es/simulacion_3d_4d.html

40
Árboles de decisión
Un árbol de decisiones es un dispositivo grafico para el análisis de decisiones bajo riesgo; esto es
modelos en los que tanto las decisiones como las probabilidades de los estados de la naturaleza están
definidas. De manera más precisa, los arboles de decisiones fueron diseñados para utilizarse en
modelos en los que hay una secuencia de decisiones, cada una de las cuales podría llevarnos a uno o
varios resultados inciertos.
Los árboles de decisión son guías jerárquicas multi-vía donde los valores de las características son el
criterio diagnóstico para evaluar la calidad de la opción y determinar su uso más apropiado. La
jerarquía se refiere a que la toma de una decisión o camino lleva a otra, hasta que todos los factores
o características involucradas se hayan tomado en cuenta. Es múltiple porque pueden existir más de
dos opciones y es una guía porque al responder una pregunta se llega a una decisión.
Figura 24: Árboles y tablas de decisión
Fuente:
https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/8953/Cartilla%20Conoce%20y%20aplica%20herra
mientas%20para%20tomar%20decisiones.pdf?sequence=4&isAllowed=y

41
Ejemplo:
Figura 25: Árboles de decisiones de compra y venta
Fuente:https://www.roastbrief.com.mx/2015/10/poder-las-decisiones-anaquel/1-168/

42
Nivel de la capacidad de un proceso
Indicadores utilizados:
• CP: Capacidad del proceso
• CPK: Capacidad del proceso que corresponde a la relación existente entre la media del
proceso y su distancia al límite de especificación
Nivel del proceso:
Existe una normalización internacional para determinar el nivel de clase o categoría del proceso en
que se encuentra una organización.
Tabla 5: Índice de capacidad de un proceso
Fuente: https://javiergarciaverdugosanchez.wordpress.com/2015/08/26/estudios-de-capacidad-de-maquina-y-
de-proceso-parte-2/

43
Inventarios
La administración de inventarios es un punto determinante en el manejo estratégico de toda

organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes, por su alta incidencia
en los costos. Entre los principales costos del inventario, se pueden mencionar.
Figura26: Administración de inventarios
Fuente: https://es.slideshare.net/napolinis/adm-inventarios-28042094
La administración de inventarios permite determinar que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo
solicitarlo. Existen sistemas de control de inventarios que se utilizan para administrar los materiales
desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto
terminado. Las personas encargadas de manejar los inventarios administran el flujo de los materiales
dentro de la empresa, ellos deciden cuánto gastar en inventarios (comprar), dónde colocar los
materiales, ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y el manejo general de materiales.
Los inventarios se pueden clasificar según su grado de terminación en:
• Inventarios de Materias Primas
• Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo orden)
• Inventarios de Productos en proceso

44
• Inventarios de Productos terminados
• Inventarios de Productos en Embalaje
Objetivos
• Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias: La tendencia actual de la

administración de inventarios es minimizar la cantidad de materiales almacenados en planta,
y apuntar a una producción ajustada (de tipo Toyota) que permita un flujo continuo y
equilibrado entre los inventarios (suministros) que ingresan y que salen (productos).
• Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia

prima, insumo, etc.) en el momento justo: Se refiere a las decisiones sobre la administración
de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados.
Dentro del manejo de inventarios, se encuentra la administración de la cadena de suministro, la que

tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus proveedores, a fin de
acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente.
Figura 27: Administración de operaciones - ejemplos
Fuente: https://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/

45
Los componentes de la cadena de suministro, los podemos graficar de la siguiente forma:
Figura 27: Cadena de valor
Fuente: https://docplayer.es/48377828-Internacionalizacion-de-las-empresas-colombianas-casos-de-estudio-
hamburguesas-el-corral-y-pan-pa-ya.html
Personas
La administración de las personas que integran la organización se considera como una de las áreas
de decisión más importante en operaciones, por cuanto nada se hace sin la gente que elabora el
producto o presta el servicio. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones
normalmente en conjunto con la gerencia de recursos humanos. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen los diferentes subsistemas de la administración de personas.

