Administración de Empresas I

Ingeniería Industrial

TEMA III La Organización como

función de la Administración
(…/Cont.)

1
CONTENIDO
(Encuentro No. 5)

✓Diseño organizacional. Estructuras de

dirección u organizativas
✓Tipos de estructuras organizativas

2
EN LA CONFERENCIA ANTERIOR SE HABIA EXPUESTO QUE:

LA FUNCION DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN: PROCESO LÓGICO

1.- Determinar las ACTIVIDADES que requieren realizarse para lograr los
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

2.- Agrupar las ACTIVIDADES de naturaleza homogénea.

3.- Asignar las Actividades a grupos de individuos – DEPARTAMENTALIZACIÓN

(Base del DISEÑO ESTRUCTURAL).

4.- Asignar los MEDIOS necesarios y las AUTORIDADES a los Jefes.

5.- Establecer los MECANISMOS DE COORDINACIÓN / INTEGRACIÓN.

6.- Diseñar e implantar las NORMATIVAS Y LOS PROCEDIMIENTOS para la

ejecución.
3
 ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

✓ Evolución tipológica desde las LINEALES O MILITARES.

✓ Complejidad en su funcionamiento con el desarrollo tecnológico y
socio económico.
✓ Diversos enfoques metodológicos para su diseño e implantación.
✓ Necesidad de diseños específicos según las características propias
de cada organización.
✓ Son un MEDIO para el logro de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y
NO UN FIN EN SÍ MISMAS.
✓ Deben diseñarse para el logro de objetivos corporativos y de sus
subsistemas, NO PARA PERSONAS.
 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
INTERNAS

FORMAL INFORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL

Estructuras, procesos y sistemas

Estructura – estable, autoridad, línea de
comunicación y relación de tareas.

Procesos – secuencia de pasos

definidos, actividades – métodos
operacionales

Sistemas – aplicación tecnológica física

o social que permite el desempeño del
trabajo.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

Grupos
informales

Grupos Grupos
informales informales
ORGANIZACIÓN INFORMAL

guías no escritas
cultura organizacional
patrones de procesos prácticos y
relaciones políticas
normas aceptables de comportamiento
clima, poder, normas, valores, liderazgo y
relaciones
organización informal puede suplantar la
formal cuando pierde relevancia a la
nueva realidad de trabajo.
Estructura
Diseñar significa:

Accionar las «palancas» que influyen sobre la

división del trabajo y los mecanismos
coordinadores, afectando el
funcionamiento de la
ORGANIZACIÓN
 Estructura
Conjunto de formas en que se divide y coordina el trabajo
en tareas/ actividades distintas (Stoner/ Mintzberg)

Al proceso de agrupar empleados y

actividades atendiendo a su
comunalidad y en unidades, se le
denomina

DEPARTAMENTALIZACIÓN
 Es el conjunto de funciones y
relaciones que determinan

Estructura
formalmente las misiones que cada
unidad de la organización debe
cumplir y los modos de
colaboración entre estas unidades

La estructura expresa las formas en que los hombres

disponen la unión de las diferentes partes de una entidad, en
las que se ha fraccionado como resultado de la división del
trabajo. Pero las organizaciones para funcionar necesitan unir
sus partes y ello se logra utilizando un “pegamento”: la
coordinación; esencia y sostén de cualquier estructura.

12
Estructura
El diseño de una estructura puede situarse a lo largo de un continuo caracterizado

por dos extremos: por un lado, la eficacia por la estandarización que

caracteriza las organizaciones mecánicas; y por otro, la eficacia por la

adaptabilidad que caracteriza las organizaciones dinámicas.

