CONSULTORÍA INTEGRAL PARA ALTA DIRECCIÓN

Jorge Arturo López Mátuz

CO NT ADO R PÚBLICO

Pléyade # 138
Cel. 449-1410-562
Fracc. Bona Gens
e-mail: jalmatuz@hotmail.com
Aguascalientes, Ags.

LA REVITALIZACIÓN DE LAS MPYMES EN UN ENTORNO VUCA

(VOLÁTIL, INCIERTO, COMPLEJO Y AMBIGÜO)

Pudiéramos decir que el entorno de incertidumbre que impera en las empresas y

organizaciones del país es una crisis económica internacional provocada por la
pandemia del COVID-19. El hecho real es que desde hace varios años estamos
trabajando en estas circunstancias como consecuencia de la llamada Cuarta
Revolución Industrial (4RI). El coronavirus agravó la contracción de las perspectivas
empresariales de desarrollo económico en todos sus sectores, en particular de la ya
endeble y sensible situación de las micro, pequeñas y medianas empresas (MPYMES),
a las que pertenecen en significativa mayoría las que proporcionan servicios de
optometría y de salud visual.

La importancia de las MPYMES se aprecia porque en conjunto aportan más del 80% de
los empleos formales en el país y contribuyen con cerca de 55% del Producto Interno
Bruto del mismo.

A reserva de hacer un análisis más profundo acerca de la 4RI que se está generando
en este momento, diremos que se encamina a crear procesos industriales y de
servicios complejos donde todos los equipos están interconectados entre sí, con la
finalidad de optimizar tiempos y recursos digitalizando los sistemas de producción,
haciendo que los equipos y maquinaria dispongan de parámetros y sensores capaces
de almacenar, procesar e interpretar datos y toma de decisiones de forma autónoma.

Aunque esto se inició para la industria, los progresos se han extendido a la

comercialización y a los servicios. Esta abundancia de datos y las posibilidades de
interconexión, sistemas de control y gestión informática, evolución analítica de datos
para que resulten útiles a nuestra labor diaria en todos los niveles y fases del proceso,
obliga a la flexibilización de los puestos de trabajo para establecer nuevas relaciones
laborales con la empresa y con los equipos de trabajo para determinar las estrategias a
seguir.

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La percepción generalizada en los propietarios y directivos de negocios es que estamos
dentro de un escenario de riesgos que dificulta tomar decisiones adecuadas. Este
contexto fue llamado “Entorno VUCA” que es el acrónimo (por sus siglas en inglés,
volatility, uncertainty, complexity y ambiguity) con que se denomina a los ambientes
caracterizados por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad tomando
como base a dos variables:

 Conocimiento: ¿Cuánto sabemos de una situación posible o real? ¿Estamos

actualizados en los métodos y técnicas modernos?

 Predictibilidad ¿En qué forma y medida podemos establecer la afectación por el

problema y el resultado de la solución?

Además un entorno VUCA se caracteriza por su elevada inestabilidad.

La volatilidad se asocia a la dinámica de los cambios en el entorno empresarial, a su

frecuencia y velocidad. Los retos son inesperados y de duraciones inciertas pero fáciles
de entender, como en el caso de la pandemia en que sabemos que está afectando a
nuestra empresa pero no sabemos en qué grado y en cuánto tiempo. Implica la
posibilidad de contingencias cuya frecuencia e intensidad es desconocida hasta ahora.
Por ejemplo la caída financiera sucedida en 2008 o la baja de los precios del petróleo
acontecida hace unos cuantos días o nuevos descubrimientos tecnológicos de
digitalización y conectividad, nuevas reglas en la liberación o restricción comercial,
aparición de nuevos competidores globales o aparición de nuevos productos, servicios
y modelos de negocio.

La incertidumbre es el no saber con seguridad cómo se van a desarrollar los factores

que influyen en nuestra actividad; se caracteriza por tener elementos sorpresivos y por

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la carencia de información; puede ser un factor interno relacionado con la falta de
previsibilidad de los directivos del negocio para actuar en distintos escenarios, por
ejemplo, casi nadie anticipó medidas por el aislamiento social provocado por el Covid-
19, los plazos y forma en que en que se reactivará el funcionamiento de las empresas,
el panorama económico que prevalecerá en los clientes y proveedores. Esta situación
de incertidumbre hace muy difícil anticipar acontecimientos futuros basándose en
hechos pasados.