46
Subsistemas del sistema de recursos humanos
La función de personas tiene diferentes componentes que juntan conforman el sistema de recursos
humanos con sus subsistemas, todos los cuales en conjunto dan forma a la administración de las
personas en la organización. El organigrama típico del departamento de recursos humanos es el
siguiente:
Figura 28: Subsistema del sistema de recursos humanos
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE
RECCLUTAMIENTO CAPACITACIÓN
APLICACIÓN EVALUACIÓN MANTENIMIENTO
Y SELECCIÓN DESARROLLO
Tiene que ver con Se refiere a los Aquí está todo lo Este subsistema es Se refiere a las
el proceso de aspectos relativo al análisis donde se lideran o acciones que
provisión de las operativos del y descripción de coordinan los tienen como
personas área, donde se los cargos que aspectos relativos finalidad lograr la
adecuadas que procede a la ocupan las a las políticas y mayor
requiere la contratación de las personas en la acciones de permanencia y
organización para personas, se ven organización, y se capacitación y satisfacción de las
cumplir con sus los tipos de coordinan los desarrollo de las personas en la
objetivos. contratos, se procesos de personas. Por organización. Aquí
Es una tarea que gestionan los evaluación del políticas se refiere se encuentran las
se puede realizar aspectos de leyes desempeño de las a los lineamientos compensaciones
de forma interna sociales, se lleva el personas. Es un en concordancia no solo salariales,
en la organización control de área clave para con los objetivos sino que también
– promoción -, licencias médicas, definir estratégicos de la otros beneficios y
externa – permisos, promociones, organización, y acciones que
contratando vacaciones, etc. traslados, por acciones a la favorezcan retener
personas del Constituye el ascensos, realización de las en la organización
exterior – o mixta soporte desvinculaciones, acciones. los mejores
mezclando ambas administrativo. de las personas. elementos.
fuentes.

47
Nuevas tendencias en gestión de personas
El área de recursos humanos ha experimentado con el correr del tiempo una permanente evolución,
que podemos graficar de la siguiente manera:
Figura 29: Nueva tendencia en gestión de personas
Línea del tiempo
La administración de Con el advenimiento del Luego aparece el Es la tendencia

personal tenía una visión concepto de recursos concepto de capital predominante en la
muy impersonal y humanos, se produce un humano, que como su actualidad. En esta fase
básicamente avance en el nombre lo señala implica se hace énfasis en que lo
contemplaba proveer reconocimiento de las una valoración que en definitiva las
trabajadores para que personas y como su patrimonial de las personas aportan a la
cumplieran sus tareas. nombre lo indica quedan personas que organización es su
No había una a un nivel de importancia pertenecen a la talento. El trabajo se ha
preocupación similar al de los recursos organización. En esta estandarizado, las
significativa por el materiales o financieros. época se comprueba máquinas reemplazan
desarrollo de las Es decir, se reconoce que cuando las las funciones antes
personas. En realidad, que las personas hacen organizaciones tienen manuales, el acceso a la
RRHH era un área de un aporte más mejores personas – más tecnología es universal.
segundo orden, ya que lo significativo al proceso y preparadas, conformes, Por ende, lo que hace la
principal eran las requieren consideración. etc. - el valor bursátil de diferencia es la
funciones de producción, la organización se innovación y valor
comercial y finanzas. incrementa. agregado que las
personas crean.

48
Es tal importancia que han adquirido las personas en su desempeño en la organización, que hoy se
habla de gestión del talento humano. En cuanto las personas lo que ponen al servicio de la
organización más que sus destrezas y habilidades motoras, tiene que ver con las denominadas
habilidades blandas, entre las que se encuentran: la inteligencia emocional, resolución de problemas,
gestión del cambio y todos aquellos enfoques que permiten asegurar disponer de las idóneas en el
cargo, como el enfoque de competencias laborales.

