UNIDAD II

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES
GESTIÓN EN SALUD

MG. EU. ROCÍO VARGAS GONZÁLEZ

2022
RESULTADO DE APRENDIZAJE

• Reconocer la importancia de herramientas organizacionales

para una gestión efectiva.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPAS
Visión
1 Misión

2 Análisis interno Análisis externo FORMULACIÓN

Objetivos
3
estratégicos

Implementación
4 • Adaptaciones IMPLEMENTACIÓN
• Planes de acción

EVALUACIÓN
Objetivos
5
estratégicos
NIVEL Y EXTENSIÓN
ESQUEMA DE PE Marco
normativo

Amenazas, oportunidades, fortalezas y

institucional

Imagen objetivo

MISION

debilidades
¿Quiénes somos? Descripción concisa
y clara de la razón
¿Qué hacemos? de ser de la entidad
¿para quiénes lo
hacemos?
¿Dónde estamos? VISIÓN
Valores de la
organización, cómo
espera ser
reconocida, futuro
deseado de la
organización
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Dónde queremos OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ir, qué resultado Logros que espera la entidad
para cumplir con su misión
queremos lograr? Claros realistas desafiantes y
congruentes entre si

ESTRATEGIAS
¿Cómo Plan de acción para lograr los
llegaremos? objetivos estratégicos

INDICADORES DE
¿cómo DESEMPEÑO
mediremos el Para medir los logros, evaluar y
tomar acciones correctivas
desempeño
logrado?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
ETAPA DE FORMULACIÓN

VISIÓN
MISIÓN

ANÁLISIS DEL ANÁLISIS

ENTORNO INTERNO

FORMULACIÓN
ESTRATEGIAS
 ANÁLISIS FODA

• F: FORTALEZAS
• O: OPORTUNIDADES
• D: DEBILIDADES
• A: AMENAZAS

F y D: Análisis interno
O y A: Análisis del entorno
 FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
F
O
R
T ¿En que medida esta fortaleza nos permite ¿En que medida esta fortaleza nos permite
A aprovechar al máximo la oportunidad que se defendernos frente a esta amenaza?
L
E presenta?
Z
A RIESGOS (usar las fuerzas para evitar las
S POTENCIALIDADES (usar las fuerzas para amenazas)
aprovechar las oportunidades)

D
E
B ¿En que medida esta debilidad no nos permite ¿En que medida dicha debilidad no
I
L aprovechar dicha oportunidad? nos permite enfrentar dicha amenaza?
I
D
A RETOS (superar las debilidades LIMITACIONES (reducir las debilidades y evitar
D aprovechando las oportunidades) las amenazas)
E
S
MATRIZ DE ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS

1.- Oportunidades que brinda el entorno Amenazas que pueden ser
que pueden ser aprovechadas usando enfrentadas con las Fortalezas
2.-
las Fortalezas que se tienen
3.-

DEBILIDADES DESAFÍOS LIMITACIONES

1.- Oportunidades que brinda el entorno Amenazas del entorno que se
que se pueden aprovechar ven agravadas por las
2.-
superando las Debilidades Debilidades que se tienen
3.-
¿Y AHORA?
• Ya se definió una política que provee los grandes lineamientos
• Ya se analizó el problema
• Ya se priorizaron las áreas en las que se desea planificar para transformar /
mejorar / cambiar / desarrollar
• Ya se definió la misión, la visión y la imagen objetivo
• Ya se analizó la organización en relación a su entorno
• Ya se analizó la organización en relación a sus capacidades internas
• Ahora estamos en la posibilidad de definir los
objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Definen los logros que se esperan obtener en el

período de tiempo establecido, en términos
cualitativos.
• ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo,
para que la organización tenga un accionar coherente
con su misión?
• Deben ser especificados en resultados medibles,
traducidos en tareas asignables y factibles de realizar
en plazos determinados con los recursos disponibles.
 LOS OE
• Deben tener coherencia en la línea
jerárquica
• Deben estar alineados
• Tienen distintos grados de inmediatez
CARACTERÍSTICAS OBJETIVOS
• Claros, precisos y bien definidos.
• Conocidos por todos los miembros de la organización.
• Planteados de un modo práctico y flexible.
• Cuantificables.
• Orientación común.
• Estructura integrada.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Pueden estar orientados:
• Al Interior de la Organización
– Reestructuración
– Planificación
– Proceso productivos
• Al Exterior
– Mayor cobertura
– Mejoría de calidad u oportunidad del Servicio
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
EJEMPLOS
• Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente
de la institución.
• Alcanzar niveles de excelencia en la calidad con que se atiende al
usuario.
• Mejorar la atención del usuario, reduciendo los tiempos de espera
en la tramitación y otorgamiento de beneficios.
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ETAPAS
Visión
1 Misión