La complejidad se refiere a la creciente conexión entre las causas y los efectos que
impera hoy a la mayoría de los entornos empresariales. Alude a la confusión en
responsabilidades y jerarquía en la toma de decisiones. En un mundo globalizado como
el que estamos viviendo cualquier problema tiene múltiples causas, algunas de las
cuales pueden estar fuera de nuestro control o en otro país, por lo que es muy difícil
comprender las relaciones entre diferentes elementos, tanto internos como externos,
que influyen en su existencia

La ambigüedad está asociada a la falta de claridad en las órdenes o datos, lo que da

pie a interpretaciones diversas; se relaciona con la incapacidad para conceptualizar con
precisión las posibles amenazas y oportunidades antes de que sea demasiado tarde.
Es la falsa creencia de que lo que nosotros percibimos es lo que entienden los demás;
debemos saber que un mismo escenario puede tener consecuencias diversas para
distintas empresas y personas; lo que para unas funciona para otras es un fracaso.

Aunque el término VUCA fue adoptado para fines militares a finales del siglo pasado,
describe perfectamente la situación actual en que se encuentran las empresas y
organizaciones y está ocasionando que los empresarios razonen desde nuevos puntos
de vista la forma de interactuar, en sus particulares ámbitos y circunstancias, con sus
empleados, clientes, proveedores, freelancers y con la colectividad.

Esto se obliga a un cambio conveniente, oportuno y eficaz en los estilos de liderazgo,

diseño de procesos, formas de capacitación, sistemas de retribución, manejo de un
sistema integral de apreciaciones del asociado-empleado, asociado-cliente y asociado-
proveedor y en todos los demás sistemas de la empresa.

Tomando en cuenta la idiosincrasia de muchos de los dueños, funcionarios, empleados

de las MPYMES en nuestro país, en el sentido de por detentar un puesto consideran
saber todo acerca de él, casi nunca están atentos al desarrollo de los avasallantes
avances tecnológicos y potenciales amenazas aunada a la posible incapacidad o
ineficiencia de la interpretación de la realidad y la inconmensurable cantidad de datos a
su alcance, se ha creado en muchos de ellos un síntoma de incertidumbre y angustia
en la toma de decisiones. Estamos dando viejas respuestas a nuevas preguntas. Por
esta razón, el primer punto a plantear debe ser la transformación del capital humano.
Contario a lo que mucha gente cree, este capital está aumentando en su importancia
para la empresa: sus funciones cambian, pero no se destruye.

En un entorno VUCA es difícil considerarse como especialista o experto en algo. Los

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retos de la globalización están penetrando hasta en los más recónditos confines de la
productividad, comercialización y rentabilidad, así que es preferible empezar a cambiar
y no quedarse paralizado propiciando nuestra propia extinción profesional La única
alternativa que nos dejan los entornos VUCA, es flexibilizarse, adaptarse y evolucionar.

SUGERENCIAS DE ACCIÓN

Un entorno VUCA se combate con acciones VUCAL (por las siglas en inglés de
Visión, Entendimiento, Claridad, Agilidad y Liderazgo). Es necesario hacer un
análisis de la situación real y presente de la empresa con base en la visión a futuro que
se tiene de ella y entre más pronto empecemos será mejor.

Visión (Vision) vs. Volatilidad. Las empresas deben revisar si tienen una misión,
visión, valores y objetivos claros y definidos de hacia dónde se dirigen, en qué tiempo y
con qué clase de personas quieren lograrlo y, en su caso, ajustar lo necesario. Esto se
debe comunicar a todos sus integrantes y dedicarle el tiempo necesario para
asegurarse que todos entienden lo mismo.

En muchas empresas existen unas cartulinas viejas, empolvadas y manchadas por las
moscas colgadas en un rincón difícilmente visible que pregonan ostentosamente:
“Misión”, “Visión” “Valores” y “Objetivos” de los cuales difícilmente se puede encontrar a
algún empleado que nos explique en qué consiste su contenido.