49
Figura 30: Habilidades blandas
Fuente: S/F, 2018

50
Gestión por Competencias
En este contexto se ha incorporado la gestión por competencias que se refiere a las cuatro
dimensiones que comprenden el desempeño competente de la persona:
• Saber Saber: Conocimiento
• Saber Hacer: Habilidades
• Saber Ser: Actitudes
• Saber Social: Convivencia
El “mapa del iceberg”, la cual es una representación muy difundida y que mejor ilustra el tema de las
competencias y las dimensiones de la personalidad en las cuales se desarrollan. En ese mapa se
incluyen las conductas que están a simple vista y son tanto de fácil observación como más fáciles de
desarrollar, las cuales se representan en la punta de un Iceberg, que está fuera del agua. Mientras
que las conductas cuyos orígenes o motivaciones están en los marcos referenciales que poseemos
en nuestra mente y no son observables a simple vista, son representadas en la parte del iceberg que
está oculta debajo el agua.
Figura: 31: Mapa iceberg
Elementos No
tangibles, más garantizan
fáciles de ni bastan
detectar, para lograr
desarrollar y resultados
evaluar superiores
Elementos intangibles, difíciles de Los comportamientos propios de las características

detectar, desarrollar y evaluar personales garantizan resultados superiores

51
Los aspectos claves de la personalidad en este enfoque son:
• Motivo: Una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona
la conducta de una persona; por ejemplo, la necesidad de logros.
• Rasgo de carácter: Una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo

determinado; por ejemplo, confianza en uno mismo, autocontrol, resistencia al stress.
• Concepto de sí mismo (actitudes y valores): representa lo que la persona piensa íntimamente,

lo que valora o lo que está interesado en hacer.
• Capacidades cognoscitivas y de conducta: Ya sean ocultas, como el razonamiento deductivo

o inductivo, etc. u observables, como, por ejemplo, la capacidad de escucha activa, la
empatía.
Gestión del Talento Humano
Actualmente, la gestión del talento humano es una de las áreas más importantes de la organización,
antiguamente la empresa enfocaba más recursos en las áreas de producción y finanzas, pues se
entendía que estas eran todo el motor de la empresa, pero se ha entendido la ineludible necesidad
de contar con talento humano cada vez más capacitado para poder lograr mejores resultados.
Esto ha causado que las empresas enfoquen esfuerzos mayores en las áreas de gestión del talento
humano, creando así cada vez más un capital humano con mayores áreas de especialización y con
mayores destrezas personales.
Todas las compañías disponen de recursos tangibles unas en mayor o menos escala que las otras,
pero al final estos recursos tangibles pueden ser adquiridos a base de capital y darán los mismos usos
y mismos resultados en cada empresa, pero esto no funciona de la misma manera con el talento
humano, al tratarse de personas cada una piensa, actúa y toma decisiones de maneras muy
particulares.
Por esta razón el talento humano es un recurso muy difícil de imitar, dada las características
individuales y particularmente propias de cada individuo que forma parte de la organización, es aquí
donde radica la ventaja competitiva que puede aportar este recurso a la organización.

52
En efecto, las personas deben generar ventajas competitivas, y para ello ser:
• Ser valiosos: crear o implementar estrategias que mejoren la eficacia y eficiencia.
• Ser poco comunes: que no todos los competidores puedan tener un recurso similar
• No imitables: difícilmente un competidor puede igualarlo
• No sustituible: por otros recursos o alguno similar
Tras destacar estos puntos no cabe duda de que el recurso que más se adapta a estos factores es el
recurso humano, por esto es fácil entender como este puede generar una ventaja competitiva para
la empresa frente a sus competidores.
En definitiva, el talento humano representa el activo más relevante para la organización, sin una
buena gestión de este recurso, los remas recursos no tendrían los mismos resultados.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los integrantes de la organización, como a
los proveedores y a los clientes. En este concepto, ya no solo se habla de cliente interno, sino que
también se incluye el cliente externo, tanto considerado como aquel que trabaja en otra área de la
misma organización, como el cliente consumidor que efectivamente está afuera de la organización,
incluyéndose también a los proveedores que pasan a formar parte clave de la cadena de valor de la
organización, por ende, deben ser integrados y desarrollados.
Figura 32: Trabajo en equipo

organización
Equipo de la
Trabajo en
Proveedores
Colaboradores
Clientes

53
Las bases sobre las que se sustenta el trabajo en equipo se pueden definir siguiendo el esquema de
las ‘5c’:
Figura 33: Bases para el trabajo en equipo
Fuente: http://lindany2016.blogspot.com/
El trabajo en equipo obliga a que las empresas se replanteen su manera de trabajar: Hoy en día, lograr
y mantener el éxito en las organizaciones requiere capacidades o talentos de muchos profesionales,
no sólo de un empleado en particular, por ello, se requiere trabajar de forma colaborativa, en la que
todos los integrantes o participes de la organización aportan conocimientos, forman un todo y son
responsables de las metas comunes.
Es clave para lograr el trabajo en equipo un buen clima laboral que pasa por disponer de los liderazgos
adecuados en la organización. El trabajo en equipo implica que la suma de los trabajos individuales
es menor que la suma del trabajo del trabajo colectivo, ya que este último tiene un carácter holístico.
Calidad
La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios

producidos. Para lograr la calidad requerida operaciones requiere del apoyo total de la organización.
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, es decir, al grado
en que un producto cumple las especificaciones del diseño, cumpliendo o incluso excediendo las
expectativas del cliente.