13
14
Estructuras
Sirven a tres funciones:

1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos

organizacionales

2. Minimizar, o al menos regular, las influencias de las

variaciones individuales sobre la organización. Las
estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos
se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no
viceversa

3. Constituye el ambiente donde se ejercita el poder (también

las estructuras fijan o determinan qué puestos tienen poder
en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de
información está determinado en gran parte por la
estructura) y donde se desarrollan las actividades de las
organizaciones
15
 Estructuras
No son un fin, sino un medio
para que las organizaciones Es por ello que las
cumplan con su misión, o lo estructuras no deben
que es lo mismo: contribuir a permanecer inmóviles
en el tiempo, sino que
la creación de los productos
deben ser sometidas a
organizacionales (productos procesos de rediseño
y servicios en la empresa e siempre que la
ideas para otras entidades sin organización lo
fines de lucro) lo cual esta necesite.
directamente vinculado con
su objeto social
16
 Estructuras
El rediseño para
que sea efectivo
tiene que ser
Las estructuras deben contribuir precedido al
al logro de los objetivos, por ello menos de una
previo al inicio del rediseño proyección que
debe estar definida la muestre o indique
estrategia. hacia donde aspira
la empresa
moverse y hasta
que punto plantea
llegar.
17
 Estructuras
Se ha introducido el término
rediseño y es el más exacto, ya
que lo que con mayor
frecuencia se hace no es
diseñar, sino perfeccionar
estructuras ya vigentes.

El diseño se reserva para cuando se va a

crear o constituir una nueva organización
18
 Estructuras
El rediseño de las estructuras de dirección debe
efectuarse de manera sistemática por dos razones
fundamentales:

1ro. Porque los cambios

obligan a los rediseños
continuos, para que la
estructura no se convierta en un
freno a la mejora, al logro de las
estrategias.

19
 Estructuras

2do. Para evitar los cambios

traumáticos que representan las
modificaciones totales en la
entidad, lo cual produce una
incertidumbre e inestabilidad en
su funcionamiento que generan
resistencia y hasta fuerte
oposición por parte de las
personas.

20
Estructuras
Lo que se ve “a primera vista”
de una estructura es su
organigrama, pero él no es la
estructura en sí; sólo constituye
una representación gráfica
aproximada de ella, donde se
muestran las diferentes áreas o
unidades organizativas, las
jerarquías / subordinación de
estas y el tipo de autoridad
presente.
21
Estructuras
Pero la estructura es mucho más, es:

1. Flujo de autoridad formal: Se expresa como hemos dicho en el organigrama,

pero este no refleja todas las relaciones de poder y comunicación informal
existentes.
2. Flujo regulado de trabajo: Indica como se ejecuta el flujo de trabajo a través
de las diferentes operaciones o actividades.
3. Flujo de comunicación informal: Encierra las comunicaciones no oficiales
que se producen como resultado de la interacción de las personas dentro de
la organización y los centros de poder no oficial existentes. Su
representación es similar a la de un Sociograma.
4. Flujo o constelaciones de trabajo: Refleja como en el proceso de trabajo se
crean determinados conjuntos en función de la labor que se ejecuta no de la
jerarquía.
5. Flujo de decisiones temporales “Ad hoc”: Existen temporalmente para dar
respuesta a un problema y en ellas intervienen personas integrantes de
diferentes áreas.
22
Estructuras
?

23
Estructuras
Ambas son útiles, en
dependencia de los
propósitos que con cada una
de ellas se deseen alcanzar.

Cada una tiene sus ventajas y sus desventajas

24
 Estructuras
• Estructuras altas: han
demostrado servir mejor a
la necesidad individual de
seguridad, ya que un
gerente superior siempre
estará disponible, aunque
pueda frustrar las
necesidades de
autonomía y
autorrealización
• Ellos son los que
controlan.
• Se ha demostrado que
éstas interrumpen con
mayor frecuencia la
corriente vertical de Estructura
información hacia arriba,
conduciendo a una mayor vertical
distorsión.
 Estructuras
• Estructuras aplanadas: facilitan
el acceso a los niveles
superiores de dirección a los
gerentes de nivel inferior.
• Con este tipo de estructura
(grandes unidades y pocos
niveles jerárquicos) los
gerentes intermedios pueden
Estructura
tener más libertad en las tareas horizontal
a cumplir.
• En este tipo de estructura el
tramo de control se amplia,
mayor numero de subordinados
para un solo directivo, requiere
de otras habilidades
RECORDANDO:

Estructuras: Autoridad y poder

El término autoridad como la palabra autor

proviene del griego “Aulhentikós”, que
significa hacedor, maestro o creador

LA POSESIÓN DEL DERECHO Y EL

PODER PARA MANDAR

En el ámbito de la Administración, la autoridad está

determinada por el grado de poder e influencia que
concentra un directivo en sus manos

NO TODO PODER ES AUTORIDAD, PERO SI TODA AUTORIDAD

IMPLICA PODER AL MENOS MORAL.
27
Estructuras: Autoridad y poder
TIPOS DE AUTORIDAD

La autoridad formal , La autoridad informal que

la cual se encuentra emana de los atributos
asociada al cargo que personales y esta determinada
ocupa la persona por los conocimientos,
experiencia e influencia que un
sujeto dado es capaz de ejercer
sobre quienes le rodean.

28

El poder para toma de decisiones
descansa en un solo punto
en la organización
ESTRUCTURA CENTRALIZADA
En la medida que el poder para la
toma de decisiones se encuentra
distribuido entre varias
personas, estas se toman de
manera colegiada
ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA
 Razones para la
descentralización
• No todas las decisiones pueden ser
entendidas en un centro: en un
cerebro, en una sola persona, con sus
percepciones, conocimientos, forma
de hacer las cosas
• Permite a la organización responder
con rapidez a las condiciones locales
• Es un estimulo para la motivación y
el compromiso de los involucrados
31
 Estructura
La estructura de cada empresa presenta tres
características esenciales:
1. La Especialización
2. La Coordinación
3. La Formalización

32
1. La Especialización:

Modo y grado de división del trabajo en la empresa. Esta

característica plantea la elección de un modo de división,
ya sea por funciones (producción, comercial, economía,
personal, etc.); por grupos de productos o marcas
(productos de ferretería; piezas de repuesto; maquinas
herramientas); por regiones geográficas (división
occidente, división oriente); o por proyectos

33
 2. La Coordinación:
Modos de colaboración instituidos entre las unidades. La mayoría de las
empresas adoptan como principales mecanismos de coordinación los que
dimanan de la jerarquía (se adopte frecuentemente la estructura piramidal es
decir, línea jerárquica única, solo un jefe con un número determinado de
subordinados, con territorio bien delimitado y solo el superior puede resolver
los conflictos. Aunque actualmente en organizaciones de vanguardia no sea
así.
La jerarquía garantiza la coordinación a través de líneas verticales
determinadas por la especialización principal, las que se complementan con
mecanismos que favorecen las relaciones horizontales, como comités o
grupos de proyecto.

La coordinación se apoya también en mecanismos de circulación de la

información, que van desde el procedimiento que codifica las relaciones
operativas a sistemas especializados de planificación y control.
34
3. La Formalización
Grado de precisión en la definición de funciones y relaciones.
Significa buscar el predominio de la ley escrita sobre la
costumbre.

Es un instrumento que fija, durante un periodo de tiempo, el

marco para el funcionamiento de la organización.

Se expresa en documentos de la empresa que

MANUAL DE
describen las funciones, las relaciones entre
ORGANIZACIÓN
unidades, las tareas de cada individuo, y la
delimitación de poder.

35
 Estructura
No es lo mismo estructura que organigrama o representación grafica.
El “diseño formal” de una empresa simboliza un compromiso
adoptado en un momento determinado entre los elementos del
pasado, las obligaciones del presente, y una visión del futuro al
que la empresa debe enfrentarse.

La estructura real, es el resultado de la interacción dinámica de

estos tres componentes y su duración depende de su capacidad
para integrar las adaptaciones necesarias vinculadas con la vida
de la organización.