2 Análisis interno Análisis externo FORMULACIÓN

Objetivos
3
estratégicos

Implementación
4 • Adaptaciones IMPLEMENTACIÓN
• Planes de acción

EVALUACIÓN
Objetivos
5
estratégicos
HERRAMIENTAS ORGANIZACIONALES
PRIORIZAR PROBLEMAS
PRIORIZAR
• Elemento fundamental de la gerencia de la salud y la planificación
sanitaria.
• Seleccionar y ordenar estableciendo una jerarquía de los problemas de
acuerdo a un criterio acordado
• Es decir:
– qué problema de salud atender ahora y por qué,
– cuál no atender, por qué, y cuándo atenderlo
– cómo atenderlo y por qué así y no de otra manera
PRIORIZAR
• Seleccionar los problemas que serán objeto
de intervención (prioridades para la acción)
• Seleccionar los problemas que necesitan ser
conocidos con mas precisión (prioridades de
investigación)
LA COMPLEJIDAD DE LOS PROBLEMAS DE LA SALUD

Análisis e
interpretación
observación

Las
La Los La El decisiones
realidad datos información conocimiento

Procesamiento:
las preguntas

La acción, la
transformación

4
¿QUÉ PROBLEMA (S) DE SALUD?
• ¿Qué paradigma? (modelo explicativo)
• Individual, colectiva o…ambas, por supuesto
• Dimensión:
– Oferta de servicios
– Demanda de servicios
– Otras…

• De qué nivel de determinación /explicación

SOBRE QUÉ PRIORIZAR
• Grupos de población
• Unidades geográficas
• Problemas específicos (patologías,
causas, riesgos, determinantes)
• Intervenciones
• Procesos de gestión
EL CONTEXTO DE LA PRIORIZACIÓN

EL MOMENTO
• Social: la agenda social, lo que interesa
• Político: prioridades de país
• Institucional: prioridades de salud
• Actores del proceso: quién decide, planifica, opera, utiliza
¿Quién elige el (los) problema (s)?
¿Qué busca?
 ¿Quién prioriza?
• El funcionario
• Los equipos institucionales
• Las comunidades
• Todos
LA PERSPECTIVA
• El daño a la salud: morbi-mortalidad
• Los riesgos: estilos de vida, condiciones de vida,
• Los determinantes y condicionantes: condiciones de vida, modo de
vida
• Los servicios: coberturas
• Las brechas
• Los rendimientos económicos: costo beneficio, eficiencia
 LA HISTORIA DE RAKKU
EL LISTADO DE PROBLEMAS

• Leer PDF: Historia de Rakku en aula virtual, analizar y detectar problemas.

• Actividad sincrónica: 20 minutos
LA HISTORIA DE RAKKU
EL LISTADO DE PROBLEMAS
Jornada de trabajo extensas Alimentación deficiente Mala higiene corporal

Falta de leche materna Cuidadores de la familia Trabajo lejano a hogar (largas

(niños pequeños) distancias)
Trabajo infantil Falta de protección del Falta de apoyo social
trabajador
Acceso deficiente a salud Alimentación deficiente a Pobreza
hij@s
Escasez de recursos básicos Poca remuneración Discriminación por sexo
(laboral)
LA HISTORIA DE RAKKU
EL LISTADO DE PROBLEMAS
Desnutrición (Intermedia)
Uso de medicina tradicional
Falta de educación en salud
Trabajo infantil
Causa estructural
Falta de empatía de los
trabajadores de salud
Diarrea y DHE (Directa) Falta de lactancia materna
(Intermedia)
Falta acceso de servicios de Servicios básicos
salud (Intermedia) (Intermedia)
Falta de medicamentos Falta de planificación
(Intermedia) familiar
Pobreza (Directa) Malos salarios
Causa estructural Causa estructural
Estratificación social Corrupción

Inseguridad alimentaria Falta de políticas de salud Pobre gestión de servicios

(Causa estructural) (Intermedia)
Higiene deficiente
(Intermedia)
CICLO DE LA PRIORIZACIÓN

La El
necesidad problema

La solución
PRIORIZAR, EL PROBLEMA Y LAS ALTERNATIVAS DE
INTERVENCIÓN DE FORMA INDISOLUBLE

•Soluciones eficaces
•Soluciones factibles
LAS SOLUCIONES EFICACES

• Las que tienen la capacidad para solucionar el problema

• Debe ser fiable y válida
– Fiable: que siempre produce los mismos resultados
– Válida: que lo que se obtiene es lo suficientemente parecido a
lo que se busca, pero en una escala….
1. Basadas en estudios aleatorizados
2. Basadas en estudios de casos y controles
3. Basadas en estudios ecológicos
4. Basadas en opinión de expertos
LAS SOLUCIONES FACTIBLES
• La factibilidad de una intervención esta en relación con la
capacidad de resultar operativa en el contexto que le es propio.
• Equivale a las probabilidades del éxito de su implementación
– Factibilidad legal
– Factibilidad política
– Factibilidad económica
– Factibilidad organizacional
– Factibilidad socio cultural
– Factibilidad ética
EXPLORANDO ALTERNATIVAS