54
Lograr la adecuada calidad es una tarea de toda la organización, que requiere en particular dentro
del sistema de producción o de operaciones empleado procesos muy bien estructurados y eficientes
en su cometido, para lo cual dispone de una serie de herramientas, técnicas y modelos de gestión.
Ejemplo:
Dentro de los Sistema de producción Toyota y Lean Manufacturing que buscan la

excelencia operacional la medición de la calidad se considera un indicador
estratégico de primer nivel.
Por ejemplo, La serie ISO 9000 de gestión de calidad, es el mayor referente mundial en la materia y
define los siguientes principios de la Calidad en las últimas versiones de sus normas:
Figura 34: Normas ISO
Fuente: http://ccis.com.ar/taller-de-actualizacion-en-norma-iso-9001/

55
Las presiones de productividad y competitividad actuales han determinado que las empresas ya no
solo incorporen el control de calidad, ni el aseguramiento de la calidad en sus procesos, sino que
alcancen la calidad total. Esta no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado
del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
Principales herramientas, técnicas y modelos de Calidad
Tabla 6: Principales herramientas, técnicas y modelos de Calidad
Herramientas para generar y ordenar • Torbellino de ideas

• Diagrama de afinidades
• Diagrama de causas-efectos de Ishikawa
• Diagrama en árbol
• Diagrama de decisiones de acción
• Diagrama de Pareto
• Técnica de Delphi
• Diagrama de interrelaciones
Herramientas para recoger resultados y Ciclo de la información
presentar información • Recolección de resultados
• Selección y ordenación de resultados
• Transformación, ordenación y análisis
de los datos
• Información
Presentación de la información
• Histogramas
• Diagrama de dispersión
• Análisis de regresión
• Diagrama de matriz
Técnicas y modelos para el diseño • Análisis de riesgos

• Análisis de modo y efecto de falla (FMEA)
• Despliegue de la función de la calidad (QDF)

56
• Análisis de valor
Técnicas y modelos para la gestión de proyectos • Etapas
• Gráfico de Gantt
• La técnica de la evaluación y la revisión del
Programa (PERT)
• Ejemplo: Representación del esqueleto de
un Diagrama Pert
• El método del camino crítico (CPM)
• Planificación y programación
Técnicas y modelos para la gestión integral Análisis Pest
Análisis FODA
Análisis del campo de fuerzas
Indicadores de la calidad
Benchmarking
Las preguntas claves
Las siete preguntas del proveedor
Técnicas y modelos para la mejora continua y Principios de la mejora continua
calidad integral Gestión para la mejora de la calidad
Metodología para la mejora continua
Metodología Kaizen
Movimiento “5S” o movimiento de los 5 pasos
del Kaizen
Justo a tiempo (JIT)
Mantenimiento total productivo (TPM)
Simulación
La Reingeniería
Sis Signa
Normas de certificación (ISO, BS, etc)
Modelos de excelencia operacional (Malcolm
Baldrige, EFQM, Premios Nacionales de la
Calidad, etc)

57
La calidad total, en la cúspide del modelo, entendida ésta como una estrategia que busca garantizar,
a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la
eliminación de todo tipo de desperdicios. Que se materializa en el cumplimiento estricto de las
especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y grupos de interés
Toma de decisiones operacionales
La toma de decisiones operacionales debe basarse en criterios de administración científica que

implica adoptar decisiones basadas en hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones,
un enfoque centrado en los procesos y un análisis sistémico, alcanzando relevancia la investigación
de operaciones ya definida anteriormente como herramienta para detectar e implantar mejoras en
los procesos.
Decisiones estratégicas
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección

superior. Por ende, debe se debe integrar con la estrategia empresarial global. La estrategia de
operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las
operaciones, para lograr una ventaja competitiva para la compañía.
Las decisiones estratégicas claves de la administración de operaciones son:

58
Tabla 6: Decisiones estratégicas claves
Fuente: https://www.gestiopolis.com/administracion-de-operaciones/

59
2.3 Plan de las operaciones
Para lograr una función de producción eficiente, la organización debe tener una estrategia, que parte
de lo corporativo y llega a lo operacional, y de esta última se desprende el Plan de Operaciones:
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa define el o los negocios en los que se enfocará la compañía, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento y plazos para
alcanzarlos. La estrategia corporativa marca una dirección general que opera como referente para la
realización de todas las funciones de la organización. Incluye la Misión Corporativa que define como
su objetivo, el que debe basarse en las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las
fuerzas y debilidades propias de la organización.
Estrategia de Operaciones
Esta constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos, se refleja en
acciones que respondan a preguntas tales como:
• ¿En qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?
• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer?
• ¿Qué intenta hacer la empresa?
• ¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?
• ¿Cuáles será mis acciones respecto de la eliminación de desperdicios?

60
Figura35: Estrategias corporativas
Fuente: S/F, 2018
Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, de tal forma de ser
capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo de manera altamente eficiente.
Adicionalmente la información necesaria para realizar los planes de las demás áreas funcionales de
la organización, como finanzas, administración, etc. requieren conocer el Plan de Operaciones.
Los objetivos básicos
• Definir los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar /
comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.
• Determinar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo
adecuadamente los procesos anteriores y cuantificar su costo.
• Identificar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.)

asociados a los procesos y recursos citados en los dos puntos anteriores y contrastarlos con

61
las condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de

negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa
(Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos).
• Programar los tiempos involucrados y cuantificar los recursos necesarios para el período de
puesta en marcha.
Las secuencias de actividades para confeccionar el Plan de Operaciones se refieren a identificar,

establecer, definir y cuantificar a:
I. Los principales Condicionantes Externos del entorno.
II. Los principales Condicionantes Internos, del Plan de la empresa.
III. Los Procesos y Operaciones más adecuados.
IV. Las Capacidades.
V. Los equipos de personas necesarios.
VI. Los Recursos Materiales necesarios.
VII. Los inventarios
VIII. Las políticas de calidad
IX. Los Plazos.
X. Los Costos Unitarios.
XI. Los Gastos Operativos.
XII. Las Inversiones.
Todo lo anterior con el propósito de programar y cuantificar la Puesta en Marcha del Plan de
Operaciones.

62
Criterios de un plan eficiente
Para conseguir esa alta eficiencia – excelencia operacional - las empresas en los mercados actuales
deben adoptar los siguientes criterios:
• Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.
• Calidad y fiabilidad del producto.
• Predictibilidad y con confiabilidad del proceso.
• Integración del producto, proceso y organización.
• Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
• Eliminación del gasto no estrictamente necesario.
• Reducción de los tiempos de preparación y de espera.
• Automatización de los procesos.
• Aumento de la productividad global.
Producción flexible
• Tiene un objetivo diferencial al de la producción rígida. Mientras que en la producción rígida

se trata de producir series largas de un número muy reducido de productos, en la producción
flexible se trata de producir series cortas de un número elevado de productos.
• Se denomina flexible porque con este sistema la empresa puede adaptarse fácilmente a la
demanda.
• Puede producir productos diferentes para diferentes segmentos del mercado
• Puede cambiar fácilmente sus productos si percibe que la demanda está cambiando

63
Figura 36: Producción flexible
Fuente: https://www.slideserve.com/nasim-barron/qu-es-un-fms
La fábrica flexible
Todas estas características se encuadran dentro del concepto de fabricación flexible. Una fábrica
flexible comprende procesos capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una
gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores
tiempos de respuesta, con el menor costo unitario y calidad más alta, disponiendo de apropiados
sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente
hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial
actual.
Dentro de una planta de fabricación flexible se pueden encontrar tecnología de producción del más
alto nivel, personas altamente calificadas, un sistema de gestión de materiales, máquinas,
herramientas, dentro de la filosofía actual del "just intime", mantenimiento productivo total y Kaizen.
Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en
consecuencia los administradores de operaciones para la función producción.