No es un contrasentido el que los objetivos y metas de la empresa sean consistentes.

Así deben serlo para poder soportar la agilidad y flexibilidad que exige la volatilidad y
puedan introducirse las modificaciones que requieran las circunstancias del momento
sin que se retrasen o pierdan viabilidad y rentabilidad, como puede ser el caso de la
aparición de nuevas tecnologías.

Tener un concepto claro y definido de lo que representa la organización en que se

labora ayuda a que los trabajadores, clientes, proveedores, inversores y comunidad
perciban una fuerte identidad de la empresa y esto hará una diferenciación positiva de
la marca.

Entendimiento (Understanding) vs. Incertidumbre. Se hace necesario tener una

formación constante en lo individual y en los equipos de trabajo, pues en esta época a
la incertidumbre ya se le considera como inherente a la actividad empresarial.

Lo aconsejable es tener comprensión y conocimiento para, con los pocos datos ciertos
con que podamos contar, hacer una proyección de escenarios. Si se hacen en número
impar, tenemos la tendencia de elegir el del centro, por lo que se recomienda que sean
en números pares: dos positivos y dos negativos, así nos vemos forzados a tomar una
elección fuera de simpatías o afinidades.

Con esto se acrecienta una de las fortalezas del negocio, pues al tener listas las
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estrategias correspondientes, cuando llegue la ocasión se estará debidamente
preparado reaccionando rápidamente ante los cambios

Claridad (Clarity) vs. Complejidad. Se recomienda hacer el problema lo más simple

posible y proponer soluciones sencillas en su ejecución, dividiéndolo por los efectos
posibles en cada sección, por ejemplo, si tienes un proveedor extranjero con precios en
dólares, que en su país se está aprobando una nueva restricción comercial y que tiene
un producto con nueva tecnología, no te pierdas en si el valor de las divisas sube o
baja, si tendrá un cierre de fronteras, si la nueva tecnología es compatible, analiza
estos elementos y dales un valor ponderado, positivo o negativo, de esta forma
incluirás en los escenarios antes mencionados un solo factor respecto a saber si es
conveniente o no seguir con él o buscar a otros proveedores.

Agilidad (Agility) vs. Ambigüedad. La velocidad en la capacidad de reacción ante los

acontecimientos de vuelve vital. En el libro “El Arte de la Guerra” atribuido a Sun Tzú,
se encuentran tres aforismos que encajan perfectamente en esta situación:

 El primero: “Las situaciones militares se basan en la velocidad: llega como el

viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán vencerte”.

 El segundo: “Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y

consecuente a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas,
contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden.
Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes,
existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo. La responsabilidad de
una orden mal entendida no es del soldado, es del capitán”.

 El tercero: “Los guerreros hábiles comienzan por hacerse invencibles, luego

esperan a que el enemigo sea vulnerable - Nuestra invencibilidad depende de
nosotros, la vulnerabilidad del enemigo, de él”

La capacidad de reacción está directamente influida por la firmeza mental y de espíritu

para no anonadarse y frustrarse ante los acontecimientos adversos; por el contrario,
debemos incrementar la adaptabilidad y la flexibilidad en lo personal y en los equipos
de trabajo. Es muy importante trabajar en la cultura del esfuerzo y de la perseverancia.
En referencia a esto el filósofo alemán, Immanuel Kant opinaba: ”La inteligencia de un
individuo se mide por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar”.

Es un constante reinventarse haciendo una selección de los que debemos conservar y

lo que ha quedado obsoleto. ¿Estamos dando órdenes precisas? ¿Estamos seguros
que todos saben lo que se espera de ellos? ¿Hemos tomado cursos, asistido a
conferencias o leído libros acerca de nuestro desarrollo profesional? Si no fuera así,
¿cuándo comenzamos?