• Revisión bibliográfica
• Utilización de técnicas de creatividad
–Operaciones de grupo (Delphi, grupo nominal,
brainwriting)
–Asociación de ideas (brainstorming, sinéctica,
pensamiento lateral)
PARRILLA DE ANÁLISIS
Importancia Eficacia de la Orden de
Problema Frecuencia Factibilidad
o gravedad intervención prioridad
Sí 1
Sí No 2
Sí Sí 3
No No 4
Sí Sí 5
Sí NO 6
No Sí 7
No No 8
Problema Sí 9
Sí No 10
Sí Sí 11
No NO 12
No Sí 13
Sí No 14
No Sí 15
No No 16
MÉTODO HANLON

• ¿Qué se mide de cada problema?

–A: magnitud
–B: severidad
–C: eficacia
–D: factibilidad
(A+B) (C x D)
 A: MAGNITUD

• Número de personas afectadas por el problema.

0 a 24% 4
25 a 49% 6
50 a 74% 8
75 a 100% 10
 B: SEVERIDAD
• ¿Es considerado este problema como grave? ; ¿De cuántas muertes prematuras, de años
potenciales de vida perdidos es responsable?; ¿Cuál es la importancia de la incapacidad
temporal o permanente que le está asociada, de la falta de confort, del dolor (días de trabajo
perdidos, hospitalización)?
• ¿Se afecta la familia, la comunidad o el país
• ¿Existen riesgos ecológicos y ambienta les que estén asociados
• con este problema?
• ¿Es este problema más importante en ciertos grupos (niños, embarazadas, otros)?
• ¿Cuáles son los costos y el tiempo asociados con el tratamiento y con la rehabilitación de las
personas afectadas por este problema?
• ¿afecta la estabilidad de la sociedad?
 B: SEVERIDAD

Es totalmente subjetivo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Leve Moderado Severo
 C: EFICACIA

• Los problemas ¿son fáciles o difíciles de solucionar?

• De nuevo, totalmente subjetivo

Difícil Regular Fácil

0,5 1 1.5
 D: FACTIBILIDAD

¿El problema tienen solución y las soluciones son

aplicables?
• P = Pertinencia
• E = Factibilidad económica
• A = Aceptabilidad
• R = Disponibilidad de recursos
• L = Legalidad
Sí = 1 NO = 0
 EJEMPLO

Falta de medicamentos a nivel país

A.Magnitud: C. Eficacia: (A + B) C x D

A.Severidad: D. Factibilidad: Total:

 EJEMPLO

Falta de medicamentos a nivel país

A.Magnitud: 8 C. Eficacia: 1 (A + B) C x D

B.Severidad: 8 D.Factibilidad: 1 Total: 16

https://youtu.be/NscOgRnrtcw
MÉTODO DARE (DECISION ALTERNATIVE RATIONAL EVALUATION)
• Criterios de evaluación de alternativas mutuamente excluyentes
• Valor otorgado a la importancia de cada uno de los criterios
• El valor relativo de cada alternativa en relación a los criterios
• El valor total de cada alternativa
• Los criterios deben ser los mismos para cada alternativa,
• La ponderación de los criterios puede variar entre alternativas:
• Los criterios pueden ser. Magnitud, severidad, costo, factibilidad etc.
• Los criterios y la ponderación son decisión de quiénes planifican.
MÉTODO DARE (DECISION ALTERNATIVE RATIONAL EVALUATION)
• Uno elige la ponderación.
• Los mismos criterios para cada alternativa, pero para cada problema pueden variar.
• Los criterios se eligen por problema, pueden variar.
• También se pueden crear categorías y crear criterios por categorías.
 MÉTODO DE PONDERACIÓN DE CRITERIOS

• Se utilizan categorías de criterios: (el numero de criterios puede variar)

– Tecnológicos
– Sanitarios
– Sociales
– Administrativos
• Rango de la ponderación: absolutos (obligatorios) y 1-5, los valores pueden
ser negativo
• El equipo planificador define los criterios,
• Las suma de el puntaje de cada problema aporta el valor de significancia
• El valor de significancia se divide dentro del numero de criterios utilizados
MÉTODO SIMPLEX