36
 Estructura
Existe un conjunto de variables que tienen influencia sobre el
diseño de la estructura, pero que, tomados aisladamente, no
tienen valor explicativo suficiente.
Las variables principales son: Tamaño, Tecnología y Entorno.
El tamaño de la organización está directamente relacionado
con el numero de personas que la conforman. El aumento de
tamaño induce una mayor división del trabajo y el
establecimiento de procedimientos estandarizados con el fin
de asegurar el tratamiento de un volumen creciente de
información. Especialización y estandarización generan
mayor eficacia, pero también mayor riesgo de rigidez y
mayores costes de coordinación 37
Estructura
La tecnología es el conjunto de procesos de transformación
realizados por la organización, que comprende a la vez el flujo
básico de las operaciones internas, el conjunto de compras para
alimentar este flujo y lo que finalmente se entrega al exterior. La
experiencia muestra que la tecnología impone cierta división del
trabajo y un cierto modo de coordinación entre las unidades
responsables de las diferentes tareas. Esta diversidad y esta
interdependencia definen formas de estructura diferentes aun
cuando se trate de agrupar las actividades de una misma
naturaleza para maximizar la eficacia a través de la
especialización

38
Estructura
El entorno: La función de la estructura es seleccionar y codificar los datos del
entorno con el fin de transformarlos en información que a su vez genera
decisiones que impactarán sobre el mismo entorno. Se pueden diferenciar tres
características esenciales del entorno que tienen impacto sobre la estructura
organizacional

1.El potencial del entorno: Su capacidad de permitir a la empresa un

crecimiento regular y sostenido. Cuanto mayor es este potencial, menor
es la presión del entorno
2.La complejidad del entorno: la heterogeneidad y el número de sus
componentes. Cuanto más heterogéneo es el entorno, más obligada esta la
organización a utilizar modos de especialización diferentes y formas
complejas de organización.
3.La incertidumbre del entorno: Resultado de su dinamismo e inestabilidad.
Las dificultades para prever obligan a la empresa a adoptar estructuras
flexibles en términos de división del trabajo y de coordinación, y limita las
posibilidades de formalización.
39
Tipos de Estructura

Los problemas clásicos de diseño de estructuras están

vinculados con la diversidad de actividades realizadas por una
empresa u organización.
Existen, tres tipos genéricos de estructura:

I. Estructura funcional
II. Estructura Divisional
III. Estructura Matricial

40
 Tipos de Estructura
I. Estructura funcional

Organizar por funciones significa, ante La forma básica de una estructura

todo, fragmentar horizontalmente un funcional es la siguiente:
flujo integrado en unidades operativas,
especializadas y homogéneas en cuanto
a la pericia utilizada. Esta organización
debe basarse en dos reglas:
1. Cada unidad debe corresponder a una
base de experiencia, y por tanto a un
conjunto de costes homogéneos y
controlables.
2. La interdependencia entre unidades
no debe ser demasiado elevada, para
permitir el ejercicio de una
responsabilidad efectiva en cada una de
ellas.
41
Tipos de Estructura
Ejemplo práctico general de una estructura funcional

42
Tipos de Estructura

Ventajas y desventajas de la Estructura Funcional

VENTAJA: Permite alcanzar un nivel de excelencia técnica superior a toda
otra forma de reagrupamiento siempre que el entorno y la tecnología de
la empresa sean suficientemente estables y la organización interna
respete algunas reglas simples de funcionamiento.

DESVENTAJA: La estructura funcional produce una especialización

restringida, limita la perspectiva de los individuos y les lleva a perder de
vista la contribución a los objetivos globales de la organización. Cada
grupo funcional tiende a dar preponderancia a su especialidad,
descuidando lo que piensan y hacen miembros de otras funciones
(parcelas de poder).