Liderazgo compartido (Leadership). El nuevo tipo de líder no tiene seguidores; él

crea a nuevos líderes, todos participan en los éxitos de la organización. Nadie es

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experto en todo, así de esta forma, cada especialista asumirá el papel de líder cuando
las circunstancias así lo requieran. Es indispensable un liderazgo emocionalmente
inteligente e intuitivo, con talento proactivo, flexibilidad, conocimiento y perseverancia y
capacidad de anticiparse y hacer frente a las inconsistencias del mercado para
convertirlas en oportunidades para la empresa. El nuevo líder acepta la cultura de la
experimentación, pues si no lo hace no se equivocará, pero tampoco avanzará.

Debe ser capaz de inspirar y despertar el entusiasmo y motivación para que las
personas de su equipo adquieran un fuerte sentido de pertenencia y cohesión entre sus
miembros y un alto concepto de realización personal.

El líder empresarial debe entender que aunque tenga objetivos a largo plazo, sus
planes deben ser a corto y mediano plazos de tal forma que posibiliten la adaptación
rápida sin alterar los objetivos propuestos. Además tiene que ser valiente y osado, pues
en esta época todas las decisiones entrañan riesgos y deberá utilizar a la incertidumbre
como elemento de ventaja sobre la competencia.

Hábitos empresariales para combatir el entorno VUCA

 Aprender a desaprender para reaprender. Debemos ser flexibles para

comprender que existen otras formas para hacerlo mejor, más rápido y con
menos costo. Existen muchos Centros de Innovación, patrocinados por diversas
empresas, con orientación al desarrollo en el entorno VUCA a los que pueden
afiliarse.

 Creación permanente de nuevos escenarios. No debemos esperar a que

surjan los problemas o conflictos para empezar a resolverlos. Debemos tomar la
rutina de pensar “¿Qué pasaría si…?

En este aspecto se anticipa un cambio en los hábitos de los consumidores y en

la forma de establecer las relaciones comerciales. No esperemos a que lleguen,
anticipémonos y salgamos a su encuentro para saber en qué forma piensan,
cuáles son sus actuales motivaciones, cómo desean comprar. Tratemos de
entenderlos mejor utilizando sin miedo las nuevas herramientas de inteligencia
social.

 Desarrollo de la visión sistémica de la empresa. Aceptemos que por muy alto

sea el puesto que tengan, las personas no pueden saber de todo, por lo que los
procesos de innovación o las soluciones a problemas reales o potenciales tienen
que tomarse en consenso basado en la confianza de todos los afectados o
involucrados, tanto externos como internos. Pasar del individualismo a un estado
de cocreación.

 Acortar los tiempos y acelerar las interacciones. Debemos aprender a

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 trabajar con mayor velocidad. Recordemos la Ley de Parkinson que dice: “Todo
trabajo se extiende para ocupar el tiempo disponible”. Trabajar con mayor
velocidad utilizando en forma óptima los recursos disponibles es de importancia
vital.

 Desarrollar los activos intangibles. La comunicación con los clientes,

proveedores y comunidad debe apoyarse en la positiva y creciente reputación, la
marca y la imagen.

 Participar proactivamente en las asociaciones profesionales y

empresariales. La representatividad de las MPYMES debe ser actor
preponderante para promover un nuevo marco legislativo empresarial. Se
sugiere que, aprovechando la fuerza de grupo, se promueva la actualización en
lo referente a la protección de datos, a los nuevos tipos de relación laboral (Gig
ecomomy) (Freelancers) (Homeworkers) y, específicamente, de riesgos y salud
laboral.

En el contexto VUCA la salud laboral es de primordial importancia: el estrés, la

fatiga, la presión, el miedo a lo desconocido, los trabajos altamente rutinarios se
han convertido en una fuente de alto costo por mala calidad, retrabajos,
ausentismo, apatía, tardanza, abandonos de puesto y en consecuencia
capacitación a nuevo personal.

Aunque la visión es uno de los dones más grandes de la vida, todavía las
autoridades no consideran que su preservación sea una actividad
indispensable. Las asociaciones profesionales y empresariales de esta
materia deberán trabajar para que las actividades relativas a la optometría y
salud visual sean consideradas como esenciales.