64
Figura 37: Sistemas de producción flexible
Fuente: http://nuevosescenarios2016h.blogspot.com/2016/09/flexibilizacion-productiva.html
Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios
Según la fuente: http://multiservicios1.blogspot.com/2009/06/los-siete-ceros.html . En el contexto

de la eficiencia de la manufactura flexible, la Administración de Operaciones tiene un papel
fundamental en la búsqueda continua de los Siete Ceros que corresponden a la evolución de los 5
ceros originales definidos por el Just un Time – JIT. Cabe señalar que entre los pilares del JIT se
encuentra la eliminación de despilfarros,
• CERO STOCK: la empresa brinda servicios su stock es los materiales que usar en el
cumplimiento de sus servicios, cuanto más servicio brinde menor será la cantidad en stock.

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• CERO PAPELES: la empresa mejorara el manejo y atención de sus clientes reduciendo al

mínimo la cantidad de papeleo para la atención a sus clientes CERO ESPERAS/DEMORAS: la
atención y servicios ofrecidos al cliente debe cumplir el tiempo según lo acordado sin
demoras en el servicio.
• CERO AVERÍAS: las averías de los equipos y herramientas para el desarrollo del servicio son
perjudiciales para la empresa y pueden ocasionar demoras en la atención y muchas otras
falencias.
• CERO ACCIDENTES: en el desempeño de las actividades suelen ocurrir accidentes en el

personal como caídas y otros se debe tener cuidado y reducir estos accidentes.
• CERO FALLAS: las fallas en la empresa pueden ocasionar más fallos futuros como ser el
diagnostico fallido de un equipo puede ocasionar el mal funcionamiento a futuro.
• CERO CONTAMINACIÓN: el material utilizado por la empresa puede ser desechado por el
continuo uso, pero estos desechos deben reciclarse o reutilizarse en algún otro manejo
Concepto importante
Desperdicio: Dentro del Sistema de Manufactura esbelta, es cualquier elemento

dentro del proceso de producción (incluyendo áreas de servicios y administrativas)
que sñade costo sin añadir valor al producto.

66
Tabla 6: Eliminación de desperdicio
Fuente: http://industrialesmveunalmed.blogspot.com/2013/11/
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar,

prevenir y eliminar los desperdicios, es decir, todo aquello que no agregue valor a los procesos. Esto
es algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas
ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad.

67
Sabías que…
¿Qué no añade valor a nuestro producto?
Las actividades que consumen recursos pero no se hace que el producto se enriquezca:
• Inspección de calidad
• Transporte de material
• Selección de material
• Retrabajo
Hoy no existe margen para la ineficiencia en este aspecto. La eliminación de desperdicios mediante
la mayor eficiencia de las actividades, eliminando todas las actividades no generadoras de valor,
implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva
en los mercados.

68
Conclusión
La Administración de Operaciones se refiere a la búsqueda de la excelencia y

por les cabe a los responsables del área adoptar las decisiones ya estudiadas,
que apuntan a la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al
menor costo y consecuentemente, con la mayor rentabilidad en base a una alta
eficiencia. La toma de decisiones ya sea de tipo estratégica o táctica, es un
aspecto esencial de toda organización, aunque las circunstancias específicas de
cada situación varían, las decisiones estratégicas y tácticas son las que
permitirán lograr la máxima eficiencia.
Esto implica la maximización de la función producción articulando de manera

efectiva los recursos de que dispone la organización para su cometido
corporativo. Esto pasa por el manejo de conceptos matemáticos que permiten
visualizar la eficiencia de la función producción, administrar las cinco áreas de
la administración de operaciones: Proceso, Capacidad, Inventarios, Personas y
Calidad, y lograr la eliminación de desperdicios, es decir, todo aquello que no
agrega valor al proceso.
Las organizaciones deben ser lo suficientemente flexibles y ágiles, para con

responder con máxima rapidez, a los cambios que presenta el entono, que son
crecentes en sus dimensiones y en su frecuencia. Ello implica tener la capacidad
de organizar líneas múltiples de procesos, poder producir múltiples productos
y servicios, y disponer de integrantes de la organización multivalentes.
Estas exigencias surgen de un entorno donde el posicionamiento, que antes