43
Tipos de Estructura
II. Estructura Divisional

Se emplea este tipo de estructura cuando se reconoce que la

departamentalización u organización por funciones seria perjudicial para el
desarrollo de cada actividad al no ser suficiente para lograr el
funcionamiento de un negocio dado. Esta situación puede ocurrir por la
desventaja ya expuesta en el caso de la departamentalización por funciones

Cada división reúne lo esencial

La departamentalización por división
o por unidades estratégicas consiste
la yuxtaposición de pequeñas
empresas, cada una con una sola
actividad como única forma de
garantizar su buen desempeño.
de los medios necesarios en
personas e infraestructura para
el desarrollo eficiente de su
actividad, bastándose a sí
misma, en la mayor medida
posible
44
 Tipos de Estructura
La forma básica de una estructura divisional es la siguiente:

En la estructura del tipo

divisional, cada responsable de
división tiene los medios para
analizar las posición estratégica
de su unidad, preparar las
decisiones estratégicas que le
afectan y proponer a la dirección
general la puesta en práctica de
las mismas; así como controlar
su realización y llevar a cabo la
gestión cotidiana de su unidad.

45
Tipos de Estructura Ejemplo práctico general de
una estructura divisional

Mientras mayor es la interdependencia entre las divisiones mayor complejidad adquiere la

46
coordinación y más importancia adquieren los departamentos funcionales de los grupos.
Tipos de Estructura

VENTAJAS DELA ESTRUCTURA DIVISIONAL:

1. Permiten evaluar la posición de la empresa en relación con su mercado y sus

competidores y una mejor capacidad de reacción ante los cambios del entorno.
2. Al hacer de las distintas divisiones centros de beneficio autónomos, permiten a la
dirección del grupo evaluarlas, compararlas y controlarlas sobre una base financiera
común, y por tanto, reaccionar como un inversor frente a un mercado interno de
capital.
3. Al constituir conjuntos homogéneos suficientemente autónomos permiten definir
centros de responsabilidad dotados de objetivos propios, cuyos resultados pueden
seguirse separadamente, lo que conlleva a un mayor estímulo para los responsables.
4. Al descomponer la función de dirección general permiten la aparición de mandos
generalistas, capaces de aportar una visión y aptitudes estratégicas; mientras que la
función del grupo consiste en elaborar la estrategia global.

47
Tipos de Estructura

DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL:

1. Al intentar optimizar los resultados del nivel de división, se

suboptimizan inevitablemente a nivel global.
2. No facilitan la transmisión de competencias técnicas en la
medida en que los especialistas están dispersos en las unidades.
3. Su gestión puede complicarse extremadamente cuando las
interdependencias llegan a ser demasiado fuertes.

48
Tipos de Estructura
III. Estructura Matricial

Algunas empresas se enfrentan a situaciones estratégicas que no pueden

satisfacer con estructuras basadas en el predominio de un solo criterio
(funciones/ divisiones). Son empresas que dedican los mismos medios a la
realización de misiones diferentes, no pueden jerarquizarse una en relación
con la otra y, además, obedecen a lógicas de desarrollo diferentes.

En este caso la organización requiere que cada una de las funciones se

estructure del modo más eficaz para cada una de las misiones. Por ejemplo,
las compras se reparten según la naturaleza de los componentes (materias
primas, piezas mecánicas, electrónicas); pero a esta distribución se
superpone otro desglose por productos, teniéndose así un responsable de
compras de materias primas que entran en la fabricación del producto a, el
producto b y el producto x.
49
Tipos de Estructura
El mismo razonamiento se aplica a cada una de las funciones que concurren en
la realización de las actividades de la empresa

50
Tipos de Estructura
Algunas características generales de la estructura de tipo MATRICIAL:

1. Cada misión o proyecto requiere la gestión de su diferenciación-

integración El conjunto de los medios comunes se somete así a una doble
pertenencia.
2. La interdependencia de las obligaciones y la dualidad de los objetivos
conducen a buscar una forma de organización original, pues si se quiere
realizar dos misiones al mismo tiempo de manera satisfactoria no se
pueden subordinar una a la otra.
3. Es necesario equilibrar los poderes de cada uno de los responsables y
organizar su confrontación, con el fin de gestionar los conflictos que
engendra la dualidad de misiones.