• Los criterios se enuncian como preguntas y existen

respuestas pre definidas con una ponderación de 1 a 4 o
5
• Se hace en grupo y cada integrante responde las
preguntas de forma individual, luego se saca el promedio
y ese valor se convierte en un lugar dentro de las
prioridades. Pueden utilizarse escalas de Likert
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES CREATIVAS
• Los pasos del proceso creativo son similares a los del proceso de resolución
del problema, pero el énfasis es diferente.
• La toma de decisiones resalta la elección de una solución, mientras que el
proceso creativo destaca la novedad y el carácter único de la solución.
• La creatividad es una cualidad latente activada cuando una persona está
motivada por la necesidad de autoexpresión o por la estimulación de un
problema. Así pues, la primera fase del proceso creativo consiste en sentir la
necesidad. De modo similar, cuando la persona que toma las decisiones se
enfrenta con un problema comienza a buscar una solución
 INSTRUMENTOS PARA TOMA DE DECISIONES
• Los instrumentos para tomar decisiones ayudan a visualizar las opciones con
el fin de facilitar su evaluación.
• Los jefes y directivos utilizan varios tipos de investigación para minimizar la
incertidumbre de sus decisiones.
• La teoría de probabilidades, que se aplica al riesgo y a la incertidumbre, la
teoría de las colas, que se refiere a las líneas de espera o a los problemas
de servicio intermitente, y la programación lineal, que aplica el álgebra de
matrices o las ecuaciones matemáticas lineales.
 CARTA GANTT
• Los instrumentos para tomar decisiones ayudan a visualizar las opciones con
el fin de facilitar su evaluación.
• Los jefes y directivos utilizan varios tipos de investigación para minimizar la
incertidumbre de sus decisiones.
• La teoría de probabilidades, que se aplica al riesgo y a la incertidumbre, la
teoría de las colas, que se refiere a las líneas de espera o a los problemas
de servicio intermitente, y la programación lineal, que aplica el álgebra de
matrices o las ecuaciones matemáticas lineales.
 CARTA GANTT

• Son programas altamente desarrollados que permiten visualizar

múltiples tareas pendientes de realización. Una gráfica de Gantt
es una cuadrícula con filas para las tareas o responsabilidades
asignadas, y columnas para el tiempo, que puede expresarse en
minutos, horas, días, semanas, años o décadas, dependiendo de
la duración del proyecto. Se dibuja una línea a través del marco
de tiempo mientras progresa una tarea. Se anota una X en el
punto donde esta tarea se completa. En casos típicos, se trabaja
hacia atrás, desde los plazos previstos.
CARTA GANTT
CARTA GANTT
ÁRBOL DE DECISIONES

• Es un método gráfico que ayuda a los directivos a visualizar las alternativas

disponibles, los resultados, los riesgos y la información necesaria para un problema
específico durante un de terminado período de tiempo.
• Ayuda a visualizar las posibles direcciones que se pueden tomar desde cada punto de
decisión, y a evaluar las consecuencias de una serie de decisiones.
• El proceso comienza con una decisión primaria que tiene por lo menos dos
alternativas.
• Después se considera el resultado previsible de cada decisión y se contempla la
necesidad de más decisiones.
• La matriz recuerda la forma de un árbol cuando los puntos de decisión se representan
gráficamente.
ÁRBOL DE DECISIONES
ÁRBOL DE DECISIONES
ACTIVIDAD ASINCRÓNICA

• Avance Seminario N°2

• Repaso solemne II
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Es una representación gráfica que permite visualizar las causas que explican
un determinado problema.
• Es una herramienta de gestión de calidad.
• La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma
con el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción
relevantes en aquellas causas que representan un mayor porcentaje de
problemas y que usualmente en términos nominales son reducidas.
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema
o efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente
explican dicho comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede
desagregar con grado mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta
útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar
con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no
deseado.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Con el propósito de ser más específico consideremos que se desea analizar las razones que
determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:
• Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado, etc).
• Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc)
• Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc)
• Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento, etc)
• Condiciones ambientales (clima frío)
Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que el auto no
encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está sobrecalentado. Así también
es posible que el auto no encienda por problemas de materiales, por ejemplo, la batería no tiene
carga (notar que sería posible seguir detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una
batería este descargada se puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario se olvido
de apagar las luces del auto al llegar a su casa).
 DIAGRAMA DE PARETO

• Consiste en una representación gráfica de los datos

obtenidos de un problema que resulta de utilidad para
identificar cuáles son los aspectos prioritarios que se deben
enfrentar. En este contexto se espera el cumplimiento de la
Regla de Pareto que empíricamente indica que
aproximadamente el 80% de los problemas se explica por
aproximadamente el 20% de las causas.
 DIAGRAMA DE PARETO

• El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores, los cuales están
separados por barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha
respectivamente.
• Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma de decisiones de
una organización y determinar cuáles son los problemas más graves que se deben
resolver primero.
• Su finalidad, es hacer visibles los problemas reales que están afectando el alcanzar
los objetivos de la empresa y reducir las pérdidas que esta posee.
• Además, permite evaluar previamente, cuáles son las necesidades del público
objetivo y cómo satisfacerlas con nuestro producto o servicio, logando también, el
objetivo del mercadotecnia.
 DIAGRAMA DE PARETO

• Representa la regla 80/20, es decir, que, en la mayoría de las situaciones, el

80% de las consecuencias son debido al 20% de las acciones o el 80% de los
defectos de un producto se debe al 20% de las causas.
• En otras palabras, podemos decir que, aunque muchos factores contribuyan a
una causa, son pocos los responsables de dicho resultado.
• A pesar de que la relación no siempre es exacta, normalmente sí se cumple el
principio de Pareto y es la base de este diagrama.
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
 ¿QUÉ ES?