 Innovación participativa. La empresa tiene que ser capaz de establecer

conexiones imprevistas entre nuevas personas y nuevas ideas. Todos en la
empresa deben tener claro que la innovación es una prioridad. Con el cliente en
el centro, funcionarios, empleados, proveedores y comunidad, en su caso,
sabrán encontrar soluciones innovadoras. La empresa debe ser proactiva en el
sentido de asignar esfuerzos y recursos a la innovación, pues de lo contrario no
se obtendrán resultados.

Sobre todo, seguir la estrategia de “Huella Ligera” en donde las empresas, con
una actitud alerta e innovadora, detectan los posibles cambios para convertirlos
en oportunidades evitando que se conviertan en amenazas.

 Intra emprendeduría. Se debe tener la confianza de que los trabajadores son

capaces de auto organizarse y de considerar su puesto como una empresa
propia. Puede ayudar la capacitación en el Método de las 12 S´s.

 Benchmarking. Necesario para captar el conocimiento externo en nuestra

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 actividad. Saber qué están haciendo los mejores en nuestro ramo y aprender de
ellos.

 Digitalización. La cultura digital ya es un estándar en las empresas, para tener

procesos ágiles y flexibles, que propicien y aceleren la innovación, optimización
de recursos y personalización de la atención a clientes con todas las ventajas
que implica.

 Dinamizar y potenciar a los equipos de trabajo. Fortalecer la al personal para

que sea una organización con trabajadores versátiles, colaborativos, dispuestos
al cambio y con conocimientos actualizados.

 Atrapar, capacitar y retener al mejor talento, Incrementar el salario emocional.

Procurar un entorno en que los trabajadores puedan desarrollar su talento y
promover una coordinación armoniosa entre su vida laboral y su vida personal.
Empatar sus objetivos personales con los objetivos de la empresa. Conceder
sinceramente los reconocimientos a las labores destacadas. Utilizar sistemas de
coaching.

 Aprendizaje continuo y proactivo. Cada día hay problemas y soluciones

nuevos. El panorama es apremiante y necesitamos una verdadera y gran
inversión en la reconstrucción de las plantillas de personal apropiado
(Incluyendo a los dueños y funcionarios) a las circunstancias que se
avecinan.

TENDENCIAS EXTERNAS

Es claro que el potencial de daños por la pandemia económica tendrá un efecto

negativo a corto y mediano plazos, por lo que se supone lo siguiente:

 Entre más se alargue el confinamiento voluntario en las casas, más tardará la

reactivación de las actividades económicas, académicas, sociales y en general,
toda la vida del país.
 En consecuencia se da la disminución de dinero en efectivo en circulación, que a
su vez conlleva el uso de créditos con el consabido pago de intereses.
 Por lo anterior, será difícil encontrar clientes a quienes venderles y si es a crédito
existirá el riesgo de aumento de cartera vencida por cobrar.
 Incremento de la aceptación de nuevas formas de relaciones laborales, como el
teletrabajo y horarios flexibles.
 Digitalización de las MPYMES, sobre todo para el control de los páneles digitales
de clientes (buyers personas).
 Nuevas formas de liderazgo compartido.

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  El empresario tendrá que replantear su propia capacidad de atención tomando
como base la restructura de su personal, preparándolo para hacer más con
menos. El conocimiento tradicional ya quedó obsoleto y el aprendizaje estático
es insuficiente.
 El control de inventarios se vuelve indispensable, sobre todo en aquellos
productos que están valorados en dólares. China emerge como uno de los
proveedores más deseables.

Esta pandemia nos lleva a repensar el mundo del trabajo, de la empresa, del cuidado y
de la protección social y ecológica, en donde el reaprendizaje constante, la creación de
escenarios, innovación, creatividad, entornos flexibles y velocidad de reacción sean las
actitudes cotidianas.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive sino la que mejor se adapta”
Charles Robert Darwin. Naturalista inglés.

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El C. P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director de Consultoría

Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano,
Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos
actualizados y más de 40 años de experiencia. Es Asesor de organismos
empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y
Columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales.Tiene registrados
81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma
adicional a las horas de academia, al 31 de diciembre de 2019 ha impartido más
de 3,500 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede
consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com