En ella deben quedar integrados los dos tipos de coordinación:

la vertical y la horizontal
51
Tipos de Estructura
La coordinación vertical
tienen como objetivo
optimizar la utilización de
los medios dedicados a cada
función (objetivos de
eficiencia) , mediante una
buena asignación de estos
medios entre los diferentes
productos. Se esfuerza por
respetar las órdenes de
prioridad.
La coordinación horizontal tienen por
objetivo asegurar al buen
encadenamiento de las diferentes
funciones que se inscriben en un mimo
flujo de operaciones (objetivos de
eficacia). Se esfuerza en gestionar las
interfases, aprovechando los márgenes
de maniobra de unos y de otros.
52
 Cada responsable funcional está
Estructura encargado de asegurar un rol
Matricial integrador frente a
responsables de producto que
los

movilizan los recursos de sus

servicios

Cada responsable de producto está El responsable que se

encargado de asegurar un rol
integrador entre los responsables
funcionales, interviniendo en los
casos en que la desviación de
resultados de un servicio funcional
amenace con provocar repercusiones
en cadena en el proceso de diseño-
producción-venta de cada producto.
encuentra en la intersección
entre las exigencias
funcionales y las exigencias de
producto debe detectar las
causas de disfunción de ambas
líneas y coordinar la toma de
decisiones entre las posiciones
funcional y de producto.

53
Tipos de Estructura
Ejemplo de estructura matricial en una Facultad de Administración

54
Tipos de Estructura

Para que la estructura matricial

funcione debe asumir una doble
pertenencia:

• Al servicio funcional que espera

de ella una capacidad técnica
sobre la que será juzgada.

• Al equipo de producto que

espera de ella solidaridad e
implicación en el resultado de
conjunto.
55
Tipos de Estructura

La organización matricial es la que lleva más lejos la

visión orgánica de las estructuras.

Busca la maximización de las capacidades de ajuste

mutuo, el principio de la unicidad d e las jerarquías sobre
el que se basan todas las otras formas de organización.

Su eficacia depende de la comprensión y

aceptación de los miembros de las reglas del juego.

Para esto es necesario que la dualidad de ejes estratégicos

que caracteriza la empresa aparezca claramente.
56
Tipos de Estructura
A MODO DE RESUMEN:
Cada uno de los grandes tipos de organización estructural que se han
descrito obedecen a la elección de un criterio de estructuración:

Distribución por funciones (para empresas de un solo negocio)

Distribución por segmentos estratégicos ( en el caso de una empresa

diversificada)

Contar simétrica y simultáneamente con los dos criterios para la

organización matricial.

Sin embargo, en la práctica las empresas se parecen a los tipos descritos, pero no se
identifican totalmente con ellos. Existen muchas que presentan una mezcla de
géneros que sería artificial clasificarlos en una categoría u otra.

57
 ESTUDIO INDEPENDIENTE: (Para el encuentro próximo)
Trabajo autónomo semana 7
Estudiar la estructura organizacional de un OBJETO DE ESTUDIO seleccionado y
realizar un análisis crítico de la misma, teniendo en cuenta los aspectos siguientes:
1.- Tipo de estructura organizativa de dirección
2.- Grado de centralización y/o descentralización que se presenta en ella.
2.-Ventajas y desventajas que presenta para la toma de decisiones.

ENTREGAR ANTES DEL: Lunes 30 enero 2022.

BUSCAR EJEMPLOS DE ESTRUCTURAS EN EL LIBRO DE ADMINITRACIÓN DE KOONTZ 14 EDIC (páginas 217-232).

Y EN EL LIBRO ADMINISTRACIÒN DE STONER DE LA PAGINA 361 A LA 369, SOBRE CENTRALIZACIÓN,
DESCENTRALIZACIÓN Y EL DISEÑO DE PUESTOS.

•Robbins y Coulter. Administraciòn. Parte 5. Capítulo 12. 12 edición.

•Koontz, Harold. Elementos de Administración. 14 edición. Parte 3. Capítulos 7, 8. 9 y 10..
•Stoner, James. Administración. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A México, 5ta Edición.

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