• Herramienta de planificación
• Facilita el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de PROGRAMAS Y PROYECTOS.
• Orientado por objetivos
• Orientado hacia grupos beneficiarios
• Facilita la participación y comunicación entre las partes
interesadas.
¿Para qué se utiliza?

•Formulación
•Ejecución
PROYECTOS
•Monitoreo
•Evaluación
¿PARA QUÉ DISEÑAMOS PROYECTOS Y
PROGRAMAS?

•Los proyectos se diseñan porque existe un

problema de desarrollo, un obstáculo al
desarrollo, una situación de salud
considerada indeseable
 A ESA SITUACIÓN INSATISFACTORIA LA LLAMAMOS
SITUACIÓN ACTUAL.

• Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos decir que

existe también una Situación Futura Deseada que sería el
resultado de una intervención diseñada para mejorar algunos o
todos los elementos de la situación actual.

• Esa intervención es un proyecto o un programa, que se ejecuta

en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo
la situación deseada.
LAS DOS HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR DE LA MANERA MÁS
OBJETIVA POSIBLE LA SITUACIÓN ACTUAL SON:

1. El análisis de involucrados, y
2. El análisis de problemas.

Mediante estos dos pasos alcanzamos la

identificación del problema.
LAS DOS HERRAMIENTAS PARA ESPECIFICAR
LA SITUACIÓN DESEADA SON:

1. El análisis de objetivos y
2. El análisis de alternativas.

• El resultado de estos pasos es la identificación de

un proyecto.
• Para resumir todo lo discutido en los cuatro pasos
anteriores y,
• Agregar información sobre lo que se va a monitorear
y sobre lo que se va a evaluar
• Comprendiendo el alcance de la
responsabilidad del gerente del proyecto.

Se configura:

La Matriz de Marco Lógico:

METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

DOS ETAPAS:
1. ANALITICA
1. Análisis de los involucrados
2. Análisis del problema
3. Análisis de objetivos
4. Análisis de estrategias
2. PLANIFICACIÓN
1. Elaboración de la matriz del ML
1. Definición de actividades, recursos, temporalidad
LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Objetivos Medios de
Indicadores Verificación Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

• Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué

grupos y organizaciones están directa o indirectamente
involucrados en el problema de salud específico que
intentamos resolver, para tomar en consideración sus
intereses, su potencial y sus limitaciones.
 NOS INTERESA ESCLARECER E IDENTIFICAR:
• Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
• Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para
superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían.
• El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para
apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos que tienen
las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solución del
problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital
importancia.
• Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se
empiece a ejecutar.
SE COMIENZA EL ANÁLISIS PREPARANDO UNA TABLA CON
CUATRO COLUMNAS Y UNA FILA PARA CADA GRUPO:

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y

PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS SÓLO AL
PRINCIPIO DEL DISEÑO?
•Es muy importante que este cuadro esté permanentemente actualizado
durante el diseño y la ejecución del proyecto, pues puede variar.

•El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo del diseño del

proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente.

•No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de los Problemas). El
Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos (cambia
permanentemente) del ML.
Análisis del problema

•Identificación y priorización de los

problemas
•Árbol de efectos
•Árbol de causas
ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Pasos a seguir:
• Identificar el problema
• Examinar los efectos que provoca el problema
• Identificar las causas del problema
• Establecer la situación deseada (objetivo)
• Identificar medios para la solución del problema
• Definir acciones y configurar alternativas de proyecto
• Construir el Resumen Narrativo de la MML
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Orientaciones importantes:
• Identificar los problemas de la situación analizada
• Centrar el análisis en el problema principal
• Formular el problema como un estado negativo
• No confundir el problema con la falta de una solución:

Hay que entregar casas a Hace falta un semáforo

los pobres en la intersección

Existe población pobre Hay una alta tasa de

carente de un lugar digno accidentes en la
donde habitar intersección
 EXAMEN DE LOS EFECTOS DEL PROBLEMA
El diagrama árbol de problemas fue “importado” por la GTZ al área de la cooperación
para el desarrollo desde el mundo empresarial, donde tuvo su origen. Fue el ingeniero
japonés, Kaoru Ishikawa quien lo utilizó por primera vez en 1952, en la empresa
Kawuasaki, para analizar los problemas de montaje.

Árbol de Efectos:
• Es un instrumento sencillo pero muy eficaz para
identificar las repercusiones del problema.
• Representa gráficamente el problema y sobre éste los
efectos encadenados.
CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE EFECTOS:

Se representa graficamente
el problema.

Alta tasa de accidentes en la intersección

CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE EFECTOS:

Se colocan sobre el problema los efectos directos

o inmediatos, unidos con flechas.