era una zona de confort, en que la organización podía refugiarse y sobrevivir,
es algo que ahora los rivales pueden copiar en versiones mejoradas, para lo
cual incluso existen técnicas como el benchmarking. Por ende, el
posicionamiento de marca es cada vez más temporal y volátil.
Ante este escenario, no queda otra opción para la administración de

operaciones que lograr la más alta eficiencia operacional, tomando las mejores

69
decisiones a través de algo tan simple de enunciar, pero complejo de conseguir,

que es: hacer las cosas mejor que los competidores.
El hacer las cosas mejor se encuadra en el fundamento de lo que trata esta

asignatura, esto es, la Gestión de Excelencia Operacional, ya que a través de
esta última las organizaciones pueden imponerse a sus competidores, siendo
más productivas, rentables y competitivas.

70
Bibliografía
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2018, de Universidad Nacional de Mar de Plata Sitio web:
http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf
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0produccion%20con%20enfoque%20sistemico.pdf

71

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Manual del Estudiante

Introducción a la unidad 2 ........................................................................................................................... 3

2. Administración de Operaciones ............................................................................................................... 5

2.1 Concepto ................................................................................................................................................ 8

2.2 Áreas de decisión de la administración de operaciones ....................................................................... 28

2.3 Plan de las operaciones ........................................................................................................................ 59

Escuela de Comercio de Santiago

Gráficamente se puede representar de la siguiente manera:

Figura 1: Administración de Operaciones

Fuente: Elaboración propia, 2018

En esta unidad temática Se revisará el concepto y los alcances de la Administración

Escuela de Comercio de Santiago

La administración de operaciones se orienta en la perspectiva de lograr los mejores

Escuela de Comercio de Santiago

Se puede afirmar que la Administración de Operaciones ha existido desde que el

Figura 2: Evolución de la Administración de operaciones

Fuente: Elaboración propia, 2018

Escuela de Comercio de Santiago

La creciente complejizarían de los procesos productivos, requerimientos de lograr mayor

Consecuentemente, se ha agregado a la administración de operaciones, realizar la investigación de

Es una rama de las matemáticas consistente en el uso de modelos matemáticos

La investigación de operaciones permite el anáisis de la toma de decisiones teniendo

Administración de Operaciones y grupos de interés

Escuela de Comercio de Santiago

Enfoque multidisciplinar: Para conseguir un óptimo nivel de administración de operaciones, se

Tabla 1: Listado de operaciones

Administración de Empresas Finanzas Corporativas

Fuente: Elaboración propia, 2018

Escuela de Comercio de Santiago

La administración de operaciones como el área que dentro de la administración de empresas se

En un contexto de nivel estratégico, el objetivo central de la Administración de

En un contexto de nivel operativo, los administradores de operaciones son los

De estas definiciones se puede concluir que la administración de operaciones consiste en planificar,

Escuela de Comercio de Santiago

• La función de operaciones de una empresa es responsable de la producción y

• Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de

• Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y

Fuente: Administración de Operaciones de Roger G. Schroeder y diseñado para los estudiantes

Figura 3: Mapa conceptual de la administración de operaciones

Fuente: S/F, 2018

Escuela de Comercio de Santiago

Industrias manufacturas y de servicios

Tradicionalmente se entiende que el término “administración de operaciones” se refiere

Hoy, el término administración de operaciones se aplica a la dirección y el control de los procesos

Figura 4: Evolución de las funciones de la administración de la producción

• Producto físico, durable

Fuente: Elaboración propia, 2018

Escuela de Comercio de Santiago

Tabla 2: Productores de bienes y servicios

Empresas que Agricultura, Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y

Escuela de Comercio de Santiago

entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y

Fuente: Elaboración propia, 2018

La administración de operaciones como parte de un Sistema de Producción

Un sistema de producción está conformado por insumos, procesos, productos y flujos de

Figura 5: Diagrama de un sistema de administración de operaciones

Fuente: S/F, 2018

Escuela de Comercio de Santiago

El tipo de los procesos puede variar:

• En una empresa buses el proceso sería el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a

• En un establecimiento educacional será la educación de los estudiantes.

• En un hospital el diagnóstico y a curación de pacientes enfermos o heridos.

• La información sobre rendimientos obtenida de fuentes internas y externas: incluye informes