Alta Grandes Descontento

Gran número
de heridos daños a la con la autoridad
mortalidad propiedad municipal

Alta tasa de accidentes en la intersección

• Estudiar, para cada efecto de primer nivel, si hay otros efectos derivados
de él. Colocarlos en un segundo nivel, unidos por flechas a el o los efectos
de primer nivel que los provocan.

Altos costos de Alta inasistencia Altos costos Pérdida de

atención de salud laboral reparaciones votos

Alta Grandes Descontento

Gran número
de heridos daños a la con la autoridad
mortalidad propiedad comunal

Alta tasa de accidentes en la intersección

CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE EFECTOS:
• Continuar así hasta llegar a un nivel que se considere superior
dentro de la órbita de competencia.

Menor calidad Pérdida de

de vida productividad

Altos costos de Alta inasistencia Altos costos Pérdida de

atención de salud laboral reparaciones votos

Alta Grandes Descontento

Gran número
de heridos daños a la con la autoridad
mortalidad propiedad comunal

Alta tasa de accidentes en la intersección

 CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE CAUSAS:
• Se identifican las causas posibles del problema y se representan bajo este.

Alta tasa de accidentes en la intersección

Exceso de Gran número

Visibilidad Falta de
velocidad de de peatones
limitada señalización
los vehículos cruzando
CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE CAUSAS:
Luego se buscan las causas de las causas, construyendo las raíces
encadenadas del árbol.

Alta tasa de accidentes en la intersección

Exceso de Gran número

Visibilidad Falta de
velocidad de de peatones
limitada señalización
los vehículos cruzando

Gran distancia a Inexistencia Hay vehículos No hay

semáforos de un puente estacionados semáforo
peatonal

No hay señal
Imprudencia de Imprudencia de de prioridad
los conductores los peatones
ÁRBOL DE CAUSAS

Alta tasa de accidentes en la intersección

Exceso de Gran número

Visibilidad Falta de
velocidad de de peatones
limitada señalización
los vehículos cruzando

Gran distancia a Inexistencia Hay vehículos No hay

semáforos de un puente estacionados semáforo
peatonal

No hay señal
Imprudencia de Imprudencia de de prioridad
los conductores los peatones
ARBOL DEL
PROBLEMA
Menor calidad Pérdida de
de vida productividad

Altos costos de Alta inasistencia Altos costos Pérdida de votos

atención de salud laboral reparaciones

Alta Grandes Descontento con

Gran número de
mortalidad daños a la la autoridad
heridos
propiedad comunal

Alta tasa de accidentes en la intersección

Exceso de Gran número de

Visibilidad Falta de
velocidad de peatones
limitada señalización
los vehículos cruzando

Gran distancia a Inexistencia de Hay vehículos No hay

semáforos aguas un puente estacionados semáforo
arriba y abajo peatonal

No hay señal
Imprudencia de los Imprudencia de los de prioridad
conductores peatones
DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIÓN

Árbol de objetivos: (Árbol de Medios-Fines)

• Representa la situación esperada al resolver el problema.

• Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas
en el árbol del problema.
• Efectos se transforman en fines
• Causas se transforman en medios
• Es el momento de eliminar redundancias y detectar vacíos
ÁRBOL DEL PROBLEMA

Alta tasa de diarrea infecciosa en la comunidad

ÁRBOL DE OBJETIVOS
Mayor calidad de Buen potencial Mayores
vida productivo local remuneraciones

Priorización de otras Menor costo de Mayor Adecuada calificación

necesidades producción rendimiento laboral

Baja tasa de Moderados costos de Menor Menor inasis-tencia y

mortalidad atención de salud inasistencia repi-tencia escolar
laboral

Baja tasa de enfermedades en la localidad

Buenos hábitos de Adecuado acceso a No hay contami- Ambiente descon-

higiene centros de salud nación del agua taminado y sano

Existe educación en Existe Buen manejo de los

higiene alcantarillado residuos sólidos

Vías a centros vecinos en Hay atención en la

buenas condiciones localidad
 IDENTIFICAR ACCIONES
• Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente al menos una acción que
permita lograr el medio.

Vías a
Hay No hay Buen
Existe centros
atención de contami- manejo de
educación vecinos en Existe
salud en la nación del los residuos
en higiene buenas alcantarilla
localidad agua sólidos
condiciones do

Mejora-
miento del
Curso de camino a
capacita- población Construc- Mejorar la
X Construc- Construc-
ción en ción de recolección
ción de un ción de una
higiene sistema de y la
centro de planta de
personal y Mejoramiento alcantari- disposición
salud tratamiento
manejo de del camino a llado final
alimentos población X
de la maestria
Análisis del problema

•Identificación y priorización de los problemas

•Árbol de efectos
•Árbol de causas
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO O PROGRAMA
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos:
• Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema.
• Priorizar las de mayor incidencia.
• Verificar interdependencias y agrupar acciones
complementarias.
• Definir alternativas con base en las acciones agrupadas.
• Verificar la factibilidad de cada alternativa.
• Técnica
• Social
• Financiera
• Institucional
• Ambiental
CONFIGURAR
ALTERNATIVAS DE Construcción de un
centro de salud
PROYECTO Curso de
capacitación en
Mejoramiento camino higiene
a Población X de la
Maestria

Alternativa 2
Alternatives 1
Construcción de un
Mejoramiento
centro de salud
camino a Población
+ Curso
X de la Maestria
capacitación en
+ Curso capacitación
higiene
en higiene
LA MATRIZ DEL
MARCO LÓGICO
DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS AL RESUMEN NARRATIVO
Menor nivel de
pobreza

Buen potencial Mayores

productivo local remuneraciones

Fin
Priorización de Menor costo Mayor Adecuada
otras de producción rendimiento calificación laboral
necesidades

Baja tasa de Moderados costos Menor Menor inasis-

mortalidad de atención de inasistencia tencia y repi-
salud laboral tencia escolar

Propósito
Baja tasa de enfermedades en la localidad

Buenos hábitos Adecuado acceso No hay contam-i Ambiente descon-

de higiene a centros de salud nación del agua taminado y sano

Existe educación Existe Buen manejo de los

en higiene alcantarillado residuos sólidos Compo-
nentes
Hay atención en
Vías a centros vecinos
la localidad
en buenas condiciones
Mejorar la recolección
Curso de y la disposición final
capacitación en Construcción de una
higiene personal y planta de tratamiento
manejo de Mejoramiento Construcción de
alimentos del camino a sistema de Activi-
a Población X alcantarillado
Mejoramiento del
dades
camino a Construcción de un
Población X centro de salud
LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Objetivos Medios de
Indicadores Verificación Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades
REVISAMOS LAS FILAS,
AHORA HAGÁMOSLO
CON LAS COLUMNAS
 OBJETIVOS
• Esta columna se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto (Programa).
• Responde a las interrogantes:

• ¿A que objetivo estratégico contribuye el Fin

programa?
• ¿Qué se espera lograr con el programa? Propósito

• ¿Qué bienes o servicios se requiere Componentes

producir?

• ¿Cómo se producirán los Componentes? Actividades

OBJETIVOS: FIN
¿A que objetivo estratégico contribuye el programa?
Indica cómo el proyecto o el programa contribuirá
a solucionar un problema de desarrollo.

Fin

Propósito

Componentes

Actividades
OBJETIVOS: PROPÓSITO
¿Qué se espera lograr con el programa?
Describe el impacto directo o resultado directo
obtenido de la utilización de los Componentes.
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
OBJETIVOS: COMPONENTES
¿Qué bienes o servicios se requiere producir?
Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor del
proyecto para poder lograr el Propósito.
Fin
C-1

Propósito

C-2
Componentes

Actividades C-3
OBJETIVOS: ACTIVIDADES
¿Cómo se producirán los
Componentes?
Actividades principales que
implican uso de recursos, que
el ejecutor debe llevar a cabo
para producir cada
componente. Se colocan,
para cada Componente, en
orden cronológico.

Actividades
OBJETIVOS: LÓGICA VERTICAL DEL PROGRAMA
Si el proyecto está bien diseñado se pueden examinar los
vínculos causales de abajo hacia arriba:

• El Fin es una respuesta un problema

Fin
importante en el sector o región.
• Si se logra el Propósito, el proyecto,
Propósito
contribuirá al logro del Fin.
• Cada Componente es necesario para
Componentes lograr el Propósito.
• No falta ningún Componente.
Actividades • Las Actividades son las necesarias y
suficientes para producir cada Componente.
INDICADORES

• Proporcionan la base para supervisar y evaluar el proyecto.

• Definen metas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los
objetivos
• Establecen una relación entre dos o más variables.
• Pueden cubrir aspectos cualitativos o cuantitativos.
• Entregan información cuantitativa.
• Deben ser acordados con los involucrados
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN INDICADOR

• Objetivo
• Medible objetivamente
• Relevante
• Específico
• Práctico y económico
• Meta asociada a un plazo
SEGÚN ETAPA DEL PROCESO PRODUCTIVO:

•Insumos

•Procesos

•Productos

•Resultados, intermedios y finales

 TIPO DE INDICADORES
Según el tipo de información que entregan se distinguen indicadores
de:
• Eficacia:
• Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos
• Ej. Variación porcentual en el número de usuarios que consultan
datos hidrológicos por año y por tipo de información solicitada.
• Ej. Porcentaje de la red vial que preserva su nivel de servicio de diseño (o cercano)
• Eficiencia:
• Relacionan productos con costos o recursos
• Ej. Costo medio anual por dato hidrometeorológico
• Ej. Costo total por Km. de camino conservado
• Ej. Número de pacientes atendidos por médico
TIPO DE INDICADORES (2)

• Calidad:
• Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacción
de los beneficiarios (usuarios)
• Ej. Confiabilidad de los pronósticos hidrometereológicos
• Ej. Porcentaje de pacientes atendidos que se declaran satisfechos
con la atención recibida
• Economía:
• Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros
• Ej. Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado
• Ej. Porcentaje de recuperación de créditos
INDICADORES EN LA MATRIZ DE INDICADORES
Objetivos Indicadores Medios de Supuestos
verificación

Resultado
Fin final
INDICADORES
Indica dores
ESTRATÉGICOS
Resultado
estraté gicos
Propósito intermedio

Productos
Componentes (bienes y servicios) INDICADORES
Indica dores
DE GESTIÓN
de ges tión
Insumos
Actividades Proceso
INDICADORES
Miden contribución al logro del fin a Disminución porcentual de la tasa de
mediano o largo plazo (impactos). morbilidad de los habitantes de Pueblo
Maestria de Landivar
Miden el logro de Porcentaje de la población que aprueba test
resultados (eficacia, de conocimientos sobre higiene al término
del proyecto.
eficiencia, economía, Porcentaje de la población que declara
calidad). contar con buena o muy buena atención de
salud.
Porcentaje de consultas no derivadas.
Miden
eficacia, Porcentaje de la población objetivo capacitada al
eficiencia y término del proyecto.
calidad en el Número de capacitados por capacitador por año.
logro de los Nivel de satisfacción de los capacitados.
componentes- Costo por persona capacitada.

Costo por curso.

Miden el costo de las actividades. Costo por metro cuadrado construido.
Costo del equipamiento.
 MEDIOS DE VERIFICACIÓN
¿Cómo obtenemos la evidencia?

• Son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar el

logro de los objetivos (cálculo de los indicadores).
• Pueden incluir:
• Estadísticas
• Material publicado
• Inspección visual
• Encuestas
• Informes de auditoría
• Registros contables
MEDIOS DE VERIFICACIÓN EN LA MATRIZ DE INDICADORES
Medios de
Objetivos Indicadores verificación Supuestos

Resultado
Fin final

Resultado
Propósito intermedio

Productos
Componentes (bienes y servicios)

Insumos
Actividades Proceso
RECOMENDACIONES SOBRE MEDIOS DE
VERIFICACIÓN

• Si falta información será necesario incluir actividades para

obtenerla.
• Si no se puede conseguir la información, habrá que cambiar el
indicador (usar “proxy”).
• Si hay más de una fuente de información, verificar la
consistencia de los datos.
• Medios de verificación deben ser acordados con los
involucrados.
SUPUESTOS EN LA MATRIZ DE INDICADORES

Objetivos Indicadores Medios de

verificación
Supuestos

Resultado
Fin final

Resultado
Propósito intermedio

Productos
Componentes (bienes y servicios)

Insumos
Actividades Proceso
SUPUESTOS

¿Cómo podemos incorporar los riesgos?

• Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el
proyecto y que está más allá del control directo de la gerencia
del proyecto.
• Sólo se consideran los riesgos que tengan una
probabilidad razonable de ocurrencia.
• El supuesto se expresa como una condición que tiene que
darse para que se cumpla la relación de causalidad en la
jerarquía de objetivos.
POSIBLES FUENTES DE RIESGOS EXTERNOS
• Cambios institucionales
• Crisis económica
• Inestabilidad política
• Inestabilidad social
• Problemas presupuestales
• Eventos de la naturaleza
• Proveedores desconocidos
• Conflictos internacionales
• Nuevos métodos, equipos o tecnologías
SUPUESTOS
Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos.

Acontecimientos, condiciones o
decisiones que tienen que suceder para Supuestos
completar los Componentes del
proyecto.
La población asiste a los cursos
Propósito de capacitación de higiene de
manos

Compo-
Supuestos
nentes

Activi-
Supuestos
dades
SUPUESTOS
Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos.

Fin La población ap lica lo en curso de higiene de manos en

actividades dia rias

Propósito Supuestos

Compo-
Supuestos
nentes

Activi-
Supuestos
Acontecimientos,condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para
que los componentes del proyecto alcancen el Propósito.
SUPUESTOS
Representan condiciones necesarias para el logro de
los objetivos.

Fin Supuestos

Propósito Supuestos

Compo-
Supuestos
nentes
Acontecimientos, condiciones o
decisiones que tienen que ocurrir La población concurre
para que el proyecto contribuya regularmente a atenderse y a
significativamente al logro del Fin. controles en el centro de salud
SUPUESTOS
Representan condiciones necesarias para
el logro de los objetivos.

Fin Supuestos

Propósito Supuestos

Compo-
Acontecimientos, condiciones o decisiones La población enseña hábitos
nentes
importantes para la "sustentabilidad” de de higiene aprendidos a sus
los beneficios generados por el proyecto. hijos e hijas.
Activi-
Supuestos
dades